kurcgant | gerenciamento em enfermagem

Gerenciamentoem Enfermagem

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Kurcgant | Gerenciamento em Enfermagem. Amostras de páginas não sequenciais e em baixa resolução. Copyright © 2010 Editora Guanabara Koogan Ltda.

O GEN | Grupo Editorial Nacional reúne as editoras Guanabara Koogan, Santos, Roca, AC Farmacêutica, Forense, Método, LTC, E.P.U. e Forense Universitária, que publicam nas áreas cientí�ca, técnica e pro�ssional.

Essas empresas, respeitadas no mercado editorial, construíram catálogos inigualáveis, com obras que têm sido decisivas na formação acadêmica e no aperfeiçoamento de várias gerações de pro �ssionais e de estudantes de Administração, Direito, Enferma-gem, Engenharia, Fisioterapia, Medicina, Odontologia, Educação Física e muitas outras ciências, tendo se tornado sinônimo de seriedade e respeito.

Nossa missão é prover o melhor conteúdo cientí�co e distribuí-lo de maneira �exível e conveniente, a preços justos, gerando benefícios e servindo a autores, docentes, livrei-ros, funcionários, colaboradores e acionistas.

Nosso comportamento ético incondicional e nossa responsabilidade social e ambiental são reforçados pela natureza educacional de nossa atividade, sem comprometer o cres-cimento contínuo e a rentabilidade do grupo.

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Gerenciamentoem Enfermagem

Coordenadora

Paulina Kurcgant

Autoras

Daisy Maria Rizatto TronchinFernanda Maria Togeiro Fugulin

Heloisa Helena Ciqueto PeresMaria Cristina Komatsu Braga Massarollo

Maria de Fátima Prado FernandesMaria Helena Trench CiamponeMaria Madalena Januário Leite

Marina PeduzziMarta Maria Melleiro

Paulina KurcgantRaquel Rapone GaidzinskiRegina Toshie Takahashi

Valéria CastilhoVanda Elisa Andres Felli

Vera Lucia Mira Gonçalves

2-ª Edição



CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

G317 2.ed.

Gerenciamento em enfermagem / coordenadora Paulina Kurcgant ; autoras Daisy Maria Rizatto Tronchin... [et al.]. – 2.ed. – [Reimpr.]. - Rio de Janeiro : Guanabara Koogan, 2012. il.

Inclui bibliografiaISBN 978-85-277-1644-4

1. Serviços de enfermagem – Administração. 2. Administradores de enfermagem. I. Kurcgant, Paulina. II. Tronchin, Daisy Maria Rizatto. 10-0369. CDD: 362.173068 CDU: 616-083:005

As autoras deste livro e a editora guanabara koogan ltda. empenharam seus melhores esforços para assegurar que as informações e os procedimentos apresentados no texto estejam em acordo com os padrões aceitos à época da publicação, e todos os dados foram atualizados pelas autoras até a data da entrega dos originais à editora. Entretanto, tendo em conta a evolução das ciências da saúde, as mudanças regulamentares governamentais e o constante fluxo de novas informações sobre terapêutica medicamentosa e reações adversas a fármacos, recomendamos enfaticamente que os leitores consultem sempre outras fontes fidedignas, de modo a se certificarem de que as informações contidas neste livro estão corretas e de que não houve alterações nas dosagens recomendadas ou na legislação regulamentadora.

As autoras e a editora empenharam-se para citar adequadamente e dar o devido crédito a todos os detentores dos direitos autorais de qualquer material utilizado neste livro, dispondo-se a possíveis acertos caso, inadvertidamente, a identificação de algum deles tenha sido omitida.

Direitos exclusivos para a língua portuguesaCopyright © 2010 byEDITORA GuANABARA kOOGAN LTDA. uma editora integrante do GEN | Grupo Editorial Nacional

Reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição na internet ou outros), sem permissão expressa da Editora.

Travessa do Ouvidor, 11Rio de Janeiro, RJ — CEP 20040-040Tels.: 21–3543-0770 / 11–5080-0770Fax: 21–[email protected]

Editoração Eletrônica: edel



Daisy Maria Rizatto TronchinProfessor-Doutor

Fernanda Maria Togeiro FugulinProfessor-Doutor

Heloisa Helena Ciqueto PeresLivre-Docente

Maria Cristina Komatsu Braga MassarolloLivre-Docente

Maria de Fátima Prado FernandesProfessor-Doutor

Maria Helena Trench CiamponeProfessor Titular

Maria Madalena Januário LeiteLivre-Docente

Marina PeduzziLivre-Docente

Marta Maria MelleiroProfessor-Doutor

Paulina KurcgantProfessor Titular

Raquel Rapone GaidzinskiProfessor Titular

Regina Toshie TakahashiLivre-Docente

Valéria CastilhoLivre-Docente

Vanda Elisa Andres FelliLivre-Docente

Vera Lucia Mira GonçalvesProfessor-Doutor


É prazeroso ter a oportunidade de prefaciar a segunda edição de um livro, porque isso significa que a obra foi bem avaliada e aceita pelos leitores na sua primeira edição.

A proposta das autoras, docentes do Departamento de Orientação Profissional da Escola de Enfermagem da USP, na área de Administração em Saúde e em Enfer-magem, era, já na primeira edição, oportunizar aos leitores momentos de reflexão sobre a prática que vivenciam. Esta proposta mantém-se na atual edição, pois as autoras acreditam que a reflexão e a troca de conhecimentos e de diferentes pontos de vista oferecem ao interlocutor a possibilidade de perceber novas alternativas e a escolha de melhores assertivas nas suas decisões profissionais.

Nesta segunda edição, as autoras contribuem com seus conhecimentos e vivên-cias, agora repaginados nos últimos cinco anos, que integram o cotidiano de seus trabalhos nas atividades de ensino, pesquisa e de extensão à comunidade.

Buscam oferecer ao leitor informações sobre os conteúdos que integram a prática gerencial com o objetivo de subsidiar a reflexão e a autonomia do enfermeiro na prática desse processo de trabalho.

Com essa finalidade são tratados temas referentes ao objeto, instrumentos, meios e saberes próprios do processo de trabalho gerencial.

Na dimensão estrutural das instituições de saúde são trabalhados temas como ética, cultura e poder organizacional; conflito e negociação; processo decisório; sistema de informação e qualidade em saúde e avaliação de serviços.

O gerenciamento de recursos humanos é analisado pela ótica da qualidade de vida do trabalhador; do trabalho em equipe; do dimensionamento de pessoal de enfermagem; e do recrutamento, seleção, educação permanente e avaliação de desempenho profissional.

Os recursos materiais, físicos e ambientais, bem como o gerenciamento de cus-tos nos serviços de enfermagem, são tratados, como os demais temas, com o hori-zonte de oportunizar ao enfermeiro conhecimentos para o desenvolvimento de competências técnico-científicas.

O relato de experiências e as reflexões sobre o uso desses conhecimentos obje-tivam o desenvolvimento de competências ético-políticas e socioeducativas que instrumentalizam o enfermeiro para decisões e ações gerenciais, em âmbito local, como resultantes de uma análise contextual da saúde.

Paulina Kurcgant

prefácio



1 O Trabalho Gerencial em Enfermagem, 1 Vanda Elisa Andres Felli Marina Peduzzi

2 Ética e Gerenciamento em Enfermagem, 13 Maria Cristina Komatsu Braga Massarollo Maria de Fátima Prado Fernandes

3 Cultura e Poder nas Organizações de Saúde, 23 Paulina Kurcgant Maria Cristina Komatsu Braga Massarollo

4 O Planejamento e o Processo Decisório como Instrumentos do Processo de Trabalho Gerencial, 35

Maria Helena Trench Ciampone Marta Maria Melleiro

5 Gerenciamento de Conflitos e Negociação, 51 Maria Helena Trench Ciampone Paulina Kurcgant

6 Sistemas de Informação em Saúde, 63 Heloisa Helena Ciqueto Peres Maria Madalena Januário Leite

7 A Qualidade e a Avaliação dos Serviços de Saúde e de Enfermagem, 71

Daisy Maria Rizatto Tronchin Marta Maria Melleiro Regina Toshie Takahashi

8 A Qualidade de Vida no Trabalho e a Saúde do Trabalhador de Enfermagem, 85

Vanda Elisa Andres Felli Daisy Maria Rizatto Tronchin

9 Trabalho em Equipe e Processo Grupal, 105 Marina Peduzzi Maria Helena Trench Ciampone

10 Dimensionamento de Pessoal de Enfermagem em Instituições de Saúde, 121

Fernanda Maria Togeiro Fugulin Raquel Rapone Gaidzinski Valéria Castilho

coNTeÚDo



x Conteúdo

11 Educação Continuada: Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho Profissional, 137

Heloisa Helena Ciqueto Peres Maria Madalena Januário Leite Vera Lucia Mira Gonçalves

12 Gerenciamento de Recursos Materiais, 155 Valéria Castilho Vera Lucia Mira Gonçalves

13 Gerenciamento de Custos nos Serviços de Enfermagem, 169 Valéria Castilho Fernanda Maria Togeiro Fugulin Raquel Rapone Gaidzinski

14 Gerenciamento de Recursos Físicos e Ambientais, 181 Regina Toshie Takahashi Vera Lucia Mira Gonçalves Vanda Elisa Andres Felli

Índice Alfabético, 191

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Gerenciamento de Confl itose Negociação

MARIA HELENA TRENCH CIAMPONE E PAULINA KURCGANT

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n Confl ito: O que é e como Entendê-lo?

Inicialmente, propomos ao leitor que recorde uma situação conflituosa que tenha vivenciado e que faça uma associação livre sobre o que lhe vem à mente ao pensar em conflito.

Ao elencar as ideias, é interessante ressaltar que, frequentemente, o termo é asso-ciado a dificuldades, desavenças, injúrias, ameaças, competição, oposição, desarmo-nia, incompatibilidade e outros significados que nos dirigem a alguns pressupostos, que vamos tratar de explicitar e, assim, melhor entender a dinâmica dos conflitos.

Pelos significados atribuídos ao termo conflito, podemos resgatar uma intensa proximidade com a dimensão emocional; nesse âmbito, afloram sentimentos, na sua maioria negativos, os quais, por sua vez, emergem de valores, crenças e de per-cepções dos indivíduos na sua relação com o outro e com o mundo em que vivem. Trajetórias de vida distintas, bem como vivências negativas anteriores, também conferem diferentes significados ao termo conflito.

Percepções sobre os ConflitosHá nessas associações uma percepção de que um conflito implica sempre a quebra da ordem, uma experiência negativa, proveniente de erro ou falha. Há ainda uma

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outra percepção: a de que, em um conflito, está implícita uma batalha de interesses incompatíveis, ou seja, do bem contra o mal. Um terceiro aspecto refere-se a uma concepção de que um conflito é algo destrutivo das relações.

Estamos corretos? Isto faz sentido? O conflito é sempre negativo ou pode ser positivo?

Então, chamamos a atenção para os seguintes aspectos:

• Cada um tem influência e poder sobre o fato de o conflito tornar-se negativo ou não, e essa influência e poder encontram-se na maneira como se lida com ele. Permitir que apenas as emoções determinem como conduzir o conflito é impedir que a dimensão racional interfira nessa condução.

• Há necessidade de aperfeiçoamento das habilidades de gerenciamento dos con-flitos. Isso implica a necessidade de voltar-se internamente, reconhecer e refletir sobre as próprias tendências, padrões e crenças para que se possa reposicionar os enfoques com os quais tendemos a lidar com os conflitos.

O assunto, apesar de complexo, é fascinante e importante porque diz respeito, diretamente, tanto às situações vividas na vida pessoal como no trabalho.

Aí estão alguns motivos do porquê de estudar negociação e conflito em um livro sobre gerenciamento, dirigido a profissionais de saúde.

Na dinâmica das organizações de saúde, é de importância fundamental, para os profissionais que ali desenvolvem seu trabalho, saber gerenciar conflitos e fazer negociações.

As teorias administrativas propostas até a década de 1980 negavam as questões que envolviam o poder e o conflito nas organizações. Predominou o enfoque meca-nicista das teorias Clássica e Científica, bem como da teoria Burocrática que, em úl-tima instância, tentava suprimir os conflitos, considerados negativos pelo simples fato de existirem. Caso surgissem, eram atribuídos a falhas na administração.

Mesmo a teoria das Relações Humanas enfocou o conflito como uma doença das organizações e das relações. Assim, todas as estratégias desenvolvidas visavam eli-minar (curar) o conflito ou remediá-lo, uma vez que esse era indício de “doença” organizacional. Assim, buscou-se, na motivação e no enriquecimento de cargos, subterfúgios para “remediar” os conflitos.

Mudanças no ambiente externo a organização, surgidas a partir da década de 1980, como a globalização e a abertura de mercados, vêm gerando maior competi-tividade tanto na produção de bens, como na prestação de serviços, obrigando as organizações a adotarem respostas rápidas e a buscarem soluções criativas, conci-liatórias e de qualidade para os problemas e interesses de todos os envolvidos, ou seja, dos clientes externos e internos.

Nessa dinâmica institucional, fica caracterizado o caráter relacional que ocorre no conflito intra- e extramuros.

Com esse enfoque, surgem as abordagens gerenciais que visualizam as orga-nizações como redes de negociação. Com isso, emerge a necessidade de mudar o enfoque do planejamento – do normativo para o estratégico. É nesse contexto que se evidencia melhor a importância de refletir sobre a temática gerenciamento de conflitos.



das pela outra parte, torna-se evidente o quanto todos os participantes do processo precisam de preparo para lidar com os conflitos.

Esse processo cíclico de frustrações ocorre em virtude da inadequada interpreta-ção ou incompreensão dos interesses ou necessidades dos atores sociais envolvidos no problema, fazendo com que cada um interprete a situação, somente do seu pró-prio ponto de vista.

Sabe-se, ainda, que outras causas de conflitos podem ser as diferenças de perso-nalidade, a existência de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenças de informação e percepção, dentre outras.

Efeitos Negativos dos Conflitos

No vivencial do processo conflituoso, a relação entre as partes envolvidas passa a gerar uma série de sentimentos ambíguos e cria-se uma relação hostil entre as par-tes conflitantes, o que dificulta a comunicação, estendendo o conflito além do pro-blema original.

Na vigência de um conflito ocorre um enorme dispêndio de energia, que é des-viada para fora dos propósitos organizacionais, em função da dinâmica destrutiva do mesmo.

O fluxo de comunicação e de informações sofre inferências, ficando distorcido, e as interações tendem a ser direcionadas aos aliados, isto é, aos que pensam e se posicionam de forma semelhante diante do conflito.

As tomadas de decisão tornam-se de baixa qualidade, com tendência ao não com-partilhamento, focalizando a parte e não o todo do problema ou da situação envol-vida.

Muitas vezes, os efeitos negativos dos conflitos estão relacionados à forma des-trutiva com que se lida com eles. Se há sinais aparentes de um clima organizacional em que as pessoas ou grupos envolvidos estão desmotivados; se há evidências de que o conflito é mais significativo que a missão institucional; se os grupos se tor-nam não cooperativos; e se, na organização, predomina o desprezo pela negociação, há fortes indícios de que os conflitos estão sendo tratados de modo destrutivo. Nes-se caso, predomina a falta de confiança, e os valores individuais sobrepõem-se aos grupais e institucionais.

Efeitos Positivos dos Conflitos

Embora haja preponderância de se pensar que os efeitos negativos dos conflitos se sobrepõem aos positivos, deve-se considerar, segundo uma visão mais avançada, que um dos efeitos benéficos refere-se à oportunidade de incrementar o entendi-mento das diferentes perspectivas de análise dos problemas. Essa possibilidade ocorre se houver disposição para trabalhar os conflitos segundo uma visão eclética. Nessas circunstâncias, ocorrerá uma mobilização dos recursos e energia de ambas as partes, que se voltam para a busca de soluções alternativas.

Nessa situação, surge o esclarecimento das soluções competitivas, assim como a explicitação dos poderes e dos recursos que cada ator detém ou de que dispõe.

Abre-se a perspectiva de desenvolvimento de lideranças compartilhadas, condi-cionando as partes a apresentarem, de forma transparente, não só os fatos, como


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também as impressões sobre a situação conflituosa. Assim, ocorre a aprendizagem de trabalho como grupo operativo, ou seja, ocorre o crescimento individual e gru-pal, caracterizando-se, verdadeiramente, como um trabalho em equipe.

Essa vivência propicia o desenvolvimento de habilidades de negociação, que tem início nos processos de discussão, com a apresentação dos fatos, dos senti-mentos e das impressões de todo os envolvidos na situação. Nessa etapa da nego-ciação, cada uma das partes apresenta suas metas e métodos eleitos, mantendo-se a objetividade na defesa dos mesmos. A competição aberta, com base em padrões de desempenho superiores, é também ponto positivo resgatado das situações de conflito.

Situações de Conflito nas Organizações: Como Trabalhar com Elas?

Dependendo dos paradigmas dos quais partimos, isto é, dos sentimentos, valores, crenças, propósitos e mecanismos que usarmos para olhar e apreender a realidade, é que iremos nos direcionar para uma ou outra proposta de trabalho e agir diante das situações de conflito. Se partirmos de uma visão clássica, iremos tentar supri-mi-lo, já que o conflito, segundo o paradigma que embasa essa visão, é sempre algo negativo.

Se partirmos de paradigmas que embasam o enfoque da teoria das Relações Hu-manas, iremos tentar curar o conflito, já que, nesse enfoque, é considerado uma doença.

Por fim, se nos pautarmos pelos paradigmas que dão sustentação a uma aborda-gem psicossocial e psicodinâmica das organizações, iremos tentar entender as ne-cessidades, as dificuldades, os pontos de vista e as propostas do outro; a explicitar as nossas e a visualizar a possibilidade de uma proposição conjunta. Dessa forma, temos a reconhecer o conflito como inerente às organizações e à nossa vida em sociedade e a administrá-lo de forma compatível com a manutenção do respeito à dignidade humana.

Embora sintético, o seguinte esquema ilustra esses paradigmas:

Teorias Clássica e Científica

• partem do pressuposto que o conflito pode ser suprimido;

• buscam aperfeiçoar regras da organização e mudar posturas pessoais;

• objetivam o restabelecimento da harmonia;

• visualizam a organização de modo idealizado e planejado racionalmente.

Teoria das Relações Humanas

• parte do pressuposto que o conflito é uma doença que deve ser curada;

• parte da hipótese de que os conflitos surgem em função de características indivi-duais;

• enfatiza a importância do desenvolvimento de projetos voltados para ampliar a motivação no trabalho.




se buscar alternativas, identificando as consequências para ambas as partes, esco-lhendo-se a alternativa mais favorável.

Nessa proposta, a confiança entre as partes é fundamental, pois, se esta não exis-tir, ambas não compartilham informações nem, tampouco, conseguem pensar em alternativas que favoreçam o “ganha-ganha”.

n Processo de Negociação

Conceitos Básicos

Uma vez discutidos os principais aspectos da abordagem dos conflitos, passamos a enfocar o processo de negociação. Segundo especialistas em negociação, o termo pode ser definido de maneiras distintas:

• “é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão” (COHEN, 1980).

• “é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a uma de-cisão conjunta” (FISHER e URY, 1985).

• “é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades” (ACUFF, 1993).

• “ é o processo pelo qual as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido” (STEELE et al., 1995).

Em todas as definições apresentadas, apreende-se que a flexibilidade no proces-so de negociação é fundamental para um bom desempenho nos acordos a serem firmados. O processo envolve análise da situação dos diferentes atores envolvidos e poderes correspondentes, capacidade de comunicação e de planejamento estra-tégico.

Habilidades Básicas em Negociação

De acordo com a própria conceituação de negociação, algumas habilidades parecem ser fundamentais para os negociadores, como: ser pró-ativo; não aceitar as coisas como elas são, sem antes perguntar por que elas não poderiam ser feitas melhor; trabalhar o medo da perda e do ataque que surge diante do enfrentamento de si-tuações desconhecidas; quebrar resistências e acreditar que é possível aprender a negociar.

Planejamento da Negociação

O primeiro ponto básico, quando nos deparamos com uma questão de negociação, consiste em identificar, claramente, qual é o problema a ser resolvido. Somente depois de definido e declarado o problema e de listadas as suas possíveis causas e consequências é que podemos visualizar os nós críticos para a resolução do mes-mo e os atores envolvidos em sua resolução. Designam-se nós críticos as possíveis



se a estratégia da abstenção, com adiamento e atraso na negociação para manter o outro a distância. Concentra-se nos procedimentos e regras, e o objetivo predo-minante do oponente é sobreviver à negociação.

• Estilo amigável – priorização de objetivos mínimos, flexibilidade e cordialidade. Impulso para a deferência e para a confiança. O principal objetivo é manter o relacionamento com o negociador, independentemente do fato de alguma con-quista importante ser atingida ou não nessa etapa.

• Estilo confrontador – Impulso voltado para o controle e para a confiança entre os negociadores que, supostamente, buscam a equidade. Cuida-se da necessida-de de contestar as questões em pauta enquanto trabalham, mutuamente, com o outro, para chegar a um acordo sólido. O objetivo principal do oponente é o melhor acordo global nas circunstâncias. Esse acordo apoia-se no mérito e no compromisso mútuo a ser aprovado.

Os estilos apresentados a seguir ganham diferentes nomenclaturas, a depender dos autores. De um modo geral, seu agrupamento permite que se discuta e exem-plifique como os estilos podem variar.

n Estilos para Lidar com Confl itos

A adoção adequada de um estilo ou outro no processo de negociação e de solução de conflitos é muito importante e pode variar de situação para situação. É impres-cindível que se analise amplamente a situação, e é possível que as pessoas definam um estilo híbrido de negociação, até porque existem muitas combinações possíveis e nuances entre um e outro estilo. Contudo, é importante que saibam diferenciar os estilos adotados pelos negociadores, pois, caso contrário, haverá a geração de mais conflitos na negociação. O fato de, num processo de negociação, ocorrerem diferenças de estilo e estas serem reconhecidas pode facilitar o entendimento da argumentação apresentada por ambas as partes e a solução dos conflitos. Mais uma vez, a flexibilidade que respeita os limites ético-legais é desejável no processo de negociação.

Existem inúmeras e diferentes classificações utilizadas para caracterizar estilos de negociação e abordagem de conflitos. Uma das propostas, de HAMPTON (1991), pode ajudar na compreensão dos estilos adotados.

O estilo colaborativo é, ao mesmo tempo, confrontador e cooperativo. É útil quando é muito importante encontrar soluções na qual os dois lados tenham seus interesses preservados e que, portanto, requer um compromisso mútuo. Esse estilo exige tempo e esforço, não sendo indicado para questões triviais.

O estilo contestador, que também é confrontador, é indicado quando as situa-ções exigem ações decisivas e rápidas, a exemplo das emergências ou quando há um índice considerável de rejeição de propostas e interesses das pessoas envolvi-das no processo.

O estilo da aceitação não é confrontador, porém é cooperativo. É indicado quan-do o interesse da outra parte no conflito é muito mais importante, ou quando se pretende obter um crédito para negociação futura.



O estilo da retirada, não sendo confrontador e não cooperativo, tende a ser mais apropriado para uma questão mais trivial ou para quando o benefício de não enfrentar um conflito prevalecer sobre o enfrentamento naquele momento. Pode constituir-se em uma estratégia de acumulação de força ou de conquistar aliados para que a negociação se torne mais fortalecida.

O estilo do compromisso situa-se no meio termo dos demais estilos, possuindo elementos de uns e de outros. É indicado quando os objetivos têm importância rela-tiva, que não justifiquem confronto, ou quando as pressões de tempo não se fazem presentes e permitem aguardar situação mais oportuna de negociação. Esse estilo envolve certa negociação e barganha, caracterizando-se como uma rápida troca de concessões que satisfazem as necessidades das partes.

n Considerações Finais

Em um ambiente globalizado em que predominam as incertezas, envolto por turbu-lências, em que coexistem diferentes projetos em disputa, como os que definem os modelos assistenciais e gerenciais, a negociação tem sido considerada uma alterna-tiva possível e útil para a solução de impasses diante de conflitos.

As organizações de saúde não estão imunes a essa problemática. Ao contrário, são altamente influenciadas pelo contexto macro- e microssocial, através da ex-pressão da mudança dos perfis de morbimortalidade a depender das determinações sociais que incidem de modo prevalente na comunidade.

As pressões econômicas e competitivas do mercado obrigam os dirigentes e to-dos aqueles que ocupam posições de gerenciamento e coordenação de grupos, inde-pendentemente de ser em instituições públicas ou privadas, a estarem preparados para a abordagem e encaminhamento de conflitos no âmbito das relações interpes-soais, intergrupais e institucionais. Esses agentes, inevitavelmente, estão envolvi-dos num processo de trabalho multidisciplinar, que guarda interfaces com diversos setores e, consequentemente, com diferentes interesses.

Muitas vezes, as pressões no trabalho induzem os gestores a uma baixa demanda por planejamento, e, consequentemente, as decisões tendem a ser de baixa quali-dade. Grupos profissionais ou agentes, individualmente, perdem prestígio perante os demais, por não terem habilidades na análise de problemas, no planejamento estratégico, no gerenciamento de conflitos ou na coordenação de grupos. Nessas situações, as competências relacionais, que incluem a habilidade de negociação, são essenciais.

Essas competências e habilidades constituem-se em importantes ferramentas que auxiliam os profissionais, gestores de unidades de saúde, a identificarem confli-tos, a analisá-los e a detectarem as melhores formas de negociação dos pro blemas.

Em suma, precisamos buscar e ampliar o leque de competências para além das habilidades técnicas inerentes a cada área de saber profissional que, indiscutivel-mente, são importantes, necessárias, mas não suficientes para a qualidade do ge-renciamento da assistência à saúde. Contudo, apenas as competências e habilidades vinculadas ao saber-fazer não são suficientes para a ocupação efetiva e qualificada de um espaço profissional, para o alcance da autonomia correspondente e para o reconhecimento profissional em uma dada organização de saúde. As competências




relacionadas ao aprender a aprender e ao aprender a ser, aprender a relacionar-se e melhor conviver são essenciais na gestão dos serviços de saúde (CIAMPONE e KURCGANT, 2004).

Acreditamos que o caminho não é reto, nem único. Devemos buscar a interface de nosso trabalho com os diferentes campos do conhecimento. Este é o desafio proposto pela interdisciplinaridade necessária à abordagem dos problemas comple-xos que enfrentamos, que requerem que tenhamos clareza e segurança para gerir conflitos e empreender negociações. O compromisso do crescimento profissional passa, necessariamente, pela escolha do projeto ético-político que elegemos e que define, em última instância, qual é a sociedade que almejamos e de que maneira podemos nos inserir nela como profissionais e cidadãos responsáveis, compromis-sados e atuantes.

n Referências Bibliográfi cas

ACUFF, F. L. How to negociate anything with anywhere around the word. New York, Ameri-can Management Association, 1993.

CIAMPONE, M.H.T.; KURCGANT, P. As transformações nos processos de trabalho gerencia-mento em saúde frente ao SUS: visualizando ações através da construção de competên-cias no ensino de Administração em Enfermagem nas Escolas de Enfermagem do Brasil. Relatório de Pesquisa – CNPq/fevereiro de 2004.

COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro, Record, 1980.

FERREIRA, A.B.H. Novo dicionário da língua portuguesa. 2a ed. Rio de Janeiro, Nova Fron-teira, 1986; 451.

FISHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acordos sem concessões. Rio de Janeiro, Imago, 1985.

HAMPTON, D.R. Administração: comportamento organizacional. São Paulo, McGraw-Hill, 1991.

MARTINELLI, D.P; ALMEIDA, A.P. Negociação e solução de conflitos: do impasse do ga-nha-ganha através do melhor estilo de negociação. São Paulo, Atlas, 1998.

SPARKS, D.B. A dinâmica da negociação efetiva. São Paulo, Nobel, 1992.

STEELE, P. et al. It’s a deal: a practical negotiation handbook. Londres, McGraw-Hill, 1995.



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