liderança
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Gestão de Recursos Humanos II | Gestão de Organizações Desportivas | Escola Superior de Desporto de Rio Maior | Gerson Queiroz, João Vitorino, Tiago Almeida e Tiago ReisTRANSCRIPT
Gerson Queiroz, João Vitorino, Tiago Almeida e Tiago Reis
Gestão de Recursos Humanos do Desporto II Doutor Paulo Sousa Malico
Perfil de Liderança Dificuldade em definir ou até traçar um
Eleição para um Líder Mundial Exercício Formativo
Candidato A Associado a políticos
corruptos e consulta astrólogos.
Teve duas amantes.
Fuma que nem uma chaminé e bebe entre 8 a 10 martinis por dia.
Candidato B Foi expulso da escola
duas vezes. Enquanto estudante
universitário consumiu ópio.
Dorme até ao meio dia. Bebe um quarto de uma
garrafa de whisky todas as noites.
Candidato C Foi um herói de Guerra
condecorado.
É vegetariano
Não fuma e só de vez em quando bebe uma cerveja.
Não manteve quaisquer relações fora do casamento.
Que Candidato Escolheriam?
Candidato A
Candidato B
Candidato C
CANDIDATO
FRANKLIN ROOSEVELT 32º PRESIDENTE DOS EUA - DURANTE A 2ª GM
CANDIDATO
SIR WINSTON CHURCHIL PRMEIRO MINISTRO BRITÂNICO DURANTE A 2ª GM
CANDIDATO
ADOLF HITLER DITADOR ALEMÃO E LÍDER DO PARTIDO NAZI
Como Definir o conceito
Liderança?
“Capacidade de um individuo para
influenciar, motivar e habilitar outros a
contribuírem para a eficácia e sucesso das organizações de que
são membros”
(House et al., 1999)
“ É a capacidade de conseguir a participação voluntária do membro de trabalho” (Pelletier, 1999)
Líder Formal
Líder não Formal
Liderança VS Gestão
Carismáticos
Carismáticos
Inspiradores
Carismáticos
Inspiradores
Tomam Riscos
Carismáticos
Inspiradores
Tomam Riscos
Dinâmicos
Carismáticos
Inspiradores
Tomam Riscos
Dinâmicos
Criativos
Carismáticos
Inspiradores
Tomam Riscos
Dinâmicos
Criativos
Visionários
Racionais
Racionais
Trabalham mais com a “cabeça”
Racionais
Trabalham mais com a “cabeça”
Lidam com a eficiência
Racionais
Trabalham mais com a “cabeça”
Lidam com a eficiência
Lidam com o planeamento
Racionais
Trabalham mais com a “cabeça”
Lidam com a eficiência
Lidam com o planeamento
Lidam com procedimentos
Racionais
Trabalham mais com a “cabeça”
Lidam com a eficiência
Lidam com o planeamento
Lidam com procedimentos
Lidam com regulamentos
Gerir: comandar, provocar, realizar,
e assumir responsabilidades. [sabem o que devem fazer]
Liderar: exercer influência, guiar
e orientar. [sabem o que é necessário fazer]
Gestão: modo de lidar com a
complexidade e é uma resposta à emergência das grandes organizações
Liderança: Forma de lidar com
a mudança.
Neste artigo, Zaleznik (1977), responde negativamente a esta questão, aduzindo desta
forma que gestores e
lideres são pessoas muito diferentes.
Gestores são:
I. Conservadores
Emocionalmente
II Não se envolvem
III. Analíticos
Líderes são:
I. C
ria
tivo
s
II. Imprevisíveis
III. Intuitivos
Combina sinergicamente as duas orientações viabilizando desta forma a empresa/organização a longo prazo sem a hipotecar a curto prazo.
Rowe (2001)
Liderança Estratégica
Liderança Visionária (Líderes)
Dupla Lideranças *
*
Liderança Gestionária (Gestores)
1
1
Liderança e Eficácia Organizacional
“Os líderes são a matéria-prima da excelência dos negócios assim como dos fracassos organizacionais” Edgeman et al. (1999)
Pfeffer (1997) e Meindl et al. (1985)
sugerem que a liderança exerce reduzidos efeitos no desempenho da organização.
Relação entre a actividade do líder e os
resultados organizacionais
Líder formula uma visão
Colaboradores mais empenhados
Melhoram o seu esforço e competências
Qualidade e Quantidade produtiva aumenta
Mais vendas, mais lucros e melhores resultados
Factores internos e externos à Organização
Este factores influenciam todo o processo e estão fora de controlo do Líder
As Abordagens dos Traços e Competências para a eficácia dos gestores
Adaptado de Kirkpatrick & Locke (1991); Gregersen et al. (1998); Yukl (1998); Mumford et al. (2000)
Energia e Tolerância ao stress
(inclui robustez física, resiliência emocional,
tenacidade)
Auto - Confiança
Maturidade Emocional Barack Obama
Honestidade e Integridade
Nelson Mandela
Motivação para o êxito
Motivação para o
Poder Social
A Considerar: Tão ou mais importante do que cada traço pode ser o modo
como eles se combinam em padrões.
Uma dada característica pode ser irrelevante quando considerada isoladamente, mas adquirir pertinência quando combinada com outros atributos.
A Ausência de um dado traço pode ser compensada com a posse de outro.
Diferentes características podem ser apropriadas para diferentes papéis ou situações - logo uma organização necessita de líderes com diferentes traços
Extroversão
Amabilidade
Autoconfiança
Consciência
Estabilidade Emocional
Modelo Big Five
Extroversão
Amabilidade
Autoconfiança
Consciência
Estabilidade Emocional
Modelo Big Five
Extroversão
Amabilidade
Autoconfiança
Consciência
Estabilidade Emocional
Modelo Big Five
Extroversão
Amabilidade
Autoconfiança
Consciência
Estabilidade Emocional
Modelo Big Five
Extroversão
Amabilidade
Autoconfiança
Consciência
Estabilidade Emocional
Modelo Big Five
Extroversão
Amabilidade
Autoconfiança
Consciência
Estabilidade Emocional
Modelo Big Five
Teorias Comportamentais
“Contrariamente à teoria dos traços, esta defende que os actos,
características e qualidades nos líderes SÃO TREINÁVEIS,
podendo desenvolver determinados valores.” (Autor)
John Maxwell
observação directa e sem pressupostos teóricos.
Universidade Estadual de Ohio
Universidade Estadual de Ohio
Tentaram identificar o estilo ideal de liderança a partir da
Universidade Estadual de Ohio
Estrutura de iniciação
Consideração
Universidade Estadual de Michigan
Orientação para o funcionário
Orientação para a produção
Grid Gerencial
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientado para as pessoas
Orientado para a produção
Grid Gerencial
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientado para as pessoas
Orientado para a produção
Clube de amigos
Grid Gerencial
9 1,9 9,9
8
7
6
5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientado para as pessoas
Orientado para a produção
Empobrecido
Grid Gerencial
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientado para as pessoas
Orientado para a produção
Autoritário
Grid Gerencial
9 1,9 9,9
8
7
6
5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientado para as pessoas
Orientado para a produção
Gestor de equipas
Grid Gerencial
9 1,9 9,9
8
7
6
5 5,5
4
3
2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Orientado para as pessoas
Orientado para a produção
Homem organizacional
Teoria das
Contingências
5 Modelos
Eficácia do desempenho do grupo
Menciona vários aspectos negativos
Apenas menciona aspectos positivos
Orientado para o relacionamento
Orientado para a tarefa
Situação requer um líder orientado para o relacionamento
Líder é orientado para a tarefa
“…o estilo de liderança de uma pessoa é fixo.”
A situação tem que ser modificada, ou então o líder substituído para que se possa obter uma
boa eficácia
Relação líder e liderados
Boa
Má
Grau de estrutura da tarefa
Alto
Baixo
Poder da posição Forte
Fraco
Quanto mais altas as 3 variáveis, mais condições e controle o líder apresenta.
Teoria de Hersey e Blanchard
Enfatiza a relação entre líderes e liderados
Líder Liderado
Hersey Blanchard
Incapazes e desmotivados Orientações claras e especificas
Incapazes mas motivados
Capazes e motivados
Orientação para a tarefa
Sem tarefa aparente
Estilo apoiador e participativo Capazes mas desmotivados
Trocas entre Líder e Liderados
Diante das pressões do tempo, líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo dos seus liderados.
Grupo Interno Liderados são escolhidos pela similaridade de atitudes e características da personalidade.
• Tem toda a confiança
• Atenção demasiada
• Privilégios Especiais Grupo Interno
• Menos atenção
• Menos recompensa
• Interacções formais de autoridade Grupo Externo
Robert House
“É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de
forma a que estes atinjam os objectivos propostos.”
Tipos de comportamento do Líder
Líder Directivo
Robert House
“É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de
forma a que estes atinjam os objectivos propostos.”
Tipos de comportamento do Líder
Líder Apoiador
Robert House
“É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de
forma a que estes atinjam os objectivos propostos.”
Tipos de comportamento do Líder
Líder Participativo
Robert House
“É função do líder apoiar e conduzir os liderados, de
forma a que estes atinjam os objectivos propostos.”
Tipos de comportamento do Líder
Líder Conquistador
Modelo de Participação e Liderança
Victor Vroom & Phillip Yetton
“Relaciona o comportamento da liderança com a
participação no processo decisório.”
Sequências de regras Volume &
Participação
Competências potencialmente mais relevantes para a eficácia dos líderes
Construído a partir de Gregersen et al. (1998); Yukl (1998);
Marshall-Mies et al. (2000); Mumford et al. (2000); Zaccaro et al. (2000)
Adaptado de Pina e Cunha et al. (2006)
Competências Técnicas
Conhecimentos acerca do modo de realizar as tarefas especializadas da unidade organizacional.
Capacidade para usar as técnicas e equipamentos que permitem realizar tais actividades
Competências Interpessoais
Conhecimentos acerca do comportamento humano e processos de grupo | Capacidade para compreender as atitudes, sentimentos e motivos de outras pessoas; sensibilidade social; capacidade de comunicação
16:50
Competências Conceptuais (Cognitivas)
Capacidade analítica, pensamento lógico, capacidade de conceptualizar relações complexas e ambíguas, pensamento divergente, intuição, raciocínio indutivo e dedutivo
É impossível descortinar
características aplicáveis a todas
as situações.
Os líderes eficazes numa situação…
… podem não sê-lo noutras situações
Tipos de liderança
Líder carismático
“Os liderados vêm nos líderes
heróis, devido às suas acções.”
“Os líderes podem criar-se
e desenvolver-se.”
Líder Transformacional
“Este tipo de liderança continua a
ser carismática, no entanto trata os
liderados individualmente.”
Elementos essenciais à liderança
Q.I. (Quociente de Inteligência)
I.E. (Inteligência Emocional)
Elementos essenciais à liderança
Competências Emocionais dos Líderes
“ Inteligência Emocional
Representa a capacidade para conciliar eficazmente as emoções e a razão, usando as emoções para facilitar a razão e raciocinando inteligentemente acerca das emoções
”
Seis Estilos de liderança Emocional
Adaptado de Goleman et al. (1998,1999,2000)
Coercitivo / Dirigista “Tens que Fazer deste modo”
Competências Emocionais Subjacentes:
Motivação para o sucesso Iniciativa Auto-controlo
Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):
A Organização está em crise , e/ou carece de reestruturação rápida
Exige imediata obediência
Exem
plo
de
Líd
er
Co
erc
itiv
o /
Dir
igis
ta
Hugo Chavez
Autoritário / Visionário “Vem Comigo, segue esta missão/visão e realizar-te-ás”
Competências Emocionais Subjacentes:
Auto-Confiança Empatia Catalisador de Mudança
Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):
A Organização “anda à deriva” e necessita de alguém que trace um novo rumo
Mobiliza as pessoas através de uma visão
Líder Visionário
José Mourinho
Afiliativo / Relacional “As Pessoas em primeiro lugar”
Competências Emocionais Subjacentes:
Empatia Construção de Relacionamentos Comunicação
Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):
O Moral das Equipas é fraco. A organização carece de melhorias na comunicação, harmonia e confiança
Cria Harmonia e constrói laços emocionais
Líder Relacional
Martin Luther King
Democrático “O que pensa disto?”
Competências Emocionais Subjacentes:
Colaboração Liderança de Equipa Comunicação
Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):
O líder está inseguro quanto ao curso de acção apropriado. Problemas inéditos carecem de soluções criativas
Fomenta o Consenso através da participação
Líder Democrático
Barack Obama
Cabeça de pelotão / Pressionador “Faz o que eu faço, Já!”
Competências Emocionais Subjacentes:
Conscienciosidade Motivação para o sucesso Iniciativa
Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):
É Necessário obter resultados rápidos de pessoas altamente motivadas, competentes e de que
necessitam de pouca direcção ou coordenação
Enfatiza Padrões de desempenho
Líder Pressionador
Jorge Jesus
Tutorial / Conselheiro “Tenta fazer deste modo”
Competências Emocionais Subjacentes:
Desenvolvimento de outros Empatia Auto-consciência
Situações em que o estilo gera melhores resultados (Exemplos):
Os colaboradores têm consciência das suas fraquezas, desejam ser treinados e almejam melhorar o desempenho
Desenvolve as pessoas no sentido do seu futuro
Líder Conselheiro
Giovanni Trapattoni
A Liderança Estratégica
Habilidade para
Influenciar os membros da organização
Efectuar mudanças organizacionais
Líderes eficazes
Lideres Estratégicos
Como eles são?
Quadros de referência
Actividades Características
Tomada de Decisão Estratégica
Criação e Comunicação de uma Visão
Desenvolvimento de
Competências
Desenvolvimento de Estruturas
Processos e Controlos Organizacionais
Ges
tão
de
Stak
eho
lder
s
Nova Geração de Líderes
Selecção & Desenvolvimento
Sustentação de uma Cultura Organizacional
Eficaz
Cultura Organizacional
Infusão de Valores Éticos
Líderes de Fase do Individualismo
Autoritário; Dominador; Desconfiado; Controlador; Impaciente.
Líderes de Fase do Individualismo
Líderes de Fase de Grupo
ACTUALIZAÇÃO
Líderes de Fase de Equipa
• Paciência; • Confiança; • Não autoritário; • Compreender
quando tem e deve intervir.
Lealdade
Consistência
Abertura Confiança
Questões Contemporâneas sobre a Liderança
Integridade Competência
Seguem o líder
Respeitam e elogiam o Líder
Aceitam o Líder
Duvidam do líder
Não partilham ideias
Receiam o líder
Confiança por Intimidação 3
Tip
os
de
Co
nfi
ança
Confiança Baseada no Conhecimento
Confiança Baseada na Identificação
Diferentes Situações
Diferentes Estilos
Liderança Partilhada
Um líder pode construir uma equipa cujo os membros empreguem os estilos de que ele carece.
“ “
Goleman (2000)
Liderança Partilhada
Mais frequentes; Menor grau de autoridade;
Menor grau de Responsabilidade.
Elevado grau de autoridade; Mini organização dentro da organização mais complexa; Pode tomar decisões de grande importância.
Equipas Auto-geridas
Grupos Trabalho Autónomos
Grupos Trabalho Semi - Autónomos
Liderança Partilhada
Liderança e Género
Eagly & Johnson (1990) e Druskat (1994)
Existem cargos de gestão que estão mais relacionados com as características dos homens do que com as mulheres;
Os comportamentos que são aceites/expectáveis num homem são muito diferentes aos da mulher;
Afirmam também que as mulheres são mais participativas e transformacionais do que os homens.
Contudo ainda existem outros estudos que afirmam não haver qualquer diferença entre os dois géneros.
Obrigado
pela vossa
atenção!