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FATEC / SEBRAE São Paulo – SP Novembro de 2015 Projeto Interdisciplinar: “Liderança em Jogo” Eduardo de Macedo Lucas Chaimsohn Gonçalves Marcílio Antonio C. de Lima Filho Marco Aurélio Paschoal

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FATEC / SEBRAESão Paulo – SP

Novembro de 2015

Projeto Interdisciplinar: “Liderança em Jogo”

Eduardo de MacedoLucas Chaimsohn Gonçalves

Marcílio Antonio C. de Lima FilhoMarco Aurélio Paschoal Pereira

Marcos Antonio Delmondes Silva

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CURSO SUPERIOR TECNOLÓGICO EMGESTÃO DE NEGÓCIOS E INOVAÇÃO (GNI)

PROJETO INTERDISCIPLINAR I – GESTÃO E INOVAÇÃOPROFA. MS. ISABEL CRISTINA MOTA

JOGO DE TABULEIRO PARA NEGÓCIOS:

“LIDERANÇA EM JOGO”

Trabalho final desenvolvido como exigência parcial para obtenção de avaliação de banca examinadora da Disciplina, no 1º semestre do Curso, e apresentado de forma interativa em 05/12/2015.

Eduardo de MacedoLucas Chaimsohn Gonçalves

Marcílio Antonio Correia de Lima FilhoMarco Aurélio Paschoal Pereira

Marcos Antonio Delmondes Silva

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AGRADECIMENTOS

Nossos sinceros agradecimentos a todos aqueles que de alguma forma colaboraram com a elaboração desse trabalho e, em especial, com a criação, formatação e finalização do nosso jogo de tabuleiro “Liderança em Jogo”.

Foi de grande valia a participação efetiva no conteúdo e o suporte que tivemos da Consultora em RH Sra. Ana Cláudia Augusto de Almeida, e da Consultora em RH e Gestão de Pessoas Sra. Valcíria Serra (do Instituto EcoSocial1); bem como o apoio, o incentivo inicial e o conteúdo disciplinar que obtivemos com o Prof. Ms. Clayton Pedro Capellari (da Disciplina de “Administração Geral”, do Curso de GNI da FATEC / Sebrae).

1 Instituto EcoSocial – Consultoria, http://www.ecosocial.com.br/.

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SUMÁRIO

1. O QUE É UM JOGO? ........................................................................................ 4

2. BREVES CONSIDERAÇÕES SOBRE JOGOS E “GAMIFICAÇÃO” COMO

FERRAMENTA DIDÁTICA ................................................................................ 6

3. SOBRE JOGOS EMPRESARIAIS ................................................................... 12

4. GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA ......................................................... 16

4.1. O que é Gestão de Pessoas ....................................................................... 17

4.2. Gestão de Pessoas nas organizações e no setor público ........................... 18

4.3. Gestão de Pessoas atualmente .................................................................. 19

4.4. Liderando pessoas e lidando com gente ..................................................... 21

5. OS JOGOS DE TABULEIRO .......................................................................... 22

5.1. História ........................................................................................................ 23

5.2. Rankings / popularidade atual, e jogos modernos ...................................... 24

6. NOSSO PROJETO – “LIDERANÇA EM JOGO” ............................................. 26

6.1. Objetivos ..................................................................................................... 26

6.2. Dinâmica do jogo ......................................................................................... 27

6.3. Justificativa para a criação do jogo ............................................................. 29

7. LISTA DE ANEXOS ......................................................................................... 31

Anexo I: “Liderança em Jogo” – Sinopse ......................................................... 32

Anexo II: “Liderança em Jogo” – Livreto de Instruções Gerais ........................ 34

Anexo III: Fotos do Jogo (Tabuleiro, Peças e Acessórios) .............................. 37

8. REFERÊNCIAS ............................................................................................... 38

9. EXPEDIENTE .................................................................................................. 39

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1. O QUE É UM JOGO?

Os jogos podem ter maior ou menor inclinação a gêneros, faixas etárias e

especificidades, mas o quê mais caracteriza um jogo como sendo um jogo é o

fato dele reunir um conjunto de elementos indissociáveis que muitas vezes não

estão estruturados de maneira explícita, mas que mesmo assim tornam possível

identificar quatro características definidoras, a saber: meta, regras, sistema de

feedback e participação voluntária.

A meta é o motivo que justifica a realização de uma atividade por parte

dos jogadores, é o elemento pelo qual os participantes de um jogo aceitam

concentrar suas atenções para atingir os propósitos designados pela atividade

lúdica. A meta pode apresentar-se na forma de vitória sobre determinado

adversário, de conclusão d os desafios propostos, ou ainda promover a

excelência de seu personagem em um game que não comporte necessariamente

a noção de um final.

As regras, quando reunidas, compõem um conjunto de disposições que

condicionam a realização do jogo, a fim de promover equilíbrio entre um desafio

possível de ser concluído sem, no entanto, ser fácil a ponto de desestimular sua

persecução. As regras ajustam o nível de complexidade do jogador frente à

atividade a ser desenvolvida, liberando a criatividade e estimulando o pensamento

estratégico, em alguns jogos os próprios jogadores podem subverter as regras

preestabelecidas, o que se configura como uma dinâmica associada ao ato de

brincar.

As regras, portanto, têm a função de definir a maneira pela qual o jogador

se comportará, ou de que modo organizará suas ações para o cumprimento dos

desafios impostos pelo jogo.

A terceira característica comum aos jogos é o sistema de feedback, cuja

função principal é informar aos jogadores como está sua relação com os

diferentes aspectos que regulam sua interação com a atividade lúdica, além de

fomentar a motivação mantendo os participantes constantemente conscientes do

progresso atingido em relação a si próprios e à meta.

Por último, a quarta característica a ser exposta por um jogo é a

participação voluntária. Em qualquer tipo de jogo (analógico, digital ou de outra

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natureza) é preciso haver consenso entre todas as condições propostas pelo jogo,

e o jogador. Isto é, precisa-se que ocorra a aceitação da meta, das regras e do

modelo de feedback, com o intuito de viabilizar a harmonização em jogos com

múltiplos jogadores.

Assim, pode-se dizer que só há jogo quando o sujeito está disposto a se

relacionar com esses elementos da maneira como foram propostos, sendo,

portanto, esse o objetivo buscado quando se decide aplicar determinada

mecânica de jogo para se obter um fim específico.

Outros aspectos, tais como interatividade, suporte gráfico, narrativa,

recompensas, competitividade, ambientes virtuais ou o conceito de vitória, por

exemplo, são características comuns a muitos jogos, mas não definidoras do que

é jogo. Tratam-se apenas de artifícios orientados a incrementar a ferramenta e/ou

a constituir uma relação mais próxima entre o jogador e as quatro características

apresentadas anteriormente – ou seja, são maneiras de apresentar, de consolidar

e de fortalecer os elementos acima expostos.

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2. BREVES CONSIDERAÇÕES SOBRE JOGOS E “GAMIFICAÇÃO”

COMO FERRAMENTA DIDÁTICA

Primeiramente, cumpre-nos transmitir um conceito para “gamificação”.

Termo de origem inglesa, corresponde ao uso de mecanismos de jogos

orientados para o objetivo de resolver problemas práticos ou de despertar

engajamento entre um público específico; ou, o uso de mecânicas dos jogos em

contextos diversos, com o objetivo de incrementar a participação e de gerar o

engajamento e comprometimento por parte de potenciais usuários de um jogo.

Os jogos em geral oferecem a emoção da competição e uma promessa

clara de recompensas pelas realizações ou etapas jogadas, e podem servir como

uma insuspeita e inspiradora ferramenta para preparar alunos e outros

interessados para vencerem e/ou se posicionarem melhor no mundo real.

A transmissão de lições e de aprendizado nos ambientes de ensino pode

ser enriquecida, sem dúvida, pelas atividades de gamificação, as quais podem

causar um bom impacto ao passo que os jogos oferecem a chance de mergulhar

os estudantes em um mundo fora de sua experiência pedagógica diária e

tradicional. Com os jogos, o aprendizado de habilidades, às vezes dificultado pela

leitura de livros ou textos, pode ser facilitado pelas características mais lúdicas e

interativas de uma atividade de gamificação.

Algumas características associadas podem diferenciar o aprendizado por

meio de jogos educativos do aprendizado apenas por meios tradicionais, baseado

só nos conteúdos didáticos (livros, textos, aulas etc.). Como exemplo, citamos

abaixo cinco habilidades que os jogos podem ensinar melhor do que os livros:

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a conexão de experiências físicas com a aprendizagem – para

estudiosos da área educacional, alguns assuntos podem ser melhor

aprendidos através dos sentidos, do contato com palavras, figuras e

símbolos que “descrevem” de forma mais dinâmica um conceito ou

situação, e nesse sentido o poder das imagens e movimentos parece ser

insubstituível, algo que um ambiente de jogo com simulações tem toda

possibilidade de proporcionar aos alunos ou aprendizes de determinado

assunto.

Num jogo educativo, o participante é levado a criar ou discutir cenários, e

a manipular ou entender situações e objetivos, sendo desafiado a criar e entender

na prática com funcionam ou se movem os cenários e atores do ambiente em que

ele está inserido ou deseja se inserir, interagindo com outros participantes ou

pessoas interessados no mesmo assunto ou objeto de estudo.

Para esses mesmos teóricos da educação, a experiência física de

aprendizagem é codificada no cérebro do aluno de uma forma muito diferente do

que quando (apenas) lemos algo ou quando recebemos uma palestra ou uma

representação verbal ou visual.

Ultimamente, o aprendizado em ambientes virtuais e com ferramentas ou

recursos 3D, inclusive, vem sendo muito valorizado e aplicado onde é possível –

nas mais diversas disciplinas e locais de ensino e estudo.

o poder de despertar para a concorrência / competição – a

atividade de jogar tem o poder de ensinar a boa competitividade, seja

contra o tempo seja contra pessoas, e não à toa os jogos educativos têm

ótima aceitação no mercado norte-americano, onde a característica

competitiva da sociedade sempre foi muito decantada.

Algumas pessoas não têm espírito competitivo nato, mas o ritual lúdico de

um jogo pode despertá-las esse olhar, facilitando por exemplo o trabalho em

equipe e colaborativo.

Todo ambiente de trabalho prescinde da colaboração entre as pessoas

(funcionários), mas não se pode perder de vista que nesses ambientes também

há o senso de competição entre essas mesmas pessoas, o que torna bastante útil

a tentativa de se incutir nas pessoas a competitividade.

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o treinamento para o trabalhar em equipe – trabalharmos

eficazmente em equipes é outra habilidade que todos nós precisamos

aprender, mas simplesmente colocar alunos em grupos e com eles

colaborar em projetos não necessariamente vai produzir o resultado que

seria de se esperar.

Inevitavelmente, as queixas surgem: companheiros de equipe que não

estão dando o seu máximo, ou que não compartilham ideias, ou que realmente

não parecem empolgados em trabalharem entre si. Muitas vezes, o problema é

que não há uma estrutura previamente definida para o trabalho em equipe, não

havendo papéis, responsabilidades nem prestações de contas – todas essas,

condições com as quais vamos nos deparar nas equipes de trabalho reais, no

mercado de trabalho.

Nesse sentido, um jogo pode funcionar como um item extra de um

currículo escolar, propiciando a interação entre personagens cujo sucesso, na

atividade, vai depender não só dos seus poderes e habilidades únicas, mas

também dos outros para ter sucesso. Isso é o verdadeiro aprender a trabalhar em

equipes.

a adição do pensamento sistêmico – jogos bem desenvolvidos

trazem uma motivação intrínseca que leva os jogadores através da

experiência do jogar, e podem ser bem úteis em salas de aula.

Um bom exemplo se dá com a Matemática, matéria com a qual muitos

estudantes têm dificuldade para trabalhar com frações, e um jogo que os ensine a

resolver problemas de fração repetidamente, mas com algum tipo de estratégia e

de diversão envolvida pode despertar na pessoa a vontade de continuar a joga-lo,

findando por praticar a disciplina curricular.

Uma abordagem lúdica e criativa tem mais chance de instigar no agente o

que chamamos de "pensamento sistêmico", que leva os alunos a compreenderem

as relações dentro e entre os componentes de um jogo, de um tema, de uma

disciplina, de uma situação cotidiana inclusive.

Poder enxergar a disciplina objeto de um jogo como um todo, como um

sistema em que cada elemento, lance ou participante interage é algo muito mais

poderoso e eficaz do que apenas ler e/ou ser capaz de identificar o enredo, a

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teoria ou o cenário de uma história – muito melhor usar do que apenas responder

a uma folha de exercícios de cálculo, por exemplo.

Por isso mesmo, alguns teóricos dos jogos educativos chegam a ditar que

professores em fase de desenvolvimento profissional deveriam aprender o uso

dessa ferramenta, para melhor poderem envolver e auxiliar os alunos em

processos de “game design”, provocando-os a criar e/ou alterar regras e

mudanças na forma de funcionamento desses jogos a ponto de habilitá-los para

realmente explorarem de forma profunda esse processo de “aprendizado de mão

dupla”.

o compromisso com a interação – quando projetamos um jogo,

temos a oportunidade também projetar emoções que não são corriqueiras

para as pessoas, e que podem ser alinhadas com aquilo que o jogo

tentará (ao final) ensinar.

O mundo não é um cenário padronizado de testes, onde podemos fazer

um teste por vez, mas funciona como um processo de design para nossos

desafios, protótipos e, em seguida, para a interação final / propriamente dita.

Para finalizar, dentre as melhores práticas da aprendizagem baseada

em jogo está aquela que dita que os criadores e/ou usuários de jogos educativos

devem sempre fazer um playtest dos seus jogos, como forma de observar

evidências da aprendizagem pretendida e para colher comentários e avaliações

sobre o jogo.

Outra recomendação é alinhar o máximo possível esses jogos com outros

padrões de aprendizagem (mesmo aqueles tradicionais ou “oficiais”), como forma

de apoiar de forma eficaz os estudantes no trato com metas específicas e

concretas – isto é, nenhum jogo educativo deve se propor apenas à diversão, mas

precisa sim apresentar algum desafio aos participantes.

Além disso, o jogo deve ter situações, cenários, propostas e propósito que

adequem ao conteúdo que pretende treinar ou ensinar, a fim de realmente criar

uma experiência de aprendizagem autêntica.

Dessa forma o desenvolvedor ou usuário de um jogo estará lidando com

lições para a vida dos participantes do jogo de uma maneira que essas lições se

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estendam além da mera leitura de textos, fotos, vídeos, ou da memorização de

fatos ou datas por vezes sem conexão.

Colocar o aprendiz ou usuário de um jogo o autêntico contexto de viver a

experiência é que deve ser o objetivo. E para serem uma boa forma de

aprendizado, os jogos nem precisam ser (por exemplo) ferramentas digitais ou

tecnológicas, mas podem ser até mesmo ser tão simples como levar uma criança

ao parque e deixá-la interagir com a natureza ou tentar reproduzir a mecânica de

alguns eventos naturais.

Para o futuro, uma tendência que sem dúvida tem boas chances de

prevalecer é a do autodesenvolvimento por meio dos jogos. Considerando o

provável aprimoramento do “game design” como ciência, as tecnologias

emergentes e uma maior incidência de profissionais atuando nessa área, não é

difícil antever que, em alguns anos, ocorrerá uma proliferação de aplicativos

concebidos para gamificar qualquer processo de conquista de objetivos, sejam

eles quais forem.

Assim na área educativa como em outras diversas áreas do saber e do

cotidiano da humanidade.

Por exemplo, a partir da realidade aumentada, de interfaces menos

artificiais, do controle por gestos ou de dispositivos de reconhecimento de

emoções, será habitual encontrar programas de exercícios físicos capazes de

“ler” a verdadeira condição de seus usuários e recomendar uma ou outra

sequência de atividades, adequando-as às circunstâncias do momento. Ainda

nesse campo da saúde, espera-se também que haja exponencial aumento do uso

da gamificação aplicada, com uma gama infindável de aplicações práticas.

Mas talvez seja mesmo a educação uma das áreas em que se tem

maiores expectativas com relação à extensão de benefícios passíveis de serem

alcançados com a gamificação. Segundo a opinião de renomados. especialistas

no tema, trata-se apenas de uma questão de tempo até que as escolas passem a

incluir aspectos dos jogos no aprendizado, flexibilizado currículos de ensino

universais em prol de uma maior adaptação à individualidade de cada aluno.

Apenas para ilustrar essa hipótese, pode ser citado por exemplo um

programa de ensino de idiomas cujo conteúdo esteja diretamente associado às

experiências particulares e às expectativas do estudante em questão, propiciando

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aulas criadas a partir de seus interesses pessoais ou de vivências práticas que

ele tenha tido no dia anterior.

É preciso se disseminar o uso dos jogos como ferramenta de

aprendizagem.

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3. SOBRE JOGOS EMPRESARIAIS

Os jogos educativos vêm sendo utilizados já há algum tempo como forma

de aprendizado nas empresas, sendo controversa a origem exata (enquanto local

e época) do uso dessas simulações.

Tem-se notícia do uso desses jogos para educação e desenvolvimento de

habilidades desde a China do anos 3.000 a.C., notadamente para treinamento de

“jogos de guerra”, e também na Índia.

Já desde o Egito Antigo, as pessoas buscavam formas de se preparar

para os combates também se utilizando de meios de simulação, e o próprio jogo

de xadrez (tão cultuado modernamente nos mais altos círculos culturais) é uma

simulação de defesa e ataque que tem suas origens na estratégia militar.

No século XIX, os exércitos simulavam seus oficiais para combate, com o

objetivo de treinamento, e no século passado deu-se então uma generalização da

simulação estratégica como técnica rápida de treinamento militar, embora sob

muitas críticas.

Na década de 50 do século XX, nos Estados Unidos, os jogos

empresariais ganharam então importância, com o objetivo de treinarem

executivos, e a partir daí, em todo o mundo, profissionais foram criando e

adequando à sua realidade novos jogos e novas ferramentas de treinamento

empresarial por meio de jogos.

Ainda no campo dos “jogos de guerra”, um dos mais elaborados de que

se tem notícia é o “New Kriegspel”, que teria sido criado por George Venturini em

1978, em Schleswig (Alemanha). Mas teria sido a partir da existência desses

jogos desde os tempos antigos, que se evoluiu para as atuais versões de “jogos

empresariais”, sendo o primeiro desses jogos a se destacar o “Top Management

Decision Simulation”, uma gamificação contemporânea de gestão empresarial

lançada em 1956, criada por encomenda para a American Management

Association.

Ressalte-se que a utilização de jogos simulados como instrumento de

aprendizagem empresarial teve forte incremento nos Estados Unidos a partir da

década de 50 do século passado, com o objetivo de treinar executivos da área

financeira.

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Mas é em tempos atuais que os jogos estão sendo utilizados com vários

objetivos, como por exemplo, na área educacional, para o treinamento e

desenvolvimento de pessoas, para a avaliação de potencial, como suporte em

planejamento e tomada de decisões, e na formação de profissionais das mais

diversas áreas.

Nesse sentido, os jogos de empresa podem ser utilizados tanto para o

desenvolvimento técnico dos profissionais como no desenvolvimento de

habilidades e competências necessárias profissionalmente. E as novas

tendências da educação moderna, que privilegiam a abordagem centrada no

sujeito, no agente, no participante do cenário estudado, podem fazer com que os

jogos empresariais venham a se tornar ferramenta cada vez mais importante.

Com a sua capacidade de simular a realidade voltada para o mundo dos

negócios, os jogos empresariais são uma atividade que pressupõem e que

impõem desafios, com regras e objetivos a serem cumpridos, e nos quais os

participantes podem ou não competir.

A intenção de um jogo empresarial, portanto, é replicar e/ou refletir muito

do comportamento real do indivíduo e dos locais de trabalho, simulando

situações, problemas e possíveis soluções para estes Desse modo, os objetivos

básicos dos jogos de empresas podem ser elencados da seguinte forma:

Treinamento – desenvolver nos participantes a habilidade de tomar

decisões através do exercício e da experiência em ambientes

simulados (tão parecidos quanto possível com o ambiente real no qual

essas habilidades terão que ser de fato desempenhadas);

Didático – transmitir conhecimentos, técnicas e saberes específicos do

campo da Administração de Empresas, de modo prático e

experimental;

Pesquisa – utilizar o cenário simulado pelo jogo como verdadeiro

laboratório para descobrir soluções para problemas empresariais; para

esclarecer, estudar, apreender e testar aspectos teóricos na prática; e

para investigar o comportamento individual e grupal em condições de

tomada de decisões sob pressão de tempo e/ou de incerteza.

Complementarmente, podemos apontar como características principais

desses jogos de negócios as seguintes:

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Apresentam um meio ambiente simulado que substitui os elementos do

mundo real representados nos jogos;

Todas as variáveis de decisão num cenário empresarial estão

expressas no modelo, ainda que algumas de forma clara e definida, e

outras apenas de modo vago e superficial;

Procuram desenvolver interações entre os participantes e o meio

simulado, e deles entre si (como, por exemplo, empresas disputando

um mercado); e

Por mais complexos que sejam, é certo que serão sempre mais

simples que o mundo real.

Aqui no Brasil, essa atividade ainda é pouco praticada. De acordo com a

Associação Brasileira de Games, os jogos corporativos representam 6% dos

jogos eletrônicos no país, mas acredita-se em uma tendência de aumento desse

percentual, mais uma vez pelo fato (ou característica) de que os games

proporcionam um alto nível de concentração ao jogador, o quê normalmente se

mantém elevada durante todo o jogo – e que, a contrário senso, dificilmente se

verifica durante uma palestra ou a leitura de um livro, por exemplo.

Segundo pesquisas abalizadas na área de psicologia da educação, o

potencial de retenção de informação é variável e, no geral, depende diretamente

da fonte que fornece a informação, sendo que os resultados mostram quem em

média se retém 10% da leitura, 50 % do que se ouve, e 90% daquilo que se treina

em nível de interatividade. Isto é, as técnicas tradicionais de ensino e treinamento,

baseadas em seções expositivas, mostram múltiplos sinais de exaustão, por se

tratarem de um modelo teórico e cansativo, incapaz de reter o interesse e/ou de

conquistar facilmente mais pessoas.

Hoje em dia, todos nós vivemos em um mundo cada vez mais dinâmico,

em que os meios de comunicação disponibilizam informações numa velocidade

nunca antes vista, e os jogos são um meio de aprendizado eficaz, pois despertam

a interação, o desafio, o raciocínio, a atenção e o domínio de regras e valores, e

permitem uma maior absorção das informações treinadas.

Enfim, os jogos unem o aprendizado teórico à prática, e proporcionam ao

usuário a capacidade de identificar seus pontos fracos fora de uma situação real,

de forma a poder buscar treinamento ou aprendizado posterior a fim de evitar

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consequências desastrosas para sua carreira e para a sua empresa, no mundo

real.

Algumas empresas brasileiras têm utilizado jogos eletrônicos para treinar

e até mesmo para recrutar funcionários, já que os simuladores criam ambientes

próximos da realidade. Para Leonardo Reis, da Aennova, empresa que

desenvolve games há sete anos, os “business games” surgiram como uma

maneira eficaz de garantir o fluxo da aprendizagem do treinamento para a vida

real, e esses jogos vêm sendo aplicados na parte de conhecimentos técnicos e

comportamentais em diversas áreas, como a comercial, de logística, de

marketing, de RH, de finanças e de produção.

Entre as grandes empresas que têm utilizado os “business games” aqui

no Brasil estão a Ambev, a Atlas Schindler, a Natura, a Coca-Cola, O Boticário, a

Suzano Papel e Celulose, a Porto Seguro, a Souza Cruz, e o Bradesco.

Para essas organizações, esse tipo de treinamento aumenta a efetividade

da ação e reduz os custos, pois os jogos podem ser aplicados a uma equipe de

funcionários com claros ganhos de motivação, flexibilidade, integração e de

retenção das informações.

Entre os vários exemplos e modelos de jogos mais utilizados no país,

podemos citar o Automate, desenvolvido pela Keeplay Game Studios; o

Restaurante Sebrae, desenvolvido pela Jynx (empresa de Recife - PE); o FoxPort;

o Atitudes, desenvolvido pela GOALS (Game-Oriented Advanced Learning

Systems); e o Sete, desenvolvido pelo Instituto de Tecnologia de Games, T&T.

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4. GESTÃO DE PESSOAS E LIDERANÇA

As organizações normalmente investem tempo considerável na definição

de sua missão, visão, valores e, principalmente, de seus objetivos estratégicos,

sejam eles de curto ou médio prazo. Mas por que nem todos os objetivos são

realmente atingidos?

Os fatores causadores disso podem ser diversos e, com certeza, um dos

itens fundamentais para o alcance ou não das metas é o processo de execução e

o comprometimento, envolvimento e nível de satisfação das pessoas.

Muitas vezes, é exatamente nessa etapa de execução que a

implementação da estratégia se vê frustrada, e isso parece raramente ocorrer por

falta de visão ou de inteligência estratégica. Inclusive, há diversas ferramentas no

mercado que podem auxiliar na execução do planejamento estratégico das

companhias. Mas, independentemente da ferramenta utilizada, um dos fatores de

sucesso nesse ponto é a disseminação das ações, dos planos e das metas para

todos os níveis hierárquicos da organização, bem como o alinhamento disso com

a avaliação de desempenho e com a remuneração variável dos colaboradores.

O escritor e economista John Kenneth Galbraith destaca que um desenho

organizacional adequado é o diferencial para o sucesso na implementação do

planejamento, e ele propõe um sistema de ação chamado "modelo estrela", no

qual deve haver sintonia entre estratégia, estrutura, processos, recompensas e

pessoas. Em resumo, esse modelo está fundamentado na importância de a

empresa rever sua estrutura e seus processos, bem como capacitar e

recompensar as pessoas de forma a direcioná-las e motivá-las ao cumprimento

dos objetivos estratégicos do negócio.

Nesse sentido, o alinhamento torna-se desafiador, principalmente no

quesito pessoas e recompensas, uma vez que é difícil definir claramente todas as

ações e as metas de cada colaborador. No entanto, é fundamental que os

funcionários entendam a importância de sua participação na busca por um

objetivo único. Por isso, deve existir uma concordância completa, a contribuição

deve ser clara, e os resultados devem ser validados por indicadores, que por sua

vez precisam ser parte integrante da avaliação de desempenho.

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Além disso, deve-se também atentar para que as metas individuais e das

equipes, responsáveis por garantir o sucesso na implementação da estratégia,

sejam sempre levadas em consideração na avaliação de desempenho dos

colaboradores. Consequentemente, suas recompensas estarão melhor

relacionadas a elas. Isso tudo porque não seria coerente cobrar a implementação

de uma estratégia, se os parâmetros que serão utilizados para remuneração

variável e avaliação de desempenho não estiverem diretamente vinculados à

contribuição de cada colaborador para o alcance do objetivo comum da empresa.

Por mais que pareça complicado definir metas individuais, e que seja um

trabalho extenso, os indicadores e avaliações devem convergir para que a

organização consiga alcançar seus objetivos estratégicos de tal forma que não

existam "diversas" empresas dentro de uma mesma.

Tudo isso é tarefa e papel de uma boa gestão de pessoas e ingrediente

indispensável à boa atuação de um líder entre de uma organização, e

ingredientes sem os quais esse líder não conseguirá motivar seus subordinados

da forma mais eficiente para que estes desejem fazer de forma eficaz as suas

tarefas.

4.1. O que é Gestão de Pessoas?

Reconhecido autor brasileiro na área de administração de empresas e de

recursos humanos, e com livros utilizados por administradores de todo Brasil e de

países da América Latina e Europa (como Portugal e Espanha), Idalberto

Chiavenato tem várias obras abordando o tema gestão de pessoas, como

“Gerenciando as Pessoas”, “Administração de Recursos Humanos”, “Treinamento

e Desenvolvimento de Recursos Humanos” e outros. E em uma das suas obras

mais conhecida, o livro “Gestão de Pessoas”, ele prega que a gestão de pessoas,

assim como recursos humanos, faz parte da área de administração geral.

O conceito de “gestão de pessoas” ou “administração de recursos

humanos” é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e

práticas definidas, com o objetivo de “administrar os comportamentos internos e

potencializar o capital humano” nas organizações.

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A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação,

envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a

função de humanizar as empresas.

Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos

Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza, e

gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. Em uma

empresa, a gestão de pessoas deve ser feita pelos gestores e diretores, porque é

uma atividade que requer capacidade de liderança, para que seja desenvolvida a

contento.

O setor de gestão de pessoas possui uma grande responsabilidade na

formação dos profissionais, e tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o

crescimento da instituição e do próprio profissional.

4.2. Gestão de Pessoas nas organizações e no setor público

O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações,

pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas

pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já

possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de

progressão, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados positivos

para a empresa em questão.

Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um

crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e

eficácia.

Já no setor público, a gestão de pessoas possui algumas particularidades.

Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar

indivíduos que apresentem características vantajosas para a empresa, no setor

público, a lei exige que as contratações sejam feitas mediante concursos públicos.

É por esse motivo que no âmbito do setor público ações de desenvolvimento

profissional são ainda mais cruciais, pois os elementos podem aprender a

progredir na carreira, e não aprender só a cumprir as suas funções atuais de

forma mais eficaz.

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Os responsáveis pela gestão de pessoas no setor público devem saber

motivar os funcionários, para que estes sintam que são uma peça importante na

empresa. Se isto acontecer, seguramente terão um melhor desempenho no

trabalho.

Por fim, a área de gestão de pessoas tem também a responsabilidade de

exercer práticas de gerenciamento, planejamento, avaliação e recompensas,

criando e mantendo um ambiente profissional e positivo na organização.

4.3. Gestão de Pessoas atualmente

Em pleno século XXI, ainda existem empresas cujos executivos não

sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além

de tratá-lo como custo e não como ativo.

Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os

gestores, e não a área de RH. Ao se dizer isso, não se está querendo dizer que a

área de RH tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas, mas

sim indicar que essa área das empresas deveria ter um papel maior do que

apenas ficar gerindo os recursos humanos sob aspecto burocráticos cotidianos.

Dentro das organizações, uma área de RH / gestão de pessoas bem

estrutura e com boas ferramentas de treinamento do seu pessoal deve ser vista

como uma área estratégica e parceira de negócios da empresa.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as

move e lhes dá vida. E todos os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm

de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual

gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um

desempenhando seu papel de forma adequada para superar as barreiras que

possam inibir a formação, manutenção e treinamento de equipes de alto

desempenho.

Afinal de contas, a inteligência artificial evolui, os robôs desempenham o

papel de pessoas, as fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro

motor que dá vida às empresas: gente!

É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica,

indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e

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Page 21: 10. Trab. Final - Projeto Interdisc. - Liderança em Jogo.docx

motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho,

individualmente ou em equipes; é preciso atentar-se que funções diferentes

requerem perfis específicos, e indivíduos de diferentes gerações podem

necessitar de treinamento e motivações igualmente diversas.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal,

saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver,

remunerar, reconhecer empenho (que é diferente de desempenho) e, até mesmo

saber demitir.

Atualmente, fala-se muito também em escassez de talentos. Talentos

existem, mas é preciso saber identificá-los e, principalmente, treiná-los /

desenvolvê-los. Para fazer frente a novos desafios, por exemplo, nem sempre as

organizações precisam buscar e contratar pessoas com novos perfis (diferentes

daqueles que já tem à sua disposição); muitas vezes, essas pessoas já estão

dentro da própria organização, escondidas atrás da incompetência de seus

gestores ou retraídas em ambientes inibidores da dinâmica organizacional e

redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de cada um.

Para se ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário

ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas e que lhes dê, o máximo

possível, treinamento e conhecimentos.

Muitas universidades formam líderes sem ensiná-los efetivamente a gerir

pessoas. No currículo de um grande número de escolas de administração há

vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas

outras áreas ditas estratégicas, mas apenas um semestre ou disciplina dedicado

à gestão de gente; alguns cursos, até, raramente fazem menção à gestão de

pessoas.

E as escolas de psicologia, por sua vez, de onde sai grande número de

profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos

psicológicos.

Resta, então, a questão: quantos gestores se dão realmente conta dessa

realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na

formação de equipes, e no desenvolvimento e treinamento de pessoas?

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4.4. Liderando pessoas e lidando com gente

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de

treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da

sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência

de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de

ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos

necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e

também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que

estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Para isso, programas e ferramentas de treinamento e desenvolvimento

têm de ser estruturadas tendo-se em mente a estratégia da empresa e as

necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de

recursos humanos ou não.

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente.

Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente

motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se

sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre

valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções;

reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho;

envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter

comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e

ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as

equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A

área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o

clima organizacional.

E todos esses aspectos da gestão de pessoas podem ser aprendidos,

ensinados e treinados, seja por meio de cursos próprios, seja por meio dos jogos

interativos, como se propõe nesse trabalho.

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5. OS JOGOS DE TABULEIRO

Os jogos de tabuleiro utilizam de superfícies planas e pré-marcadas, com

desenhos ou marcações feitas de acordo com as regras envolvidas em cada jogo

específico.

Esses jogos podem ter por base estratégia pura, sorte (por exemplo,

rolagem de dados) ou uma mistura dos dois fatores, e geralmente têm um objetivo

que cada jogador pretende alcançar.

Os primeiros jogos de tabuleiro representavam uma batalha entre dois

exércitos, e a maioria dos jogos de tabuleiro modernos ainda são baseados em

derrotar os jogadores adversários em termos de objetivos, ou posições e/ou com

o acúmulo de pontos.

Existem muitos tipos de jogos de tabuleiro. Sua representação pode variar

de situações da vida real a jogos abstratos sem nenhum tema (por exemplo, o

jogo de damas – imagem abaixo). As regras, por sua vez, podem variar desde o

simples (como o popular jogo-da-velha), até aquelas que descrevem um universo

de jogos, situações ou cenários em grande detalhe.

O tempo necessário para se aprender a jogar ou dominar um jogo varia

muito de jogo para jogo. Afinal, o fator tempo não está necessariamente

relacionado com a quantidade ou a complexidade das regras de aprendizagem –

por exemplo, há jogos com estratégias ricas ou profundas (como o xadrez) que

possuem conjuntos de regras relativamente simples.

Os jogos de tabuleiro não são apenas uma alternativa de lazer, mas sua

prática também incentiva a capacidade de memória, e ajuda a desenvolver o

raciocínio lógico e abstrato.

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5.1. História

Há registros do uso de jogos de tabuleiro há cerca de 5000 anos, em

civilizações como Egito e Mesopotâmia. Apesar de ser difícil datar qual foi ou

quais foram os primeiros jogos da humanidade, o jogo “Mandala” se apresenta

como um dos mais antigos, com mais de 7 mil anos de existência.

Os jogos de tabuleiro foram muito populares na Grécia e na Roma

Antigas, de onde se espalharam por toda Europa e depois para a América.

Somente a partir do séc. XIX se tornaram produtos de massa, devido ao

surgimento da classe média, que tinha mais tempo para o lazer.

A partir da década de 1980, os jogos de tabuleiro perderam muito a sua

popularidade devido ao advento dos jogos eletrônicos, mas nos últimos anos

voltaram a conquistar algum espaço e muitos adeptos. Um dos motivos para isso

é a interação entre os jogadores, elemento em geral ausente nos jogos digitais ou

eletrônicos (os quais as pessoas jogam sozinhas ou isoladas em seus lares, por

exemplo).

Porém, o respeito de que gozam os jogos de tabuleiro em algumas

culturas é tal que em Portugal eles estão inclusive catalogados formalmente

desde a época romana.

Já no Brasil, desde antes do “descobrimento” que os índios conhecem um

jogo chamado “Jogo da Onça”, que tem sua origem provável entre os incas,

civilização pré-colombiana que habitou região geográfica relativamente próxima

das terras atualmente brasileiras. Esse jogo foi encontrado entre os índios

Bororos, no Mato Grosso (onde ele é mais conhecido como “Adugo”), bem como

entre os índios Manchineri, no Acre, e os Guaranis, em São Paulo.

Trata-se de um jogo de estratégia, em que o tabuleiro na verdade é

riscado no chão. Uma pedra representa a onça e 14 outras pedras representam

os cachorros; o objetivo dos cachorros é imobilizar a onça, e o objetivo da onça é

comer 5 cachorros.

Jogos parecidos a esse são encontrados entre outras civilizações pelo

mundo afora, como os Incas (Puma e Carneiros), na Índia (Tigre e Cabras), e na

China (Senhor Feudal e Camponeses).

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Atualmente, podemos citar como jogos de tabuleiro mais populares no

Brasil os seguintes: Damas, Gamão, Go, Jogo do Moinho (ou Trilha), Ludo – O

jogo do Trânsito (conhecido por alguns como “devagar se vai ao longe”), Dixit,

War, Xadrez (e suas variantes Xadrez Chinês e Xadrez Japonês), Monopoly

(muito conhecido no Brasil por “Banco Imobiliário”), Carcassonne, Descobridores

de Catan, Mastermind, Sogo; e Zombicide

5.2. Rankings / popularidade atual, e jogos modernos

Diversos sites e instituições elaboram listas classificatórias para os mais

distintos jogos de tabuleiro.

O mais prestigiado desses rankings é o Board Game Geek, site norte-

americano criado em 2000, e que tem listados mais de 50 mil jogos, entre jogos

de tabuleiro, “card games” e expansões. No site, os jogos são ranqueados através

de votação direta dos participantes, e seu rol atual tem mais de 7.000 jogos

listados, sendo que entram na lista apenas jogos que receberam mais de 30 votos

dos seus participantes.

Em todo o mundo, atualmente, aos poucos proliferam bares temáticos

e/ou casas de jogos, onde as pessoas podem se divertir e interagir entre si,

conhecer jogos antigos ou mesmo atuais, se divertirem aprendendo com jogos, e

mesmo adquirir exemplares desses jogos.

Sobre o conceito de "jogo de tabuleiro moderno", fica um pouco mais

complicado de se explicar: basicamente são jogos com conceitos "inovadores" –

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enquanto que os jogos considerados “não modernos”, em geral, possuem regras

simplistas, um leque de mecânicas de jogo muito pequeno, e uma tomada de

decisões baixa ou nula.

Por exemplo, no Jogo da Vida, os jogadores apenas rolam um dado (ou

giram uma roleta com números, dependendo da edição), movem seu peão aquela

quantidade de casas indicada, e resolvem o que estiver escrito nesta casa. Não

há nenhuma tomada de decisões, não há outra opção de o quê fazer durante o

jogo – apenas uma sequência de “rode a roleta, ande, resolva, repita”, tudo

baseado na sorte e com uma mecânica extremamente enjoativa e algorítmica.

Por outro lado, um jogo dito “moderno” apresenta opções de tomada de

decisões mais profundas, onde a melhor estratégia e/ou tática define o vencedor

(naqueles em que há a figura clara de um vencedor); e apresenta algo (ou muito

mais) além de ficar 100% dependente dos dados para uma ação dar certo ou não

– como no caso de jogos como o “War”.

Com implementação de mecânicas inovadores, que aproximam uma

experiência de jogo da realidade de um tema, num jogo moderno o jogador se

sente mais como um “general” das suas unidades ou ações, com muito mais

escolhas de ações ou situações possíveis, e tem à disposição uma profundidade

estratégica e tática muito maior.

É exigido muito mais do raciocínio do jogador ou participante, para decidir

qual ação tomar, qual caminho utilizar etc., propiciando aos participantes uma

interação e um aprendizado muito mais interessante e proveitoso.

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6. NOSSO PROJETO – “LIDERANÇA EM JOGO”

O jogo de tabuleiro que propomos, o Liderança em Jogo é uma

ferramenta lúdica de treinamento para negócios que tem como objetivo contribuir

para que as pessoas entendam que quando se está em uma posição de liderança

várias questões serão levadas a você, e que cada ação tomada enquanto

liderança irá refletir diretamente no seu grupo de colaboradores, assim como na

sua empresa e na sua própria imagem de líder.

Dessa forma, as perguntas e respostas do Liderança em Jogo almejam

provocar a discussão de cenários, a identificação de perfis, e a iniciativa dos

jogadores para o estudo, para o desenvolvimento, e para a necessidade do

treinamento da boa liderança nas organizações e no mundo dos negócios.

6.1. Objetivos

Trabalhando com conceitos e com situações a respeito de Gestão de

Pessoas e Liderança, nesse jogo os participantes poderão treinar ou discutir

sobre habilidades e competências para o exercício de uma boa Liderança,

fazendo uso de um quadripé de questões que abordam a Imagem do líder,

Motivação e Integração de equipes, e Resultados para a empresa.

O objetivo geral do Liderança em Jogo é propiciar o debate e o

aprendizado sobre liderança, bem como a identificação de perfis de líderes (ou

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lideranças), despertando o interesse para o estudo e discussão do tema e,

eventualmente, fomentando a posterior busca de conhecimentos e/ou treinamento

na área.

Para isso, os jogadores devem atingir a “essência do líder”, que é

quando todas as peças (pinos) de cada jogador ficarão agrupadas no centro do

tabuleiro, isto é, no ponto da rota de sua cor que se localiza após a casa de

número 10 do tabuleiro. Ao atingir esse ponto, poderemos dizer que o jogador

soube ser um bom líder ao responder de forma equilibrada questões sobre os

pontos chaves de uma liderança.

Nesse jogo não há vencedor, a intenção é aprender, e todos ganharão

com isso.

Utilizando-se de um sistema de perguntas e respostas, com pontuações

diferenciadas para cada resposta e que refletirão em avaliações distintas em cada

aspecto da Liderança impresso em seu tabuleiro, esse jogo não tem vencedores

porque o que se pretende, ao final, é que os participantes tenham apreendido

conhecimentos e, principalmente, que usem os apontamentos daí extraídos para

buscarem uma readequação de postura ou, se for o caso, um treinamento

adequado, caso pretendam ser e/ou se aperfeiçoar na arte de ser um Líder.

Um jogo para negócios, que pretende ajudar os participantes a

desvendarem a “essência do líder”.

6.2. Dinâmica do jogo

Antes de iniciar cada partida do jogo, algum dentre os participantes

deverá embaralhar todas as “Cartas de Situação”, mantendo-as viradas para

baixo durante o embaralhamento e também durante as partidas.

Quanto às “Cartas de Resposta”, estas deverão ficar ao lado do tabuleiro

e ao alcance de todos (na hipótese de jogadores individuais e/ou em equipes,

mas sem mediador), e dispostas em ordem numérica, para facilitar sua

localização durante a partida.

Na hipótese de se jogar com mediador, será utilizada a “Tabela de

Pontuação” que o acompanha.

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Caso os jogadores optem pela disposição livre das 04 (quatro) partes do

tabuleiro, recomenda-se que todas as cartas fiquem ao alcance da visão e do

toque de todos os jogadores, a fim de que todos vejam a ação de cada jogador e

de que todos manuseiem qualquer monte de cartas dispostos no recinto da

partida.

Para dar início às partidas, os jogadores deverão lançar o dado que

acompanha o jogo, a fim de definir qual dos participantes iniciará a rodada.

O jogo deve ser jogado entre 02 (duas) a 04 (quatro) pessoas, ou em

equipes. Caso mais de duas pessoas forem jogar, recomendamos que sejam

agrupadas em equipes.

Cada jogador ou equipe começará colocando 04 (quatro) pinos no

tabuleiro, sendo um na ponta de cada rota, onde está escrito “Inicio”. Para decidir

quem deve começar a partida, pode ser feito uso do dado que acompanha o jogo,

ou uma disputa de par-ou-ímpar ou de cara-ou-coroa.

Caso não haja um mediador para o jogo, a equipe que responderá

primeiro deve esperar que a equipe seguinte (no sentido horário) retire uma carta,

e leia a pergunta e as respectivas respostas.

Se a partida for entre jogadores individuais, o jogador da vez terá 1

minuto para dar uma resposta; caso estejam jogando em equipes, com

mediadores, poderá ser dado de 2 a 3 minutos pare discutirem a respeito das

respostas (e esse tempo deve ser definido de comum acordo, antes do início da

partida).

Ao responder às perguntas, cada jogador individual ou equipe/mediador

deve olhar nas cartas e/ou na tabela de respostas a quantidade de casas para se

movimentar no tabuleiro, de acordo com a pontuação indicada. Caso seja para

andar para frente, isso será indicada com um sinal “+”; caso seja para andar para

trás, com um sinal “–“; e para saber em quais rotas andar, isso estará indicado

com a cor de cada rota.

Exemplo: um jogador que deverá andar 2 casas para frente na rota verde,

1 casa para trás na rota vermelha, ficar no mesmo lugar na rota azul, e andar 1

casa para frente na rota amarela, verá as indicações: +2 -1 0 e +1 .

Uma vez que a intenção do Liderança em Jogo não é apontar um

vencedor de cada partida, o jogo pode ser finalizado a qualquer momento, ou no

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momento em que um dos participantes da rodada atingir a “essência do líder”

(equivalente à última casa numerada de sua rota), ou ainda no momento em que

todos os participantes da rodada atingirem o mesmo ponto, bem como poderá ser

jogado de forma ininterrupta/randômica.

O que se deseja, a cada partida do Liderança em Jogo, é promover a

discussão, o debate, o aprendizado sobre liderança nas organizações, e (por que

não) despertar nos participantes do jogo o desejo ou necessidade de estudarem,

desenvolverem ou treinarem suas habilidades de liderança – seja por meios de

cursos, de ferramentas ou de outros recursos aptos para isso e disponíveis no

mercado.

6.3. Justificativa para a criação do jogo

Desenvolvido de forma colaborativa, Liderança em Jogo tem uma

dinâmica de fácil compreensão, se destacando pela possibilidade de ser adaptado

e/ou customizado para os mais diferentes cenários empresariais e para a mais

diferente clientela em potencial.

O conteúdo desse 1º protótipo reproduz certos questionamentos e

situações cotidianas com as quais se deparam os gestores nas empresas, e

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alguns possíveis encaminhamentos normalmente dados a essas situações. A

intenção do grupo de estudantes envolvidos na sua criação e formatação é

trabalharem no aperfeiçoamento do jogo ao longo de 2016.

Aproveitando-se do vácuo identificado no mercado de jogos de tabuleiro a

respeito dos assuntos abordados, bem como do manifesto interesse de

consultoria externa que apoiou essa fase inicial do trabalho, desejam ainda um

provável lançamento comercial do jogo o mais breve possível – contando com o

apoio, suporte teórico, e incentivo de consultores de RH e de Gestão de Pessoas,

e de professores da FATEC / Sebrae interessados no tema.

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7. LISTA DE ANEXOS

São os seguintes os Anexos juntados a esse texto:

Anexo I: “Liderança em Jogo” – Sinopse;

Anexo II: “Liderança em Jogo” – Livreto de Instruções Gerais;

Anexo III: Fotos do Jogo (Tabuleiro, Peças e Acessórios).

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ANEXO I: “LIDERANÇA EM JOGO” – SINOPSE;

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ANEXO II: “LIDERANÇA EM JOGO” – LIVRETO DE INSTRUÇÕES

GERAIS

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ANEXO III: FOTOS DO JOGO (TABULEIRO, PEÇAS E

ACESSÓRIOS)

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8. REFERÊNCIAS

BICHUETTI, José Luiz. Gestão de pessoas não é com o RH! (artigo), Harvard Business Review - Brasil, Mai./2015. Disponível em: <http://hbrbr.com.br/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh/>. Acesso em: Set./2015.

BICHUETTI, José Luiz. Gestão de pessoas não é com o RH! (livro). São Paulo: Larousse / Edit. Lafonte, 2011, 176 p.

CASTRO, Anete. Alinhando metas individuais aos objetivos estratégicos do negócio (artigo), Portal RH.com.br, 11/08/2015. Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Artigo/10011/alinhando-metas-individuais-aos-objetivos-estrategicos-do-negocio.html# >. Acesso em: Set./2015.

RICHARDSON, Helen H. Gamification – Anthropology of an Idea (artigo), The Denver Post (via Getty Images), Jul-Ago./2013, pp. 26 e 27. Disponível em: <https://www.questia.com/magazine/1G1-337368818/gamification-anthropology-of-an-idea>. Acesso em: Set. e Nov./2015,

SCHAFFHAUSER, Dian. 5 skills that games teach better than textbooks (artigo), T.H.E. Journal (Technological Horizons in Education Journal), 41.10 (Out./2014), p. 11. Disponível em: <http://go.galegroup.com/ps/i.do?id= GALE%7CA398072908&v=2.1&u=sebraesp&it=r&p=AONE&sw=w&asid=9347871de455b176521153eda1f2933b>. Acesso em: Set./2015,

VIANNA, Ysmar; VIANNA, Maurício; MEDINA, Bruno; TANAKA, Samara. Gamification, Inc. – Como reinventar empresas a partir de jogos (livro), MJV Press, Rio de Janeiro, 2013.

WIKIPEDIA – A enciclopédia livre. Simulação empresarial (texto). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Simula%C3%A7%C3%A3o_empresarial>. Acesso em: Nov./2015.

WIKIPEDIA – A enciclopédia livre. E-Business Games (texto). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/E-Business_Games>. Acesso em: Nov./2015.

WIKIPEDIA – A enciclopédia livre. Jogos de Tabuleiro (texto). Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/E-Business_Games>. Acesso em: Nov./2015.

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9. EXPEDIENTE

Contatos do grupo que atuou no desenvolvimento do “Liderança em

Jogo” no 2º semestre de 2015:

Eduardo de Macedo – [email protected];

Lucas Chaimsohn Gonçalves – [email protected];

Marcílio Antonio Correia de Lima Filho – [email protected];

Marco Aurélio Paschoal Pereira – [email protected];

Marcos Antonio Delmondes Silva – [email protected].

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