levantamento dos canais reversos de …siaibib01.univali.br/pdf/pamela dos santos.pdf · 2 2008...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Pâmela dos Santos
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
LEVANTAMENTO DOS CANAIS
REVERSOS DE DISTRIBUIÇÃO SOB A
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA NA VISÃO
DE CLIENTES E GESTORES DA EDITORA
UNIVALI
ITAJAÍ (SC)
2
2008
PÂMELA DOS SANTOS
TRABALHO DE CONCLUSÃO
DE ESTÁGIO - TCE
LEVANTAMENTO DOS CANAIS
REVERSOS DE DISTRIBUIÇÃO SOB A
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA NA VISÃO
DE CLIENTES E GESTORES DA EDITORA
UNIVALI
Trabalho de Conclusão de estágio
desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas da Universidade do
Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008.
3
Agradeço primeiro à Deus e a minha
família que sempre apostou neste sonho
e me apoiou nos momentos de maior
dificuldade, tenho certeza de que o nosso
amor e união permanecerão para
sempre em todas as minhas conquistas;
À Editora Univali e toda sua equipe,
pela a oportunidade concedida para a
elaboração deste estudo;
Ao professor Dr. Alexandre de Avila
Leripio, pelos seus conhecimentos ao
desempenhar o papel de orientador;
Ao Prof. Marcos Antônio Ribeiro
Andrade MSc., meu orientador de
campo, que me incentivou e forneceu
preciosos conhecimentos na elaboração
deste trabalho;
Aos demais professores que
compartilharam conhecimentos ao longo
destes anos de graduação, contribuindo
para meu crescimento profissional e
pessoal.
4
“A motivação é que nos faz começar.
É o hábito que nos faz prosseguir.”
Jim Rejun
5
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Pâmela dos Santos
b) Área de estágio
Administração Geral
c) Supervisor de campo
Prof. Marcos Antonio Ribeiro Andrade MSc.
d) Orientador de estágio
Prof. Dr. Alexandre de Avila Leripio.
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva MSc
6
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Fundação Universidade do Vale do Itajaí – Editora Univali
b) Endereço
Rua Uruguai, 458 - Bloco 08, Sala 116
Centro, Itajaí – SC
CEP 88302-202 - Caixa Postal 360
Fone/Fax: (47) 3341-7645
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Distribuição
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e atribuição do orientador de campo
Prof. Marcos Antonio Ribeiro Andrade MSc. – Marketing e Distribuição.
f) Carimbo e visto da empresa
7
RESUMO
A logística empresarial, área estratégica de grande importância e de crescimento
surpreendente nos últimos tempos, tem focado seu desenvolvimento nos fluxos e cadeias de
distribuição, bem como na questão do retorno de produtos não consumidos e devolvidos as
empresas. O presente trabalho teve como principais objetivos identificar a aplicabilidade da
Logística Reversa como ferramenta auxiliar na definição das estratégias de distribuição da
Editora Univali, bem como identificar as variáveis relacionadas a estruturação dos canais
reversos e como estes canais podem influenciar na estratégia empresarial. Para o
levantamento de dados foram utilizadas a entrevista estruturada e o questionário. Os dados
secundários levantados foram extraídos de relatórios da organização. Os resultados obtidos
apontam que há oportunidade de implementação de um planejamento de distribuição que
contemple a Logística Reversa como ferramenta auxiliar na definição das estratégias da
Editora Univali, bem como se identificou que não há registro de indicadores relacionados a
estruturação dos canais de distribuição e canais reversos.Concluindo, com os resultados
obtidos neste trabalho, foi sugerido à organização a implementação de um plano de melhorias
a serem estruturados no planejamento estratégico de distribuição.
PALAVRAS CHAVE: logística reversa, estratégia, editora universitária
8
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 10
1.1 Problema da Pesquisa ......................................................................................................... 11
1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 12
1.3 Aspectos metodológicos ..................................................................................................... 13
1.3.1 Caracterização da pesquisa .............................................................................................. 13
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio .............................................................. 14
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados........................................................... 15
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ....................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 18
2.1 Administração de Materiais ................................................................................................ 18
2.2 Logística ............................................................................................................................. 19
2.3 Cadeia de Suprimentos e Distribuição ............................................................................... 22
2.4 Logística Reversa ............................................................................................................... 24
2.4.1 Competitividade através da Logística Reversa ................................................................ 27
2.5 Estratégias empresariais ..................................................................................................... 28
2.5.1 Planejamento estratágico ................................................................................................. 29
2.5.2 Stakeholders .................................................................................................................... 31
2.6 Ferramentas da Qualidade Total para aprimoramento da Logística ................................... 31
2.7 Administração de Processos ............................................................................................... 34
2.8 Editoras Universitárias ....................................................................................................... 36
2.8.1 Divulgação e Distribuição nas Editoras Universitárias ................................................... 39
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ................................................... 42
3.1 Perfil da Organização ......................................................................................................... 42
3.1.1 Instituição, propósitos e porte da organização................................................................. 42
3.1.2 Produtos e Processos ....................................................................................................... 43
3.1.3 Influência dos Stakeholders ............................................................................................. 46
3.2 Concorrência e ambiente competitivo ................................................................................ 47
3.2.1 Desafios estratágicos ....................................................................................................... 48
3.3 Organograma ...................................................................................................................... 49
3.4 Resultados da pesquisa ....................................................................................................... 50
3.4.1 Mapeamento e analise dos processos................................................................................52
9
3.4.2 Produtos e a qualidade......................................................................................................57
3.4.3 Mercado ........................................................................................................................... 59
3.4.4 Logística .......................................................................................................................... 60
3.4.5 Marketing ........................................................................................................................ 63
3.4.6 Estrutura financeira.......................................................................................................... 64
3.4.7 Concorrência .................................................................................................................... 66
3.4.8 Influência dos Stakeholders ............................................................................................. 66
3.5 Sugestões para melhoria da organização ............................................................................ 67
4 CONCLUSÃO.......................................................................................................................68
4.1 Conclusão sobre os objetivos ............................................................................................. 66
4.2 Recomendações para trabalhos futuros .............................................................................. 69
4.3 Considerações finais ........................................................................................................... 70
7
10
1 INTRODUÇÃO
A logística empresarial, área estratégica de grande importância e de crescimento
surpreendente nos últimos tempos tem focado seu desenvolvimento nos fluxos e cadeias de
distribuição, bem como a questão do retorno de produtos não consumidos e devolvidos as
empresas. A necessidade de concepção de novas dinâmicas e estratégias para as organizações
está forçando as empresas a buscarem cada vez mais, fatores de diferenciação para alavancar
suas vantagens competitivas, para isso voltam-se para a questão da gestão dos fluxos reversos
existentes no processo logístico e produtivo, como forma de desenvolver ferramentas que
possibilitem novas alternativas para alcançar vantagens competitivas (MENDES E SILVA,
2005).
O dinamismo empresarial tende a reduzir o ciclo de vida comercial dos produtos
tornando-os progressivamente descartáveis e aumentando de forma apreciável as quantidades
de produtos não consumidos que retornam ao longo da cadeia de suprimentos. Para enfrentar
este ambiente, as empresas buscam, entre outras coisas, melhorar o gerenciamento do fluxo
reverso de bens de forma a reduzir ao máximo as perdas econômicas decorrentes dos
processos de retorno dos bens e ao mesmo tempo construir e preservar sua imagem
corporativa. Qualidade, pontualidade, entrega e recolhimento ajudam a compor a percepção
que estes públicos têm da imagem da empresa (LEITE, 2003).
Existem muitas definições para Logística Reversa, dentre elas se destaca uma
definição de Leite (2003), “Logística Reversa é a atividade de agregar valor de alguma
natureza às empresas, através do retorno dos bens ao ciclo de negócios ou produtivo”.
Sendo assim, Leite (2003) considera que muitas são as diferenças entre o fluxo de
entrega de bens vendidos e o fluxo de bens retornados, mas apesar disso poucos são os
estudos em canais de distribuição e logística que tratam do canal reverso de produtos não
consumidos. Neste contexto que a logística reversa ganha espaço nas discussões do meio
empresarial. Leite (2003) ainda discorre que os fluxos reversos ainda não estão sendo
considerados pelas empresas, desconhecendo as possibilidades de ganho de vantagem
competitiva tangível e intangível por meio do gerenciamento do fluxo reverso.
Este trabalho foi realizado na Editora Univali, criada no ano de 1996, como Centro
Editorial de Artes, com a responsabilidade de criar e diagramar todo material de publicidade
da universidade. Em 02 de dezembro de 1997, o Centro Editorial de Artes foi regulamentado
11
como Editora Univali, por meio da Resolução 048/CEPE/97. Em 2008 a Editora Univali
completa 11 anos de existência, estando situada no Bloco 08, Sala 116, sob a coordenação do
Prof. Rogério Correa. Dentre suas atribuições esta a finalidade de difundir e preservar a
cultura, por meio de publicações de livros e revistas; incentivar a descoberta de novos autores,
promovendo sua divulgação e manter intercâmbio e parcerias, com vistas à co-edição e
distribuição de livros e revistas. Este trabalho se torna relevante na empresa, pois pode vir a
proporcionar resultados positivos como melhoria dos processos da rede de distribuição
reversa, favorecendo as partes envolvidas e suas respectivas funções.
1.1 Problema da Pesquisa e Justificativa
Considerando a logística empresarial como atividade de suma importância e a gestão dos
fluxos reversos como ferramenta complementar para o desenvolvimento sustentável
(MENDES; SILVA, 2005), a problemática deste trabalho consiste na indisponibilidade de
informações relativas à Logística Reversa na Editora Univali. Como decorrência da definição
do problema de pesquisa proposto, é apresentada a seguinte pergunta de pesquisa: quais são as
variáveis relacionadas à estratégia de estruturação dos canais reversos influenciam no
estabelecimento da melhor logística de distribuição na Editora Univali?
O desenvolvimento deste trabalho se torna importante para os envolvidos
(universidade, acadêmico e organização), à medida que busca oferecer aos mesmos,
informações acerca dos processos de logística reversa de materiais gráficos como os livros,
estes de suma relevância aos administradores, a atividade comercial em geral, em especial do
ramo editorial e da empresa em estudo.
Para o meio acadêmico, este trabalho é importante não somente pela interação social
que visa proporcionar aos envolvidos, mas inclusive pelas suas características e
peculiaridades, que se tornarão visíveis a medida que se observa os objetivos a serem
alcançados.
Este trabalho também é original por ser o primeiro a ser desenvolvido na área da
empresa estudada, e porque reune informações acerca da estrutura da organização, seus
processos, produtos e o mercado no qual está inserida.
12
O desenvolvimento do mesmo também é relevante para o acadêmico, pois é a
oportunidade de aprimorar seus conhecimentos e habilidades adquiridas no decorrer de sua
caminhada universitária. Será o momento de aproveitar a oportunidade de testar e defrontar
conhecimentos teóricos adquiridos em sala de aula, a fim de auxiliar a organização a obter um
diferencial.
Assim sendo, este trabalho se legitima e se torna viável à medida que existem
possibilidades e condições propícias para a realização do projeto na organização, havendo
interesse das partes envolvidas, dados disponíveis e acessíveis para serem coletados e tempo
hábil para realização. Segundo Roesch (2006) o custo de implementação é um fator crucial,
sendo que quanto menor o custo, maior a viabilidade de realização do projeto. Neste sentido,
a realização deste trabalho é oportuna por apresentar baixos custos de desenvolvimento e
implementação e sendo que expõe e disponibiliza aos envolvidos, informações relevantes
acerca do mercado de editoras, da organização, de suas atividades e seus produtos.
1.2 Objetivos
Segundo Gil (2002) objetivos gerais referem-se a conceitos de certa maneira abstrato,
já os específicos tentam descrever exatamente o que será obtido num levantamento. O
objetivo geral deste trabalho consiste em identificar a aplicabilidade da Logística Reversa
como ferramenta auxiliar na definição das estratégias de distribuição da Editora Univali, bem
como identificar as variáveis relacionadas a estruturação dos canais reversos e como estes
canais podem influenciar na estratégia empresarial.
Para atender o propósito anterior se definem os seguintes objetivos específicos:
o conhecer a estrutura organizacional da Editora Univali, bem como o mercado em que atua;
o identificar clientes e parceiros distribuidores;
o caracterizar os principais processos de distribuição utilizando ferramentas da qualidade;
o descrever as estratégias de distribuição;
o propor um planejamento de distribuição, baseado em Logística Reversa e nas
peculiaridades da organização estudada.
13
1.3 Aspectos metodológicos
O capítulo da metodologia descreve como o projeto será realizado, sendo
aconselhado partir dos objetivos do projeto a fim de definir que tipo de método é mais
apropriado (ROESCH, 2006). Sendo assim, este item destina-se a apresentar a metodologia
estudada na elaboração e apresentação do desenvolvimento da pesquisa de campo, incluindo
caracterização, população, levantamento, análise e avaliação dos dados coletados, com o
objetivo de esclarecer e guiar o entendimento dos envolvidos nos resultados apresentados.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
Segundo Silva e Menezes (2001), a classificação de uma pesquisa científica pode ser
feita por meio de quatro categorias: quanto à natureza, aos objetivos, quanto à forma de
abordagem dos problemas e quanto aos procedimentos técnicos adotados.
Em relação à natureza da pesquisa, esta pode ser classificada nas categorias
exploratória e descritiva. Gil (2002) identifica a pesquisa exploratória como uma forma de
tornar o problema explícito, tendo como principal objetivo o aprimoramento de idéias e se
caracteriza por ter um planejamento bastante flexível, considerando os mais variados aspectos
relativos ao tema estudado.
Segundo o mesmo autor, a descritiva trata da descrição das características de
determinado fenômeno, ou relação entre as variáveis. Já Roesch (2006), esclarece que com o
movimento da gestão da qualidade nas organizações, cada vez mais se observa à utilização de
levantamentos exploratório-descritivos junto a funcionários, clientes e fornecedores para
alimentar o processo de decisão estratégica a respeito do produto ou serviço.
Em relação ao delineamento a ser adotado, segundo Gil (2002), a pesquisa pode ser
classificada entre Pesquisa Bibliográfica, sendo aquela que se utiliza de material já elaborado,
constituído, principalmente de livros e artigos científicos e o Estudo de Caso, que se vale de
procedimentos de coleta de dados variados e onde o processo de análise e interpretação dos
14
dados pode envolver diferentes modelos de análise, sendo predominantemente de natureza
qualitativa.
Para os dados qualitativos, serão coletadas as opiniões dos principais gestores da
Editora Univali. Segundo Malhotra (2006, p. 154) “a pesquisa qualitativa proporciona melhor
visão e compreensão do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura
quantificar os dados e, normalmente, aplica alguma forma de análise estatística”.
Para tanto, apesar de o trabalho seguir os princípios da metodologia qualitativa,
também é possível que este utilize algumas técnicas e ferramentas do método quantitativo,
como aporte para a pesquisa. Sendo estes dados coletados dos dados numéricos oferecidos
pela organização, tais como número de clientes, movimentações logísticas de produtos em
estoque, saídas e entradas.
1.3.2 Contexto e participantes do trabalho de estágio
Para Roesch (2006) o estágio pode estar concentrado em um departamento da
empresa, como geralmente ocorre com propostas de sugestão de planos. A técnica de
amostragem utilizada foi a amostragem por conveniência, que segundo Malhotra (2006, p.
326) é uma “técnica de amostragem não-probabilística que procura obter uma amostra de
elementos convenientes”, e onde o entrevistador determina a seleção das unidades amostrais.
Para isso, a população-alvo definida para este trabalho são os principais clientes da
organização (aqueles que têm maior representatividade no mercado, maiores vendas e
rotatividade de livros) e ainda os colaboradores da Editora Univali, sendo que de uma
população de oito funcionários, são definidos como participantes da coleta de dados
denominada entrevista, dois gestores responsáveis pela tomada de decisão estratégica da
Editora Univali. Sendo a coordenadora responsável até o mês de junho de 2008, Profª. Drª.
Iara de Oliveira e o gestor atual da organização, Prof. Rogério Correa. Esta população está
definida no Quadro 01 a seguir.
15
Cargos Qntd. Funcionários
Coordenador 1
Secretária 1
Revisor 1
Marketing e distribuição 1
Desktop Publish1 2
Livraria universitária 2
Quadro 01: Descrição de cargos - Editora Univali
Fonte: Editora
É importante frisar que a partir de julho de 2008 houve nova alteração no quadro
funcional do setor, tornando-se coordenador o Prof. Rogério Correa, e assumindo função de
revisora, a funcionária da Univali, Ana Cláudia Reiser de Melo.
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Os dados relativos a este trabalho são discriminados como dados primários e dados
secundários. Para Richardson (2007), os dados primários são aqueles obtidos através de fontes
primárias, que tenham uma relação próxima e direta com os fatos; já os dados secundários,
são aqueles dados que sofreram algum tipo de interferência e/ou alteração de valor. Malhotra
(2006) explica que os dados primários são gerados pelo pesquisador para a finalidade
específica de solucionar o problema em questão e que os dados secundários são dados que já
foram coletados anteriormente para outros objetivos e estes podem ser localizados de forma
rápida e barata.
Os dados primários deste trabalho foram coletados por meio de entrevistas, que
conforme Gil (2002) entende-se como a técnica que envolve duas pessoas numa situação
“face a face” e em que uma delas formula questões e a outra responde.
1 Desktop publishing ou Editoração Eletrônica consiste na edição de publicações, através da combinação de
computador, programa de paginação e impressora. É utilizada para criar peças gráficas com as mais variadas
finalidades, tais como informar, convencer e ilustrar informações sobre produtos, serviços e informações. No
processo, o utilizador cria layouts com texto, gráficos, fotografias e outros elementos gráficos, utilizando
programas de paginação, tais como o QuarkXPress, Adobe InDesign, Adobe PageMaker, PageStream, RagTime,
Scribus, Microsoft Publisher, Apple Pages e o CorelDraw. O desktop publishing surgiu em 1985 com o
programa PageMaker, (na época, uma criação da empresa Aldus Corporation) com a impressora LaserWriter da
Apple Computer.
16
Também foram aplicados questionários a uma amostra de clientes/parceiros da
organização a fim de obter dados acerca da eficiência da distribuição. Gil (2002) lembra que
tais técnicas de interrogação possibilitam a obtenção de dados a partir do ponto de vista dos
pesquisados, podendo assim apresentar alguma limitações, principalmente, quando envolvem
variáveis de natureza institucional.
Para o desenvolvimento do questionário aplicado teve o referencial teórico da lista de
fatores e subfatores externos e internos de Oliveira (2006, p. 76-81), o qual está apresentado
no anexo I.
Por meio destes indicadores foi possível desenvolver o diagnóstico estratégico,
como parte do planejamento estratégico, considerando a realidade da empresa, consolidando a
interação dos processos administrativos com o planejamento estratégico da empresa.
Já para os dados secundários foram utilizados os dados quantitativos já existentes,
referente à movimentação dos livros, saídas e entradas, dados comerciais de vendas e
consignações e contratos de consignações.
1.3.4 Tratamento e análise dos dados
O processo de análise dos dados envolve diversos procedimentos como codificação
das respostas e tabulação dos dados, envolvendo também interpretação destes dados, que
consiste fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já
conhecidos (GIL, 2002).
Embora todos esses procedimentos só se efetivem após a coleta dos dados, convém
que sua análise seja planejada antes de serem coletados os dados (GIL, 2002). Dessa maneira
este capítulo visa elaborar os passos desta análise baseado em um conjunto de categorias de
análise do tipo descritiva.
Ao encerrar a coleta de dados, os mesmos serão organizados e interpretados por
meio da técnica de análise de conteúdo, que segundo Richardson (2007) é um conjunto de
instrumentos metodológicos que se aplicam a discursos diversos. A escolha técnica de análise
de conteúdo é justificada por contribuir na compreensão melhor do discurso, extraindo seus
momentos mais importantes e aprofundando suas características.
17
Também podem foram utilizados gráficos e tabelas para a apresentação dos dados
quantitativos.
Para elaboração e análise dos questionários, são utilizados escalas não-equilibradas,
que segundo Hair (2005, p.195-196) em “uma escala não-equilibrada, o número de categorias
favoráveis e desfavoráveis é diferente [...] as escalas não-equilibradas são empregadas quando
o pesquisador espera que as respostas sejam comprimidas em direção a uma extremidade da
escala”. Portanto, optou-se por utilizar uma escala não equilibrada para o lado positivo,
oferecendo mais alternativas de resposta.
Os resultados da pesquisa serão utilizados para elaborar propostas e sugestões de
melhoria, baseados no referencial teórico da Fundamentação Teórica a seguir.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para que se possa compreender a logística reversa, a estruturação dos canais
reversos bem como eles influenciam na estratégia das empresas, é imprescindível que se
discorra sobre esses assuntos com embasamento teórico. Dessa maneira, foram selecionados
alguns autores com o objetivo de contribuir para o entendimento de tais questões.
2.1 Administração de Materiais
A administração de materiais sofreu inovações a partir do momento em que as
empresas procuraram incorporar as novas tecnologias vigentes na gestão dos materiais. Isso
ocorreu, principalmente, quando a logística da distribuição física mostrou ser necessária à
integração de todos os parceiros da cadeia produtiva, desde o fornecedor das matérias-primas
até o varejista (GONÇALVES, 2004).
A administração dos recursos materiais engloba a seqüência de operações
que tem seu inicio na identificação do fornecedor, na compra do bem, em
seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte
durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado
e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final (MARTINS, 2001,
p.5).
Segundo Ballou (1995, p.61), “a importância da boa administração de materiais pode
ser mais bem apreciada quando os bens necessários não estão disponíveis no instante correto
para atender às necessidades de produção e operação”.
Tradicionalmente, a administração de materiais tem o objetivo de conciliar os
interesses entre as necessidades de suprimentos e a otimização dos recursos financeiros e
operacionais das empresas, mas ela tomou muito impulso a partir do momento em que a
logística se estendeu, e passou a ter como principal objetivo atender as necessidades e
expectativas dos clientes (GONÇALVES, 2004).
A logística empresarial é vital para a empresa. Tem como objetivo prover o cliente
com os níveis de serviços desejados. A meta de nível de serviço logístico é providenciar bens
ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição desejada ao menor custo
19
possível. A administração de materiais e distribuição física integram-se para formar o que se
denomina de logística empresarial. Muitas atividades da administração de materiais são
compartilhadas com a distribuição física, entretanto, existem algumas diferenças que são o
ponto chave de uma boa administração do fluxo de suprimento. Estas diferenças enfocam
principalmente o modelo pelo qual os fluxos são iniciados e sincronizados e a seleção das
fontes de fornecimento (BALLOU, 2001).
2.2 Logística
Segundo Ballou (2001) a logística envolve todas as operações relacionadas com
planejamento e controle de produção, movimentação de materiais, embalagem, armazenagem
e expedição, distribuição física, transporte e sistemas de comunicação que, realizadas de
modo sincronizado, podem fazer com que as empresas agreguem valor aos serviços
oferecidos a seus clientes e também oportuniza um diferencial competitivo diante da
concorrência.
A logística pode ser compreendida como uma das mais antigas e inerentes atividades
humanas de maneira que sua missão principal é a de disponibilizar bens e serviços gerados
por uma sociedade, nos locais, no tempo, nas quantidades e na qualidade em que são
necessários aos utilizadores. Muitas vezes considerada decisiva em operações militares
históricas, a sua introdução como atividade empresarial vem sendo gradativa ao longo da
historia empresarial, de uma simples área de armazenagem de materiais a uma área estratégica
no atual cenário empresarial (LEITE 2006).
Nas empresas o termo é utilizado para descrever as atividades relacionadas com os
fluxos de entrada de materiais e de saída de produtos e tende a ganhar uma visão integrada
entre as organizações à medida que estas passam a planejar suas atividades de forma conjunta,
para melhor servir o mercado e ganhar eficiência e eficácia (BALLOU, 2001).
Para definir a importância da logística, Ballou (2001) destaca que ela é responsável
por oferecer mercadorias ou serviços esperados pelos clientes, nos locais apropriados em
relação às suas necessidades, nos prazos acordados ou esperados e nas melhores condições
físicas possíveis, a fim de atender as necessidades dos clientes, proporcionando o máximo de
retorno financeiro para a empresa. Nesse sentido, Novaes (2004) reforça a idéia afirmando
que a logística busca, de um lado, otimizar as atividades da empresa de forma a gerar retorno
20
através de uma melhoria no nível de serviço a ser oferecido para o cliente e também prover a
empresa com melhores condições de competir no mercado, como por exemplo, através da
redução dos custos.
O processo de evolução da logística pode ser dividido em quatro fases, que serão
apresentadas a seguir.
Fases Característica Situação Enfoque
Primeira
Atuação segmentada
Distribuição entre varejistas, distribuidores
e fabricantes como subsistemas otimizados
separadamente, com estoques servindo de
pulmão.
Após a Segunda Guerra Mundial, a
indústria fica preocupada em suprir as
demandas existentes no mercado
consumidor (automóveis,
eletrodomésticos) através de processos de
produção em série.
Formação de lotes
econômicos de compras e
transporte. Preocupação com
redução dos custos logísticos
de transporte.
Segunda
Integração Rígida
Busca inicial de racionalização integrada da
cadeia de suprimento através de sistemas de
programação da produção muito rígidos
como o MRP, não permitindo a correção
dinâmica, em tempo real, do planejamento
ao longo do tempo.
Aumento acentuado na oferta de produtos
e opções. No inicio da década de 70 com a
crise do petróleo e associado aos
congestionamentos do tráfego nas regiões
urbanas, aumentou os custos de transporte
e distribuição de produtos.
Planejamento e otimização
de atividades com a
multimodalidade no
transporte de mercadorias
(uso combinado de
caminhão, navio e trem),
visando à redução nos
custos.
Terceira
Integração Flexível
Cadeia de suprimentos interliga de forma
dinâmica e flexível os elementos da cadeia,
se adaptando instantaneamente às
necessidades momentâneas do processo, na
medida das necessidades.
Inicio em fins da década de 80. O
desenvolvimento da informática
possibilitou uma integração dinâmica, de
conseqüências importantes na agilização
da cadeia de suprimento. Exemplo:
introdução do código de barra.
Maior preocupação com a
satisfação plena do cliente.
Busca pelo ESTOQUE
ZERO, perseguindo
reduções continuadas e
permanentes nos níveis de
estoque.
Quarta
Integração Estratégica
As empresas da cadeia de suprimento
passam a tratar a questão logística de forma
estratégica, ou seja, em lugar de otimizar
pontualmente as operações logísticas,
focalizando os procedimentos logísticos
como meros geradores de custo, passaram a
buscar soluções novas, usando a logística
para ganhar competitividade. Integração
plena, estratégica e flexível ao longo de
toda a cadeia de suprimento (SCM).
Se distinguindo das outras fases, pelo
surgimento de uma nova concepção no
tratamento dos problemas logísticos, o
SCM (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimento).
Logística passa a ser usada
como elemento
diferenciador, de cunho
estratégico, na busca de
maiores fatias do mercado.
Crescente preocupação com
os impactos da logística no
meio ambiente (Logística
Verde). Crescente interesse
na logística reversa.
Quadro 02: Fases da evolução da logística
Fonte: Adaptado de Novaes (2004).
A logística no Brasil vem constituindo-se em um negócio de grandes proporções que
evoluiu muito rapidamente nos últimos anos, passando por profundas transformações em
21
direção a maior sofisticação. Essas transformações são evidenciadas em diferentes aspectos,
sejam eles relacionados à estrutura organizacional, às atividades operacionais, aos
relacionamentos com os clientes, ou às questões financeiras (FLEURY; WANKE, 2003).
Para Leite (2006), o desenvolvimento e importância da logística empresarial tornam-se
mais evidentes no país a partir de 1990, quando a redução de tarifas de importação
proporciona uma maior internacionalização do país, alterando fortemente o cenário
empresarial nacional. Novos padrões de competitividade surgem gradativamente no mercado
brasileiro, os níveis de serviços se tornam mais elevados e novas práticas de relacionamento
com os diversos elos da cadeia produtiva, visam favorecer os negócios e os clientes, tornando-
se objetivos claros nas empresas atuando no país.
Com a abertura da economia e a globalização, as empresas brasileiras passaram a
buscar referencias para suas atividades, inclusive no domínio da logística, adotando um
planejamento integrado de suas operações (NOVAES, 2004).
Percebe-se que é a partir de 1994, com a criação do plano real e a estabilização da
moeda, que se observa um maior desenvolvimento da logística no país, pelo expressivo
desenvolvimento e aumento de transações empresariais em diversas cadeias industriais e
agropecuárias, pela percepção dos valores de estoques envolvidos, pela presença marcante de
operadores logísticos internacionais atuando no Brasil, pelas privatizações realizadas na área
de ferrovias, portuária e hidroviária, e certamente pela maior participação no cenário
internacional. Como resultado desta internacionalização do país observa-se expressivo
crescimento de atividade em diversas cadeias produtivas, tanto nas existentes como naquelas
de novos produtos, que colocam em evidência a contribuição da logística no seu
equacionamento (LEITE, 2006).
A logística empresarial adquire um novo status nas empresas desempenhando papel
estratégico no planejamento das redes operacionais, controlando os fluxos dos materiais e as
informações correspondentes em todas as fases da cadeia de suprimentos. Empresas líderes
privilegiam estratégias de relacionamentos e parcerias efetivas em suas cadeias de
suprimentos, compartilhando informações de diversas naturezas e coordenando os fluxos de
materiais e de produtos em sua rede operacional, reduzindo ineficiências e melhorando o
atendimento de seus clientes diretos e finais – o Supply Chain Management (LEITE, 2006).
22
2.3 Cadeia de Suprimentos e Distribuição
Em face do mercado global competitivo, as empresas enxugaram, focalizaram as
principais competências e buscam alcançar a vantagem competitiva gerenciando mais
efetivamente as atividades internas e externas à organização, que agregam valor (CARILLO
JR., 2003).
Nesse sentido, o SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos) é considerado por Novaes (2004) o surgimento de uma nova concepção no
tratamento dos problemas logísticos, por se tratar da integração entre processos ao longo da
cadeia de suprimento de forma contínua e a ser realizada em termos de fluxo de matérias, de
informação e de dinheiro, mas com os agentes participantes atuando de maneira estratégica,
buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de desperdício e
de agregação de valor ao consumidor final.
A seguinte definição de Supply Chain Management foi adotada pelo Fórum de SCM
realizado na Ohio State University: “SCM é a integração dos processos industriais e
comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando
produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente” (NOVAES, 2004).
A logística empresarial “é a parte do SCM que planeja, implementa e controla o
eficiente e efetivo fluxo direto e reverso, a estocagem de bens, serviços e as informações
relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, no sentido de satisfazer as
necessidades do cliente” (LEITE, 2006, p.2).
Sob a visão de Novaes (2004, p.109), a cadeia de suprimentos
É uma parte importante da logística, por seu cunho estratégico e pela grande
importância econômica a ela associada pelos governantes e pelas empresas
[...] Para as atividades de varejo, no entanto, é o segmento da logística que
desloca os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final,
denominado de distribuição.
Para Chopra e Meindl (2003) uma cadeia de suprimentos envolve todos os estágios
envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente e o principal
motivo para a existência de qualquer cadeia é a satisfação do mesmo, em um processo gerador
de lucros.
Na visão de Carillo Jr. (2003) uma cadeia de abastecimento é o conjunto de três ou
mais empresas diretamente ligadas por um ou mais fluxos ascendentes e descendentes de
produtos, serviços, finanças e informações, de uma fonte para um cliente.
23
Já Novaes (2004) entende que o processo logístico deve ser focado no objetivo
fundamental de satisfazer as necessidades e preferências dos consumidores finais, no entanto,
cada elemento da cadeia logística é também cliente de seus fornecedores e também é preciso
conhecer suas necessidades, buscando a satisfação plena, a fim de operar num mercado
eminentemente competitivo, adotando soluções tecnicamente corretas, eficientes, otimizadas
em termos de custo, e que sejam eficazes em relação aos objetivos pretendidos.
Sobre os objetivos da cadeia de abastecimento, Carillo Jr. (2003, p.11) discorre: “o
objetivo a curto prazo do SCM é aumentar a produtividade e reduzir os estoques e tempo do
ciclo, enquanto o objetivo estratégico de longo prazo é aumentar a satisfação do cliente,
participação de mercado e lucros para todos os membros [...]”. Sobre o mesmo assunto,
Novaes (2004) acredita que a definição dos objetivos dos canais de distribuição depende
essencialmente de cada empresa, da forma como ela compete no mercado e da estrutura geral
da cadeia de suprimento.
Para as operações de distribuição física, podemos dizer que abrangem basicamente o
processamento de pedidos de clientes e a entrega de mercadorias. Portanto, a distribuição
física tem influência direta no desempenho de marketing e das vendas, pois proporciona a
disponibilidade de produtos de maneira econômica e em tempo hábil (BOWERSOX; CLOSS,
2001).
A importância econômica da distribuição revela-se cada vez mais determinante para as
empresas, tendo em vista os crescentes volumes transacionados, decorrentes da globalização
dos produtos e a necessidade de se ter o produto certo, no local certo, no tempo certo,
atendendo a padrões de níveis de serviço diferenciados ao cliente e garantindo seu
posicionamento competitivo no mercado (LEITE, 2003)
Atualmente, a logística é vista mais como uma parte essencial da cadeia de
abastecimento. A integração da logística esta se tornando critica para a realização do superior
gerenciamento da cadeia de abastecimento, desse modo, o gerenciamento da cadeia de
abastecimento é um desafio de estratégia muito amplo que exige desempenho exato da
logística (CARILLO JR., 2003).
24
2.4 Logística Reversa
Muitas vezes, acredita-se que logística é simplesmente o gerenciamento do fluxo de
produtos dos pontos de aquisição até os clientes, mas para muitas empresas há um canal
logístico reverso que deve ser gerenciado também. A vida de um produto, do ponto de vista
logístico, não termina com a sua entrega ao cliente. Os produtos tornam-se obsoletos,
danificam-se e são levados aos seus pontos de origem para conserto ou descarte. A cadeia de
suprimento termina com o descarte final de um produto e o canal reverso deve estar dentro do
escopo do planejamento e do controle logístico (BALLOU, 2001).
Leite (2003, p.16-17) conceitua logística reversa da seguinte forma:
[...] área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as
informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-vendas e
de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos
canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas:
econômica, ecológica, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.
Uma primeira área da logística reversa diz respeito aos processos de planejamento da
distribuição. Produtos utilizados precisam ser coletados e transportados para algum ponto
onde outro processamento e re-comercialização são realizados. Assim, uma rede de
distribuição reversa precisa ser montada e determinada às partes envolvidas e suas respectivas
funções nessa rede (MOURA et al., 2003).
Ela ainda pode ser dividida em duas áreas de atuação: logística reversa de pós-venda e
logística reversa de pós-consumo. A primeira pode ser entendida como a área da logística
reversa que trata do planejamento, do controle e da destinação dos bens sem uso ou com
pouco uso, que retornam à cadeia de distribuição por diversos motivos: devoluções por
problemas de garantia, avarias no transporte, excesso de estoques, prazo de validade expirado,
entre outros. A logística reversa de pós-consumo pode ser vista como a área da logística
reversa que trata dos bens no final de sua vida útil, dos bens usados com possibilidade de
reutilização (embalagens, paletes) e dos resíduos industriais (LEITE, 2003).
Nos canais reversos de pós-consumo, os produtos têm vida útil variável, mas após um
tempo de utilização, perdem suas características básicas de funcionamento e têm de ser
descartados. O exemplo mais comum desse tipo de canal reverso é dos veículos em geral, que
possuem mercados de segunda mão em todos os lugares do mundo. Após os bens atingirem o
fim de sua vida útil, podem seguir pelo canal reverso de desmanche ou de reciclagem. Na
25
impossibilidade dessas revalorizações, os bens de pós-consumo podem ser descartados em
aterros sanitários (LEITE, 2003).
Outro tipo importante de canais de distribuição reversos é o de pós-venda. Nesse caso,
segundo Leite (2003) os produtos podem ser devolvidos por uma variedade de motivos,
como: término da validade, estoques em excesso no canal de distribuição, por estar em
consignação, por apresentar problemas de qualidade e defeitos, etc. Esses canais reversos
apresentam importância crescente, tanto do ponto de vista estratégico empresarial como do
ponto de vista econômico, para alguns setores empresariais.
Arima e Battaglia (2003) exemplificam melhor os diversos motivos para o retorno de
produtos:
o Excesso de estoque: seja este por excesso de pedido ou por não realizar vendas. O
descumprimento de um planejamento de vendas pode obstruir o espaço físico do estoque.
Devido à escassez de espaço no varejo, quando há excesso de produtos no canal, é
possível deslocar esses produtos para uma região determinada ou ainda para onde haja
consumo (redistribuição) ou retorna-lo.
o Retrabalho: produtos novos que possuem pequenos defeitos em relação à especificação,
normalmente são de responsabilidade do fornecedor , inclusive os custos.
o Produtos fora de linha ou de uso: produtos novos que não apresentam defeito mas que
ficam parados na cadeia. É possível estabelecer relações contratuais com os fornecedores
para que estes possam ser reabsorvidos. Também cabe realizar promoções para a desova
de estoques tanto no fabricante como no ponto de consumo.
o Redistribuição: readequação dos níveis de estoque em relação ao planejado e
demandado, a fim de atender as necessidades de consumo.
o Devolução: pode ser aplicada em várias condições comercialmente negociadas ou
operacionalmente exigidas.
o Doação: é realizada quando há impossibilidade ou inviabilidade de qualquer uma das
outras ações expostas acima. Além dos aspectos sociais, a doação pode gerar economias
importantes por meio de incentivos fiscais.
26
O Quadro 4 a seguir, mostra em percentual, a média de retorno nas diversas atividades.
Ramo de Atividade Média de Retorno
Editores de Revistas 50%
Editores de Livros 20 – 30%
Distribuidores de Livros 10 – 20%
Distribuidores Eletrônicos 10 – 12%
Fabricantes de Computadores 10 – 20%
Fabricantes de CD-ROM 18 – 25%
Impressoras para Computador 4 – 8%
Peças da Indústria Automotiva 4 – 6%
Quadro 04: Porcentagem do retorno de bens de pós-venda
Fonte: Rogers e Tibben-Lembke, 1999, p.7 apud Leite, 2003
Os produtos de pós-venda retornam através da própria cadeia de distribuição direta,
tendo em geral como origem do retorno um dos elos da cadeia ou o próprio consumidor final,
tendo como destino geralmente o fabricante do produto. A Figura 1 a seguir detalha as
diversas possibilidades de retorno desta categoria de bens.
Figura 01: Categorias de retorno de pós-venda
Fonte: Leite, 2003, p. 211
27
A logística reversa de pós-venda deve, portanto, planejar, operar e controlar o fluxo de
retorno dos produtos de pós-venda devolvidos pelos seus diversos motivos.
2.4.1 Competitividade através da logística reversa
A logística reversa permite às empresas a satisfação dos seus interesses estratégicos,
sendo discriminado por Leite (2006) como objetivos econômicos, legais, ecológicos, de
cidadania e responsabilidade empresarial, de reforço ou defesa de imagem corporativa, estes
vão dirigir as ações ou reações estratégicas na implementação de um programa de logística
reversa.
Empresas modernas utilizam-se da logística reversa como forma de ganho de
competitividade no mercado, conforme mostram os dados do Quadro 04 a seguir, que foram
extraídos de uma pesquisa nos Estados Unidos.
Motivo Estratégico Porcentagem de empresas respondentes
Aumento de competitividade 65,2%
Limpeza de canal – estoques 33,4%
Respeito às legislações 28,9%
Revalorização econômica 27,5%
Recuperação de ativos 26,5%
Quadro 05: Motivos estratégicos para as empresas operarem os canais reversos
Fonte: Rogers e Tibben-Lembke, 1999 apud Leite, 2003.
Observa-se que o motivo estratégico de aumento de competitividade foi apontado por
65% de cerca de 70 empresas que participaram da pesquisa, justificando o estabelecimento de
suas redes e parcerias diversas. Os demais motivos, não menos importantes, permitem avaliar
as diferentes formas de acréscimo de valor que a logística reversa oferece (LEITE, 2003).
É possível definir como objetivo econômico da logística reversa, a visão estratégica de
recapturar valor financeiro do bem de alguma maneira. Destacam-se canais reversos de
revalorização de realocação de estoques em excessos, revalorização de ativos ao fim de
promoções de vendas e recaptura de valor de bens com problemas de qualidade em geral.
Moura et al. (2003) enumera algumas avaliações das possíveis vantagens da logística
reversa, que revelam o seu valor para as empresas, são algumas delas:
28
o A logística reversa pode resultar em reduções de custos significativas para a empresa e/ou
transferir valor agregado ao consumidor.
o Sob uma perspectiva financeira, muitas empresas não recuperaram, nem precisamente,
nem rapidamente, os custos, nem ao menos valorizaram devidamente os ativos
recuperados por meio de atividades de logística reversa.
Um mau tratamento da logística reversa associa diversos custos, cuja dimensão
frequentemente não é explicita. Arima e Battaglia (2003) identifica algumas situações comuns
que escondem desperdícios, como a má utilização do inventário na distribuição do retorno,
mantendo-se as vezes dois estoques desnecessários, sendo um deles o próprio fluxo reverso,
que quanto mais longo maior é seu valor. Também podem ser identificados custos na forma
de armazenagem, quando materiais dispostos de forma dispersa na organização, com
ocupação de área imprópria deixam os custos invisíveis.
O acréscimo de valor oferecido pela implementação da logística reversa de pós-venda
pode ser resumido em acréscimo de valor a clientes para clientes e fornecedores, através de
benefícios como: liberação de área de loja, redistribuição de estoques nos canais, serviços
perceptíveis aos clientes, revalorização de ativos, reaproveitamento de componentes,
reaproveitamento de materiais, recuperação de valor econômico dos produtos e incentivos a
novas aquisições. Para a empresa isso resulta em maior competitividade pela diferenciação de
serviços, redução de custos e ganho de imagem corporativa (LEITE, 2003).
Considerando que os índices médios de retorno são de 4% a 6%, a fidelização do
cliente se associa ao aumento das vendas, portanto não resolver o problema do cliente em
tempo hábil, quando de algum erro na entrega ou de necessidade de substituição por defeito,
pode implicar na perda da venda, perda do cliente ou divulgação negativa do seu serviço a
clientes potenciais. Por outro lado, um atendimento preciso e de qualidade comparativamente
ao mercado eleva a admiração pela empresa (ARIMA e BATTAGLIA, 2003).
2.5 Estratégias empresariais
Ansoff (1990, p.93) evoca que “o conceito de estratégia transformou-se numa das
palavras do dia-a-dia dos administradores, a prática do planejamento estratégico hoje se
29
encontra muito difundida entre empresas grandes e médias”. Oliveira (2007) acredita que a
intensificação no uso de estratégias pelas empresas, foi devido ao intenso aumento do nível de
concorrência entre as empresas, provocado pela globalização, pela forte evolução tecnológica
e pelo maior nível de exigência dos clientes.
Oliveira (2007, p.10) apresenta uma definição para estratégia: “Estratégia empresarial
é a ação básica estruturada e desenvolvida pela empresa para alcançar, de forma adequada e,
preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor
posicionamento da empresa perante seu ambiente”.
Segundo Oliveira (2007) estratégia deve ser sempre uma opção inteligente,
econômica, viável, original e até ardilosa. Sendo assim, uma boa arma que a empresa pode
dispor para otimizar o uso de seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a
concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das prováveis oportunidades
que o ambiente possa proporcionar à empresa e esta tenha condições de usufruir.
O interesse pela estratégia é percebido através do reconhecimento cada vez maior de
que o ambiente externo da empresa foi se tornando cada vez mais mutável e descontínuo em
relação ao passado, e que, em conseqüência disso os objetivos isolados não são suficientes
como regras de decisão para guiar a reorientação estratégica da empresa na medida em que ela
se adapta a novos desafios, ameaças e oportunidades (ANSOFF, 1990).
2.5.1 Planejamento estratégico
Existe uma diferença entre planejamento e estratégia: segundo Ansoff (1990),
planejamento é a união da programação no tempo caracterizada por articular e elaborar visões
já existentes, a estratégia é a combinação da intuição e criatividade em perspectivas integradas
de direção.
De acordo com Almeida (2001, p.13), planejamento estratégico
É uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de
forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir
(estratégia). Depois de ordenar as idéias, são identificadas as ações, que são
parte integrante da implementação do Plano Estratégico, para que, sem
desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida.
Já Oliveira (2007, p.76) conceitua planejamento estratégico como sendo “a
metodologia administrativa que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
30
empresa, com vistas a obter um nível de otimização na interação da empresa com seu
ambiente”.
Lambert e Stock (1993) consideram que o desenvolvimento de um plano estratégico,
aliado à sua constante avaliação e modificação, é essencial ao desenvolvimento de um
negócio lucrativo e duradouro e ainda acredita que na ausência do mesmo, os gerentes gastam
seu tempo “apagando incêndios”, ou seja, reagindo às crises, em vez de antecipar estratégias
de mudança e desenvolvimento para lidar com elas.
Almeida (2001) explica que o planejamento estratégico é uma atividade que, através
do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades e ameaças para o
cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direção que a organização deverá
seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nesse sentido, Oliveira (2007)
esclarece que a finalidade do planejamento estratégico é estabelecer os caminhos, os cursos e
os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos e resultados pela
empresa.
A missão e o planejamento estratégico formam a base para direcionar e controlar os
planos táticos e as operações do dia-a-dia da empresa. A gerência da empresa poderá decidir
que a meta de longo prazo seja atingir uma vantagem competitiva sustentável enfocando as
exigências e necessidades do cliente e gerando lucros com as possíveis oportunidades do
mercado (LAMBERT; STOCK, 1993).
O plano logístico é um componente importante do plano estratégico da empresa, sendo
que o marketing e a logística devem estar bem coordenados dentro desse processo de
planejamento. O plano logístico está profundamente atrelado ao plano de marketing, que por
sua vez deve basear-se nos objetivos e na estratégia da empresa (LAMBERT; STOCK, 1993).
Lambert e Stock (1993) ainda determinam que todo o planejamento logístico, do canal
de distribuição e do ambiente da empresa, deve ser elaborado dentro de limitações como o
ambientes político e legal, social e econômico, tecnológico e competitivo. E ainda lista
inúmeros passos que devem ser seguidos no processo de planejamento da empresa antes de
formular o plano estratégico logístico. São eles:
o Avaliação do consumidor e/ou necessidades do cliente.
o Identificação, avaliação e seleção de mercados-alvo.
o Formulação dos objetivos e da estratégia do canal.
o Identificação e avaliação das alternativas da estrutura do canal.
o Seleção da estrutura do canal.
31
Este modelo aplica-se igualmente a todos os participantes do canal, tais como
varejistas e atacadistas.
2.5.2 Stakeholders
Entre as definições clássicas de Stakeholders, pode ser citada a de Stoner e Freeman
(1985, p.46 apud SABINO, HOFFMANN e HOFFMANN, 2005), que num sentido mais
amplo define que é “qualquer grupo ou indivíduo, identificável, que possa afetar a consecução
dos objetivos de uma organização”. Usando uma definição mais sucinta, pode-se utilizar a de
Souza e Almeida (2006) que diz que stakeholders são agentes que pelo fato de terem
interesse, de algum modo, nos destinos da entidade em questão, possuem poder para exercer
influência sobre as decisões tomadas pela empresa. São eles: funcionários, clientes,
fornecedores, governos, concorrentes e a comunidade em geral.
2.6 Ferramentas da Qualidade Total para aprimoramento da Logística
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços é fundamental para que as
empresas assumam vantagens competitivas no mercado. Torna-se necessário, portanto,
sustentar esforços através de técnicas que possam facilitar análise e processo de tomada de
decisão, assim enquadra-se as ferramentas da qualidade como meio de facilitar o trabalho dos
administradores responsáveis pela tomada de decisão (OLIVEIRA, 1995).
Nesse sentido, Paladini (1997) diz que na gestão da qualidade total, as decisões são
tomadas com base em informações diversas, e de variadas fontes, de maneira objetiva e
condensada. O que significa dizer que qualquer pessoa, na mesma situação, em função das
informações disponíveis e da padronização dos procedimentos, tomaria exatamente a mesma
decisão.
Um dos atributos da qualidade mais valorizados pelo cliente são pontualidade na
entrega, disponibilidade do produto e pedidos atendidos por completo. É com base na
32
avaliação do cliente, portanto, que a empresa identifica seus pontos fortes e vai então
trabalhar sobre os respectivos atributos, direcionando seus esforços para as atividades
correspondentes. É nesse momento que as ferramentas da qualidade demonstram utilidade
(FLEURY; WANKE, 2003).
A gestão pela qualidade total requer como primeiro passo, o estabelecimento de
políticas e metas para a qualidade e estruturação de planos para atingi-las. O segundo passo é
a viabilização desta política, ou seja, a implantação efetiva e segue com os procedimentos
normais de implantação do planejamento (PALADINI, 1997).
Usualmente a gestão pela qualidade total é utilizada por diversas organizações como
ênfase ao controle da qualidade, ações voltadas para a avaliação da qualidade em processos e
produtos, sendo utilizadas sete ferramentas que são apresentadas a seguir.
33
Ferramenta Apresentação Descrição
Diagrama de Causa-
Efeito ou Espinha
de Peixe.
O diagrama ilustra as causas principais de
uma ação, para as quais convergem as sub-
causas, levando ao sintoma, resultado ou
efeito final de todas e cada uma dessas
causas, permitindo a visualização da relação
entre as causas e os efeitos delas
decorrentes.
Histogramas
É um gráfico de colunas representativo da
forma como se distribui um conjunto de
dados numéricos que mostram a dispersão
dos dados.
Gráficos de
Controle
Gráfico de linha que representa o
desenvolvimento de um processo ao longo
do tempo, associado a limites de controles
estabelecidos a partir de dados obtidos do
processo.
Folhas de
Checagem
TIPO APURAÇÃO T %
A /// / 6 18
B /// /// / 16 48
C /// / 11 34
Utilizados para o registro de dados.
Flexibilidade de elaboração, utilização e
interpretação.
Diagrama de Pareto
Permite a visualização dos diversos
elementos de um problema e o
estabelecimento de prioridades.
Fluxograma
Representação gráfica que objetiva registrar
as diversas etapas que constituem um
determinado processo, de forma que facilita
a análise do mesmo, sendo um meio eficaz
para o planejamento e a solução de
problemas.
Diagramas de
Dispersão
Diagrama que permite a identificação do
grau de relacionamento entre duas variáveis
consideradas numa análise.
Quadro 03: Ferramentas da Qualidade
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA (1995); PALADINI (1997).
As sete Ferramentas da Qualidade são recursos utilizados na aplicação do método de
aprimoramento da qualidade, com a finalidade de facilitar o trabalho daqueles que são
responsáveis pela condução de um processo de planejamento ou análise e solução de
problemas. Estas sete Ferramentas tem o objetivo de facilitar a visualização e o entendimento
dos problemas, sintetizar o conhecimento do processo e fornecer elementos para monitorá-lo.
CAUSA
EFEITO
100%35
50
LIE LSE
CP
34
2.7 Administração de Processos
Harrington (1993, p.10) afirma que não existe um produto ou serviço sem que haja um
processo, nem vice-versa; assim define processo como “qualquer atividade que recebe uma
entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo”
utilizando-se dos recursos disponíveis na organização para gerar resultados concretos, em
apoio aos objetivos da mesma.
Cruz (2003, p.63) segue a mesma linha de definição, dizendo que processos são a
introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e
regras, que, ao processados estes insumos transformam-se em resultados que serão enviados
(saídas) aos clientes do processo.
O processo é um conceito fundamental no planejamento dos meios pelos quais uma
empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Além disso,
muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das
pessoas da organização (GONÇALVES, 2000).
Oliveira (2006, p.54) dá uma amplitude maior para a administração de processos
dizendo que:
Administração de Processos é o conjunto estruturado e intuitivo das funções
de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades
seqüenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de
atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos
interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos
das empresas.
Resumidamente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência
lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994 apud GONÇALVES, 2000).
No passado, a atenção das organizações estava centrada apenas nos controles dos
processos da área produtiva. Hoje têm se obtido grandes retornos da aplicação de técnicas do
controle de manufatura a todas as atividades empresariais, pois os processos administrativos
são tão complexos quanto os produtivos (HARRINGTON, 1993).
35
Para Gonçalves (2001) os processos organizacionais e gerenciais são processos de
informação e decisão, por isso tem tanta importância para a administração empresarial. Estes
processos podem ser verticais e horizontais. Os processos verticais usualmente se referem ao
planejamento e ao orçamento empresarial e se relacionam com a alocação de recursos
escassos (fundos e talentos). Já os processos horizontais são desenhados tendo como base o
fluxo do trabalho.
Complementando a idéia anterior, o mesmo autor ainda afirma que o conceito de
processo empresarial associa-se à idéia de cadeia de valor, através da definição de fluxos de
valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta com o propósito
de entregar um resultado a um cliente ou usuário final. Nesse sentido, a empresa é uma
coleção dos fluxos de valor voltados à satisfação das expectativas dos clientes
(GONÇALVES, 2000).
Segundo Harrington (1993) a administração empresarial precisa concentrar sua
atenção e alocar recursos nos processos críticos que tornam as empresas eficientes, eficazes e
adaptáveis às necessidades dos indivíduos, dos clientes e da organização; podendo reduzir os
custos indiretos até a metade pela aplicação de métodos de aperfeiçoamento aos processos
empresariais críticos.
Nem todos os processos têm a mesma importância para a empresa, seja sob o ponto de
vista dos resultados gerados como dos recursos envolvidos. A prioridade dos processos para
as empresas pode ser avaliada por meio de sua relativa importância para a empresa e pelo
valor econômico que ele gera. Portanto, entender como funcionam os processos e quais são os
tipos existentes é importante para determinar como eles devem ser gerenciados para a
obtenção do maior resultado (GONÇALVES, 2000).
Os processos administrativos, em uma abordagem estratégica e tecnológica, estão
diretamente interligados com o desenvolvimento e operacionalização dos sistemas de
informações gerencias. Segundo Oliveira (2006, p.218), Sistemas de Informações Gerenciais
(SIG) “é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na
estrutura decisória da empresa, bem como proporcionam a sustentação administrativa para
otimizar os resultados esperados da empresa”.
Arima e Battaglia (2003) dizem que para funcionar bem, um sistema de informações
tem de ser flexível e absorver de forma lógica a maioria das exceções dos processos. Também
deve fazer relação com os diversos participantes, fornecendo e recebendo informações
fundamentais.
36
Para Harrington (1993) a concentração no aperfeiçoamento dos processos pode
auxiliar a organização de diversas maneiras como dar uma visão sistemática das atividades da
organização, dar condições de prever mudanças, prevenir a ocorrência de erros, prover a
organização com os controles para quantificar os custos da falta de qualidade (desperdícios) e
inclusive se tornar um fator competitivo básico.
Segundo Gonçalves (2000), os processos organizacionais geralmente produzem
resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva
do negócio. Os processos gerenciais incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar
suporte aos demais processos de negócio. A avaliação da qualidade do atendimento aos
pedidos dos clientes é um processo gerencial típico em diversas organizações.
2.8 Editoras Universitárias
Uma editora universitária pode ser caracterizada como sendo um órgão de uma
instituição de ensino superior responsável pela publicação, divulgação e circulação de textos
diversos selecionados previamente por um conselho editorial (BUFREM, 2001).
Amaral Filho (2006) define o papel das editoras universitárias como sendo as
responsáveis pela edição propriamente do produto final, que é o livro. Ainda é responsável
pela seleção dos originais, pelas edições que forem necessárias neste texto, pela contratação
de revisores, diagramadores e ilustradores (os chamados serviços editoriais), contratação da
gráfica e distribuição, seja própria, no caso das grandes editoras, seja terceirizada, no caso das
demais.
Earp e Kornis (2005) apontam que há aproximadamente 3.000 editoras e 15 mil
gráficas no país. O setor de distribuição, por sua vez, é composto de poucas firmas,
geralmente de porte médio. Existem cerca de 1.500 livrarias no Brasil, dentre as quais 350
(23%) pertencem a 15 redes.
O Governo Federal brasileiro é o maior comprador individual de livros do mundo,
respondendo por mais de 50% do mercado editorial no Brasil, o que torna o país um mercado
muito atraente no setor de didáticos. Em desacordo, a compra de livros para bibliotecas é
37
mínima ou inexistente, o que dificulta a vida dos editores de livros universitários (AMARAL
FILHO, 2006).
A editoração universitária deve atender as funções básicas da universidade, como
apoio ao ensino e à pesquisa, de maneira que a universidade alcance sua atividade-fim, sendo
assim, sem esperar retorno financeiro a curto, médio ou longo prazo. Concluindo, Bufrem
(2001, p.120) diz que “investir em livros significa, se de forma consistente e adequada,
investir em cultura e conhecimento”.
Da formação de preço de um livro, Earp e Kornis (2005) dizem que este é geralmente
definido pela editora mediante a aplicação de uma fórmula que permite cobrir os custos
vendendo apenas 40% da tiragem. Esta fórmula, basicamente, se resume em somar os custos
de papel, gráfica, diagramação, composição, revisão, tradução e capa, dividir este valor pelo
numero de exemplares de tiragem pretendida e assim obter o custo unitário do livro sem
direitos autorais. Este valor deve ser multiplicado por cinco ou seis para se chegar ao preço
final.
Uma editora dentro de uma instituição de ensino superior tem o papel fundamental de
fornecedora de material de ensino, instrumento de difusão e estímulo à pesquisa, ou ainda
serviços de extensão e ação comunitária, no sentido de preservar e divulgar a cultura local,
valorizando aspectos regionais ou locais.
Sobre esta contribuição, Bufrem (2001, p.121) comenta que,
Ainda não se conseguiu aferir o grau de importância que essa atividade vem
ganhando pela carência de dados descritivos de sua atuação, como, por
exemplo, quais e quantas instituições de ensino superior têm uma editora ou
um projeto editorial; qual o impacto social destes em termos qualitativos;
como e por quais processos os projetos editoriais são válidos para a
comunidade; como projetar condições para a melhoria de qualidade do
produto editorial universitário.
Bufrem (2001) acredita que a presença da universidade deve interpor-se em todas as
atividades da editora, desde o planejamento editorial, seleção e avaliação dos originais,
escolha do meio de comercialização (promoção e divulgação), inclusive passando pela
administração (controle orçamentário e financeiro). Mas não como intervenção, e sim de
maneira participativa.
Segundo Bufrem (2001), a editoração universitária se iniciou no Brasil na década de
1960. Após o surgimento das primeiras universitárias em 1961 (Universidade de Brasília e da
Universidade de São Paulo), aumentou consideravelmente a produção de livros no país,
38
especialmente devido ao estímulo governamental à produção de papel, que em 1967 era
suficiente para a publicação de 91% dos livros brasileiros.
Earp e Kornis (2005) fazem uma análise do comportamento do setor livreiro no Brasil
a partir das estatísticas sobre as editoras fornecidas pela Câmara Brasileira do Livro,
apresentado no quadro 06 a seguir. Estes dados mostram um comportamento ascendente tanto
no número de títulos como no número de exemplares publicados até 1997 e uma queda
constante desde então.
Ano Títulos
(milhares)
Exemplares
(milhões)
Tiragem
Média
1990 23 239 10391
1991 29 304 10483
1992 28 190 6786
1993 34 223 6559
1994 38 246 6474
1995 41 331 8073
1996 43 377 8767
1997 52 382 7346
1998 50 369 7380
1999 44 295 6705
2000 45 330 7333
2001 41 331 8073
2002 40 339 8475
2003 36 299 8306
Quadro 06: Produção de livros no Brasil
Fonte: Earps e Kornis (2005)
As dificuldades estruturais das editoras universitárias abrangem não somente a
precariedade de recursos físicos e financeiros, mas também a falta de mão-de-obra com
qualificação para o exercício das atividades básicas necessárias ao funcionamento de uma
editora, independente do seu porte (BUFREM, 2001).
Uma estrutura adequada favorece o ritmo produtivo de uma editora, Bufrem (2001)
conclui em pesquisa que mais de 50% das editoras universitárias têm em sua estrutura
organizacional até dez pessoas.
39
As formas de venda também constrangem a atuação das editoras, já que a venda com
promessa de devolução e substituição por outros títulos, inicialmente empregada apenas em
casos especiais, agora é a mais comum, devido à crise dos últimos anos, resultando em
estoques de livros devolvidos/encalhados (EARP e KORNIS, 2005).
Como iniciativa para reduzir os custos, a fim de ampliar a tiragem de publicações, as
editoras estão iniciando projetos de edição em conjunto com outras editoras universitárias,
onde cada editora se responsabiliza por parte do trabalho, e ao final apresentam um resultado
muito mais positivo.
2.8.1 Divulgação e distribuição nas editoras universitárias
A divulgação completa as atividades editoriais. O livro não chega acidentalmente ao
consumidor final, precisa da divulgação como agente mediador.
A distribuição dos livros no Brasil é feita de duas maneiras: vendas diretas das editoras
ao governo e vendas diretas às livrarias em geral com a intermediação de empresas
distribuidoras.
Amaral Filho (2006) diz que é importante lembrar que a consignação é prática comum
no mercado editorial, e que por isso, o impacto da logística de devolução também é
considerável (ou seja, pegar os livros de volta dos pontos de venda).
Um dos mais importantes instrumentos de divulgação e distribuição é o PIDL
(Programa Interuniversitário para Distribuição do Livro), sendo que a maioria das editoras
universitárias brasileiras participa do programa e, portanto, aceita suas normas de
comercialização, com o objetivo de colocar os livros da universidade pelo menos em todas as
livrarias universitárias do país e receber publicações das editoras do mesmo gênero
(BUFREM, 2001).
Algumas editoras optam por não utilizar o PIDL, para isso, Bufrem (2001, p.217) diz
que “é importante salientar que as normas do PIDL têm sido revistas, em encontros e
seminários realizados pela ABEU (Associação Brasileira das Editoras Universitárias), no
sentido de aperfeiçoar o programa e facilitar a participação de todas as instituições [...]”.
Sendo imprescindível respeitar a natureza e peculiaridade das diversas instituições em
questão, flexibilizando e aprimorando seus procedimentos.
O PIDL tem sido responsável pela manutenção de uma rede de divulgação e
distribuição das publicações universitárias, mas outras formas de distribuição estão sendo
40
adotadas para a circulação dos títulos, a fim de desfazer a imagem de que os estoques das
editoras apenas se acumulam nos depósitos das instituições que o produzem. O objetivo é
chegar no mercado não universitário, através de distribuição própria ou de outros
distribuidores comerciais (BUFREM, 2001).
Bufrem (2001) ainda aponta o PIDL como forma de avaliação e comparação através
da distribuição das obras de outras instituições, a produção de cada editora, assim como a das
demais, em termos qualitativos e quantitativos.
A seguir, Bufrem (2001, p.107) enumera os objetivos do PIDL:
o Estimular a produção, publicação e divulgação do trabalho intelectual dos docentes e
conseqüentemente fomentar o debate crítico universitário;
o Fortalecer o interesse da comunidade acadêmica pela qualidade do ensino, atenuando a
utilização indiscriminada da reprografia, incentivando a leitura e estimulando o
aperfeiçoamento do material utilizado pelos docentes;
o Enriquecer a bibliografia básica disponível para os cursos de graduação;
o Refletir o desempenho intelectual das instituições de ensino superior, divulgando de forma
ampla e adequada a produção intelectual dos docentes;
o Criar mecanismos de intercâmbio de soluções técnicas para editoração, divulgação e
distribuição de livros entre as editoras universitárias;
o Aperfeiçoar o padrão editorial das publicações universitárias.
o Outra forma de divulgação adotada é a participação nas feiras de livros universitárias e
ainda a promoção de exposições relacionadas a eventos ou cursos que a instituição
organiza. Mais do que a possível venda como objetivo de lucro, interessa a divulgação
que os livros e a instituição possam ter através dos meios de comunicação, chamando para
estes a atenção de um público mais amplo e diversificado.
Algumas promoções especiais, como em datas comemorativas, liquidações, são
procedimentos que atingem o grande público. Cartazes de boa qualidade, utilizados como
veículo de massa, são utilizados principalmente para divulgar este tipo de promoções ou
lançamentos. Distribuídos não somente nos campus da instituição, mas também em qualquer
local onde existe circulação de público, podem contribuir de maneira significativa para a
divulgação (BUFREM, 2001).
Earp e Kornis (2005) atentam para uma dificuldade, por ser a maior parte das vendas
feita em consignação, é dificultada ao editor a visão clara de como a qualquer momento estão
as vendas de cada título, induzindo-o ao erro (seja de editar demais e encalhar, seja de deixar
41
o consumidor sem o produto e perder uma venda que talvez não se repita no futuro). Para
estes casos, na média o giro do estoque é superior a um ano.
Amaral Filho (2006), também comenta esta dificuldade, tratando como “o problema da
consignação”, dizendo que os livros não são vendidos pelas livrarias voltam às editoras, que
arcam com os custos de frete e, muitas vezes devido ao manuseio incorreto, há a agravante de
muitos livros serem devolvidos estragados. O autor ainda acredita que a edição de livros sob
demanda e livros eletrônicos poderia mudar este quadro, mas isso não ocorreria em volume
relevante, pelo menos no médio prazo.
Um dos principais problemas do setor editorial brasileiro, diz respeito à distribuição,
levando em consideração as questões logísticas óbvias do nosso país. Earp e Kornis (2005
p.45) elucidam que “os distribuidores operam com uma margem de lucro de 10 a 15% do
preço de capa, o que torna inviável remeter pequenas quantias para pontos distantes dos
centros editoriais”. Considerado por muitos o grande vilão da indústria editorial no Brasil, as
distribuidoras “pagam” à editora, com desconto de 50%, o preço de capa do livro, em média a
cada três meses, computados todos os exemplares vendidos.
A baixa capilaridade, que obriga uma editora a ter praticamente um distribuidor por
estado, implica em alto custo de gerenciamento e alta taxa de risco, e a falta de controle dos
exemplares, geradora de grande quantidade de “perdas” (AMARAL FILHO, 2006).
42
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa de campo, iniciando-se
pela definição do perfil da organização.
3.1 Perfil da Organização
A Universidade do Vale do Itajaí (Univali) é uma das maiores instituições de ensino
superior do Brasil. Localizada no litoral centro-norte de Santa Catarina, está presente nas
cidades de Itajaí, Balneário Camboriú, Biguaçu, Piçarras, São José e Tijucas.
Sua estrutura multicampi e sua política de atuação permitem atender a comunidade em
toda a sua área de abrangência, promovendo o crescimento local e global através da produção
e socialização do conhecimento pelo ensino, pela pesquisa e pela extensão.
Nesta estrutura está a Editora Univali, um órgão da Instituição que tem a intenção de
contribuir com a produção cientifica e cultural do país.
3.1.1 Instituição, propósitos e porte da organização
A Editora Univali faz parte da estrutura da instituição de ensino superior (UNIVALI),
esta sob a competência da Pró-Reitoria de Pesquisa, Pós-Graduação, Extensão e Cultura
(PROPEC).
Em 1996, a Editora Univali foi criada como Centro Editorial de Artes, com a
responsabilidade de criar e diagramar todo material de publicidade da universidade. Naquela
época, a Editora Univali ocupava um pequeno espaço no corredor do Bloco 02, sob a
coordenação do Prof. Dr. Osmar de Souza. Em 02 de dezembro de 1997, o Centro Editorial de
Artes foi regulamentado como Editora Univali, por meio da Resolução 048/CEPE/97. Com
isso, a Editora passou a funcionar em espaço físico maior junto à Biblioteca Central
43
Comunitária. Em 2007, a Editora Univali completou 10 anos de existência. A Editora Univali
está situada no Bloco 08, Sala 116, desde setembro de 2008 sob a coordenação do Prof.
Rogério Correa.
A Editora dispõe de um Conselho Editorial que tem a função de selecionar, mediante
Parecer de dois Conselheiros, os originais encaminhados à Editora. Ainda propor, aprovar e
divulgar a política editorial da Univali e fixar normas para a sua execução, estabelecendo
critérios para seleção e edição de textos e cumprimento de direitos autorais, conforme seus
procedimentos editoriais.
O primeiro Conselho Editorial nomeado pela Portaria n° 109/97 foi em abril de 1997.
A Primeira Reunião Ordinária foi em julho de 1997 e o Regulamento Interno aprovado pela
Resolução 047/CEPE/97 de 02 de dezembro de 1997.
A Editora Univali é uma organização voltada para a publicação universitária que tem
como objetivo contribuir para que o conhecimento chegue cada vez mais, a mais pessoas.
Possui um acervo eclético, que passa por todas as áreas do conhecimento. Além disso, tem
como atribuições difundir e preservar a cultura, por meio de publicações de livros e revistas;
incentivar a descoberta de novos autores e promover sua divulgação; manter intercâmbio e
parcerias, com vistas à co-edição e distribuição de livros e revistas.
Uma editora universitária tem como principal fonte de renda o convênio com a
instituição de ensino e os recursos gerados através da venda de livros e assinaturas de revistas
científicas. Atualmente atendendo um número de 85 clientes classificados entre Livrarias e
Distribuidores, e comunidade em geral, obteve-se no primeiro trimestre de 2008 uma receita
líquida de R$ 10.822,14. Um resultado que vem crescendo acima da média dos últimos anos,
refletindo os esforços do planejamento das vendas e ações de divulgação da Editora.
3.1.2 Produtos e processos
A Editora Univali produz livros e publicações em forma de revista científica e conta
com seis veículos de comunicação, criados para atender diversas áreas do conhecimento:
Série Raízes, Série Didática, Série Outras Palavras, Série Fronteiras, Temas Regionais e
Estudos Contemporâneos.
No Quadro 07 são apresentados os processos da produção de livros na Editora.
44
Processo Descrição
Entrada de
material
- Processo de receber dos autores os originais de seus textos;
- Todo material que der entrada na Editora é obrigatoriamente protocolado em duas
vias (uma para a Editora e outra para o autor);
Encaminhamento
dos originais ao
Conselho
Editorial
- A secretária encaminha os originais para a análise do Conselho Editorial;
- Em reunião ordinária, faz a avaliação dos originais;
- A avaliação poderá ser feita por conselheiros ou por avaliadores ad hoc2 no prazo
máximo de três meses.
- O Conselho Editorial poderá aprovar a edição da obra, sem restrições
(encaminhamento para o setor de revisão); aprovar com reformulações (os originais
voltam para o autor); aprovar condicionado a mudanças (implicando nova
apreciação da obra); reprovar a edição da obra.
Revisão - Recebe os originais vindos do Conselho Editorial e dentro de quarenta e cinco dias
deve encaminhar estes, já revisados, para o setor de Diagramação e arte.
Diagramação
- Realiza a diagramação do material em no máximo trinta dias;
- Formaliza o primeiro “boneco” da obra editada;
- Encaminha este material para o Setor de Revisão que, no prazo de uma semana,
deverá encaminhar este primeiro “boneco” para o autor;
- Recebe do autor o primeiro “boneco”, realiza as devidas correções e produz o
segundo “boneco” que poderá ou não passar pela avaliação do autor (conforme o
número e complexidade das modificações realizadas).
Encaminhamento
à gráfica
- Material pronto é encaminhado pela secretária à gráfica;
Distribuição - Recebe e confere o material impresso que a gráfica entrega;
- Registra os livros no sistema, calculando seu preço de custo e venda;
- Distribui às livrarias e distribuidoras.
Quadro 07 - Principais Processos Produtivos da Publicação de Livros
Fonte: Editora Univali
O desempenho de uma organização está na eficácia da gerência de suas atividades.
Para isso, é fundamental que sejam conhecidos seus processos e requisitos de cada atividade.
No quadro 06 pode-se verificar como ocorre o processo de produção do livro na Editora
Univali e ainda é possível perceber como a qualidade na execução de cada tarefa agrega valor
ao produto final.
No Quadro 08 são apresentados os processos da produção de Revistas na Editora
Univali.
2 O termo ad hoc pode ser interpretado como “para fim específico”. No caso, um conselheiro ad hoc significa
que este foi nomeado apenas para avaliação de um original específico.
45
Processo Descrição
Entrada de
material
- Recebimento do original, entregue por seus editores;
- Todo material que der entrada na Editora é obrigatoriamente protocolado em duas
vias (uma para a Editora e outra para o editor);
- Conferência dos artigos (resumo, palavras-chave, identificação dos autores e
aprovação dos editores);
- Caso haja artigos incompletos, estes retornam à editoria da revista, que terá prazo
máximo de uma semana para completar as informações e entregar novamente;
- Secretária encaminha original à revisão.
Revisão
- Recebe os originais e revisa primeiramente os resumos, que serão encaminhados
ao Núcleo de Estudos de Línguas e Literaturas Estrangeiras (NELLE) para a
tradução.
- Em seqüência revisa os artigos num prazo máximo de vinte dias e encaminha para
a diagramação.
Diagramação
- Executa o projeto de diagramação num prazo máximo de vinte dias;
- Formaliza o primeiro “boneco” da obra editada;
- Encaminha este material para o Setor de Revisão que, no prazo de uma semana,
deverá encaminhar este primeiro “boneco” para os editores;
- Recebe dos editores o primeiro “boneco”, realiza as devidas correções e produz o
segundo “boneco” que poderá ou não passar pela avaliação dos editores (conforme
o número e complexidade das modificações realizadas).
- O segundo “boneco” passará para o setor de revisão que realizará a revisão final.
Finda a revisão final, as revistas estarão prontas para o encaminhamento à gráfica.
Distribuição - Recebimento e conferencia do material impresso entregue pela gráfica;
- Distribuição das revistas aos assinantes.
Quadro 08 - Principais Processos Produtivos da Publicação de Periódicos (Revistas)
Fonte: Editora Univali
As Revistas Científicas tem periodicidade quadrimestral e são adquiridas por
assinaturas ou por edição avulsa. Este processo representa uma alocação de recursos
localizados e necessários à execução do processo e exigem comprometimento de toda equipe
de trabalho. Falhas quanto ao prazo de realização deste processo repercutem em resultados de
impactos negativos ao cliente. Atualmente, há uma deficiência na comercialização das edições
dos periódicos, principalmente nas assinaturas. Um problema que afeta diretamente no
orçamento da organização.
No portifólio de publicações estão as revistas Turismo - Visão e Ação, Alcance,
Contrapontos, BJAST e Novos Estudos Jurídicos.
Os processos de gerenciamento financeiro e contabilidade são realizados pela
Fundação de Extensão e Pesquisas Educacionais (FUNPEX).
46
3.1.3 Influência dos Stakeholders
O relacionamento com outras partes interessadas é entendido como essencial para o
sucesso das atividades da organização. A seguir, no quadro 09 está a síntese sobre as partes
interessadas na Editora Univali.
Interessados Descrição
Funcionários
Estes stakeholders agregam valor a Editora através de seus
conhecimentos, habilidades e esforços e esperam, em troca, salários
adequados, boas condições de trabalho e oportunidades de crescimento.
Atualmente a Editora dispõe da seguinte equipe de trabalho: uma
Coordenadora que também exerce a função de Revisora; uma Secretária;
um responsável pelo Marketing e Distribuição; um Desktop Publish e
duas estagiárias.
Clientes
Estes stakeholders definem o que a empresa deve fazer para atingir seus
objetivos, no caso da Editora trata-se das livrarias e distribuidoras que
comercializam seus títulos.
Fornecedores
Organizações que fornecem produtos ou serviços diversos como material
de embalagem, papel, etc. Para a impressão de livros e revistas, as
gráficas são contratadas através de licitação, vencendo o menor
orçamento.
Governo A influência do governo pode se dar por meio de políticas públicas que
afetam a empresa, seus concorrentes ou toda a comunidade.
Concorrentes São stakeholders que dependendo de suas escolhas estratégicas, afetam o
desempenho da empresa.
Comunidade
A comunidade é um importante grupo de interesse, pois se de alguma
maneira seus interesses venham a ser direta ou indiretamente ameaçados,
o sucesso da organização pode entrar em risco. No caso da Editora
Univali a comunidade mais influenciadora é a Acadêmica e Científica
que publicam e divulgam suas pesquisas por meio da Editora.
Quadro 09 - Outras Partes Interessadas
Fonte: Acadêmica
O papel exercido por esses agentes, isoladamente ou em conjunto, em diferentes
momentos da vida da empresa, quase sempre tem relação com os objetivos finais,
intermediários e estratégicos (SOUSA e ALMEIDA, 2006). Portanto, o maior desafio da
empresa consiste em conviver com os diferentes objetivos, dos diversos grupos de interesse
que a envolvem.
Sobre a relação entre stakeholders e o processo de tomada de decisão, percebe-se que
as relações entre as organizações e seus stakeholders, por serem diretamente responsáveis
pelo desempenho da organização, devem ser analisadas e tomadas como importante elemento
estratégico (HILLMAN, KEIM e LUCE, 2001 apud SABINO e HOFFMANN, 2005).
47
O Quadro 10 descreve quem são os clientes da Editora e seus principais
interesses nos produtos da mesma.
Clientes Descrição
Livrarias
Empresas jurídicas interessadas em comercializar as publicações da
Editora. Representam a maior receita e a maior movimentação de
distribuição.
Distribuidores
Empresas jurídicas que trabalham com distribuição de livros para livrarias
de determinadas regiões ou todo país
Consumidores em
geral
Possuem interesse nas publicações da Editora. Normalmente tendo acesso
através da loja virtual.
Livraria Universitária
(UNIVALI)
Livraria destinada a comercialização dos livros da Editora Univali e das
demais editoras universitárias, através do PIDL. Também comercializa
livros de editoras comerciais, que contribuem positivamente para o
resultado financeiro.
Quadro 10 - Principais Clientes
Fonte: Acadêmica
Para o grupo de stakeholders denominado clientes, é conveniente destacar que
recentemente a Editora fez um investimento na criação de um site de divulgação e
comercialização que possui a venda através de uma Webstore (loja virtual), todos os títulos
publicados pela Editora, onde o consumidor tem a comodidade de adquirir os livros efetuando
o pagamento através de seu cartão de crédito e receber a encomenda via correio.
3.2 Concorrência e Ambiente Competitivo
A Editora Univali não possui posicionamento competitivo definido, adotando
predominantemente abordagens reativas. Nesse ambiente, existe a colaboração participativa
de todos da organização, contribuindo com sua opinião e visão sobre as questões relacionadas
a melhor estratégia para solução dos problemas. Neste caso, a estratégia emergente é mais
comum.
Uma estratégia emergente é aquela que surge, sem necessariamente vir de um processo
de elaboração formalizado. As pessoas formulam as estratégias porque acreditam que elas são
importantes e/ou necessárias. Não há necessidade de aguardar autorizações ou regras para
atuar. Desta forma é possível desenvolver estratégias de forma rápida, já que tal método exige
que a implementação se dê pelas mesmas pessoas que formulam a estratégia (HOFFMANN,
1997).
48
Trata-se de uma estratégia não planejada, no sentido que a estratégia só é percebida
pela empresa á medida que ela vai se desencadeando ou já aconteceu; suas características são
imprevisibilidade e flexibilidade.
Algumas peculiaridades chamam a atenção para os desafios competitivos enfrentados
pelo mercado editorial, uma delas é a pirataria ou cópia de livros sem autorização. Uma
discussão que vem ganhando força principalmente no âmbito das universidades. O problema
das cópias é educacional e cultural.
A origem do problema ainda é uma controvérsia, pois as bibliotecas estão aquém do
que deveriam, principalmente em diversidade e número de exemplares; que por sua vez,
dizem ter dificuldade na aquisição dos livros por serem estes muito caros, o mesmo
argumento dos universitários. Afinal ninguém compra livro, porque o livro é caro e o livro é
caro porque ninguém compra.
Outro complicador é o advento da internet, que está produzindo uma mudança no
mercado editorial ao permitir que os leitores leiam livros na tela do computador e não mais
somente na clássica versão impressa (MORESCHI, 2006).
Os defensores da digitalização de livros argumentam que ela aumenta o acesso ao livro
e democratiza o conhecimento, alem de oferecer vantagens como o preço, já que seus custos
de produção e de entrega são bem mais baixos, um ebook pode chegar às mãos do leitor por
um preço até 50% menor que um livro impresso. Quem critica, diz que a digitalização viola
os direitos autorais.
Mas ainda é possível que esta mudança traga até benefícios para as editoras. Através
da popularização do livro digital podem-se reduzir custos e distribuir de maneira eficiente e
com baixo custo as produções literárias.
3.2.1 Desafios estratégicos
Como principal desafio estratégico, a Editora Univali enfrenta a necessidade de
estabelecer um planejamento estratégico, que possa vir a aumentar a competitividade da
empresa. Também é imprescindível que se crie uma política de alianças estratégicas com os
parceiros, a fim de obter vantagens.
49
Ações isoladas são adotadas pela empresa, no sentido de aproveitar as mudanças e
exigências do mercado, como por exemplo, a aquisição de um servidor. O Sistema Eletrônico
de Editoração de Revistas – SEER irá editar as revistas científicas online, com o objetivo de
facilitar o acesso à informação científica e preservar o conteúdo acadêmico produzido pela
instituição. Com acesso livre e gratuito oferecerá vantagens como velocidade de publicação,
mantendo a periodicidade das revistas, maior visibilidade e impacto mundial.
Ainda favorece a Editora, reduzindo custos de produção, assinaturas e manutenção de
coleção das revistas que agora acompanham uma tendência do mercado e passam a ter
exclusivamente distribuição eletrônica. Também visa reduzir a sobrecarga de trabalho dos
setores de revisão e diagramação, já que agora os editores são responsáveis pelo processo de
editoração de cada publicação, seguindo as especificações e normas de publicação de cada
uma.
Ainda é possível citar como aspecto relevante os principais riscos assumidos pela
coordenação da Editora Univali frente às incertezas do mercado, como apostar em um
segmento incomum a uma editora universitária, como a publicação de livros literários e
investir em capas mais elaboradas e comerciais a fim de atrair o consumidor.
3.3 Organograma
A estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada graficamente através
de um organograma. Na figura 02 está representada graficamente a estrutura da Editora
Univali.
50
Figura 02: Organograma Editora Univali
Fonte: Acadêmica
Organograma clássico ou vertical é um tipo simplificado de organograma onde se
podem observar de maneira simples as hierarquias existentes na organização. Desta forma na
Figura 02 percebe-se que a Editora Univali está subordinada diretamente a Pró-Reitoria de
Pesquisa, Pós-graduação, Extensão e Cultura dirigida pelo Pró-reitor Valdir Cechinel Filho. E
subordinada a Editora, como parte integrante da mesma, os setores correspondentes.
3.4 Resultados da Pesquisa
Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa aplicada para atender os
objetivos propostos de conhecer a estrutura organizacional da Editora Univali, identificando
os principais clientes e parceiros distribuidores, bem como elaborar a caracterização dos
principais processos de distribuição. A partir disso, descrever as estratégias de distribuição da
Editora.
A descrição e análise dos dados coletados na organização e na pesquisa realizada no
período de 17 de setembro de 2008 à 08 de outubro de 2008 que visam proporcionar um
melhor embasamento para elaboração do capítulo 3.5 Sugestões de melhoria/proposição de
planos. Também serão apresentados e analisados aqui os fluxogramas dos processos da
51
organização, além dos dados secundários da organização fornecidos pela mesma na forma de
relatórios.
Para a análise da coleta de dados denominada questionário, são considerados treze
respondentes de um universo de 40 questionários enviados via e-mail aos clientes/parceiros
no período de execução da coleta de dados. As análises seguirão a estrutura descrita no
quadro 11 a seguir.
Fatores Subfatores Questões
Produtos Produtos atuais 1 e 2
Novos produtos e Tendências do mercado 3
Logística
Vendas e Distribuição 4
Atendimento das Expectativas dos Clientes 5
Estoques 6
Entregas 7 e 8
Transporte 9
Devoluções (Logística Reversa) 10 e 11
Marketing
Propaganda 12
Promoções 13
Imagem 14
Preços Preços 15
Referencial de Mercado 16
Parceria Parceria com a Editora 17 e 18
Quadro 11 - Estrutura de elaboração e análise do questionário
Fonte: Adaptado de Oliveira (2006)
Já a entrevista foi aplicada aos dois principais gestores responsáveis pela tomada de
decisão na Editora da Univali, considerando o período de transição de cargos de coordenação
ocorrido no mês de setembro de 2008. As análises seguirão a estrutura descrita no quadro 12.
52
Fatores Subfatores Questões
Produtos
Ciclo de vida 1 e 2
Tendências 3
Identificação de oportunidades 4
Mercado Pesquisa de Mercado 5 e 6
Sistema de Informação Gerencial 7, 28
Logística
Vendas e Distribuição 8, 10 e 12
Atendimento das Expectativas dos Clientes 9
Estoques, movimentação de materiais e transporte 11
Marketing
Publicidade e Propaganda 13
Marketing 14
Promoções e Eventos 15
Imagem 20
Estrutura Financeira
Formação de Preços 16 e 19
Margens de lucro 17
Custos 18
Investimentos 24
Disponibilidade de recursos 25
Indicadores de desempenho 26
Qualidade Atributos da qualidade 21 e 22
Não-conformidades 23
Concorrência Vantagem competitiva 27
Influências Stakeholders 29
Parcerias 30
Quadro 12 - Estrutura de elaboração e análise da entrevista
Fonte: Adaptado de Oliveira (2006)
Esta estrutura foi elaborada no intuito de desenvolver o diagnóstico estratégico da
organização. Baseado no referencial teórico da lista de fatores e subfatores externos e internos
de Oliveira (2006, p. 76-81), o qual está apresentado em apêndice.
3.4.1 Mapeamento e análise dos processos
A seguir são descritos os processos de produção dos dois principais produtos da
organização.
A figura 03 mostra o processo de produção de livros através da representação gráfica
de um fluxograma.
53
Figura 03 - Fluxograma Produção de Livros
Fonte: elaborado pela estagiária
Conforme Gil (2002) um fluxograma objetiva registrar as diversas etapas que
constituem um determinado processo, de forma que facilita a análise do mesmo, sendo um
meio eficaz para o planejamento e a solução de problemas. O fluxograma apresentado na
figura 03 evidencia de maneira objetiva qual o caminho que o produto livro percorre dentro da
organização até sua conclusão. O processo se inicia quando o autor apresenta os originais de
sua obra em duas vias na secretaria da Editora. Após a conferência das exigências normativas
para recebimento das obras na organização os originais seguem para análise do Conselho
54
Editorial que pode aprovar a obra sem restrições (encaminhamento para o setor de revisão);
aprovar com reformulações (os originais voltam para o autor); aprovar condicionado a
mudanças (implicando nova apreciação da obra) ou reprovar a edição da obra.
Após aprovado o original segue para a revisão e em seguida para o setor de
diagramação que produz o primeiro boneco da obra em uma via. Este boneco passa mais uma
vez pela revisão e é enviado ao autor que analisa e anota as correções a serem efetuadas,
devolvendo ao setor de diagramação que realiza as correções e se necessário produz um
segundo boneco para ser corrigido pelo autor. Após isso, a obra segue para a impressão na
gráfica selecionada por licitação.
O produto acabado chega na Editora e é registrado pelo responsável do setor de
distribuição, que aloca os livros no estoque e providencia o envio aos distribuidores e
parceiros.
A figura 04, a seguir, representa o processo de elaboração do segundo principal
produto da Editora Univali.
55
Figura 04 - Fluxograma Produção de Periódicos
Fonte: elaborado pela estagiária
56
No fluxograma apresentado na figura 04 é possível visualizar o processo de criação do
produto denominado periódicos (revista científica). O processo inicia com a entrega dos
originais em duas vias, na secretaria da Editora pelos editores das respectivas revistas. A
secretaria realiza a conferência dos artigos, segundo as normativas da instituição. Após
seguem para a revisão, que encaminha os resumos para tradução no NELLE e a via revisada
para a diagramação. O departamento, Bureau de Criação e arte produz o primeiro boneco para
o editor do periódico efetuar as correções necessárias. Este processo pode se repetir quando há
muitas alterações a serem realizadas, necessitando da impressão de um segundo boneco que
volta para etapa de análise e correção do editor. Após a aprovação deste, a obra segue para a
impressão na gráfica terceirizada selecionada pela licitação. Quando o produto acabado chega
na Editora, é registrado e distribuído aos assinantes. Os demais exemplares são alocados no
estoque. Cabe ressaltar que este processo será extinto em breve, devido à transição dos
periódicos para o meio on-line.
No quadro 13 a seguir, está relacionado o histórico dos números dos assinantes
cadastrados nos respectivos anos.
REVISTAS 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Turismo - Visão e Ação 114 72 76 86 100 15
Alcance 27 38 22 12 07 01
Contrapontos 21 29 22 32 23 01
BJAST - - - - - -
Novos Estudos Jurídicos 26 16 18 09 40 03
Quadro 13: Número de assinaturas até julho de 2008.
Fonte: Relatório Editora Univali.
O quadro 13 apresenta uma queda considerável no número de assinantes para o ano de
2008 devido à implantação das revistas no meio online.
As revistas publicadas pela Editora Univali são distribuídas para a Biblioteca Central
Comunitária da Univali, Campus Itajaí e entre as demais universidades do país por meio do
sistema de permutas e intercâmbios.
57
3.4.2 Produtos e a qualidade
A análise dos produtos atuais e potencialidades de novos produtos relacionados com as
tendências de mercado foram realizadas a partir do questionário, acompanhado da entrevista,
e dos relatórios da empresa conforme modelo em apêndice, bem como os demais itens da
análise deste estudo.
Na entrevista realizada com os gestores da organização, quando questionados a
respeito da força competitiva dos produtos da Editora, um dos entrevistados apresentou uma
visão estratégica de exploração de mercado em que a Editora Univali explora um nicho de
mercado, o dos livros universitários, por meio de publicações focadas para área técnica para
serem utilizados em sala de aula. Atualmente menos focada para livros literários. Esta visão é
fundamentada por Oliveira (2007) no item 2.5 deste estudo na qual afirma que uma estratégia
inteligente visa otimizar a exploração das prováveis oportunidades que o ambiente possa
proporcionar à empresa e esta tenha condições de usufruir.
A opinião do outro gestor é mais objetiva e voltada para a visão do consumidor; o
mesmo afirma com toda certeza que a força competitiva dos produtos atuais é a qualidade do
conteúdo e do material (projeto gráfico).
No questionário aplicado aos clientes, a avaliação sobre a aceitação dos produtos da
Editora Univali foi desenvolvida com o conceito de Hair (2005) segundo uma escala não-
equilibrada de valores atribuídos de 5 a 10 sendo considerado notas 5 e 6 ruim, 7 e 8 como
bom e 9 e 10 como ótimo. Conforme observamos no gráfico 01.
58
Atribuição de nota para os Produtos
36%
29%
21%
7%
Gráfico 01: Atribuição de nota para os produtos
Fonte: Pesquisa
Neste parâmetro a pesquisa apontou que 36% dos entrevistados atribuem nota 7 aos
produtos, seguidos de 29% que atribuem nota 8 e 21% nota 9. A maior nota considerada é 10,
apontada por 7% dos entrevistados. Ainda, 10 respondentes afirmam que tanto eles como seus
clientes estão plenamente satisfeitos com os produtos da Editora e apenas 2 não estão
satisfeitos, o que comprova a visão dos gestores de que qualidade do conteúdo e do material
das publicações visa atender as expectativas do público a que se destinam.
Para o fator relacionado ao ciclo de vida do produto as opiniões dos gestores são
semelhantes, levando em consideração os produtos que são considerados com foco em uma
determinada área de conhecimento e voltados para um publico específico necessitam de maior
empenho e investimento em divulgação, distribuição e venda tão logo sejam impressos, a fim
de evitar o encalhe. Leite (2003) lembra deste dinamismo empresarial, afirmando que este
tende a reduzir o ciclo de vida comercial dos produtos tornando-os progressivamente
descartáveis e aumentando de forma apreciável as quantidades de produtos não consumidos
que retornam à empresa.
Sobre os atributos da qualidade, um dos gestores entrevistados classifica como
satisfatórios somente os atributos da qualidade técnica, do produto final e a qualidade do
conteúdo. E como não satisfatório a distribuição, descrito como um círculo vicioso onde uma
coisa depende da outra e influencia no resultado final. Sendo que o outro gestor aponta que
esta deficiência esta na própria logística da instituição.
Legenda:
NNNoootttaaa 111000
NNNoootttaaa 999
NNNoootttaaa 888
NNNoootttaaa 777
59
Para o tratamento dado estas não-conformidades, um dos gestores explica que cada
caso é analisado a parte, sendo sempre explicado aos clientes e adaptado tal o serviço à
situação apresentada. O outro gestor fala dos problemas apresentados anteriormente e prevê
investimentos necessários na raiz dos problemas de infra-estrutura a fim de minimizá-los.
3.4.3 Mercado
Segundo informações de Earp e Kornis (2005) constantes no capítulo 2.8 deste estudo,
o cenário mercadológico do setor editorial no Brasil, conta com mais de 3.000 editoras e cerca
de 1.500 livrarias para comercialização dos livros produzidos por estas.
Com o intuito de averiguar qual a visão do gestor sobre a situação do mercado
editorial brasileiro atualmente e como a Editora Univali trabalha inserida neste contexto, o
gestor atual afirmou que vê o mercado concentrado na atividade das grandes distribuidoras e
acredita que a editora Univali não é muito afetada por trabalhar com livros técnicos. A
preocupação atual e futura, para ele, é desenvolver mais parcerias com as distribuidoras
principalmente para o desenvolvimento das obras literárias (sem enfoque técnico) e o
investimento na melhoria da webstore (loja virtual). Já o outro entrevistado crê que
infelizmente o mercado editorial na atualidade é bastante restrito e as editoras universitárias
de modo geral vêm enfrentando dificuldades para integrar ou manter-se nesse mercado.
Porém considera que a Editora Univali possui respeitabilidade neste cenário.
É percebido por Ansoff (1990), conforme capítulo 2.5 deste trabalho, que o ambiente
externo da empresa está se tornando cada vez mais mutável e descontínuo em relação ao
passado, e que, uma orientação estratégica da empresa se faz necessária na medida em que ela
se adapta aos novos desafios, ameaças e oportunidades do mercado.
Para o processo de identificação e aproveitamento de oportunidades neste mercado
atual, ambos seguem a mesma linha de pensamento, a de que o foco principal está nas
produções acadêmicas, vinculadas a temáticas das áreas de conhecimento presentes na
educação formal. Mas há o estimulo para se investir mais em design, criatividade de capas
para esse tipo de produto, afim de atrair mais consumidores.
O questionário aplicado aos clientes apontou que estes investimentos apresentam
resultados na prática, já que 85% dos entrevistados consideram que as publicações seguem as
tendências do mercado editorial. Porém contrariando este resultado, a avaliação das vendas é
60
considerada como fracas por 38% dos clientes, ainda 31% avaliam as vendas como boa e 31%
como razoáveis. Nenhum dos respondentes considerou a alternativa ótima, conforme se
visualiza no gráfico 02 a seguir.
Avaliação das Vendas
38%
31%
31%
0%
Gráfico 02: Avaliação das vendas Fonte: Pesquisa
Quando questionados sobre os critérios para a escolha das novas publicações ambos os
gestores entrevistados mencionaram a obrigatoriedade da análise do conselho que possui uma
ficha de critérios pré-estabelecidos que considera aspectos como a estrutura da obra, tema,
qualidade do conteúdo e, mesmo, perspectivas mercadológicas.
Mas tais perspectivas ainda não são avaliadas a partir de pesquisa de mercado, pois
segundo o gestor atual não há recursos disponíveis para investir nisso neste momento. Esta
análise é realizada hoje de maneira indireta, através da observação da concorrência e das
parcerias. A disseminação destas informações é de cunho interno e serve de respaldo para
decisões.
No período de janeiro a julho de 2008, o Conselho Editorial realizou 03 (três)
reuniões, sendo que foram submetidos 07 (sete) originais à análise do Conselho Editorial.
3.4.4 Logística
O coordenador atual da Editora admite que o planejamento da área de vendas e
distribuição é uma estrutura que está começando faz tempo, a qual ainda não está plenamente
Legenda:
ÓÓÓttt iiimmmaaa
BBBoooaaa
RRRaaazzzoooááávvveeelll
FFFrrraaacccaaa
61
desenvolvida. Como para Gonçalves (2001), os processos organizacionais e gerenciais são
tratados através de informação e decisão, o entrevistado continua afirmando que para ele, a
prioridade é a automatização dos processos para se obter um maior controle destes, para isso
já foi adquirido um servidor e um software, a ser implantado a partir do mês de novembro
para gerenciar estoques, cadastro de distribuidores, entradas e saídas, etc. Assim como para
Oliveira (2006), mencionado no capítulo 2.7, a utilização de sistemas de informações
gerenciais nos processos administrativos facilitam o estabelecimento e aplicação de critérios e
parâmetros de desempenho que representam o foco básico das informações para o processo
decisório.
Na pesquisa realizada com os clientes, foi apurado um nível médio de estoque em 3,3
exemplares de cada obra. No gráfico 1 a seguir, extraído do relatório semestral da Editora, os
resultados financeiros das modalidades de distribuição e venda.
Gráfico 3: Vendas à vista, a receber e consignações.
Fonte: Editora Univali
É possível avaliar através do gráfico anterior que o número de consignações é superior
às demais modalidades de distribuição e venda da Editora, sendo que as vendas a vista
provém em sua grande maioria, dos eventos realizados dentro e fora da instituição, os quais
Distribuição e Vendas
0,00
5.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
25.000,00
30.000,00
35.000,00
40.000,00
45.000,00
Venda a Vista A receber Consignações
Valores em reais
Venda a Vista
A receber
Consignações
44.856,59
22.653,49
13.786,00
62
serão melhor detalhados no capítulo a seguir 3.4.5 Marketing. O montante expresso no
faturamento bruto da Editora para primeiro semestre do ano de 2008 é de R$81.296,08.
Conforme Bufrem (2001) já enfatizou na seção 2.8.1, a menção da coordenadora da
gestão anterior, onde afirma que fazer parte da Associação Brasileira de Editoras
Universitárias (ABEU) que possui um sistema de circulação das obras entre as editoras e
livrarias universitárias, faz com que a competitividade da Editora seja acentuada. Além disso,
considera ter uma lista com distribuidores e livrarias de todo o Brasil para os quais são
enviados os produtos, faz a eficiência na distribuição ser bastante satisfatória, mesmo levando
em consideração as restrições de recursos humanos no setor.
Segundo o coordenador atual, os critérios para escolha dos canais de distribuição são
tomados a partir da analise do histórico dos parceiros e da potencialidade destes e a eficiência
dos canais é medida através de indicadores como venda e agilidade da distribuição.
Na avaliação sobre a eficiência dos estoques, movimentações e transporte de
mercadorias na Editora, os entrevistados indicam este processo como sendo o ponto mais
critico e deficitário da editora. Principalmente devido ao fato dos processos serem muito
manuais, sem automatização no controle do estoque. A coordenadora da gestão anterior vê o
estoque da empresa ainda com volumes acima da capacidade do local de armazenamento e do
desejado.
Além disso, as movimentações de materiais dependem da estrutura complexa da
universidade, que acaba tornando o processo mais burocrático. Apesar disto não ter sido
refletido pela pesquisa que apontou prazo menor de atraso nas entregas em 2 dias e média de
satisfação nestes prazos de 85% contra apenas 15% de insatisfeitos.
O transporte e entrega dos livros é realizado por transportadora e correio. O
coordenado atual ainda lembrou que existe o contrato com o e-sedex que é mantido mesmo
não sendo utilizado ainda pela ferramenta da webstore.
No questionário aplicado averiguou-se que 61,54% dos clientes recebem os livros via
transportadora e 38,46% via correio. Para as devoluções os canais estão divididos entre
correios e transportadora em 46% das escolhas para cada um destes e 8% para outras formas
de devolução que se trata das livrarias que estão na proximidade da Editora e muitas vezes
fazem as devoluções pessoalmente, a fim de reduzir custos com transporte. Quando
questionados sobre a facilitação das devoluções, 100% dos entrevistados afirmar que a
Editora Univali favorece e facilita tal atividade.
63
Conforme destaca Amaral Filho (2006) na seção 2.8.1, esta atividade de consignações
é comum no mercado editorial e que devido a isso, a logística reversa (devoluções) tem
impacto considerável.
Segundo os entrevistados, a criação de novas obras não possui relação com a
distribuição, devido à não existência da prática de encomenda para a publicação de livros.
Havendo sim relação com a venda principalmente no quesito de investimento em layout
gráfico das obras, qualidade do material, aliando esta diferenciação com a funcionalidade do
produto.
Nesse sentido, o setor de vendas também atua durante o processo de discussão do
projeto gráfico da obra, fazendo cálculos dos custos do projeto, afim de que o preço final do
produto não fique muito alto.
3.4.5 Marketing
Na entrevista realizada com os gestores da organização, foram questionados diversos
aspectos relacionados ao fator marketing, como a atuação deste na empresa através da
publicidade e propaganda e das promoções e eventos. As visões de ambos os gestores,
convergem para um mesmo sentido. Para eles, o marketing tem o papel bem específico de
divulgação das obras. A pretensão é se utilizar das propostas de divulgação da universidade,
de maneira institucional, conforme Bufrem (2001) na seção 2.8 deste trabalho, afirmando que
a universidade deve participar mas não intervir diretamente sobre as atividades da editora
universitária, a fim de contribuir com o reforço da marca Editora Univali.
Segundo os entrevistados um sistema de divulgação se faz bastante necessário para
uma editora universitária. Quanto mais as pessoas souberem da editora, seu processo de
publicação e a qualidade das obras, maior será a receptividade. Hoje falta o aporte financeiro.
Há a possibilidade de reativar uma parceria que havia com os cursos da área dentro da própria
universidade, onde são elaboradas campanhas completas, com custos muito baixos e grande
contribuição para os acadêmicos.
No questionário, o material de divulgação e propaganda enviado pela Editora Univali é
considerado adequado por 62% dos respondentes e 38% acreditam que não é adequado. Neste
64
material enviado junto com os livros, incluem marcadores de página das diversas obras
publicadas, cartazes dos livros e banners da Editora Univali.
Como em outras editoras, promoções e participação em eventos são realizadas como
forma alternativa de divulgação. Um dos coordenadores entrevistados afirmou que as
promoções tem a função especifica de realizar o desencalhe de títulos. Já os eventos possuem
uma especificidade de público e tem menos foco em volume de vendas, que sempre é aquém
do esperado, e mais em divulgação da imagem para a editora.
Quando questionados sobre como é a imagem da Editora Univali perante os clientes e
a comunidade, as respostas dos coordenadores divergem, sendo que o primeiro afirma que não
há pesquisas estatísticas sobre a satisfação dos clientes, se sabe apenas de maneira informal
que a imagem da Editora Univali está associada à qualidade de produto e preços competitivos.
Em virtude disso, não há como determinar que o marketing contribui efetivamente
para a construção dessa imagem.
Já o outro entrevistado acredita que em relação aos livros, tem um feedback positivo
dos clientes já as revistas científicas ainda deixam a desejar, devido principalmente a falta de
periodicidade, um problema que a partir de agora tende a ser eliminado com a publicação on-
line. Perante a comunidade, ele considera que a editora ainda precisa “mostrar que existe”, já
que muitas pessoas não associam que efetivamente existe uma editora que produz livros
dentro da Univali.
O questionário apontou que 62% dos entrevistados afirmam receber ofertas e
promoções de livros e 38% dizem que não recebem.
3.4.6 Estrutura financeira
O processo de formação de preços dos produtos na Editora Univali foi questionado aos
gestores entrevistados, os resultados apontaram que o gestor atual, que reassumiu o cargo há
poucos meses, ainda desconhece como é realizado tal processo, pois afirma que a formação de
preços não é estruturada e menciona um projeto antigo relacionado à controladoria da
instituição, o qual não teve andamento porque não era condizente com a realidade da editora.
A gestão anterior informou que a formação de preços é efetuada através de uma planilha de
custos e de uma ficha de fluxo que controla o trabalho realizado por todos os setores,
conforme fluxo apresentado na Figura 3 deste trabalho.
65
A atual política de formação de preço da Editora Univali cumpre o que propõe Earp e
Kornis (2005) que define que os preços devem ser estabelecidos pela editora através da
aplicação de uma fórmula que permite cobrir os custos; sendo que esta fórmula, se resume em
somar os custos de papel, gráfica, diagramação, composição, revisão, tradução e capa, dividir
este valor pelo numero de exemplares de tiragem pretendida e assim obter o custo unitário do
livro sem direitos autorais.
Para o fator competitividade relacionado aos preços dos produtos, ambos os
entrevistados expressam a preocupação da empresa em manter preços competitivos no
mercado. Comprovado no questionário por 100% dos parceiros entrevistados, que concordam
em afirmar que os preços dos livros da Editora Univali são competitivos.
Os resultados econômicos e financeiros podem ser indicadores de desempenho,
embora segundo Bufrem (2001) uma editora universitária não deve esperar retorno financeiro
a curto, médio ou longo prazo. Segundo o coordenador a Editora Univali vive um momento
de turbulência, tendo que pagar várias rescisões de desligamento de funcionários. Porém
presume que em 6 meses a editora entre em fase de estabilidade, já que eliminou prejuízos
(publicação de periódicos científicos) e com melhoras previstas na cobrança e na distribuição.
Já a coordenadora da gestão anterior avalia que a editora teve um bom desempenho
nos últimos anos, conseguindo amenizar consideravelmente um déficit que a acompanha
desde sua criação. No entanto, ainda há que se priorizar uma atualização da editora (sistemas
e estrutura física) e um efetivo trabalho de marketing, sendo estas questões apontadas pelo
coordenador atual também como pontos a serem trabalhados daqui em diante.
Um dos entrevistados explica que as margens de lucro atuais podem ser classificadas
como satisfatórias, levando em consideração a manutenção da editora, já que ela não tem fins
lucrativos, mas de sustentabilidade. Outro gestor resume dizendo que é preciso consolidar a
imagem e os processos, para que então possam ser cobrados os resultados.
Ambos os gestores concordam que todas as decisões a serem tomadas acabam levando
em consideração a disponibilidade de recursos, que na maioria das vezes são escassos.
Segundo estes a Editora Univali têm qualidade em recursos humanos e criatividade mas a
dificuldade ou falta de recursos barra a tomada de muitas decisões estratégicas.
66
3.4.7 Concorrência
A principal vantagem da editora perante as concorrentes é a consolidação através de
qualidade de publicações, perante as demais editoras universitárias que disputam o mesmo
mercado, esta é a visão dos gestores da empresa. Segundo um deles, a principal ameaça vem
das grandes editoras através da perda de 2as edições de livros para estas. Conforme explica
Carillo Jr. (2003), as empresas focalizam suas competências e buscam alcançar a vantagem
competitiva gerenciando mais efetivamente as atividades internas e externas à organização,
que agregam valor.
3.4.8 Influência dos Stakeholders
Como principais influencias sofridas, os entrevistados apontam o mercado de atuação
e a concorrência, sendo que no que se refere à distribuição, acreditam ter boas parcerias
mesmo não havendo um projeto específico que trabalhe o fortalecimento destas, que segundo
o coordenador atual, se houvesse tal projeto, a Editora Univali não teria hoje condições de
atender a demanda criada a partir de um projeto neste âmbito.
O gráfico 04 a seguir, demonstra como os parceiros avaliaram a força desta parceria
com a Editora Univali.
Força da Parceria
8%
15%
46%
15%
15% 0%
Gráfico 04: Força da Parceria
Fonte: Pesquisa
Legenda:
NNNoootttaaa 111000
NNNoootttaaa 999
NNNoootttaaa 888
NNNoootttaaa 777
NNNoootttaaa 666
NNNoootttaaa 555
67
Sendo que em uma escala de 5 para mais fraca a 10 para mais forte, a maior nota
atribuída foi 9 e a mais baixa foi de 5. Uma média de 8% considerou nota 5; 15% dos
entrevistados atribuíram nota 6; o maior percentual é de 46% que consideraram nota 7; outros
15% nota 8; mais 15% dos entrevistados consideraram força 9 e nenhum respondente para nota
10.
3.5 Sugestões para melhoria da organização
Nesta seção são apresentadas as sugestões a cerca dos resultados da pesquisa de
campo. A seguir através da ferramenta 5W1H será estruturado um plano de ação para as
melhorias sugeridas à organização.
68
4 CONCLUSÃO
Nesta seção serão abordadas as considerações finais relativas ao estudo, o fechamento
dos objetivos deste, além das recomendações para trabalhos futuros.
4.1 Conclusão sobre os Objetivos
O primeiro objetivo específico do trabalho – conhecer a estrutura organizacional da
Editora Univali, bem como o mercado em que atua – ao ser atendido conforme
apresentado nos itens 3.1 a 3.3, permitiu a seguinte conclusão: caracterizada como uma
editora universitária, a Editora Univali segue os padrões nacionais fundamentados no
capítulo 2.8 do estudo, como precariedade em espaço físico e financeiro. Porém como
apresentado nos resultados da entrevista com os gestores, a Editora dispõe de mão-de-obra
qualificada, o que justifica o diferencial competitivo relacionado à criatividade e
qualidade das publicações. A utilização do PIDL para a distribuição impacta
consideravelmente a logística reversa, porém este processo ainda é implícito à
organização, sendo realizado de maneira quase que informal e sem controle algum.
O segundo objetivo específico do trabalho – identificar clientes e parceiros
distribuidores – ao ser atendido conforme apresentado no item 3.1.3, permitiu a seguinte
conclusão: a relação com os stakeholders tem fator de sucesso decisivo sobre o
desempenho da organização e influencia diretamente sobre a tomada de decisão. A partir
das análises da pesquisa, conclui-se que este grupo é respeitado pela gestão da Editora
Univali, porém ainda não é tratado como fator estratégico e como influenciador do
resultado final da organização. Um ponto a ser ressaltado é a existência da loja virtual
(webstore), que aproxima os clientes e põe em evidência a marca da editora. Porém é uma
ferramenta ainda pouco explorada, que tem potencial para trazer inúmeros benefícios à
empresa. Para atender plenamente seu objetivo esta ferramenta ainda pode ser aprimorada
juntamente ao aperfeiçoamento da logística de entregas, reduzindo os tempos e custos
com estas.
O terceiro objetivo específico do trabalho – caracterizar os principais processos de
distribuição utilizando ferramentas da qualidade – ao ser atendido conforme apresentado
69
no item 3.4.1 e 3.4.2, permitiu a seguinte conclusão: o processo que mais afeta
negativamente as atividades da Editora, sendo o gargalho da produção e distribuição, é o
processo de elaboração dos periódicos científicos, o qual já foi solucionado com a
implantação do Sistema Eletrônico de Editoração. Outro aspecto da qualidade que se
evidenciou a partir da pesquisa, na visão dos gestores e parceiros refere-se ao produto
final, o que pode ser considerado um reflexo dos processos internos da organização.
O quarto objetivo específico do trabalho – descrever as estratégias de distribuição – ao
ser atendido conforme apresentado no item 3.4.4, permitiu a seguinte conclusão: o
principal meio de distribuição identificado é o PIDL, baseando toda a estrutura dos canais
nesta cadeia de parceiros cadastrados no programa. Sendo que há a intenção do
coordenador atual em aprimorar o canal de vendas on line. O que torna mais evidente a
necessidade da implementação do plano de melhoria sugerido no item 3.5, bem como o
planejamento estratégico da organização como um todo.
O quinto objetivo específico do trabalho – propor um planejamento de distribuição,
baseado em Logística Reversa e nas peculiaridades da organização estudada – ao ser
atendido conforme apresentado no item 3.5, permitiu a seguinte conclusão: pela
ferramenta 5W1H se visualiza de forma objetiva as sugestões que podem ser aplicadas
para melhoria da organização a partir das conclusões do estudo.
Portanto ao serem atendidos os objetivos específicos, o objetivo geral foi atendido,
sendo possível identificar a seguinte conclusão geral: há disponibilidade e necessidade de
implementação de um planejamento de distribuição que contemple a Logística Reversa
como ferramenta auxiliar na definição de tais estratégias da Editora Univali, bem como se
identificou que não há registro de indicadores relacionados a estruturação dos canais de
distribuição e canais reversos.
4.2 Recomendações para Trabalhos Futuros
A realização do trabalho permitiu identificar e priorizar temas pertinentes para
realização de novos estudos científicos. Entre as oportunidades de desenvolvimento de
projetos acadêmicos estão as seguintes:
o Realização de pesquisa de mercado: pode ser realizada na organização alvo deste estudo
ou de outras organizações de mesma atuação, junto aos clientes de forma a identificar
demandas a serem incorporadas à editoras universitárias.
70
o Estudo de melhorias nos processos organizacionais: na forma de um estudo
direcionado para identificar como os processos organizacionais impactam o resultado de
editoras universitárias.
o Planejamento estratégico nas editoras universitárias: o estudo identificou a
oportunidade e necessidade de implementar um planejamento estratégico da Editora
Univali.
o Aplicabilidade e impactos de estratégias de marketing em editoras: como este fator é
extremamente relevante para editoras comerciais e universitárias, pode ser explorado por
um novo projeto de estágio.
o Estudo sobre aplicabilidade da Logística Reversa: seja em editoras comerciais ou
outras editoras universitárias, de forma a permitir uma comparação com o estudo
realizado.
4.3 Considerações Finais
Do ponto de vista logístico foi possível concluir que a vida dos produtos da
organização, apesar de apresentar vida útil longa, estando permanentemente no catálogo da
Editora Univali, este com o passar dos anos vai perdendo seu valor no mercado, e caso não
distribuído e divulgado adequadamente acaba se tornando obsoleto e “encalhado” no estoque,
somente acarretando custos à organização.
Com um planejamento adequado dos retornos, pode-se realizar uma boa gestão dos
ativos e reduzir significativamente os inventários de estoque ou ainda fazer indicações de
alternativas que possam melhorar indicadores de desempenho estipulados neste plano e
identificar novas oportunidades de recuperar mais rapidamente os valores dos ativos. O que
mais afeta a gestão financeira na questão do fluxo reverso é a ausência de informações, ou
seja, saber onde e quanto está investido, pois informações detalhadas sobre a distribuição,
além de situações e previsões de duração das tarefas são difíceis de obter, fornecendo bases
imprecisas para gerar uma tomada de decisão.
O nível de devoluções, foco específico da logística reversa, é um indicador que quando
extrapola a característica do mercado ou do valor histórico, indica problemas. Portanto é de
fundamental importância ter um bom controle sobre esses processos para poder tomar
medidas corretivas a tempo.
71
Dependendo de como o processo logístico é planejado e controlado, este terá uma
maior ou menor eficiência; bem como o caminho reverso deste processo. A partir deste estudo
é possível afirmar que alguns fatores são considerados críticos ao sucesso ou fracasso da
organização: mapeamento e formalização dos processos e procedimentos, sistemas de
informação e gerenciamento adequados, rede logística de parceiros adequada e relações
colaborativas entre a empresa e seus fornecedores, parceiros e clientes. Além de definir o
fluxo correto de retorno dos livros, capacidade para o rastreamento dos produtos e dos
prováveis retornos, controle de entradas e saídas e redistribuição.
72
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, M. I. R. de. Manual de planejamento estratégico: 2.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
AMARAL FILHO, R.G. “Não estou nisso para ganhar dinheiro”: discurso e prática nas
indústrias de criação. 2006, 300 f.
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
ARIMA, Seiso; BATTAGLIA, André. Logística reversa: da terra para a terra, uma visão do
ciclo total. Revista Tecnologística, São Paulo, abr. 2003. Disponível em
<http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,26,2074.asp>. Acesso em 12 ago. 2008
______. Logística reversa: da terra para a terra, uma visão do ciclo total. 2ª parte. Revista
Tecnologística, São Paulo, maio 2003. Disponível em
<http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,26,2328.asp>. Acesso em 12 ago. 2008
______. Logística reversa: da terra para a terra, uma visão do ciclo total. 3ª parte. Revista
Tecnologística, São Paulo, jun. 2003. Disponível em
<http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,26,2328.asp>. Acesso em 12 ago. 2008
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização
e logística empresarial. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
_______.Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física.
1.ed. São Paulo: Atlas, 1995.
BROWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de
integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.
BUFREM, Leilah Santiago. Editoras universitárias no Brasil: uma crítica para a
reformulação da prática. São Paulo: Edusp/UFPR, 2001.
CARILLO JR., Edson et al. Atualidades na cadeia de abastecimento. São Paulo: IMAM,
2003.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por meio de
processos de negócios. São Paulo: Atlas, 2003.
EARP, Fábio Sá; KORNIS, George. A economia do livro: a crise atual e uma proposta de
política. Rio de Janeiro: BNDES, 2005.
FIGUEIREDO, Kleber Fossati; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e
gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos
recursos. São Paulo: Atlas, 2003.
73
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE –
Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar., 2000.
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de materiais: obtendo vantagens competitivas.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
HAIR, Jr. Joseph F. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books,
1993.
HOFFMANN, Valmir Emil. O processo de elaboração de estratégias na Irmãos Fischer
S/A. Dissertação de Mestrado em Administração, UFSC, Florianópolis, 1997, Cap. 3.
LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R. Strategic logistics management. 3.ed. Boston:
Mc Graw-Hill, 1993.
LEITE, P. R. Logística reversa: meio ambiente e competitividade. São Paulo: Prentice Hall,
2003.
______.Logística: Uma área estratégica no atual cenário empresarial. Revista Banas
Qualidade, São Paulo, p. 38 - 43, 01 jun. 2006.
______.Logística reversa e a competitividade empresarial. Revista Tecnologística, São
Paulo, ago. 2005. Disponível em <http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,26,10494.asp>.
Acesso em 12 ago. 2008.
MARTINS, P.G. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva,
2001.
MENDES, Jorge; SILVA, Paulo Marcelo Caetano da. Logística reversa: uma visão do
gerenciamento de suprimentos para a questão ambiental, suas práticas e seus conceitos
operacionais. 2005. 9 f. Dissertação (Mba Executivo Internacional) - Curso de Mba, Fundação
Getulio Vargas, Irvine – Califórnia, 2005.
MORESCHI, Bruno. Livros bites. Verbo – Revista Brasileira do Livro Universitário. São
Paulo: ABEU, Número 1, setembro 2006.
MOURA, Reinaldo A. et al. Atualidades na logística. São Paulo: IMAM, 2003.
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição:
estratégia, operação e avaliação. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial & vantagem
competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
74
______.Administração de processos: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas,
2006.
OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. São
Paulo: Editora Pioneira, 1995.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de
sistemas de qualidade total. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
RICHARDSON, R.J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
ROESCH, Sylvia M. A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para
estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
SABINO, Bárbara Silvana; HOFFMANN, Roberto Antônio; HOFFMANN, Valmir Emil. A
importância dos Stakeholders na tomada de decisão das pousadas de Bombinhas. Turismo:
visão e ação, Itajaí, v.7, n.2, p.341-354, maio/ago. 2005.
SILVA, E. L. da; MENEZES, E. M. Metodologia de pesquisa e elaboração de dissertação.
Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001.
SOUSA, Almir Ferreira de; ALMEIDA, Ricardo José de. O valor da empresa e a influência
dos stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2006.
75
ANEXOS
76
ANEXO I
Análise competitiva (OLIVEIRA, 2006)
Fatores e Subfatores Externos (Oportunidades e Ameaças):
1. Mercado
Tendências de mercado
Ampliação dos negócios
Segmentação de mercado
2. Concorrência
Vantagens Competitivas
3. Evolução Tecnológica
Tendências
Identificação e Contratação de tecnologias
4. Políticas Governamentais
Política ambiental/fiscal/tributária/econômica/trabalhista
5. Fornecedores
Parcerias
Preços
6. Mercado de mão-de-obra
Qualidade
Disponibilidade
Custo
Fatores e Subfatores Internos (Pontos Fortes e Fracos):
1. Produtos atuais
Ciclo de Vida
Tendências
2. Novos Produtos
Identificação de Oportunidades
Tendências
3. Sistemas de Informação mercadológica
Pesquisa de mercado
Qualidade das informações
Tratamento e disseminação das informações
4. Processo Decisório
Sistema de Informação Gerencial
77
Relatórios
Estrutura de reuniões
Gestão de negócio
5. Vendas
Estrutura de vendas
Atendimento das expectativas dos clientes
Capacitação e treinamento
6. Logística
Distribuição
Entrega
Movimentações
Estoques
Transportes
Embalagem
7. Assistência técnica
Pós-venda
8. Marketing
Propaganda
Publicidade
Promoções
Eventos
9. Preços
Formação de preços
Margens
Referencial de mercado
10. Custos
11. Imagem perante os clientes, fornecedores, concorrentes, funcionários, outras
empresas
12. Qualidade total
12.1 Programa de melhoria da qualidade
12.2 Não-conformidade
12.3 Resultado da qualidade e nível de satisfação do cliente
13. Estrutura Organizacional
13.1 Autoridades
13.2 Responsabilidades
13.3 Processo decisório
14. Estrutura de capital
14.1 Investimentos
14.2 endividamento
78
15. Resultados econômico-financeiros
15.1 Lucratividade da empresa
15.2 Rentabilidade do produto
15.3 Indicadores de desempenho
79
APÊNDICES
80
APÊNDICE I
Questionário
Este questionário faz parte de um trabalho de conclusão de curso, as informações contidas aqui serão sigilosas e apenas servirão de subsídios para a elaboração do mesmo. Neste sentido, o acadêmico, a universidade e a sociedade em geral ficam muito gratos pela sua colaboração.
PERGUNTAS
Produtos
01. Na escala abaixo, qual nota você dá para os livros da Editora Univali?
Ruim Ótimo
← →
5
( )
6
( )
7
( )
8
( )
9
( )
10
( )
02. Os produtos da Editora Univali atendem plenamente as necessidades da sua empresa?
( ) SIM ( ) NÃO
03. Sobre os últimos lançamentos da Editora Univali, em sua opinião, os livros seguem as
tendências de publicações do mercado editorial?
( ) SIM ( ) NÃO Porquê?__________________.
Logística
04. Como você classifica as vendas dos livros da Editora Univali?
( ) Fraca ( ) Razoável ( ) Boa ( ) Ótima
05. Você acredita que os livros da Editora Univali atendem as necessidades de seus
clientes?
( ) SIM ( ) NÃO
06. Atualmente você possui em média quantos exemplares de cada livro da Editora
Univali?
( ) livros
07. O prazo de entrega dos livros da Editora Univali lhe atende plenamente?
( ) SIM ( ) NÃO
08. Se a sua resposta para a questão anterior foi NÃO, qual seria o prazo ideal para o
recebimento dos pedidos?
( ) dias
09. Para o recebimento de mercadorias, o meio de transporte que melhor atende suas
expectativas é:
( ) Correio ( ) Transportadora ( ) Outro Qual? _________________.
81
10. A Editora Univali facilita a devolução (retorno) dos livros?
( ) SIM ( ) NÃO
11. Qual o meio de transporte que você utiliza para devolver os livros?
( ) Correio ( ) Transportadora ( ) Outro Qual? _________________
Marketing
12. O material de divulgação e propaganda que você recebe da Editora Univali é
adequado?
( ) SIM ( ) NÃO
13. Você costuma receber ofertas de promoções para os livros da Editora Univali?
( ) SIM ( ) NÃO
14. Que imagem você tem da Editora Univali?
Preços
15. Os preços dos livros da Editora Univali estão adequados?
( ) SIM ( ) NÃO
16. Se a sua resposta para a pergunta anterior foi NÃO, qual o porquê?
( ) Maior que o das outras editoras.
( ) Não condiz com o que o produto apresenta.
( ) Outro. Qual? ____________________.
Parceria
17. Como você avalia a força da parceria com a Editora Univali?
Fraca Forte
← →
5
( )
6
( )
7
( )
8
( )
9
( )
10
( )
18. O que ainda falta para reforçar esta parceria (marque quantas alternativas quiser)?
( ) Mais promoções.
( ) Mais descontos.
( ) Mais divulgação.
( ) Mais publicação de livros da área de interesse da empresa.
( ) Melhora na entrega.
( ) Outros. Qual? __________________.
82
APÊNDICE II
Roteiro da entrevista
Produtos
01. Qual a maior força competitiva dos produtos da Editora Univali?
02. Como pode ser descrito o ciclo de vida dos produtos da Editora Univali?
03. Quais são os critérios para a escolha das novas publicações?
04. Com uma visão no mercado, como é o processo de identificação de oportunidades e
tendências para as publicações?
Mercado
05. Como você visualiza a atual situação do mercado editorial brasileiro e como a Editora
Univali se posiciona nesse contexto?
06. Existe a preocupação de investimento em pesquisa de mercado? Como é o tratamento
e disseminação para tais informações?
07. Que ferramentas e informações são utilizadas para a tomada de decisão? Como é a
qualidade deste apoio?
Logística
08. Fale sobre o planejamento e estrutura da área de vendas e distribuição da Editora.
Quais os critérios adotados para a escolha dos canais de distribuição? Como é medida
a eficiência da distribuição da Editora?
09. Há conhecimento sobre as expectativas e opinião dos clientes? Como esta informação
é tratada dentro da empresa?
10. Existem programas de capacitação e treinamento para a equipe da área de vendas?
11. Qual a eficiência dos estoques, movimentações e transporte de mercadorias na
Editora? Qual é o “ideal” para plena satisfação destes processos?
12. Qual a relação do planejamento da criação de novos livros e a distribuição e venda?
Marketing
13. De que maneira a publicidade e a propaganda podem beneficiar a Editora?
14. Qual a função do marketing na Editora?
15. Estrategicamente qual o papel das promoções e eventos e qual a relação entre o real e
o esperado destas ações?
Estrutura Financeira
16. O processo de formação de preços dos produtos é estruturado de maneira adequada?
17. A margem de lucro obtida esta adequada com os objetivos da empresa?
18. Como a análise dos custos influencia na tomada de decisão estratégica?
19. Como referencial de mercado, os preços praticados pelas demais editoras é
considerado no processo de formação de preços?
Marketing
83
20. Como é a imagem da Editora Univali perante os clientes e a comunidade? Acredita
que é uma conseqüência do marketing ou de alguma outra relação?
Qualidade
21. Quais ações são realizadas pela gestão da qualidade? O que mais pode ser feito nesse
sentido?
22. Alguns atributos da qualidade podem servir como indicadores (pontualidade de
entrega, disponibilidade, atendimento). Qual a avaliação que você faz destes atributos
na Editora?
23. Qual é o tratamento para a não-conformidade destes atributos?
Estrutura Financeira
24. Quais os principais investimentos realizados e realizáveis na Editora?
25. Como a disponibilidade de recursos afeta a tomada de decisão?
26. Os resultados econômicos e financeiros da Editora são indicadores de desempenho.
Como é definida a situação atual? Qual é a ideal e o que pode ser feito para alcança -
lá?
Concorrência
27. Quais as principais vantagens competitivas da Editora em relação à concorrência e
quais as ameaças enfrentadas?
28. Como se da a identificação e contratação de novas tecnologias? Como esses
investimentos influenciam a comercialização dos livros?
Influências
29. Em sua opinião, quais os fatores e agentes externos influenciam as atividades e a
tomada de decisão na Editora?
30. A força de parcerias com fornecedores e distribuidores favorece a vantagem
competitiva da empresa. O que é realizado para fortalecer estas parcerias na Editora?