Introducción

La tesis que inspira este libro es lanecesidad de dejar a un lado lacompetencia destructiva entre lasempresas si se quiere ser un gana-dor en el futuro, ampliando loshorizontes del mercado y generan-do valor a través de la innovación.Los autores se valen de un símilpara diferenciar las dos situacionescompetitivas más habituales encualquier tipo de industria: los océ-anos rojos y los océanos azules. Losocéanos rojos representan todas lasindustrias que existen en la actuali-dad, mientras que los azules simbo-

lizan las ideas de negocio hoy porhoy desconocidas.En los océanos rojos los límites delas industrias están perfectamentedefinidos y son aceptados tal cualson. Además, las reglas del juegocompetitivo son conocidas portodos. En este mundo, las empresastratan de superar a los rivales ara-ñando poco a poco cuota de merca-do. Conforme aparecen más com-petidores, las posibilidades debeneficios y crecimiento disminu-yen, los productos se estandarizanal máximo y la competencia setorna sangrienta.Los océanos azules, por el contra-rio, se caracterizan por la creación

Título del Libro: Blue Ocean Strategy: How toCreate Uncontested Market Space and Make

Competition Irrelevant

Autor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Fecha de Publicación: 3 de Febrero 2005

Editorial: Harvard Business School Press

Nº Páginas: 256

ISBN: 1591396190

Contenido

Introducción.

Pag 1

Principios para desarrollar unaestrategia de océano azul.

Pag 2

Conclusión.

Pag 9

EL AUTOR: W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y GestiónInternacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado conanterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor deun gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, TheWall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del ValueInnovation Network. Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Managementen INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.

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La Estrategia delLa Estrategia delOcéano AzulOcéano Azul

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Blue Ocean Strategy por W. Chan Kim y Renée Mauborgne,Harvard Business School Publishing Corporation © 2005. 11

Blue Ocean Strategy

de mercados en áreas que no estánexplotadas en la actualidad, y quegeneran oportunidades de creci-miento rentable y sostenido a largoplazo. Hay océanos azules que notienen nada que ver con las indus-trias actuales, aunque la mayoríasurge de los océanos rojos al expan-dirse los límites de los negocios yaexistentes. El hecho fundamental esque cuando aparecen los océanosazules, la competencia se tornairrelevante, pues las reglas deljuego están esperando a ser fijadas.Tomemos el ejemplo del mundial-mente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canadá en 1984 por ungrupo de actores, sus representa-ciones han conseguido llegar a másde cuarenta millones de personasen noventa ciudades de todo el pla-neta. A primera vista, pocos consi-derarían una buena idea montar unaempresa relacionada con el mundodel circo. De hecho, el circo, comoconcepto tradicional, está de capacaída. Su público natural, los niños,hace tiempo que viven más intere-sados por los juegos electrónicosque por lo que sucede bajo unacarpa.Desde el punto de vista estratégico,la industria del circo era a todasluces algo poco atractivo. Antes deque surgiera el Cirque du Soleil, loscircos estaban inmersos en unacompetencia feroz para ver quiénconseguía atraer a los mejorespayasos, los mejores domadores, endefinitiva, quién conseguía tenermás estrellas entre su elenco. Estohizo que los costes aumentaran deforma desmesurada en medio de unhundimiento de la demanda poreste tipo de espectáculos. Estabatalla dejó de tener sentido parael Cirque du Soleil, que no podía serconsiderado ni como un circo nicomo una producción teatral. Dehecho, consiguió romper las fronte-ras de la industria, tal y como seconocían hasta ese momento, alofrecer a la gente la diversión yemoción propias del circo (mante-niendo sus símbolos tradicionales,como la carpa, los payasos y losejercicios acrobáticos) junto con lasofisticación y riqueza intelectualdel teatro (cada representacióntiene su propio hilo argumental, haydanza, se escucha música compues-

ta especialmente para la ocasión,etc.). Por otra parte, las representacionesdel Cirque du Soleil se dirigen a unpúblico de todas las edades (no soloa niños acompañados de suspadres), lo que unido al carácterúnico de cada una de sus giras hahecho aumentar de forma asombro-sa la demanda de este tipo deespectáculos, con el añadido de quepuede cobrar tarifas parecidas a lasde los teatros (superiores a laentrada de un circo tradicional). ElCirque du Soleil ha sabido crear unocéano azul caracterizado por unconcepto de espectáculo innovador,nítidamente diferenciado de lasindustrias preexistentes (circo yteatro), ha reducido los costes enaquellos factores en que la indus-tria venía compitiendo tradicional-mente y ha ampliado las fronterasdel mercado mediante la diversifi-cación del público al que se dirige.Existen muchos libros acerca decómo luchar en los océanos rojos,pero pocos son los que se preocupanpor los azules. Este libro constituyeuna valiosa aportación para cubrireste hueco. A lo largo de los siguien-tes apartados se va presentando unmétodo para establecer una estra-tegia de océanos azules y la manerade conseguir implantarla con éxito.

Principios para desarrollaruna estrategia de océanoazul

1- Crear nuevos espacios de con-sumo

El proceso de descubrir y crear océ-anos azules no consiste en intentarpredecir las tendencias de unaindustria o sector a través de unejercicio meramente adivinatorio.Tampoco consiste en implementarlas nuevas ideas que surgen en lamente de los gestores utilizando elmétodo de ensayo y error. El primerprincipio para la creación de unaestrategia de estas característicases establecer un proceso estructu-rado que logre ampliar los límitesdel mercado tal y como se concibehoy en día. Para conseguirlo, los

autores del libro proponen lossiguientes cinco caminos.

I. En un sentido amplio, una empre-sa lucha no solo con los competido-res de su propia industria, sino conempresas de otros sectores quecomercializan productos o serviciosalternativos. Consideremos el casode los restaurantes y los cines. Lafunción que cumple un restaurantees bien distinta a la de un cine:frente a una buena conversación ydisfrute gastronómico, está la expe-riencia visual que proporciona ir alcine. A pesar de las diferencias físi-cas y sus distintas funciones, cines yrestaurantes comparten un mismoobjetivo: lograr el disfrute de unasalida nocturna. Las empresas tienden a centrarseen los negocios de su propio sectory emplearse a fondo para ser losmejores. Sin embargo, para podercrear nuevos espacios de mercado,hay que analizar qué factores hacenque los consumidores elijan entreindustrias alternativas e intentarofrecerles algo totalmente nuevo.Este es el primer camino para gene-rar océanos azules: con el objeto deexpandir nuestras posibilidades,dejar de mirarse el ombligo y verqué se hace en las industrias alter-nativas a la nuestra.

Caso de estudio: NetJets es unacompañía aérea que en menos deveinte años ha crecido más quecualquier otra aerolínea. En laactualidad dispone de más de 500aviones y sus ingresos crecen deforma consistente desde su funda-ción. Su modelo de negocio es elsiguiente: NetJets vende fraccionesde la propiedad de cada una de susaeronaves a empresas que adquie-ren la posibilidad de utilizar elavión durante un número determi-nado de horas al año. Los consumi-dores más rentables de la industriade la aviación son los clientes cor-porativos. NetJets observó quecuando un alto directivo tiene queviajar, se encuentra con dos alter-nativas: viajar en la clase businessde una aerolínea comercial o que suempresa adquiera un avión para elservicio exclusivo de sus directivos.La pregunta estratégica es: ¿porqué una empresa decidiría elegir

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una de estas dos posibilidades fren-te a la otra? En el primer caso, larazón fundamental es el coste,mientras que en el segundo es larapidez con que se puede organizarun vuelo, con el consiguiente ahorrode tiempo, y la total disponibilidaddel aparato. Al ofrecer lo mejor de una aerolíneaconvencional combinado con lasventajas de un jet privado, NetJetsha conseguido crear su propio océa-no azul. Por una fracción de lo quesupondría comprar un jet privado,las empresas tienen a su entera dis-posición un avión (de entre 6 y 18plazas) durante un número determi-nado de horas al año (50 horas porcada fracción comprada), listo paraviajar con tan solo solicitarlo concuatro horas de antelación (y si noestá disponible, NetJets fleta unoinmediatamente), con todos losgastos incluidos (combustible, man-tenimiento, servicio de a bordo) ycon la ventaja de realizar el vuelodirectamente entre el punto de par-tida y de destino (no hay escalas).El éxito de NetJets no es fácilmen-te imitable: en los últimos sieteaños, 57 empresas han intentadocopiar su modelo de negocio y, a díade hoy, ninguna de ellas continúaoperativa.

II. Las empresas de una industriasuelen competir por un segmentode clientes. En el sector del auto-móvil, Mercedes, BMW o Jaguarcompiten entre ellas para liderar elsegmento de lujo. Pero es bastanteinfrecuente que estas empresasdirijan su mirada a los segmentosinferiores, pues desde el punto devista de la oferta no tienen laimpresión de estar compitiendo conVolkswagen, Ford u otros similares.Sin embargo, al igual que los océa-nos azules pueden crearse medianteel análisis de industrias totalmentediferentes a la propia, también esposible expandir las fronteras de unmercado definido estudiando losdistintos segmentos estratégicosque forman parte del mismo.

Caso de estudio: La marca de modaRalph Lauren ha conseguido descu-brir el océano azul de "la moda sinmoda". El nombre de su diseñador,la elegancia de sus tiendas y el lujo

de sus materiales aportan todoaquello que sus clientes más valo-ran en la alta costura. Al mismotiempo, su look clásico y sus preciosconectan con la mejor tradición deempresas como Brooks Brothers oBurberry. Al combinar lo más atrac-tivo de los dos grupos y eliminandoo reduciendo todo lo demás, PoloRalph Lauren no solo ha atraido lascompras de consumidores de ambossegmentos, sino que se ha abiertolas puertas a otros muchos clientes.En otra industria totalmente distin-ta, Toyota-Lexus identificó unaoportunidad similar al ofrecer lacalidad de un automóvil de clasealta, como Mercedes o BMW, por unprecio más cercano a un Cadillac oun Lincoln.

III. Otra vía para obtener un océanoazul es sustituir al grupo de perso-nas al que se dirige la oferta de unaempresa por otro. Las compañíasfarmacéuticas, por ejemplo, dirigensus esfuerzos a convencer a losmédicos para que prescriban susmedicamentos; las empresas dematerial de oficina buscan conven-cer con sus propuestas a los respon-sables de compras de las empresas;los fabricantes de prendas de modase concentran en los consumidoresfinales. Pero si se modifican lasestrategias convencionales de unaindustria, el mercado puede expan-dirse de forma muy reseñable.

Caso de estudio: Novo Nordisk esuna empresa de Dinamarca fabri-cante de insulina. La insulina es uti-lizada por los diabéticos para regu-lar el nivel de azúcar en la sangre.Históricamente, la industria de lainsulina ha centrado su atención enlos médicos, que actúan como pres-criptores del producto. La pureza ycalidad de la insulina era el pará-metro fundamental que tradicional-mente arbitraba la competenciaentre las empresas. Sin embargo,los enormes progresos alcanzadosen la elaboración de este compues-to hicieron que todas las empresasalcanzaran prácticamente los mis-mos estándares de calidad, con loque el elemento diferenciadorhasta ese momento se desintegró.Sin embargo, Novo Nordisk vislum-bró la posibilidad de romper con la

competencia tradicional y prepararsu propio océano azul dirigiendo suatención no hacia los médicos querecetaban el producto, sino hacialos propios pacientes. Novo Nordisk reparó en los muchosinconvenientes que la administra-ción de este medicamento presen-taba para los diabéticos: debían lle-var siempre consigo jeringas, agujasy la propia insulina; y mucho másimportante aún: su administraciónintravenosa les provocaba un des-agradable sentimiento por cuantoesta práctica puede tener de estig-ma social. Este análisis llevó a NovoNordisk a diseñar y lanzar al merca-do el NovoPen, un aparato conforma de bolígrafo para administrarla insulina, con varias dosis fácil-mente dispensables. La estrategiade océano azul de Novo Nordisktransformó los límites de su indus-tria, al pasar de ser una empresaproductora de insulina a una empre-sa especializada en el tratamientode la diabetes. En la actualidad,controla más del 60 % del mercadoen Europa y el 80 % en Japón, y ellogracias a desplazar su foco de aten-ción desde los prescriptores de insu-lina a los propios enfermos tratadoscon ella.

IV. Son muy escasos los productos oservicios que son utilizados contotal independencia de otros.Imaginemos a una pareja que se dis-pone a acudir al teatro para presen-ciar una función. El valor percibidode ir a un teatro no reside única-mente en lo que se va a contemplarsobre el escenario o en el precio delas entradas. Quizá haya un niño alque habrá que dejar al cuidado deun canguro; quizá el único medio detransporte sea el automóvil, con losinconvenientes del denso tráfico delas ciudades y las probables dificul-tades para aparcar. Muy pocasempresas reparan en qué es lo queocurre antes, durante o después deutilizar un producto o servicio. Perose trata precisamente de otra de lasposibles vías hacia la elaboración deuna estrategia de océano azul.

Caso de estudio: Nabi es unaempresa fabricante de autobusesoriginaria de Hungría. Los mayoresclientes de esta industria son las

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municipalidades, que gestionan eltransporte público en la mayoría delas ciudades del mundo. Nabi obser-vó que el precio de cada autobús noera el coste más importante al queun comprador tenía que hacer fren-te. Después de todo, la vida útil deestos vehículos puede llegar a serde 12 años. Lo más oneroso lo cons-tituyen los costes de mantenimien-to de las flotas: las reparacionestras los accidentes, los continuoscambios de ruedas debido al eleva-do peso de los vehículos o la corro-sión de las carrocerías. Sin embar-go, todos los fabricantes parecíanluchar encarnizadamente por redu-cir únicamente los costes de fabri-cación como fuera. Nabi pensó en dar una solución a losaltos costes de mantenimiento ypara ello diseñó un autobús comono se había visto hasta entonces:construyó las carrocerías con fibrade vidrio en lugar de acero, talcomo era lo habitual. La fibra devidrio evita la corrosión, permiteuna reparación de las abolladurasmucho más rápida (no se necesitadesmontar todo un panel para repa-rarlo, sino aplicar una nueva capade fibra) a un precio muy inferior aldel acero y, por si aún fuera poco,su ligereza hace que el peso totaldel vehículo disminuya en torno aun 35 %y, consecuentemente, seconsuma mucho menos combusti-ble. Aunque Nabi cobra algo másque la media del sector por cadaautobús, ha sabido crear un océanoazul reduciendo el coste de mante-nimiento a largo plazo y las emisio-nes contaminantes. Todo esto,unido a un diseño vanguardista, hahecho que los ayuntamientos y losusuarios hayan visto crecer su valor.No es de extrañar que TheEconomist Intelligence Unit desig-nara a Nabi como una de las treintacompañías de más éxito en elmundo.

V. Algunas empresas compiten bási-camente a través de los precios y deun cálculo racional de la utilidadque proporcionan a sus clientes. Sinembargo, hay otras que logranhacer nuevos espacios en el merca-do apelando a los sentimientos yemociones de los consumidores. Esel camino emprendido hacia un océ-

ano azul por empresas comoSwatch, que transformó una indus-tria basada únicamente en la utili-dad práctica de un reloj convirtién-dolo en un auténtico artículo demoda. Es también el caso de TheBody Shop, pero en un sentido con-trario al de Swatch, ya que modifi-có el concepto tradicional de laindustria de cosméticos, que cons-tantemente apela a las emociones,para hacer de él algo mucho másfuncional y alejado del supuestoglamour.

Como puede verse, para abrir unnuevo espacio en el mercado no esnecesario sentarse frente a unabola de cristal y tratar de adivinarlo que ocurrirá en el futuro. Existenrutas mucho más eficaces paraencontrar alternativas al statu quoreinante en un sector determinado.

2 - Centrarse en la idea global, noen los números

Una vez examinados los itinerariosque pueden llevar hasta un océanoazul, el siguiente paso habrá de sercómo aplicar estas ideas a nuestrapropia empresa para urdir unaauténtica estrategia transformado-ra. No nos encontramos ante unreto baladí. En la mayoría de lasempresas, la planificación estraté-gica se basa en cómo competir enlos mercados actuales (los océanosrojos): cómo incrementar la cuotade mercado, cómo reducir conti-nuamente los costes, ... En la ela-boración de cualquier plan estraté-gico, los gestores pasan gran partede su tiempo haciendo números enlugar de salir al exterior y pensar encómo alejarse cada vez más de lacompetencia. Además, vistos condetenimiento, esos planes rara veztratan de auténtica estrategia, sinoque son meros movimientos tácticosque individualmente quizá tengansentido, pero que tomados en con-junto no muestran una direcciónclara ni innovadora.Esto nos conduce a la formulacióndel segundo principio para la elabo-ración de una auténtica estrategiade océanos azules: hay que concen-trarse en la globalidad, no en losnúmeros. Los autores del libro pro-ponen una alternativa al proceso

tradicional de planificación estraté-gica: en lugar de elaborar un docu-mento formal, resulta más reco-mendable dibujar sobre un lienzo, yde la manera más clara posible, laestrategia que queremos implemen-tar. Realizar este -en apariencia-sencillo ejercicio no significa que nohaya que hacer números y compac-tar todas las ideas en un documen-to final, pero eso será más adelan-te. Los detalles son más fáciles deubicar si primero se tiene una visiónnítida de cómo queremos distan-ciarnos de la competencia.Volviendo al ejemplo del Cirque duSoleil, veamos cómo sería el lienzoestratégico de este caso. Si obser-vamos la Figura 1, el eje horizontalnos muestra los factores competiti-vos que conforman este sector encuestión: el precio, las estrellas queparticipan en las representaciones,los espectáculos de animales, losdescuentos sobre el precio de lastaquillas, los elementos artísticos ymusicales, etc. Tanto el Cirque duSoleil como los circos tradicionalesdan una importancia relativa distin-ta a cada uno de estos factores. Poreso, en el lienzo visual que repre-senta la Figura 1, cada punto deno-ta mayor o menor importanciasegún sea la estrategia adoptada.Uniendo cada uno de esos puntostendríamos nuestro cuadro estraté-gico. Trazar este cuadro estratégico pre-senta dos grandes obstáculos. Enprimer lugar, es complejo identifi-car los factores que realmentedeterminan la competencia entrelas empresas. Por otra parte, pon-derar cómo afectan a la propiaempresa y a los competidores cadauno de esos elementos dista muchode ser algo apreciable a primeravista. A estas dificultades se añadeel hecho de que una sola persona nopuede determinar cuáles son esosfactores, pues la especializaciónfuncional de las empresas permitetener un conocimiento exhaustivode una parte del negocio, pero node su globalidad.Para elaborar un lienzo estratégicocoherente, los autores del libro handesarrollado un método iterativoque ha sido utilizado con éxito enmuchas empresas. El método constade cuatro pasos, y en la tarea tie-

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nen que participar todas aquellaspersonas que posean un conoci-miento profundo del funcionamien-to de la empresa y del sector:

1- Despertar visual: en esta fase sedibuja el lienzo comparando nues-tra empresa con los competidores(estableciendo los factores compe-titivos y su respectiva pondera-ción). Se denomina "despertarvisual" porque sirve para forzar elanálisis de la situación actual.Todavía no hemos plasmado en ellienzo los posibles océanos azulessusceptibles de alcanzarse. Se tratade una foto inicial a partir de lacual comenzaremos a analizardónde pensamos a priori que nues-tra estrategia debe cambiar.

2- Exploración visual: a partir deaquí, entramos a fondo a plantear-nos uno por uno los cinco caminosque podemos recorrer para el dise-ño de nuevos espacios de mercado.En esta fase plasmaremos en nues-tro lienzo aquellos factores quepodemos modificar, eliminar o

crear.

3- Trabajo de campo: es el momen-to de contrastar nuestro lienzo, queya va tomando forma, y obtener elfeedback de nuestros clientes, losclientes de la competencia y los quenunca han sido clientes nuestros.

4- Comunicación visual: Nuestrolienzo estratégico está terminado.En él se reflejan la situación actualy la situación deseable de nuestraempresa, por contraposición al lien-zo de la competencia.

Hemos dado por supuesto que ellienzo se traza para la empresa ensu conjunto, pero es posible elabo-rar lienzos específicos para cadauna de las líneas de negocio de unaempresa. Si este fuera el caso, ellienzo estratégico podría estar com-puesto por los denominados "pione-ros", aquellas líneas de negocio enlas que hemos identificado un posi-ble océano azul; los "colonos", olíneas de negocio que tienen unlienzo estratégico idéntico al de la

competencia, y los "migrantes", queestarían situados en algún puntointermedio. Si la oferta actual y laplanificada está compuesta pormuchos "colonos", se puede esperarun crecimiento razonable de lacompañía, aunque esto significa ala vez que la empresa no estáexplotando todo su potencial ycorre el riesgo de verse superadapor empresas que innovan creandomás valor. Cuando en una industriadominan los "colonos", las oportuni-dades para crear océanos azules sonmucho mayores.

3 - Ir mas allá de la demanda exis-tente

Ninguna empresa quiere aventurar-se a ir más allá de los océanos rojospara encontrarse nadando en unridículo charco de agua. ¿Cómopodemos maximizar el tamaño delmercado que estamos creando? Estapregunta conduce a la formulacióndel tercer principio de la estrategiade océanos azules: ir más allá de la

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EL LIENZO ESTRATÉGICO DE LE CIRQUE DU SOLEIL VS. CIRCO TRADICIONAL

Precios Estrellas del circo

Espectáculos de animales

Descuentos de entradas

Espectáculos en múltiples espacios

Diversión y Humor

Acrobacias y riesgo escénico

Actuaciones únicas

Cada espectáculo cuenta una

historia

Ambiente escénico refinado

Producciones múltiples

Música y danza

Bajo

Alto

Circos tradicionales

Le Cirque du Soleil

Figura 1. El lienzo estratégico de Le Cirque du Soleil

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demanda existente. Para poderalcanzar este objetivo, las empre-sas deberían corregir dos prácticasestratégicas convencionales: la queconsiste en centrarse únicamenteen resolver las necesidades de losclientes actuales y la que conduce auna segmentación excesiva de losmercados. Cuanto más intensa es la competen-cia entre las empresas, más fuertees el intento de personalización dela oferta de productos y servicios.El inconveniente es que, cuando lasempresas compiten para conquistarlas preferencias de los consumido-res mediante una segmentaciónexcesiva, se corre el riesgo de crearmercados-objetivo demasiadopequeños. Para maximizar el tama-ño de los océanos azules, lasempresas, en lugar de concentrarseen los clientes, tienen que dirigir sumirada hacia los no-clientes; y, envez de extremar su atención a lasdiferencias entre los clientes,deben potenciar los elementoscomunes que todos ellos valoran.A pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece gran-des oportunidades para instituirocéanos azules, son escasas lasempresas que se preocupan porconocer sus características con elfin de tratar de atraerlos y conver-tirlos en clientes. A grandes rasgos,puede decirse que existen dos nive-les distintos de no-clientes: la dife-rencia entre ellos radica en la dis-tancia relativa que cada uno man-tiene en relación a nuestro mercadoactual. El primer nivel de no-clientes estáconstituido por personas que enalgún momento han analizado nues-tra oferta de productos o servicios,pero finalmente han decidido que loque les ofrecemos no cumple consus expectativas.

Caso de estudio: Pret A Manger esuna cadena de comida rápida esta-blecida en 1988 en Inglaterra. Conel tiempo, esta empresa ha sabidogenerar un océano azul al atraerhacia su negocio a los no-clientesdel primer nivel. Antes de Pret, losprofesionales europeos que trabaja-ban en el centro de las ciudades seacercaban a los restaurantes deforma masiva a la hora de comer.

Sin embargo, el aumento de la con-cienciación acerca de la comidasana, el alto coste que suponíacomer siempre en un restaurante yel tiempo que se perdía sentándosea comer varios platos, hizo que pro-gresivamente aumentara el númerode personas que dejaba de gastar sudinero en restaurantes y comenzaraa traerse la comida de casa. En unapalabra, el número de no-clientesaumentó de forma considerable. Este grupo de no-clientes necesita-ba nuevas alternativas a la hora decomer. A pesar de las muchas dife-rencias entre ellos, tenían tres pun-tos en común: querían comer rápi-do, buscaban comida sana y saluda-ble y esperaban un precio razona-ble. Al analizar las característicascomunes de este tipo de personas (yno sus diferencias), Pret A Mangersupo cómo hacerse con una deman-da no explotada hasta ese momen-to. La fórmula de Pret es simple:ofrece sandwiches de calidad, ela-borados el mismo día que se consu-men, con ingredientes de primeracalidad, con precios atractivos yservidos a una velocidad de vértigo,incluso más rápidamente que enotras cadenas de fast- food. Cadatienda dispone de su propia cocina,donde todas las mañanas se elabo-ran los sandwiches. Los que no seconsumen en el día se donan a unaorganización caritativa. Los sandwi-ches se elaboran con un sistemaestandarizado de producción, dife-renciándose de otras cadenas (comolas hamburgueserías) en que no pro-ducen bajo demanda, sino haciendouna estimación de lo que se vende-rá ese día.El concepto de Pret se asemeja mása un supermercado que a un restau-rante, con la diferencia de que losclientes pueden sentarse a unasmesas funcionales pero inmersas enun ambiente donde el diseño tam-bién es una cualidad diferenciado-ra. Hoy en día, Pret A Manger vendemás de 25 millones de sandwichesal año y ha mostrado un vigor tal ensu crecimiento, que McDonalds seinteresó por ella y llegó a comprarun 33 % de su capital. Lo relevantede este caso es no sólo que Pretsupo atraer a la masa de no-clientesinsatisfechos con el hecho de comeren los restaurantes tradicionales,

sino que parte de la clientela habi-tual de estos últimos se vio prontoatraída por un concepto innovadorque aportaba nuevo valor reducien-do el gasto mensual en comidas.

El segundo nivel de no-clientes loforman aquellas personas que consi-deran la oferta actual de productoso servicios de una industria comoinaceptable o como más allá de susposibilidades económicas. Sus nece-sidades son satisfechas por otrosmedios o son ignoradas. Sin embar-go, acercarse a este tipo de no-clientes puede resultar muy lucrati-vo. Veamos un ejemplo.

Caso de estudio: Hasta que laempresa francesa JCDecaux intro-dujo la idea de insertar publicidaden el mobiliario urbano de las ciu-dades, los anunciantes utilizaban aregañadientes soportes como lospaneles de las carreteras o losmedios de transporte urbano (auto-buses, principalmente). La publici-dad exterior no tenía muy buenafama en el sector, ya que los men-sajes eran vistos por los transeúntesdurante unos pocos segundos(hecho que dificultaba la transmi-sión de ideas suficientemente ela-boradas) y el número de veces queuna misma persona veía el anuncioera realmente bajo. Estudiando las causas comunes quellevaban a los no-clientes a recha-zar este tipo de publicidad estática,JCDecaux encontró que las munici-palidades podían ofrecer un nuevosoporte publicitario en el mobiliariourbano de las ciudades. Ese era elcaso de las paradas de autobús,donde los viajeros suelen esperarunos minutos y, en consecuencia,tienen tiempo para leer los mensa-jes de los anunciantes. El razona-miento de JCDecaux fue que, sipodía asegurarse la exclusividad deesos soportes, podría transformar lamentalidad de la reticente industriapublicitaria. Esto condujo a realizaruna propuesta a los municipios: pro-porcionarles todo el mobiliariourbano que necesitaran de formagratuita, incluyendo el manteni-miento. Como los ingresos queobtendría de la publicidad superarí-an con creces los costes de fabrica-ción y mantenimiento del mobilia-

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rio, JCDecaux se aseguró su propioocéano azul. Todo eran ventajas:las ciudades pasaban a contar connuevas infraestructuras de calidadsin coste alguno y los anunciantesaumentarían la efectividad de suscampañas. Además, JCDecaux des-plegó equipos de mantenimiento enlas ciudades que le permitían poneren marcha una campaña publicita-ria en menos de tres días (cuandoen los soportes tradicionales, comolas vallas o los autobuses, se tarda-ba en desplegar toda una campañaentre una y dos semanas).

La orientación estratégica naturalde muchas empresas tiende a man-tener la base actual de clientes ybuscar nuevas oportunidadesmediante la segmentación progresi-va. A pesar de que este métodopuede ser válido para consolidaruna ventaja competitiva e incre-mentar la cuota de mercado, no esuna estrategia que conduzca a lacreación de océanos azules y gene-rar una nueva demanda.Mantenerse orientado hacia losclientes actuales no es intrínseca-mente pernicioso; sin embargo,poner en cuestión el statu quo ylanzar una mirada abierta a lasoportunidades que ofrecen los quetodavía no están de nuestro lado noha de descartarse de antemano.

4 - Asegurar la viabilidad comer-cial del océano azul

Acabamos de ver cómo se puedemaximizar el tamaño del océanoazul que estamos concibiendo. Peroel recorrido no termina aquí: es elmomento del cuarto principio, quesupone validar la estrategia paraasegurar su viabilidad comercial. Elobjetivo no es otro que reducir elriesgo que entraña la implantaciónde una estrategia de este tipo. Paraestar seguros de la viabilidad de laestrategia, habrá que hallar unarespuesta afirmativa a las siguien-tes cuestiones:

- ¿Obtendrán los clientes una utili-dad excepcional de la nueva idea denegocio?

- ¿El precio marcado para los pro-

ductos o servicios está al alcance dela gran masa de posibles clientes?

- ¿La estructura de costes que tene-mos es viable teniendo en cuenta elobjetivo de precios que nos hemosmarcado?

- ¿Existen obstáculos para transfor-mar nuestra actual propuesta devalor?

La necesidad de ofrecer una utili-dad excepcional a los clientes connuestro nuevo océano azul parecealgo evidente. Sin embargo, muchasempresas fallan en este punto alobsesionarse con la novedad de suproducto o servicio -sobre todo siuna tecnología innovadora formaparte de él. Así fue con el PhilipsCD-i, una auténtica maravilla de laingeniería, pero que no proporcio-naba a los consumidores una razónlo suficientemente cautivadoracomo para comprarlo. El CD-i inclu-ía en un solo aparato un reproduc-tor de vídeo, una cadena de música,una consola de juegos y una herra-mienta de aprendizaje. Lo ejecuti-vos de Philips dieron por sentadoque una tecnología de vanguardiaresultaría un completo atractivopara los consumidores. Sin embar-go, no fue este el caso, ya que elproducto disponía de tantas funcio-nalidades que los consumidores nosabían realmente cómo utilizarlo.Además, en ese momento eran muyescasos los discos y el software dis-ponibles en el mercado para ser uti-lizados en el CD-i.La trampa tecnológica en la quecayó Philips es algo habitual, inclu-so entre las mayores empresas delplaneta. La innovación en el valorque se ofrece a los clientes no esequivalente a la innovación tecno-lógica. El Cirque du Soleil,Starbucks, The Home Depot o RalphLauren son océanos azules que pocotienen que ver con la tecnología.Para que el nuevo producto o servi-cio consiga atraer de forma consis-tente a las masas debe hacer la vidade los clientes mucho más sencilla,más productiva, más cómoda, másdivertida, con menos riesgos y todoello respetando el medioambiente.Además, debe hacerlo en cada unade las fases que conforman la expe-

riencia de consumo del cliente:compra, entrega, utilización o man-tenimiento. La nueva propuesta nosolo debe aportar una utilidad cla-ramente diferenciada de la ya exis-tente, sino que debe derribar losobstáculos que impidan a los no-clientes pasarse a nuestro bando.El segundo aspecto que determina-rá la viabilidad de la estrategia deocéano azul es el establecimientode un precio apropiado. El precioestratégico que se fije para la ofer-ta de productos o servicios no soloha de atraer a los clientes de formamasiva, sino que debe ser tambiénun aliciente para retenerlos.Cuando una utilidad excepcional secombina con un precio estratégico,la posibilidad de ser imitado por lacompetencia se reduce. Para ayu-dar a los gestores a encontrar elprecio oportuno para una ofertairresistible, los autores presentanuna herramienta llamada el "túneldel precio".Según podemos ver en la Figura 2,esta herramienta implica dos proce-sos interrelacionados. En primerlugar, se tienen que identificar losprecios de los productos o serviciosque más se asemejan a nuestro océ-ano azul; pero esto no sería sufi-ciente para encontrar un precioóptimo. También hay que incluir ennuestro análisis los precios de aque-llos productos o servicios queteniendo una forma distinta a losnuestros, realizan la misma función(por ejemplo, una motocicleta y unautomóvil) y aquellos otros que,con distinta forma y función, com-parten con nosotros el mismo obje-tivo (recordemos el caso de un res-taurante y un teatro). En la Figura2, cada círculo es proporcional alnúmero de clientes que cada pro-ducto/servicio tiene.El espacio que reúne al mayornúmero de clientes es lo que sedenomina el "túnel del precio" y esdentro de los límites de ese túneldonde debe estar el precio que fije-mos para nuestro océano azul. El segundo paso de este método defijación de precios consiste endeterminar el lugar exacto donde sesituarán nuestros precios. Estodependerá de las características denuestra nueva oferta de valor.Cuanto más difícil sea de imitar por

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Blue Ocean Strategy

los competidores (porque existaprotección legal a través de paten-tes o porque la empresa dispongade activos que puedan bloquear laimitación), mayor será el precio quepueda establecerse. Las empresasdeberían situar sus precios en labanda media-inferior si se encuen-tran en alguno de estos casos:

- La oferta de valor tiene unos ele-vados costes fijos junto con un bajocoste variable marginal. Este seríael caso de Microsoft, donde produ-cir la primera copia del sistemaoperativo Windows tiene un altísi-mo coste, pero cada copia adicionalsupone un coste ridículo en compa-ración con la primera.

- El atractivo de la oferta dependede que muchas personas utilicen elproducto o servicio. Por ejemplo, lautilidad de servicios de subastascomo el ofrecido por eBay dependede que existan muchos usuarios ins-critos en el sistema.

- El océano azul es fácilmente imi-table. En el caso de las compañías

de bajo coste, como por ejemploSouthwest Airlines, su servicio nopuede ser patentado ni depende deactivos exclusivos que puedan blo-quear la imitación.

Cuando la nueva oferta de valorpasa el test de establecimiento deun precio estratégico, el siguientepaso tiene que ver con los costes.La mayoría de las empresas sigue uncamino inverso, es decir, primeroestablece lo que le cuesta producirel producto o servicio y a continua-ción le suma el precio. Sin embargo,si queremos que nuestro océanoazul resulte extremadamente difícilde imitar por los competidores, lomejor es determinar el precio segúnel modelo del "túnel de precios" ydespués restarle el margen debeneficios deseado, para de estemodo obtener el coste objetivo quequeremos conseguir.Para lograr este coste objetivo lasempresas tienen tres vías paraseguir. En primer lugar, introducirinnovaciones que racionalicen lacadena de suministro desde la fabri-cación hasta la distribución. En el

caso del Cirque du Soleil, esto seconsiguió eliminando los espectácu-los con animales o las aparicionesde estrellas de circo con un cachémuy alto. En el caso de The HomeDepot, Ikea o Wal-Mart, el objetivode costes se cumplía al ubicar sustiendas en zonas alejadas del cen-tro de las ciudades, donde los alqui-leres o el precio del suelo son pro-hibitivos.También es posible racionalizar loscostes asociándose con otros. Laempresa de software alemana SAPconsiguió ahorrar así miles de millo-nes de dólares: se asoció con Oraclepara utilizar su base de datos comocorazón que sustenta su ERP y congrandes consultoras, comoCapgemini o Accenture, para teneruna enorme fuerza de ventas mun-dial sin costes adicionales. Por últi-mo, las empresas pueden intentartransformar el modelo de preciosestablecido en la industria. Este hasido el caso de NetJets con su siste-ma de venta de participaciones enla propiedad de los aviones. Otroejemplo es el de Hewlett-Packard,que ha adquirido parte del capital

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Cierto grado de protección legal o de activos

Gama media de precios

Gama alta de precios

Gama baja de precios

Alto grado de protección legal o de activos. Difícil de imitar

Misma forma

Diferente forma, misma función

Diferente forma y función,

mismo objetivo

Tres alternativas de productos/servicios:

Paso 1: Identificar el precio del túnel Paso 2: Fijación del precio estratégico

MÉTODO DEL TÚNEL DEL PRECIO

Poca protección legal o de activos. Fácil de imitar

Túnel del Túnel del PrecioPrecio

Figura 2. El método del Túnel del Precio

Blue Ocean Strategy

en varias start-ups de Silicon Valleya cambio de cederles los costososservidores que de otra forma nopodrían comprar.Por último, es preciso señalar queun modelo de negocio imbatiblepuede que no sea suficiente paragarantizar el éxito comercial de unocéano azul. Por definición, estetipo de ideas amenaza el statu quoy, por esa razón, es muy plausibleque provoque miedo y resistenciaentre los empleados, las empresasasociadas y el público en general.

Conclusión

Los principios del océano azul soncuatro:

-> crear nuevos espacios de consumo;

-> centrarse en la idea global y no en los números;

-> ir más allá de la demandaexistente;

-> asegurar la viabilidad comercial del océano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nues-tra estrategia está lista para serimplantada. Sin embargo, dar naci-miento a un océano azul no es unproceso estático. Cuando unaempresa se embarca en este tipo deestrategias, tarde o temprano losimitadores pueden aparecer en elhorizonte. Las empresas, por tanto,han de aprender a no regocijarse enlos éxitos actuales. Para navegarcon éxito en un mercado sobresatu-rado es ineludible mantenerse enalerta permanente.

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