lean office, atravÉs da ferramenta kaizen, no...

LEAN OFFICE, ATRAVÉS DA

FERRAMENTA KAIZEN, NO PROCESSO

DE VENDA DE AERONAVES

EXECUTIVAS DE UMA INDÚSTRIA

AERONÁUTICA: UM EXEMPLO DE

APLICAÇÃO.

Julia Garcia Fonseca (UFSCar)

[email protected]

Moacir Godinho Filho (UFSCar)

[email protected]

Este trabalho busca mostrar e analisar o Processo de Pedido de

Proposta/Contrato que viabiliza a Venda de Aeronaves Executivas de

uma empresa de grande porte do setor aeronáutico, através da ótica

Lean Office. O estudo é feito a partir da aplicação da ferramenta

Kaizen, que desenvolve um projeto de melhoria contínua focado na

redução dos desperdícios presentes, que são primordialmente

relacionados ao tempo e recursos. A redução das interações de 45

para 16, das áreas envolvidas de 10 para 3 e da duração do processo

de venda de 10 para 3 dias, são exemplos de resultados conseguidos

com o presente estudo, que utiliza a método descritivo como forma de

apresentação do trabalho. Deste modo, este artigo busca apresentar o

Lean Office como uma forma de gestão aprimorada, na qual se

beneficia da simplicidade e eficácia, aplicada a um contexto

empresarial complexo, fazendo-se mais com menos.

Palavras-chave: Lean, lean office, mentalidade enxuta, kaizen,

indústria aeronáutica.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

Em um mundo cada vez mais globalizado, competitivo e em constante mutação, as

organizações tendem cada vez mais a adotarem modelos de gestão flexíveis, visando a

implementação de estratégias globais para se manterem competitivas e atingirem longevidade

no mercado atual (ALVES; PIRES; SARAIVA, 2012). Isto exige um planejamento para

promover a melhoria constante, minimizando erros, eliminando desperdícios, reduzindo

custos. Para isso, as organizações devem levar em conta fatores críticos como equipe

comprometida, liderança eficáz, metas alinhadas, e cultura de melhoria contínua, além de ter

entendimento pleno do ambiente interno e externo de seu negócio (YOSHIO; MUNIZ;

FARIA, 2012).

Diante desta realidade, muitas empresas tem adotado estratégias revolucionárias através de

sistemas de melhoria contínua, como o Lean Thinking (WOMACK e JONES, 1998), ou

Mentalidade Lean, que objetiva “fazer mais com menos”, poupando recursos e maximizando

resultados. A princípio sua metodologia era aplicada apenas em ambientes de manufatura,

Lean Manufacturing. Entretanto, em função de seu sucesso, esta metodologia se estendeu para

os ambientes administrativos, surgindo assim o Lean Office, que é a aplicação das métricas

Lean em ambientes de escritório (CARDOSO; ALVES, 2013). Assim sendo, da mesma forma

que na manufatura, o caminho é a eliminação de desperdícios existentes nos processos

administrativos.

Várias ferramentas Lean podem ser utilizadas para se estabelecer um processo de melhoria

contínua, dentre estas se destaca o Kaizen. Segundo Imai (1990), esta é uma ferramenta de

origem japonesa que remete à filosofia de mudança para melhor. Este princípio se apoia no

comprometimento e engajamento de todos no alcance de metas, tendo como base a

eliminação de desperdício nos processos, a redução de custos e a maximização dos resultados,

tanto no nível de processos quanto no nível sistêmico. Hoje em dia, a mentalidade Lean e a

ferramenta Kaizen vem sendo aplicadas não só nos processos produtivos, mas também em

todos os ambientes administrativos, sendo ambas as implementações uma novidade no setor

aeronáutico segundo a indústria estudada, que alega ser uma das pioneiras.

Portanto, o presente estudo apresenta como o Lean Office, através da ferramenta Kaizen, é

aplicado em um ambiente administrativo de uma indústria aeronáutica, e tem como finalidade

a eliminação dos desperdícios nos processos internos e externos do escritório, que possui



3

como principais entraves os desperdícios com tempo e recurso.

O objetivo do presente trabalho é mostrar e analisar a implementação do Lean Office no setor

de vendas de aeronaves executivas de uma empresa aeronáutica. Para isso, será analisado o

processo de pedido de proposta/contrato desta respectiva área, pois este foi constatado como o

de maior influência no processo de venda como um todo. Tal análise será feita em função de

algumas características do processo de implementação, a saber: desperdícios identificados,

medidas de desempenho utilizadas, implicações na equipe, recursos utilizados, resultados

obtidos e dificuldades enfrentadas.

Dessa forma, o artigo esta organizado em 5 sessões. A Seção 2 trata do referencial teórico de

Lean Office, a Seção 3 da metodologia de pesquisa aplicada, e a Seção 4 aborda o estudo de

caso, ou seja, o desenrolar do projeto Kaizen. Finalmente, a Sessão 5 apresenta a comparação

e conclusão, que aponta aspectos relevantes a respeito do presente estudo frente a outros casos

de implementação de Lean Office já encontrados na literatura, finalizando com a constatação

do alcance do objetivo principal deste trabalho.

2. Metodologia de Pesquisa

O presente trabalho visa dar consistência ao estudo sobre a redução dos desperdícios no

processo administrativo do setor de vendas, utilizando o Lean Office através da ferramenta

Kaizen. Seguindo as definições de Moresi (2003), este estudo apresenta natureza de caráter

aplicado, uma vez que ele tem aplicação prática na tentativa de solucionar problemas

específicos de um processo industrial, sendo algumas de suas propostas efetivamente

implementadas. A forma de abordagem do problema é majoritariamente qualitativa, pois o

ambiente natural é a principal fonte para coleta de dados, mesmo que haja algum uso de

recursos estatísticos. Ademais, conforme descrito por Gil (2007) quanto ao objetivo do

estudo, este envolve método de pesquisa de caráter descritivo, uma vez que se baseia em

técnicas de coleta de dados, entrevistas informais e observação do impacto da implementação

do Lean Office.

Quanto ao procedimento técnico, como definido por Fonseca (2002), o método mais

adequado é o estudo de caso, uma vez que a pesquisadora não participou ativamente da

implementação e sim realizou a pesquisa, conseguindo enxergar os resultados, posteriormente

analisando-os através dos dados concedidos, entrevistas pessoais e comparação teórica. Deste

modo, pode-se dizer que houve interação entre pesquisadora e objeto de pesquisa, visando



4

uma melhor interação e otimização do processo de negociação (YIN, 2005).

3. Referencial teórico

3.1 A Manufatura Enxuta

É no contexto do pós Segunda Guerra Mundial, no Japão, que ganha força o sistema Toyota

de Produção, também conhecido por Produção Enxuta. Surge da necessidade de superação

das diversas crises da década de 50, com ênfase para a crise do petróleo, em que empresas e

sociedades do mundo inteiro eram afetadas. Nesta época, Taiichi Ohno, vice-presidente, deixa

o sistema convencional e inova seu modelo de produção a partir do desenvolvimento e

aplicação do sistema Lean, que logrou reduzir e eliminar custos e desperdícios gerados

(SHINGO, 1996).

Segundo Marchwinski e Shook (2007), Lean significa “sem gorduras”, “enxuto”, “desprovido

de supérfluo”. Diversos termos são usados na linguagem Lean, que se originaram do sistema

Toyota de produção e que hoje são frequentemente utilizados em empresas que adotaram este

sistema. Assim, a partir deste sistema de produção, outros vêm evoluindo e se ajustando

conforme o surgimento de novas tecnologias e novas necessidades e tendências de mercado.

Assim, estes novos sistemas são criados por estudos e observações, a partir do envolvimento

de toda uma equipe colaborativa.

3.1.1 Os cinco princípios Lean

Womack e Jones (1998) definem cinco princípios para a implementação do pensamento

enxuto nas empresas. Os quatro primeiros princípios interagem entre si em um circulo

poderoso, enquanto o último rege os demais em busca da perfeição:

a) Especificação do valor do bem ou serviço, segundo especificação do cliente final;

b) Identificação da cadeia de valor do bem ou serviço;

c) Fazer com que fluxo de valor flua constantemente;

d) Deixar que o cliente puxe o produto, evitando desperdícios;

e) Perseguir a perfeição.

Neste contexto, as adaptações da manufatura enxuta às atividades de escritório, permitiu que

os princípios Lean pudessem ser aplicados tanto em ambiente de chão de fábrica, Lean

Manufacturing, quanto em ambiente administrativo, Lean Office, (LAGO; CARVALHO;

RIBEIRO, 2008), sendo que o último é o entorno em que se baseia o presente estudo.



5

3.2 O sistema Lean Office

O pensamento enxuto tem obtido grandes resultados desde sua implementação pelas

indústrias automobilísticas. Hoje em dia, este princípio tem sido aplicado também nas áreas

administrativas de empresas, tendo em vista que 60% a 80% de todos os custos envolvidos

para satisfazer a demanda de um cliente são de natureza administrativa (TAPPING e

SHUKER, 2010). Entretanto, esta abordagem não caminha de forma independente dentro das

empresas, pois, de acordo com Oliveira (2007), é importante que as áreas administrativas

trabalhem integradas e em sintonia com a área fabril, pois elas estão conectadas e são

interdependentes.

A grande dificuldade da abordagem Lean Office é a sua subjetividade, já que tem um maior

envolvimento de fluxo de informação e conhecimento ao invés de máquinas, matérias-primas

e produtos, o que torna a identificação de desperdícios mais incerta. Apesar disso, os

resultados colhidos por empresas que começaram a trabalhar com os conceitos e ferramentas

Lean Office são relatados como satisfatórios. Como exemplo, Herzog (2003) cita a empresa

Americana Alcoa, que estende a implantação de seu sistema Toyota ao seu setor

administrativo e, alega que o segredo do sucesso é considerar a informação como um produto.

O ponto principal da abordagem Lean é utilizar ferramentas para eliminar as variações que

eventualmente ocorrem dentro dos processos existentes, seja no chão de fábrica como no

escritório (TAPPING E SHUKER, 2010). Estas ferramentas não só possibilitam a

implementação, como também dão suporte e manutenção. São algumas delas: filosofia

kaizen, prática dos 5S, padronização, controle visual, fluxo contínuo, trabalho em células,

programação nivelada, sincronização com o takt time, kanban, diagrama causa-efeito,

mapeamento do fluxo de valor, poka-yoke, os cinco porquês, produção puxada.

3.2.1 Os sete desperdícios no escritório

Os chamados sete desperdícios são classificados por Womack e Jones (1998). Apesar de

serem considerados clássicos da manufatura, eles também podem ser encontrados no

escritório, visto que representam uma problemática ainda maior neste ambiente. Tapping e

Shuker (2010) alegam que um ambiente administrativo desorganizado e com muitas

atividades desnecessárias além de causar custos, acaba por afetar o emocional dos

funcionários.



6

Segundo os mesmos autores, os sete desperdícios podem ser adaptados para o ambiente

Office: superprodução, espera, transporte, processamento, movimentação, defeitos ou

correções, estoque.

3.3 Casos de implementação de Lean Office na literatura

A fim de realizar uma comparação entre os resultados do presente estudo e outras

implementações de lean office, na fase inicial do presente trabalho realizou-se uma revisão da

literatura a respeito do tema no Brasil. A base de dado utilizada foi Google Scholar e as

palavras chave utilizadas foram lean office e casos práticos. Disso resultaram sete casos

práticos nacionais, os quais encontram-se no quadro 1. Nesse quadro encontram-se definidos

sucintamente os objetivos de cada trabalho, o problema detectado no estudo, os recursos

utilizados na implementação, os resultados obtidos e as dificuldades encontradas.



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Tabela 1 – Classificação dos casos estudados

VARIÁVEIS

vs ARTIGOS

OBJETIVO DO

ARTIGO

PROBLEMA

DETECTADO

RECURSOS

UTILIZADOS

RESULTADOS

OBTIDOS

DIFICULDADES

ENFRENTADAS

Landmann,

Bittencourt,

Schwitzky e

Wyrebski

(2009)

Reduzir desperdícios

no processo de

fechamento da folha

de pagamento.

Desperdício com

excesso de

atividades, fluxo

fragmentado e

interrupções e

esperas inerentes

ao processo.

Alteração de

programas para

importar arquivos;

Atividades

eliminadas e

simplificadas.

Fechamento da

folha: 6-3;

Redução de 75% em

impressões;

Zero movimentação.

Não detalhado.

Cardoso, Souza

e Alves (2012)

Tornar o Organismo

de Certificação de

Sistema de Gestão

Aeroespacial mais

responsivo ao

mercado.

Desperdícios

com espera,

sobre

processamento,

movimentação e

transporte.

Agrupamento e de

etapas;

Determinação de

prazo para

aprovações;

Eliminação de

assinaturas

desnecessárias.

Lead Time: 80 -34,5

dias.

Torna mais rápido o

tempo de resposta ao

cliente.

Medir tempo entre

atividades;

Distinção das

atividades

necessárias, mas

que não agregam

valor; Percepção do

impacto do LT.

Turati e

Musetti (2006)

Apresentar a

aplicação de

conceitos de

Produção Enxuta em

um setor

administrativo

público.

Desperdício de

tempo e

informações no

procedimento de

atendimento

fiscal à

população.

Implementação do

terminal eletrônico;

Atendimento e

entregas on time;

Fixação de escalas

para plantões.

Anulação da

movimentação de

documentos;

Etapas: 5 - 1;

Espera: 24h-10 min;

Nivelamento do

volume de trabalho

por funcionário.

Identificar fluxos

de valor do

processo;

Distinguir

atividades

necessárias, mas

que não agregam

valor.

Anacleto, Ely e

Forcellini

(2010)

Identificar os

desperdícios

inerentes ao

processo de

aquisição de

materiais, que

atrasam a entrega.

Atraso na entrega

dos recursos

materiais

solicitados,

interferindo

diretamente no

tempo do serviço

prestado ao

cidadão.

Eliminar papéis e

assinaturas

presenciais,

processando

eletronicamente;

Implantar 5S; Mudar

layout dos setores

envolvidos.

Não implementado.

Planejar custos;

Determinar tempos

corretos para PT e

LT, pois variavam

consideravelmente

de uma atividade a

outra (falta de

sincronia).

Ross, Sartori e

Paladini

(2011).

Reduzir e eliminar

desperdícios no

fluxo de valor de

informações e

conhecimentos.

Atrasos no

encaminhamento

de informações

técnicas a

clientes de uma

distribuidora de

combustíveis.

Eliminação de

atividades e

transportes

desnecessários,

através de programa

que envia dados

eletronicamente.

Etapas: 14 - 12;

Lead Time: 17,8h -

12,75h;

Processamento:

10,6h - 10,5h;

Precisão: 47,13% -

74,05%

Não Detalhado.

Ross e

Follmann

(2009).

Eliminar o atraso na

implementação de

bolsas de estudo.

Atraso de um

mês na execução

de bolsas de

estudo do

programa de pós-

graduação.

Unificação de

atividades

envolvidas;

Estabelecimento de

novo processo.

Etapas: 16 - 10;

LT: 69 - 30 dias;

TP: 38,95 - 34,10h;

C&A: 5,7 - 61,56%.

Não Detalhado.



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Silva, Bastos,

Chaves e

Lamas (2012).

Identificar, analisar e

eliminar os

desperdícios no

processo de

documentação de

uma indústria

automobilística.

Desperdício por

retrabalho,

atrasos por

espera, excesso

de atividades e

não

sincronização

dentre elas.

Realocação de

atividades e

responsabilidades;

Check-list para triar

requisitos; União,

eliminação e

paralelismo de

atividades.

Eixos de atividades:

33 - 31;

Pessoal: 12 - 10;

TRA: 11h57 - 7h55;

TP: redução de 14

dias.

Diferenciação das

atividades que não

agregam valor

daquelas

necessárias, mas

que não agregam

valor.

Fonte: O Autor

4. Estudo de caso

Para a elaboração do presente trabalho foi estudado o processo de pedido de proposta/contrato

sob a ótica do Lean Office, sendo que a implementação de tal metodologia se deu através de

um projeto Kaizen e suas ferramentas (elaboração do A3, tabela de controle de metas,

mapeamento do fluxo do processo, diagrama de espaguete e jornal kaizen). Sendo assim, o

projeto teve início em Março de 2014 e foi desenvolvido por quatro meses, até meados de

Julho, como ilustra o cronograma do projeto a seguir.

Figura 1 – Semana

Kaizen

Definição Preparação Execução Padronização Sustentação

Fonte: A Empresa

4.1 A3

Esta ferramenta auxiliou a definir o escopo do projeto, equipe colaboradora e metas, e

também a agrupar informações gerais do projeto, tais como fluxo do processo, problemas

existentes e oportunidades de melhoria. Desta forma, apesar deste processo apresentar fluxo

de poucas etapas (atualização da disponibilidade de aeronaves, análise de jatos disponíveis,

seleção de jato requisitado e solicitação de proposta/contrato), o estudo do mesmo detectou

diversos problemas. Os principais foram: solicitação incompleta ou incorreta de documento,

dependência do servidor à sincronização, retrabalhos na emissão de documento, comunicação

falha, lentidão no processamento de informações, inexistência histórico de solicitações e não

alinhamento entre áreas envolvidas no processo.

4.2 Metas do projeto

Tendo como base as informações descritas no A3, as metas dos projetos foram mais

facilmente identificadas e estipuladas, a saber: acurácia na disponibilidade de jatos para



9

venda, bem como a redução do lead time de atualização desta, e precisão na solicitação de

propostas/contratos, assim como a redução do lead time de elaboração destes pedidos. As

referentes metas foram registradas em um quadro de controle da Semana Kaizen, conforme

Tabela 2 a seguir.

Tabela 2 – Metas da Semana Kaizen de Pedido de Proposta/Contrato

LETRA TÓPICO SUBTÓPICO INÍCIO METARESULTADOSEMANAL

DIA1 DIA2 DIA3 DIA4 GANHO%

A QualidadeAcuracidadeNAdisponibilidadedejatosparavenda

95% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

B QualidadeAcuracidadeNopedidodepropostasecontratos

80% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

C CicloReduçãonotempoao

disponibilizarjatosparavenda30min 15min 15min 15min 15min 15min 15min 15min

D CicloReduçãonotempoderealização

dapropostaecontrato30min 5min 5min 5min 5min 5min 5min 5min

Fonte: A Empresa

Através do quadro anterior, que controlou as metas estipuladas durante a principal semana do

projeto, pôde ser constatada a eficiência do método, pois a meta foi alcançada dentro do

tempo estipulado.

4.3 Mapeamento do fluxo do processo

Dois mapeamentos do fluxo do processo foram feitos, o “as is” e o “to be”, sendo o primeiro

relativo ao estado atual (inicial) e o segundo ao estado futuro do processo. Assim, com a

primeira forma de gestão visuaal foi possível expor os problemas encontrados com

apresentação de evidências, entender a interação entre áreas envolvidas e avaliar sua

necessidade, e visualisar a ocorrência de retrabalhos. Isto facilitou compeender a real situação

do processo, simplificando-o a partir de um problema em destaque: a não funcionalidade das

ferramentas do sistema utilizado, o que tornava as atividades mais complexas, a interação

entre atividades e áreas mais intensas e os equívocos e retrabalhos mais recorrentes.

Em seguida, foi elaborado o “to be” a partir das oportunidades de melhoria surgidas com o

“as is”, assim representando como o fluxo deveria ficar após o “enxugamento” do processo.

Nesta gestão visual, as interações entre as áreas envolvidas foram reduzidas, bem como

atividades desnecessárias e retrabalhos recorrentes, reduzindo diversos lead times e



10

aumentando a eficiência do processo a partir da troca do sistema computacional utilizado na

área de vendas.

As Figuras 2 e 3 ilustram os dois fluxogramas utilizados e permite compara-los.

Figura 2 – “AS IS” Figura 3 – “ TO BE

Fonte: A Empresa Fonte: A Empresa

4.4 Diagrama de espaguete

Este diagrama do processo permite visualizar as interações entre as áreas da Empresa e o

Cliente. Desta forma, assim como no mapeamento, elaborou-se a situação atual e a futura,

como ilustra as Figuras 4 e 5 a seguir.

Figura 4 – Estado Atual Figura 5 – Estado Futuro



11

Fonte: A Empresa Fonte: A Empresa

Como pôde ser visualizado anteriormente, o diagrama do estado atual expõe que havia uma

interação intensa entre todas as áreas envolvidas, principalmente com o cliente, prolongando o

processo de efetivação da venda e exigindo demasiado dos que seriam os beneficiados com a

compra, o cliente. Assim, identificou-se 45 interações no cenário inicial. Em seguida, para a

elaboração do estado futuro que visava a redução das interações, houve a união, exclusão e

fusão de áreas, dedicação exclusiva de um agente de Jurídicos à área de vendas, e

aproximação física de Programas por meio da alocação de um de seus membros. Desta forma,

ao fim, necessitou-se de apenas 16 interações neste processo.

4.5 Resultados obtidos

Resumidamente, o gargalo do processo era a não funcionalidade das ferramentas de sistema

utilizadas para a solicitação e elaboração das propostas e contratos. Assim, um novo software

foi instalado e adaptado à rede da Empresa, sendo este um software de gestão de

relacionamento com o cliente (CRM – Customer Relationship Management) desenvolvido

pela Salesforce. Esta ferramenta robusta conferiu velocidade, flexibilidade, simplicidade,

agilidade e autonomia ao processo da área. Para efeito de comparação, na situação incical a

área processava pedidos padrões entre 15 e 30 minutos. Em contrapartida, com o Salesforce,

este passou a ser processado em até 5 minutos. Pedidos customizados, que antes necessitavam

de 45 interações, passavam por 10 áreas e tardavam 10 dias, sendo 3 destes de valor não

agregado, após a implantação do Salesforce passou a necessitar de apenas 16 interações,

envolver somente 3 áreas e ser concluído em apenas 3 dias, sendo os de valor não agregado

reduzidos a 22h.



12

A seguir, as Figuras 6, 7, 8 e 9 retratam o antes e o depois de cada situação melhorada:

Inicialmente havia uma má visibilidade dos resumos das aeronaves disponíveis para a venda,

sendo o sistema pouco funcional e acessível. O novo software fez uso de uma base online que

permitiu ser acessado por qualquer dispositivo móvel, dentro ou fora da Empresa, sem

necessitar ser sincronizado. Como pode ser visto na Figura 6, pastas individuais para cada

aeronave deu lugar à lista de aeronaves disponíveis com funcionalidade simples de clique.

Figura 6 – Salesforce – Visibilidade de Aeronaves Disponíveis para Venda

Fonte: A Empresa

Outro gargalo era a difícil utilização da planilha de disponibilidade de aeronaves para a venda,

devido ao tamanho da folha de propagação. O software implantado tornou o manuseio

dinâmico, simples e intuitivo, através de seu design robusto.

Figura 7 – Salesforce – Disponibilidade de Aeronaves para Venda

Fonte: A Empresa

Ademais, os requerimentos de propostas ou contratos eram preenchidos manualmente,

segundo exigências do cliente, sendo necessário que Vendas se conectasse a um desktop



13

remoto para acessar a base de dados privada e assim anexar a planilha preenchida no e-mail

destinado ao cliente. O método era, então, restrito, não online, propenso a erros e à falta de

informações necessárias. Para este gargalo, o Salesforce proporcionou trabalhar com uma

base online e permitiu o acesso por tablets, tornando-o mais usual, além de ter estipulado

campos obrigatórios de preenchimento e links com a visibilidade de aeronaves à venda. O

documento requerido passou a ser iniciado diretamente do Sumário de Aeronaves Disponíveis

para Venda, através desta ligação direta com a visibilidade de aeronaves disponíveis. Vide

Figura 8, a seguir.

Figura 8 – Salesforce – Solicitação e Elaboração de Proposta/Contrato

Fonte: A Empresa

Finalmente, como nunca houve um histórico de pedido de vendas, o novo software

desenvolveu um rastreamento com visibilidade online deste histórico de vendas, baseado na

atualização automática sempre que realizado novos pedidos.

Figura 9 – Salesforce – Histórico de Pedido de Venda de Aeronaves

Fonte: A Empresa



14

5. Comparação e conclusão

O presente estudo aborda a metodologia Lean Office de modo a contribuir tanto para a prática

quanto para a teoria. Deste modo, busca agregar valor a um gerente de produção interessado

na aplicação da metodologia enxuta e, também, à literatura acadêmica, ressaltando diferentes

desfechos encontrados no presente caso. Segue, na Tabela 3, o resumo deste estudo que

facilita a conseguinte comparação.

Tabela 3 – Resumo do Estudo de Caso

VARIÁVEIS

vs ARTIGO

OBJETIVO DO

ESTUDO

PROBLEMA

DETECTADO

RECURSOS

UTILIZADOS

RESULTADOS

OBTIDOS

DIFICULDADES

ENFRENTADAS

O Presente

Estudo

Mostrar e

analisar, a

implementação

do Lean Office

no setor de

vendas de uma

empresa

aeronáutica.

Desperdícios

advindos da não

funcionalidade da

ferramenta utilizada,

causando recorrentes

retrabalhos, atrasos,

esperas e erros no

processo.

Aplicação de

novo recurso

tecnológico,

Salesforce.

Rápida emissão de

contrato: 30 - 5 min;

Eficiente negociação de

contrato: 45 - 16

interações, 10 - 3 áreas

envolvidas, 10 - 3 dias

de negociação;

Alta sintonia entre áreas

e atividades conjuntas.

Concessão de recursos

para a adquisição do

software;

Identificação das

atividades que não

agregam valor e podem

ser retiradas do

processo.

Fonte: O Autor

5.1.1 Análise comparativa

A análise do quadro anterior permite detectar que certos aspectos encontrados corroboraram o

que foi encontrado nos artigos analisados (Quadro 1; Sessão 2.3). Os desperdícios se

restringiram aos típicos de escritório, as medidas de desempenho às utilizadas com

recorrência nos sete casos e, os resultados obtidos, apesar de representar ganhos substanciais

ao processo, não se mostrou diferenciado frente aos casos. Em contrapartida, outros aspectos

foram mostrados de forma diferente dos demais estudos analisados e, desta forma, tal

discussão merece maior aprofundamento.

Quanto aos recursos utilizados, sabe-se que a metodologia enxuta tem o mesmo objetivo

básico, enxugar o processo, entretanto há variadas formas criativas de se conseguir as

melhorias, e a implementação do Salesforce, ferramenta tecnológica robusta, é uma. Assim,

este recurso adquirido foi substancial para a melhoria do processo de venda de aeronaves,

visto que este proporcionou maior agilidade e simplicidade nas atividades, flexibilidade nas

negociações e autonomia para a área. Dessa forma, a geração de uma proposta/contrato

passou de 30 minutos para 5 minutos (20 segundos, no caso de documentos simples), a

necessidade de interações passou de 45 para 16, as áreas afetadas no processo passaram de 10

para 3 e, finalmente, a negociação de contrato passou a ser concluída em apenas 3 dias, o que



15

antes durava 10 dias em média.

Sobre as dificuldades encontradas ao longo do Kaizen, a principal diz respeito à concessão da

aquisição do novo software, pois este implicava em gastos superiores aos estipulados pela alta

gerência. Desta forma, diferentemente dos demais casos abordados, esta variável extrapolava

os limites das dificuldades internas ao processo, não dependendo apenas da equipe envolvida.

Ademais, a definição de atividades que agregam ou não valor ao processo, apesar de ter

envolvido discussões consideráveis, não é um aspecto diferencial por se apresentar em quase

todos os casos estudados.

5.2 Conclusão

O presente estudo apresentou com satisfação a eficiência da aplicação do Lean Office no

Processo de Venda de Aeronaves Executivas de uma empresa aeronáutica. A melhoria foi

alcançada através do Kaizen, que demonstrou-se forte ferramenta estratégica para promover a

melhoria contínua por meio da minimização de erros, eliminação de desperdícios e redução de

custos. A dedicação, o comprometimento e o envolvimento da equipe foi um dos principais

quesitos que tornou esse projeto não só possível como eficaz.

Deste modo, espera-se que o presente estudo tenha tido relevância tanto para a prática quanto

para a teoria, e ainda que tenha conseguido demonstrar o Lean Office como uma metodologia

simples e eficaz, que alcança grandes resultados através de pequenas decisões. Em outras

palavras, se faz mais com menos. A comparação com outros trabalhos de mesma abordagem

teve o intuito de alavancar o conhecimento adquirido, demonstrando que os resultados

advindos da aplicação do Lean Office podem ser alcançados de diversas maneiras, podendo

promover distintas contribuições mesmo que possuam mesma essência.

Como sugestão para trabalhos futuros sobre o assunto, seria interessante o estudo de ações de

sustentação de melhorias adquiridas com aplicação do Kaizen, sob a ótica Lean, em processos

administrativos, a fim de evitar que melhorias obtidas regridam após o projeto.

REFERÊNCIAS

ALVES, Ana Rolo; PIRES, António Ramos; SARAIVA, Margarida. Qualidade e Inovação Organizacional na

Gestão da Cadeia de Abastecimento. TMQ – Techniques, Methodologies and Quality, Lisboa, 2012.

ANACLETO, Cristiane Alves; ELY, Daniela Matschulat; FORCELLINI, Fernando Antonio. Diagnóstico de um

processo de compras de uma empresa do setor public sob a ótica do lean office. XXX Encontro Nacional de

Engenharia de Produção, São Carlos, 2010.



16

CARDOSO, Grasiele Oliveira Alves; SOUZA, Joao Paulo Estevam de; ALVES, Joao Murta. Lean office

aplicado em um processe de auditoria de certificação de sistema de gestão de qualidade aeroespacial. XXXII

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