kleindorfer. o desafio das redes

7/25/2019 Kleindorfer. o Desafio Das Redes

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Parte I

O desafi o das redes

As redes mudam os conceitos fundamentais pelos quais entendemos os negcios e o mun-do nossa volta. A primeira seo deste livro examina a origem das redes e a forma comoo pensamento baseado em redes desaa nossa maneira de conceber as organizaes.No Captulo 1, os editores Paul Kleindorfere Yoram (Jerry) Winddiscutem o desenvol-vimento das redes e suas crescentes implicaes para os negcios, bem como oferecemuma viso geral do livro. No Captulo 2, C. K. Prahaladinvestiga o papel das redes nacriao de inovaes que transpem os limites dos produtos independentes (stand-alone)rumo a redes que proporcionam uma experincia para o cliente. No Captulo 3, AlanKantrow analisa o papel das redes na gesto do conhecimento tanto a capacidade deaproveitar o conhecimento nas redes quanto o desao de esquecer a postura de segurar

os cavalos do passado. Por m, no Captulo 4, Russell Palmer recorre sua experinciacomo lder de uma grande empresa de contabilidade para avaliar complexas questes deliderana entre culturas internacionais diversas.

Captulo 1 O imperativo das redes: comunidade ou contgio? ............................... 03 Paul R. Kleindorfer e Yoram (Jerry) Wind

Captulo 2 Criando experincia: vantagem competitiva na era das redes .............. 25 C. K. Prahalad

Captulo 3 O conhecimento como um enmeno social: segurando os cavalos

e aprendendo nas redes ............................................................................. 37 Alan M. Kantrow

Captulo 4 Liderana intercultural em empresas globais em rede ........................... 49 Russell E. Palmer


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Resumo

A crescente importncia das redes cria desaos e oportunidades para as organizaes empre-sariais. Por um lado, geram contgio e outros riscos, como pudemos constatar na escaladado terrorismo global e na propagao da crise nanceira que abalou o mundo em 2008. Poroutro, ensejam oportunidades para a construo de comunidades, como atesta o rpido pro-gresso de empresas como eBay, Google, Facebook, entre outras iniciativas baseadas em rede.Neste captulo, os editores de O desao das redesdestacam que os modelos organizacionaisbaseados em rede desaam a viso tradicional das competncias e estratgias, centrada ex-clusivamente na empresa e predominante na maior parte dos cursos de administrao e nopensamento gerencial. Os autores desaam os gestores a considerar as implicaes das redesno tratamento de questes como gerenciamento de risco, estratgia, marketing, recursos

humanos e criao de valor. Ressaltam a necessidade de analis-las sob diferentes pontos devista, recorrendo-se, inclusive, a reas como biologia, doenas contagiosas, entre outras comlonga histria de estudo das redes. Por m, apresentam um resumo das principais sees ecaptulos de O desao das redes, oferecendo uma viso ampla e multidisciplinar das redes ede suas implicaes para os negcios. O captulo deixa claro que as oportunidades e ameaasapresentadas pelas redes no podem ser ignoradas.

A natureza baseada em rede de nossas organizaes e sistemas nanceiros evi-denciou-se na prounda crise nanceira desencadeada no vero de 2008. O colapso dos

mercados hipotecrios de crdito subprimenos Estados Unidos ez estremecer todosos setores da economia americana, exigindo o resgate das instituies bancrias BearSterns, Fannie Mae e Freddie Mac, e da seguradora AIG. Na tentativa de injetar liquidez

Captulo 1

O imperativo das redes:comunidade ou contgio?

Paul R. Kleindorfer

Yoram (Jerry) Wind


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4 O desafio das redes

no setor bancrio, o governo americano aprovou s pressas um pacote anticrise oradoem 700 bilhes de dlares, no que oi seguido por outros governos ao redor do mundo.O resultado denitivo dessas medidas emergenciais ainda est por ser visto. odavia, ocontgio em rede e a complexidade das relaes de causa e eeito neste mundo interli-gado so agora apresentados como as razes de praxe para a prolongada crise dos mer-cados nanceiros. Ao servir de justicativa para a conagrao dos mercados globais, adinmica das redes converteu-se no novo ogisto uma substncia misteriosa, a bemdizer ctcia, utilizada para explicar a combusto antes da descoberta do oxignio, nosanos 1770. Est claro, porm, que precisamos de uma compreenso mais prounda eprecisa das interaes em rede.

O desao das redes tambm pode ser percebido no escndalo do leite contamina-

do na China. Alguns anos atrs, a lgica da terceirizao da manuatura para a China eoutros produtores de baixo custo era irresistvel. Qualquer abricante nacional que qui-sesse permanecer competitivo precisava azer rente ao dito preo chins. Entretanto,uma srie de problemas, incluindo raes animais estragadas, recalls de brinquedoscom substncias txicas e o escndalo do leite em p contaminado que se disseminoupela China, revelou os riscos por trs das estratgias de desagregao (unbundling), cujoresultado so cadeias de suprimentos mais complexas e diculdades na governana dasredes globais. As consequncias do episdio do leite contaminado levaro meses oumesmo anos para terem um desecho, com os recalls de alimentos para bebs, doces e

outros produtos base de leite em p acontecendo pelo mundo. A complexidade queimplica identicar e recolher cada produto potencialmente contaminado distribudopelos quatro cantos do globo nada menos que ormidvel. O prejuzo econmico reputao da indstria alimentcia da China ser espantosa, na medida em que o escn-dalo vem intensicando as preocupaes dos Estados Unidos e da Europa quanto qua-lidade dos produtos chineses. Uma evidente lio desse escndalo que a disseminaoda inormao e as medidas necessrias para restabelecer a conana nas redes globaisso de natureza dierente e muito mais complexa que a das antigas redes de distribuioe marketing controladas por um nico canal.

Ao mesmo tempo, as redes emergiram como uma extraordinria onte de criaode valor. Empresas como eBay, Google, Facebook, Youube e witter irromperam dospntanos primordiais do ciberespao para tornarem-se importantesplayers, amparadosundamentalmente no poder de suas redes. Corporaes consolidadas como Procter &Gamble e oyota esto se servindo delas para explorar novas ontes de inovao ao re-dor do mundo ou promover marketing boca a boca para seus novos produtos. O sucessoda campanha presidencial de 2008 de Barack Obama tem sido atribudo sua magncacapacidade pessoal de mobilizar e administrar uma rede sem precedentes de volunt-rios e colaboradores. Redes de ornecedores esto criando e entregando produtos por

meio de redes de suprimentos que se estendem por todo o globo e podem ser recon-guradas rapidamente. De ato, as redes so hoje um poderoso vetor de criao de valorna sociedade, mas obedecem a regras dierentes daquelas que caracterizam hierarquias


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5Captulo 1 O imperativo das redes: comunidade ou contgio?

impositivas do tipo comando e controle. Para tirar proveito do valor das redes, cabeaos gestores ter uma compreenso mais prounda de como elas uncionam.

Empresas e governos enrentam um dilema nos dias de hoje: no podem com-petir sem redes que lhes deem o acesso a recursos ou mercados. Ocorre que essasredes impem novos riscos e desaos que precisam ser administrados. As ameaas quehoje arontam nosso mundo das crises nanceiras competio global, passando pe-los ataques terroristas e pelas doenas globais so ameaas baseadas em rede, assimcomo, em muitos casos, suas solues eetivas. Num mundo a tal ponto interligado,precisamos compreender mais proundamente a natureza das redes para impulsionar odesenvolvimento e administrar os riscos. Precisamos entender o que as az uncionar.Este livro pretende ser um ponto de partida para a compreenso da natureza das redes e

de suas implicaes para os negcios. Reunimos uma amostra representativa de pesqui-sadores de dierentes reas de dentro e de ora do universo dos negcios de bilogosa especialistas em antiterrorismo no intuito de proporcionar uma compreenso maisampla de tal natureza e do conhecimento especco necessrio para que os gestorestriunem neste mundo interconectado.

A ascenso das redes

Uma rede pode ser matematicamente denida como um conjunto de ns e os elos que

ligam pares especcos desses ns. Essas estruturas interligadas servem como canais deinformao, recursos humanos e capital, uxos de material e seus riscos associados.A origem do interesse pelas redes no mbito dos negcios e da economia remonta aosestudos sobre redes de transporte e s solues de programao matemtica para proble-mas diversos de produo e transporte, nos anos 1950 (cf., p. ex., Dorfman, Samuelson eSlow, 1958; Ford e Fulkerson, 1962). Teorias baseadas na estrutura e funcionamento dasredes tambm desenvolveram-se rapidamente no campo da sociologia (tome-se comoexemplo a obra do renomado socilogo Coleman, 1990). Os primeiros esforos nessesentido baseavam-se geralmente na anlise de uma rede predenida; hoje, porm, muitas

so as importantes contribuies relativas formao de redes endgenas (a ativao deconexes potenciais entre os vrios ns) e troca de informaes nas redes econmicas esociais (cf., p. ex., Jackson, 2008).

Pesquisadores de outras reas tambm tm se debruado sobre os enmenos derede, quer explcita, quer implicitamente. Neste livro so apresentadas muitas de suasdierentes perspectivas. Procuramos no reduzi-las a uma denio nica, geral, doseeitos baseados em rede, na medida em que todas contm elos de inormao e recur-sos entre determinados atores em um dado contexto. Esses elos, sejam eles preexistentesou dinamicamente ativados, implicam interdependncias entre tais atores (ver quadro).

o estudo da natureza e da evoluo dessas interdependncias que nos tem proporcio-nado novosinsights sobre as mudanas no cenrio dos negcios globais, e que ornece opano de undo e a razo de ser deste livro.


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Declnios acentuados no custo das comunicaes, tecnologia da inormao e logsticalevaram ao crescimento explosivo da terceirizao e do offshoring(terceirizao no exterior),com a produo global migrando para onde pudesse ser concluda da melhor orma e pelomenor custo. De ato, o comrcio transnacional decolou. O total de exportaes de manu-aturados aumentou 10% ao ano entre 2000 e 2006, crescendo duas vezes o PIB mundial. 1Se noutros tempos os negcios globais moviam-se dos pases desenvolvidos para os pasesem desenvolvimento, hoje competio global signica competir com qualquer um, em qual-quer lugar, por qualquer coisa, como observaram os autores Hal Sirkin, Jim Hemerling eArindam Bhattacharya, do Boston Consulting Group, no livro Globality(2008). emos visto

1 International Trade Statistics 2007, Organizao Mundial do Comrcio, http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm.

Redes, interdependncias e externalidades

Em economia, as interdependncias costumam ser referidas como externalidades.Externalidades ocorrem (geralmente em contextos de escolha envolvendo alocao derecursos e decises sobre planejamento econmico) quando as compensaes ou asinformaes de um agente so influenciadas pelas aes de outros agentes (uma inter-dependncia ou externalidade pecuniria ou informacional), ou quando um conjunto deaes viveis de um agente influenciado pelas aes de outros agentes (uma interde-pendncia ou externalidade tecnolgica). s vezes, diversos tipos de interdependnciaocorrem no mesmo problema de alocao de recursos. As interdependncias sociais(em que as compensaes a certos agentes so influenciadas por sua observncia snormas ou dependem de laos de afinidade) so exemplos de interdependncias pecu-nirias, embora as teorias que concernem a tais interdependncias tenham obviamentesuas prprias caractersticas especiais. As interpendncias de rede constituem uma for-ma especfica de interdependncia, em que os efeitos da interdependncia (pecuniria,informacional, tecnolgica ou social) operam por intermdio de agentes/ns e caminhos/elos identificveis. O carter especfico das redes (e seus efeitos de interdependncia)resulta do papel desempenhado pela estrutura e tipologia dos ns e conexes que li-gam os agentes individuais em uma rede especfica. A teoria das redes veio a significarmuitas coisas nas ltimas dcadas, incluindo formao endgena de conexes e ns,transmisso de informaes em redes de determinada estrutura, limitaes computa-cionais (quando vrios agentes de uma estrutura de rede s podem desempenhar certosclculos locais), efeitos de contgio social, e assim por diante. Todos esses significadose outros mais so repercutidos nos captulos que compem este livro, sendo que cadarea aqui discutida tambm se encontra em evoluo. Logo, no pretendemos forneceruma definio geral e totalizante do que sejam os efeitos de rede. Antes, para o propsitogeral de compreenso dos captulos deste livro, basta que voc pense nas redes conformeo emprego comum do termo na lngua inglesa, a saber: estruturas interligadas que servemcomo canais de informao, recursos e capital humanos, fluxos de material e seus riscosassociados.


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ondas de megas uses e aquisies responsveis por criar novas organizaes (AOL imeWarner) e remodelar as j existentes (Chrysler e Daimler-Benz, Sony e Columbia Pictures, JPMorgan e Chase). Os consumidores mantm-se interligados por relaes de interatividadee autonomia, de que exemplo a rpida ascenso de sitescomo o MySpace e o Facebook. At2009, a expectativa de que nada mais, nada menos que 250 mil desses sites estejam em ope-rao. S no eBay, mais de 276 milhes de usurios compraram e venderam US$ 59 bilhesem produtos em 2007, quase igualando os US$ 61 bilhes em vendas obtidos pela arget nomesmo ano2; de ato, os vendedores do eBay comercializam mais de US$ 2 mil em mercado-rias a cada segundo. Em resposta ao desao das redes, novos modelos de regulamentaese negcios multinacionais esto surgindo. Alm disso, os investidores esto apostando altonas empresas baseadas em rede; prova disso so os US$ 240 milhes desembolsados pelaMicrosof para a aquisio de uma atia do Facebook, em outubro de 2007, com base numa

avaliao de US$ 15 bilhes da empresa de capital privado lanada menos de quatro anosantes (Greene, 2007).

As empresas esto utilizando as redes como ontes de inovao e servio ao cliente.Estamos assistindo ao surgimento da propaganda e da P&D e designguiados pelo con-sumidor. O site IdeaStorm, da Dell, recebe milhares de sugestes para novos produtosou servios por parte dos consumidores, que mais tarde votam naqueles que julgammais importantes (www.ideastorm.com). Como salientam Don apscott e Anthony D.Williams em Wikinomics (2006, 10), Estamos ingressando numa nova era, em que aspessoas participam da economia como nunca antes. Essa nova participao atingiu um

ponto culminante, em que novas ormas de colaborao em massa esto mudando amaneira como os bens e servios so inventados, produzidos, comercializados e distri-budos globalmente. al mudana representa oportunidades de longo alcance para cadaempresa e para cada pessoa que esteja conectada.

A clssica batalha pelo imprio dos videocassetes, travada nos anos 1970 entrea Matsushita e a Sony em que a Matsushita, ao construir uma rede de contedos eequipamentos, triunou sobre a tecnologia Betamax superior de sua concorrente abriucaminho para batalhas mais complexas. Enquanto Sony e oshiba lutavam pelos pa-dres de DVD de ltima gerao (Blu-ray versusHD-DVD), empresas como a Apple e a

Netix construam suas prprias redes para downloads de lmes on-linee outros novoscanais de entretenimento (Anthony, 2008). As batalhas por padres so apenas parte deuma competio mais ampla de rede contra rede.

Ningum est isento

Toda organizao afetada pelo avano das redes. J no h quase lugares sossegados ondeos gestores possam confortavelmente encarar seu trabalho de uma perspectiva centrada naempresa. Isso se aplica a todos os setores, a todos os tamanhos de empresa e a todos os pases.Os trs ramos das foras armadas passaram a adotar modelos mais centrados em rede em

2 eBay Marketplace Fast Facts, http://news.ebay.com/fastfacts_ebay_marketplace.cfm; Target Corp. PressRelease, http://news.target.com/phoenix.zhtml?c=196187&p=irol-newsArticle&ID=1105552.


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instituies que outrora haviam denido as estruturas hierrquicas de controle e coman-do. As redes exercem impacto direto e indireto sobre as estratgias e competncias, comoelucidam os captulos deste livro. Elas esto transformando os mercados e muitos dos meiosmais importantes pelos quais as organizaes empresariais e governamentais geram valor,assumem riscos, garantem sua viabilidade a longo prazo e interagem com seu ambiente.

Recm estamos comeando a identicar as implicaes dessas mudanas no modocomo pensamos as empresas e planejamos e conduzimos nossos negcios. Muitas or-ganizaes tm experimentado uma variedade de novos modelos no intuito de tirarproveito dessas oportunidades proporcionadas pelas estruturas de rede, mas ainda esta-mos engatinhando no que diz respeito a descobrir que novas oportunidades e riscos soesses contidos nessa transio de uma perspectiva centrada na empresa para outra cen-trada em redes. O presente livro examina algumas dessas implicaes e oportunidades.

Desafiando a teoria da firma

No mundo atual, a viso tradicional da rma j no nos serve a contento. A famosa fbri-ca de alnetes de Adam Smith, a planta automotiva de Henry Ford e a General Motors dePeter Drucker deniram nosso modo de pensar a gesto e a estratgia organizacionais.De fato, a corporao tem ocupado o centro do estudo e do pensamento gerencial desdeo nascimento do moderno ensino e pesquisa em administrao.*Assim, a empresa tra-dicional cada vez mais um anacronismo neste mundo de conexes diversas e uidas

um mundo em rede. As novas tecnologias e os novos modelos de negcios realmentetransformaram a corporao.

O oco da teoria tradicional da empresa direcionava-se ecincia transormacio-nal e ao poder de mercado, preconizando a compra de insumos e sua eciente transor-mao em produtos e servios que pudessem ser vendidos lucrativamente aos clientes daorganizao. A empresa e a ecincia de seus processos transormacionais, aliadas suacapacidade de liderar margens especiais no mercado, eram os pontos ocais da estratgiacorporativa. No entanto, o que sucedeu na economia desagregada do sculo XXI queesse modelo de corporao como rei deu lugar a uma gama muito mais intrincada de

sistemas interorganizacionais voltados inovao, produo, ao marketinge, por m, conexo com os clientes e investidores. No lado da oerta, a terceirizao, o offshoring e aInternet levaram a novas conexes destinadas oerta de uma variedade de servios, dacontabilidade manuatura. No lado da demanda, arquiteturas abertas e consumidoresinvestidos de poder e autonomia esto capitaneando tanto a inovao quanto a custo-mizao dos produtos existentes e seu marketing. Nesse processo, muitas corporaespassaram a ver seus lucros e riscos no em termos do que elas controlam internamente,mas de suas capacidades relacionais com as redes em que esto inseridas.

Essas redes tm eito mais do que ligar ns de empresas independentes; tm produ-zido eeitos de segunda e terceira ordens, ausentes nas transaes bilaterais. Iniciativas em

* N. de R. T.: Os livros de administrao so escritos em torno da rma. Nossas leis so baseadas nascorporaes.


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rede suscitam questes de inuncia de grupo, eeito cascata, contgio e riscos interde-pendentes que no podem ser controlados por mecanismos padronizados. Como atestamo eBay e outros novos modelos de negcios, as linhas que distinguiam empresas e merca-dos tornaram-se menos ntidas. Alguns dos desaos deste mundo interligado no podemsequer ser considerados de uma perspectiva ao nvel da rma no mais do que umecossistema complexo pode ser compreendido estudando-se apenas um de seus atores,ou uma reao qumica apreendida examinando-se um nico reagente. A ascenso dasredes tem implicaes undamentais para as estratgias e as competncias empresariais.

Estratgia e competncias

As estratgias de negcios tm sido tradicionalmente construdas em torno da empresa. O

famoso modelo das Cinco Foras de Michael Porter (1985) colocava a empresa no centroe as demais foras ao redor. Agora, a empresa parte da rede, assim como as cinco foras.Conceitos como barreiras entrada tm hoje menos signicado do que antes, e a ideia derivalidade, compradores e fornecedores foi transformada por um ambiente de coopetio(Brandenberger e Nalebuff, 1997). As competncias centrais tambm so diferentes do pontode vista da rede. A partir do momento em que Hamel e Prahalad identicaram a importnciadessas competncias, elas passaram a ser discutidas basicamente no nvel da empresa. Asorganizaes passaram a concentrar seus esforos em construir e proteger competnciasque no fossem facilmente imitadas por rivais e que pudessem ser alavancadas entrediferentes setores (a exemplo da especialidadeda Honda em pequenos motores aplicada nodesenvolvimento de produtos to variados quanto motocicletas e snowblowers.*Mas, com omundo tornando-se cada vez mais interligado, as competncias realmente importantes j noso tanto as que a empresa possui, mas aquelas a que pode se conectar.

As novas tecnologias, como argumenta Tomas Friedman (2005), esto tornandoo mundo plano. Prova disso que um pequeno vilarejo na China ou uma acanhadalojinha nas ruelas de Mumbai podem valer-se das redes globais tanto para conheceras oertas correntes para seus produtos quanto para adquirir insumos de produo,competindo numa arena relativamente nivelada. De ato, empreendimentos incipientespodem competir com grandes e consolidadas empresas; para se ter uma ideia, a empre-

sa de produtos de consumo Method (www.methodhome.com) uniu-se a uma rede deparceiros globais e, em apenas alguns anos, construiu um negcio de US$ 100 milhes,concorrendo de orma eetiva com gigantes como a Procter & Gamble. Um amador comuma cmera de vdeo na mo tem a possibilidade de criar contedos capazes de azerrente s grandes empresas de entretenimento. Organizaes de grande porte podemrmar parcerias com essas pequenas empresas, reunindo enxames inteiros de abelhasnuma s colmeia produtiva. O desao para as grandes organizaes desenvolver mo-delos e estratgias de negcios centrados em rede que lhes permitam aproveitar o poderda rede mais ampla e colher seus rutos (em outras palavras, o direito de extrair bene-

cios da propriedade alheia, contanto que esta no seja danicada).

* N. de T.: Mquina utilizada para remoo de neve.


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Um tempo de revolues

A lgica da empresa como entidade econmica e legal encontra suas razes nos primrdios

da economia moderna. A pedra fundamental de tal concepo no seno o grande estudode Adam Smith,A riqueza das naes, publicado em 1776, s vsperas do nascimento da re-pblica norte-americana. Smith compreendera que as mudanas que comeavam a se fazervisveis nos setores txtil e manufatureiro britnicos acabariam por transformar a atividadeeconmica mundial. Era necessria, ento, uma teoria que nos permitisse compreender essefenmeno. Conforme a tese de Smith, o valor econmico era guiado por dois fatores econ-micos fundamentais: a especializao, necessria obteno de economias de escala, e umcomrcio para reagregar em produtos teis o que a especializao havia desagregado.

Estamos novamente diante de um tempo de revolues. Na era da Internet, a desa-

gregao e reagregao antevistas por Smith oram acilitadas por novas plataormas decomunicao e inormao. Muitas das barreiras no tcnicas ao comrcio esto sendodesmanteladas por inovaes regionais como a NAFA e a Unio Europeia, e por orga-nizaes supranacionais como a OMC. China, ndia e outras economias emergentes vmcrescendo a passos acelerados neste mundo interconectado. Dubai e Abu Dhabi planejamcrescer servindo como hub de conexo para pases situados distncia de oitos horas de

voo. Nos empreendimentos interligados em rede, as linhas antes visveis da especializao edo comrcio passaram a embaralhar-se com as linhas que demarcam os empreendimentos.

alvez o equivalente moderno da brica de alnetes de Smith seja a Li & Fung, de

Hong Kong. Para uma empresa que produz mais de US$ 9 bilhes em roupas, brinque-dos e outros artigos encomendados por algumas das principais marcas do mundo, umacompetncia na manufatura poderia ser considerada essencial. Entretanto, a empresano possui bricas nem emprega costureiros; em vez disso, coordena uma rede de mi-lhares de ornecedores espalhados pelo mundo, a m de criar cadeias de suprimentosimediatas. Sua competncia central no reside no processo de produo especializada,mas no projeto e gesto da rede como um todo, o que os lderes da empresa Victor eWilliam Fung chamam de orquestrao da rede. Essa sua rea de especializao.

Peter Drucker, explorando os detalhes daquela que no sculo XX representou aquintessncia da corporao moderna, a General Motors, abriu caminho para a com-preenso dos modernos princpios de gesto que ainda moldam o ensino e a prticagerencial. Hoje, a General Motors oerece um bom exemplo de quanto o mundo mudouundamentalmente. A empresa lutou para no car atrs de rivais, como a oyota, maishbeis no gerenciamento de redes para inovao e operaes. Essa nova organizaointerligada, para azer eco s palavras da vergonhosa campanha publicitria da GM donal dos anos 1980, no o Oldsmobile do seu pai. As duas ltimas dcadas assistirama mudanas imensas nas oras e instituies que regem a atividade econmica. aismudanas esto conduzindo a uma nova teoria da empresa.3

3 Para um excelente resumo dos fundamentos da teoria da empresa, cf. Roberts (2004). Para uma viso cons-trastante, centrada em redes, cf. Crook, Kleindorfer e Wind (2006), obra que serviu como material introdu-trio chamada de artigos (call for papers) para o seminrio e a conferncia que fundamentam este livro.


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No entanto, tempos revolucionrios podem ser tambm bastante perigosos.Por mais que as redes gerem oportunidades, elas tambm suscitam uma srie de riscose desaos, como exemplicado pela discusso da crise nanceira e do problema do leitecontaminado que abre este captulo. emos visto ondas de mudana na governana,nos riscos corporativos e nas estruturas sociais. Alm disso, h preocupaes quanto ariscos polticos decorrentes da corrupo, de prticas contbeis atpicas e de regulamen-taes discriminatrias nas transaes internacionais (www.opacityindex.com).

Responsabilidade e transparncia so dois elementos que podem se perder nacomplexa trama das redes. Enrentamos ameaas interligadas de terrorismo, doenase aquecimento global. ais riscos representam a ace negativa das oportunidades ree-tidas pela revoluo das redes revoluo que tem proporcionado um aumento or-midvel no acesso aos recursos e mercados, mas que tambm, por conta das maiores

interdependncias decorrentes das redes, expe as empresas e economias a novas com-plexidades e riscos. Administrar e equilibrar os prs e contras dessas oportunidades eriscos o desao de gesto undamental imposto pela nova era das redes.

Ns e redes

Houve um tempo em que as empresas eram vistas como ns independentes conectadosa outros empreendimentos; hoje, elas so cada vez mais uma parte integral das redes.Novas tecnologias e plataformas logsticas possibilitaram a desagregao (unbundling) daorganizao vertical. Isso est alterando as relaes entre as empresas, seus empregados,

clientes e outros stakeholders. O que acontece entre as organizaes muitas vezes maisimportante do que acontece dentro delas. Tal transformao e suas consequncias para osgestores e pesquisadores constituem o tema deste livro.

medida que nossa ateno se desloca das empresas para o espao em branco e asrelaes entre elas como a amosa iluso de tica que passa das duas aces para o vasocontido entre elas (ver Figura 1.1) necessrio repensarmos mais undamentalmente

Figura 1.1 N ou rede? Duas faces ou um vaso? medida que nosso foco se desloca da empresa (ns) paraa rede, o espao em branco entre os empreendimentos torna-se cada vez mais importante. Serhora de mudarmos nossa viso das estratgias e competncias?


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a maneira como concebemos os negcios. Essas mudanas drsticas signicam que pre-cisamos desaar nossos tradicionais modelos mentais de gesto (Wind e Crook, 2004).Aerrar-se a velhos modelos que j no so compatveis com o ambiente pode levar perda de oportunidades ou incapacidade de identicar possveis ameaas.

O n e a rede coexistem. As aces e o vaso esto ambos ali, assim az sentido olhar orapara a empresa, ora para a rede. A ascenso ou queda da ortuna das companhias ainda estatrelada a seus rendimentos e ao desempenho de suas aes no ora de suas redes,embora estas estejam agindo de orma cada vez mais relevante sobre o desempenho corpo-rativo. Os investidores ainda compram aes nas empresas, mas a extraordinria valorizaode uma empresa como o Google depende, em grande parte, da rede em que est inserida.

A exemplo da teoria ondulatria ou corpuscular da luz na sica, tanto a viso don quanto a viso da rede tm seu lugar na explicao do enmeno que sucede atual-

mente em nosso mundo empresarial. Em particular, o sucesso ou o racasso de muitosempreendimentos modernos no podem ser bem compreendidos no nvel da empresa.Eles exigem uma viso de rede.

A rede que constitui este livro

preciso uma rede para entender uma rede. Neste livro, congregamos acadmicos dediferentes disciplinas da administrao e especialistas de fora para ajud-lo a compreen-der os fenmenos associados s redes e suas implicaes gerenciais. O que esses especia-

listasoferecem uma viso multifacetada das emergentes consequncias de nosso mundointerligado. Reunimos aqui o mais amplo caleidoscpio possvel de perspectivas das di-ferentes disciplinas das cincias sociais; da cincia da computao, das cincias naturaise da biologia; bem como de diversas disciplinas da administrao. Nossos colaboradoresreuniram-se para uma grande conferncia na Wharton School em novembro de 2007,patrocinada pela parceria Insead-Wharton Alliance, onde articularam seus diferentespontos de vista em um exame comum. O resultado este livro. Examinemos brevementealguns dos insights que sero explorados por esses autores nas sees a seguir.

Parte I: O desafio das redesA primeira seo deste livro examina de que modo as redes desaam nossas perspectivasfundamentais acerca das organizaes, levando-nos a repensar questes como inovao,conhecimento, gesto e liderana. Eis alguns dos desaos apresentados pelas redes:

Desao das inovaes baseadas em rede No Captulo 2, Criando experincia: van-tagem competitiva na era das redes, C. K. Prahalad, pioneiro na articulao do debatesobre competncias centrais (core competencies), h mais de duas dcadas, discute o pa-pel das redes no planejamento das ofertas de produtos e servios. Ele investiga de que

modo o locus da inovao deslocou-se da empresa para a rede e apresenta exemplos demodelos interligados aplicados na tecnologia mdica, como os marca-passos cardacos,e num inovador sistema para o gerenciamento do diabetes na ndia. Mais que simples-


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mente montar uma cadeia de suprimentos para a confeco de um produto, as empresaspodem reunir redes para criar uma experincia e valor para o cliente. Desao da gesto do conhecimento As redes so dotadas de uma formidvel capaci-dade de recordar e partilhar conhecimento, mas, como observa Alan Kantrow no Ca-ptulo 3, O conhecimento como um fenmeno social: segurando os cavalos e apren-dendo nas redes, s vezes elas precisam ser capazes de esquecer; alm disso, examina opapel das redes nas estratgias de gesto do conhecimento. As rotinas organizacionaiscostumam permanecer em vigor muito tempo depois que a velha prtica tornou-seobsoleta. Mas a memria raramente se perde por inteiro; na maioria das vezes subsisteem fragmentos dispersos nas redes sociais da organizao, podendo, se necessrio, serreunida novamente. Desao da liderana baseada em redes Organizaes interligadas em redes, parti-cularmente redes interculturais, apresentam grandes desaos para os lderes, como ar-gumenta Russ Palmer no Captulo 4, Liderana intercultural em empresas globais emrede, em que considera que tipo de nova liderana se faz necessrio. De fato, o estilo deliderana que funciona nas redes globais difere da abordagem faa e faa agora, quepoderia funcionar em organizaes hierrquicas. Os lderes precisam compreender queo que d certo em uma cultura pode no dar em outra.

Parte II: Fundamentos

Ainda que as organizaes de negcios tenham comeado a reconhecer a necessidade deconstruir e compreender a natureza e o funcionamento das redes, certamente no foramos negcios que as inventaram. A segunda seo debrua-se sobre as ricas e variadas pes-quisas sobre redes, dos servios de namoro on-lines cadeias alimentares, passando pelasformigas savas. Eis alguns insights apresentados nesta parte:

Com o avano das redes sociais, perdemos o controle Partindo de uma discussosobre uma corrida desesperada a confeitarias de Hong Kong, Dawn Iacobucci e JamesSalter analisam, no Captulo 5, Redes sociais: voc perdeu o controle, as implicaes

do avano das redes sociais. Numa discusso que se estende da esfera do namoroon-line do marketing, os autores demonstram que, conforme o poder se desloca dasempresas para as redes sociais, as primeiras passam a ter menos controle sobre seuprprio destino e precisam prestar mais ateno s redes. O tamanho e os elos melhoram a produtividade e a sobrevivncia nas redes biolgicas

As redes biolgicas so velhas como a vida, e, no Captulo 6, Redes biolgicas: ores-tas tropicais, recifes de corais e as Ilhas Galpagos, Sonia Kleindorfer e Jim Mitchellnos conduzem em uma viagem a orestas tropicais, recifes de corais e aos tentilhesdas Ilhas Galpagos observados por Darwin, no intuito de compreender a estrutura e

a evoluo das redes biolgicas. Os autores mostram que tais redes adaptam-se com otempo, que seu tamanho est relacionado produtividade e que, para sobreviver, elasprecisam equilibrar os elos mais fortes e os elos mais fracos.


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Das abelhas s formigas, as redes precisam de um sistema de comunicao O impactoda informao e das comunicaes sobre a dinmica das redes no surgiu com o avanodos computadores e telefones celulares. No Captulo 7, Redes de informao na histriada evoluo, Robert Giegengack e Yvette Bordeaux apresentam lies que vo desdea dana das abelhas at as complexas comunidades agrcolas das formigas cortadeiras.Veremos que essas redes biolgicas possuem sistemas para ltrar rudos, funes espe-ciais e mecanismos de sinalizao, todos igualmente importantes para as redes humanas. A cooperao e a competio levam a diferentes resultados nas redes Para alm dabiologia natural, nossas criaes computacionais tambm tm sua prpria vida evo-lutiva, na forma de inteligncia articial. No Captulo 8, Inteligncia articial: comoagentes individuais contribuem para uma rede, Steve Kimbrough, valendo-se de mo-delos baseados em agentes, mostra como os resultados de estratgias de cooperao e

competio dependem do ambiente e da natureza das interaes presentes nas redes deinformao e recursos que conectam os agentes.

Parte III: Inovao e coordenao nas redes

As redes esto transformando nossa maneira de conceber a inovao e a coordena-o. Aps apresentarmos essa viso panormica das redes, voltamos nossa ateno, naterceira seo deste livro, para as consequncias especcas das redes no mbito dosnegcios, a comear pela maneira como afetam a inovao e a coordenao. Atividadescomo inovao, designde produto e desenvolvimento de novos produtos j no se con-centram numa nica empresa; por isso as organizaes precisam compreender comochegar s melhores ideias e desenvolver produtos por meio de redes. Estes so algunsdos insights desta seo:

Diferentes tipos de inovao exigem diferentes tipos de redes No Captulo 9,Inovao centrada em redes: quatro estratgias para explorar o crebro global,Satish Nambisan e Mohan Sawnhey mostram como as organizaes podem exploraro crebro global com vistas inovao. Esclarecem, no entanto, que nem todas asredes so iguais. Uma banda de jazz e uma orquestra so ambas redes, mas operam de

maneira bastante diferente. Em particular, os autores identicam quatro modelos deinovao baseada em redes Orquestra, Bazar Criativo, Jam Central e MOD Station e destacam em linhas gerais como as empresas podem selecionar, preparar-se eperseguir uma abordagem que melhor convenha a seu contexto particular de negciose inovaes.

Redes de designprecisam de coordenao Produtos complexos como avies e auto-mveis so agora projetados por redes de equipes que trabalham cada qual em diferen-tes componentes, na maioria das vezes transpondo as fronteiras entre organizaes epases. O desao de gerenciar essas redes decompor o projeto em partes controlveis,

mas coordenar a rede inteira de modo a produzir o melhor designde todos. No Captu-lo 10, Redes de coordenao no desenvolvimento de produtos, Manuel E. Sosa ana-lisa algumas abordagens de desenho tcnico com base nas exigncias de informao e


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recursos de um dado problema de design, conforme captado por ferramentas como amatriz de estrutura de design, concebidas para orientar decises relativas, por exemplo, estrutura organizacional e modularidade no design. As redes s vezes precisam de sobreposies inecazes para garantir uma busca

mais ampla e evitar o aprisionamento No Captulo 11, Design organizacional:equilibrando a investigao e a estabilidade na tomada de decises estratgicas, NicolajSiggelkow e Jan Rivkin examinam a interseo entre organizar e denir estratgias.Uma tomada de decises centralizada pode ser mais estvel e eciente, mas tambmpode levar a um aprisionamento prematuro, quando deveria estimular uma buscamais ampla de novas perspectivas. Servindo-se de um mtodo de simulao motivadopor abordagens inteligncia articial baseadas em rede, os autores analisam comosobreposies inecazes em uma rede podem s vezes ser desejveis para equilibrar a

busca e a estabilidade.

Parte IV: Estratgia e modelos de negcios

As redes estimulam novas vises estratgicas e inspiram novos modelos de negcios, con-forme examinado na prxima seo. Eis alguns insights:

As organizaes precisam cada vez mais reconhecer os efeitos de rede da teoriada complexidade no desenvolvimento de estratgias A teoria da complexidade ver-sa sobre os efeitos de rede resultantes das interaes entre diversos atores indepen-dentes. No Captulo 12, Teoria da complexidade: compreendendo os efeitos de rede,Colin Crook explora questes como tendncias e modismos, reetindo a difuso dainformao e tecnologia compartilhadas, bem como o uso de simulaes baseadas emagentes para compreender os efeitos da interao sobre as redes. O autor examina asimplicaes da teoria da complexidade sobre os negcios e de que forma os efeitos derede inuenciam reas e aspectos centrais da gesto, como a compreenso de ambien-tes complexos, a formulao de estratgias e o designorganizacional. Os negcios esto migrando das cadeias de suprimentos para as redes de suprimentos A transformao das cadeias de suprimentos de fbricas verticalmente integradas a

redes difusas fez com que os fabricantes se vissem impelidos a gerenciar redes de for-necedores complexas e globais. No Captulo 13, Redes de suprimentos: gerenciando,organizando e capitalizando redes globais de fornecedores, Serguei Netessine exa-mina de que forma empresas como a Airbus e a Boeing recorreram tecnologia paracoordenar e integrar vastas e dispersas redes de suprimentos.

O marketing cada vez mais baseia-se nas redes, dependendo do contgio socialNo Captulo 14, Alavancando as redes de clientes, Christophe Van den Bultee StefanWuyts analisam o crescente papel desempenhado pelas redes na esfera do marketing,acelerando a disseminao de novos produtos, fortalecendo crenas e preferncias de

marca, melhorando o status e a reputao corporativa, coordenando canais de distri-buio e acessando recursos. Os autores analisam ainda o papel-chave do contgiosocial dentro do marketing.


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As redes criam e distribuem valor de maneiras novas Em contraposio a con-cepes de criao de valor centradas na empresa, como a da cadeia de valor dePorter, os modelos de negcios baseados em rede geram valor por meio de diferen-tes mecanismos. No Captulo 15, O modelo de negcios como motor de estratgiasbaseadas em rede, Christoph Zott e Raffi Amit identicam quatro fontes de valorinterligadas ecincia, complementaridades, aprisionamento e novidade , dis-cutindo seu papel em novos modelos de negcios compatveis com as estratgiasbaseadas em rede.

As redes permitem melhorar a viso perifrica da organizao, fazendo-a enxergar

oportunidades e ameaas em torno dos negcios Alm da sua funo direta, muitasredes servem como antenas para a identicao, a compreenso e a adaptao a novose importantes sinais do ambiente estratgico da organizao, para alm de seu focoprincipal. No Captulo 16, Redes de inteligncia estendida: observando e explorandoa periferia, George S. Day, Paul J. H. Schoemaker e Scott A. Snyder investigam comoas empresas podem utilizar as redes existentes e projetar outras novas para agregarinteligncia e criar um radar estratgico que identique ameaas e oportunidadesemergentes com maior antecedncia.

Parte V: Organizando-se em um mundo em rede

As redes esto mudando o designe o gerenciamento de nossas organizaes. A prxima

seo explora em que medida as redes demandam novas capacidades para orquestr-las,para gerir uma nova gerao de empregados interconectados, bem como para encontrar econtratar pessoal e gerenciar alianas. So esses alguns insights desta parte:

As competncias centrais podem situar-se fora da organizao, sendo reunidas mediante

a orquestrao de rede No Captulo 17, Orquestrao de redes: criando e geren-ciando cadeias de suprimentos globais sem possu-las, Jerry Wind, Victor Fung eWilliam Fung descrevem o inovador modelo concebido pela Li & Fung para competirem um mundo plano, mediante a orquestrao de uma vasta e estendida cadeia de

fornecedores, reunidos em redes temporrias com o propsito de atender a um pedidoespecco do cliente. A interconexo de suas capacidades nessa orquestrao de rede,em contraste com a viso tradicional das competncias centrais, permitiu empresatornar-se uma das maiores fabricantes sob encomenda do planeta sem dispor de umanica fbrica. As empresas precisam mudar a maneira como gerenciam os funcionrios da ge-

rao mensagem instantnea A gerao MI manifesta diferentes pontos de vistasobre trabalho, lealdade, tomada de decises e mesmo sobre a realidade. No Captulo18, Administrando a gerao hiperconectada das mensagens instantneas na fora de

trabalho, Eric K. Clemons, Steve Barnett, JoAnn Magdoffe Julia Clemons exami-nam de que modo as organizaes precisam adaptar seu treinamento, seus estilos degerenciamento e suas expectativas quanto s motivaes dos funcionrios.


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A gesto dos recursos humanos ecaz depende da utilizao ecaz das redes Em-bora a gesto de recursos humanos tenha tradicionalmente enfatizado o indivduo,no Captulo 19, Confundindo a oresta com as rvores: estratgias de RH baseadasem rede, Valery Yakubovich e Ryan Burg destacam o fato de os principais processosde RH, como recrutamento e contratao, treinamento e desenvolvimento, gesto dodesempenho e reteno, serem todos dependentes de redes. Destacam ainda que pormeio das redes que os empregados chegam s organizaes, que buracos estruturaisnas empresas podem desa-los a desenvolver novas competncias, e que as redes tam-bm aumentam o potencial de retiradas quando um empregado que est de partidaleva muitos outros consigo. Uma gesto dos recursos humanos ecaz exige atentar noapenas para algumas rvores, mas para a oresta como um todo. As capacidades relacionais so imprescindveis para alianas bem-sucedidas Nummundo em rede, as alianas so fundamentais para o sucesso, mas mais da metadedelas fracassa. No Captulo 20, Relacionando-se bem: construindo capacidades para amanuteno de redes de alianas, Prashant Kalen, Harbir Singh e John Bell discutema pesquisa que realizaram sobre a importncia de construir capacidades relacionaispara o designe gesto de alianas ecazes. Servindo-se do caso da Royal Philips, osautores exploram o desempenho da estratgia, da estrutura, dos sistemas, das pessoase da cultura nas alianas de sucesso, sublinhando o papel central das capacidades rela-cionais em um mundo cada vez mais interligado.

Parte VI: Fontes de risco e lucratividade baseadas em rede

As redes transformam nossa percepo dos riscos. Gerenci-los no implica propriamen-te forticar os muros em torno de uma nica empresa, mas compreender quantos elosentre os parceiros de uma rede proporcionam mais segurana ou acarretam maior vulne-rabilidade. A seo a seguir explora alguns insights sobre esse desao, a saber:

Sistemas nanceiros globais interligados geram novos riscos Nossos sistemas -nanceiros so redes, e hoje essas redes esto se tornando cada vez mais complexas e

interligadas. No Captulo 21, Redes no setor nanceiro, Franklin Allen e Ana Babusexaminam como uma perspectiva de rede pode ajud-lo a compreender e enfrentardesaos como o contgio nanceiro e os congelamentos no mercado interbancrio.Os autores exploram em que medida as redes sociais podem melhorar as decises deinvestimento e a governana corporativa, alm do papel das redes na distribuio deitens elementares de segurana. Os riscos nas redes so interdependentes, assim como as solues A efetividade dasegurana das companhias areas depende do nvel de segurana do elo mais fraco darede, como pudemos constatar de forma trgica quando uma bomba introduzida num

avio da Malta Airlines conseguiu chegar at o voo transatlntico 103 da Pan Am. NoCaptulo 22, O lao mais fraco: gerenciando riscos com estratgias interdependentes,Howard Kunreuther explora como riscos de segurana interdependentes como esse


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geralmente demandam solues interdependentes, envolvendo todas as partes da redee s vezes exigindo uma combinao de estratgias pblicas e privadas. As redes de logstica global apresentam novos riscos e demandam novas estratgias

Conforme foram crescendo e se desenvolvendo, as redes de logstica global tambmpassaram a apresentar novos desaos para o gerenciamento de riscos e da volatilidadea partir de sua ampla teia global. No Captulo 23, Integrao das redes nanceira efsica na logstica global, Paul Kleindorfer e Ilias Visvikis discutem mudanas nalogstica e em instrumentos nanceiros tais como os derivativos, que surgiram paraavaliar e salvaguardar o custo da capacidade e dos servios nesses mercados. As abor-dagens voltadas para o gerenciamento dos riscos presentes na logstica global ilustramas ferramentas emergentes e competncias at ento necessrias para administrar essesnovos riscos das redes. As redes podem levar a conitos entre os que buscam maior controle e aqueles quedefendem maior liberdade Embora as telecomunicaes sejam indstrias interliga-das em rede, as empresas consolidadas quase sempre lutaram contra a viso dasestratgias e modelos de negcios de uma perspectiva de rede. No Captulo 24, Te-lecomunicaes: estratgias em rede para setores em rede, Kevin Werbach contra-pe a viso de mundo de monistas como a AT&T, que veem a infraestrutura comoalgo inseparvel da rede, de dualistas como o Google, para os quais a rede e suasaplicaes so distintas da infraestrutura subjacente. Conforme sugere o autor, umfuturo mais modular poderia preencher a lacuna entre os que ambicionam possuir e

explorar as redes e aqueles que desejam expandi-las a partir de ofertas mais neutras. Riscos polticos e sociais exigem um entendimento profundo das redes Organizaestais como uma companhia petrolfera que busca direitos de perfurao enfrentam ris-cos complexos em suas interaes com lderes polticos, a mdia e ativistas sociais. Namaioria das vezes, o destino da empresa est nas mos de um complexo conjunto deatores. No Captulo 25, Estratgias e competncias baseadas em rede para a gesto dorisco poltico e social, Witold Henisz investiga como informaes sobre a estruturade redes polticas e sociais podem ser integradas a um processo de aquisio e anlisede dados, bem como utilizadas na implementao estratgica, para o melhor gerencia-

mento dos riscos polticos e sociais.

Parte VII: Uma faca de dois gumes: contgio e conteno

As redes tm um lado negro: aceleram o uxo da comunicao e do comrcio, mas do-enas, terrorismo, vrus de computador e outras ameaas podem percorrer esses mesmossuaves trilhos. Cadeias estendidas com mais parceiros em diferentes pases criam canaisde contgio. A seo nal deste livro explora o lado negro das redes e estratgias paraenfrentar desaos, a saber:

O terrorismo global baseado em rede exige uma soluo baseada em rede A Al-Qaedae outras redes terroristas globais passaram de organizaes hierrquicas a estruturas elideranas resilientes baseadas em rede. No Captulo 26, Redes de terrorismo: pre-


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ciso uma rede para vencer uma rede, Boaz Ganor examina o modo como a estruturaem constante evoluo dessas redes est redenindo o terrorismo global, e como asagncias antiterrorismo tiveram de criar suas prprias redes para enfrent-las. Comoobserva o autor, preciso uma rede para derrotar uma rede.

As doenas se alastram atravs das redes, por isso os pases precisam unir-se para

evit-las No Captulo 27, Doenas globais: o papel das redes na propagao e pre-veno de infeces, J. Shin Teh e Harvey Rubin examinam o papel das redes globaisde transporte e conexes areas na propagao de doenas infecciosas. De fato, as redespodem ajudar a enfrentar esses desaos, como o provam as redes que contribuem parao desenvolvimento e a distribuio de medicamentos e vacinas para doenas infeccio-sas. Anlises baseadas em rede ajudam a modelar melhor a disseminao de doenas.

Os autores argumentam ainda que o enfrentamento eciente dos riscos de infecoglobal exige uma soluo colaborativa internacional, ou um pacto global, que possibi-lite um diagnstico ecaz, bem como a preveno e o tratamento dessas enfermidades. As redes sociais interpessoais disseminam doenas, mas tambm podem ajudar a

preveni-las No Captulo 28, Lies de anlises de rede empricas sobre questes devida e morte na frica Oriental, Jere R. Behrman, Hans-Peter Kohler e Susan CottsWatkins exploram o impacto das redes sociais informais na preveno da infecodo vrus HIV no Qunia e em Malawi, utilizando dados longitudinais quantitativos equalitativos de mais de uma dcada. Os autores mostram que tanto o contexto (p.ex., o

grau de desenvolvimento de mercado) quanto a densidade das redes so importantes(possivelmente em sua interatividade), assim como a endogeneidade dos parceiros quea compem.

ais captulos, tomados em conjunto, traam um retrato multidimensional da pai-sagem que se modica. Eles ajudam os gestores a levantar questes importantes sobreeste mundo interconectado, questes que nos orientam a lidar com os problemas unda-mentais que precisam ser tratados para superarmos o desao das redes: Como devemosrepensar nossa abordagem inovao? Que novos mecanismos de coordenao nos so

necessrios? Que estratgias sero necessrias para promover uma competio ecazde rede contra rede, em vez de empresa contra empresa? Que modelos de negcios nosajudaro a criar e apropriar valor em um mundo em rede? Como devemos redesenharnossa organizao e mudar a abordagem que utilizamos no gerenciamento de nossosuncionrios? Quais os novos riscos criados pelas redes, e como podemos lidar com seulado negro?

Como observamos anteriormente, tais abordagens no so mutuamente exclusivas pelo contrrio: ambas so corretas e importantes. Como no vivemos em um mundototalmente interligado, em cada rea precisamos ser igualmente capazes de enxergar as

redes e os ns individuais. Estratgias e competncias no nvel da empresa ainda preci-sam azer parte do pensamento gerencial, mas as decises que as denem precisam sertomadas no contexto mais amplo de rede.


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Enfrentando o desafio das redes

Mudar pensamentos e aes algo particularmente desaador para empresas maduras e con-

solidadas. Ao discutirmos tais questes com altos executivos, eles levantaram algumas ques-tes prticas, a saber: Como os gerentes podem passar da teoria dos efeitos de rede imple-mentao desses conceitos junto a uma equipe gerencial, quando o prximo item da agendaso as nanas trimestrais? Iniciativas novas como eBay, Wikipedia e Google trouxeram umaviso de mundo radicalmente diferente, mas sua carncia de um legado tem se revelado umavantagem nesse processo. Empresas bem estabelecidas enfrentam o desao mais intimidantede saltar de um mundo centrado na empresa para outro estruturado em redes, sem minar osnegcios e os compromissos vigentes de seus atuais stakeholders.

Em alguns casos, as mudanas talvez paream incrementais primeira vista. Isso

pode levar sndrome da r ervida, em que os gerentes no reconhecem a importn-cia da mudana at que seja tarde demais. A prpria Internet desenvolveu-se nos basti-dores durante muitos anos, inicialmente connada aos crculos acadmicos e militares,antes que a inveno secundria do navegador a tornasse uma ora de transormaodos negcios. A isso Ron Adner e Dan Levinthal (2000) deram o nome de especiaotecnolgica, servindo-se de um termo da biologia evolucionria para descrever comoas tecnologias so transormadas por um salto em um novo domnio. O que a princpiotalvez parecesse um dierena de grau se torna um dierena de gnero. Podemos, aoque parece, ver o mesmo tipo de especiao em relao s redes, em que uma srie de

pequenas mudanas contribuem para modelos muito dierentes para os negcios e paradierentes abordagens ao desenvolvimento de estratgias e competncias.

A velocidade do desenvolvimento das redes uma incerteza; outra so os modelosde redes que podem emergir. Embora s vezes tratemos as redes como se constitus-sem um conceito nico, os modelos de redes que podem surgir e que de ato estosurgindo so diversos. Precisamos compreender as dierenas entre essas redes. Al-gumas, por exemplo, podem operar como orquestras ormais, ao passo que outras tal-

vez lembrem mais aperformance improvisada de um quarteto de jazz. Umas precisarode regentes; outras se auto-organizaro. Quais so os dierentes tipos de rede e quais

uncionam melhor em uma dada situao?Algumas das implicaes dessa transio para uma viso centrada em rede j esto

comeando a aparecer, como ilustrado na abela 1.1:

Tabela 1.1 Pensamento centrado em rede

Pensamento centradona empresa

Pensamento centrado em redede liderana

Liderana Comando e controle Auto-organizada/dotada de poder e autonomia

Criao de valor Produtos centrados na empresa Experincia centrada em rede

Inovao P&D interno Inovao aberta


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Competncias centrais Competncias centrais baseadasna empresa

Orquestrao e aprendizado em rede

Competio Empresa contra empresa Rede contra redeRiscos Locais e diretos Sistmicos e interdependentes

Finanas Apropriar valor Construir e compartilhar valor

Marketing Marketingde massa Contgio de massa

Foco das Operaes Eficincia Flexibilidade

RH Superestrelas Super-redes

Os insights resumidos na abela 1.1 so apenas o comeo. O papel das redes e amaneira como as entendemos continuam a evoluir rapidamente. De ato, trata-se de um

territrio em grande parte inexplorado, tanto para as disciplinas de negcios quantopara as cincias sociais e naturais que as embasam. Estamos todos aprendendo o quesignica esse mundo. O desao de compreender as redes como a velha bula doscegos que tentam descrever com preciso um eleante porm, em nosso caso, estamosdiante de uma manada de eleantes, todos eles em movimento, e dotados no s de ca-ractersticas sicas observveis, mas tambm de motivaes, conhecimentos e atitudesdesconhecidos. Qualquer tentativa de congelar a ao para ver o que est acontecendoou prever para onde ir a manada, ainda que til, necessariamente limitada.

Voltar-se exclusivamente para um aspecto especco das redes, como os recursos

humanos ou as alianas, ou para um tipo especco de rede, como as redes terroristas ouas redes biolgicas, az com que necessariamente percamos parte do quadro geral. Espe-ramos que, reunindo especialistas de muitas disciplinas e investigando esse enmenode vrios e variados ngulos, possamos superar alguns pontos cegos e ajudar a esclare-cer a verdadeira natureza dessas redes e suas importantes implicaes para os negcios.

As implicaes das redes compreendem desde a sobrevivncia e o crescimento denossas organizaes at o uturo do planeta, uma vez que estamos diante de questesaltamente interligadas, como comrcio internacional, aquecimento global e terrorismo.Compreender as redes crucial em qualquer esera, das decises pessoais e organizacio-

nais at os problemas polticos mais abrangentes que arontam nosso mundo. Espera-mos que este livro ajude a inserir as mudanas que esto aetando a estrutura da econo-mia global em um contexto mais amplo e com isso seja til aos gestores que enrentamos desaos da liderana neste emergente mundo interligado e tambm aos nossos co-legas, conorme tentamos com nossa pesquisa lanar nova luz sobre esses enmenos.


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