10. trab. final - projeto interdisc. - liderança em jogo.docx
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FATEC / SEBRAESão Paulo – SP
Novembro de 2015
Projeto Interdisciplinar: “Liderança em Jogo”
Eduardo de MacedoLucas Chaimsohn Gonçalves
Marcílio Antonio C. de Lima FilhoMarco Aurélio Paschoal Pereira
Marcos Antonio Delmondes Silva
CURSO SUPERIOR TECNOLÓGICO EMGESTÃO DE NEGÓCIOS E INOVAÇÃO (GNI)
PROJETO INTERDISCIPLINAR I – GESTÃO E INOVAÇÃOPROFA. MS. ISABEL CRISTINA MOTA
JOGO DE TABULEIRO PARA NEGÓCIOS:
“LIDERANÇA EM JOGO”
Trabalho final desenvolvido como exigência parcial para obtenção de avaliação de banca examinadora da Disciplina, no 1º semestre do Curso, e apresentado de forma interativa em 05/12/2015.
Eduardo de MacedoLucas Chaimsohn Gonçalves
Marcílio Antonio Correia de Lima FilhoMarco Aurélio Paschoal Pereira
Marcos Antonio Delmondes Silva
AGRADECIMENTOS
Nossos sinceros agradecimentos a todos aqueles que de alguma forma colaboraram com a elaboração desse trabalho e, em especial, com a criação, formatação e finalização do nosso jogo de tabuleiro “Liderança em Jogo”.
Foi de grande valia a participação efetiva no conteúdo e o suporte que tivemos da Consultora em RH Sra. Ana Cláudia Augusto de Almeida, e da Consultora em RH e Gestão de Pessoas Sra. Valcíria Serra (do Instituto EcoSocial1); bem como o apoio, o incentivo inicial e o conteúdo disciplinar que obtivemos com o Prof. Ms. Clayton Pedro Capellari (da Disciplina de “Administração Geral”, do Curso de GNI da FATEC / Sebrae).
1 Instituto EcoSocial – Consultoria, http://www.ecosocial.com.br/.
SUMÁRIO
1. O QUE É UM JOGO? ........................................................................................ 4
2. BREVES CONSIDERAÇÕES SOBRE JOGOS E “GAMIFICAÇÃO” COMO
FERRAMENTA DIDÁTICA ................................................................................ 6
3. SOBRE JOGOS EMPRESARIAIS ................................................................... 12
4. GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA ......................................................... 16
4.1. O que é Gestão de Pessoas ....................................................................... 17
4.2. Gestão de Pessoas nas organizações e no setor público ........................... 18
4.3. Gestão de Pessoas atualmente .................................................................. 19
4.4. Liderando pessoas e lidando com gente ..................................................... 21
5. OS JOGOS DE TABULEIRO .......................................................................... 22
5.1. História ........................................................................................................ 23
5.2. Rankings / popularidade atual, e jogos modernos ...................................... 24
6. NOSSO PROJETO – “LIDERANÇA EM JOGO” ............................................. 26
6.1. Objetivos ..................................................................................................... 26
6.2. Dinâmica do jogo ......................................................................................... 27
6.3. Justificativa para a criação do jogo ............................................................. 29
7. LISTA DE ANEXOS ......................................................................................... 31
Anexo I: “Liderança em Jogo” – Sinopse ......................................................... 32
Anexo II: “Liderança em Jogo” – Livreto de Instruções Gerais ........................ 34
Anexo III: Fotos do Jogo (Tabuleiro, Peças e Acessórios) .............................. 37
8. REFERÊNCIAS ............................................................................................... 38
9. EXPEDIENTE .................................................................................................. 39
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1. O QUE É UM JOGO?
Os jogos podem ter maior ou menor inclinação a gêneros, faixas etárias e
especificidades, mas o quê mais caracteriza um jogo como sendo um jogo é o
fato dele reunir um conjunto de elementos indissociáveis que muitas vezes não
estão estruturados de maneira explícita, mas que mesmo assim tornam possível
identificar quatro características definidoras, a saber: meta, regras, sistema de
feedback e participação voluntária.
A meta é o motivo que justifica a realização de uma atividade por parte
dos jogadores, é o elemento pelo qual os participantes de um jogo aceitam
concentrar suas atenções para atingir os propósitos designados pela atividade
lúdica. A meta pode apresentar-se na forma de vitória sobre determinado
adversário, de conclusão d os desafios propostos, ou ainda promover a
excelência de seu personagem em um game que não comporte necessariamente
a noção de um final.
As regras, quando reunidas, compõem um conjunto de disposições que
condicionam a realização do jogo, a fim de promover equilíbrio entre um desafio
possível de ser concluído sem, no entanto, ser fácil a ponto de desestimular sua
persecução. As regras ajustam o nível de complexidade do jogador frente à
atividade a ser desenvolvida, liberando a criatividade e estimulando o pensamento
estratégico, em alguns jogos os próprios jogadores podem subverter as regras
preestabelecidas, o que se configura como uma dinâmica associada ao ato de
brincar.
As regras, portanto, têm a função de definir a maneira pela qual o jogador
se comportará, ou de que modo organizará suas ações para o cumprimento dos
desafios impostos pelo jogo.
A terceira característica comum aos jogos é o sistema de feedback, cuja
função principal é informar aos jogadores como está sua relação com os
diferentes aspectos que regulam sua interação com a atividade lúdica, além de
fomentar a motivação mantendo os participantes constantemente conscientes do
progresso atingido em relação a si próprios e à meta.
Por último, a quarta característica a ser exposta por um jogo é a
participação voluntária. Em qualquer tipo de jogo (analógico, digital ou de outra
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natureza) é preciso haver consenso entre todas as condições propostas pelo jogo,
e o jogador. Isto é, precisa-se que ocorra a aceitação da meta, das regras e do
modelo de feedback, com o intuito de viabilizar a harmonização em jogos com
múltiplos jogadores.
Assim, pode-se dizer que só há jogo quando o sujeito está disposto a se
relacionar com esses elementos da maneira como foram propostos, sendo,
portanto, esse o objetivo buscado quando se decide aplicar determinada
mecânica de jogo para se obter um fim específico.
Outros aspectos, tais como interatividade, suporte gráfico, narrativa,
recompensas, competitividade, ambientes virtuais ou o conceito de vitória, por
exemplo, são características comuns a muitos jogos, mas não definidoras do que
é jogo. Tratam-se apenas de artifícios orientados a incrementar a ferramenta e/ou
a constituir uma relação mais próxima entre o jogador e as quatro características
apresentadas anteriormente – ou seja, são maneiras de apresentar, de consolidar
e de fortalecer os elementos acima expostos.
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2. BREVES CONSIDERAÇÕES SOBRE JOGOS E “GAMIFICAÇÃO”
COMO FERRAMENTA DIDÁTICA
Primeiramente, cumpre-nos transmitir um conceito para “gamificação”.
Termo de origem inglesa, corresponde ao uso de mecanismos de jogos
orientados para o objetivo de resolver problemas práticos ou de despertar
engajamento entre um público específico; ou, o uso de mecânicas dos jogos em
contextos diversos, com o objetivo de incrementar a participação e de gerar o
engajamento e comprometimento por parte de potenciais usuários de um jogo.
Os jogos em geral oferecem a emoção da competição e uma promessa
clara de recompensas pelas realizações ou etapas jogadas, e podem servir como
uma insuspeita e inspiradora ferramenta para preparar alunos e outros
interessados para vencerem e/ou se posicionarem melhor no mundo real.
A transmissão de lições e de aprendizado nos ambientes de ensino pode
ser enriquecida, sem dúvida, pelas atividades de gamificação, as quais podem
causar um bom impacto ao passo que os jogos oferecem a chance de mergulhar
os estudantes em um mundo fora de sua experiência pedagógica diária e
tradicional. Com os jogos, o aprendizado de habilidades, às vezes dificultado pela
leitura de livros ou textos, pode ser facilitado pelas características mais lúdicas e
interativas de uma atividade de gamificação.
Algumas características associadas podem diferenciar o aprendizado por
meio de jogos educativos do aprendizado apenas por meios tradicionais, baseado
só nos conteúdos didáticos (livros, textos, aulas etc.). Como exemplo, citamos
abaixo cinco habilidades que os jogos podem ensinar melhor do que os livros:
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a conexão de experiências físicas com a aprendizagem – para
estudiosos da área educacional, alguns assuntos podem ser melhor
aprendidos através dos sentidos, do contato com palavras, figuras e
símbolos que “descrevem” de forma mais dinâmica um conceito ou
situação, e nesse sentido o poder das imagens e movimentos parece ser
insubstituível, algo que um ambiente de jogo com simulações tem toda
possibilidade de proporcionar aos alunos ou aprendizes de determinado
assunto.
Num jogo educativo, o participante é levado a criar ou discutir cenários, e
a manipular ou entender situações e objetivos, sendo desafiado a criar e entender
na prática com funcionam ou se movem os cenários e atores do ambiente em que
ele está inserido ou deseja se inserir, interagindo com outros participantes ou
pessoas interessados no mesmo assunto ou objeto de estudo.
Para esses mesmos teóricos da educação, a experiência física de
aprendizagem é codificada no cérebro do aluno de uma forma muito diferente do
que quando (apenas) lemos algo ou quando recebemos uma palestra ou uma
representação verbal ou visual.
Ultimamente, o aprendizado em ambientes virtuais e com ferramentas ou
recursos 3D, inclusive, vem sendo muito valorizado e aplicado onde é possível –
nas mais diversas disciplinas e locais de ensino e estudo.
o poder de despertar para a concorrência / competição – a
atividade de jogar tem o poder de ensinar a boa competitividade, seja
contra o tempo seja contra pessoas, e não à toa os jogos educativos têm
ótima aceitação no mercado norte-americano, onde a característica
competitiva da sociedade sempre foi muito decantada.
Algumas pessoas não têm espírito competitivo nato, mas o ritual lúdico de
um jogo pode despertá-las esse olhar, facilitando por exemplo o trabalho em
equipe e colaborativo.
Todo ambiente de trabalho prescinde da colaboração entre as pessoas
(funcionários), mas não se pode perder de vista que nesses ambientes também
há o senso de competição entre essas mesmas pessoas, o que torna bastante útil
a tentativa de se incutir nas pessoas a competitividade.
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o treinamento para o trabalhar em equipe – trabalharmos
eficazmente em equipes é outra habilidade que todos nós precisamos
aprender, mas simplesmente colocar alunos em grupos e com eles
colaborar em projetos não necessariamente vai produzir o resultado que
seria de se esperar.
Inevitavelmente, as queixas surgem: companheiros de equipe que não
estão dando o seu máximo, ou que não compartilham ideias, ou que realmente
não parecem empolgados em trabalharem entre si. Muitas vezes, o problema é
que não há uma estrutura previamente definida para o trabalho em equipe, não
havendo papéis, responsabilidades nem prestações de contas – todas essas,
condições com as quais vamos nos deparar nas equipes de trabalho reais, no
mercado de trabalho.
Nesse sentido, um jogo pode funcionar como um item extra de um
currículo escolar, propiciando a interação entre personagens cujo sucesso, na
atividade, vai depender não só dos seus poderes e habilidades únicas, mas
também dos outros para ter sucesso. Isso é o verdadeiro aprender a trabalhar em
equipes.
a adição do pensamento sistêmico – jogos bem desenvolvidos
trazem uma motivação intrínseca que leva os jogadores através da
experiência do jogar, e podem ser bem úteis em salas de aula.
Um bom exemplo se dá com a Matemática, matéria com a qual muitos
estudantes têm dificuldade para trabalhar com frações, e um jogo que os ensine a
resolver problemas de fração repetidamente, mas com algum tipo de estratégia e
de diversão envolvida pode despertar na pessoa a vontade de continuar a joga-lo,
findando por praticar a disciplina curricular.
Uma abordagem lúdica e criativa tem mais chance de instigar no agente o
que chamamos de "pensamento sistêmico", que leva os alunos a compreenderem
as relações dentro e entre os componentes de um jogo, de um tema, de uma
disciplina, de uma situação cotidiana inclusive.
Poder enxergar a disciplina objeto de um jogo como um todo, como um
sistema em que cada elemento, lance ou participante interage é algo muito mais
poderoso e eficaz do que apenas ler e/ou ser capaz de identificar o enredo, a
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teoria ou o cenário de uma história – muito melhor usar do que apenas responder
a uma folha de exercícios de cálculo, por exemplo.
Por isso mesmo, alguns teóricos dos jogos educativos chegam a ditar que
professores em fase de desenvolvimento profissional deveriam aprender o uso
dessa ferramenta, para melhor poderem envolver e auxiliar os alunos em
processos de “game design”, provocando-os a criar e/ou alterar regras e
mudanças na forma de funcionamento desses jogos a ponto de habilitá-los para
realmente explorarem de forma profunda esse processo de “aprendizado de mão
dupla”.
o compromisso com a interação – quando projetamos um jogo,
temos a oportunidade também projetar emoções que não são corriqueiras
para as pessoas, e que podem ser alinhadas com aquilo que o jogo
tentará (ao final) ensinar.
O mundo não é um cenário padronizado de testes, onde podemos fazer
um teste por vez, mas funciona como um processo de design para nossos
desafios, protótipos e, em seguida, para a interação final / propriamente dita.
Para finalizar, dentre as melhores práticas da aprendizagem baseada
em jogo está aquela que dita que os criadores e/ou usuários de jogos educativos
devem sempre fazer um playtest dos seus jogos, como forma de observar
evidências da aprendizagem pretendida e para colher comentários e avaliações
sobre o jogo.
Outra recomendação é alinhar o máximo possível esses jogos com outros
padrões de aprendizagem (mesmo aqueles tradicionais ou “oficiais”), como forma
de apoiar de forma eficaz os estudantes no trato com metas específicas e
concretas – isto é, nenhum jogo educativo deve se propor apenas à diversão, mas
precisa sim apresentar algum desafio aos participantes.
Além disso, o jogo deve ter situações, cenários, propostas e propósito que
adequem ao conteúdo que pretende treinar ou ensinar, a fim de realmente criar
uma experiência de aprendizagem autêntica.
Dessa forma o desenvolvedor ou usuário de um jogo estará lidando com
lições para a vida dos participantes do jogo de uma maneira que essas lições se
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estendam além da mera leitura de textos, fotos, vídeos, ou da memorização de
fatos ou datas por vezes sem conexão.
Colocar o aprendiz ou usuário de um jogo o autêntico contexto de viver a
experiência é que deve ser o objetivo. E para serem uma boa forma de
aprendizado, os jogos nem precisam ser (por exemplo) ferramentas digitais ou
tecnológicas, mas podem ser até mesmo ser tão simples como levar uma criança
ao parque e deixá-la interagir com a natureza ou tentar reproduzir a mecânica de
alguns eventos naturais.
Para o futuro, uma tendência que sem dúvida tem boas chances de
prevalecer é a do autodesenvolvimento por meio dos jogos. Considerando o
provável aprimoramento do “game design” como ciência, as tecnologias
emergentes e uma maior incidência de profissionais atuando nessa área, não é
difícil antever que, em alguns anos, ocorrerá uma proliferação de aplicativos
concebidos para gamificar qualquer processo de conquista de objetivos, sejam
eles quais forem.
Assim na área educativa como em outras diversas áreas do saber e do
cotidiano da humanidade.
Por exemplo, a partir da realidade aumentada, de interfaces menos
artificiais, do controle por gestos ou de dispositivos de reconhecimento de
emoções, será habitual encontrar programas de exercícios físicos capazes de
“ler” a verdadeira condição de seus usuários e recomendar uma ou outra
sequência de atividades, adequando-as às circunstâncias do momento. Ainda
nesse campo da saúde, espera-se também que haja exponencial aumento do uso
da gamificação aplicada, com uma gama infindável de aplicações práticas.
Mas talvez seja mesmo a educação uma das áreas em que se tem
maiores expectativas com relação à extensão de benefícios passíveis de serem
alcançados com a gamificação. Segundo a opinião de renomados. especialistas
no tema, trata-se apenas de uma questão de tempo até que as escolas passem a
incluir aspectos dos jogos no aprendizado, flexibilizado currículos de ensino
universais em prol de uma maior adaptação à individualidade de cada aluno.
Apenas para ilustrar essa hipótese, pode ser citado por exemplo um
programa de ensino de idiomas cujo conteúdo esteja diretamente associado às
experiências particulares e às expectativas do estudante em questão, propiciando
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aulas criadas a partir de seus interesses pessoais ou de vivências práticas que
ele tenha tido no dia anterior.
É preciso se disseminar o uso dos jogos como ferramenta de
aprendizagem.
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3. SOBRE JOGOS EMPRESARIAIS
Os jogos educativos vêm sendo utilizados já há algum tempo como forma
de aprendizado nas empresas, sendo controversa a origem exata (enquanto local
e época) do uso dessas simulações.
Tem-se notícia do uso desses jogos para educação e desenvolvimento de
habilidades desde a China do anos 3.000 a.C., notadamente para treinamento de
“jogos de guerra”, e também na Índia.
Já desde o Egito Antigo, as pessoas buscavam formas de se preparar
para os combates também se utilizando de meios de simulação, e o próprio jogo
de xadrez (tão cultuado modernamente nos mais altos círculos culturais) é uma
simulação de defesa e ataque que tem suas origens na estratégia militar.
No século XIX, os exércitos simulavam seus oficiais para combate, com o
objetivo de treinamento, e no século passado deu-se então uma generalização da
simulação estratégica como técnica rápida de treinamento militar, embora sob
muitas críticas.
Na década de 50 do século XX, nos Estados Unidos, os jogos
empresariais ganharam então importância, com o objetivo de treinarem
executivos, e a partir daí, em todo o mundo, profissionais foram criando e
adequando à sua realidade novos jogos e novas ferramentas de treinamento
empresarial por meio de jogos.
Ainda no campo dos “jogos de guerra”, um dos mais elaborados de que
se tem notícia é o “New Kriegspel”, que teria sido criado por George Venturini em
1978, em Schleswig (Alemanha). Mas teria sido a partir da existência desses
jogos desde os tempos antigos, que se evoluiu para as atuais versões de “jogos
empresariais”, sendo o primeiro desses jogos a se destacar o “Top Management
Decision Simulation”, uma gamificação contemporânea de gestão empresarial
lançada em 1956, criada por encomenda para a American Management
Association.
Ressalte-se que a utilização de jogos simulados como instrumento de
aprendizagem empresarial teve forte incremento nos Estados Unidos a partir da
década de 50 do século passado, com o objetivo de treinar executivos da área
financeira.
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Mas é em tempos atuais que os jogos estão sendo utilizados com vários
objetivos, como por exemplo, na área educacional, para o treinamento e
desenvolvimento de pessoas, para a avaliação de potencial, como suporte em
planejamento e tomada de decisões, e na formação de profissionais das mais
diversas áreas.
Nesse sentido, os jogos de empresa podem ser utilizados tanto para o
desenvolvimento técnico dos profissionais como no desenvolvimento de
habilidades e competências necessárias profissionalmente. E as novas
tendências da educação moderna, que privilegiam a abordagem centrada no
sujeito, no agente, no participante do cenário estudado, podem fazer com que os
jogos empresariais venham a se tornar ferramenta cada vez mais importante.
Com a sua capacidade de simular a realidade voltada para o mundo dos
negócios, os jogos empresariais são uma atividade que pressupõem e que
impõem desafios, com regras e objetivos a serem cumpridos, e nos quais os
participantes podem ou não competir.
A intenção de um jogo empresarial, portanto, é replicar e/ou refletir muito
do comportamento real do indivíduo e dos locais de trabalho, simulando
situações, problemas e possíveis soluções para estes Desse modo, os objetivos
básicos dos jogos de empresas podem ser elencados da seguinte forma:
Treinamento – desenvolver nos participantes a habilidade de tomar
decisões através do exercício e da experiência em ambientes
simulados (tão parecidos quanto possível com o ambiente real no qual
essas habilidades terão que ser de fato desempenhadas);
Didático – transmitir conhecimentos, técnicas e saberes específicos do
campo da Administração de Empresas, de modo prático e
experimental;
Pesquisa – utilizar o cenário simulado pelo jogo como verdadeiro
laboratório para descobrir soluções para problemas empresariais; para
esclarecer, estudar, apreender e testar aspectos teóricos na prática; e
para investigar o comportamento individual e grupal em condições de
tomada de decisões sob pressão de tempo e/ou de incerteza.
Complementarmente, podemos apontar como características principais
desses jogos de negócios as seguintes:
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Apresentam um meio ambiente simulado que substitui os elementos do
mundo real representados nos jogos;
Todas as variáveis de decisão num cenário empresarial estão
expressas no modelo, ainda que algumas de forma clara e definida, e
outras apenas de modo vago e superficial;
Procuram desenvolver interações entre os participantes e o meio
simulado, e deles entre si (como, por exemplo, empresas disputando
um mercado); e
Por mais complexos que sejam, é certo que serão sempre mais
simples que o mundo real.
Aqui no Brasil, essa atividade ainda é pouco praticada. De acordo com a
Associação Brasileira de Games, os jogos corporativos representam 6% dos
jogos eletrônicos no país, mas acredita-se em uma tendência de aumento desse
percentual, mais uma vez pelo fato (ou característica) de que os games
proporcionam um alto nível de concentração ao jogador, o quê normalmente se
mantém elevada durante todo o jogo – e que, a contrário senso, dificilmente se
verifica durante uma palestra ou a leitura de um livro, por exemplo.
Segundo pesquisas abalizadas na área de psicologia da educação, o
potencial de retenção de informação é variável e, no geral, depende diretamente
da fonte que fornece a informação, sendo que os resultados mostram quem em
média se retém 10% da leitura, 50 % do que se ouve, e 90% daquilo que se treina
em nível de interatividade. Isto é, as técnicas tradicionais de ensino e treinamento,
baseadas em seções expositivas, mostram múltiplos sinais de exaustão, por se
tratarem de um modelo teórico e cansativo, incapaz de reter o interesse e/ou de
conquistar facilmente mais pessoas.
Hoje em dia, todos nós vivemos em um mundo cada vez mais dinâmico,
em que os meios de comunicação disponibilizam informações numa velocidade
nunca antes vista, e os jogos são um meio de aprendizado eficaz, pois despertam
a interação, o desafio, o raciocínio, a atenção e o domínio de regras e valores, e
permitem uma maior absorção das informações treinadas.
Enfim, os jogos unem o aprendizado teórico à prática, e proporcionam ao
usuário a capacidade de identificar seus pontos fracos fora de uma situação real,
de forma a poder buscar treinamento ou aprendizado posterior a fim de evitar
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consequências desastrosas para sua carreira e para a sua empresa, no mundo
real.
Algumas empresas brasileiras têm utilizado jogos eletrônicos para treinar
e até mesmo para recrutar funcionários, já que os simuladores criam ambientes
próximos da realidade. Para Leonardo Reis, da Aennova, empresa que
desenvolve games há sete anos, os “business games” surgiram como uma
maneira eficaz de garantir o fluxo da aprendizagem do treinamento para a vida
real, e esses jogos vêm sendo aplicados na parte de conhecimentos técnicos e
comportamentais em diversas áreas, como a comercial, de logística, de
marketing, de RH, de finanças e de produção.
Entre as grandes empresas que têm utilizado os “business games” aqui
no Brasil estão a Ambev, a Atlas Schindler, a Natura, a Coca-Cola, O Boticário, a
Suzano Papel e Celulose, a Porto Seguro, a Souza Cruz, e o Bradesco.
Para essas organizações, esse tipo de treinamento aumenta a efetividade
da ação e reduz os custos, pois os jogos podem ser aplicados a uma equipe de
funcionários com claros ganhos de motivação, flexibilidade, integração e de
retenção das informações.
Entre os vários exemplos e modelos de jogos mais utilizados no país,
podemos citar o Automate, desenvolvido pela Keeplay Game Studios; o
Restaurante Sebrae, desenvolvido pela Jynx (empresa de Recife - PE); o FoxPort;
o Atitudes, desenvolvido pela GOALS (Game-Oriented Advanced Learning
Systems); e o Sete, desenvolvido pelo Instituto de Tecnologia de Games, T&T.
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4. GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA
As organizações normalmente investem tempo considerável na definição
de sua missão, visão, valores e, principalmente, de seus objetivos estratégicos,
sejam eles de curto ou médio prazo. Mas por que nem todos os objetivos são
realmente atingidos?
Os fatores causadores disso podem ser diversos e, com certeza, um dos
itens fundamentais para o alcance ou não das metas é o processo de execução e
o comprometimento, envolvimento e nível de satisfação das pessoas.
Muitas vezes, é exatamente nessa etapa de execução que a
implementação da estratégia se vê frustrada, e isso parece raramente ocorrer por
falta de visão ou de inteligência estratégica. Inclusive, há diversas ferramentas no
mercado que podem auxiliar na execução do planejamento estratégico das
companhias. Mas, independentemente da ferramenta utilizada, um dos fatores de
sucesso nesse ponto é a disseminação das ações, dos planos e das metas para
todos os níveis hierárquicos da organização, bem como o alinhamento disso com
a avaliação de desempenho e com a remuneração variável dos colaboradores.
O escritor e economista John Kenneth Galbraith destaca que um desenho
organizacional adequado é o diferencial para o sucesso na implementação do
planejamento, e ele propõe um sistema de ação chamado "modelo estrela", no
qual deve haver sintonia entre estratégia, estrutura, processos, recompensas e
pessoas. Em resumo, esse modelo está fundamentado na importância de a
empresa rever sua estrutura e seus processos, bem como capacitar e
recompensar as pessoas de forma a direcioná-las e motivá-las ao cumprimento
dos objetivos estratégicos do negócio.
Nesse sentido, o alinhamento torna-se desafiador, principalmente no
quesito pessoas e recompensas, uma vez que é difícil definir claramente todas as
ações e as metas de cada colaborador. No entanto, é fundamental que os
funcionários entendam a importância de sua participação na busca por um
objetivo único. Por isso, deve existir uma concordância completa, a contribuição
deve ser clara, e os resultados devem ser validados por indicadores, que por sua
vez precisam ser parte integrante da avaliação de desempenho.
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Além disso, deve-se também atentar para que as metas individuais e das
equipes, responsáveis por garantir o sucesso na implementação da estratégia,
sejam sempre levadas em consideração na avaliação de desempenho dos
colaboradores. Consequentemente, suas recompensas estarão melhor
relacionadas a elas. Isso tudo porque não seria coerente cobrar a implementação
de uma estratégia, se os parâmetros que serão utilizados para remuneração
variável e avaliação de desempenho não estiverem diretamente vinculados à
contribuição de cada colaborador para o alcance do objetivo comum da empresa.
Por mais que pareça complicado definir metas individuais, e que seja um
trabalho extenso, os indicadores e avaliações devem convergir para que a
organização consiga alcançar seus objetivos estratégicos de tal forma que não
existam "diversas" empresas dentro de uma mesma.
Tudo isso é tarefa e papel de uma boa gestão de pessoas e ingrediente
indispensável à boa atuação de um líder entre de uma organização, e
ingredientes sem os quais esse líder não conseguirá motivar seus subordinados
da forma mais eficiente para que estes desejem fazer de forma eficaz as suas
tarefas.
4.1. O que é Gestão de Pessoas?
Reconhecido autor brasileiro na área de administração de empresas e de
recursos humanos, e com livros utilizados por administradores de todo Brasil e de
países da América Latina e Europa (como Portugal e Espanha), Idalberto
Chiavenato tem várias obras abordando o tema gestão de pessoas, como
“Gerenciando as Pessoas”, “Administração de Recursos Humanos”, “Treinamento
e Desenvolvimento de Recursos Humanos” e outros. E em uma das suas obras
mais conhecida, o livro “Gestão de Pessoas”, ele prega que a gestão de pessoas,
assim como recursos humanos, faz parte da área de administração geral.
O conceito de “gestão de pessoas” ou “administração de recursos
humanos” é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e
práticas definidas, com o objetivo de “administrar os comportamentos internos e
potencializar o capital humano” nas organizações.
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A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação,
envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a
função de humanizar as empresas.
Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos
Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza, e
gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. Em uma
empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é
uma atividade que requer capacidade de liderança, para que seja desenvolvida a
contento.
O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na
formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o
crescimento da instituição e do próprio profissional.
4.2. Gestão de Pessoas nas organizações e no setor público
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações,
pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas
pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já
possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de
progressão, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados positivos
para a empresa em questão.
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um
crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e
eficácia.
Já no setor público, a gestão de pessoas possui algumas particularidades.
Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar
indivíduos que apresentem características vantajosas para a empresa, no setor
público, a lei exige que as contratações sejam feitas mediante concursos públicos.
É por esse motivo que no âmbito do setor público ações de desenvolvimento
profissional são ainda mais cruciais, pois os elementos podem aprender a
progredir na carreira, e não aprender só a cumprir as suas funções atuais de
forma mais eficaz.
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Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber
motivar os funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante na
empresa. Se isto acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no
trabalho.
Por fim, a área de gestão de pessoas tem também a responsabilidade de
exercer práticas de gerenciamento, planejamento, avaliação e recompensas,
criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na organização.
4.3. Gestão de Pessoas atualmente
Em pleno século XXI, ainda existem empresas cujos executivos não
sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além
de tratá-lo como custo e não como ativo.
Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os
gestores, e não a área de RH. Ao se dizer isso, não se está querendo dizer que a
área de RH tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas, mas
sim indicar que essa área das empresas deveria ter um papel maior do que
apenas ficar gerindo os recursos humanos sob aspecto burocráticos cotidianos.
Dentro das organizações, uma área de RH / gestão de pessoas bem
estrutura e com boas ferramentas de treinamento do seu pessoal deve ser vista
como uma área estratégica e parceira de negócios da empresa.
Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as
move e lhes dá vida. E todos os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm
de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual
gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um
desempenhando seu papel de forma adequada para superar as barreiras que
possam inibir a formação, manutenção e treinamento de equipes de alto
desempenho.
Afinal de contas, a inteligência artificial evolui, os robôs desempenham o
papel de pessoas, as fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro
motor que dá vida às empresas: gente!
É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica,
indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e
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motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho,
individualmente ou em equipes; é preciso atentar-se que funções diferentes
requerem perfis específicos, e indivíduos de diferentes gerações podem
necessitar de treinamento e motivações igualmente diversas.
Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal,
saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver,
remunerar, reconhecer empenho (que é diferente de desempenho) e, até mesmo
saber demitir.
Atualmente, fala-se muito também em escassez de talentos. Talentos
existem, mas é preciso saber identificá-los e, principalmente, treiná-los /
desenvolvê-los. Para fazer frente a novos desafios, por exemplo, nem sempre as
organizações precisam buscar e contratar pessoas com novos perfis (diferentes
daqueles que já tem à sua disposição); muitas vezes, essas pessoas já estão
dentro da própria organização, escondidas atrás da incompetência de seus
gestores ou retraídas em ambientes inibidores da dinâmica organizacional e
redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de cada um.
Para se ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário
ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas e que lhes dê, o máximo
possível, treinamento e conhecimentos.
Muitas universidades formam líderes sem ensiná-los efetivamente a gerir
pessoas. No currículo de um grande número de escolas de administração há
vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas
outras áreas ditas estratégicas, mas apenas um semestre ou disciplina dedicado
à gestão de gente; alguns cursos, até, raramente fazem menção à gestão de
pessoas.
E as escolas de psicologia, por sua vez, de onde sai grande número de
profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos
psicológicos.
Resta, então, a questão: quantos gestores se dão realmente conta dessa
realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na
formação de equipes, e no desenvolvimento e treinamento de pessoas?
20
4.4. Liderando pessoas e lidando com gente
Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de
treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da
sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência
de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de
ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos
necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e
também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que
estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.
Para isso, programas e ferramentas de treinamento e desenvolvimento
têm de ser estruturadas tendo-se em mente a estratégia da empresa e as
necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de
recursos humanos ou não.
Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente.
Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente
motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se
sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.
Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre
valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções;
reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho;
envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter
comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e
ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as
equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.
Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A
área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o
clima organizacional.
E todos esses aspectos da gestão de pessoas podem ser aprendidos,
ensinados e treinados, seja por meio de cursos próprios, seja por meio dos jogos
interativos, como se propõe nesse trabalho.
21
5. OS JOGOS DE TABULEIRO
Os jogos de tabuleiro utilizam de superfícies planas e pré-marcadas, com
desenhos ou marcações feitas de acordo com as regras envolvidas em cada jogo
específico.
Esses jogos podem ter por base estratégia pura, sorte (por exemplo,
rolagem de dados) ou uma mistura dos dois fatores, e geralmente têm um objetivo
que cada jogador pretende alcançar.
Os primeiros jogos de tabuleiro representavam uma batalha entre dois
exércitos, e a maioria dos jogos de tabuleiro modernos ainda são baseados em
derrotar os jogadores adversários em termos de objetivos, ou posições e/ou com
o acúmulo de pontos.
Existem muitos tipos de jogos de tabuleiro. Sua representação pode variar
de situações da vida real a jogos abstratos sem nenhum tema (por exemplo, o
jogo de damas – imagem abaixo). As regras, por sua vez, podem variar desde o
simples (como o popular jogo-da-velha), até aquelas que descrevem um universo
de jogos, situações ou cenários em grande detalhe.
O tempo necessário para se aprender a jogar ou dominar um jogo varia
muito de jogo para jogo. Afinal, o fator tempo não está necessariamente
relacionado com a quantidade ou a complexidade das regras de aprendizagem –
por exemplo, há jogos com estratégias ricas ou profundas (como o xadrez) que
possuem conjuntos de regras relativamente simples.
Os jogos de tabuleiro não são apenas uma alternativa de lazer, mas sua
prática também incentiva a capacidade de memória, e ajuda a desenvolver o
raciocínio lógico e abstrato.
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5.1. História
Há registros do uso de jogos de tabuleiro há cerca de 5000 anos, em
civilizações como Egito e Mesopotâmia. Apesar de ser difícil datar qual foi ou
quais foram os primeiros jogos da humanidade, o jogo “Mandala” se apresenta
como um dos mais antigos, com mais de 7 mil anos de existência.
Os jogos de tabuleiro foram muito populares na Grécia e na Roma
Antigas, de onde se espalharam por toda Europa e depois para a América.
Somente a partir do séc. XIX se tornaram produtos de massa, devido ao
surgimento da classe média, que tinha mais tempo para o lazer.
A partir da década de 1980, os jogos de tabuleiro perderam muito a sua
popularidade devido ao advento dos jogos eletrônicos, mas nos últimos anos
voltaram a conquistar algum espaço e muitos adeptos. Um dos motivos para isso
é a interação entre os jogadores, elemento em geral ausente nos jogos digitais ou
eletrônicos (os quais as pessoas jogam sozinhas ou isoladas em seus lares, por
exemplo).
Porém, o respeito de que gozam os jogos de tabuleiro em algumas
culturas é tal que em Portugal eles estão inclusive catalogados formalmente
desde a época romana.
Já no Brasil, desde antes do “descobrimento” que os índios conhecem um
jogo chamado “Jogo da Onça”, que tem sua origem provável entre os incas,
civilização pré-colombiana que habitou região geográfica relativamente próxima
das terras atualmente brasileiras. Esse jogo foi encontrado entre os índios
Bororos, no Mato Grosso (onde ele é mais conhecido como “Adugo”), bem como
entre os índios Manchineri, no Acre, e os Guaranis, em São Paulo.
Trata-se de um jogo de estratégia, em que o tabuleiro na verdade é
riscado no chão. Uma pedra representa a onça e 14 outras pedras representam
os cachorros; o objetivo dos cachorros é imobilizar a onça, e o objetivo da onça é
comer 5 cachorros.
Jogos parecidos a esse são encontrados entre outras civilizações pelo
mundo afora, como os Incas (Puma e Carneiros), na Índia (Tigre e Cabras), e na
China (Senhor Feudal e Camponeses).
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Atualmente, podemos citar como jogos de tabuleiro mais populares no
Brasil os seguintes: Damas, Gamão, Go, Jogo do Moinho (ou Trilha), Ludo – O
jogo do Trânsito (conhecido por alguns como “devagar se vai ao longe”), Dixit,
War, Xadrez (e suas variantes Xadrez Chinês e Xadrez Japonês), Monopoly
(muito conhecido no Brasil por “Banco Imobiliário”), Carcassonne, Descobridores
de Catan, Mastermind, Sogo; e Zombicide
5.2. Rankings / popularidade atual, e jogos modernos
Diversos sites e instituições elaboram listas classificatórias para os mais
distintos jogos de tabuleiro.
O mais prestigiado desses rankings é o Board Game Geek, site norte-
americano criado em 2000, e que tem listados mais de 50 mil jogos, entre jogos
de tabuleiro, “card games” e expansões. No site, os jogos são ranqueados através
de votação direta dos participantes, e seu rol atual tem mais de 7.000 jogos
listados, sendo que entram na lista apenas jogos que receberam mais de 30 votos
dos seus participantes.
Em todo o mundo, atualmente, aos poucos proliferam bares temáticos
e/ou casas de jogos, onde as pessoas podem se divertir e interagir entre si,
conhecer jogos antigos ou mesmo atuais, se divertirem aprendendo com jogos, e
mesmo adquirir exemplares desses jogos.
Sobre o conceito de "jogo de tabuleiro moderno", fica um pouco mais
complicado de se explicar: basicamente são jogos com conceitos "inovadores" –
24
enquanto que os jogos considerados “não modernos”, em geral, possuem regras
simplistas, um leque de mecânicas de jogo muito pequeno, e uma tomada de
decisões baixa ou nula.
Por exemplo, no Jogo da Vida, os jogadores apenas rolam um dado (ou
giram uma roleta com números, dependendo da edição), movem seu peão aquela
quantidade de casas indicada, e resolvem o que estiver escrito nesta casa. Não
há nenhuma tomada de decisões, não há outra opção de o quê fazer durante o
jogo – apenas uma sequência de “rode a roleta, ande, resolva, repita”, tudo
baseado na sorte e com uma mecânica extremamente enjoativa e algorítmica.
Por outro lado, um jogo dito “moderno” apresenta opções de tomada de
decisões mais profundas, onde a melhor estratégia e/ou tática define o vencedor
(naqueles em que há a figura clara de um vencedor); e apresenta algo (ou muito
mais) além de ficar 100% dependente dos dados para uma ação dar certo ou não
– como no caso de jogos como o “War”.
Com implementação de mecânicas inovadores, que aproximam uma
experiência de jogo da realidade de um tema, num jogo moderno o jogador se
sente mais como um “general” das suas unidades ou ações, com muito mais
escolhas de ações ou situações possíveis, e tem à disposição uma profundidade
estratégica e tática muito maior.
É exigido muito mais do raciocínio do jogador ou participante, para decidir
qual ação tomar, qual caminho utilizar etc., propiciando aos participantes uma
interação e um aprendizado muito mais interessante e proveitoso.
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6. NOSSO PROJETO – “LIDERANÇA EM JOGO”
O jogo de tabuleiro que propomos, o Liderança em Jogo é uma
ferramenta lúdica de treinamento para negócios que tem como objetivo contribuir
para que as pessoas entendam que quando se está em uma posição de liderança
várias questões serão levadas a você, e que cada ação tomada enquanto
liderança irá refletir diretamente no seu grupo de colaboradores, assim como na
sua empresa e na sua própria imagem de líder.
Dessa forma, as perguntas e respostas do Liderança em Jogo almejam
provocar a discussão de cenários, a identificação de perfis, e a iniciativa dos
jogadores para o estudo, para o desenvolvimento, e para a necessidade do
treinamento da boa liderança nas organizações e no mundo dos negócios.
6.1. Objetivos
Trabalhando com conceitos e com situações a respeito de Gestão de
Pessoas e Liderança, nesse jogo os participantes poderão treinar ou discutir
sobre habilidades e competências para o exercício de uma boa Liderança,
fazendo uso de um quadripé de questões que abordam a Imagem do líder,
Motivação e Integração de equipes, e Resultados para a empresa.
O objetivo geral do Liderança em Jogo é propiciar o debate e o
aprendizado sobre liderança, bem como a identificação de perfis de líderes (ou
26
lideranças), despertando o interesse para o estudo e discussão do tema e,
eventualmente, fomentando a posterior busca de conhecimentos e/ou treinamento
na área.
Para isso, os jogadores devem atingir a “essência do líder”, que é
quando todas as peças (pinos) de cada jogador ficarão agrupadas no centro do
tabuleiro, isto é, no ponto da rota de sua cor que se localiza após a casa de
número 10 do tabuleiro. Ao atingir esse ponto, poderemos dizer que o jogador
soube ser um bom líder ao responder de forma equilibrada questões sobre os
pontos chaves de uma liderança.
Nesse jogo não há vencedor, a intenção é aprender, e todos ganharão
com isso.
Utilizando-se de um sistema de perguntas e respostas, com pontuações
diferenciadas para cada resposta e que refletirão em avaliações distintas em cada
aspecto da Liderança impresso em seu tabuleiro, esse jogo não tem vencedores
porque o que se pretende, ao final, é que os participantes tenham apreendido
conhecimentos e, principalmente, que usem os apontamentos daí extraídos para
buscarem uma readequação de postura ou, se for o caso, um treinamento
adequado, caso pretendam ser e/ou se aperfeiçoar na arte de ser um Líder.
Um jogo para negócios, que pretende ajudar os participantes a
desvendarem a “essência do líder”.
6.2. Dinâmica do jogo
Antes de iniciar cada partida do jogo, algum dentre os participantes
deverá embaralhar todas as “Cartas de Situação”, mantendo-as viradas para
baixo durante o embaralhamento e também durante as partidas.
Quanto às “Cartas de Resposta”, estas deverão ficar ao lado do tabuleiro
e ao alcance de todos (na hipótese de jogadores individuais e/ou em equipes,
mas sem mediador), e dispostas em ordem numérica, para facilitar sua
localização durante a partida.
Na hipótese de se jogar com mediador, será utilizada a “Tabela de
Pontuação” que o acompanha.
27
Caso os jogadores optem pela disposição livre das 04 (quatro) partes do
tabuleiro, recomenda-se que todas as cartas fiquem ao alcance da visão e do
toque de todos os jogadores, a fim de que todos vejam a ação de cada jogador e
de que todos manuseiem qualquer monte de cartas dispostos no recinto da
partida.
Para dar início às partidas, os jogadores deverão lançar o dado que
acompanha o jogo, a fim de definir qual dos participantes iniciará a rodada.
O jogo deve ser jogado entre 02 (duas) a 04 (quatro) pessoas, ou em
equipes. Caso mais de duas pessoas forem jogar, recomendamos que sejam
agrupadas em equipes.
Cada jogador ou equipe começará colocando 04 (quatro) pinos no
tabuleiro, sendo um na ponta de cada rota, onde está escrito “Inicio”. Para decidir
quem deve começar a partida, pode ser feito uso do dado que acompanha o jogo,
ou uma disputa de par-ou-ímpar ou de cara-ou-coroa.
Caso não haja um mediador para o jogo, a equipe que responderá
primeiro deve esperar que a equipe seguinte (no sentido horário) retire uma carta,
e leia a pergunta e as respectivas respostas.
Se a partida for entre jogadores individuais, o jogador da vez terá 1
minuto para dar uma resposta; caso estejam jogando em equipes, com
mediadores, poderá ser dado de 2 a 3 minutos pare discutirem a respeito das
respostas (e esse tempo deve ser definido de comum acordo, antes do início da
partida).
Ao responder às perguntas, cada jogador individual ou equipe/mediador
deve olhar nas cartas e/ou na tabela de respostas a quantidade de casas para se
movimentar no tabuleiro, de acordo com a pontuação indicada. Caso seja para
andar para frente, isso será indicada com um sinal “+”; caso seja para andar para
trás, com um sinal “–“; e para saber em quais rotas andar, isso estará indicado
com a cor de cada rota.
Exemplo: um jogador que deverá andar 2 casas para frente na rota verde,
1 casa para trás na rota vermelha, ficar no mesmo lugar na rota azul, e andar 1
casa para frente na rota amarela, verá as indicações: +2 -1 0 e +1 .
Uma vez que a intenção do Liderança em Jogo não é apontar um
vencedor de cada partida, o jogo pode ser finalizado a qualquer momento, ou no
28
momento em que um dos participantes da rodada atingir a “essência do líder”
(equivalente à última casa numerada de sua rota), ou ainda no momento em que
todos os participantes da rodada atingirem o mesmo ponto, bem como poderá ser
jogado de forma ininterrupta/randômica.
O que se deseja, a cada partida do Liderança em Jogo, é promover a
discussão, o debate, o aprendizado sobre liderança nas organizações, e (por que
não) despertar nos participantes do jogo o desejo ou necessidade de estudarem,
desenvolverem ou treinarem suas habilidades de liderança – seja por meios de
cursos, de ferramentas ou de outros recursos aptos para isso e disponíveis no
mercado.
6.3. Justificativa para a criação do jogo
Desenvolvido de forma colaborativa, Liderança em Jogo tem uma
dinâmica de fácil compreensão, se destacando pela possibilidade de ser adaptado
e/ou customizado para os mais diferentes cenários empresariais e para a mais
diferente clientela em potencial.
O conteúdo desse 1º protótipo reproduz certos questionamentos e
situações cotidianas com as quais se deparam os gestores nas empresas, e
29
alguns possíveis encaminhamentos normalmente dados a essas situações. A
intenção do grupo de estudantes envolvidos na sua criação e formatação é
trabalharem no aperfeiçoamento do jogo ao longo de 2016.
Aproveitando-se do vácuo identificado no mercado de jogos de tabuleiro a
respeito dos assuntos abordados, bem como do manifesto interesse de
consultoria externa que apoiou essa fase inicial do trabalho, desejam ainda um
provável lançamento comercial do jogo o mais breve possível – contando com o
apoio, suporte teórico, e incentivo de consultores de RH e de Gestão de Pessoas,
e de professores da FATEC / Sebrae interessados no tema.
30
7. LISTA DE ANEXOS
São os seguintes os Anexos juntados a esse texto:
Anexo I: “Liderança em Jogo” – Sinopse;
Anexo II: “Liderança em Jogo” – Livreto de Instruções Gerais;
Anexo III: Fotos do Jogo (Tabuleiro, Peças e Acessórios).
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ANEXO I: “LIDERANÇA EM JOGO” – SINOPSE;
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33
ANEXO II: “LIDERANÇA EM JOGO” – LIVRETO DE INSTRUÇÕES
GERAIS
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35
36
ANEXO III: FOTOS DO JOGO (TABULEIRO, PEÇAS E
ACESSÓRIOS)
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8. REFERÊNCIAS
BICHUETTI, José Luiz. Gestão de pessoas não é com o RH! (artigo), Harvard Business Review - Brasil, Mai./2015. Disponível em: <http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/>. Acesso em: Set./2015.
BICHUETTI, José Luiz. Gestão de pessoas não é com o RH! (livro). São Paulo: Larousse / Edit. Lafonte, 2011, 176 p.
CASTRO, Anete. Alinhando metas individuais aos objetivos estratégicos do negócio (artigo), Portal RH.com.br, 11/08/2015. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/10011/alinhando-metas-individuais-aos-objetivos-estrategicos-do-negocio.html# >. Acesso em: Set./2015.
RICHARDSON, Helen H. Gamification – Anthropology of an Idea (artigo), The Denver Post (via Getty Images), Jul-Ago./2013, pp. 26 e 27. Disponível em: <https://www.questia.com/magazine/1G1-337368818/gamification-anthropology-of-an-idea>. Acesso em: Set. e Nov./2015,
SCHAFFHAUSER, Dian. 5 skills that games teach better than textbooks (artigo), T.H.E. Journal (Technological Horizons in Education Journal), 41.10 (Out./2014), p. 11. Disponível em: <http://go.galegroup.com/ps/i.do?id= GALE%7CA398072908&v=2.1&u=sebraesp&it=r&p=AONE&sw=w&asid=9347871de455b176521153eda1f2933b>. Acesso em: Set./2015,
VIANNA, Ysmar; VIANNA, Maurício; MEDINA, Bruno; TANAKA, Samara. Gamification, Inc. – Como reinventar empresas a partir de jogos (livro), MJV Press, Rio de Janeiro, 2013.
WIKIPEDIA – A enciclopédia livre. Simulação empresarial (texto). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Simula%C3%A7%C3%A3o_empresarial>. Acesso em: Nov./2015.
WIKIPEDIA – A enciclopédia livre. E-Business Games (texto). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/E-Business_Games>. Acesso em: Nov./2015.
WIKIPEDIA – A enciclopédia livre. Jogos de Tabuleiro (texto). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/E-Business_Games>. Acesso em: Nov./2015.
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9. EXPEDIENTE
Contatos do grupo que atuou no desenvolvimento do “Liderança em
Jogo” no 2º semestre de 2015:
Eduardo de Macedo – [email protected];
Lucas Chaimsohn Gonçalves – [email protected];
Marcílio Antonio Correia de Lima Filho – [email protected];
Marco Aurélio Paschoal Pereira – [email protected];
Marcos Antonio Delmondes Silva – [email protected].
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