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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja.
ESCUELA DE BANCA Y FINANZAS.
“PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO PARA LA COOPERATIVA DE
AHORRO Y CRÉDITO FORTUNA PARA EL PERIODO 2009 - 2014”
TESIS DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN
EN BANCA Y FINANZAS.
AUTORAS:
Verónica del Carmen Cuenca Guajala.
María Ángela Alvarado Camacho.
DIRECTOR:
Ec. Ramiro Armijos Valdivieso.
Loja – Ecuador
2010.
2
Ec. Ramiro Armijos Valdivieso.
DOCENTE DE LA ESCUELA DE BANCA Y FINANZAS
CC EE RR TT II FF II CC AA::
Que el presente trabajo realizado por las estudiantes Verónica del Carmen Cuenca
Guajala y María Ángela Alvarado Camacho, ha sido orientado y revisado durante
su ejecución, por lo tanto autorizo su presentación.
Loja, enero de 2010.
f) ____________________________
Ec. Ramiro Armijos Valdivieso.
DIRECTOR DE TESIS
3
CCEESSIIÓÓNN DDEE DDEERREECCHHOOSS..
“Nosotras, Verónica del Carmen Cuenca Guajala y María Ángela Alvarado Camacho
declaramos ser autoras del presente trabajo y eximimos expresamente a la Universidad
Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones
legales.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico
de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de
investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o
con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”.
__________________________ __________________________
Verónica del Carmen Cuenca Guajala. María Ángela Alvarado Camacho.
4
AAUUTTOORRÍÍAA..
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo, son de
exclusiva responsabilidad de los autores.
_______________________ _______________________
Verónica del Carmen Cuenca Guajala. María Ángela Alvarado Camacho.
5
DDEEDDIICCAATTOORRIIAA..
Con especial gratitud a Dios por otorgarme la vida,
a mi padre que con su paciencia, comprensión
y apoyo incondicional me motiva a seguir adelante,
a mis hermanos, tíos y principalmente a mi abuelita
por sus deseos y buenos consejos durante
toda esta importante etapa de mi vida.
Verónica.
Mi trabajo lo dedico en primer lugar a Dios,
a mi abnegada madre, a mi cariñoso abuelito, a
mis queridos hermanos y a mi dulce y tierna sobrina,
que fueron quienes se convirtieron en mi pilar
fundamental, apoyándome de manera desinteresada
en mi ardua carrera universitaria.
María Ángela.
6
AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOO..
A la Universidad Técnica Particular de Loja por permitirnos formar como
profesionales.
A la Ingeniera Paula Álvarez Gerente General, al Consejo de Administración y
personal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna, por su gentil colaboración
al proporcionar toda la información necesaria para desarrollar el presente trabajo
de investigación.
De manera especial, nuestro sincero agradecimiento al Economista Ramiro
Armijos Valdivieso, por haber guiado y orientado acertadamente nuestra práctica
profesional y a cada uno de nuestros docentes que durante nuestra formación
académica compartieron sus conocimientos de manera desinteresada.
A nuestras familias que con su esfuerzo y comprensión nos apoyaron en todo
momento, ya que en cada uno de nuestros hogares nos inculcaron principios y
valores para ser perseverantes día a día.
Finalmente, agradecemos a todos nuestros compañeros y amigos por los
momentos compartidos en las aulas universitarias y a las personas que de una u
otra manera colaboraron con nosotros hasta la culminación del presente trabajo
Las autoras.
7
ÍÍNNDDIICCEE DDEE CCOONNTTEENNIIDDOOSS..
RESUMEN EJECUTIVO ix
CAPÍTULO I. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
1.1 Introducción. 2
1.2 Fundamentos teóricos de la Dirección Estratégica. 2
1.3 Dirección Estratégica. 6
1.4 Etapas de la Dirección Estratégica. 8
1.5 Plan Estratégico y Operativo. 9
1.6 Tipos de Estrategias. 13
CAPITULO II. LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO FORTUNA.
2.1 ANTECEDENTES. 17
2.2 FILOSOFÍA EMPRESARIAL. 19
2.2.1 Visión. 20
2.2.2 Misión. 21
2.2.3 Valores Institucionales. 24
2.2.4 Objetivos. 26
2.2.5 Políticas empresariales. 26
2.3 ESTRUCTURA INTERNA Y ADMINISTRACIÓN. 27
2.3.1 Asamblea General. 30
2.3.2 Consejo de Administración. 34
2.3.3 Consejo de Vigilancia. 36
2.3.4 Comisiones Especiales. 38
2.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS. 39
2.4.1 Cuentas de Ahorro. 40
2.4.2 Depósitos a Plazo. 44
2.4.3 Productos de Crédito. 45
2.5 SITUACIÓN FINANCIERA. 48
2.5.1 Estados Financieros. 50
8
2.5.2 Indicadores Financieros 55
2.5.3 Análisis del Estados Financieros. 59
2.5.4 Análisis de Indicadores Financieros. 63
CAPITULO III. PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO PARA
LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO FORTUNA.
3.1 INTRODUCCIÓN. 73
3.2 ANÁLISIS GENERAL DEL SECTOR COOPERATIVO. 74
3.3 DECLARACIÓN DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL. 76
3.3.1 Visión. 77
3.3.2 Misión. 77
3.3.3 Valores Institucionales. 77
3.3.4 Objetivos Institucionales. 78
3.4 EVALUACIÓN EXTERNA. 80
3.4.1 Fuerzas Externas. 81
3.4.2 Evaluación de Factores Externos (EFE). 84
3.4.3 Perfil Competitivo (MPC). 87
3.5 EVALUACIÓN INTERNA. 89
3.5.1 Análisis del mercado y de los clientes (socios). 89
3.5.2 Oferta de productos y servicios. 93
3.5.3 Evaluación de Factores Internos (EFI). 94
3.6 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. 99
3.6.1 Matriz FODA. 99
3.6.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA). 109
3.6.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG). 114
3.6.4 Cuadro de mando estratégico. 116
CONCLUSIONES 120
RECOMENDACIONES. 123
BIBLIOGRAFÍA. 126
ANEXOS. 128
9
RREESSUUMMEENN EEJJEECCUUTTIIVVOO..
El presente proyecto de investigación se lo realiza con el fin de elaborar un Plan
Estratégico y Operativo para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna de la ciudad de
Loja.
Es importante mencionar que la ciudad y provincia de Loja cuenta con un gran volumen
de población migrante, especialmente a los países de España, Italia y Estados Unidos, los
ingresos procedentes de esta población son destinados prácticamente al consumo, siendo
catalogada la economía como consumista e improductiva1 en base a las cifras
presentadas por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), en las que se
señala que en septiembre del presente año la inflación fue del 1,44%, lo que significa una
variación de precios considerable, específicamente porque no existen empresas
suficientes que generen fuentes de trabajo y los pocos recursos que poseen los
ciudadanos no permiten sobrellevar el alto índice de inflación que caracteriza a la
provincia.
Las remesas que envían los migrantes de diferentes países son destinadas en gran parte
a la adquisición de activos como casas, vehículos, terrenos, etc.; y otra parte a la
implementación y mejoramiento de los negocios, pero debido a la crisis económica
mundial que también ha afectado a los países antes mencionados, los volúmenes de
remesas han disminuido significativamente y por tanto las personas sienten la necesidad
de acudir a instituciones financieras con la finalidad de obtener recursos económicos.
Es por esta razón que en la ciudad y provincia de Loja se han creado instituciones
financieras que facilitan los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de
financiamiento, ahorro e inversión tratando de generar confianza en sus clientes, tanto
para poder realizar captaciones y colocaciones en la economía.
Es el caso de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna que fue creada con la finalidad
de ser una alternativa financiera, capaz de satisfacer las necesidades de sus socios,
brindando productos, servicios y beneficios innovadores de fácil acceso desde hace cinco
años mediante el esfuerzo y ayuda mutua, es por ello que el objetivo del presente trabajo
1 Diario La Hora Loja. Octubre 2009.
10
de investigación es “Elaborar el plan estratégico y operativo para la Cooperativa de Ahorro
y Crédito Fortuna para el período 2009 – 2014”.
En todas las empresas, sin importar su actividad es necesario contar con planes y
estrategias que les permitan cumplir con sus objetivos, tanto a corto, mediano y largo
plazo, ya que sirven de herramienta en la toma de decisiones administrativas.
Por lo mencionado anteriormente, es importante que en la Cooperativa Fortuna se realice
un diseño e implementación de un plan estratégico y operativo, ya que en la actualidad no
cuenta con procedimientos y estrategias para ponerlos en marcha, lo que puede ser en
beneficio de todos los socios que en ella han depositado su confianza.
Otro elemento primordial para considerar la implementación de este plan estratégico y
operativo, es que la Cooperativa Fortuna en la actualidad, es una entidad financiera que
se encuentra en crecimiento favorable para todos sus socios, y por ello es necesario tener
estrategias para aprovechar este crecimiento y generar mayor competitividad.
Para cumplir con el objetivo antes mencionado de la cooperativa Fortuna, es necesario
recopilar información, la misma que se encuentra disponible en la cooperativa y otra que
es conveniente tomarla por medio de encuestas y entrevistas al personal administrativo y
socios. El método de obtener información es básicamente la siguiente:
a) Fuente de información primaria.- Se fundamenta en la realización de encuestas y
entrevistas tanto a los administrativos, socios de la cooperativa y ciudadanía en
general, para considerar su punto de vista y conocer de mejor manera la
problemática del presente proyecto.
b) Fuente de información secundaria.- Es importante considerar la Ley General de
Cooperativas, así como su reglamento. Otra fuente de información importante es
la que se encuentra disponible en la página de la Superintendencia de Bancos y
Seguros, así como la de la Superintendencia de Compañías y otras páginas web
relacionadas a las cooperativas de ahorro y crédito. Además se recopilará
información de textos relacionados con el tema, información en revistas y la que se
encuentra en Internet.
11
El desarrollo de la presente investigación comprende tres capítulos, el primero se
denomina La Dirección Estratégica, se refiere a los antecedentes, las bases, las etapas
que se deben considerar para desarrollar un plan estratégico y operativo; es decir toda la
teoría necesaria que se debe conocer anticipadamente para poder aplicar estos
conceptos.
El capítulo dos, llamado La Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna, trata acerca de los
antecedentes de la cooperativa, su filosofía empresarial, los productos y servicios que
ofrece hasta la actualidad y finalmente la situación financiera con su respectivo análisis, el
mismo que se sustenta en los estados financieros e indicadores PERLAS. Cabe indicar
que el desarrollo de sus actividades lo realiza en base a la Ley de Cooperativas y los
estatutos institucionales.
El plan estratégico y operativo para la cooperativa Fortuna se elabora en el capítulo tres,
mediante la información de los dos capítulos anteriores, que consiste en la declaración de
la nueva filosofía empresarial, la evaluación interna y externa, así como la elaboración de
las respectivas matrices que nos facilitan la información necesaria para elaborar las
estrategias a corto, mediano y largo plazo.
12
CAPÍTULO I.
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1. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
1.1 INTRODUCCIÓN.
La dirección estratégica es un proceso de evaluación completa que es comúnmente empleada por
las empresas, con el propósito de mejorar los procesos administrativos y técnicos, definiendo los
objetivos a largo plazo, las metas y los valores institucionales, mediante estrategias y planes que
ayuden a lograr estos propósitos. Además, es una herramienta útil para el análisis y la toma de
decisiones colectivas, que permiten a las empresas prepararse para el futuro y conseguir mayor
eficiencia y calidad en los productos o servicios que ofrecen a sus clientes.
Mediante esta planeación se establece la dirección que debe seguir la empresa en sus diferentes
departamentos, ya que supone mayores beneficios y menores riesgos con una adecuada toma de
decisiones, teniendo varias alternativas posibles de donde elegir, para estar preparados al cambio
de una manera positiva, ya que con anterioridad se deben establecer escenarios frente a un
cambio. Comprende también un buen análisis de la situación actual de la empresa, su entorno y la
competencia, conociendo su mercado para diseñar estrategias propias.
En el presente capítulo se pretende revisar los antecedentes sobre dirección estratégica. Desde
hace varios años han existido estudiosos de este concepto y sus técnicas, sin imaginarse que en la
actualidad es la clave para que las empresas tomen mejores decisiones, enfrenten nuevos retos,
aprovechen las oportunidades obteniendo de esta manera una ventaja competitiva, disminuyan sus
debilidades y potencialicen sus fortalezas.
1.2 FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
Un análisis realizado por Eduardo Bueno Campo2 señala que el estudio de los orígenes de la
dirección estratégica empezó hace más o menos cuarenta años atrás y se basan en dos fuentes
de información: 1) El arte de hacer guerra en base en manuales de estrategia militar y, 2) La
situación de juegos que va de la Teoría Matemática de los Juegos a la Teoría de Decisión en la
actualidad.
El arte de hacer guerra en base en manuales de estrategia militar.
2 Catedrático de Economía de la Empresa y Director del Instituto Universitario de Administración de Empresas
(IADE) de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM)
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La palabra estrategia proviene del griego “strategos” que significa “el arte del general”, en un
sentido específicamente militar, ya que las estratagemas3 o también considerados planes de
acción que se toma frente a la competencia, señalan las guías con las cuales se las pretende
enfrentar, además se utilizan las tácticas respectivas durante el enfrentamiento para poder
permanecer en el escenario.
La dirección estratégica en el mundo de los negocios es similar a una batalla en donde existen
situaciones que se las puede comparar, ya que se deben considerar diferentes fuerzas (internas y
externas) para conseguir los objetivos y metas planteadas desde el inicio.
Lo señalado anteriormente se puede afianzar por medio de una obra escrita en la cultura oriental
llamada El Arte de la Guerra de Sun Tzu, en donde el autor chino habla acerca de las habilidades
que se deben desarrollar tanto en el campo de guerra como en la política, además da importancia
a la planificación en base al comportamiento de las partes, conocimiento profundo del competidor
para tomar decisiones inmediatas capaces de poder enfrentar al adversario mediante la creación
de diferentes escenarios, ya que se debe estar en la capacidad de reaccionar a los cambios y
circunstancias que se presenten de forma inmediata y eficaz. Asimismo las cualidades que debe
poseer el estratega es el conocimiento necesario para sorprender al adversario con el mayor orden
posible.
Es evidente que este relato se ha hecho manifiesto desde siempre porque además señala que en
época de guerra la inflación es inevitable y es perjudicial para cualquier país si se prolonga
demasiado tiempo, para lo cual es necesario plantear habilidades utilizando el valor de la sabiduría
y la capacidad de reacción a los cambios y circunstancias que se presenten. Considerando que el
combate al enemigo se lo debe hacer cuando se encuentre en desorden, teniendo las tropas y
armas propias en el mayor orden posible, es decir bien armadas, bien despiertas, con posición
favorable y en un lugar seguro, esto se lo puede realizar dándoles confianza para sorprenderlos
desprevenidos.
La situación de juegos que va de la Teoría Matemática de los Juegos a la
Teoría de Decisión en la actualidad.
Propuesta por John Von Neumann, que en conjunto con Óscar Morgenstern en 1944 publicaron
una importante obra que servirá para que la Economía y la Teoría de la Decisión tengan avances
en situaciones similares a las del “juego”. En este caso el jugador construye las instrucciones
exactas para actuar en todas las posibilidades que se pueden presentar en la partida. Según esta
3 ESTRATAGEMA: Engaño hecho con astucia y destreza. Medio hábil y mañoso para lograr un cometido.
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teoría el jugador aplica con la respectiva prudencia sus mejores estrategias y habilidades en
función del principio de ventaja o desventaja que se presenta al inicio del juego, para luego tomar
el riesgo en ocasiones mínimas de pérdida o que le den el mejor beneficio en todo el juego.
Considerando estos dos enfoques, en la actualidad se trata de crear una nueva idea en base a la
economía y administración moderna de la empresa denominado “Enfoque de Dirección
Estratégica” que orienta a la empresa para generar competencia en su mercado, considerando
aspectos comunes de ambos enfoques de los que se puede mencionar los siguientes:
- Describen situaciones de oposición (doctrinas y opiniones) y de conflictos de
interés.
- Suponen planes de actuación inteligente entre los participantes.
- Describen problemas que se generan entre los competidores en donde intervienen
variables internas y externas.
Para tener un mejor entendimiento del alcance del concepto de Estrategia Empresarial, a
continuación se presentan algunas definiciones realizadas por varios autores, ya que es importante
considerarlas para tener un mejor entendimiento:
o A. D. Chandler (1962):
“Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de carácter básico de una empresa y
la adaptación de los cursos de acción y de la asignación de los recursos que resultan
necesarios para llevar a cabo dichas metas.”
o H.I. Ansoff (1965):
“Proceso activo de determinación y guía del curso de la acción de la empresas hacia sus
objetivos.”
o K. R. Andrews (1980):
“Modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o
metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y define el
tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y no
económica que intenta aportar a sus acciones, trabajadores, clientes y a la comunidad.”
o M. E. Porter (1980):
16
Forma de reaccionar de la empresa con su medio ambiente y que comprende una acción
ofensiva para crear una posición defendible frente a las fuerzas competitivas en el sector
industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de
la empresa”
o E. Bueno (1991):
“Modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de la empresa, así como
las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal forma que define su posición
competitiva, como respuesta de en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y
qué clase de organización quiere ser.”
Analizando los conceptos de diferentes autores de distintas épocas se identifica que existen
cambios y se realizan reformulaciones, es decir que entre la década de los años setenta y ochenta
se ha cambiado de Planeación Estratégica por Dirección Estratégica ya que la considera como un
sistema de planificación, porque toma en cuenta además la implantación de las estrategias. Es
decir este, nuevo sistema representa a un proceso creativo, estructurado, flexible y de
oportunidades que básicamente se estructura en tres partes bien definidas: Análisis estratégico,
planeación estratégico, implantación y control estratégico.
Es importante mencionar que este proceso requiere de un cuidadoso diagnostico interno y externo
(FODA), formulación y elección correcta de la estrategia, ejecución de la coordinación y el
respectivo control de los problemas estratégicos y de las soluciones alcanzadas. Pero antes de
realizar el correspondiente diagnostico es importante conocer el concepto actual de la dirección
estratégica.
1.3 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
La Dirección Estratégica (D.E) es conocida como el arte y ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que le permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
Esta además, pretende integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de computación para
obtener el éxito esperado.4
4 Charles W. L. Hill / Garethr, Jones. Administración Estratégica. Tercera Edición. 1996
17
Solo se puede llegar a tener resultados favorables en una empresa, si de antemano existe un
acuerdo común sobre lo que es y lo que se puede esperar, caso contrario la disparidad de criterios
sobre los fines perseguidos producirá fracasos en la mayor parte de situaciones.
Por tal razón se debe empezar señalando qué es, qué pretende y qué condiciones se debe cumplir
con la D.E para poder alcanzar los objetivos, para ello es importante considerar algunas premisas
que se detallan a continuación:
- Antes de hacer planes hay que determinar a dónde se quiere ir, si se desea
conseguir algo hay que determinar primero qué se quiere lograr.
- Si se pretende alcanzar un objetivo a largo plazo se debe tener en cuenta dos
aspectos: primero el futuro porque el entorno será distinto y conviene prever los
cambios; y, segundo un objetivo a largo plazo ya que esta interrelacionado en el
tiempo con otros objetivos.
- Las distintas partes de la empresa no son independientes. Utilizan mano de obra,
dinero, tiempo, recursos en general que son el denominador común de los
diversos departamentos y siendo los recursos escasos habrá que repartirlos
equitativamente por lo que la planificación debe ser global.
- La planificación no termina nunca. Siendo el entorno y la empresa cambiantes,
también debe ser el plan, pero pueden producirse cambios no previstos en un
factor o por algún motivo político. Un nuevo aspecto o cualquier circunstancia con
suficiente peso puede llevar a la modificación de los objetivos. También, puede
ocurrir simplemente que se está fracasando en la lucha por alcanzar las metas
propuestas y se hace necesario modificarlas.
- “La Dirección Estratégica es una filosofía y un método de planificación. Esto
implica que todos los responsables de llevarla a cabo deben compartir sus
esperanzas de éxito al aplicar un sistema de dirección que todos conocen”.5
La dirección es un proceso consistente en tomar decisiones estratégicas, y no se refiere
únicamente a la toma de decisiones en cuestiones importantes que enfrenta la empresa, sino
también debe asegurarse que la estrategia se ponga en práctica luego de considerar los siguientes
tres elementos: el análisis estratégico, el cual debe ser entendido y comprendido por el estratega
de la empresa; la elección estratégica que tiene ver con la información, su evaluación y la elección
5 E. Payne: Planificación a largo plazo y crecimiento de la empresa.
18
de los cursos de acción posible; y finalmente la implementación de la estrategia que comprende la
planificación de las tareas relacionadas con la forma de efectuar la elección estratégica y la
dirección de los cambios requeridos.
En la práctica la dirección estratégica en una empresa puede ser un proceso muy formalizado,
poco formalizado o nada formalizado, en donde se puede conformar un equipo de trabajo que esté
integrado por profesionales y no profesionales externos por parte del empresario o del gerente.
Una buena dirección estratégica es la que a lo largo de su cauce se vitalice la actitud
emprendedora e innovadora del equipo directivo de la empresa y sirve para motivar al personal,
especialmente a directivos y mandos superiores, para ello es conveniente realizar una correcta
planeación, que contenga estrategias o tácticas que ayuden a cumplir los objetivos planteados.
Para ello, es conveniente llevar a cabo un proceso bien estructurado, con la finalidad de que la
planeación se efectúe de la mejor manera para cumplir los objetivos propuestos, a continuación se
detalla las etapas que permiten cumplir con este propósito.
1.4 ETAPAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
El proceso de llevar a cabo la dirección estratégica presenta las etapas que se detallan a
continuación:
PRIMERA ETAPA. PROCESAMIENTO DE DATOS PASADOS, PRESENTES Y
FUTUROS: Consiste en el análisis de la situación, es la etapa en la que mediante los diversos
métodos e instrumentos específicos permite recolectar, sistematizar y analizar la información
obtenida del área o servicio. Se fundamenta en dos análisis: interno y externo.
a) Análisis Interno: Comprende el análisis de todos los elementos que conforman la
organización así como los recursos financieros, los tecnológicos, el marketing, la
infraestructura, la investigación etc. Asimismo se observan aspectos fundamentales
fuertes como las fortalezas que se las deben potencializar, así como las debilidades
que hay que disminuirlas.
b) Análisis Externo: Comprende el estudio del impacto de las fuerzas del medio
ambiente: políticas gubernamentales, los avances tecnológicos, competencias,
mercado, etc. Se lo realiza mediante dos premisas que son las oportunidades que la
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organización debe aprovechar para mejorar su rendimiento y las amenazas que ponen
en peligro la marcha de la empresa y a las que se las debe eliminar.
SEGUNDA ETAPA. FORMULACION ESTRATEGICA: En esta etapa se sistematiza los
objetivos, metas y acciones que se las realizarán a corto, mediano, largo plazo, mediante
la determinación de los requerimientos financieros, de recursos y tiempo. Consiste en la
creación y formulación de una visión y misión, la identificación de las oportunidades y
amenazas externas de una empresas, determinación de fortalezas y debilidades internas
de la empresa, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas y la elección de estrategias especificas a seguir.
TERCERA ETAPA. IMPLEMENTACION ESTRATEGICA: Comprende la aplicación de las
diferentes estrategias o acciones que optimicen los recursos que dispone la empresa o
institución y se realiza también un seguimiento de la acción y los ajustes respectivos para
el cumplimiento de los objetivos trazados. Se requiere el establecimiento de objetivos
anuales, diseño de políticas, motivación a los empleados y la distribución correcta de los
recursos; de tal manera que se ejecute las estrategias formuladas.
CUARTA ETAPA. EVALUACIÓN Y CONTROL: Es el proceso que permite realizar el
seguimiento y evaluación final de los resultados. La dirección o planeación estratégica
comprende un periodo de 3 a 5 años. Es el principal medio para obtener información en
donde existe la revisión de los factores internos y externos en que se basan las
estrategias actuales, medición del rendimiento y la toma de decisiones correctivas, en
caso de que las estrategias puestas en acción no estén acorde con los objetivos
planteados.
Luego de conocer el proceso que se debe llevar a cabo para la dirección estratégica, a
continuación se describe de manera breve en que consiste el plan estratégico y su
importancia para la empresa.
20
1.5 PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO.
El plan estratégico es un documento formal en el que se plasman las estrategias que se pretende
realizar en un lapso que va generalmente de tres a cinco años. El plan es cuantitativo, manifiesto y
temporal, y debe alinearse a las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado
ya que debe orientarse a la innovación y generación de nuevas y mejores propuestas.
Previo a la elaboración de un plan estratégico y operativo, es necesario conocer muy bien los
factores internos y externos de la empresa a la que se lo va a aplicar. Dentro de los factores
internos se debe conocer la infraestructura, experiencia en su mercado, capacidad financiera y
productiva, recursos humanos y materiales con los que cuenta, etc. En lo referente a los factores
externos se considera su entorno político, social, económico y finalmente su competencia.
Además para realizar un plan estratégico es importante mencionar algunas características que
posee la dirección estratégica entre las que se menciona las siguientes:
Favorece el desarrollo de la empresa porque establece métodos de utilización
eficiente de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de éxito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y
mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando supuestos y sorpresas.
Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en suposiciones.
Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control eficiente.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las
cuales operará la empresa.
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Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos
rendimientos de tiempo y esfuerzo.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
Así mismo la dirección estratégica permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su
futuro, a continuación se resumen los beneficios que proporciona, ya que la empresa cuenta con la
posibilidad de iniciar e influir en las actividades, realizando el debido control y el principal beneficio
ha sido ayudar y favorecer la planeación de estrategias mediante el uso de medios sistemáticos,
lógicos y racionales para poder realizar estrategias.
Cabe indicar que la comunicación es un elemento clave dentro de la planeación estratégica
exitosa, es decir que cada segmento de la empresa debe informar sobre las metas, dirección y
procesos, pero sobretodo de los objetivos tanto individuales como empresariales.
El compromiso y comprensión nace de todo el personal, cuando son conocedores de la misión,
visión, objetivos, valores y estrategias de la empresa, se sienten comprometidos con el
mejoramiento y cumplimiento de los mismos. En ocasiones el otorgamiento de poder es un
estímulo para la eficiencia en su participación en la toma de decisiones e iniciativa, trayendo como
consecuencia seguir adelante. En tal sentido se genera un compromiso porque se propone nuevas
ideas en beneficio empresarial y personal.
En lo referente a los beneficios que otorga la dirección estratégica se encuentran los financieros ya
que, “Los resultados obtenidos por las empresas que han considerado los términos y sistemas de
dirección y planeación estratégica son más rentables y exitosas, porque muestran un considerable
mejoramiento en el manejo de sus ingresos, especialmente en las ventas, la rentabilidad y
productividad de la empresa, debido a que se apoyan en la información, anticipándose a los
sucesos tanto a corto como a largo plazo.”6 Es decir que para obtener resultados favorables en el
rendimiento es necesario utilizar una adecuada planificación para estar preparados en caso de
irregularidades futuras internas y externas a la empresa, así como para poder tomar decisiones
financieras y contables basadas en la información existente y poder generar liquidez y rentabilidad,
evitando el fracaso financiero.
Además en lo concerniente a la parte no financiera, los beneficios tangibles de la dirección
estratégica, se pueden mencionar: un mejor análisis de las amenazas externas, comprensión de
las estrategias de la competencia, incremento en la productividad del personal y menor resistencia
6 Fred R. David. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Novena Edición. 2003.
22
al cambio. Es decir que mejora la capacidad de prevención de problemas debido a la comunicación
que existe entre todo el personal de la empresa porque proporciona a los gerentes y empleados
las bases para identificar la necesidad de cambio, además permite crear escenarios para evitar
problemas e inconvenientes a futuro al momento de tomar decisiones.
Pero el mayor beneficio es que permite mejorar los productos y servicios que se brinda a los
consumidores finales, ya que optimiza la coordinación y el control de todas las actividades, facilita
la creación de una estructura bien definida de la comunicación interna estimulando esfuerzos
conjuntos favorables para el cambio que se pretende conseguir.
Uno de los estudiosos de la dirección estratégica como es David Fred R. en su obra Conceptos de
Administración Estratégica, menciona que pesar de todos los beneficios que trae consigo la
planeación estratégica, en la actualidad existen empresas que prefieren no llevarla a cabo o no
participar de ella por algunas razones, una de ellas es que los empleados no se sienten
respaldados por los directivos porque cuando la empresa logra el éxito olvida con frecuencia
realizar la correspondiente recompensa, pero cuando el fracaso llega no existen dudas para
imponer un sanción sobre ellos.
Es importante que la empresa se preocupe del manejo de la crisis interna o externa, pero también
debe tomarse el tiempo necesario para realizar una adecuada planeación considerándola como
una inversión de recursos importantes, además si la empresa es exitosa, todo el personal podrían
sentir que no existe la necesidad de plantear proyectos porque las cosas funcionan bien
actualmente, sin considerar que el éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana.
Otra de las razones porque las empresas no pueden tener los beneficios de la planeación
estratégica es el temor al fracaso al no llevar a cabo ninguna acción a pesar de que existe poco
riesgo de fracasar o por una mala experiencia ocurrida anteriormente por llevarla a cabo de
manera incorrecta, asimismo dentro de la empresa podría existir el temor a lo desconocido y su
inseguridad en sus capacidades para emprender y desarrollar nuevas habilidades.
Hay que considerar que la planeación estratégica es un proceso complejo con el que se abordan
preguntas y resuelven problemas, pero es común que se presenten errores que deben ser
rápidamente corregidos para lograr el éxito esperado, con frecuencia los errores que deben ser
evitados por la empresa son los que utilizan la planeación estratégica de manera apresurada
empezando por el establecimiento de la misión a la formulación y ejecución de la misma.
Uno de los errores más graves que una empresa puede cometer en su administración es la falta de
comunicación entre los directivos y sus empleados, realizando su trabajo sin el debido
23
conocimiento del plan, metas ni objetivos en común, por lo general los primeros toman decisiones
de manera intuitiva, sin considerar los problemas que realmente ocurren; delegando la planificación
a un planificador en lugar de aprovechar el personal de la empresa y de esta manera crear un
espacio de colaboración que favorezca el cambio de toda la empresa.
Asimismo este plan detalla las estrategias que la empresa va a ejecutar en el transcurso del
tiempo, dependiendo de los resultados obtenidos tanto en la evaluación interna y externa, a
continuación se detallan las opciones que tienen los estrategas para aplicar la dirección
estratégica.
1.6 TIPOS DE ESTRATEGIAS.
El siguiente cuadro, proporciona una base conceptual que una empresa podría seguir. Cada
alternativa estratégica tiene variaciones, pero depende de cada una el implementar una estrategia
a la vez o realizar una serie de combinaciones conforme sean sus necesidades.
CUADRO 1. Tipos de Estrategias.
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
Integración hacia adelante Es la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas.
Apertura de una sucursal para la atención a minoristas.
Integración hacía atrás Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores de la empresa.
Subrogar operaciones específicas de determinadas áreas de la empresa.
Integración horizontal Búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores de la empresa.
Asociación con empresas que ofrezcan productos servicios.
Penetración en el mercado Búsqueda del aumento en la participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de importantes esfuerzos de mercadotecnia.
Lanzamiento de grandes campañas publicitarias, para impulsar las ventas con el uso de tecnología.
Desarrollo del mercado Introducción de los productos y servicios actuales en nuevas áreas geográficas.
Apertura de agencias o sucursales en diferentes ciudades ofreciendo los mismos productos y servicios
24
que en las oficinas principales.
Desarrollo de productos Incremento de ventas por medio del mejoramiento de los productos o servicios actuales, o del desarrollo de nuevos productos.
Ofrecer productos y servicios innovadores, otorgando un valor agregado para diferenciarlos de la competencia.
Diversificación concéntrica Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.
Venta de productos y servicios con sus complementarios.
Diversificación horizontal Adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los clientes actuales.
Venta de nuevos productos o servicios no relacionados a los que se comercializa normalmente.
Recorte de gastos Reagrupación por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades.
Reducción de nómina, compra de materia prima más barata, disminución de la publicidad, etc.
Enajenación Venta de una parte de la empresa.
Venta de una empresa de una división, esta estrategia se da en empresas grandes para obtener capital y poder realizar adquisiciones o inversiones.
Liquidación Venta de los activos de una empresa, en partes por su valor tangible.
Cierre de la totalidad de la empresa o venta de sus activos por encontrarse en problemas financieros.
Fuente: David Fred R. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Novena Edición. 2003.
En algunas ocasiones los gerentes y los estrategas deben realizar un análisis correcto de las
situaciones en las que se encuentra la empresa para tomar las decisiones más adecuadas para
aplicar las estrategias.
Adicionalmente, para comprender de mejor manera los términos más utilizados a lo largo del
presente capítulo se ha creído conveniente incluir un glosario con la finalidad de aclarar estos
conceptos dentro de la dirección estratégica.
25
CAPÍTULO II
26
22.. CCOOOOPPEERRAATTIIVVAA DDEE AAHHOORRRROO YY CCRRÉÉDDIITTOO FFOORRTTUUNNAA.. 2.1 ANTECEDENTES.
En el presente capítulo se dará a conocer lo concerniente a los inicios de la Cooperativa
de Ahorro y Crédito Fortuna, filosofía, productos y servicios que en la actualidad brinda a
sus socios, así como también la situación financiera para luego proceder a realiza una
evaluación adecuada y dar un diagnostico de la misma para realizar el plan estratégico en
el siguiente capítulo.
Se define a las cooperativas como a las sociedades de derecho privado, conformadas por
personas naturales o jurídicas que no persiguen lucro, sino más bien, su propósito es
realizar una adecuada planificación o trabajo social en beneficio de los socios que las
conforman, a través de una empresa, en la cual se realizan aportaciones económicas,
intelectuales y morales de cada uno de sus miembros.
Tanto los derechos, obligaciones y actividades de las cooperativas se regirán de acuerdo
a la normas establecidas en la Ley de Cooperativas, en el Reglamento General de
Cooperativas, Reglamentos Especiales y en los estatutos propios de cada una de las
Cooperativa y los universales del Cooperativismo.7
Es importante mencionar que para la conformación de una cooperativa es necesaria la
unión de al menos once personas, las mismas que se deben reunir en Asamblea General
y aprobar por mayoría de votos el estatuto por el cual la cooperativa se regirá. Además los
mencionados estatutos deben ser estudiados y aprobados por el Ministerio de Bienestar
Social, para proceder a conceder la personería jurídica y su respectivo registro.
La duración de la cooperativa es indefinida, pero hay la posibilidad de que en los estatutos
se defina una determinada. Por otro lado la responsabilidad está limitada por su estatuto
en el capital social suscrito y pagado, pero puede ampliarse por una resolución tomada
por la mayoría de los socios reunidos en Asamblea General y con la aprobación
correspondiente de la reforma al estatuto del Ministerio de Bienestar Social.
7 Ley de Cooperativas. Art. 2. Agosto 2007.
27
Los socios tienen responsabilidades en igual de condiciones en cuanto a las obligaciones
adquiridas por la institución incluso antes de su ingreso, sin embargo los socios que por
cualquier concepto se separen de la cooperativa o fallezcan, tendrán por derecho la
respectiva liquidación de los valores que por Ley les corresponde.
La parte administrativa, control, fiscalización y de gobierno se lo realiza por medio de la
Asamblea General de Socios, del Consejo de Administración, del Consejo de Vigilancia,
de la Gerencia General y de las comisiones especiales formadas dentro del seno de la
cooperativa.
En lo que se refiere a los productos y servicios que las cooperativas de ahorro y crédito
pueden ofrecer a sus socios son las que la Ley de Cooperativas establece, entre las que
se puede mencionar: depósitos a la vista, depósitos a plazo, créditos, ayuda social por
medio de dispensario médico, fondo mortuorio, etc.
Es importante mencionar que la economía de la ciudad y provincia de Loja desde hace varios años
es considerada como consumista como se lo aclaró en el capitulo anterior, pero básicamente es
debido al escaso desarrollo de industrias locales que cubran las necesidades primordiales de
alimentación, vestido, calzado, etc. Una gran parte de comerciantes consiguen sus productos en
las ciudades de Cuenca, Quito, Guayaquil o inclusive del Perú. Desde los últimos años existe un
ingreso importante de remesas por parte de migrantes que especialmente están en España, Italia y
Estados Unidos, etc.
Principalmente por las remesas, Loja es una ciudad y provincia atractiva para determinadas
inversiones y especialmente resulta interesante para las instituciones financieras públicas y
privadas el captar estos capitales.
Es por ello, que un grupo de empresarios lojanos, con el afán de brindar a la ciudadanía productos
y servicios financieros de calidad, deciden unir esfuerzos para atender las necesidades mediante el
apoyo incondicional a pequeños y medianos empresarios de la localidad. Inicialmente, treinta y
nueve lojanos decididos en contribuir con el desarrollo de su ciudad y provincia se unen para ser
los socios fundadores de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna y para iniciar con este
proyecto cada uno de ellos realizaron aportes económicos para la constitución del capital que se
requería.
Los socios fundadores se organizaron para realizar la primera Asamblea General de socios con la
finalidad de establecer el primer Consejo de Administración de la Cooperativa, el mismo que quedó
28
conformado por: Ing. Claudio Eguiguren Valdivieso, Sr. Juan Claudio Burneo Burneo, Ing. Juan
Ignacio Valdivieso Eguiguren, Ing. Daniel Mahauad Ortega y Lic. Lolita Rodríguez Masache.
Posteriormente en el seno del Consejo se nombra al Ing. Claudio Eguiguren Valdivieso como
Presidente, a la Ing. Paula Álvarez Loaiza como Gerente General y como Secretario General Ah-
doc, al Ing. Daniel Mahauad, logrando conseguir de esta manera un equipo de trabajo sólido para
el funcionamiento de la Cooperativa de Ahorro y Crédito de lojanos para los lojanos.
La Cooperativa Fortuna adquirió personería jurídica el 27 de noviembre del 2003, mediante
Acuerdo Ministerial Nro. 1330, bajo la supervisión de la Dirección Nacional de Cooperativas
(DINACOOP) del Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES) y el 19 de julio de 2004 se
abre las puertas de la Cooperativa, la misma que se muestra desde sus inicios al público lojano
como otra alternativa financiera.
Dentro de la parte administrativa de la Cooperativa se estableció la estructura para su correcto
funcionamiento, la misma que se determinó de la siguiente manera: Gerencia general, secretaría
de gerencia, departamentos de servicios cooperativos, contabilidad, crédito y cajas con su
respectiva supervisora.
Actualmente, la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna cuenta con aproximadamente cuatro mil
socios activos que han depositado su confianza, otorgando beneficios tanto a titulares de las
cuentas como a sus familias.8
2.2 FILOSOFÍA EMPRESARIAL.
La filosofía empresarial implica los propósitos, la ética, los valores y las creencias en las
cuales se desenvuelven todos los miembros y las actividades de la empresa, además se
basa en la búsqueda del beneficio social y económico de todos sus asociados, para lo
cual es conveniente establecer en todo el personal de la empresa un ambiente que
incluya un continuo mejoramiento de las habilidades al momento de ofrecer a los clientes
productos o servicios de calidad.
A ese factor importante empresarial es conveniente realizar de manera continua un
control adecuado y verificar si se está llevando a cabo de manera eficiente, caso contrario
8 Información proporcionada por la Gerencia de la Cooperativa.
29
es necesario realizar cambios que generen ventajas frente a la competencia, así como
beneficios económicos y no económicos para toda la empresa.
Los aspectos a considerar dentro de la filosofía empresarial se encuentran la visión,
misión, objetivos institucionales y valores que a continuación se los explica.
2.2.1 Visión.
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización, la visión por lo
regular es creada por la persona encargada de la dirección de la empresa, además se la realiza
formulando una imagen ideal del proyecto empresarial y poniéndola por escrito. Una vez que se
tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y
dudas se aclaran con mayor facilidad.
Todo miembro que conozca bien la visión de su empresa, puede tomar decisiones en base a ella,
su importancia radica en que es la inspiración para cualquier negocio, ya que representa la
iniciativa de lo que la empresa requiere mediante el apoyo de todo el personal en momentos
difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen
en el negocio de la empresa.
La empresa que se encuentra desarrollando su visión debe contestar interrogantes
indispensables que le sirvan de orientación para poder definirla de manera adecuada.
Tales interrogantes son: ¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en
unos años?, ¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?, ¿Quiénes
trabajarán en la empresa?, ¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que
tenga relación con ella?
Es importante considerar que la visión debe contener un párrafo que defina a la empresa
y además debe ser coherente, concreta y acertada porque actualmente ya no solo debe
estar sustentada en la economía, producción y administración, sino que debe incluir la
cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial.
En la actualidad la visión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna es la siguiente:
30
“Con solvencia y honradez servir, garantizando la seguridad de los depósitos y de ser una mano
amiga a la hora de necesitar un crédito, identificarse con las actividades de desarrollo turístico,
social y cultural de la ciudad y provincia de Loja”.9
Si bien es cierto, la Cooperativa Fortuna ha desempeñado por el lapso de cinco años sus
actividades con solvencia y responsabilidad, es adecuado que se replantee la visión en beneficio
de los socios a los que se debe, pero sobretodo es importante que la conozca el todo el personal,
los socios, clientes y público en general para que se propongan metas y objetivos en común.
2.2.2 Misión.
“Una empresa no se define por el nombre, estatutos o artículos de incorporación, sino por su
misión de negocios. Solo una definición precisa de la misión y el propósito de la organización
permite establecer objetivos claros y realistas.”Peter Drucker.10
La declaración de la misión de una empresa debe ir encaminada hacia el propósito que tiene, así
como de las características que la distinguen de organizaciones con similares características y
naturaleza, es decir la declaración de la razón de ser y responder a la interrogante ¿Cuál es el
negocio de la empresa?, y de esta manera establecer los objetivos y destrezas que se deben
aplicar para mejorar de manera eficiente y establecer lo que la empresa desea ser y a quién quiere
servir.
Para poder realizar la declaración de la misión de una empresa, es importante considerar la
participación de la mayor cantidad de personas de la empresa como sea posible y tomar en cuenta
diversos puntos de vista y así comprometerlas con la empresa mediante su participación.
La elaboración de la misión empresarial se basa en la realidad de su ambiente interno y externo,
ya que es un paso importante hacia la eficiencia de la gerencia para la comunicación con grupos
de interés importantes dentro y fuera de su campo de acción, además su declaración no debe ser
demasiado extensa, pero si debe sujetarse a sentimientos y emociones positivas hacia la empresa,
es decir, motivadora a los lectores, dar la impresión de que en realidad es exitosa, que posee
dirección, tiempo, apoyo e inversión por parte de todos los que la conforman.
3 Página web de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna.
10 Fred R. David. CONCEPTOS DE ADMISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Novena Edición. 2003.
31
Considerando que la misión es una de las partes más visibles y públicas de la empresa u
organización es recomendable describir en su contexto: cliente, productos o servicios, mercado,
tecnología, interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad (compromiso de crecimiento
y solidez financiera), filosofía (creencias, valores, aspiraciones, prioridades éticas, etc.), concepto
propio (ventaja competitiva, capacidad distintiva), preocupación por la imagen pública e interés en
los empleados.
Actualmente la misión que tiene la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna que ha establecido
desde su inicio es la siguiente:
“Ser una institución financiera confiable para que los clientes depositen sus ahorros,
de ayuda para créditos, amigable para asesoramiento financiero”.
En vista de que la Cooperativa Fortuna ha cumplido en cinco años con ser una institución
financiera confiable y amigable para sus clientes, que se refleja en la aceptación por más de cuatro
mil socios activos, es conveniente que realice una reestructuración de la misión, con la finalidad de
obtener un crecimiento empresarial basado en valores, capaz de que sea ambiciosa a corto,
mediano y largo plazo.
Para tener una idea más clara, a continuación se cita la misión y visión de empresas exitosas, las
mismas que sirven de modelo dentro de su industria a nivel nacional e internacional.
Banco Pichincha.11
Misión.
“Somos un equipo líder que contribuimos al desarrollo del Ecuador apoyando las
necesidades financieras de las personas, de sus instituciones y de sus empresas”.
Visión.
“El Banco Pichincha es el líder de su mercado en imagen, participación, productos y
calidad de servicios enfocando su esfuerzo hacia el cliente, anticipándose a sus
necesidades, desarrollando a su personal y otorgando rentabilidad sostenible a sus
acciones”.
La Fabril. 12
11
Página Web. Banco Pichincha. wwwp2.pichincha.com
32
Misión.
“Producir y comercializar productos de calidad al menor costo de una manera eficaz, eficiente y
flexible, con una constante vocación de servicio; fortaleciendo día a día nuestra estructura
financiera; trabajando con un sólido equipo humano; superando a la competencia en el manejo del
entorno; creando marcas de indiscutible liderazgo en el mercado”.
Visión.
La Fabril será: “La empresa símbolo de la nueva industria ecuatoriana, pujante, solvente y rentable;
reconocida nacional e internacionalmente: por sus ideas innovadoras, sus altísimos estándares de
calidad y productividad, y sus marcas líderes”.
McDonals.13
Misión.
“Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente, apetitosa en un restaurant limpio y
agradable por un buen precio”.
Visión.
Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.
Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores y público en
general.
Promover la innovación y creatividad.
Anticiparse a los cambios del mercado y a los posibles problemas que puedan generarse.
Coca – Cola.14
Misión.
“Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas”.
12
Página Web. La Fabril. www.lafabril.com.ec 13
Información disponible en: www. winred.com/estrategias/analisis-empresarial-de-mc-donalds/gmx-niv102-
con1632-npc4.htm
14 Información disponible en: www.femsa.com/es/business/coca_cola_femsa.
33
Visión.
“Ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su excelencia operativa y la calidad de su
gente”.
2.2.3. Valores Institucionales.
Es indispensable que las empresas generen valores similares a los de la comunidad humana tales
como honestidad, verdad, respeto, confianza, esfuerzo, deseos de superación, etc. Los mismos
que deben ser compartidos y puestos en práctica por todos los individuos que la componen.
Entre los valores más importantes con los que una empresa debe contar son:
- Otorgar los mejores productos y servicios a los clientes, haciendo de la calidad un hábito y
un marco de referencia.
- Realizar la especificación de los productos y servicios a todo el personal de la empresa y a
los clientes.
- Satisfacción anticipada y consistente a los clientes internos y externos de acuerdo con sus
necesidades, realizándoles consultas de lo que quieren.
- La atención a los clientes es una de las partes más importantes dentro de la empresa, ya
que es la carta de presentación de la misma, esto se logra mostrando el mayor de los
respetos entre todas las personas que la conforman.
- Entre una de las reglas de oro es investigar a cerca de la competencia y de quienes son
mejores dentro del negocio y como realizan las cosas para mejorarlas.
Actualmente el valor institucional se ha planteado la Cooperativa Fortuna es:
“La Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna tiene la finalidad de servir a la comunidad lojana,
brindando el mejor servicio cooperativo de la región sur del Ecuador, garantizando en el ahorro la
mejor inversión”. 15
15
Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna. Gerencia General.
34
Como se puede observar el valor institucional propuesto no está acorde con los conceptos de la
dirección estratégica. Además es un concepto frecuentemente citado por las instituciones
financieras de la localidad, para lo que resultaría conveniente que se considere a valores
institucionales como la base ética y moral con los que día a día va a desarrollar sus actividades,
por lo que es oportuno que se considere como valores institucionales a la responsabilidad,
eficiencia, confianza, trabajo en equipo, transparencia, etc.
2.2.4 Objetivos.
Los objetivos son las directrices para la acción, dirección y la canalización de esfuerzos y las
actividades de los miembros de la empresa, ya que son considerados como las metas a corto plazo
que se los debe lograr para cumplir con los objetivos a largo plazo.
Dichos objetivos deben ser cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, congruentes y
medibles, además es recomendable establecerlos en cada uno de los departamentos o
dependencias de la empresa, pero deben ser comunicados con claridad para que tengan el éxito
esperado, además es necesario que se los caracterice por una dimensión de tiempo adecuada y
acompañados por las respectivas recompensas y sanciones.
Actualmente, en la Cooperativa Fortuna los objetivos institucionales planteados no han
sido comunicados de manera adecuada, ya que no son conocidos por el personal para
que de esta manera se puedan establecer metas en común.
2.2.5 Políticas empresariales.
Las políticas empresariales son las directrices, reglas, prácticas administrativas y procedimientos
que facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implantación de la estrategia,
establecen las fronteras y los límites de los tipos de acción que se llevan a cabo para recompensar
y sancionar el comportamiento porque son establecidos con la finalidad de conseguir los objetivos
planteados.
Las políticas son implantadas por la gerencia o por la más alta autoridad de la empresa y deben
ser cumplidas por todos, ya que permiten la coordinación dentro y entre los departamentos.
35
La Cooperativa Fortuna para su buen funcionamiento ha creído conveniente desde sus inicios
incorporar manuales y reglamentos que le permiten llevar a cabo sus operaciones de la mejor
manera, adicionalmente esta Cooperativa se basa en La Ley de Cooperativas, Reglamento de la
misma Ley y sus Estatutos, pero actualmente cuenta con los siguientes manuales, reglamentos:
Reglamento Interno de Trabajo.
Código de Conducta y Ética.
Reglamento de Elecciones.
Manual Operativo y Reglamento de Crédito.
Manual de Comisión, servicios, viáticos y subsistencia.
Manual de Servicios Cooperativos.
Manual de Inversiones.
Manual de Cajas.
Manual de Funciones.
Manual Corporativo.
De igual manera la Cooperativa cuenta con una estructura interna de administración, la misma se
encuentra distribuida en la Asamblea General de Socios, Consejos, Comisiones, Asesores y
Departamentos, los que cumplen con tareas especificas; seguidamente se describe esta estructura
administrativa.
2.3 ESTRUCTURA INTERNA Y ADMINISTRACIÓN.
La administración, el gobierno, la fiscalización y contraloría de una institución
cooperativista esta bajo responsabilidad de la Asamblea General de Representantes, del
Consejo Administrativo, Consejo de Vigilancia, Tesorería, Gerencia General y de las
Comisiones Especiales de crédito, asuntos sociales, y de educación que se crean de
acuerdo con las facultades señaladas en la Ley de Cooperativas, en el Reglamento
36
General de las mismas y en los Estatutos de cada una de las cooperativas.16 Esta
estructura se puede apreciar de mejor manera en el organigrama que se presenta a
continuación, ya que corresponde a la representación gráfica de los diferentes consejos,
comisiones, departamentos con los que se cuenta actualmente.
Seguidamente se cita de manera breve la estructura administrativa de la Cooperativa
Fortuna de acuerdo como dispone la Ley de Cooperativas, así mismo se puntualiza los
diferentes comités y comisiones con la que cuenta y quienes los conforman actualmente.
16
Normas para el funcionamiento y operaciones de las cooperativas de ahorro y crédito de segundo piso.
Sección 2a. Art. 1.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL. 17
17
Fuente y Elaboración: Cooperativa Fortuna.
CONTADOR/OPERATI
VO
ASAMBLEA GENERAL
CONSEJO ADMINISTRATIVO CONSEJO DE VIGILANCIA
AUDITORIA INTERNA
PRESIDENCIA
COMISION DE
EDUCACION
COMISION DE ASUN.
SOCIALES
GERENCIA GENERAL
AUDITORIA
INTERNA
COMISION DE CREDITO
FINANCIERO/JEFE
OPERATIVO
SERVICIOS
COOPERATIVOS
ASESOR
JURIDICO
ASESOR
DE SISTEMAS
ASESOR
COMERCIAL
DEPART.
COMERCIAL DEPART. DE
CREDITO
OFICIAL DE
CREDITO
ASISTENTE
COMERCIAL
CONTABILIDAD
OPERACIONES
SECRETARIA
GENERAL
INVERSIONES
ADMINISTRACION
RECURSOS
HUMANOS
SUPERVISOR
DE CAJAS
RECIBIDOR /
PAGADOR
38
2.3.1 La Asamblea General.
Tal como lo dispone la Ley de Cooperativas, la Asamblea General es considerada como
la máxima autoridad dentro de la cooperativa, se constituye de manera obligatoria cuando
la cooperativa tiene como socios a un número superior a dos mil afiliados y se presenta la
necesidad de escoger a representantes o delegados, que serán elegidos de manera
personal, directa y secreta, según el orden numérico de su afiliación, que constan en los
registros de la cooperativa.
Las Asamblea General de la Cooperativa de Ahorro y Crédito adopta en su seno al
Presidente de la misma, los representantes de los Consejos Administrativo, de Vigilancia,
de Crédito y el Gerente General, ya que las decisiones tomadas dentro de la Asamblea
son por la mayoría de votos que además deben ser acatadas por todos los socios.
Dentro de las principales atribuciones y deberes de la Asamblea General de la
Cooperativa18 se encuentran:
a) Reformar el Estatuto,
b) Aprobar el plan de trabajo de la Cooperativa,
c) Autorizar la adquisición de bienes o la enajenación o gravamen19 total o parcial de
ellos.
d) Conocer los balances semestrales y los informes relativos en la marcha de la
Cooperativa, y proceder a su aprobación o rechazo,
e) Decretar la distribución de los excedentes, de conformidad con la Ley, el
Reglamento y el Estatuto,
f) Elegir y remover, con causa justa, a los miembros de los consejos de
administración y vigilancia y crédito de las comisiones especiales y a sus
delegados ante cualquier institución a la que pertenezca la entidad con sujeción a
lo prescrito en el Estatuto,
g) Relevar de sus funciones al Gerente General, con causa justa
18
Reglamento General de la Ley de Cooperativas. Art. 24.
19 GRAVAMEN: Carga impuesta sobre uno, canon, hipoteca. Censo u otra carga impuesta sobre un inmueble.
39
h) Acordar la disolución de la Cooperativa, su fusión con otra u otras y su afiliación a
cualquiera de las organizaciones de integración cooperativa, cuya afiliación no sea
obligatoria,
i) Autorizar la emisión de certificados de aportación,
j) Resolver en apelación, sobre las reclamaciones o conflictos de los socios entre sí
o de éstos en cualquiera de los organismos de la Cooperativa.
Dentro de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna, la Asamblea General de Socios,
está conformada por treinta y nueve miembros, ya que según la Ley de Cooperativas en
las disposiciones para la realización de Asambleas Generales para Cooperativas en el
Art. 1 manifiesta, que si el número total de socios es superior a dos mil, la asamblea
general se constituirá de forma obligatoria por representantes o delegados, elegidos por
los socios en votación personal, directa y secreta. Para ser más específicos, según el lit.
a) del mismo artículo señala que se elegirá a un representante principal y un suplente, por
cada cien socios.
Las asambleas generales de los representantes pueden ser ordinarias y extraordinarias y
se reunirán únicamente en el domicilio principal de la cooperativa, las mismas que son
convocadas por el Presidente por lo menos dos vez al año, en el mes posterior a la
realización del balance semestral, para conocer y resolver los informes del consejo de
administración, gerencia general, de los comités, auditoría interna y externa; y aprobar los
estados financieros, etc.
En cuanto a las reuniones extraordinarias son convocadas cuantas veces sean
necesarias o por pedido del consejo de administración, del gerente general o de por lo
menos la tercera parte de los socios o representantes.
Actualmente la Asamblea General de Representante de la Cooperativa Fortuna se
encuentra precedida por el Ing. Claudio Eguiguren Valdivieso.
40
El Presidente de la Cooperativa.
El Presidente de la Cooperativa es también el Presidente de la Asamblea General y del
Consejo de Administración, que de las atribuciones y deberes que le atribuye la Ley de
Cooperativas Vigente en su Art. 41, se encuentran:
a) Presidir las asambleas generales y las reuniones del Consejo de Administración y
orientar las discusiones,
b) Informar a los socios de las marcha de los asuntos de la Cooperativa,
c) Convocar a las asambleas generales, ordinarias y extraordinarias, y a las
reuniones del Consejo de Administración,
d) Dirimir20 con su voto los empates en las votaciones,
e) Abrir con el Gerente, las cuentas bancarias; firmar, girar, endosar, y cancelar
cheques,
f) Suscribir con el Gerente los certificados de aportación,
g) Presidir todos los actos oficiales de la Cooperativa, y
h) Firmar la correspondencia de la Cooperativa.
En caso de que el presidente se encuentre ausente, lo reemplazará en sus funciones los
vocales del Consejo de Administración, según el orden de elección.
El Gerente General.
El gerente de una cooperativa de ahorro y crédito, como en cualquier otra empresa es su
representante legal, además es el administrador responsable de la misma y debe procurar
la provisión de servicios a la cooperativa, además está sujeto a las Leyes, Reglamentos y
Estatuto de las cooperativas. Su designación la realiza el consejo de administración o se
lo realiza de acuerdo al Reglamento General de la Ley de Cooperativas.
41
Así mismo, el gerente está en la facultad de cumplir con las obligaciones que le hayan
otorgado el Estatuto y la Asamblea General en lo que se refiere a negocios que se
relacionen a la Cooperativa y por ningún concepto puede ligar a la institución en
garantías bancarias o de cualquier otra naturaleza en beneficio personal o de alguno de
sus miembros.
Es importante señalar que el gerente sea socio o no de la cooperativa siempre será
garantizado, remunerado de acuerdo al capital social y a las actividades que tenga que
realizar, además se encuentra amparado por las leyes laborales y del Seguro Social.
Además es importante señalar que dentro de las obligaciones que tiene el gerente según
el Reglamento General de la Ley de Cooperativas, se encuentran:
a) Representar judicial y extrajudicialmente a la Cooperativa,
b) Organizar la administración de la entidad y responsabilizarse de ella,
c) Cumplir y hacer cumplir a los socios las disposiciones emanadas por la Asamblea
General y los Consejos,
d) Rendir la caución correspondiente.
e) Presentar un informe administrativo y los balances semestrales a consideración de
los Consejos de Administración y de Vigilancia,
f) Suministrar todos los datos que le soliciten los socios o los organismos de la
Cooperativa,
g) Nombrar, aceptar renuncias y cancelar a los empleados cuya designación o
remoción no corresponda a otros organismos de la Cooperativa,
h) Vigilar que se maneje correctamente la contabilidad,
i) Firmar los cheques junto con el Presidente, y,
j) Las demás funciones que le corresponda, conforme al estatuto.
En el caso de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna, Paula Álvarez es la persona
que lleva a su cargo la gerencia de esta entidad financiera desde el año 2004, cuando
abrió las puertas al público lojano.
42
Secretaría General.
Dentro de una empresa sea cual sea su naturaleza, es importante contar con un
dependencia que se encargue de una parte administrativa primordial. El secretario (a)
general de una cooperativa de ahorro y crédito asume las funciones de secretario general
dentro de la Asamblea General y del Consejo de Administración.
La secretaria general es la dependencia encargada de custodiar los libros de actas de la
Asamblea General y del Consejo de Administración, así como de tener al día la
correspondencia, realizar los certificados de los documentos de la cooperativa con su
firma de responsabilidad y tener de manera ordenada todos los archivos.
2.3.2 Consejo de Administración.
El Consejo de Administración como lo establece la Ley de Cooperativas, el organismo
directivo que debe estar integrado por un mínimo de tres y un máximo de nueve
miembros, elegidos por la Asamblea General. Además debe estar al frente el Presidente
del Consejo que asumirá las funciones de Presidente de la Cooperativa y de la Asamblea
General.
Si por alguna circunstancia el Presidente del Consejo Administrativo se encontrase
ausente, lo reemplazara en sus funciones alguno de los vocales del consejo, en el orden
en el que hayan sido elegidos.
De acuerdo al Reglamento General de la Ley de Cooperativas en su Art. 33 establece que
los deberes y atribuciones de este Consejo son:
a) Dictar las normas generales de administración interna de la sociedad, con
sujeción21 a la Ley, al Reglamento a al Estatuto,
b) Aceptar o rechazar las solicitudes de ingreso de nuevos socios,
21
SUJECION: Acción de sujetar o sujetarse. Unión con que una cosa esta sujeta de modo que no pueda
separarse, dividirse o inclinarse.
43
c) Sancionar a los socios que infrinjan las disposiciones legales, reglamentarias o
estatutarias,
d) Nombrar o remover, con causa justa al Gerente y subgerentes, administradores,
jefes de oficina y empleados caucionados,
e) Reglamentar las atribuciones y funciones del Gerente y el personal técnico y
administrativo de la Cooperativa,
f) Exigir al Gerente y demás empleados que manejen los fondos de la Cooperativa,
la caución(garantía) que juzguen conveniente,
g) Autorizar los contratos en los que intervenga la Cooperativa, en la cuantía que fije
el Estatuto,
h) Autorizar los pagos cuya aprobación le corresponda de acuerdo al Estatuto,
i) Elaborar la reforma presupuestaria y el plan de trabajo de la Cooperativa y
someterlos a consideración de la Asamblea General,
j) Presentar a la aprobación de la Asamblea General la memoria anual y los
balances semestrales de la Cooperativa, conjuntamente con el dictamen emitido
por el Consejo de Vigilancia,
k) Someter a consideración de la Asamblea General el proyecto de reformas al
Estatuto,
l) Autorizar la transferencia de los certificados de aportación, que sólo podrá hacerse
entre socios o a favor de la Cooperativa,
m) Sesionar una vez por semana, y
n) Las demás atribuciones que le señale el Estatuto.
El Consejo de Administración de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna está
integrado por cinco vocales principales y cinco suplentes, elegidos el 28 de noviembre del
2008 en elecciones generales, además es el organismo responsable de ejecutar lo que le
atribuye la Ley, como nombrar a los diferentes comités, por ejemplo el comité de crédito,
de educación y de asuntos sociales, los mismos que son responsables de realizar
44
actividades necesarias dentro del funcionamiento de la Cooperativa. En la actualidad los
miembros del Consejo de Administración de la Cooperativa Fortuna son:
CUADRO Nro. 2. Consejo de Administración.
PRESIDENTE: Ing. Claudio Eguiguren.
Vocales Principales Vocales Suplentes
Ing. Claudio Eguiguren. Lic. Elizabeth Suárez.
Ing. Juan Ignacio Valdivieso. Ing. Santiago Alejandro.
Ing. Daniel Mahauad Ortega. Dr. Mauricio Montesinos.
Lic. Claudio Burneo Burneo. Lic. Lolita Rodríguez.
Dr. Celso Samaniego. Dr. Amable Sánchez.
FUENTE: Cooperativa Fortuna. Gerente General.
ELABORADO: Las Autoras.
2.3.3. Consejo de Vigilancia.
Este organismo dentro de una cooperativa es el encargado de realizar la fiscalización y
control de las actividades del Consejo de Administración, de la Gerencia General, de los
administradores, de los jefes y demás personal que labora dentro de misma.
El número de socios que integra este consejo estará determinado por la cantidad de
socios con los que cuenta la cooperativa, de acuerdo con las disposiciones del
Reglamento General. El presidente del Consejo de Vigilancia, al igual que el presidente
del Consejo de Administración será elegido por los respectivos integrantes de entre sus
miembros, además los conflictos que surgiesen entre los miembros de los Consejos serán
expuestos en el seno de la Asamblea General.
El Art. 34 del Reglamento General de Cooperativas señala las atribuciones y deberes que
este Consejo tiene, y son las que se detallan a continuación:
a) Supervisar todas las inversiones económicas que se hagan en la Cooperativa,
45
b) Controlar el movimiento económico de la Cooperativa y presentar el
correspondiente informe a la Asamblea General.
c) Cuidar que la contabilidad se lleve regularmente y con las debidas correcciones,
d) Emitir su dictamen sobre el balance semestral y someterlo a consideración de la
Asamblea General, por intermedio del Consejo de Administración.
e) Dar el visto bueno o vetar, con causa justa los actos o contratos en que se
comprometa bienes o crédito de la Cooperativa; cuando no estén de acuerdo con
los intereses de la institución o pasen del monto establecido en el Estatuto,
f) Sesionar una vez por semana, y
g) Las demás atribuciones que confiera el Estatuto.
Los miembros que conforman el Consejo de Vigilancia de la Cooperativa Fortuna son tres
principales y tres suplentes que se encargan de la fiscalización y normalización de las
actividades que le corresponden de acuerdo a lo que establece la Ley, Reglamentos y
Estatutos. Los miembros de este comité son:
CUADRO Nro. 3. Consejo de Vigilancia.
PRESIDENTE: Ing. Luis Suárez
Vocales Principales Vocales Suplentes
Ing. Luis Suárez Arq. Patricio Cárdenas.
Ing. Ramiro Burneo Sr. Efraín Samaniego.
Dr. Guillermo Eguiguren Dr. Bolívar Torres.
FUENTE: Cooperativa Fortuna. Gerente General.
ELABORADO: Las Autoras.
2.3.4. Comisiones Especiales.
Entre las atribuciones que le corresponden a la Asamblea General de la Cooperativa y del
Consejo de Administración, se encuentra la designación de las comisiones especiales, las
46
mismas que por Ley, estarán integradas por tres miembros y serán las encargadas de
desarrollar las actividades que necesite la cooperativa. Las principales comisiones
especiales con las que puede contar una cooperativa de ahorro y crédito son:
Comisión de Crédito.
Esta comisión está integrada por tres miembros, dos miembros que serán funcionarios de
la cooperativa y el gerente general quien la presidirá, su función principal es de realizar la
calificación de las solicitudes de crédito o préstamo realizadas por los socios a la
cooperativa, en el marco de las políticas y condiciones determinadas por el consejo de
administración de acuerdo con el reglamento de crédito. En la Cooperativa Fortuna esta
comisión está integrada por:
o Lic. Camilo Mora.
o Lic. Milton Valdivieso.
o Ing. Paula Álvarez. Gerente General.
Comisión de Asuntos Sociales.
Tiene como prioridad realizar estudios, dar posibles soluciones a los problemas sociales
que se le presenten a la cooperativa y a sus miembros, promover una vida social activa y
formativa entre ellos, realizar la programación anual de las actividades luego de que estén
aprobadas por el Consejo de Administración de la Cooperativa, incluir a los socios por
medio de las actividades que le corresponde e informar al Consejo de Administración
mediante un informe general, también debe mantener reuniones de manera ordinaria y
extraordinaria conforme lo dicte el estatuto de la Institución. La comisión de asuntos
sociales de la Cooperativa Fortuna está integrada por tres miembros:
- Lic. Lolita Rodríguez.
- Lucia Toro.
47
- Melina Borrero.
Comisión de Educación.
Es la comisión que tiene a su cargo la formulación cultural y doctrinaria de los socios, es
decir organizar y desarrollar programas de educación cooperativista, previa presentación
de un plan organizado y estructurado, además debe promover otras actividades en el
ámbito educativo que estén de acuerdo con las necesidades e interés de los socios y
elaborar un informe de las actividades realizadas dirigido al Consejo de Administración.
Cabe mencionar que la estructura administrativa de la Cooperativa Fortuna no cuenta con
esta comisión hasta la actualidad.
Adicionalmente, es decisión de los consejos, comisiones especiales y gerencia general
establecer los productos, servicios y beneficios que la cooperativa de ahorro y crédito va a
ofrecer a sus socios, de acuerdo a las necesidades. A continuación se detallan los
productos y servicios que actualmente la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna tiene a
disposición.
2.4 PRODUCTOS Y SERVICIOS.
CUADRO Nro. 4. Productos, servicios y beneficios de la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Fortuna.
Los productos y servicios con los que una cooperativa de ahorro y crédito puede realizar
intermediación financiera con el público, son las que están permitidas por el Art. 51 de la
Ley General de Instituciones Financieras del Ecuador. La Cooperativa de Ahorro y Crédito
Fortuna ha creído conveniente poner a disposición de sus socios y público en general los
siguientes:
PRODUCTOS. SERVICIOS.
De captación:
Cuentas de Ahorro.
Pago de servicios básicos.
Remesas.
48
o Ahorro a la vista.
o Ahorro Estudio.
o Ahorro Vacaciones.
o Ahorro Navidad.
Depósitos a plazo.
Transferencias entre cuentas.
De crédito:
Crédito Comercial.
Crédito de Consumo.
Crédito de Vivienda.
Microcrédito.
BENEFICIOS.
Con la apertura de una cuenta, los socios se
benefician con:
Consulta en el dispensario médico.
Asistencia odontológica y
oftalmológica.
Descuentos en medicina,
Seguro de vida
FUENTE: Cooperativa Fortuna. Departamento de Atención al cliente.
ELABORACIÓN: Las Autoras.
2.4.1 Cuentas de Ahorro.
Una cuenta de ahorros consiste en un depósito ordinario a la vista, los fondos
depositados por el cuentahabiente tienen disponibilidad inmediata y le generan cierta
rentabilidad o intereses durante un periodo determinado según el monto ahorrado. Este
tipo de cuentas también pueden estar sujetas al pago de comisiones, aunque desde la
popularización de la banca en línea, la tendencia es a suprimir el pago de comisiones en
los productos de ahorro.
Por la apertura de una cuenta de ahorros, la entidad financiera otorga a su principal una
libreta, que es un documento en forma de cuadernillo en el que se anotan los movimientos
de capital efectuados en la cuenta a la que está asociada.
La Cooperativa Fortuna ofrece este producto a la ciudadanía en general, para lo cual
deben cumplir con los requisitos que a continuación se detallan:
49
Personas Naturales:
1. Original y copia de la cédula de identidad.
2. Original y copia del certificado de votación.
3. Mayoría de edad, en el caso de los menores de edad se debe presentar la copia
de la partida de nacimiento y los documentos de su representante legal.
4. Depósito inicial de $40,00. De los cuales:
Certificados de Aportación: $ 4,00.
- Aporte Patrimonial: $ 4,00.
- Gastos administrativos: $ 2,00.
Los cuatro dólares que corresponden a los certificados de aportación son reembolsables
en el momento en que el socio decide cerrar la cuenta y adicionalmente se cancela
también los intereses generados. Adicionalmente, un beneficio fundamental es que se
otorga el 4% anual si se mantiene un saldo de quinientos dólares en la cuenta.
Al aperturar la cuenta de ahorros, las personas naturales y jurídicas se convierten en
socios activos, haciéndose poseedores de los siguientes beneficios: consultas gratuitas
en el dispensario médico, seguro de vida, asistencia odontológica y oftalmológica,
descuento en medicina en farmacias de la localidad, etc. El beneficiario directo es el titular
de la cuenta; si es casado, el o la conyugue y sus hijos menores de trece años. Tales
beneficios se detallan a continuación:
-
- Dispensario Médico Gratuito.- Los socios, sus conyugues e hijos menores de trece
años tienen derecho a utilizar los servicios del dispensario médico, previa cita en el
departamento de atención al público, adicionalmente por cada consulta se otorga
la medicina disponible de forma gratuita.
50
- Seguro de Vida.- Todos los socios se benefician por el monto de $ 3.850,00 por
cualquier causa de muerte, de los cuales $3.000,00 corresponden al seguro de
vida y los $ 850,00 restantes corresponden a los gastos funerarios, estos valores
son entregados a los beneficiarios que constan en la apertura de la cuenta.
- Asistencia Odontológica.- Este beneficio que los socios reciben al aperturar su
cuenta lo da el centro odontológico de bienestar que consiste en recibir el
diagnostico dental y fluorización de las piezas dentales de manera gratuita,
únicamente se requiere la presentación de su cartola y la cédula de identidad.
- Asistencia Oftalmológica.- Los socios deben acercarse al Centro Oftalmológico La
Pradera, en donde reciben la consulta oftométrica por el valor de cinco dólares
americanos y el 10% de descuento en pagos al contado de armazones y 5% de
descuento en cristales, para lo cual debe presentar su cartola y la cédula de
identidad.
- Descuentos en medicina.- Los socios que adquieran sus medicinas en Farmacia
Vida o Farmacia Nacional reciben en descuento de hasta el 15% de acuerdo al
tipo de medicina que adquieren y este beneficio se hace posible con la
presentación su cartola y la cédula de identidad.
Dentro de las cuentas de ahorro, la Cooperativa Fortuna se ha creído conveniente incluir
nuevas modalidades de esta cuenta para poder servir mejor a los socios, considerando
sus necesidades y los requisitos tanto para personas naturales o jurídicas son los que se
mencionaron anteriormente. Entre estas nuevas modalidades de ahorro se encuentran: el
tradicional ahorro a la vista, ahorro estudio, ahorro vacaciones, ahorro navidad.
51
Ahorro a la vista.
Este tipo de ahorro es en donde el cliente con la presentación de su cartola,
realiza como él desee depósitos y retiros diarios, semanales, mensuales,
trimestrales, etc. Una de las principales ventajas es la disponibilidad de dinero
en efectivo de manera inmediata, de acuerdo a los requerimientos del socio.
Ahorro estudio.
Esta opción de ahorro está dirigida a los padres de familia, niños y jóvenes que
deseen programar los estudios de escuela, colegio o universidad. Para ello
periódicamente se realizaran incentivos al ahorro ya que se puede realizar retiros de
forma anual al 4% de interés.
Ahorro vacaciones
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna, ofrece este tipo de ahorro para los
socios que deseen planear sus vacaciones y las de su familia, el único requisito
es que deben contar con una cuenta aperturada como mínimo un año y reciben
a cambio el 3% de interés anual, de tal manera que los socios puedan disponer
de este ahorro, sin la necesidad de acceder a un crédito.
Ahorro Navidad.
Este tipo de ahorro que ofrece la Cooperativa Fortuna a sus socios es con la
finalidad de programar los gastos navideños, el plazo mínimo de ahorro es de un
año y el interés que se otorga es el 3%, la condición adicional es que el tiempo en el
que se puede retirar este ahorro es en el mes de diciembre de cada año.
Adicionalmente, una manera de realizar captaciones del público son los depósitos a plazo, en
donde los socios tienen la libertad de elegir el plazo al que depositan su dinero a cambio de una
tasa de interés preferencial
52
2.4.2 Depósitos a Plazo
Es considerada como una forma de obtener fondos mediante depósitos en efectivo, para
ello el titular de la cuenta mantiene sus fondos depositados durante un intervalo de tiempo
determinado, en donde no pueden ser dispuestos. Este tipo de depósitos tienen un tipo de
interés superior en comparación con el ahorro tradicional para compensar la inmovilidad
de capital. Los intereses que se generan son cancelados al finalizar el plazo del depósito
en conjunto con el monto inicial.
Generalmente la disposición de fondos antes de la fecha de finalización de la operación
implica una penalización o sanción, que por lo regular suele ser equivalente a una parte
de los intereses devengados en ese periodo de tiempo.
La Cooperativa Fortuna ofrece este tipo de ahorro a los socios que
deseen mantener su dinero en la Institución por más de treinta días,
para lo cual se cuenta con tasas especiales y competitivas que
varían de acuerdo al monto y plazo. El monto mínimo para realizar
este tipo de inversión es de $200,00 y el socio escoge el plazo.
CUADRO Nro. 5. Montos, plazos y tasas de interés de los Depósitos a Plazo.
MONTO
PLAZO
30 DIAS 60 DIAS 90 DIAS 120 DIAS 180 DIAS 360 DIAS
Hasta 5.000 5,00% 5,30% 7,00% 7,50% 8,00% 10,00%
5.001 a 10.000 5,10% 5,35% 7,10% 7,60% 8,10% 10,00%
10.000 a 50.000 5,15% 5,40% 7,20% 7,70% 8,20% 10,00%
50.001 a 100.000 5,20% 5,50% 7,40% 7,80% 8,30% 10,00%
100.001 en
adelante 5,30% 5,60% 7,50% 8,00% 8,50% 10,00%
FUENTE: Cooperativa Fortuna. Departamento de Atención al Cliente.
ELABORACIÓN: Las Autoras.
53
En el cuadro anterior se puede ver los montos y los plazo que los socios de la
Cooperativa Fortuna pueden depositar, también se detallas las tasas de interés que
otorga. Estos datos fueron proporcionados por el departamento de Atención al Cliente de
la Cooperativa.
2.4.3 Productos de Crédito.
Implica la transferencia de dinero que se debe devolver en un tiempo determinado junto
con un pago adicional denominado interés en una fecha futura. Su importancia radica en
que pueden acceder a sus beneficios tanto las personas como las empresas, de tal
manera que activa el sistema productivo del país, incentivando el consumo, además
permite el mejoramiento de las condiciones de vida del beneficiario y la de sus familias, ya
que dicho financiamiento puede permitir la compra de un bien o porque facilitar el acceso
a un capital para establecer un negocio que se ve reflejado en mejores ingresos para el
futuro, además incrementa las inversiones y transacciones monetarias, permitiendo crear
nuevos puestos de trabajo.
Los créditos corresponden a las operaciones del activo, según el catálogo de cuentas de
la Superintendencia de Bancos y Seguros. Además son generadoras de rendimientos, es
decir las que suponen la colocación de fondos y la posibilidad de incurrir en pérdidas por
créditos mal otorgados.
Al crédito se lo puede clasificar de acuerdo a su destino, plazo, sujeto de crédito, garantía
y por las condiciones de plazo de pago, por lo cual la Cooperativa Fortuna ha puesto a
disposición de sus socios los siguientes créditos, de acuerdo a las necesidades que se
presentan.
Cabe indicar que para tener acceso a cualquiera de los créditos, es necesario mantener
activa la cuenta tres meses para otorgar como mínimo el 5% del monto solicitado y contar
con la estabilidad laboral de al menos un año.
Crédito Comercial.
54
Son los créditos concedidos a personas o empresas con el fin de financiar actividades
económicas o de negocio, por lo que también se los denomina créditos productivos.
Dentro de este tipo de crédito se identifican los créditos de capital de trabajo y los créditos
de inversión.
- Los créditos de capital de trabajo se los otorga para la adquisición de inventarios,
crédito de ventas y gastos operacionales.
- Los créditos de inversión son aquellos que están destinados al financiamiento de
infraestructura de una empresa o negocio, es decir para la adquisición de activos
fijos.
El crédito comercial que ofrece la Cooperativa Fortuna está orientado a
personas naturales o jurídicas que se dediquen a realizar actividades
productivas cuyos montos requeridos superen los $20.000,00 y la Cooperativa
se encuentra en la facultad de financiar proyectos de inversión, incremento de
capital de trabajo, infraestructura de la empresa, etc. a una tasa de interés es
del 11,83% hasta un plazo de 3 años.
Los pagos se definirán de acuerdo a la frecuencia de los ingresos con los que trabaje el deudor, sin
pasar del trimestre, para ello las personas naturales o jurídicas necesitan presentar los siguientes
requisitos:
Persona Natural.
1. Solicitud de Crédito.
2. Estado de situación Personal.
3. Certificados de propiedad o bienes si los tiene.
4. Original del Certificado de trabajo actualizado con ingresos líquidos.
5. Copia de la matrícula de vehículo si lo tiene.
6. Copia de la cédula de identidad del solicitante, cónyuge y garante.
7. Copia del certificado de votación.
8. Los mismos requisitos se aplican al garante.
55
Es importante mencionar que un requisito adicional que deben presentar las personas residentes
en el extranjero es un poder debidamente firmado en beneficio de un tercero para que este asumas
sus responsabilidades.
Persona Jurídica.
1. Solicitud de crédito
2. Estado de situación Personal
3. Copia del RUC.
4. Copia de Constitución de Compañía.
5. Copia del nombramiento de los representantes legales.
6. Ultimo balance general.
7. Estado de pérdidas y ganancias del último periodo.
8. Copia de la cedula y del certificado de votación de los representantes.
Crédito de Consumo.
Este crédito nace de la necesidad de las personas para financiar la adquisición o el pago
de compras o gastos cuyo costo no puede ser financiado por el cliente al contado de
manera inmediata, debido a un precio elevado o a la situación de inexistencia de liquidez.
Bajo este tipo de crédito las personas pueden financiar todo tipo de gastos desde la
compra de una casa, vehículos e incluso electrodomésticos, el pago de servicios
profesionales, turísticos, etc.
Por lo regular en la Cooperativa Fortuna estos créditos están orientados a
personas que deseen satisfacer la necesidad de adquirir bienes, viajes,
etc., o pago de servicios, estudios, salud, etc., cuyos pagos serán
amortizados en cuotas periódicas y su fuente de repago son los ingresos
del deudor.
Los montos otorgados van desde $200 a $20.000, proporcionados de la siguiente manera,
de $200 a $500 es necesario un garante, de $501 a $3.000 se requiere de dos garantes y
56
de $3.001 en adelante es necesario presentar una garantía real o hipoteca. La tasa de
interés es del 16,30% a un plazo de hasta tres años.
Microcrédito.
El microcrédito es una operación crediticia que las entidades financieras privadas o
públicas otorgan a las personas organizadas que son consideradas como pequeña y
mediana empresa, o PYMES, que pagan este crédito mediante la rentabilidad o ingresos
generados por la actividad que desarrollan. Además es considerado como el crédito más
caro debido al plazo y al riesgo que corre la entidad financiera al otorgarlo.
Fortuna ha orientado este crédito a personas o grupo de personas que se
dedican a actividades en pequeña escala de producción, comercialización o
servicios, cuya fuente principal de ingresos constituye el producto de la venta
o de los ingresos generados por dicha actividad. La tasa de interés es del
25,50% hasta un plazo de tres años.
A continuación se procede a realizar el respectivo análisis de la situación financiera para conocer el
estado económico en el que se encuentra y proceder a realizar las correspondientes estrategias en
lo referente a este aspecto.
2.5 SITUACION FINANCIERA.
Los estados financieros determinan los beneficios o pérdidas en los que puede incurrir al realizar
una inversión u otro movimiento de capital para obtener resultados que apoyen la toma de
decisiones referentes a las actividades de inversión, muestran la situación actual y la trayectoria
histórica de la entidad para anticipar el futuro realizando acciones para resolver problemas y tomar
ventaja de las oportunidades.
Entre los fines que persigue este análisis se puede mencionar que: establecen las razones en
índices financieros derivados del balance general, ayudan a identificar y elegir el mejor proyecto de
inversión y su repercusión por el uso de recursos monetarios de la empresa.
57
Para analizar la situación financiera de la Cooperativa Fortuna se utilizan los métodos horizontal y
vertical. El método vertical se refiere a la utilización del balance general y el estado de resultados
de un periodo para conocer su situación o resultados obtenidos en el momento. El método
horizontal compara entre sí los resultados obtenidos en varios periodos e identifica los aumentos o
disminuciones de las cuentas, es de importancia porque informa si los cambios que se han
realizado han permitido obtener resultados favorables, además se puede definir cuáles merecen
mayor atención.
Los aspectos que se consideran en el análisis o evaluación financiera son: la rentabilidad, el
endeudamiento, la solvencia, la rotación y la liquidez considerando que la técnica de interpretación
son dos: el análisis y la comparación.
Seguidamente se explica de manera breve lo que son los estados financieros, entre los principales
se encuentran el balance general y el estado de resultados.
2.5.1 Estados Financieros.
Los estados financieros son considerados como una fuente de información para las decisiones
financieras, de manera que su objetivo es reflejar la situación financiera de la empresa.22
Los
principales objetivos que persiguen los estados son: proporcionar información útil a los
inversionistas, administradores, acreedores de la empresa para predecir, comparar y evaluar los
flujos de efectivo; ofrecer a los usuarios información para comparar y evaluar la capacidad de
generación de beneficios de la empresa.
Asimismo deben contener información clara y comprensible para juzgar la situación los resultados
de la operación, los cambios en la situación financiera y las modificaciones realizadas, y en fin
todos los datos importantes y significativos que la gerencia y demás usuarios requieren para tomar
decisiones. Es preciso señalar que la contabilidad considera informes financieros básicos como el
Balance General y el Estado de Resultados, los mismos que se describen a continuación.
Balance General.
22
Ross Westerfield Jordan. FUNDAMENTOS DE FINANZAS CORPORATIVAS. Séptima Edición.
58
El estado de situación financiera llamado también balance general es la declaración financiera que
muestra el valor contable en una fecha en particular, además es el medio conveniente de organizar
y resumir lo que posee la empresa (activos), lo que adeuda (pasivos) y la diferencia entre los dos
es el capital.
Para realizar el análisis de la situación financiera de la Cooperativa Fortuna, a continuación se
muestra un resumen del balance general con las principales cuentas, cabe mencionar que en el
Anexo 2 se encuentra este balance completo, el mismo que servirá para obtener los indicadores
PERLAS y el respectivo análisis horizontal por medio de las variaciones de un período a otro.
CUADRO Nro. 6. Balance General.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO FORTUNA. BALANCE GENERAL
A DICIEMBRE 2005 – 2008 ANÁLISIS HORIZONTAL.
Cta. Activos 2005 2006 % 2007 % 2008 %
1 Activo
2.516.034 3.456.945 37 4.263.098 23 4.962.993 16
11 Fondos disponibles 447.776 361.311 (19) 518.321 43 461.561 -11
12 Operaciones interbancarias - - -
13 Inversiones 482.972 723.399 50 436.906 (40) 726.527 66
14 Cartera de créditos 1.534.296 2.303.690 50 3.125.086 36 3.186.779 2
15 Deudores por aceptación - - -
16 Cuentas por cobrar 18.705 34.781 86 143.736 313 228.330 59
17 Bienes realizables, adjud por pago - - - 302.530
18 Propiedades y equipo 17.272 18.271 6 24.611 35 27.132 10
19 Otros activos 15.013 15.493 3 14.437 (7) 30.132 109
2 Pasivos 2.393.986 3.211.119 34 3.908.978 22 4.388.520 12
21 Obligaciones con el publico 2.354.164 3.108.354 32 3.811.511 23 4.088.097 7
22 Operaciones interbancarias 0 0 0
23 Obligaciones inmediatas 0 0 0
24 Aceptaciones en circulación 0 0 0
25 Cuentas por pagar 37.635 98.808 163 92.724 (6) 288.484 211
26 Obligaciones financieras 0 0 0
27 Valores en circulación 0 0 0
29 Otros pasivos 2.186 3.957 81 4.744 20 11.939 152
3 Patrimonio 122.048 245.826 101 354.120 44 574.473 62
31 Capital social 103.296 200.647 94 280.470 40 446.074 59
33 Reservas 7.162 18.567 159 31.610 70 70.815 124
34 Otros aportes patrimoniales 0 0 11.605 32.050 176
35 Superávit por valuación 0 0 0
36 Resultados 11.590 26.611 130 30.435 14 25.535 -16
FUENTE: Cooperativa Fortuna. Departamento de Contabilidad. ELABORADO: Las Autoras.
59
Con la información del balance general de la Cooperativa Fortuna de los cuatro últimos años se
procede a continuación a realizar el análisis horizontal, el mismo que ha tenido variaciones
significativas. En cuanto al activo total del año 2005 al 2006 ha existido un incremento de 37%,
mientras que del 2006 al 2007 se incrementa en menor proporción (23%) y del 2007 al 2008 este
valor creció 16%.
Lo que corresponde al pasivo, se puede decir que desde el 2005 al 2008, ha registrado
incrementos de 34%, 22% y 12 % respectivamente, pero las principales subcuentas que han
sufrido variaciones importantes son los depósitos a plazo, llegando en el 2006 a un incremento del
52% con respecto al año anterior, mientras que en los siguientes años ha crecido pero en menor
proporción, Las cuentas por pagar en el año 2006 se incrementaron en un 163% con respecto al
2005, en lo concerniente al 2007 este rubro disminuyo el 6%, pero para el año 2008 nuevamente
se incrementaron en un 211%. Finalmente otros pasivos ha variado del 2005 al 2006 en un 81%,
del 2007 al 2008 de 152%.
Las principales cuentas que han tenido variaciones dentro del patrimonio son las reservas ya que
del 2005 al 2006 se incrementaron el 159%, mientras que del 2007 al 2008 varió en un 124%.
Cabe mencionar que en el último año se ha incrementado la subcuenta de reservas especiales y
los resultados del ejercicio del 2005 al 2006 se ha incrementado el 130%, pero en el periodo del
año 2007 al 2008 ha disminuido el 16%.
Para proceder a realizar el análisis vertical se tiene como referencia a los resultados obtenidos en
el año 2008. La cuenta que tiene mayor representación en el activo total es la cartera de crédito
con el 64%, dentro de esta cuenta las subcuentas más importantes son la cartera de crédito
comercial y de consumo por vencer debido a las colocaciones de dinero en estos tipos de cartera.
Adicionalmente, las cuentas poco significativas dentro de los activos totales son las cuentas por
cobrar, los bienes realizables y propiedad que representan el 4,6%, 6,10% y 0,55%
respectivamente, debido a que la actividad principal de la Cooperativa no le permite tener mayores
valores en estas cuentas con relación a una empresa comercial.
En lo que se refiere al pasivo la cuenta que tiene mayor peso dentro del total de pasivos son las
obligaciones con el público que corresponden el 93%, ya que como en toda institución financiera la
principal actividad es la captación y colocación de fondos por parte de sus socios, compuesto de la
siguiente manera: depósitos a la vista con un 39% y los depósitos a plazo con un 61%. Otra cuenta
importante son las cuentas por pagar pues corresponden el 7% del total.
60
Es importante mencionar que del total de las captaciones (93%) que realiza la cooperativa, gran
parte de estas son destinadas a realizar colocaciones (64%). Con estos resultados se puede
mencionar que estos fondos están siendo administrados de manera eficiente y dichas colocaciones
están respaldadas con el 7% de provisiones.
Finalmente en lo que se refiere al patrimonio, el capital social representa el 78% y esto se debe al
aumento de socios y por ende al aporte inicial que realizan al momento de aperturar cualquiera de
las cuentas; las reservas, y otros aportes patrimoniales tienen menos valor.
Estado de Resultados.
Al igual que el balance general se lo considera como la herramienta financiera más útil para medir
el desempeño y evaluar la gestión económica realizada por la entidad, sirve como orientador en la
toma de decisiones, ya que resume las transacciones correspondientes a los ingresos y egresos
que se han presentado en un período determinado con el objeto de determinar la pérdida o
ganancia que el negocio obtuvo.
CUADRO Nro. 7. Estado de Resultados.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO FORTUNA. ESTADO DE RESULTADOS (EN MILES DE $)
A DICIEMBRE 2005 – 2008 ANÁLISIS HORIZONTAL.
2005 2006 % 2007 % 2008 %
5 Ingresos 280.089 476.269 70 616.692 29 636.979 3
51 Intereses y descuentos ganados 164.382 298.151 81 468.621 57 552.297 18
5101 Depósitos 6.278 5.596 (11) 6.754 21 8.527 26
5102 Operaciones intercambiarías - - -
5103 Inversiones en títulos valores 15.482 28.757 86 49.372 72 44.159 -11
5104 Intereses de cartera de créditos 142.622 263.797 85 412.495 56 499.611 21
5190 Otros intereses y descuentos - - -
52 Comisiones ganadas 33.733 70.204 108 59.789 (15)
-
53 Utilidades financieras - - -
54 Ingresos por servicios 81.743 103.326 26 76.154 (26) 29.818 -61
55 Otros ingresos operacionales 0 0
0
56 Otros ingresos 230 10.440 4.439 12.129 16 54.864 352
4 Gastos 256.215 438.253 71 573.215 31 571.736 -0,3
41 Intereses causados 90.843 195.010 115 272.482 40 276.925 2
4101 Obligaciones con el publico 90.843 195.010 115 272.482 40 269.744 -1
4102 Operaciones interbancarias - - -
61
4103 Obligaciones financieras - - - 7.180
4104 Valores circulación - - -
42 Comisiones causadas - - -
43 Pérdidas financieras 231 231 316 37 739 134
44 Provisiones 44.452 65.354 47 67.458 3 44.870 -33
45 Gastos operación 107.114 150.572 41 186.250 24 222.804 20
4501 gastos de personal 37.475 47.697 27 58.561 23 63.759 9
4502 Honorarios 15.344 30.622 100 38.158 25 51.202 34
4503 Servicios varios 32.497 44.964 38 53.090 18 56.549 7
4504 Impuestos, contribuciones y multas 450 473 5 708 50 1.740 146
4505 Depreciaciones 4.923 4.664 (5) 5.059 8 6.219 23
4506 Amortizaciones 6.309 5.239 (17) 5.172 (1) 5.514 7
4507 Otros gastos 10.115 16.913 67 25.501 51 37.821 48
46 Otras perdidas operacionales - - -
47 Otros gasto y perdidas 230 3.889 1.591 11.131 186 26.398 137
48 Impuestos y participaciones empleados 13.575 23.197 71 (100)
RESULTADO DEL EJERCICIO. 23.874 38.016 43.477 65.243
FUENTE: Cooperativa Fortuna. Departamento de Contabilidad. ELABORADO: Las Autoras.
El estado de resultados presentado por la cooperativa Fortuna, muestra que en cuanto a los
ingresos las cuentas que tienen mayor representatividad son los intereses y descuentos ganados
ya que desde el año 2005 al 2006 tuvo un aumento del 81%, del 2006 al 2007 de 57% y del 2007
al 2008 hubo un incremento, pero en menor proporción del 18%. Los depósitos recibidos cada año
se han incrementado en condiciones similares, excepto en el período 2005 a 2006 que se han
disminuido en un 11%. En lo referente a los intereses de la cartera de crédito el período 2005 a
2008, este rubro se ha incrementado en un 85%, pero del 2006 al 2007 disminuyó al 56% y
finalmente en el 2008 solamente tuvo un incremento del 21% con respecto al año anterior. Las
comisiones por servicios anualmente han disminuido notablemente hasta que en el 2008 este rubro
ya no es registrado.
Los ingresos por servicios en el período 2005 al 2006 se ha incrementado el 26%, mientras que
para el siguiente período este rubro disminuye en igual proporción y por último del 2007 al 2008
disminuye de manera significativa del 61%. En lo referente a otros ingresos en el periodo 2005 a
2006 se ha incrementado de manera elevada del 4439% para que en el periodo 2007 a 2008 crece
en un 352%.
En relación a los gastos, en general se han mantenido, pero se puede mencionar que los intereses
causados el periodo que mayor crecimiento ha tenido es del 2005 al 2006 con un valor de 115%
para el siguiente periodo crece el 40% y finalmente en el último periodo se registra una aumento
poco significativo del 2%, dentro de la cuenta de gastos de operación es importante mencionar que
62
lo que corresponde a honorarios en el periodo 2005 a 2006 se incrementa el 100%, del 2006 al
2007 crece en un menor porcentaje siendo del 25% y del 2007 al 2008 se incrementa el 34% con
respecto al periodo anterior.
A continuación se detalla los indicadores utilizados por las cooperativas de ahorro para medir
varios aspectos como su rentabilidad, liquidez, estructura financiera, etc.
2.5.2 Indicadores Financieros.
En el caso de las cooperativas de ahorro y crédito los indicadores financieros que se utilizan son
los INDICADORES PERLAS, ya que la captación y colocación de los recursos financieros,
constituyen el eje fundamental sobre el cual giran y se desarrollan los diversos eventos
económicos.
Según el Consejo Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito, estos indicadores fueron creados
en Guatemala en 1990 y utilizados por World Council of Credit Unions (WOCCU) en todos sus
proyectos de desarrollo en 1995, fue distribuido este sistema sin costo en el 2001 y actualmente es
utilizado por las cooperativas de ahorro y crédito de 37 países.
Los Indicadores PERLAS son el cociente de la división de las diferentes cuentas del mismo estado
financiero o de dos estados diferentes e información complementaria, constituyen un verdadero
sistema de monitoreo, compuesto de indicadores financieros cuantitativos y cualitativos que
facilitan el análisis e interpretación integral de la condición financiera y económica de cualquier
cooperativa de ahorro y crédito.
Se los denominó PERLAS porque son lógicos y fáciles de usar, promueven una orientación
estratégica, todos los indicadores están integrados y facilitan un análisis rápido, preciso y completo
de las debilidades y fortalezas financieras, además sirve como herramienta para comparar las
cooperativas de ahorro y crédito entre sí.
Mantener una contabilidad organizada que permita la elaboración periódica, confiable y oportuna
de los estados financieros, resuelve únicamente cierta parte de los requerimientos de información y
control de la entidad. Es importante destacar que la función primaria de estos estados constituye el
proporcionar un resumen claro y preciso de su situación y resultado de sus operaciones.
Para lograr la transparencia y eficiencia de la cooperativa de ahorro y crédito en análisis, se
considera del balance general a los activos productivos, activos improductivos, pasivos con costo,
63
pasivos sin costo y capital, mientras que del estado de resultados a los ingresos brutos, costos
financieros, gastos administrativos, provisiones de activos de riesgo y excedente neto.
El establecimiento de indicadores financieros para las cooperativas de ahorro y crédito, persigue
los siguientes propósitos:
- Establecer parámetros de evaluación que permitan conocer el progreso y comportamiento
de las cooperativas de ahorro y crédito.
- Proporcionar una herramienta técnica para evaluar el impacto de las contribuciones
técnicas y financieras que ha sido canalizada a las cooperativas de ahorro y crédito.
- Revitalizar las distintas actividades de planificación, mercadeo y fijación de precios de los
servicios de intermediación financiera ofrecida a la comunidad.
- Evaluar la gestión gerencial en base a la eficiencia de sus resultados financieros.
- Contar con una base de información estadística que revele los índices adecuados a la
realidad nacional, así como las tendencias particulares de las cooperativas de ahorro, así
como alentar el desarrollo armónico y competitivo de los servicios financieros que llevan a
cabo las cooperativas de ahorro y crédito.
Los indicadores perlas se clasifican en seis grupo que se describen a continuación:
64
CUADRO Nro. 8. Indicadores Financieros.
P
Protección.
E
Estructura
Financiera.
R
Rendimiento y
costos
L
Liquidez.
A
Activos
Improduct.
S
Señales
Expansivas
Miden el riesgo
de la
administración de
crédito y
cobranza:
morosidad,
provisiones,
castigos y
recuperaciones,
de tal manera que
la coop.
mantenga una
cartera sana.
Conocer y medir
la relación
existente entre
la cartera de
crédito, el total
de los activos, la
distribución del
patrimonio y el
crédito externo
al
financiamiento
de la estructura
de inversión.
Evalúa la
capacidad de la
coop. para
realizar
operaciones
rentables que le
permitan cubrir
sus costos,
crear reservas y
generar
excedentes que
fortalezcan el
patrimonio.
Evalúa en qué
medida la coop.
puede
responder al
pago de sus
cuentas
inmediatas,
mejora el nivel
de liquidez para
el retiro de
imprevistos de
los depósitos y
minimiza la
liquidez ociosa.
Se controla el
índice de
morosidad y se
optimiza la
rentabilidad,
minimizando los
activos
improductivos y
buscando el
financiamiento
apropiado.
Se compara el
crecimiento
de las
principales
cuentas del
BG en cuanto
a su
estructura y
rendimiento
para medir el
desarrollo
organizacional
INDICADORES.
-Provisión para
incobrables.
-Participación de
la cartera en
activos.
-Patrimonio
Institucional.
-Rendimiento de
cartera.
-Eficiencia
operativa.
-Costos de los
pasivos.
-Margen
Financiero
-Punto de
Equilibrio de
cartera.
-Sostenibilidad
financiera.
-
Autosostenibilid
ad financiera.
- Reserva de
liquidez.
- Liquidez
disponible.
- Encaje.
- Morosidad.
- Cartera
afectada.
- Activos
improductivos.
- Financiamiento
del activo
improductivo.
- Crecimiento
en activo total.
- Crecimiento
de cartera.
- Crecimiento
de clientes.
FUENTE: Página Web de WOCCU y del Instituto Nicaragϋense de Apoyo a la Pequeña u Mediana Empresa. INPYME.
ELABORADO: Las Autoras.
65
Para una correcta utilización e interpretación de los indicadores financieros deben observarse las
normas siguientes:
- Mantener la contabilidad completamente al día con el fin de contar con Estados
Financieros oportunamente cada mes.
- Los estados financieros preparados deben proceder de cuentas absolutamente conciliadas,
que incluyan la contabilización mensual de todos los costos y gastos incurridos pagados o
no y prácticas de saneamiento y depuración periódica de los saldos de las distintas
cuentas que así lo requieran.
- Los estados financieros de cierre de ejercicio deben ser auditados para contar con una
situación financiera evaluada que permitan la obtención de indicadores más cercanos a la
realidad.
- La información estadística, financiera y complementaria debe encontrarse al día tales
como: estimaciones de la incobrabilidad, grado de morosidad, calidad de asociados
afiliados y cobertura de población.
- Los indicadores deben expresarse en porcentajes.
- En el caso de indicadores de rentabilidad para períodos menores a un año (mensual,
trimestral, semestral) la tasa resultante debe ser anualizada, dividiendo el resultado de la
relación por el número de meses que abarca el período analizado, luego multiplicarlo por
12 que es el número total de meses del año.
- Es recomendable que los indicadores se empleen estableciendo comparaciones entre un
período y otro detectando tendencias o desmejoras, incluyendo en lo posible la
comparación con indicadores resultantes de otras cooperativas de ahorro y crédito
similares en tamaño y actividad.
- Con base a su experiencia anterior y su comparación con la situación actual, una
cooperativa de ahorro, puede establecer su propio parámetro, de esta forma sus
administradores estarán atentos a la evaluación de su entidad y tomar a tiempo las
decisiones más acertadas.
Para continuar con el análisis financiero de la Cooperativa Fortuna, posteriormente se detalla de
manera gráfica la composición del balance general mediante información obtenida de los estados
66
financieros anteriormente explicados y con los resultados obtenidos mediante la utilización de las
formulas del Anexo 6.
2.5.3. Análisis de Estados Financieros.
Balance General.
GRÁFICO Nro. 1 Composición del Activo.
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras
Los activos con los que cuenta la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna están compuestos por
fondos disponibles, inversiones, cartera de crédito y otras cuentas, de las cuales la cartera de
crédito tiene mayor representación del total en los últimos cuatro años, debido a la captación y
colocación de estos fondos en los diferentes tipos de crédito, seguidamente los fondos disponibles
tienden a disminuir en los cuatro años, ya que en el 2005 correspondían al 18% del total de los
activos, mientras que al término del 2008 esta cifra disminuye al 9%. En tanto que las inversiones
tienen variaciones similares porque en el primer año fueron del 19% y en el último periodo de 15%.
Además otras cuentas es un valor que se mantiene constante durante los tres primeros años entre
2% y 4%, pero en el año 2008 se han incrementado al 12%.
67
GRÁFICO Nro. 2. Composición del pasivo.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
2005 2006 2007 2008
obligaciones con el público
cuentas por pagar
otros pasivos
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
Como se puede apreciar en la tabla y gráfico Nro. 2, el pasivo está compuesto básicamente por la
cuenta de obligaciones con el público que corresponde a las captaciones recibidas del público que
oscilan entre el 98% y 93% del total de pasivos, además dentro de las principales cuentas del
pasivo están las cuentas por pagar que crecen anualmente y otras cuentas del pasivo que son
valores menores del 1% en los últimos cuatro años.
GRÁFICO Nro. 3. Composición del Patrimonio.
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras
68
El gráfico anterior muestra las cuentas del patrimonio, en donde el capital social representa el 85%,
82%, 79% y 78% respectivamente, pero conforme esta cuenta disminuye las reservas se
incrementan hasta el 12% en el último año, además desde el año 2007 se ha incrementado otros
aportes patrimoniales que son del 3% y 6% anualmente, asimismo los resultados del ejercicio han
disminuido de manera considerable durante los cuatro años.
GRÁFICO Nro. 4. Evolución del Balance General.
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
2005 2006 2007 2008
Activo
Pasivo
Patrimonio
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
La evolución del balance general representado en el gráfico Nro. 4 muestra que
anualmente los valores del activo y pasivo son similares y se incrementan anualmente ya
que como resultado se obtiene patrimonio desde $122.048 en el 2005 hasta $574.473 en
el 2008, obteniendo resultados positivos desde los inicios de la cooperativa.
Estado de Resultados.
GRÁFICO Nro. 5. Composición de Gastos.
69
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
La estructura de los gastos que muestra el gráfico Nro. 5, presenta los intereses causados que
corresponde a los que paga por las captaciones recibidas, obteniéndose el 35,46%, 44,50%,
47,54% y 48,44% respectivamente durante los cuatro años, asimismo los gastos de operación que
principalmente son los salarios y honorario anualmente han tenido variaciones en el 2005 de
41,81%, en el 2006 de 34,36%, en el 2007 de 32,49% y finalmente en el 2008 de 38,97%. Cabe
mencionar que la diferencia de estos porcentajes corresponde a las provisiones que anualmente
disminuyen.
GRÁFICO Nro. 6. Composición de los Ingresos.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
2005 2006 2007 2008
Intereses y descuentos ganados
Comisiones ganadas
Ingresos por servicios
Otros ingresos
70
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
Los ingresos están compuestos básicamente por los intereses y descuentos ganados, ya que
como se puede apreciar en el gráfico anterior anualmente han ido creciendo hasta que el último
año llega a un 83%, en lo que se refiere a ingresos por servicios han disminuido
considerablemente, debido a que por políticas de la Cooperativa tienden a desaparecer con la
finalidad de servir a sus socios.
2.5.4. Análisis de Indicadores Financieros.
Indicadores de Protección.
GRÁFICO Nro. 7. Provisión para Incobrables.
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras
Los indicadores de protección corresponden a las provisiones que se realizan a los activos,
principalmente a la cartera de crédito que se debe cubrir el riesgo para mantener una cartera sana.
En el gráfico Nro. 7 se puede observar que la cooperativa anualmente trata a las provisiones de
3%
4,90%
5,70%
7% 2005
2006
2007
2008
71
manera eficiente, por lo que se puede decir que en el caso de que haya créditos incobrables, se
puede enfrentar este problema con dichos valores.
Indicadores de Estructura Financiera.
GRÁFICO Nro. 8. Participación de la Cartera en Activos.
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
En el gráfico Nro. 8, que corresponde a la participación que tiene la cartera de crédito en los
activos, se puede evidenciar que este porcentaje es significativo cada año, considerando que la
mayor parte de las captaciones han sido invertidas en los diferentes sectores de crédito con los
que cuenta la cooperativa Fortuna, siendo este mayor en el año 2007 y quizá por la crisis
financiera en el 2008 tuvo una reducción aproximadamente de 10 puntos.
GRÁFICO Nro. 9. Patrimonio Institucional.
72
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
En el caso de que la cooperativa llegue a tener eventuales problemas financieros, el patrimonio
con el que se puede respaldar no es el adecuado para enfrentar posibles financiamientos de los
activos, a pesar de que anualmente ha ido incrementando. Se debe a que el valor de los activos y
pasivos totales son casi similares, obteniendo como resultado un crecimiento ligero del patrimonio
anual.
Indicador de Rendimientos y Costos.
GRÁFICO Nro. 10. Rendimiento de la Cartera.
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
Los rendimientos que se obtiene de la cartera de crédito (gráfico Nro.10) son poco significativos y
se encuentra por debajo de los niveles del sistema financiero, debido a que el principal objetivo de
la cooperativa es prestar sus servicios con los costos más bajos del mercado. Estos valores oscilan
entre el 2,32% y el 3,92%.
GRÁFICO Nro. 11. Eficiencia Operativa.
73
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
El gráfico Nro.11, que corresponde a la eficiencia operativa, indica que los gastos que genera la
inversión total realizada por la cooperativa se encuentran por debajo del 1% en los cuatro años,
considerando que son gastos que se deben realizar por la operatividad y actividades cotidianas,
por lo que se puede decir que hasta la actualidad los ha manejado de manera eficiente.
Indicadores de Liquidez.
GRÁFICO Nro. 12. Reservas de Liquidez.
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
74
Con los resultados obtenidos en el gráfico Nro. 12, se puede decir que la cooperativa cuenta con la
suficiente liquidez como para cumplir con obligaciones a corto plazo, pero es necesario considera
que los dos primeros años la liquidez estuvo en alrededor del 100%, mientras que a partir del 2007
este indicador va decreciendo, por lo que se debería mejorar para que en caso de presentarse
pagos corrientes e inmediatos pueda cubrirlos de manera eficiente.
Indicadores de Activos Improductivos.
GRÁFICO Nro. 13. Activos Improductivos.
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
El gráfico Nro. 13 demuestra a los activos que no generan rentabilidad a la cooperativa y en el
resultado de esta evaluación, durante el 2005 corresponden estos al 18%, en el 2006 disminuyen
al 9,2%, luego en el 2007 y 2008 los valores oscilan entre el 12%, lo que quiere decir que existen
activos inactivos que conforme pasa el tiempo se los debe hacer general rentabilidad en beneficio
de la cooperativa.
GRÁFICO Nro. 14. Pasivos / Activos Totales.
75
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
El financiamiento que reciben los activos por parte del pasivo de la cooperativa, muestra el gráfico
Nro. 14, estos valores desde el 2005 son elevados de 95,15%, 92,89%, 91,69% y 88,42%
respectivamente y aunque anualmente disminuyen de manera leve, es conveniente utilizar los
activos de mejor manera, con la finalidad de reducir los pasivos y así generar mayor rendimiento.
GRÁFICO Nro. 15. Morosidad.
0,50%
1%
1,80%
2% 2005
2006
2007
2008
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
76
La morosidad presentada en el gráfico Nro. 15, es aceptable en los cuatro años a pesar de que se
incrementa, pero es conveniente que este nivel se mantenga con la finalidad de poder seguir
realizando las colocaciones respectivas en los diferentes tipos de crédito.
Indicador de Solvencia.
GRÁFICO Nro. 16. Solvencia.
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
El indicador de solvencia representado en el gráfico Nro. 16, muestra la relación que existe entre el
patrimonio de la institución y los activos, sin tomar en cuenta los fondos disponibles, obteniendo de
esta manera porcentajes bajos en los cuatro años a pesar de que crecen de manera considerable,
pero no alcanzan los sugeridos legalmente. Los valores resultantes son debido a que el patrimonio
es bajo en relación a los activos totales.
OTROS INDICADORES.
Indicadores de Rentabilidad.
GRAFICO Nro. 17. Rendimiento Sobre Activos (ROA).
77
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
El gráfico Nro. 17 se refiere a la rentabilidad de los activos de la cooperativa, muestra que estos
han sido bien administrados de tal manera que han generado anualmente rendimientos positivos
que se encuentran a la par con los del sistema de cooperativas.
GRAFICO Nro. 18. Rendimiento sobre el Patrimonio (ROE).
FUENTE: Estados Financieros de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
78
En lo referente al rendimiento sobre el patrimonio obtenido por la cooperativa en los
cuatro años, se puede apreciar en el gráfico Nro. 18 que ha disminuido, siendo en el
2005 el 19,60%, en el 2006 de 15,50%, en el 12,30% y en el 11,40%.
Luego de haber realizado el análisis financiero de la Cooperativa, por medio de los
estados e indicadores financieros, es necesario realizar las correspondientes
conclusiones acerca de toda la información que se ha obtenido para en el siguiente
capítulo realizar el plan estratégico.
79
CAPÍTULO III.
80
33.. PPLLAANN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO YY OOPPEERRAATTIIVVOO
CCOOOOPPEERRAATTIIVVAA DDEE AAHHOORRRROO YY CCRRÉÉDDIITTOO FFOORRTTUUNNAA..
3.1 INTRODUCCIÓN.
Las empresas u organizaciones en general tienen como objetivo lograr crecimiento, para lo cual
debe utilizar los recursos disponibles de forma eficiente en especial de recursos financieros. Para
ello inclusive en ocasiones, por temor a realizar malas inversiones se prefiere mantener dineros
improductivos.
Una de las mejores opciones que puede realizar la empresa es organizarse, elaborando una
planeación adecuada que le permita a la empresa obtener los beneficios tan ansiados.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna, en vista de los cambios que se han presentado en la
parte económica y política del país, siente la necesidad de implementar dentro de su
administración una planeación que beneficie a sus socios, a la cooperativa y a la sociedad en
general.
Esta planeación consiste en la formulación de estrategias basadas en el análisis de la situación
actual de la cooperativa y del entorno en la que se desarrolla. Estas estrategias permitirán tomar
las medidas correctivas en los aspectos que identifique dificultades y para fortalecer los aspectos
que se presentan como oportunidades.
Previo la realización de la planeación, los directivos de la empresa y los ejecutores deben
responder a algunas preguntas fundamentales; qué se pretende conseguir, cuál es la meta que se
persigue y cuáles serán los medios o acción que permitirán alcanzar las metas, y finalmente en qué
momento se llevaran a cabo tales acciones así como el tiempo en el que se supone ejecutarlas.
Cabe mencionar que el principal objetivo del presente plan estratégico es generar crecimiento
sostenido, tanto en el volumen de socios, activos como en los resultados financieros a través de
mejorar la prestación de productos y servicios financieros de manera ágil, confiable y transparente,
en beneficio de los sectores de la economía más vulnerables de la provincia de Loja.
En el presente capítulo se desarrollará la planeación estratégica para la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Fortuna, partiendo desde una breve percepción del cooperativismo a nivel nacional y luego
realizar la correspondiente reestructuración de la misión, visión, objetivos y valores institucionales,
los mismos que son ambiciosos pero alcanzables y reales. Para ello, es importante obtener la
81
información necesaria del directorio, personal administrativo de la Cooperativa, socios y demás
relacionados con la misma, mediante entrevistas y encuestas.
También, es preciso realizar una encuesta que brinde información confiable y verdadera. En el
caso del personal administrativo de la Cooperativa el medio de obtener información es una
entrevista, permitiendo conocer las expectativas y puntos de vista acerca de los procesos y
cambios que se han venido dando desde la apertura de la misma.
3.2 ANÁLISIS GENERAL DEL SECTOR COOPERATIVO.
El sistema financiero ecuatoriano, según la perspectiva del presidente de la Asociación de Bancos
Privados del Ecuador23
, se encuentra en una situación muy fuerte para enfrentar las posibles
consecuencias de la crisis internacional, especialmente porque tiene el espacio suficiente para
acceder las fuentes de financiamiento, a pesar de los niveles de inflación crecientes el sistema
financiero nacional es sólido y líquido, pero a consideración de él, el Gobierno tiene que ajustar las
cuentas fiscales a la realidad del nuevo ingreso como buscar un esquema para conseguir
financiamiento a mediano y largo plazo para generar productividad a nivel nacional.
Mientras los bancos privados han visto crecer los depósitos en apenas en el 0,42% entre enero y
julio del presente año, las cooperativas de ahorro y crédito han recibido 11% más, además los
bancos han reducido sus créditos en un 7% en ese mismo periodo, las cooperativas los han
incrementado en 8,6%.24
En mayo pasado, los bancos privados en época de crisis mundial y de ciertas políticas internas
fueron afectados en su nivel de depósitos y decidían restringir el crédito, mientras que las
cooperativas, se mantuvieron en condiciones y cifras normales. Las cooperativas de ahorro y
crédito empezaron a fortalecerse a partir de la crisis financiera que experimentó el país en 1999 y
de la cual este sector financiero salió bien librado. Para fines del 2000, eran 26 las cooperativas
que operaban bajo el control de la Superintendencia de Bancos y Seguros sumaban 68 millones de
dólares en depósitos y 70,5 millones en créditos otorgados.
Actualmente son 38 cooperativas que manejan 1.246 millones de dólares en depósitos y 1.227
millones de dólares en créditos, según cifras oficiales de julio pasado de la Superintendencia de
Bancos y Seguros. En cinco años, este sector duplicó su número de depositantes: en el 2002 eran
23 César Robalino Gonzaga. Presidente de la Asociación de Bancos Privados del Ecuador. Marzo 2009.
24 Reporte de la Superintendencia de Bancos y Seguros. Julio 2009.
82
870.350 las personas que habían confiado en alguna de estas instituciones; para el 2007 sumaban
1.768.159 personas.
A pesar de que este grupo de 38 cooperativas controladas por la Superintendencia abarca un 80%
de los activos que maneja el sistema cooperativo, existe un grupo aún más numeroso de entidades
que funciona bajo la administración de la Dirección Nacional de Cooperativas, que es parte del
Ministerio de Inclusión Económica y Social, se calcula que son 1.200, sobre las cuales el nivel de
control ha sido muy blando y superficial.
La Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito (FECOAC), reúne a 750 de esas
1.200 de las cooperativas no reguladas y sus estadísticas de junio de 2008, reflejan el crecimiento
de este sector, ya que revela que cuenta con 1´813.871 socios, 1.800 millones de dólares en
créditos y 1.615 millones en depósitos. Además para el fortalecimiento de la economía solidaria
forman parte las cajas de ahorro y crédito que son alrededor de 25.000 y 12.000 bancos
comunales, porque lo que buscan estas entidades es servir a sus socios, mientras que la banca
tradicional piensa en las utilidades que le genera su negocio.25
Las ventajas indiscutibles de las cooperativas de ahorro y crédito son: el enfoque social, los
productos y servicios innovadores, los costos bajos por su tamaño y estructura, bajo nivel de
morosidad. Además las regulaciones flexibles para las cooperativas no controladas por la
Superintendencia de Bancos hacen que la participación de los socios en la toma de decisiones
genere la evolución de las cooperativas.
En cuanto a la supervisión y control de las cooperativas de ahorro y crédito el Gobierno busca la
manera de reconocer y regular a las organizaciones e instituciones que se agrupan bajo ese
concepto, los dirigentes del sector cooperativo buscan un acuerdo para crear una Ley de
Instituciones Financieras Populares y Solidarias, así como también un mecanismo de supervisión
auxiliar a través de las redes, federaciones o uniones; la creación de segmentos para la aplicación
de normas; la supervisión de parámetros como la solvencia y la prudencia financiera, la
gobernabilidad, el riesgo y el impacto social. El sector sugiere la creación de un fondo de liquidez y
de una garantía de depósitos propias.26
Es importante conocer y evaluar todos estos aspectos al momento de realizar el plan estratégico
para tomar decisiones empresariales importantes. Además es conveniente considerar los aspectos
25 Jaime Dueñas. Dirigente de la Federación Nacional de Cooperativas.
26 Édgar Peñaherrera. Presidente de la Asociación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito.
83
externo e interno de la empresa mediante herramientas útiles como las matrices de evaluación de
estos dos aspectos.
Por otra parte es importante que las personas que conforman la Cooperativa y las que son ajenas
a ella conozcan su imagen institucional y la filosofía con la que desarrollará sus actividades, a
continuación se la especifica.
3.3 DECLARACIÓN DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL.
Es necesario que permanentemente se realice innovaciones dentro de las distintas áreas de la
Cooperativa, ya que constantemente la competencia es más fuerte en lo relacionado a la
intermediación financiera, cabe indicar que en nuestro país existen instituciones no reguladas por
la Superintendencia de Bancos y Seguros. Es por esta razón, y con el afán de continuar sirviendo a
la comunidad de la provincia de Loja, los directivos de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna
han creído conveniente establecer de manera clara su filosofía para generar un mejoramiento de
los productos y servicios que ofrece esta institución y de esta manera aportar al desarrollo
económico y social de sus asociados. De esta manera declara su filosofía de la siguiente manera:
3.3.1 Visión.
Ser la cooperativa de ahorro y crédito líder en la ciudad y provincia de Loja,
mediante la prestación de productos y servicios financieros de calidad,
conforme a los requerimientos de nuestros socios y ciudadanía en
general con solvencia, agilidad y honradez, garantizando de esta
manera la seguridad de sus depósitos y siendo una mano amiga a la
hora de necesitar nuestro apoyo.
Mediante esta visión se busca satisfacer las necesidades financieras de los socios de la
cooperativa y ciudadanía en general, mediante productos, servicios y beneficios innovadores,
poniendo en práctica los valores institucionales. Además trata de generar confianza en todo el
público para crecer como institución y contribuir con el desarrollo de sus socios en el momento de
necesitar su asistencia.
84
3.3.2 Misión.
Brindar a nuestros socios y comunidad lojana el mejor servicio
cooperativo, competitivo y oportuno para contribuir al desarrollo
económico y social de cada uno de los sectores de nuestra economía,
incentivando el ahorro y el crecimiento mutuo.
Los miembros de los diferentes comités manifiestan su interés en que la provincia de Loja mejore
tanto en la parte económica y social, es por esta razón que creen conveniente atender al público
de la mejor manera mediante la prestación de productos y servicios competitivos, de tal manera
que los fondos sean invertidos en la misma provincia y mejore la calidad de vida.
3.3.3 Valores Institucionales.
Es importante que exista congruencia entre lo que se dice, piensa y hace, es por esto que las
acciones de la Cooperativa Fortuna se sustentan en la verdad, integridad y otros valores que como
institución considera que deben ser los siguientes:
- Seguridad y Confianza.- Cuenta con los medios de seguridad apropiado para que los
depósitos de los socios sean cuidados y protegidos de la manera más eficiente.
- Transparencia.- Fortuna es una cooperativa que rinde cuentas claras, de tal manera que
se genera la satisfacción deseada por su socio y cliente.
- Agilidad y Eficiencia.- Sus socios son la parte fundamental, a quienes se debe, es por ello
que desarrolla sus actividades de forma oportuna y rápida posible, a fin de mantener y
acrecentar la lealtad demostrada por cada uno de los socios y público en general.
- Responsabilidad Social.- La Cooperativa Fortuna trata en la medida que le sea posible
cumplir con eficiencia y eficacia su rol como cooperativa de ahorro y crédito, dirigiendo sus
acciones hacia el bienestar de sus socios satisfaciendo sus necesidades y buscando el
bienestar común. Además cuenta con la capacidad de ser socialmente responsables con
los compromisos adquiridos para el desarrollo social, político y económico del público al
que se debe.
- Trabajo en equipo.- Para logra de manera eficaz sus propósitos organizacionales, Fortuna
integra a su personal haciendo que los objetivos sean comunes para permitir de esta
manera la satisfacción esperada.
85
- Flexibilidad operativa.- Es la capacidad de realizar las actividades productivas o de
servicios adaptándose a las exigencia que impone la flexibilidad económica, medida por la
capacidad de minimizar y eliminar los tiempos muertos para la oferta de productos y
servicios cooperativos, formando grupos de trabajo eficientes y lograr los objetivos
institucionales.
3.3.4 Objetivos Institucionales.
Los objetivos institucionales son estratégicos ya que van de la mano con la responsabilidad de la
alta dirección, pues son los encargados de señalar la línea de acción de la Cooperativa hacia el
futuro, en el caso de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna, son los siguientes:
Objetivos generales
- Fortalecer el Patrimonio Institucional.
- Integrar a los socios con la Institución.
- Mejorar la atención al socio y cliente.
Objetivos específicos
- Obtener un crecimiento sostenido y transparente de activos y pasivos
- Realizar el manejo eficiente de la cartera de crédito y su morosidad.
- Mantener costos operativos competitivos.
- Adquirir la tecnología adecuada para servir mejor al socio, así como para contrarrestar el
riesgo operativo.
- Construir el edificio casa matriz de la Cooperativa en el terreno propio con el que cuenta.
- Ofrecer a nuestros socios y ciudadanía en general calidad en los productos y servicios con
bajos costos para obtener ventaja competitiva.
- Crear productos innovadores acorde con los requerimientos de nuestros socios.
- Mejorar el ambiente laboral donde el personal se desenvuelva con mejor capacidad.
86
- Implementar un plan de capacitación al personal de la cooperativa con el fin de tener
objetivos en común con la Cooperativa.
- Manejar de manera eficiente de la cartera y su morosidad.
- Establecer normas que permitan reducir gastos para tener mejores resultados al final de
cada periodo.
- Elaborar un plan de publicidad dirigido a todos los socios para mantener al socio informado
de los nuevos servicios y beneficios que ofrece la Cooperativa.
- Realizar un presupuesto estructurado para la construcción del edificio casa matriz de la
Cooperativa, aprovechando que se cuenta con un terreno con buena ubicación.
- Realizar un control periódico del desempeño de los comités y comisiones de la Cooperativa
con el fin de que cumplan sus funciones de manera eficiente.
- Implementación de tecnología, especialmente de una red de cajeros automáticos en las
instalaciones de la Cooperativa.
- Desarrollo de un plan de contingencias para la recuperación de información en caso de
desastres informáticos con el fin de eliminar el riesgo operativo.
- Planificar la adecuada capacitación del personal administrativo.
Los objetivos planteados anteriormente son los que desean conseguir tanto los consejos, los
comités y la gerencia general en el corto y largo plazo, estos van encaminados a satisfacer las
necesidades de sus socios, así como el crecimiento como institución.
Luego de haber realizado la declaración de la filosofía empresarial, es importante analizar la
situación externa que rodea a la Cooperativa; para ello, a continuación se considera este factor ya
que es esencial dentro del desarrollo del plan estratégico.
3.4 EVALUACIÓN EXTERNA.
87
El propósito fundamental de la evaluación externa es identificar variables que brinden respuestas
claves acerca de las oportunidades que benefician a la empresa y de las amenazas que es mejor
evitarlas por medio de estrategias ofensivas y defensivas respectivamente27
.
3.4.1 Fuerzas Externas.
Las fuerzas externas son consideradas como factores significativos que afectan a los mercados,
productos, servicios y a la empresa en general, afectan de manera considerable y directa a los
proveedores, por lo que permiten establecer estrategias con objetivos a largo plazo, así como
políticas para conseguir objetivos anuales.
Se dividen en cinco categorías: fuerzas económicas; sociales, culturales, demográficas y
ambientales; políticas, gubernamentales y legales; tecnológicas; y competitivas.
Fuerza económicas.
Son los factores económicos que inciden directamente el atractivo potencial de la Cooperativa
como:
- La devaluación del dólar en relación al precio del euro, pero beneficia el tipo de cambio en
el caso de recibir remesas del exterior y de realizar negocios internacionales.
- Aumento de la competencia, especialmente la que no es contralada por la
Superintendencia de Bancos y Seguros, lo que genera una competencia desigual.
- Dentro de la región es una de las provincias del país que recibe la mayor cantidad de
remesas del extranjero, y es preciso aprovechar parte de estas para el ahorro.
- Incremento del salario mínimo vital a todos los trabajadores por disposición del Gobierno
Nacional.
- El Banco Central del Ecuador establece las tasas de interés para las instituciones que
forman parte del sistema financiero.
- Los niveles de inflación en la economía ecuatoriana.
27
Fred R. David. CONCEPTOS DE ADMISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Novena Edición. 2003.
88
Fuerzas Sociales, culturales, demográficas y ambientales.
Son aquellos factores que definen la forma de vida, trabajo, producción y consumo. Para la
Cooperativa Fortuna estas fuerzas son las siguientes:
- La provincia de Loja es considerada a nivel nacional una de las más caras debido a la
escases de industrias locales.
- El comercio formal o informal es la principal actividad de la población lojana.
- Las líneas de crédito que ofrece la Cooperativa favorecen a los diferentes sectores de la
economía.
Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
El Gobierno Nacional y Seccional son los principales reguladores de los factores políticos,
gubernamentales y legales. Para una empresa representan un factor que puede generar
oportunidades o amenazas ya que esta fuera del alcance de sus manos las decisiones que tomen.
Estas fuerzas para la Cooperativa son:
Incertidumbre en las políticas financieras y económicas del país.
Las políticas nacionales en la actualidad respaldan y ayudan al fortalecimiento del
microcrédito en el país y la decisión de apoyar este tipo de crédito mejora el nivel de vida
de quienes tienen acceso a él, es el caso del crédito 555.
La Cooperativa Fortuna realiza sus actividades en base a la Ley de Cooperativas,
Reglamento y estatutos propios.
La Cooperativa está bajo la supervisión de DINACOOP (Dirección Nacional de
Cooperativas)
Fuerzas tecnológicas.
El uso de los adelantos tecnológicos representa amenazas y oportunidades importantes que deben
ser consideradas en la planeación, ya que crean nuevos mercados que incrementan productos y
89
servicios de mejor calidad, cambia la posición de costos competitivos y hacen que exista un cambio
rápido en la presentación y oferta de los mismos. Es importante mencionar que el cambio
constante de las tecnologías hace que las empresas que no la utilizan sean desplazadas sino
cambian de manera urgente. Entre las fuerzas tecnológicas que posee son:
- La Cooperativa Fortuna cuenta con su propia página web, mediante la cual sus socios y el
público en general pueden acceder a información acerca de sus productos y servicios, así
como de los beneficios que brinda.
Fuerzas competitivas
Esta información es fundamental para la formulación de estrategias exitosas, para ello es
necesario conocer el mercado e identificar los principales competidores de la empresa con el fin de
generar productos o servicios con identidad propia para obtener ventaja competitiva. Entre estas
fuerzas se ha podido identificar las siguientes:
- La Cooperativa Fortuna se encuentra ubicada en el centro de la cuidad, lo que permite a
los socios realizar sus transacciones de manera ágil.
- Cuenta con varias opciones de crédito que satisface las necesidades de los socios con
tasas de interés bajas.
- Amplia gama de productos y servicios.
- Consulta gratuita en el dispensario médico a los socios, conyugue e hijos menores de trece
años, con atención en medicina general, odontología y oftalmología.
- Entrega de medicina gratuita en el dispensario médico.
3.4.2. Evaluación de Factores Externos (EFE).
Esta evaluación consiste en considerar aspectos en los cuales la empresa no tiene control, pero
puede tomar decisiones en base a ellos, permite a los estrategas evaluar la información económica
y competitiva. A continuación se describen las oportunidades y amenazas que se presentan para la
Cooperativa actualmente.
90
OPORTUNIDADES:
o Expandirse en la región sur del país, mediante la apertura de sucursales y agencias.
o Confianza demostrada en la Cooperativa desde sus inicios por parte de la ciudadanía.
o Las políticas nacionales en la actualidad respaldan el microcrédito, para que todas las
personas puedan tener acceso y mejorar su nivel de vida.
o Existe fácil acceso a la información del sistema cooperativo regulado del país.
o El cooperativismo apoya el desarrollo de los sectores más vulnerables de la economía.
o La banca privada tiene restricciones para la colocación de cartera en los sectores
vulnerables.
AMENAZAS:
o La provincia de Loja es una de las más caras del país, debido a que no existe una cantidad
considerable de industria que cubran las necesidades de su población.
o La apertura de nuevas cooperativas de ahorro y crédito en la provincia es creciente,
especialmente las que tratan de incentivar el microcrédito.
o El desarrollo agroindustrial de la región sur del país no crece en los niveles esperados.
o La incertidumbre en el comportamiento del sector financiero a nivel mundial.
o La competencia de cooperativas de ahorro y crédito grandes que cuentan con varias
agencias y sucursales a nivel nacional.
o El marco legal de las Cooperativas a nivel nacional se encuentra desactualizado.
o La crisis mundial permite que las personas no se interesen por el ahorro y la inversión.
o La disminución del porcentaje de remesas del exterior a la provincia de Loja ha causado
rebaja del comercio local.
o Especulación.
Seguidamente con los aspectos antes mencionados es posible realizar varias matrices para
conocer el nivel en el que se encuentra la Cooperativa.
91
CUADRO Nro. 9. Matriz de Evaluación Externa (EFE)
FACTORES EXTERNOS CLAVE
VALOR
CLASIFIC.
VALOR POND.
OPORTUNIDADES EXTERNAS:
1. Posibilidades de expansión. 0,05 3 0,15
2. Confianza de la ciudadanía en las cooperativas de ahorro. 0,06 4 0,24
3. Las políticas nacionales respaldan el microcrédito. 0,08 4 0,32
4. Fácil acceso a la información de la competencia regulada. 0,04 3 0,12
5. El cooperativismo ayuda al desarrollo de sectores vulnerables. 0,11 4 0,44
6. El microcrédito permite mejorar el nivel de vida. 0,08 4 0,32
7. La banca privada no apoya de manera significativa a sectores vulnerables.
0,08 3 0,24
AMENAZAS EXTERNAS:
1. La provincia no cuenta con industrias. Es consumista. 0,05 4 0,20
2. Nuevas cooperativas ingresan al mercado. 0,06 3 0,18
3. La agroindustria de la prov. no crece en los niveles esperados 0,03 2 0,06
4. Incertidumbre del sector financiero a nivel mundial. 0,04 2 0,08
5. Las CAC grandes cuentan con agencias y sucursales 0,08 4 0,32
6. El marco legal cooperativista está desactualizado. 0,03 2 0,06
7. La crisis mundial no permite el ahorro y la inversión. 0,10 4 0,40
8. La disminución de remesas causa rebaja del comercio local 0,06 3 0,18
9. Especulación. 0,05 2 0,10
TOTAL 1,00 3,41
FUENTE: Encuesta realizada al Comité de Administración y socios de la Cooperativa. ELABORADO: Las Autoras.
Para elaborar esta matriz se consideran los factores externos principales de la empresa en
evaluación, usando valores que varíen de 0,0 (sin importancia) a 1,00 (muy importante). Los
valores adecuados se los determina realizando una comparación con los competidores exitosos y
no exitosos para que finalmente la sumatoria de estos valores sea igual a 1. En el caso de las
oportunidades, deben recibir valores más altas que las amenazas, pero las amenazas si pueden
ser asignadas con valores altos si son desfavorables para la empresa.28
28
Fred R. David. CONCEPTOS DE ADMISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Décimo primera Edición. 2008.
92
Los valores que se asignan a la clasificación van de 1 a 4, los mismos que indican cuan eficiente
ha sido la empresa hasta la actualidad para responder a cada factor. Estos valores son: 1
deficiente, 2 nivel promedio, 3 por arriba del promedio y 4 excelente.
Para obtener el valor ponderado se multiplica el valor de cada factor por su respectiva clasificación
y finalmente se realiza la sumatoria de los resultados obtenidos para determinar el valor ponderado
total de la empresa. El valor ponderado más alto posible es 4,0; el mismo que indica que la
empresa responde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas presentes en el
sector, mientras que el valor más bajo de 1,0 significa que las acciones de la empresa actualmente
no aprovechan las oportunidades ni evita las amenazas y finalmente el valor ponderado total
promedio es de 2,5.29
Los valores dados a cada uno de los factores de la matriz EFE se los ha establecido en base a la
información disponible de la competencia, la investigación de campo es decir; las encuestas
realizadas a los socios, consejos de administración, gerencia general de la Cooperativa y criterio
propio. Las oportunidades que se considera de mayor importancia son: la crisis a nivel mundial y
las grandes cooperativas que con sus agencias y sucursales cubren gran parte del mercado por lo
que se les da los puntajes mayores, pero las de menor relevancia para la Cooperativa Fortuna es
que el marco legal del sistema cooperativista actualmente es desactualizado, el organismo de
control no cumple con su papel, el sector agroindustrial no crece en los niveles esperados lo que
desalienta la colocación en el microcrédito.
El cuadro anterior revela las oportunidades y amenazas identificadas en la Cooperativa de Ahorro y
Crédito Fortuna, para lo cual se dedignó valores representativos, obteniendo un valor ponderado
de 3,41 como resultado de la matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), éste valor indica que
la cooperativa responde de manera favorable a las oportunidades y amenazas presenten en su
mercado, de esta manera minimiza los posibles efectos adversos de las amenazas externas y saca
el mejor provecho a las oportunidades que se le presentan.
3.4.3 Perfil Competitivo (MPC)
Se refiere a la identificación de los principales competidores de la empresa, así como las fortalezas
y debilidades, para elaborar la matriz del perfil competitivo se considera los mismos valores que en
29
Fred R. David. CONCEPTOS DE ADMISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Novena Edición. 2003.
93
la matriz EFE, pero se consideran factores internos y externos de la empresa. Las clasificaciones
se refieren a las fortalezas y debilidades y los valores de éstas corresponden a: 4 fortaleza
principal, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor y 1 debilidad principal.
En una MPC las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas competidoras se
comparan con los de la empresa en estudio y este análisis comparativo proporciona información
interna importante para establecer las estrategias en el plan.
CUADRO Nro. 10. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Para realizar el análisis de la competencia de la Cooperativa Fortuna en la cuidad y provincia de
Loja, se ha considerado a las cooperativas Manuel Esteban Godoy y Padre Julián Lorente, las
mismas que se encuentran bajo el control de la Superintendencia de Bancos y Seguros, porque la
información necesaria se encuentra disponible en sus respectivas páginas web, así como en los
informes elaborados para la entidad de control.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
COOPMEGO P. JULIAN LORENTE FORTUNA
VALOR CLASIF PUNT. CLASIF. PUNT. CLASIF PUNT.
Publicidad 0,10 4 0,40 2 0,20 1 0,10
Variedad de productos y servicios 0,13 4 0,52 3 0,39 3 0,39
Competitividad de costos 0,15 3 0,45 3 0,45 4 0,60
Posición Financiera 0,10 3 0.30 2 0,20 2 0,20
Confianza de los socios 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40
Atención al cliente 0.10 3 0,30 3 0,30 4 0,40
Cobertura 0,10 4 0,40 3 0,30 1 0,10
Participación en el mercado 0,05 4 0,20 3 0,15 1 0,05
Beneficios para los socios 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30
Experiencia administrativa 0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21
Tecnología 0,10 3 0,30 3 0,30 2 0,20
TOTAL 1,00 3,65 3,2 2,95
FUENTE: Encuesta realizada al Comité de Administración y socios de la Cooperativa.
ELABORADO: Las Autoras.
94
Cabe recalcar que no se ha considerado a importantes cooperativas que no son reguladas como la
Cooperativa Nuevos Horizontes, Cristo Rey, CADECOL, etc. debido a la escasa información para
realizar el análisis, pero que son competencia directa de la Cooperativa Fortuna.
La valoración de cada uno de los factores se los estableció en base a la información interna y
externa de la Cooperativa Fortuna y al criterio propio, considerando a los factores más importantes
a los costos competitivos, la variedad de productos y servicios, la atención al cliente, la tecnología y
los beneficios que se otorga a los socios. En el caso de la CoopMego, la puntuación dada a los
factores críticos en su mayoría son excelentes (4), debido a la experiencia en el mercado y al
reconocimiento a nivel nacional por las agencias y sucursales. Los puntajes de la calificación de la
Coop. P. Julián Lorente con mayor importancia son los beneficios que brinda a sus socios, pero lo
deficiente en esta cooperativa es la poca publicidad o información a los socios en general. En lo
referente a la Cooperativa Fortuna es que tiene una ventaja frente a la competencia en el aspecto
de los costos, la confianza de los clientes y socios, pero una de las deficiencia que debe mejorar
de manera considerable es la publicidad y la cobertura en vista de que es una entidad no regulada
por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
En esta evaluación, Fortuna alcanzó un puntaje de 2,95 inferior al de las cooperativas puestas en
comparación, creyendo que los factores en los que está en desventaja considerable es la cobertura
y el uso de tecnología, a los que es conveniente realizar una reestructuración para tratar de estar a
la par con la competencia.
Luego de haber realizado una evaluación del entorno que rodea a la Cooperativa Fortuna, se
procede a continuación a realizar un análisis interno con la finalidad de establecer las estrategias
necesarias para realizar estratégico.
3.5 EVALUACIÓN INTERNA.
Este proceso tiene como objetivo principal identificar las fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de la empresa incluyendo la parte administrativa, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción investigación, etc. También se evalúa la relación que existe entre las
áreas antes mencionadas y considera la auditoría interna para el planteamiento de objetivos y
metas.
95
Para realizar esta evaluación, en primer lugar se realizó una encuesta (Anexo 4) a 357 socios de la
Cooperativa, los mismos que corresponden a una muestra significativa de 4521 socios. Los
resultados de tal encuesta se los presenta en el siguiente análisis de mercado y clientes.
3.5.1 Análisis del mercado y de clientes (socios).
Con el fin de realizar el respectivo análisis de los socios de la Cooperativa Fortuna se realizó una
encuesta que contiene cinco preguntas fundamentales para conocer sus necesidades, los
productos y servicios que mantiene, los beneficios a los que accede, el grado de satisfacción de la
atención, etc.
Los resultados obtenidos se los presenta a continuación:
1.- Atención al cliente.
GRÁFICO Nro. 18. Atención al Cliente. FUENTE: Encuesta realizada a los socios de la Cooperativa. ELABORADO: Las Autoras
Como se puede observar en el gráfico Nro. 18, la apreciación que los socios tienen de la atención
que reciben por parte del personal de la Cooperativa, el 98% de los encuestados se encuentran
totalmente satisfechos, ya que manifiestan además que la atención es rápida y eficiente, a pesar
de que el personal que mantiene contacto directo con los socios es poco y la diferencia de los
encuestados revelan que ésta ha sido regular debido a pequeños inconvenientes que se
presentaron al momento de realizar alguna gestión, pero es un valor irrelevante que se lo puede
mejorar de forma inmediata.
96
2. Productos y servicios.
GRÁFICO Nro. 19. CAPTACIONES. FUENTE: Encuesta realizada a los socios de la Cooperativa. ELABORADO: Las Autoras.
GRÁFICO Nro. 20. CAPTACIONES. FUENTE: Encuesta realizada a los socios de la Cooperativa. ELABORADO: Las Autoras.
Los gráficos anteriores, son resultado de la encuesta realizada a 357 socios, para lo cual se puede
mencionar que del total de captaciones que realiza la cooperativa, el 49% son destinadas a las
colocaciones en las diferentes líneas de crédito que ofrece. Cabe indicar que para tener acceso a
estos productos, los socios deben mantener activa su cuenta, razón por la cual la cuenta de
ahorros tiene un valor significativo dentro de las captaciones.
3. Beneficios.
97
GRÁFICO Nro. 21. BENEFICIOS DE LA COOPERATIVA. FUENTE: Encuesta realizada a los socios de la Cooperativa. ELABORADO: Las Autoras.
Cómo se puede apreciar en el gráfico anterior, los beneficios que tienen mayor acogida por parte
de los socios son: el dispensario médico, descuento en medicina y odontología, debido a que la
consulta es gratuita, es importante manifestar que una parte importante de los encuestados (20%)
no acceden a estos beneficios debido al desconocimiento de los socios y a la escasa información
de los mismos.
4. Accesibilidad.
GRÁFICO Nro. 22. ACCESIBILIDAD A LA COOPERATIVA. FUENTE: Encuesta realizada a los socios de la Cooperativa. ELABORADO: Las Autoras.
Como se puede observar en el Gráfico Nro. 22, el 91% de los socios encuestados manifiestan que
se brinda facilidad para acceder tanto a los productos y servicios, ya que la atención es rápida y
eficiente. Además, en cuanto a los requisitos que se debe presentar son los básicos y con un
98
monto mínimo para aperturar las cuentas. El 9% revela que ha tenido ciertos inconvenientes al
momento especialmente a un crédito por los requisitos que éste demanda.
5. Nuevos productos y servicios.
GRÁFICO Nro. 23. ACCESIBILIDAD A LA COOPERATIVA. FUENTE: Encuesta realizada a los socios de la Cooperativa. ELABORADO: Las Autoras.
Es importante considerar la opinión de los clientes de cualquier empresa ya que son la razón de la
misma, es por ello que se creyó conveniente conocer sus expectativas y se obtuvo que los
principales productos y servicios que desean que la cooperativa incorpore son: pago de servicios
básicos, tarjeta de débito y por ende la incorporación de un cajero automático, transferencias entre
cuentas y remesas.
3.5.2 Oferta de productos y servicios.
CUADRO Nro. 11. Productos Y Servicios.
PRODUCTOS. SERVICIOS.
De captación:
Cuentas de Ahorro.
Pago de servicios básicos.
Remesas.
99
o Ahorro a la vista.
o Ahorro Estudio.
o Ahorro Vacaciones.
o Ahorro Navidad.
Depósitos a plazo.
Transferencias entre cuentas.
De crédito:
Crédito Comercial.
Crédito de Consumo.
Crédito de Vivienda.
Microcrédito.
BENEFICIOS.
Con la apertura de una cuenta, los socios se
benefician con:
Consulta en el dispensario médico.
Asistencia odontológica y
oftalmológica.
Descuentos en medicina,
Seguro de vida
FUENTE: Departamento de Atención al cliente. Cooperativa Fortuna.
ELABORADO: Las Autoras.
Los productos, servicios y beneficios que actualmente ofrece la Cooperativa de Ahorro y Crédito
Fortuna se los resumen en el cuadro anterior, y según la encuesta realizada los productos con
mayor aceptación son las cuentas de ahorro a la vista, inversiones y los créditos de consumo y
comercial. El pago de servicios básicos es el que mayor aceptación tiene por parte de los socios,
así como las consultas en el dispensario médico
3.5.3 Evaluación del Factor Interno (EFI).
Esta herramienta de evaluación ayuda a identificar las fortalezas y debilidades principales de la
empresa en sus diferentes áreas, para lo cual se requiere de la realización de juicios intuitivos para
considerar los aspectos importantes. Mediante la evaluación interna es posible realizar una matriz
en cinco pasos:
100
1. Identificar la mayor cantidad posible de factores internos, es decir fortalezas y debilidades
empresariales.
2. Asignar un valor entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor sin
importar si es fortaleza o debilidad, pero deben ser considerados los factores que causan
mayores efectos de rendimiento a los que se los designa con valores altos y la sumatoria
debe ser igual a 1,0. Este criterio se basa en la industria.
3. Dar una clasificación de uno a cuatro a cada uno de los factores dependiendo si representa
una debilidad mayor (uno), una debilidad menor (dos), fortaleza menor (tres) o fortaleza
mayor (cuatro). Hay que considerar que estos valores corresponden a la empresa.
4. Para obtener el valor ponderado se debe multiplicar el valor de cada factor por su
clasificación.
5. Finalmente, se suman los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
El puntaje del valor total varía entre 1,0 y 4,0: siendo el promedio de 2,5 que caracteriza a las
empresas que son débiles internamente, los resultados superiores al promedio indican una
posición interna sólida. El número de factores no produce ningún efecto en el total de los puntajes
del valor porque la sumatoria siempre debe ser igual a 1,00.
A continuación se procede a realizar la matriz EFI de la Cooperativa Fortuna, siguiendo los pasos
anteriormente señalados.
FORTALEZAS:
o Los socios fundadores de la Cooperativa son personas honorables y reconocidas en el
medio por su buena moral y solvencia económica.
o El personal de apoyo con el que cuenta la Cooperativa es calificado.
o La cooperativa se encuentra ubicada en el centro de la ciudad.
o El número de socios se incrementa en forma constante cada año.
o Flexibilidad en los requisitos para ser socios.
o En la actualidad cuenta con un terreno propio para la construcción de la casa matriz.
o Profesionalismo de la gerencia.
101
o La cooperativa cuenta con un seguro contra incendios y robo de activos vigente.
o La atención al cliente es ágil y eficiente.
o Ofrece atractivos beneficios para todos los socios de la Cooperativa.
o Los socios consideran que es fácil acceder los productos y servicios.
o Cuenta con la suficiente experiencia en su mercado.
o No cobra comisiones por los servicios.
o Mantiene tasas de interés competitivas.
o El patrimonio anual crece de manera significativa.
o La morosidad de la cartera de crédito es baja.
o Realiza provisiones superiores a las requeridas.
DEBILIDADES:
o Carencia de manual de funciones de cada uno de las personas que laboran en la
cooperativa de manera directa e indirecta.
o Desactualización del manual del área de crédito.
o Falta de un plan de contingencias para salvaguardar la información del sistema informático.
o No cuenta con un adecuado plan estratégico y operativo.
o Los objetivos y metas a alcanzar no son comunicados a los empleados.
o El sistema informático con el que cuenta la cooperativa se encuentra deficiente.
o No cuenta con los medios tecnológicos necesarios para atender de mejor manera al socio.
o La base de datos de los clientes no se encuentra actualizada, es decir no están
clasificados en socios activos, inactivos y cuentas cerradas.
o No hay compromiso con la entidad por parte de las comisiones y comités.
o Productos, servicios y beneficios que ofrece la Cooperativa no son conocidos por los
socios, por tal razón no los utilizan.
o El microcrédito, es un producto que no se encuentra bien estructurado.
102
o El personal administrativo no recibe capacitación continua, en el área que se desarrolla, ni
existe un control de su desempeño.
o Inadecuada publicidad de los nuevos productos y servicios que ofrece la cooperativa.
o Falta de espacio físico adecuado, para todos los departamentos de la cooperativa.
o Concentración de la cartera comercial en la cartera de crédito total.
o Rendimiento de los activos es un porcentaje bajo en relación con los activos totales.
o Existen activos improductivos.
o Es una cooperativa de ahorro y crédito no regulada por la Superintendencia de Bancos y
Seguros.
CUADRO Nro. 12. Matriz de Evaluación Externa (EFE).
FACTORES INTERNOS CLAVE
VALOR
CLASIFIC.
VALOR POND.
FORTALEZAS:
1. Los socios fundadores son solventes económicamente. 0,02 3 0,06
2. Personal de apoyo calificado. 0,02 3 0,06
3. Ubicada en el centro de la ciudad. 0,03 4 0,12
4. Anualmente el número de socios ha crecido considerablemente. 0,03 4 0,12
5. Terreno propio para la construcción de la matriz. 0,03 4 0,12
6. El gerente actúa con honestidad y eficiencia. 0,03 4 0,12
7. Seguro contra robos de activos vigente. 0,03 4 0,12
8. Atención al cliente rápida y eficiente. 0,03 4 0,12
8. Buenos beneficios para sus socios. 0,03 4 0,12
9. Pocos requisitos para ser socio de la Cooperativa. 0,03 4 0,12
10. Fácil acceso a los productos y servicios. 0,03 4 0,12
11. Experiencia en el mercado. 0,03 4 0,12
12. No cobra comisiones por sus servicios. 0,03 4 0,12
13. Tasas de interés competitivas. 0,03 4 0,12
14. Crecimiento patrimonial. 0,02 3 0,06
15. Baja morosidad en la cartera de crédito. 0,03 4 0,12
16. Alto nivel de provisiones. 0,03 4 0,12
DEBILIDADES:
1. Carece de un manual de funciones para uno de los empleados. 0,03 1 0,03
2. Manual del área de crédito desactualizado. 0,03 1 0,03
3. El sistema de información no tiene un plan de contingencias. 0,02 2 0,04
103
4. Carece de plan estratégico y de operaciones para la cooperativa. 0,03 1 0,03
5. No cuenta con medios tecnológicos adecuados. 0,03 1 0,03
6. Base de datos de los socios desactualizada. 0,03 1 0,03
7. Las metas y objetivos no son comunicados al personal. 0,03 1 0,03
8. Sistema informático desactualizado. 0,03 1 0,03
9. No existe compromiso de los comités y comisiones. 0,03 1 0,03
10. Productos, servicios y beneficios desconocidos por los socios. 0,03 1 0,03
11. Concentración de fondos en ctas. de ahorro e inversiones. 0,03 1 0,03
12. Microcrédito sin estructura adecuada. 0,03 1 0,03
13. El personal no recibe continua capacitación ni control de desempeño.
0,03 1 0,03
14. Poca publicidad de los productos, servicios (nuevos) y beneficios. 0,03 1 0,03
15. Reducido espacio físico para todos los departamentos. 0,03 2 0,06
16. Concentración de cartera comercial en la cartera de crédito. 0,03 1 0,03
17. Bajo rendimiento de los activos. 0,02 2 0,04
18. Activos improductivos. 0,03 2 0,06
TOTAL 1,00 2,48
Los valores de la Evaluación Interna se los ha asignado de acuerdo a la información financiera de
la Cooperativa Fortuna, a las entrevistas y encuestas realizadas al personal administrativo, a los
consejos de administración y vigilancia, a la gerencia general y a una muestra significativa de los
socios. Las fortalezas que se considera que tienen mayor importancia (4) son: el crecimiento anual
en cuanto al número de socios, el fácil acceso a la cooperativa; es decir los requisitos que se
solicita para realizar cualquier trámite, así como un nivel bajo de morosidad en la cartera de crédito.
En lo referente a las debilidades, en su mayoría son de carácter administrativo como el
mejoramiento, actualización e implementación de manuales, así como un plan publicitario bien
estructurado, a los mismos que se les puede dar solución a corto plazo.
El resultado obtenido en la matriz EFI para la cooperativa Fortuna es de 2,48 que indica que se
encuentra en un nivel inferior al promedio, es decir que actualmente es un poco débil internamente
debido a que algunos factores importantes no están siendo llevados a cabo como se debería. Pero
es un valor que se aproxima al promedio y para mejorarlo lo más conveniente es tomar medidas
correctivas para generar mayor eficiencia interna.
3.6 ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
104
Adoptar la dirección estratégica es la búsqueda de obtener altos ingresos y utilidades para la
empresa por medio la planeación de estrategias. El análisis de las estrategias incluye indicadores
para determinar cuándo es apropiado utilizar los diferentes tipos de estrategias y ofrece una
perspectiva general en cualquier tipo de empresa.30
Para realizar un correcto análisis de las estrategias a seguir es importante considerar los
resultados del análisis de la situación interna y externa de la empresa con las respectivas matrices
EFE y EFI, para lo cual se elabora una matriz completa denominada FODA ya que recopila tanto a
las amenazas y oportunidades externas, así como a las fortalezas y debilidades internas. Además,
este análisis determina las alternativas de acción posibles para que la empresa logre los objetivos
y misión.
3.6.1 Matriz de Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA).
La matriz FODA es una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información que
posee la empresa, además se puede crear cuatro tipos de estrategias: fortalezas y oportunidades
(FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), debilidades y amenazas (DA).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades, las estrategias DO
tienen como objetivo mejorar las debilidades para aprovechar las oportunidades, las estrategias FA
usan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas, las estrategias
DA son tácticas defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas.
Las empresas por lo general utilizan estrategias DO, FA, DA para colocarse en una situación en la
que tengan la posibilidad de aplicar las FO, cuando una empresa posee debilidades importantes
lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas, cuando enfrenta amenazas serias trata de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
CUADRO 13. MATRIZ FODA.
30
Fred R. David. CONCEPTOS DE ADMISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Novena Edición. 2003.
FORTALEZAS: F.
1. Socios fundadores solventes. 2. Personal de apoyo calificado. 3. Ubicada en el centro de la ciudad. 4. Crecimiento del número de socios. 5. Terreno para la construcción de la matriz. 6. El Gerente actúa con honestidad y eficiencia. 7. Seguro contra robos e incendios vigente. 8. Rápida y ágil atención al cliente. 9. Buenos beneficios para sus socios. 10. Fácil acceso a productos y servicios. 11. Experiencia en el mercado. 12. No cobra comisiones en los servicios. 13. Tasas de interés competitivas. 14. Crecimiento patrimonial. 15. Baja morosidad en la cartera de crédito. 16. Alto nivel de provisiones.
DEBILIDADES: D.
1. Carece de un manual de funciones para uno de los empleados. 2. Manual del área de crédito desactualizado. 3. El sistema de información no tuene un plan de contingencias. 4. Carece de plan estratégico y de operaciones. 5. Las metas y objetivos no son comunicados al personal. 6. El sistema informático es desactualizado. 7. No cuenta con medios tecnológicos adecuados. 8. Base de datos de los socios desactualizada. 9. Los comités no cumplen con las tareas asignadas. 10. Productos, servicios y beneficios desconocidos por los socios. 11. Concentración de fondos en ctas. de ahorro e inversiones.
12. Microcrédito sin estructura adecuada. 13. El personal no recibe continua capacitación ni control de desempeño.
14. Poca publicidad de los productos, servicios (nuevos) y beneficios.
15. Reducido espacio físico para todos los departamentos.
16. Concentración de cartera comercial en la cartera de crédito.
17. Bajo rendimiento de los activos. 18. Activos improductivos.
OPORTUNIDADES: O.
1. Posibilidades de expansión. 2. Confianza de la ciudadanía. 3. Fortuna ayuda al fortalecimiento del sistema cooperativo. 4. Las políticas nacionales respaldan el microcrédito. 5. Fácil acceso a la información de la competencia. 6. El cooperativismo ayuda al desarrollo de los
ESTRATEGIAS FO.
1. Desarrollar un estudio de factibilidad para considerar la construcción del edificio casa matriz. F2, F5, F11, O1, O2, O6, O9, O10. 2. Estructurar y fortalecer el microcrédito ya que tiene de debido respaldo de las políticas nacionales, además cubre esta necesidad en la población urbana y rural de la ciudad de Loja. F4, F9, F10, F11, F13, F15, O1, O2, O4, O6, O7 O8.
ESTRATEGIAS DO.
1. Crear y actualizar los manuales de funciones del personal y de créditos respectivamente, para mejorar las políticas de otorgamiento de créditos. D1, D2, D10, D14, O1, O6. 2. Actualizar el sistema informático de la cooperativa para no poner en riesgo la información. D3, D5, D11, O1, O3, O9. 3. Desarrollar un plan de contingencias del sistema informático anual para salvaguardar la
sectores vulnerables. 7. El microcrédito permite mejorar el nivel de vida. 8. La banca privada no apoya al desarrollo de sectores vulnerables. 9. Fácil acceso a los avances tecnológico. 10. Prestigio en la ciudad de Loja.
3. Apoyar y capacitar a grupos organizados otorgando microcréditos y contribuir con el mejoramiento del nivel de vida de sus familias y generar puestos de trabajo. F4, F10, F11, F15, O1, O2, O4, O7, O8, O10. 4. Crear un plan de marketing intensivo para que los socios y ciudadanía en general conozcan la institución, productos y servicios que ofrece. F2, F4, F11, F14, O1, O2, O6, O8, O9, O10. 5. Implementar planes promocionales para incentivar el ahorro y la inversión en la cooperativa Fortuna, así como para conseguir su fidelidad y permanencia. F4, F9, F10, F11, F13, O1, O2, O8, O9. 6. Aliarse con empresa con el fin de que el personal realice la apertura de cuentas de ahorro para cobrar los roles de pago, además de acceder al resto de servicios y beneficios que le otorga la apertura de estas cuentas. F1, F3, F4, F6, F8, F9, F10, F11, F12, F13, O1, O2, O3, O10. 7. Diseñar un producto que esté encaminado a los socios que mantienen cuentas inactivas y a nuevos socios, especialmente a aquellos que cobran los fondos de reserva actualmente. F2, F4, F8, F9, F10, F11, F12, F13, F14, O1, O2, O10.
información de la cooperativa. D3, O1, O5. 4. Elaborar y ejecutar un plan estratégico a largo plazo y un plan operativo anual para una toma de decisiones adecuada en cuanto al crecimiento institucional. D1, D2, D3, D9, D10, D12, D13, O1, O2, O8. 5. Socializar las metas y objetivos a los directivos, comités y personal administrativo para que se establezcan objetivos en común y lograr mejores beneficios empresariales y personales. D1, D4, O1. 6. Implementar un plan de capacitación para el personal administrativo de acuerdo al área que se desempeña. D3, D5, D6, D9, D13, O1, O2, O6, O8. 7. Evaluar el desempeño de los directivos, miembros de los consejos y personal administrativo trimestralmente para cumplir y verificar el cumplimiento de objetivos propuestos, así como aplicar las sanciones correspondientes. D5, D9, D12, D14, D19, O1, O2, O3. 8. Adquirir y colocar un cajero automático para facilitar las operaciones y atención del cliente. D6, D7, D8, D10, O1, O2, O5, O9. 9. Elaborar y ejecutar un plan de publicidad continuo de los nuevos productos, servicios y beneficios para que los socios tengan el debido conocimiento y acceso a los mismos. D4, D5, D10, D12, D14, O1, O2, O9. 10. Analizar los productos, servicios y beneficios que brinda la cooperativa, para identificar los que tienen mayor acogida para fortalecerlos, pero aquellos no tienen la demanda adecuada realizar una reestructuración o eliminación. D10, D11, D12, D14, D16, O1, O2, O4, O7,O8, 11. Crear productos y servicios atractivos e innovadores para satisfacer las diversas necesidades de los clientes e incrementar el número de socios. D11, D12, D14, D16, D17. O1, O2, O5, O8, O9. 12. Realizar el rediseño de los créditos comercial, consumo, microcrédito, para evitar la concentración de fondos en un solo sector de la cartera. D2, D10, D12, D14, D16, O1, O2, O3, O4, O6, O8.
13. Realizar las gestiones necesarias para cobrar las cuentas por cobrar vencidas ya que este rubro crece anualmente y generar mayor liquidez. D17, D18, D19, O1, O2.
FORTALEZAS: F.
1. Socios fundadores solventes. 2. Personal de apoyo calificado. 3. Ubicada en el centro de la ciudad. 4. Crecimiento del número de socios. 5. Terreno para la construcción de la matriz. 6. El Gerente actúa con honestidad y eficiencia. 7. Seguro contra robos e incendios vigente. 8. Rápida y ágil atención al cliente. 9. Buenos beneficios para sus socios. 10. Fácil acceso a productos y servicios. 11. Experiencia en el mercado. 12. No cobra comisiones en los servicios. 13. Tasas de interés competitivas. 14. Crecimiento patrimonial. 15. Baja morosidad en la cartera de crédito. 16. Alto nivel de provisiones.
DEBILIDADES: D.
1. Carece de un manual de funciones para uno de los empleados. 2. Manual del área de crédito desactualizado. 3. El sistema de información no tuene un plan de contingencias. 4. Carece de plan estratégico y de operaciones. 5. Las metas y objetivos no son comunicados al personal. 6. El sistema informático es desactualizado. 7. No cuenta con medios tecnológicos adecuados. 8. Base de datos de los socios desactualizada. 9. Los comités no cumplen con las tareas asignadas. 10. Productos, servicios y beneficios desconocidos por los socios. 11. Concentración de fondos en ctas. de ahorro e inversiones. 12. Microcrédito sin estructura adecuada. 13. El personal no recibe continua capacitación ni control de desempeño. 14. Poca publicidad de los productos, servicios (nuevos) y beneficios. 15. Reducido espacio físico para todos los departamentos. 16. Concentración de cartera comercial en la cartera de crédito. 17. Bajo rendimiento de los activos. 18. Activos improductivos.
AMENAZAS;
10. La provincia no cuenta con industrias. Es consumista.
11. Nuevas cooperativas ingresan al mercado.
ESTRATEGIAS FA:
1. Buscar nuevos nichos de mercado, segmentando los productos y servicios para evitar que la competencia satisfaga las necesidades de ahorro e inversión. F4, F8, F8, F10, F11, F12, F13,
ESTRATEGIAS DA.
1. Realizar un plan de contingencias para retiros repentinos de dinero por especulación o robo. D4, D6, D7, D8, A1, A2, A4, A5, A7, A8, A9, A10. 2. Adquirir un sistema informático con mayor
12. La agroindustria de la prov. no crece en los niveles esperados
13. Incertidumbre en las políticas financieras y económicas.
14. Las CAC grandes cuentan con agencias y sucursales
15. El marco legal cooperativista está desactualizado.
16. La crisis mundial no permite el ahorro y la inversión.
17. La disminución de remesas causa rebaja del comercio local.
18. Especulación. 19. Robos, incendios.
A1, A2, A5. 2. Diseñar un producto destinado a los agricultores y ganaderos para incentivarlos a la apertura de cuentas de ahorro y luego acceder a este tipo de créditos. F4, F8, F10, F11, F12, F13, F14, F15. O2, O3, O5. 3. Publicar los resultados financieros de forma anual en la página web para que los socios tengan acceso a ello para evitar posibles especulaciones. F6, F11, F4, O2, O5, O9. 4. Incentivar a los socios inversionistas con tasas preferenciales para que no retiren sus fondos cuando se cumpla el plazo fijado. F8, F9, F11, F13, F15, O2, O5, O8. 5. Cada fin de año organizar una sorteo de electrodomésticos para incentivar la apertura, reactivación de cuentas, el envío de remesas del exterior, depósitos a plazo, entregando un boleto por cada transacción en la cooperativa. F4, F9, F10, F12, O2, O5, O8.
calidad capacitar al personal que está a cargo, debido al crecimiento de los socios y deseos de expansión de la cooperativa. D6, D7, D8, D13, A2, A5. 3. Realizar la estructuración adecuada del microcrédito ya es el principal producto al que está enfocado la cooperativa. D2, D9, D10, D11, D12, D14, D16, A2, A5. 4. Evaluar la gestión de los comités y comisiones especiales, en caso de incumplimiento en las tareas asignadas realizar un tipo de sanción a los responsables. D5, D9, A5, A6. 5. Fijar metas al personal administrativo a cambio de un incentivo. D1, D5, D9, D10, D11, D12, D13, D14, D16, A5. 6. Expandir la publicidad institucional en los principales cantones de la provincia para que conozcan los productos, servicios y beneficios que brinda la cooperativa. D4, D10, D14, A2, A3, A5. 7. Realizar un análisis del recorte de gastos a fin de que los ingresos aumenten.. D17, D18, A2, D7.
109
A continuación se hace una clasificación de las estrategias a seguir, las mismas que fueron
planteadas en base a la información de las encuestas y al criterio propio. Cabe indicar que las
estrategias a corto plazo corresponden al Plan Operativo y las estrategias a largo plazo al Plan
Estratégico.
ESTRATEGIAS FO.
Corto Plazo:
Estructurar y fortalecer el microcrédito ya que tiene el debido respaldo de las políticas
nacionales, además cubre esta necesidad en la población urbana y rural de la ciudad
de Loja.
Crear un plan de marketing intensivo para que los socios y ciudadanía en general
conozcan la institución, productos y servicios que ofrece.
Implementar planes promocionales para incentivar el ahorro y la inversión en la
cooperativa Fortuna, así como para conseguir su fidelidad y permanencia.
Aliarse con empresas con el fin de que el personal de las mismas realice la apertura
de cuentas de ahorro para cobrar los roles de pago, además de acceder al resto de
servicios y beneficios que le otorga la apertura de estas cuentas.
Diseñar un producto que esté encaminado a los socios que mantienen cuentas
inactivas y a nuevos socios, especialmente a aquellos que cobran los fondos de
reserva actualmente.
Mediano y Largo Plazo:
Desarrollar un estudio de factibilidad para considerar la construcción del edificio casa
matriz y servir mejor a los socios.
Apoyar y capacitar a grupos organizados otorgando microcréditos y contribuir con el
mejoramiento del nivel de vida de sus familias generando puestos de trabajo.
ESTRATEGIAS DO.
110
Corto Plazo.
Crear y actualizar los manuales de funciones del personal y de créditos
respectivamente, para mejorar las políticas de otorgamiento de créditos.
Actualizar el sistema informático de la cooperativa para no poner en riesgo la
información.
Desarrollar un plan de contingencias anual del sistema informático para
salvaguardar la información de la cooperativa.
Socializar las metas y objetivos a los directivos, comités y personal administrativo
para que se establezcan objetivos en común y lograr mejores beneficios
empresariales y personales.
Evaluar el desempeño de los directivos, miembros de los consejos y personal
administrativo trimestralmente para cumplir y verificar los objetivos propuestos.
Adquirir y colocar un cajero automático para facilitar las operaciones y atención
del cliente.
Elaborar y ejecutar un plan de publicidad continuo de los nuevos productos,
servicios y beneficios para que los socios tengan el debido conocimiento y acceso
a los mismos.
Analizar los productos, servicios y beneficios que brinda la cooperativa, para
identificar los que tienen mayor acogida y fortalecerlos, pero aquellos que no
tienen la demanda adecuada realizar una reestructuración o eliminación.
Realizar el rediseño de los créditos comercial, consumo, microcrédito, para evitar
la concentración de fondos.
Realizar las gestiones necesarias para recupera los valores de las cuentas por
cobrar vencidas para generar mayor liquidez, ya que este rubro crece anualmente.
Mediano y Largo Plazo.
Elaborar y ejecutar un plan estratégico a largo plazo y un plan operativo anual para
una toma de decisiones adecuada.
111
Implementar un plan de capacitación para el personal administrativo de acuerdo al
área que se desempeña.
Crear productos y servicios atractivos e innovadores para satisfacer las diversas
``necesidades de los clientes e incrementar el número de socios.
ESTRATEGIAS FA:
Corto Plazo.
Publicar los resultados financieros de forma anual para que los socios tengan
acceso a ello y evitar posibles especulaciones.
Incentivar a los socios inversionistas con tasas preferenciales para que no retiren
sus fondos cuando se cumpla el plazo fijado.
Organizar un sorteo de fin de año de electrodomésticos para incentivar la apertura,
reactivación de cuentas, el envío de remesas del exterior, depósitos a plazo,
entregando un boleto por cada transacción en la cooperativa.
Mediano y Largo Plazo.
Buscar nuevos nichos de mercado, segmentando los productos y servicios para
evitar que la competencia satisfaga las necesidades de ahorro e inversión.
ESTRATEGIAS DA.
Corto Plazo.
Adquirir un sistema informático con mayor eficiencia y capacitar al personal que
está a cargo, debido al crecimiento de los socios y deseos de expansión de la
cooperativa.
Realizar la estructuración adecuada del microcrédito ya es el principal producto al que está
enfocado la cooperativa de acuerdo a la información proporcionada.
Expandir la publicidad institucional en los principales cantones de la provincia para
que conozcan los productos, servicios y beneficios que brinda la cooperativa.
112
Realizar un análisis del recorte de gastos a fin de que los ingresos crezcan.
Mediano y Largo Plazo.
Realizar un plan de contingencias para retiros repentinos de dinero por
especulación o robo.
Fijar metas cuantitativas al personal responsable del departamento de inversiones
a cambio de un incentivo.
3.6.2 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA)
La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción es una herramienta que determina la
posición estratégica general de la empresa, consta de cuatro cuadrantes para determinar el tipo de
estrategia a seguir, es decir intensiva, conservadora, defensiva o competitiva, es la más adecuada
para la toma de decisiones. Los ejes representan dos dimensiones internas, fortalezas financieras
(FF) y ventajas competitivas (VC), también dos dimensiones externas estabilidad ambienta (EA) y
fortaleza industrial (FI). Es necesario considerar información obtenida en las matrices EFI y EFE.
CUADRO Nro. 14. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA. CALIFIC.
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
1. Tasas de interés competitivas. 5
2. Nivel de morosidad del 2% sobre el total de la cartera de crédito. 6
3. Alto nivel de provisión sobre activos. 4
4. No cobra comisiones por sus servicios. 6
5. Concentración de la cartera en créditos de consumo y comercial 3
6. Patrimonio creciente. 5
7. En el balance general existe similitud entre los activos y pasivos totales. 2
8. Incremento de las cuentas por cobrar en un 52% con relación al año anterior.
3
9. Crecimiento de las inversiones del 66%. 5
10. Las cuentas por cobrar el último año se incrementaron en un 211%. 1
11. El patrimonio total creció el 62% en el 2008. 4
12. Los ingresos totales son superiores el 3% con respecto al año 2007. 4
13. En el 2008 no se obtuvieron ingresos por cobro de comisiones. 6
113
14. Cuenta con la liquidez necesaria para hacerle frente a sus obligaciones con el público.
3
15. El rendimiento sobre el patrimonio fue del 15,5% en el último año. 5
16. Lo cuenta otros gastos cada año se incrementa 1
TOTAL 63
PROMEDIO FF 3,94
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
1. Los socios fundadores son solventes y reconocidos en el medio. -2
2. Diversidad en productos y servicios. -3
3. Confianza por parte de los socios. -1
4. Atención rápida y eficiente. -2
5. Ubicada en el centro de la ciudad. -1
6. La cooperativa no cobra comisiones por los servicios financieros. -1
7. Amplios beneficios para los socios de la Cooperativa. -2
8. Activos improductivos. -4
9. La cooperativa cuenta con alrededor de cinco mil socios. -1
10. Personal de apoyo calificado. -3
11. El sistema de información ha cumplido con su vida útil -5
12. Experiencia en el mercado de cinco años. -3
13. Pocos requisitos para ser socio de la cooperativa y para acceder a los productos.
-2
14. Poca publicidad de los nuevos productos, servicios y beneficios. -5
15. El personal no es capacitado continuamente -6
16. Falta de manuales y desactualización de otros. -5
TOTAL -46
PROMEDIO VC -2,88
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA. CALIFIC.
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
1. El gobierno respalda el desarrollo del microcrédito -1
2. El cooperativismo ayuda al desarrollo de sectores vulnerables. -2
3. Fácil acceso a información de la competencia. -3
4. Los medios tecnológicos cambian constantemente. -2
5. Las necesidades de los clientes son cada vez mayores. -2
6. La crisis mundial no permite el ahorro y la inversión. -4
7. La disminución de remesas causa rebaja del comercio local -5
8. El cooperativismo en el Ecuador crece de manera significativa -2
9. El marco legal de las cooperativas de ahorro y crédito es desactualizada. -5
10. La economía y políticas del país puede cambiar. -3
114
11. El gobierno intenta controlar las tasas de interés del sistema financiero. -4
12. Fácil acceso al mercado cooperativista. -5
13. La provincia de Loja es consumista por la falta de industria local. -3
14. El marco legal de las cooperativas está desactualizado. -5
15. Las grandes CAC cuentan con agencias y sucursales -5
TOTAL -51
PROMEDIO EA -3,4
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
1. Competitividad de costos. 6
2. Posibilidad de alianzas estratégicas. 5
3. Entrada de nuevos competidores directos. 4
4. El sector cooperativista ayuda el desarrollo de sectores vulnerables de la población.
5
5. Crecimiento económico de las cooperativas de ahorro y crédito a nivel nacional.
5
6. En el 2008 las cooperativas de ahorro y crédito incrementaron los créditos el 8,6%.
6
7. Crecimiento de los depósitos el año anterior fue del 11,5%. 5
8. El número de depositantes (socios) crece cada año de manera significante. 5
9. Las finanzas populares buscan el bienestar de sus socios, más no el económico.
3
10. El sector controlado por la SBS proponen una Ley de Economía Popular y Solidaria
5
TOTAL 49
PRIMEDIO FI 4,90
COORDENADAS DEL VECTOR DIRECCIONAL
X Y
VC -2,80 EA -3,40
FI +4,90 FF +3,94
X (+2,1) Y (0,54)
115
Para realizar el cuadro 14 que corresponde a la matriz PEEA se siguen los siguientes pasos:
1. Determinar una serie de factores que definan las fortalezas financieras (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial de la empresa.
2. Asignar un valor a cada factor de las variables FF y FI, para obtener la clasificación que
varíe de +1 (peor) a +6 (mejor). También se asigna un valor de -1 (mejor) a -6 (peor) a
cada una de los factores para obtener las variables EA y VC.
3. Se calcula un porcentaje promedio para las cuatro variables, sumando los valores
asignados a las variables y obtener un valor total que se lo divide para el número de
factores incluidos en cada variable.
4. Graficar un eje de coordenadas para registrar los valores obtenidos del paso anterior, se
suma los dos puntajes del eje x y y para registrar el punto resultante X y Y para de esta
manera encontrar el punto de intersección colocando los datos así: +x a FI, -x a VC, +y a
FF, -y a VC.
5. Finalmente se traza el vector desde el origen del eje de coordenadas hasta el punto de
intersección encontrado en el paso anterior.
PERFIL INTENSIVO PERFIL CONSERVADOR
PERFIL COMPETITIVO PERFIL DEFENSIVO
1 2 3 4 5
5 4 3 2
1
FF
FI
116
Este vector señala el tipo de estrategias recomendadas para la empresa dependiendo del
cuadrante en el que resulte. Primer cuadrante, a la empresa se la cataloga como un perfil
intensivo, es decir que es sólida en el aspecto financiero, tiene ventajas competitivas importantes
en su industria. Segundo cuadrante, perfil conservador ya que no va más allá de sus capacidades
básicas y no afronta riesgos excesivos y las estrategias a seguir son la penetración y desarrollo de
mercado, desarrollo de productos y diversificación concéntrica. Tercer cuadrante, perfil defensivo lo
que sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar al
máximo las amenazas externas, las estrategias a seguir son recorte de gastos, enajenación,
liquidación y la diversificación concéntrica. Cuarto cuadrante, perfil competitivo lo que se sugiere el
uso de estrategias competitivas como integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal,
penetración en el mercado, desarrollo de mercados y productos, y las alianzas estratégicas.
En el cuadro anterior que se obtuvo al realizar la matriz de posición estratégica de la Cooperativa
Fortuna expresa que se encuentra en un perfil intensivo, el mismo que nos indica que tiene una
posición sólida en el aspecto financiero, además ha logrado ventajas competitivas importantes en
el sistema cooperativo de la localidad que actualmente se halla en crecimiento. Por lo tanto, con
estos antecedentes la Cooperativa tiene la facilidad de aplicar las siguientes estrategias intensivas:
- Penetración en el mercado.- Comprende un incremento en el gasto para una publicidad
intensiva de la imagen institucional, de los productos, servicios y beneficios; implementar
planes promocionales para incentivar el ahorro y la inversión en la cooperativa Fortuna.
- Desarrollo de productos.- Mejoramiento o modificación de los productos o servicios que
brinda la cooperativa a sus socios, con la finalidad de diversificar las captaciones y evitar la
concentración de ciertos créditos en la cartera.
3.6.3 Matriz del Boston Consulting Group (BCG).
Representa en forma gráfica la participación que tienen los productos y servicios dentro de la
empresa, permitiéndole dirigir su cartera de negocios por medio de la tasa de crecimiento de cada
uno de los productos con relación al resto. El principal beneficio se centra en la atención del flujo
de efectivo, la inversión y las necesidades de los diversos productos y servicios.
117
La clasificación de los diferentes productos y servicios depende del criterio de los estrategas,
además esta matriz no posee cualidades temporales, sino que refleja la situación de la empresa en
un momento dado.
CUADRO Nro. 15. Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
II
CTAS. AHOORO A LA VISTA
CRÉDITO COMERCIAL Y CONSUMO
I
CRÉDITO DE VIVIENDA
III
INVERSIONES A PLAZOS
IV
CTA. DE AHORRO NAVIDAD, ESTUDIO Y
VACACIONES
MICROCRÉDITO
La matriz MCG, fue elabora en base a la información obtenida en la encuesta realizada a los
socios de la Cooperativa Fortuna, para conocer la demanda que tienen los productos, servicios y
beneficios, además de la información contable disponible en los estados financieros facilitados por
la institución. Con lo cual se los puede clasificar de la siguiente manera y se las puede fortalecer o
mejorar considerando el Cuadro Nro. 1 del Capítulo (Tipos de Estrategias)
- I. Productos o servicios interrogantes. Créditos de vivienda.- Tiene una posición baja,
participación limitada en la cooperativa aunque compite en el sector cooperativista creciente.
Por lo tanto requiere de efectivo, pero genera poca liquidez. Se la fortalece siguiendo
estrategias intensivas,
- II. Estrellas. Cuentas de ahorro a la vista, créditos comercial y de consumo.- Representan
las mejores oportunidades a largo plazo de la cooperativa en cuanto al crecimiento y
118
rentabilidad, estos productos tienen una participación y una tasa de crecimiento industrial altas,
por lo que deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer su posición
dominante. Las estrategias a seguir son, penetración en el mercado, desarrollo de productos
(descritas en la matriz de posición estratégica), pero también las siguientes:
Integración Horizontal.- La cooperativa Fortuna debe estar preparada al momento que
nuevos competidores quieran ingresar en su sector. Para lo cual debe realizar un
adecuado incentivo a los socios que mantienen cuentas de ahorro a la vista.
Alianzas estratégicas.- La cooperativa Fortuna tiene la posibilidad de aliarse con empresas
con el fin de que el personal realice la apertura de cuentas de ahorro para cobrar los roles
de pago, además de acceder a los beneficios que le otorga la apertura de estas cuentas.
- III. Vacas. Inversiones a plazo.- Tienen una posición alta de la posición relativa del mercado,
pero compiten en un sector de crecimiento lento, producen efectivo por encima de sus
necesidades y por lo regular estos fondos son utilizados en otros productos o inversiones
institucionales. Deben mantener su posición sólida en la medida posible, las estrategias a
seguir son: Desarrollo de productos y diversificación concéntrica que consiste en realizar una
adecuado rediseño de los productos y servicios enfocados a los socios que mantienen cuentas
inactivas y a nuevos socios.
- IV. Perros.- Cuentas de ahorro: navidad, vacaciones y estudio; Microcrédito.- Tienen una
posición baja de la participación relativa en el mercado y compiten en un sector de crecimiento
lento o nulo, se los denomina perros porque son consumidores de efectivo en la cartera de la
institución. Las estrategia a seguir frente a este factor es:
Liquidación.- Lo más conveniente para la Cooperativa Fortuna es devolver los fondos a los
socios que mantienen estos tipos de cuentas conforme se cumplan los plazos, para reducir
gastos innecesarios ya que no tienen la suficiente acogida como para mantenerlos
Rediseño de productos.- Volver estos productos atractivos a los socios de la Cooperativa
Fortuna y realizar una adecuada publicidad para que la ciudadanía tenga conocimiento de
los mismos y pueda acceder a ellos.
119
3.6.4 Cuadro de Mando Estratégico.
En el cuadro que se presenta a continuación se realiza un resumen de las principales estrategias a
seguir por parte de la Cooperativa Fortuna, las mismas que se encuentran clasificadas de acuerdo
al tiempo de ejecución en la Matriz FODA de éste mismo capítulo. Además, en el cuadro se
establecen los indicadores de medición para realizar la evaluación correspondiente y establecer los
resultados obtenidos en un periodo determinado y tomar la decisión respectiva con respecto a
cada una de las estrategias planteadas.
Cuadro 16. Cuadro de Mando Integral.
PERSPECTIV. ESTRATEGIAS INDICADORES
P. FINANCIERAS
Realizar un análisis del recorte de gastos a fin de que los ingresos crezcan.
Variación (%) anual de gastos con referencia al año anterior.
Realizar las gestiones necesarias para recuperar los valores de las cuentas por cobrar vencidas para generar mayor liquidez, ya que este rubro crece anualmente.
% de recuperación de las cuentas por cobrar con respecto al año anterior.
P. D
E C
LIE
NT
ES
Estructurar y fortalecer el microcrédito ya que tiene el debido respaldo de las políticas nacionales, además cubre esta necesidad en la población urbana y rural de la ciudad de Loja.
Número de microcréditos colocados.
Crear un plan de marketing intensivo para que los socios y ciudadanía en general conozcan la institución, productos y servicios que ofrece.
Crecimiento en el número de socios.
Apoyar y capacitar a grupos organizados otorgando microcréditos y contribuir con el mejoramiento del nivel de vida de sus familias generando puestos de trabajo.
Crecimiento en el número de grupos organizados que acceden al microcrédito.
Adquirir y colocar un cajero automático para facilitar las operaciones y atención del cliente.
Encuesta para establecer la necesidad y número de transacciones diarias.
Elaborar y ejecutar un plan de publicidad continuo de los nuevos productos, servicios y beneficios para que los socios tengan el debido conocimiento y acceso a los mismos.
Número de socios que acceden y frecuentan a los productos servicios y beneficios.
120
Incentivar a los socios inversionistas con tasas preferenciales para que no retiren sus fondos cuando se cumpla el plazo fijado.
Número de socios que obtuvieron tasas de interés preferenciales.
Publicar los resultados financieros de forma anual para que los socios tengan acceso a ello y evitar posibles especulaciones.
Número de visitas en la página web de la cooperativa.
Expandir la publicidad institucional en los principales cantones de la provincia para que conozcan los productos, servicios y beneficios que brinda la cooperativa
Encuesta de conocimiento en los cantones en donde se coloca la publicidad.
P. D
E P
RO
CE
SO
S I
NT
ER
NO
S
Implementar planes promocionales para incentivar el ahorro y la inversión en la cooperativa, así como para conseguir su fidelidad y permanencia.
Crecimiento del número de socios.
Aliarse con empresas con el fin de que el personal de las mismas realice la apertura de cuentas de ahorro para cobrar los roles de pago.
Número de nuevos socios que pertenecen a empresas aliadas.
Diseñar un producto que esté encaminado a los socios que mantienen cuentas inactivas y a nuevos socios, especialmente a aquellos que cobran los fondos de reserva actualmente.
Número de cuentas reactivadas y aperturadas.
Desarrollar un estudio de factibilidad para considerar la construcción del edificio casa matriz.
Presupuesto a largo plazo.
Desarrollar un plan de contingencias anual del sistema informático para salvaguardar la información de la cooperativa.
Número de problemas informáticos presentados y solucionados.
Analizar los productos, servicios y beneficios que brinda la cooperativa, para identificar los que tienen mayor acogida y fortalecerlos, pero aquellos que no tienen la demanda adecuada realizar una reestructuración o eliminación.
Aplicación de una encuesta de satisfacción y acogida.
Realizar el rediseño de los créditos comercial, consumo, microcrédito, para evitar la concentración de fondos.
Crecimiento en el número de créditos en los diferentes tipos.
Elaborar y ejecutar un plan estratégico a largo plazo y un plan operativo anual para una toma de decisiones adecuada.
Número de estrategias que han tenido éxito.
Crear productos y servicios atractivos e innovadores para satisfacer las diversas necesidades de los clientes e incrementar el número de socios.
Aplicación de una encuesta de aceptación y número de socios nuevos.
121
Diseñar un producto destinado a los agricultores y ganaderos para incentivarlos a la apertura de cuentas de ahorro y luego acceder a este tipo de crédito.
Número de créditos otorgados al sector agrario.
Organizar un sorteo de fin de año de electrodomésticos para incentivar la apertura, reactivación de cuentas, el envío de remesas del exterior, depósitos a plazo, entregando un boleto por cada transacción en la cooperativa.
Número de transacciones.
Buscar nuevos nichos de mercado, segmentando los productos y servicios para evitar que la competencia satisfaga las necesidades de ahorro e inversión.
Encuesta a la demanda insatisfecha.
Adquirir un sistema informático con mayor eficiencia.
Número de operaciones que realiza el sistema.
Realizar la estructuración adecuada del microcrédito ya es el principal producto al que está enfocado la cooperativa de acuerdo a la información proporcionada.
Número de microcréditos otorgados.
Realizar un plan de contingencias para retiros repentinos de dinero por especulación o robo.
Número de problemas presentados y solucionados.
P. D
E A
PR
EN
DIZ
AJ
E Y
CR
EC
IMIE
NT
O
Crear y actualizar los manuales de funciones del personal y de créditos respectivamente, para mejorar las políticas de otorgamiento de créditos.
Morosidad de la cartera de crédito.
Socializar las metas y objetivos a los directivos, comités y personal administrativo para que se establezcan objetivos en común y lograr mejores beneficios empresariales y personales.
Rentabilidad y satisfacción personal.
Evaluar el desempeño de los directivos, miembros de los consejos y personal administrativo trimestralmente para cumplir y verificar los objetivos propuestos.
Número de tareas designadas y cumplidas.
Implementar un plan de capacitación para el personal administrativo de acuerdo al área que se desempeña.
Evaluar los conocimientos adquiridos y la satisfacción de los socios y clientes.
122
Fijar metas cuantitativas al personal responsable del departamento de inversiones a cambio de un incentivo.
Metas alcanzadas.
Fuente: Matriz FODA, Matriz PEEA, Matriz BCG.
Elaborado por: Las Autoras.
Finalmente, es importante que se considere los tiempos de ejecución de las estrategias ya que las
que se las ejecute a corto y mediano corresponden al Plan Operativo debido a decisiones rápidas
de administración y las de largo plazo al Plan Estratégico porque requiere de una planificación
minuciosa e inversión económica significativa.
123
CONCLUSIONES.
124
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna en su afán tener un crecimiento institucional ha creído
conveniente realizar una planificación estratégica, para lo cual debe asumir el reto de enfrentar
fuertes y continuos cambios en lo referente a aspectos sociales, tecnológicos, nuevas regulaciones
y legislaciones, para lo cual, es necesario tomar decisiones importantes dentro de este mundo
cambiante, es ahí donde la planeación estratégica juega un papel importante porque permite
desarrollar y poner en práctica todo su potencial mediante la innovación y la creación de su valor
agregado. Por lo que se puede decir que:
La planeación estratégica bien estructurada y aplicada dentro de la Cooperativa Fortuna,
permitirá niveles más altos de rentabilidad, ya que involucra que todo su personal se
plantee objetivos individuales e institucionales a corto o largo plazo para tener mayores
posibilidades de convertirse en lo que desean ser a diferencia de que aquellas que no
planifican en absoluto.
El respaldo de sus socios fundadores ha sido fundamental desde los inicios de la
cooperativa, ya que el aporte económico es crucial en todas las decisiones,
además es indispensable realizar los cambios necesarios en cuanto a tecnología y
marketing porque el crecimiento del número de socios cada año se ha ido
incrementando de manera significativa.
La variedad de productos y servicios que ofrece a la colectividad actualmente le
han permitido satisfacer las necesidades de ahorro, inversión y financiamiento en
un solo lugar con los mejores beneficios y con costos competitivos, para ello es
recomendable mantenerlos e implementar nuevos según los requerimientos de la
ciudadanía.
Para tener un mejor control, en lo que se refiere a la parte contable y financiera de
la cooperativa de ahorro y crédito es conveniente que se utilice los indicadores
PERLAS, los mismos que ayudarán a tener una visión más clara del estado que se
encuentra en lo referente a liquidez, rentabilidad, protección, eficiencia y señales
expansivas en su mercado, los mismos que le ayudarán a determinar sus
fortalezas y debilidades en la parte económica y administrativa.
En cuanto a estos indicadores, la Cooperativa se encuentra en buenas
condiciones en lo que se refiere a liquidez y protección, pero debería tomar
125
medidas correctivas en sus señales expansivas de mercado para que mantenga e
incremente sus fortalezas y evite en la medida posible las debilidades que posee.
126
RECOMENDACIONES.
127
Para la Cooperativa Fortuna es importante que se considere las recomendaciones que a
continuación se plantean, dentro de las más importantes la reestructuración de la imagen
institucional y la adquisición e implementación de tecnología.
Es importante que se realice un plan de comunicación entre el personal administrativo para
que sea parte de las metas y objetivos que se desea alcanzar y obtener un beneficio
común; así como brindar capacitación al personal de acuerdo al área en la que se
desempeña. Además es fundamental considerar la opinión de los socios y personal de la
cooperativa manifestada en las encuestas y entrevistas realizadas, ya que consideran que
la atención al cliente es eficiente por lo que se encuentran satisfechos,
Dentro de la parte administrativa, crear y actualizar los manuales de funciones del personal
y de créditos respectivamente, para encaminar de manera eficiente las tareas que
corresponden a cada uno de los puestos de trabajo, así como mejorar las políticas de
otorgamiento de créditos.
En cuanto a la tecnología es recomendable adquirir un software adecuado con las
necesidades de la cooperativa, ya que el crecimiento del número de socios es continuo y
éste debe aumentar su capacidad y funcionalidad. Además se debe mantener una base de
datos actualizada de los socios, clasificándolos en activos, inactivos y cuentas cerradas
para poder segmentar y dirigir de mejor forma los productos y servicios. Así como la
adquisición y colocación de un cajero automático para facilitar las operaciones y
transacciones del cliente de manera permanente.
Considerando otro aspecto, es necesario buscar nuevos nichos de mercado, segmentando
los productos y servicios para evitar que la competencia satisfaga las necesidades de
ahorro e inversión,
Es necesario realizar el respectivo rediseño de los productos (cuenta de ahorro navidad,
estudio y vacaciones y microcrédito) y servicios (pago de servicios básicos y remesas del
exterior) que son menos rentables y así sean más atractivos al público, además se debe
implementar planes promocionales para incentivar el ahorro y la inversión en la cooperativa
Fortuna, así como para conseguir su fidelidad y permanencia.
Además, en recomendable que se realicen alianzas estratégicas con empresas de la
localidad para que el personal de las mismas tengan acceso a los productos y servicios
que brinda la cooperativa, así como para que tengan acceso a los beneficios.
128
En cuanto a la publicidad institucional es oportuno elaborar un plan publicitario que dé a
conocer los beneficios adicionales que brinda la Cooperativa a las personas que deciden
ser socios de la misma, de los principales se puede mencionar a: la atención
oftalmológica, consultas odontológicas y seguro de vida; ya que existe desconocimiento de
los mismos, además es importante expandirla a los cantones más cercanos de la provincia
de Loja para que conozcan los productos, servicios y beneficios que brinda la cooperativa.
Es fundamental que se aproveche el terreno propio con el que se cuenta, desarrollando un
estudio de factibilidad para considerar la construcción del edificio casa matriz, así como el
tiempo de financiamiento.
Finalmente, es importante tomar en cuenta las estrategias que son resultado del análisis
interno y externo realizado a la Cooperativa, las mismas que se encuentran expuestas en
las diferentes matrices. Además es conveniente realizar las mediciones después de un
tiempo determinado de las estrategias aplicadas para conocer el mejoramiento y decidir
mantenerlas o realizar modificaciones de acuerdo a los resultados obtenidos.
129
BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA..
TEXTOS:
ANSFFOT, Igor. (1997) “La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial”.
Sexta Edición.
BACA URBINA, Gabriel. (1997) “Evaluación de Proyectos”. Quinta Edición.
CABANELAS OMIL, José. (1997) “Dirección de Empresas. Bases en un
entorno abierto y dinámico”. Tercera Edición.
FRED R., David. (2003) “Conceptos de Administración Estratégica”. Novena
Edición.
FRED R., David. (2008) “Conceptos de Administración Estratégica”. Décima
Primera Edición.
HELLRIEGEL / JACKSON / SLOCUM. (2005) “Administración, Un Enfoque basado en
Competencias”. Novena Edición.
“Ley de Cooperativas. Reglamento, Legislación Conexa,
Concordancias”(2007). Corporación de Estudios y Publicaciones.
ROSS WESTERFIELD, Jordan. (2007). “Fundamentos de Finanzas
Corporativas”. Séptima Edición.
PÁGINAS DE INTERNET:
ALTAMIRANO, Juan (2008). ORGANIZACIÓN WOCCU.
Disponible en: www.woccu.org/functions/view_document.php?id...financiera
Artículo de opinión publicado en Diario El Financiero. PAEZ, Pedro. (2009). “Creación de
Superintendencia de Cooperativas y Finanzas Populares”.
Disponible en: http://www.elfinanciero.com/banca_especiales/banca.html
130
Artículo de opinión publicado en Revista Vistazo. VALENCIA, Eva (2009). “La Fuerza de
los Pequeños”.
Disponible en: http://www.vistazo.com/impresa/dinero/?id=2796
GAVARRETE, Irving. (2002). “¿Cómo funciona una Cooperativa de Ahorro y
Crédito?”. Instituto Nacional de apoyo a la pequeña y mediana empresa de Nicaragua.
Disponible en: www.infomipyme.com/Docs/.../Estados%20finacieros%20parte1.pdf
GUTIERREZ, Karim. (2008) “Análisis Financiero”.
Disponible en: www.monografias.com/trabajos7/anfi/anfi. shtml.
131
ANEXOS.
132
ANEXO Nro. 1 Balance General.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO FORTUNA.
BALANCE GENERAL
A DICIEMBRE 2005 – 2008
2005 2006 2007 2008
Activos
1 Activo 2.516.034 3.456.945 4.263.098 4.962.993
11 Fondos disponibles 447.776 361.311 518.321 461.561
12 Operaciones interbancarias - - -
13 Inversiones 482.972 723.399 436.906 726.527
14 Cartera de créditos 1.534.296 2.303.690 3.125.086 3.186.779
1401 Cartera comercial por vencer 836.156 1.333.323 1.656.157 1.434.524
1402 Cartera de consumo por vencer 570.029 717.851 1.202.837 1.423.090
1403 Cartera de vivienda por vencer 91.095 271.151 234.232 316.265
1404 Cartera microempresa por vencer 16.440 11.403 24.515 70.572
1411 Cartera comercial que no devenga intereses 18.230 3.099 54.795 14.867
1412 Cartera de consumo que no devenga intereses 40.878 52.699 72.381 83.327
1413 Cartera de vivienda que no devenga intereses - - -
1414
Cartera de microempresa que no devenga
intereses 1.278 5.094 6.316 9.579
1421 Cartera comercial vencida 3.119 6.916 24.284 29.480
1422 Cartera de consumo vencida 3.596 13.198 28.335 24.745
1423 Cartera de vivienda vencida - - -
1424 Cartera microempresa vencida 57 891 628 4.594
1499 (Provisiones para créditos incobrables) (46.580) (111.935) (179.393) -224.263
15 Deudores por aceptación - - -
16 Cuentas por cobrar 18.705 34.781 143.736 228.330
17 Bienes realizables, adjunto por pago - - - 302.530
18 Propiedades y equipo 17.272 18.271 24.611 27.132
1801 Terrenos - - -
1802 Edificios - - -
1803 Construcciones en curso - - -
1804 Otros locales - - -
1805 Muebles, enseres y equipos de oficina 13.341 13.796 18.184 20.337
1806 Equipos de computación 8.285 10.510 6.427 11.774
1807 Unidades de transporte - - 1.477 1.477
1808 Equipos de construcción - - -
1809 Equipos de ensilaje - - -
1890 Otros 797 3.779 6.334 6.269
133
1899 (Depreciación acumulada) (5.151) (9.815) (7.810) -12.725
19 otros activos 15.013 15.493 14.437 30.132
Pasivos
2 Pasivos 2.393.986 3.211.119 3.908.978 4.388.520
21 Obligaciones con el publico 2.354.164 3.108.354 3.811.511 4.088.097
2101 Depósitos a la vista 894.894 885.036 1.403.777 1.589.480
2103 Depósitos a plazo 1.459.270 2.223.319 2.407.734 2.498.617
2102 Operaciones de reporto 0 0 0
2104 Depósitos de garantía 0 0 0
2105 Depósitos restringidos 0 0 0
22 Operaciones interbancarias 0 0 0
23 Obligaciones inmediatas 0 0 0
24 Aceptaciones en circulación 0 0 0
25 Cuentas por pagar 37.635 98.808 92.724 288.484
26 Obligaciones financieras 0 0 0
27 Valores en circulación 0 0 0
29 Otros pasivos 2.186 3.957 4.744 11.939
Patrimonio 0
3 Patrimonio 122.048 245.826 354.120 574.473
31 Capital social 103.296 200.647 280.470 446.074
33 Reservas 7.162 18.567 31.610 70.815
3301 Legales 7.162 18.567 31.610 40.380
3303 Especiales 0 0 0 30.435
3305 Revalorización patrimonio 0 0 0
3310 Por resultados no operativos 0 0 0
34 Otros aportes patrimoniales 0 0 11.605 32.050
35 Superavit por valuación 0 0 0
36 Resultados 11.590 26.611 30.435 25.535
134
ANEXO Nro. 2 Balance General. (Análisis Vertical)
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO FORTUNA.
BALANCE GENERAL
A DICIEMBRE 2008.
Activos 2008 %
1 Activo 4.962.993 100%
11 Fondos Disponibles 461.561 9,30
12 Operaciones Interbancarias
13 Inversiones 726.527 14,64
14 Cartera de créditos 3.186.779 64,21
1401 Cartera comercial por vencer 1.434.524 45,01
1402 Cartera de consumo por vencer 1.423.090 44,66
1403 Cartera de vivienda por vencer 316.265 9,92
1404 Cartera microempresa por vencer 70.572 2,21
1411 Cartera comercial que no devenga intereses 14.867 0,47
1412 Cartera de consumo que no devenga intereses 83.327 2,61
1413 Cartera de vivienda que no devenga intereses
1414 Cartera de microempresa que no devenga intereses 9.579 0,30
1421 Cartera comercial vencida 29.480 0,93
1422 Cartera de consumo vencida 24.745 0,78
1423 Cartera de vivienda vencida
1424 Cartera microempresa vencida 4.594 0,14
1499 (Provisiones para créditos incobrables) -224.263 7,04
15 Deudores por aceptación
16 Cuentas por cobrar 228.330 4,60
17 Bienes realizables, adjudicados por pago 302.530 6,10
18 Propiedades y equipo 27.132 0,55
1801 Terrenos
1802 Edificios
1803 Construcciones en curso
1804 Otros locales
1805 Muebles, enseres y equipos de oficina 20.337
1806 Equipos de computación 11.774
1807 Unidades de transporte 1.477
1808 Equipos de construcción
1809 Equipos de ensilaje
1890 Otros 6.269
1899 (Depreciación acumulada) -12.725
135
19 Otros activos 30.132
PASIVOS
2 Pasivos 4.388.520 100%
21 Obligaciones con el publico 4.088.097 93,15
2101 Depósitos a la vista 1.589.480 38,88
2103 Depósitos a plazo 2.498.617 61,12
2102 Operaciones de reporto
2104 Depósitos de garantía
2105 Depósitos restringidos
22 Operaciones interbancarias
23 Obligaciones inmediatas
24 Aceptaciones en circulación
25 Cuentas por pagar 288.484 6,57
26 Obligaciones financieras
27 Valores en circulación
29 Otros pasivos 11.939 0,27
Patrimonio
3 Patrimonio 574.473 100%
31 Capital social 446.074 77,65
33 Reservas 70.815 12,33
3301 Legales 40.380
3303 Especiales 30.435
3305 Revalorización patrimonio
3310 Por resultados no operativos
34 Otros aportes patrimoniales 32.050 5,58
35 Superavit por valuación
36 Resultados 25.535 4,44
136
ANEXO Nro. 3 Estado de Resultados.
COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO FORTUNA.
ESTADO DE RESULTADOS (EN MILES DE $)
A DICIEMBRE 2005 – 2008
2005 2006 2007 2008
4 GASTOS 256.215 438.253 573.215 571.736
41 Intereses causados 90.843 195.010 272.482 276.925
4101 Obligaciones con el publico 90.843 195.010 272.482 269.744
4102 Operaciones interbancarias - - -
4103 Obligaciones financieras - - - 7.180
4104 Valores circulación - - -
42 Comisiones causadas - - -
43 Pérdidas financieras - 231 316 739
44 Provisiones 44.452 65.354 67.458 44.870
45 Gastos operación 107.114 150.572 186.250 222.804
4501 Gastos de personal 37.475 47.697 58.561 63.759
4502 Honorarios 15.344 30.622 38.158 51.202
4503 Servicios varios 32.497 44.964 53.090 56.549
4504 Impuestos, contribuciones y multas 450 473 708 1.740
4505 Depreciaciones 4.923 4.664 5.059 6.219
4506 Amortizaciones 6.309 5.239 5.172 5.514
4507 Otros gastos 10.115 16.913 25.501 37.821
46 Otras perdidas operacionales - - -
47 Otros gasto y perdidas 230 3.889 11.131 26.398
48 Impuestos y participaciones empleados 13.575 23.197
5 INGRESOS 280.089 476.269 616.692 636.979
51 Interese y descuentos ganados 164.382 298.151 468.621 552.297
5101 Depósitos 6.278 5.596 6.754 8.527
5102 Operaciones intercambiarías - - -
5103 Inversiones en títulos valores 15.482 28.757 49.372 44.159
5104 Intereses de cartera de créditos 142.622 263.797 412.495 499.611
5190 Otros intereses y descuentos - - -
52 Comisiones ganadas 33.733 70.204 59.789
-
53 Utilidades financieras - - -
54 Ingresos por servicios 81.743 103.326 76.154 29.818
55 Otros ingresos operacionales 1 0 0
56 Otros ingresos 230 10.440 12.129 54.864
RESULTADO DEL EJERCICIO 23.874 38.016 43.477 65.243
NDICADORES SIGNIFICADO CALCULO PARAMETRO
137
ANEXO Nro. 4 Encuesta realizada a los socios.
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA. La Universidad Católica de Loja.
ESCUELA DE BANCA Y FINANZAS.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna, con la finalidad de mejorar su atención, productos y servicios que presta en la actualidad a sus socios, ha creído conveniente realizar la presente encuesta. Sexo: Femenino ( ) Masculino ( ) Edad: 18 – 24 ( ) 25 – 31 ( ) 32 – 38 ( ) 39 – 44 ( ) 45 – 51 ( ) 52 y más ( ) Marque con una X según la respuesta que Usted mejor creyera conveniente. 1.- En cuanto a la atención al cliente. ¿Cómo lo calificaría usted? Excelente ( ) Bueno ( ) Regular ( ) Malo ( ) 2.- ¿Cuáles de los siguientes productos y servicios Ud. mantiene en la Cooperativa y cuáles le gustaría que se incrementen? Cuenta de ahorros ( ) Ahorro estudio ( ) Ahorro vacaciones ( ) Ahorro navidad ( ) Crédito comercial ( ) Crédito de consumo ( ) Crédito hipotecario ( ) Microcrédito ( ) Inversiones ( ) Nuevos servicios: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3.- De los beneficios que la Cooperativa Fortuna brinda actualmente. ¿Cuál de ellos usted ha utilizado? Dispensario Médico ( ) Seguro de vida ( ) Asistencia odontológica ( ) Asistencia Oftalmológica ( ) Descuentos en medicina ( ) Ninguno ( ) 4.- ¿Cree usted que es fácil acceder a los productos y servicios que brinda la Cooperativa, en cuanto a requisitos y tiempo? Si ( ) No ( ) ¿Por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
138
5.- Según su criterio ¿Cuáles de los siguientes productos y servicios, le gustaría que en la Cooperativa Fortuna se incorporen? - Libretín de papeletas de retiro ( ) - Transferencias entre cuentas ( ) - Pago de servicios básicos mediante descuento de su cuenta ( ) - Tarjeta de débito ( ) - Recaudaciones: pensiones, matrículas ( ) - Crédito para actividades agrícolas ( ) - Crédito descontado del rol de pagos ( ) - Recibo y envío de giros (remesas) ( )
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!
139
ANEXO Nro. 5 Encuesta realizada al los Consejos.
ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO.
La Cooperativa de Ahorro y Crédito Fortuna, con el fin de elaborar el Plan Estratégico ha creído conveniente realizar la presente evaluación para conocer los factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) dirigida al Comité de Administración de la misma. CONSEJO O COMITÉ AL QUE PERTENECE: _______________________________
FACTORES INTERNOS.
FACTORES EXTERNOS.
FORTALEZAS:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
_____________________________________
OPORTUNIDADES:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
____________________________________
DEBILIDADES:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
__________________________________
AMENAZAS:
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
______________________________________
140
A su criterio. ¿Cuáles son los principales objetivos de la Cooperativa? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ¿Cuáles cree usted que son actualmente los competidores más fuertes?
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
En pocas palabras evalúe el desempeño de la Gerencia General. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Las metas y objetivos planteados en el comité al que usted pertenece ¿son comunicadas al personal? _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ OBSERVACIONES Y/O SUGERENCIAS. _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!
141
ANEXO Nro. 6 Fórmulas de Indicadores PERLAS.31
Protección:
Parámetro: Igual o mayor al 100%.
Estructura Financiera:
Parámetro: Mayor al 80%.
Parámetro: Mayor al 7%.
Rendimiento y Costos:
Parámetro: 7 puntos mayor al costo promedio de los pasivos.
Parámetro: Menor al 3% para minimizas gastos.
Liquidez:
Activos Productivos:
Parámetro: Igual o menor al 5%.
31
Página Web de WOCCU y Estados Financieros. Instituto Nicaragüense de la Pequeña y
Mediana Empresa.
142
Parámetro: Igual o menor al 10%.
Señales Expansivas:
Otros indicadores:
Rentabilidad.