licenciado en relaciones comerciales p r e s e n t a
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS
SEMINARIO
TÉCNICAS MODERNAS DE ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
“REINGENIERÍA ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA PRISACOM”
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
P R E S E N T A:
LAURA GABRIELA VALLE PACHECO
CONDUCTORA: DRA. CONCEPCIÓN HERRERA ALCÁZAR
México, D.F. Junio, 2010
i
INTRODUCCION………………………………………………………………………….1
PLANTEMIENTO DEL PROBLEMA ……………………………………..……………2
OBJETIVO GENERAL …………………………………………………….…………….2
OBJETIVOS ESPECIFICOS …………………………………………….……….……..2
JUSTIFICACION ………………………………………………………….……….……..2
PREGUNAS DE INVESTIGACIÓN…………………………………….………….……3
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO………………………………………………….……4
1.1.- El proceso administrativo y la organización de una empresa…….4
Etapas especificas de la administración………………………...…..7
La organización…………………………………………..…………..…..8
Estructura Orgánica…………………………………………….…….…8
1.2.- Tipología de las organizaciones dentro de las empresas………...10
Definición de Estructura Organizativa…………………….………..10
La estructura funcional…………………………………………..……11
Estructura por Territorio…………………………………….....……..12
La Estructura Matricial…………………………………………………12
La estructura por producto…………………………………...………13
La estructura por finalidades………………………………………13
La estructura Híbrida…………………………………..………………14
ii
1.3- Las funciones y líneas de autoridad dentro de una organiza-
ción……………………………………..…………………….…………………...14
Las relaciones no formales…………………………………………..14
Las funciones……………………………………………………………15
Las actividades………………………………………………………….15
Autoridad, responsabilidad y delegación……………………….…16
1.4.- Estructura orgánica y funciones de un departamento de desarro-
llo en empresas de Tecnologías de la Informática …….………………...17
Objetivo la Unidad de Tecnologías de Información……………..17
Principales Funciones de un órgano de TI ………………………..18
Principales Áreas ………………………………………………………19
Área de Desarrollo o Producción. …………………………………..19
Sub-Área Análisis y Diseño de Sistemas. …………………………19
Sub-Área de Programación. ………………………………………….20
Área o área de Implementación. …………………………..………..20
Área de Operación de sistemas o aplicaciones…………….….…21
Sub-Área de Captura de Datos ……………………………..….……21
Administración de Base de Datos …………………….………..…..22
Área de Soporte. ……………………………………………………….22
iii
CAPITULO II. DESARROLLO DEL PROBLEMA…………………...………………24
2.1.- Filosofía administrativa del grupo PRISA……………………………24
Valores ……………………………………………………...……………25
Historia de PRISACOM…………………………………...……………25
2.2.- Evolución del problema ………………………………….…………….30
2.3.- Corriente administrativa para proponer una solución al proble-
ma……………………………………………………………………………….…31
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE SOLUCIÓN…………………….…………………32
3.1.- Breve bosquejo de la reingeniería organizacional…………………32
3.2.- Instrumentación de la reingeniería al departamento………………32
Instrumentos………………………………………………….…………33
Sistemas de gestión y control………………………………..33
Definición de tareas……………………………………..……..33
Estructuras organizacionales…………………...……………34
Valores y creencias…………………………………………….34
3.3.- Propuesta de solución ……………………………………….…………34
Paso 1 Reestructuración interna del departamento de Desarrollo
de Tecnologías…………………………………………………...……..35
iv
Paso 2 Creación de una nueva memoria organizacional mediante
la adquisición de nuevas normas internas valores y compromi-
sos de la empresa……………………………………………...……….37
Paso 3 Implementación de un Software de Gestión de Proyec-
tos………………………………………………………………….………38
Paso 4 Definición de Poderes y Tareas…………………………….41
REFLEXIONES…………………………………………………………………..………42
RECOMENDACIONES……………………………………………………….…………42
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………...…..43
1
Introducción
En el presente trabajo final, se expone un análisis de la estructura interna de uno de los
departamentos clave de PRISACOM, que es la empresa encargada de la elaboración,
desarrollo y explotación de los contenidos del Grupo PRISA en soporte digital y a través
de todo tipo de dispositivos (ordenador, teléfono móvil, PDA, televisión, CDs...). El depar-
tamento de desarrollo de nuevas tecnologías. El crecimiento desmedido de algunas em-
presas, así sean familiares o transnacionales, conlleva en si un gran peligro de desestabi-
lización estructural de la empresa, es bien sabido que a raíz del boom de las webs en los
años 90’s muchas empresas empezaron a considerar el desarrollo web como una herra-
mienta útil para su modelo de negocio, de tal forma es como el Grupo PRISA crea su pro-
pia compañía para gestionar las nuevas tecnologías del mismo conglomerado empresa-
rial, con todas las esperanzas puestas en el mañana pero con poca experiencia en la ad-
ministración de este nuevo tipo de empresas de tecnologías. Es este desconocimiento de
la nueva administración de unidades informáticas la que acarrea los problemas estructura-
les que en este trabajo se exponen.
En el primer capítulo se exponen los conceptos básicos de las teorías en las cuales se
sustenta el trabajo y la administración en sí, de tal forma que la base teórica se planta en
este capítulo con ejemplos de diferentes estructuras y funcionamientos de empresas simi-
lares a la que se analiza en el presente trabajo.
En el segundo capítulo se da a conocer algunos aspectos fundamentales para el enten-
dimiento de la empresa y del desarrollo que ha llevado hasta la actualidad, los problemas
de estructura que están menguando la productividad, eficiencia y eficacia de la empresa y
por consiguiente la imagen en si del conglomerado a la que pertenece. Siendo el resulta-
do de la investigación también se esboza ligeramente la teoría de la corriente administra-
tiva a utilizar para plantear una solución a dicho problema.
Es así como en el tercer capítulo se expone ampliamente una solución viable para el pro-
blema estructural del departamento de desarrollo de nuevas tecnologías de esta empresa.
Y finalmente se dan algunas recomendaciones para en un futuro prevenir estas clases de
errores, así como una ligera reflexión sobre estos mismos problemas de estructura en la
actualidad de diversas empresas.
2
Planteamiento del Problema
La organización actual del departamento de desarrollo de Tecnologías de PRISACOM no
es eficiente para el impulso de los proyectos
Objetivo General
Proponer la estructura organizacional en el departamento de desarrollo de tecnologías
que permita el uso eficiente de los recursos humanos
Objetivos Específicos
Elaborar una estructura orgánica del Departamento de Desarrollo de Tecnologías de
PRISACOM
Justificación
Toda empresa mantiene en su función una estructura ya sea implícita o explicita,
mediante la jerarquización de un departameto se realiza el desarrollo de los trabajos y sus
asignaciones, sin embargo cuando el flujo de información se ve interrumpido por
elementos externos no contemplados en la cadena de mando, el flujo de la informacion
puede llegar a ser en este caso en particular caotica.
La elaboración de una reingeniería en la estructura de este departamento de PRISACOM
responde a la necesidad de una estructura dinamica que permita el uso eficiente de los
recursos humanos de la empresa, la administracion por proyectos que actualmente se
tiene provoca una discontinuidad y cierta parálisis en el flujo de trabajo provocando así
incertidumbre en cuanto a proyectos futuros y la mala administración de recursos parados
en proyectos finalizados que necesitan de muy poca continuidad.
La mudanza de la empresa a las oficinas centrales de GRUPO PRISA obligo a la
movilidad de los mandos altos de el departamento dejandola cadena de mando con
interrupciones en el flujo de informacion, hay que recordar que la cadena de mando se
considera como una linea ininterrumpida de autoridad que llega desde el punto mas alto
hasa lso niveles mas bajo de de una organizacion y una rotura en la unidad de mando
3
prodria acarrear como es en este caso una confucion en las tareas a realizar por los bajos
niveles, que responden a demandas o prioridades conflictivas y que en algunos casos a
ninguna de ellas. Una estructura clara, dinámica y eficaz es necesaria para un uso
eficiente de los recursos disponibles así como para un mayor impulso de las unidades de
proyecto de la empresa.
Preguntas de investigación
¿Cuales son los pricipales motivos para hacer un cambio en la estructura actual del
departamento de desarrollo?
¿Cuales son las ventajas y desventajas de la nueva estructura en comparación con la
antigua?
¿Que beneficios se esperan obtener de implementar de la nueva estructura orgánica?
¿De que manera ayuda esta nueva estructura al desarrollo individual de los proyectos de
la empresa y de los programadores?
¿Que herramientas se pueden utilizar para implementar de la mejor manera la estructura?
4
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1.1.- El proceso administrativo y la organización de una empresa.
Todo proceso administrativo por referirse a la actuación de la vida social es de suyo único;
forma continuo inseparable, en el que cada parte cada acta cada etapa tiene que estar
indisolublemente unida con las demás, y que, además, se dan de suyo simultáneamente.
Un aspecto clave de la administración consiste en reconocer la función e importancia de
los demás. Los buenos ejecutivos saben que la única manera de acentuar algo es contar
con los integrantes de la organización. Mary Parker Follet, una estudiosa de la administra-
ción de principios del siglo XX definió la administración como "el arte de hacer cosas por
medio de las personas".../1 . Más aun, la administración se considera universal por que usa
loo recurso para conseguir metas y un excelente desempeño en todo tipo de empresas,
tanto lucrativas como no lucrativas. Por ello la definen así: “La administración es la conse-
cución de metas organizacionales en forma adecuada y eficaz planeando, organizando,
dirigiendo y controlando los recursos, esta definición contiene las cuatro principales fun-
ciones del proceso administrativo postuladas por Terry: Planeación, organización, direc-
ción y control” .../2
.../1 Richard L. Daft .- Administración.- Editorial Thompson 6ta edición, México 2004 pag.7
.../2 http://www.scribd.com
5
Diagrama No. 1 Proceso de la administración
Fuente: Tomado del autor Richard L. Daft de su obra “Administración” año 2004
Sin embargo aunque es una de las formas más extendidas del proceso administrativo
existen diferentes postulantes como la división en cinco elementos de Fayol, los 8 de Gu-
lick, las postulativas de Ernest Dale y otros” ...3/ que se exponen de manera rápida en el
cuadro
...3/
Reinaldo O. Da Silva.- Teorías de la administración.- Editorial Thompson, España 2005 , Pag 11
6
Cuadro No. 1 Postulantes de diferentes autores sobre el proceso administrativo
Fayol Terry
American
Mangnament
Association Koontz Ernest Dale Gulick
Prever Planeación Planeación Planeación Planeación y previsión Planeación
organizar Organización organización Organización Organización Organización
Mandar Ejecución Supervisión Integración Integración Integración
coordinar Control Dirección Dirección Dirección
Controlar Control Control coordinación
Innovación y represen-
tación operación
comunicación
control
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de Reinaldo O. Da Silva en su obra “Teor-
ías de la administración”
7
Etapas especificas de la administración
“Con el fin de tener una vista de conjunto de todo el proceso administrativo, conviene
hacer una síntesis de las etapas elementos y fases que lo forman
Cuadro No.2 Etapas de la Administración
a)Mecánica
1.Prevision
objetivos
Investigaciones: información y supuestos
Alternativas
2.Planeacion
Políticas
Procedimientos
Programas
Presupuesto y pronósticos
Estrategias y tácticas
3.Organizacion
Funciones
Jerarquías
Obligaciones
b)Dinámica
4.Integracion
Selección
Introducción
Desarrollo
Integración de las cosas
5.Direccion
Autoridad
comunicación
Delegación
Supervisión
6.Control
Su establecimiento
Su operación
Su evaluación
Fuente: Tomado del autor Agustín Reyes Ponce de su obra “Administración Moderna” del
año 2004
8
Cabe repetir que siendo un proceso único, normalmente se da simultáneamente varias de
estas etapas; con todo, lo ordinario es que alguna o varias de ellas predominen en cada
momento de la administracion.” ../4
Por otra parte, los actos administrativos que se encuentran en los puntos de conexión
entre dos etapas no siempre pueden atribuirse con toda la claridad a una función o a otra,
como ocurre siempre que se trata de fronteras del conocimiento.
Por ultimo dado que el control puede servir para hacer nuevas previsiones, de hecho
estas dos etapas están íntimamente ligadas y, a veces, aun totalmente superpuestas.
Alguien ha dicho que juntas forman un "Jano de la Administración" como se recordara el
dios romano Jano tenia dos rostros; con cada uno de ellos veía respectivamente, pero al
mismo tiempo el pasado y el porvenir
La organización
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que deben darse entre las funcio-
nes, jerarquías y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su
mayor eficiencia.
En la misma definición se advierten claramente las tres etapas:
1. Funciones. La determinación de cómo deben dividirse y asignarse las grandes activida-
des s especializadas, necesarias para lograr el fin general.
2. Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel existente
dentro de una organización
3. Puestos. Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo
susceptible de ser desempeñada por una persona.
../4 Administración moderna, Agustín Reyes Ponce, Editorial Limusa, México 2004 página 31
9
Estructura Orgánica
Conocemos con el nombre de estructura orgánica la distribución y combinación de las
distintas actividades de una empresa u organismo, con vistas a asegurar el desarrollo de
los cometidos que le han sido atribuidos y tratando de garantizar una dirección y gestión
eficaces.
La definición de la estructura orgánica supone decidir en que unidades y órganos principa-
les conviene descomponer la institución a fin de permitir la consecución de las misiones y
objetivos establecidos sin que, al mismo tiempo se caiga en un sobre-dimensionamiento
de recursos efectivos. .../5
Cada órgano de la estructura se dotara de un conjunto de medios humanos y materiales
destinados a cumplir una misión permanente, bien definida, con fronteras razonablemente
claras y que sea natural confiar a un jefe y a uno solo. Normalmente, el conjunto de los
órganos que forman la estructura de una empresa se representan gráficamente mediante
organigramas, que permiten tener una visión clara de los órganos existentes y de las rela-
ciones jerárquicas que existen entre ellos.
Estos conceptos son familiares a cualquier profesional de la organización e incluso a la
mayor parte de los jefes y empleados, tanto de empresas públicas como privadas, por lo
que su comprensión no presenta dificultad alguna. Sin embargo, la propia definición de
unidad expuesta nos plantea ciertos problemas cuando tenemos que ocuparnos de pro-
yectos. Se considera que una unidad se caracteriza por tener una misión permanente con
medios humanos adecuados para cumplir esa misión y, por tanto, dotados también de
una fuerte estabilidad. El proyecto, por el contrario, es, por definición, temporal y está do-
tado de recursos cambiantes e inestables. El proyecto no encaja bien dentro de la defini-
ción tradicional de unidad orgánica.
Por ello conviene establecer una distinción entre tres tipos de actividades diferentes que
suelen darse en todas las organizaciones:
.../5 Dirección y gestión de proyectos, Jaime Pereña Brand, Octave Gélinier Madrid España 1991,
Ediciones Diaz de Santos S.A., pag. 293
10
A) Actividades de gestión o ejecución, que engloban todos los actos que es necesario
desarrollar de forma continuada para cumplir los objetivos de la empresa y que radican en
los órganos conocidos normalmente como ejecutivos o de línea
B) Actividades de concepción organización que son aquellas que sirven de apoyo a las
actividades principales de gestión facilitando el mejor funcionamiento de la empresa y su
proyección hacia el futuro
C) Actividades operacionales, que corresponden a una movilización de recursos limitada
en el tiempo, sin continuidad en el tiempo. Es lo que conocemos como proyecto u opera-
ción.
Las actividades de gestión y la concepción coinciden frecuentemente con los órganos
llamados de línea o de ejecución y de asesoramiento o staff, pero es fácil apreciar que
todas las estructuras tienen poco en cuenta las necesidades de gestión de los proyectos.
Tampoco uno de los principios de gestión y organización considerada inmutable desde los
tiempos heroicos de Taylor y Fayol es válido en el caso de los proyectos. Se trata del
principio de unidad de dirección, según el cual todo colaborador de una empresa debe
estar bajo las ordenes de un jefe y de uno solo.
Es conveniente estudiar las implicaciones de los proyectos sobre la estructura orgánica de
la empresa y hasta que punto un determinado tipo de estructura facilita o dificulta la ges-
tión de los proyectos
1.2.- Tipología de las organizaciones dentro de las empresas.
Definición de Estructura Organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño
para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objeti-
vo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa
es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la pla-
neación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad,
11
tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámi-
co, etc.” .../6
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cua-
tro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación
estudiaremos cada una de las anteriores.
Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la repre-
sentación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido mas general se
llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, símbolos gráficos, ideas
ó palabras que son utilizadas para representar un fenómeno real con una finalidad prácti-
ca”; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó
tipos fundamentales;
La estructura funcional
La estructura más simple y común es la estructura de tipo funcional o por tareas que pese
a ser la más clásica y tradicional, sigue siendo la más divulgada y ello no solo en empre-
sas de tamaño medio y pequeño.
La estructura funcional se caracteriza por que la distribución del trabajo se realiza aten-
diendo a la naturaleza de las tareas a realizar. Cada tarea o función, cuando adquiere
suficiente dimensión o tiene bastante importancia da lugar a un órgano de la estructura
especializado en esa función. .../7
.../6
http://www.wikilearning.com
.../7 Jaime Pereña Brand,Octave Gélinier.- Dirección y gestión de proyectos.- Ediciones Díaz de
Santos S.A, primera edición 1991,Madrid España Pag.296
12
Organigrama No.1 Ejemplo de un organigrama de estructura funcional
Fuente: Tomado de los autores Jaime Perena Brand y Octavie Gélinier de su obra
“direccion y gestion de proyectos del año 1991
Estructura por Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de
una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su
ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las
ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma
sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
La Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así,
equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
13
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la
cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados
con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y comunicación
entre las funciones y proyectos.No todas las empresas son aptas para desarrollar este
tipo de organización, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.
La estructura por producto
“El agrupamiento de actividades por productos o por líneas de productos ha ganado
importancia en las empresas grandes y de líneas múltiples. Puede verse como un proceso
evolutivo. por lo común, las compañías y otras instituciones que adoptan esta forma de
departamentalización se organizaron por funciones. Cuando crecieron, los
administradores de producción, ventas y servicio, y los ejecutivos de ingeniería toparon
con graves problemas. El trabajo administrativo se volvió complejo y la amplitud de mando
de la administración limitó la habilidad de los administradores para aumentar el número de
administradores subordinados inmediatos. En ese momento, se volvió necesaria la
reorganización por productos. esta estructura le permite a la alta dirección delegar l
ejecutivo de una división una autoridad significativa sobre las funciones de manufactura,
ventas servicio e ingeniería que se relacionan con el producto o líneas de productos y
exigirle un grado considerable de responsabilidad por la obtención de utilidade”.../8
La estructura por finalidades
“Para evitar las dificultades de la estructura funciona que ademas crecen a medida que lo
hace la empresa aparecio la estructura por finalidades, consiste en que lso organos
principales de la estructura se identifiquen, no con tareas a realizar, una gama de
.../8
http://administracion21.blogspot.com/
14
productos, una zona geográfica, un determinado caso, asume las funciones y tareas
heterogéneas necesarias para cometer la finalidad sintética.”.../9
La estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya
que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen
varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada
producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además
algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es
relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando
se combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las
organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus
debilidades.
1.3.- Las funciones y líneas de autoridad dentro de una organización
La organización es importante por que nace de la estrategia. La estrategia define que
hacer; la organización define como hacerlo. La estructura es una herramienta que sirve
para aprovechar los recurso y cumplir los objetivos.
La unidad de mando significa que cada empleado es responsable ante un supervisor so-
lamente. El principio escalar designa una línea bien definida de autoridad inmediata y co-
nocer los niveles jerárquicos sucesivos hasta el mas alto.
Las relaciones no formales.
Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de organización y que
representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero
que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objeti-
vos marcados.
.../9
Jaime Pereña Brand,Octave Gélinier.- Dirección y gestión de proyectos.- Ediciones Diaz de Santos S.A, primera edición 1991,Madrid España, Pag.300
15
Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la or-
ganización.
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminología utilizada en la ela-
boración de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los términos
más usados en la formulación de estos;
Las funciones.
Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupación de las
actividades afines, expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo de las tareas rea-
lizadas por la organización para alcanzar sus fines.
Las actividades.
Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizar una persona para realizar una o
varias funciones, para un mejor entendimiento de este término y el de las funciones.
“Cadena de mando: Principio de la administración que dice que nadie debe tener mas de
un jefe
Las primeras personas en escribir sobre administración argumentaban que un empleado
debía depender directamente de un superior, y solo de uno. El empleado que depende de
dos o mas jefes tal vez tenga que manejar demasiado o prioridades encontradas en los
raros casos cuando era necesario violar el principio de la cadena de mando los primeros
autores de la administración siempre señalaban, explícitamente, una división clara de las
actividades ya un supervisor responsable de cada una de ellas. “.../10
El concepto de la cadena de mando tenía su lógica cuando la organización era relativa-
mente sencilla. En muchas circunstancias sigue siendo un buen consejo; muchas organi-
zaciones contemporáneas siguen siéndolo. Sin embargo existen casos en los cuales la
.../10 Stephen P. Robbins, David A. De Cenzo,- Fundamentos de administración: conceptos esen-
ciales y aplicaciones.-Editorial Prentice Hall 3ra edición México 2002, Pag. 156
16
adhesión a la cadena mando produce un grado tal de inflexibilidad que entorpece el des-
empeño de la organización
Autoridad, responsabilidad y delegación
“La cadena de mando refleja la estructura de la organización. La autoridad es el derecho
formal y legitimo de un administrador para tomar decisiones, emitir órdenes y asignar re-
cursos a fin de conseguir los resultados deseados. La autoridad presenta tres característi-
cas.
1. La autoridad se concede a los puestos, no a los individuos. Los ejecutivos tienen auto-
ridad por el puesto que ocupan, de modo que cualquier otra persona en ese puesto tendr-
ía la misma autoridad.
2. Los subordinados aceptan la autoridad. Aunque la autoridad fluye de arriba abajo a
través de la jerarquía, los subordinados obedecen por que creen que sus superiores tie-
nen el derecho legítimo de ordenar. Según la teoría de aceptación de la autoridad, un jefe
tiene autoridad solo si los subordinados aceptan sus órdenes. Su autoridad desaparecerá
en caso de que los subordinados se nieguen a obedecer, por que la orden no cae dentro
de su área de aceptación.
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Los puestos de la parte superior
tienen mayo autoridad formal que los del fondo”.../11
La responsabilidad es la otra cara de la moneda de la autoridad. Es la obligación de reali-
zar la tarea o actividad asignada. En general, a los gerentes se les asigna una autoridad
correspondiente a su responsabilidad. El trabajo es posible pero dificultad cuando tienen
la responsabilidad del trabajo pero poca autoridad. Dependen entonces de su habilidad
para persuadir y de la suerte. Cuando su autoridad es mayor que su responsabilidad,
pueden convertirse en tiranos y valerse de la autoridad para conseguir resultados medio-
cres.
.../11 Richard L. Daft.- Administración.- Editorial Thompson 6ta edición, pag.315
17
La rendición de cuentas es el mecanismo en virtud del cual se integran la autoridad y la
responsabilidad significa que las personas con autoridad y responsabilidad están obliga-
das a comunicar y justificar los resultados a sus superiores en la línea de mando. Los su-
bordinados deben saber que deben rendir cuentas de las tareas y aceptan la responsabi-
lidad para realizarlas. La rendición de cuentas debe estar incorporada a la estructura.
La delegación es otro concepto relacionado con la autoridad. Indica el proceso con que se
transfiere autoridad y responsabilidad a puestos de menor nivel jerárquico. Hoy las com-
pañías alientan a los ejecutivos para que deleguen autoridad a los niveles más bajos po-
sibles, con el propósito de lograr la máxima flexibilidad, de atender las necesidades de los
clientes y de adaptarse al ambiente pero a veces no es fácil hacerlo.
1.4.- Estructura orgánica y funciones de un departamento de desarrollo en empre-
sas de Tecnologías de la Informática
A la unidad organizativa responsable de la realización y control de las actividades informá-
ticas de una empresa o institución, la cual suele denominarse con varios nombres: Divi-
sión Informática, Departamento de Sistemas, Gerencia de Tecnología, incluso anterior-
mente en un organigrama de una empresa se podía encontrar como “Departamento de
IBM”.
Objetivo la Unidad de Tecnologías de Información
Proveer los productos y servicios informáticos (asesoraría, apoyo a las funciones automa-
tizadas, administración de los equipos de cómputo, programas y sistemas) a diferentes
áreas de una organización ya sea dentro de la misma empresa, o bien fuera de ella (clien-
tes externos, internos, accionistas, etc.), de manera efectiva, eficiente y oportuna.
Para el propósito académico le llamaremos Unidad de Tecnologías de Información y lo
diferenciaremos del centro de cómputo o centro de Procesamiento de datos
La organización interna de área informática será diferente para cada institución y de los
servicios y productos que provea a la organización.
Un Centro de Cómputo esta conformado por: usuarios, hardware, software y los datos que
al procesarse se transforman en información útil para la toma de decisiones. De forma
sencilla cual es el procedimiento: primero se le da entrada a los datos, estos son procesa-
18
dos para posteriormente mostrar la información almacenarla, pero antes de todo esto es
necesarios desarrollar el software o la aplicación o y darle mantenimiento a las diferentes
partes, especialmente al hardware. Esto mismo sucede en las empresas pero a una esca-
la más grande.
Al establecer el organigrama o la estructura organizativa de la Unidad de TI se está des-
cribiendo la jerarquía de autoridad, también divide la responsabilidad de cada sub-área y
las relaciones de comunicación formal entre ellas. Es por estas causas que es necesario
de cada uno de los empleados conozcan el organigrama de la unidad donde trabajan.../12.
Principales Funciones de un órgano de TI
Operar el sistema de computación central (Servidores) y mantener el sistema
disponible para los usuarios.
Ejecutar los procesos asignados conforme a los programas de producción y
calendarios preestablecidos, dejando el registro correspondiente en las solicitudes
de proceso.
Revisar los resultados de los procesos e incorporar acciones correctivas conforme
a instrucciones de su superior inmediato.
Realizar las copias de respaldo (back-up) de la información y procesos de
cómputo que se realizan en la Dirección, conforme a parámetros preestablecidos.
Marcar y/o señalizar los productos de los procesos ejecutados.
Llevar registros de fallas, problemas, soluciones, acciones desarrolladas,
respaldos, recuperaciones y trabajos realizados.
Velar porque el sistema computarizado se mantenga funcionando apropiadamente
y estar vigilante para detectar y corregir fallas en el mismo.
Realizar labores de mantenimiento y limpieza de los equipos del centro de
cómputo.
Aplicar en forma estricta las normas de seguridad y control establecidas.
Mantener informado al jefe inmediato sobre el funcionamiento del centro de
cómputo.
.../12 3er Informe de organización interna Departamentos de informática, Asociación Española para
la Dirección Informática 2008
19
Cumplir con las normas, reglamentos y procedimientos establecidos por la
Dirección para el desarrollo de las funciones asignadas.
Principales Áreas
Dentro de una empresa, la Unidad de Tecnologías de Información cumple diversas fun-
ciones que deberán justificar los puestos de trabajo establecidos que existen en ella. Si la
estructura no cumple con las expectativas será necesario evaluarlo y hacer modificacio-
nes para hacerlo más adecuado para la empresa.
Área de Desarrollo o Producción.
Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades de información de
los usuarios.
Usar las técnicas de construcción de sistemas de información orientadas
netamente a la productividad del personal y a la satisfacción plena del usuario.
Construir equipos de trabajo con la participación del usuario y del personal técnico
de acuerdo a metodologías establecidas.
Mantener comunicados a los usuarios y a sus colaboradores de los avances,
atrasos y problemas que se presentan rutinariamente y cuando sea necesario a
través de medios establecidos formalmente, como el uso de correo electrónico,
mensajes relámpagos.
Mantener programas de capacitación para el personal técnico y usuarios.
Sub-Área Análisis y Diseño de Sistemas.
Tiene la función de:
Establecer un flujo de información eficiente a través de toda la organización.
Interpretan las necesidades del usuario y desarrollan los requerimientos y
especificaciones funcionales y documentos de alto nivel.
Realizar el estudio y proponer soluciones de los problemas, planteando diferentes
alternativas.
Diseñan sistemas basados en las necesidades del usuario
Participan durante la fase inicial del proceso de desarrollo
20
Evalúan la tecnología de seguridad
Diseñan perímetro, control de accesos, administración de usuarios y otros
sistemas
Establecen políticas y requerimientos de seguridad.
Sub-Área de Programación.
Desarrollar nuevos sistemas y mantenerlos en producción, deben trabajar sólo en
ambientes de prueba ya que no pueden tener acceso al ambiente operativo. Entregar su
trabajo a otra área para que los implante
Se encarga de:
Elaborar los programas que se ejecutan en las computadoras, modificar los
existentes
Vigilar que todos los procesos se ejecuten correctamente.
Tomar las especificaciones de los sistemas realizados por el área de análisis y
Diseño para transformarlos en programas eficientes y bien documentados para las
computadoras.
Área o área de Implementación.
Esta área es la encargada de implementar nuevas aplicaciones garantizando tanto su
calidad como su adecuación a las necesidades de los usuarios.
Algunas funciones principales generales que realiza esta área son:
Coordinar con las áreas de sistemas y usuarios la implantación de las
aplicaciones.
Diseñar los planes de calidad de las aplicaciones y garantizar su cumplimiento.
Validar los nuevos procedimientos y políticas a seguir por las implementaciones de
los proyectos liberados.
Probar los productos y servicios a implementar antes de ser liberados al usuario
final.
Elaborar conjuntamente con el área de Programación o Desarrollo, los planes de
capacitación de los nuevos usuarios.
21
Coordinar la presentación de las nuevas aplicaciones a los usuarios.
Supervisar el cumplimiento de los sistemas con la normatividad establecida.
Área de Operación de sistemas o aplicaciones:
Consiste en la utilización y aprovechamiento de los sistemas desarrollados encargándose
de brindar los servicios requeridos para el proceso de datos, como son el preparar los
datos y suministros necesarios para la centro de cómputo, manejar los equipos periféricos
y vigilar que los elementos del sistema funcionen adecuadamente. Debido a lo sensible de
la información, que maneja este Área el acceso solo esta permitido para personal
autorizado.
En esencia el personal del área operativa se encarga de alimentar datos a la
computadora, operar el “hardware” necesario y obtener la información resultante del
proceso de datos. Puede constar de las siguientes actividades:
Instalación de Procesamiento de Información
Operar equipos eficiente y efectivamente las estaciones de trabajo o servidores,
periféricos, medios magnéticos y datos almacenados
Recolecta, convierte y controla ingreso de datos
Previsión de fechas de realización de trabajos,
Control y manejo de soportes,
Seguridad del sistema,
Supervisión de trabajos, etc.
Sub-Área de Captura de Datos
“El esquema cada vez menos frecuente para el ingreso o captura de datos es el siguiente:
Recibir documentos fuente y asegurar su custodia hasta terminar el
procesamiento, para devolverlos juntos con resultados
Preparar lotes de documentos con cifras control
Preparar cronogramas y trabajos para procesar datos
Verificar, registrar y distribuir resultados, cuidando los
confidenciales
22
Ahora las fronteras están cada vez menos definidas ya que los usuarios desde las fuentes
de origen ingresan los datos en ambientes en línea, aunque siempre hay que encontrar
controles que garanticen que sean los datos autorizados, que sean los correctos y que
estén completos.
Administración de Base de Datos
Inicia con la custodia información de la organización, define y mantiene la estructura de
los datos en el sistema corporativo de BD comprendiendo a la empresa, datos de usuario
y las relaciones de estos. Es Responsable de la seguridad y clasificación de la
información de los datos compartidos, almacenados en los sistemas de BD y del diseño
real, definición y mantenimiento de las BD corporativas.
Debido a que las aplicaciones de administración de base de datos (DBA) tienen
diferentes herramientas que permiten al responsable tener acceso a todos los datos o de
ignorarlos, es necesario establecer controles estrictos de las funciones mediante la
aprobación por parte de la gerencia de las actividades que se realizaran, revisión de los
registros de acceso por un supervisor y controles de detección sobre el uso de esas
herramientas
Especificar la definición física de los datos y cambiarla para su mejor desempeño
Seleccionar e implementar herramientas de optimización de la BD
Probar y evaluar las herramientas de programadores
Dar soporte técnico a programadores sobre estructura de la BD
Implementar controles de definición, acceso, actualización y concurrencia
Monitorear el uso, recopilar estadísticas de desempeño y ajustar la BD
Definir e iniciar los procedimientos de respaldo y recuperación
Área de Soporte.
Área responsable de la Administración (estrategia, planificación, instalación y
mantenimiento) del hardware y del software dentro de las instalaciones, entendiendo por
gestión.
Algunas funciones principales generales que realiza esta área son:
Planificar la modificación e instalación de nuevo software y hardware.
23
Evaluar los nuevos paquetes de software y nuevos productos de hardware.
Dar el soporte técnico necesario para el desarrollo de nuevos proyectos,
evaluando el impacto de los nuevos proyectos en el sistema instalado.
Asegurar la disponibilidad del sistema, y la coordinación necesaria para la
resolución de los problemas técnicos en su área.
Realizar la coordinación con los técnicos del proveedor con el fin de resolver los
problemas técnicos y garantizar la instalación de los productos.
Proponer las notas técnicas y recomendaciones para el uso óptimo de los
sistemas instalados.
Participar en el diseño de la Arquitectura de Sistemas. “.../13
.../13
http://ingwebsu.wordpress.com/
24
CAPITULO II. DESARROLLO DEL PROBLEMA
2.1.- Filosofía administrativa del grupo PRISA
Nuestra visión
Liderazgo responsable, PRISA es el mayor conglomerado de empresas de educación,
información y entretenimiento en los mercados de lengua española y portuguesa. Por ello,
asume como propio el papel de ser referente en materia de responsabilidad corporativa
frente a sus empleados, accionistas, clientes, proveedores, el entorno y la sociedad en su
conjunto.
En PRISA, el compromiso con la sociedad se encuentra en los orígenes mismos de la
compañía. Ya en el estatuto de redacción de El País, hace más de 30 años, se hace
mención a una serie de valores y compromisos relacionados con la solidaridad, la trans-
parencia, la diversidad, la independencia, y la defensa y protección del medioambiente,
anticipándose así a las tendencias y exigencias de la sociedad actual.
Hoy, esa visión se mantiene actual y vigente, y es compartida por todas las empresas que
conforman el Grupo.
Asumimos la responsabilidad, no solo en el modo de gestionar y conducir nuestros nego-
cios, sino que a través de nuestros contenidos, pretendemos sensibilizar, incrementar el
conocimiento, educar e informar sobre los problemas que preocupan a la sociedad.
PRISA ha sido reconocida, por siete años consecutivos, como una de las cien empresas
con mejor reputación en España y una de las más reputadas en el sector de los medios
de comunicación, según Merco (Monitor Español de Reputación Corporativa). Asimismo,
los inversores reconocen en PRISA una empresa con prácticas responsables. Por ello, la
compañía ha sido incluida en el índice FTSE4GOOD, índice internacional cuyo objetivo es
medir el desempeño de las compañías que cumplen con los estándares de responsabili-
dad corporativa reconocidos globalmente.
25
VALORES
Informar con responsabilidad
Comprometidos con la educación
Entretenimiento responsable
Gestión responsable
HISTORIA DE PRISACOM
Creada en el año 2000, PRISACOM ha ampliado y enriquecido la presencia de las princi-
pales cabeceras de PRISA en el área de nuevos medios de comunicación.
En febrero de 2001, se puso en marcha una nueva versión de El País Digital bajo la de-
nominación de ELPAÍS.es, que renovó completamente su arquitectura interna y de nave-
gación y estrenó una espectacular y premiada oferta de gráficos animados.
En septiembre de 2001, coincidiendo con el inicio de la Liga de fútbol, PRISACOM lanzó
una versión completamente remodelada de la web del periódico deportivo As, que pasó a
denominarse As.com. La nueva versión ha incorporado innovadores formatos y conteni-
dos, entre los que destacan las retransmisiones en directo y el Estadistadio, una zona en
la que los internautas pueden analizar todas las estadísticas de cualquier partido de la
Liga española de fútbol de forma gráfica e interactiva.
El 1 de febrero de 2002, PRISACOM renovó drásticamente la edición digital del diario
económico Cinco Días, ampliando sus contenidos con una ambiciosa gama de productos
financieros especialmente diseñados para Internet y potentes herramientas de seguimien-
to de las finanzas personales. Bajo la marca 5Dias.com, la nueva web ofrece cotizaciones
actualizadas de los principales mercados nacionales e internacionales, gráficos dinámicos
para analizar, comparar y sacar el máximo rendimiento a las inversiones, así como infor-
mación detallada sobre las empresas españolas y sus responsables.
El 1 de julio de 2002, la nueva y profundamente remodelada web de Los 40 Principales,
Los40.com, irrumpió en el panorama musical de Internet, con una oferta multimedia (au-
dios y vídeos de piezas y conciertos) única en el mercado hispano. El portal, que cobija
todas las cabeceras musicales del Grupo PRISA en la red, incluye infinidad de contenidos
26
y servicios, ofreciendo asimismo la posibilidad de comprar todo tipo de CDs en su propia
tienda, montada conjuntamente con El Corte Inglés.
En noviembre de 2002 la edición digital de EL PAÍS estrenó un nuevo diseño con seis
puertas distintas para acceder a la información e incluyó nuevas y potentes herramientas
informativas. Entre ellas ofreció una completa hemeroteca con todos los artículos publica-
dos por el diario desde mayo de 1976.
En noviembre de 2005 nace la web de Cuatro, el nuevo canal de televisión generalista de
Sogecable.
Uno de los proyectos más recientes de ELPAÍS.com es 24 horas, un periódico gratuito
descargable e imprimible desde Internet, que se genera de forma automática con las noti-
cias de última hora.
En octubre de 2006 ELPAÍS.es es galardonado por la Society of Newspapers Design. El
concurso Ñh03 premia el especial informativo del año 2005 y del alto el fuego de ETA
En noviembre de 2006, ELPAÍS.com, el diario online con más premios internacionales al
diseño periodístico en Internet, renueva su imagen después de cuatro años de su última
versión. Este rediseño está acompañado de importantes novedades para el lector y tanto
su imagen como sus contenidos supondrán una innovadora y audaz apuesta informativa
en la Red..../14
Apartir del 2008 cambien a los respectivos mandos superiores de cada medio del
conglomerado español, a partir del 2009 prisacom se dedica al mantenimiento y desarrollo
de sus 7 webs principales pertenecientes a GRUPO PRISA.
OTROS DESARROLLOS
•Viajes
PRISACOM, conjuntamente con el Grupo Santillana, ha desarrollado una potente base de
datos de contenidos turísticos basada en las guías de viajes de El País Aguilar. Gracias a
la enorme variedad y cantidad de establecimientos, a su segmentación y adecuación a los
.../14
http://www.prisacom.com/prisacom/
27
distintos gustos de los viajeros y a la capacidad de prescripción de colecciones como las
Guías con Encanto, los libros de Rutas y otras muchas, esta base de datos servirá para
cimentar distintos productos digitales y alimentar los procesos de producción editorial del
Grupo Santillana.
•Webs corporativos
Prisacom desarrolla y gestiona productos web dirigidos a las empresas del Grupo Prisa.
Su finalidad es la promoción y comunicación de estas marcas. Gracias a su conocimiento
de los medios digitales y a su experiencia en el desarrollo de productos periodísticos
líderes, PRISACOM pone en manos de las empresas herramientas de fácil manejo para la
actualización de estos potentes escaparates en Internet. El ejemplo más característico de
estos productos es el web corporativo del Grupo PRISA, Prisa.es. También han nacido en
Prisacom los webs de: Prisa Innova, El Boomerang, Plural, Dédalo, GDM, El País del
Suscriptor y Progresa. Asimismo, Prisacom ofrece servicios de asesoramiento, desarrollo
y mantenimiento de sites a empresas ajenas al Grupo Prisa.
•Geoposicionamiento
El usuario de productos digitales es cada día más exigente. Por eso Prisacom se mueve
en la vanguardia de la oferta de medios cada vez más personalizados y con posibilidad de
acceso desde todo tipo de dispositivos móviles. Entre estos productos se encuentran los
desarrollos realizados para ofrecer información a clientes de operadoras de telefonía
móvil basados en la situación geográfica del usuario. A través de mensajes de voz, texto,
imágenes o navegación web se lleva hasta cada uno la información turística o de
cualquier otro tipo que precise en la localización en la que se encuentre y en el momento
deseado.
28
ORGANIGRAMA DE PRISACOM
Organigrama No. 2 Organigrama general de mandos ejecutivos de PRISACOM
Fuente: Datos tomados de la red interna de trabajo de PRISACOM
A continuación os detallamos las principales funciones y objetivos de los departamentos.
Cada Director de Área os dará mayor detalle de cada una de ellas:
Negocio y Estrategia: este área desarrollará dos líneas de trabajo. Por un lado, la
que le llevará a rentabilizar los productos que gestionamos, impulsando la
actividad comercial, buscando e implantando nuevas fórmulas publicitarias, y
canalizando la relación con Box News Publicidad; por otro, proporcionando al
Grupo Prisa y sus unidades de negocio una visión estratégica unificada para toda
la actividad digital. El primer destino de esa información será nuestros propios
productos. Pepe Cerezo es el director de análisis e información, Arturo Marín el
director gerente de as.com y Iciar Moscoso del Prado la directora gerente de
medios (donde se incluyen todos sites los gestionados por Prisacom).
Producto e Innovación centralizará toda la gestión de los contenidos y productos
actuales y futuros de Prisacom. Será por tanto el departamento responsable del
desarrollo y evolución de nuestros productos. Además, será el área encargada de
29
ganar la transversalidad de nuestros contenidos desarrollando productos y
herramientas que aprovechen todos nuestros activos. Incorpora una novedad
estratégica: el área de innovación, que se ocupará de dotar de nuevos productos y
herramientas a todos los webs del Grupo, de implantar nuevos soportes en los que
desarrollar el negocio, además de investigar para introducir en nuestras
estructuras todas aquellas novedades que se presenten en el entorno digital. Su
director será Chus del Río.
Desarrollo de Producto y Servicios se ocupará del desarrollo de los productos
digitales del Grupo, incluidos los de Prisacom. Será un equipo multidisciplinar que
coordinará los nuevos proyectos de acuerdo con las exigencias de eficiencia y
gestión de clientes. En este equipo se incluye la parte de tecnología (desarrollo y
sistemas) necesaria para gestionar la actividad de los productos. Para ello se crea
la Oficina Técnica, que será una pieza relevante para las actividades que
desarrollemos en este departamento. También incluye Arquitectura de la
Información y Análisis de Audiencia. Su directora será Ruth Blanch. Javier Lasa
será el director adjunto.
Operaciones mantiene su rol, imprescindible para la Dirección de la Compañía.
Las áreas de recursos humanos, legal, finanzas y control de gestión, son básicas
para el seguimiento y la priorización de nuestra actividad. Recientemente se han
externalizado algunas áreas de Operaciones en otras empresas del Grupo, pero
su cometido como departamento sigue siendo el que hemos descrito y la
coordinación de esos equipos seguirá realizándose desde Prisacom, bajo la
dirección de Esperanza Zarauz.
Tecnología se convierte en la estructura que, además de velar por la coordinación
tecnológica entre todos nuestros equipos y ser su referente, se encargará de
impulsar el desarrollo de la plataforma digital para la gestión y multidistribución de
los contenidos del Grupo Prisa. Esta labor es de tal importancia que adquiere
carácter de estratégico y merece un área volcada en la actividad. Jorge Oteo y
Paco Alcaraz estarán al frente de las áreas de Sistemas y Desarrollo,
respectivamente.
30
ORGANIRAMA DEPARMENTO DE DESARROLLO DE TECNOLOGIAS
Organigrama No. 3 Estructura orgánica actual del departamento de Desarrollo de
Nuevas Tecnologías de PRISACOM
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de la red interna de trabajo de PRISACOM
2.2.- Evolución del problema
La empresa comenzó como un apéndice de el grupo prisa en un momento en el cual las
paginas web aun no se veían como un negocio en esencia, si no como un anexo a el ne-
gocio, la estructura que fue diseñada para esa empresa era radical en su momento, sin
embargo a lo largo de los años, el concepto de negocio web fue cambiado dando lugar a
diferentes necesidades que se fueron dando y resolviendo al calor del momento lo que
desemboco en una gran confusión de mando pues los puestos mas altos de repente fue-
ron cambiados de lugar y mandados a las sedes de sus respectivos medios de tal forma
que físicamente la estructura llego a no tener cabeza provocando aumentos de costes en
tiempo, baja de la productividad e ineficiencia. Las líneas de mando están enredadas
pues no se discierne donde esta el medio y donde el gerente de la web del medio llegan-
do en algunos casos a ser el mismo, pues se presta mas interés a los contenidos que a su
funcionalidad y accesibilidad.
31
2.3.- Corriente administrativa para proponer una solución al problema.
Reingeniería
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas
décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa pro-
vocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. La reingeniería es
un enfoque de procesos, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los
factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la
gran magnitud de los resultados esperados.
32
CAPÍTULO III. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
3.1.- Breve bosquejo de la reingeniería organizacional
La mayoría de los procesos de cambio, como la administración de la calidad total, se orientan
a mejorar los bienes y servicios de los clientes y proveedores. Por tanto la reingeniería ha
permeado incluso a la estructura organizacional, en donde se tiene como objetivo primordial el
convertir a una empresa normal a una de "cinco estrellas" o de "clase mundial", en donde es
indispensable realizar los cambios necesarios en cuanto a los sistemas de información, en
cuanto al "achatamiento de su estructura" y en general al cambio de mentalidad que debe
tener la gente para poder trabajar en equipo.
Para entender y enfocar lo que es reingeniería, es necesario checar los puntos débiles de los
procesos, no vacilar en que requerimos cambiar, aún y cuando sean completamente todos los
sistemas, cambiar la forma de pensar de los directivos y de los ejecutivos y aún de los em-
pleados de bajo nivel, ya que como vimos en la historia este es sin duda el punto más fuerte
por atacar.
En otro orden de ideas, también reingeniería "es analizar una empresa desde el principio,
se repiensan los procesos intentando no someterse al yugo de los vicios adquiridos".
3.2.- Instrumentación de la reingeniería al departamento
Bajo el titulo de Reingeniería se cobijan diversas disciplinas, como son la reingeniería de
procesos, la reingeniería de sistemas y la reingeniería organizacional, para este caso en
concreto nos centraremos en esta última reingeniería definiéndola como: El pensamiento
fundamental y rediseño radical de todo un sistema de negocios
Definición de tareas
Estructuras organizacionales
Sistemas de gestión y control
Valores y creencias
Para lograr mejoras dramáticas en los indicadores críticos de desempeño (Costo, calidad,
servicio, velocidad)
33
“Al ser la reingeniería una actividad dirigida al diseño y rediseño e implantación de mejo-
ras radicales en las organizaciones, para materializar objetivos de negocios o instituciona-
les en un mundo que cambia día a día; es una actividad necesariamente compleja, toda
vez que la conceptualización de las organizaciones como sistemas socio técnicos: siste-
mas que interactúan con su entorno, mediante proceso de estructuras que integran recur-
sos en búsqueda de la realización de objetivos compartidos, implica hacer equipo con el
cuerpo gerencial y supervisor de una organización para producir los cambios, aplicando
de manera coherente el instrumental generado en disciplinas diversas como los sistemas
de gestión de tareas”.../15
Sistemas computarizados pegados a la tarea que a diferencia de las llamadas herramien-
tas de productividad (hojas de cálculo, procesadores de textos, graficadores, manejadores
de bases de datos) son diseñados para su aplicación específica en un contexto dado la
tarea.
Instrumentos
Sistemas de gestión y control
Son software ya sean libres o privados diseñados para llevar un mejor control y manejo de
los proyectos o tareas a realizar por una empresa, software de gestión que cualquier em-
presa puede aplicar a sus negocios para su mejor funcionamiento debido a su interfaz
usuaria múltiple.
Definición de tareas
Sin embargo como en este caso de habla de una empresa TI (tecnologías informáticas)
los recursos más preciados son los mismos desarrolladores o programadores por lo cual
sus capacidades serán redistribuidas en la estructura nueva, logrando de esa manera una
mayor eficacia en el flujo de los proyectos mediante una redefinición de sus tareas y su
papel a realizar en los proyectos
.../15
http://www.dkvgroup.com/articulos/REINGENIERIA%20DE%20ORGANIZACIONES.pdf
34
Estructuras organizacionales
La reestructuración organizacional en cualquier empresa, implica cambios siempre en
vista a buscar un mejor funcionamiento, evitar la burocracia y mejorar el flujo de tareas y
la cadena de mando que en la estructura no funciona, mediante una optimización de los
recursos humanos
Valores y creencias
Sin embargo para que todos estos instrumentos funcionen es necesario un cambio en la
memoria organizacional tanto de las capacidades de los empleados como en la auto-
percepción de los mismos para con la empresa mediante compromisos y valores.
3.3.- Propuesta de solución
La organización que actualmente sustenta el departamento de desarrollo de tecnologías
de PRISACOM no es eficiente para el impulso de los proyectos por lo cual la empresa
misma está siendo catalogada por su propio consejo de accionistas como “cara e inefi-
ciente” para frenar esta situación se propone una reingeniería en la estructura de un de-
partamento base como es el de desarrollo de tecnologías de PRISACOM siguiendo los
siguientes pasos:
35
Paso 1 Reestructuración interna del departamento de Desarrollo de Tecnologías
La estructura actual del departamento es difícil de poner en un ambiente grafico entendi-
ble sin embargo se aproxima un poco a lo que se observa en la siguiente imagen:
Organigrama No.4 Estructura orgánica actual del departamento de Desarrollo de Nuevas
Tecnologías de PRISACOM
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de la red interna de trabajo de PRISACOM
A simple vista el problema no se alcanza a comprender sin embargo se observa como
ejemplo el medio de “EL PAIS” cuyo gerente se encuentra fuera de la estructura interna y
de la sede de PRISACOM, así como el jefe de proyecto, sin embargo es solo un ejemplo
pues los otros medos comparten esa misma característica dejando a sus subordinados
sin mayor tarea que la de mantenimiento provocando una uso poco eficiente en los recur-
sos humanos de la cadena baja, es decir los programadores.
36
Mejoras en la estructura
A continuación se presenta la propuesta de estructura orgánica que quedaría de la si-
guiente manera:
Organigrama No. 5 Propuesta de estructura orgánica para el departamento de Desarrollo
de Nuevas tecnologías de PRISACOM
Fuente: Elaboración propia con datos tomados de la red interna de trabajo de PRISACOM
Se aprecia una reducción de niveles eliminado las subdirecciones y cambiándolas por 2
gerencias que dirigen sus respectivos jefes de proyectos que a su vez tienen sus respec-
tivos analistas dentro del proyecto para tener una visión más minuciosa de el mismo (se
detallan tareas en el paso 4), los jefes de proyecto se encontraran dentro de la estructura
de el país claramente gracias la implementación del software de gestión (especificaciones
en el paso 3) permitiéndoles delegar a los analistas que se encuentran físicamente en la
estructura y también tienen su interfaz en el gestor de tareas. La parte importante de esta
37
nueva estructura es el manejo de la mano de obra, es decir los programadores, al con-
formar toda una unidad de trabajo permite la repartición equilibrada del trabajo en el mis-
mo y no permite la sobrecarga de trabajo, como pasaba con la estructura antigua, dentro
de un solo proyecto, provocando así embudos de trabajo
Al estar todo un grupo de programadores al servicio de los diferentes Analistas de proyec-
to permite que los recursos sean canalizados al proyecto cuya fecha limite mas lo requiera
o cuya prioridad sea más alta dando como resultado el cumplimiento en forma y tiempo de
salida de los proyectos
Ventajas de la nueva estructura:
Mayor eficacia en la repartición de tareas a los niveles más bajos
Establecimiento claro de las líneas de mando
Mayor comunicación interna mediante el apoyo del software
Mejor uso del tiempo hombre-laborable
La comunicación mejora entre niveles aun estando en diferentes estructuras exter-
nas
Desventajas de la nueva estructura
Menos especialización en el Proyecto por parte de los programadores
De no quedar claro el uso de la interfaz de el software puede perderse de vista las
prioridades de los proyectos
Paso 2 Creación de una nueva memoria organizacional mediante la adquisición de
nuevas normas internas valores y compromisos de la empresa
Si bien es cierto que la reestructuración del departamento es un gran paso a dar para la
mejora de la empresa también lo es el cambio de mentalidad tanto de los puestos geren-
ciales como los niveles de programación, es así que se sugiere dar una platica orientativa
hacer a de los cambios realizados para las mejoras incluyendo la información de nuevos
compromisos y apoyos para el desarrollo de tecnologías de tal manera que se apoye en:
La auto gestión del tiempo por parte del personal al trabajar en un proyecto
38
La auto asignación de tareas en los proyectos de la empresa
El tiempo dentro de obras laborales para el desarrollo de proyectos personales que sean
de interés para la empresa
Y valores que respalden estos compromisos
Actitud de Liderazgo: Buscar el mejoramiento continuo, para constituirnos en el
mejor referente del desarrollo tecnológico del mercado, con un trabajo continuo y
tu actitud PRISACOM se convertirá en el líder del medio
Trabajo en Equipo: Complementamos y potenciamos los proyectos, los conoci-
mientos y recursos individuales, para hacerlo mejor, trabajando en equipo, lo
hacemos mejor
Competitividad: Ofrecemos servicios e interfaces de calidad, con eficiencia y efica-
cia.
Generadores de desarrollo sustentable: Con nuestros servicios propiciamos el de-
sarrollo y mejoramos la calidad de PRISACOM
Paso 3 Implementación de un Software de Gestión de Proyectos
Debido a que los niveles de donde debería fluir las tareas de proyectos se encuentran en
diferentes cedes del grupo prisa es menester recomendar la implementación de un soft-
ware de gestión de tareas internas para los proyectos ya que es una aplicación web para grupos que requieren altos niveles de comunicación, coordinación y
documentación de las tareas que ejecuta cada uno de los miembros del equipo de trabajo
y que puede contener
Gestor de tareas
Chat privado
Tablón de anuncios
Estadísticas
Planificaciones Gantt aromáticas
Agenda con asignaciones
Histórico de tareas
Control de Fechas
39
Hay diferentes y muy diversos gestores tanto de uso libre como de pago sin embargo se
recomienda el uso de KMkey Project pues contiene todas las características necesarias
para el desarrollo eficaz de los proyectos pues es un software especialmente diseñado
para la gestión de proyectos con el que cualquier empresa puede disponer de toda la in-
formación necesaria para desarrollar su negocio, desde la oferta hasta la entrega del pro-
yecto.
“Mediante KMKey Project podrá desarrollar sus proyectos y disponer, desde cualquier
acceso Internet, de toda la información relevante organizada en cuatro ejes:
Tiempo:
Planificación del proyecto. WBS. Flujos de trabajo. Calendario.
Gráficos Gantt. Periodos de ejecución. Progreso. Real frente previsto. Tareas fue-
ra de plazo. Avisos.
Enlace con MS Project para generar el flujo de trabajo.
Patrones de trabajo para proyectos que siguen un flujo de trabajo similar. Mejora
continua.
Esfuerzo:
Humanos: perfiles de trabajo. Permisos. Reservas de recursos. Partes de trabajo.
Horas/hombre valoradas. Accesos restringidos.
Materiales: asignación de herramientas, espacios. Control de disponibilidad.
Información:
Documentos y archivos: Generación automática y salida de informes en varios
formatos: Open Office, MS Office, PDF. Gestión documental asociada: versiones,
autores, reservas.
Agenda: base de datos de empresas y contactos. Calendario actividades. Mailing.
Notas y reuniones
Integración e-mail: Notificaciones a terceros vía mail de acciones y tareas. Recep-
ción automática de mails
Avisos por SMS: Para usuarios móviles
Preparado para Sistemas de Gestión de calidad: (ISO 9001 y otros)
40
Economía:
Previsto: ofertas, presupuestos del proyecto dividido por tareas y fases. Conceptos
contables configurables.
Real: facturación, entrada de facturas de compra, gastos personales, horas valo-
radas, gastos generales.
Comparativas: real frente a previstos, informes, alarmas, porcentajes. Cuentas de
explotación.”.../16
Aunque este último eje no sea requerido expresamente para esta empresa cabe des-
tacar la interfaz de asignación de tareas
Diagrama No. 2 Captura de la pantalla de la interfaz del programa KmKey Project
.../16
http://www.kmkey.com
41
Paso 4 Definición de Poderes y Tareas
Director
Se encarga de la coordina ración tecnológica entre todos nuestros equipos y ser su refe-
rente, se encargará de impulsar el desarrollo de la plataforma digital para la gestión y mul-
tidistribución de los contenidos del Grupo Prisa.
Gerentes
Se encargan de la coordinación de los medios y sistemas así como de los detalles admi-
nistrativos d respectivas gerencias
Jefes de Proyectos
Se encargan de distribuir las tareas a realizar entre los analistas del mismo medio además
de tener control de los contenidos con el departamento de cada medio de “contenidos” y
el departamento de “diseño” aprobando o negando la elaboración o incorporación de un
nuevo elemento o tarea al proyecto, son los que se encargan de la visión general de la
pagina
Analistas
Se encargan de la redistribución de tareas asignadas por los jefes de proyecto a los pro-
gramadores y en algunos casos de programar también los aspectos específicos de los
proyectos, suelen estar muy atareados por lo cual la auto-asignación de proyectos es de
poca ayuda para ellos aunque mediante esta comunicación también podrían ayudar a
analistas de otros medios o sistemas si hay tiempo
Programadores
Son la mano de obra que se encarga de desarrollar todo las tareas que los analistas les
delegan, en la nueva estructura ellos mismos pueden auto asignarse tareas que tengan
alta prioridad en diferentes proyectos dependiendo del tiempo que dispongan ellos y la
prioridad del proyecto.
42
Reflexiones
Existe una gran falta de documentación en lo que se refiere a las necesidades de organi-
zaciones más dinámicas y nuevas en cuanto a empresas de TI pues una estructura co-
rriente de principios de administraciones e queda ya obsoleta ante las necesidades las
nuevas generaciones de administrativos directivos y operadores de esta nueva genera-
ción de empresas.
Aun con todo esto las empresas no logran aprovechar todo el potencial que podría ser
desarrollado dentro de sus propias matrices con solo un buen uso de las herramientas
que estaña su alcance ya sea con precio fácilmente asequible o en algunos casos sin
costo
Recomendaciones
La empresa PRISACOM ha sido muchas veces etiquetada de “cara y poco eficiente” esto
se debe sobre todo a la poca claridad en la comunicación interna, siendo una empresa de
desarrollo de TI debería tener más en cuenta las diversas herramientas tecnologías que
están a su alcance para su mejor desarrollo empresarial
Para las empresas de tecnologías siempre es recomendable estar al tanto de los nuevos
lenguajes de programación y la formación de sus empleados en nuevas tecnologías para
no quedar rezagado en el mercado
Es siempre imprescindible revisar periódicamente el funcionamiento interno de la empresa
pues siendo como es una maquina interfuncional con el GRUPO prisa es primordial el
correcto funcionamiento de la misma para así reflejar el bienestar de todo el conglomera-
do empresarial
43
BIBLIOGRAFIA
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2004
2. Administración.- Richard L. Daft, Editorial Thompson 6ta edición México 2004
3. Dirección y gestión de proyectos.-Jaime Pereña Brand, Octave Gélinier, Ediciones Díaz de
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David A. De Cenzo,- Editorial Prentice Hall 3ra edición México 2002
5. La Estructura de la Organización: los organigramas.- Ramón V. Melinkoff.- Universidad
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6. Principios de Administración.-George Terry.- Editorial CECSA. México 1963.
7. Teorías de la administración.-Reinaldo O. Da Silva.- Editorial Thompson, España 2005
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