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RESENHA DE LIVRO

Killing MarketingDe Joe Pulizzi & Robert Rose

INTRODUÇÃOEsta resenha é composta de um resumo e de uma análise do livro Killing Marketing, publicado pelos americanos Joe Pulizzi e Robert Rose em setembro de 2017.

Esta resenha visa a dar uma visão global e condensada do livro. Em nenhuma hipótese, substitui a leitura da obra original, muito mais rica em explicações, exemplos e reflexões.

A seguir, você encontrará um resumo das ideias centrais apresentadas em cada capítulo, seguida de uma análise crítica do autor desta resenha e de uma breve entrevista com um dos autores do livro.

Boa leitura!

Cassio Politi Tracto

Visite o site do Killing Marketing: http://killingmarketing.com/

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RESUMO–CAPÍTULOPORCAPÍTULO

IntroduçãoO marketing nasceu para ajudar as empresas de três maneiras: aumentar receitas, reduzir custos e reter clientes. Mas surge agora uma quarta função para o marketing: tornar-se uma área geradora de receita. Isso já acontece com empresas como Red Bull, que licencia o conteúdo produzido da Red Bull Media House para empresas de mídia tradicionais que queiram usá-lo. E faz dinheiro com isso.

E também pela Lego, que investiu US$ 60 milhões na produção do filme Uma Aventura Lego, que rendeu meio bilhão de dólares em receitas.

O problema no marketing não é aquilo que ainda não se sabe. O problema é o vício naquilo que já se sabe.

Uma indagação: e se tudo o que sabemos ser a verdade sobre marketing estiver prejudicando as nossas empresas? Este é o ponto de partida deste livro.i

1.KillingMarketingA função clássica do marketing é atrair e reter clientes. O problema é que o marketing não mudou nada nas últimas seis décadas. Antes da internet, produzir e distribuir conteúdo era muito caro. Nos anos 80, produzir um anúncio colorido para uma mídia impressa custava US$ 20 mil nos valores de 2017. Hoje, quem tiver a licença de um software de edição de imagem pode fazer isso a um custo próximo de zero.

Em meados dos anos 2000, as empresas começaram a seguir caminhos paralelos à mídia tradicional, como a comunicação por e-mail e, depois, mídias sociais. Surgiu então o conceito de owned media. As marcas passaram a produzir conteúdo em larga escala. Cresceu, assim, a disputa pela atenção do público. Resultado: a nova mídia ficou muito parecida com a velha mídia.

O novo desafio dos profissionais de marketing é transformar suas empresas em empresas em mídia. Foi isso o que fez a GE ao criar uma série de revistas digitais, incluindo a GE Reports, lida por mais de 300 mil pessoas. Ou a American Express, que criou a Open Forun, plataforma voltada para pequenos empresários. Seguiram o mesmo caminho LEGO, Kraft/Heinz,


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IBM, Cisco, P&G, Coca-Cola e Capital One, para citar apenas algumas. Não por acaso, em 2012 foi criada a categoria Branded Content no cobiçado prêmio de publicidade de Cannes.

EstratégiadeconteúdoA execução tomou o lugar do pensamento estratégico. Tentativa e erro tomaram o lugar das análises aprofundadas. Isso conduziu o marketing a vivenciar uma fase deprimente nos dias de hoje. A ponto de muitas empresas desejarem não ter mais uma área de marketing, uma vez que ela virou uma mera agência interna a serviço dos vendedores.

Diante dessa realidade, vem uma ideia: e se matássemos o marketing atual e o reestruturássemos por completo? E se partíssemos do modelo de campanhas para uma estratégia editorial? E se parássemos de pensar em owned media como mero suporte para campanhas publicitárias e pensássemos em paid media como suporte para owned media? E se parássemos de tentar otimizar a publicidade online e olhássemos para conteúdo original como uma forma de gerar mais valor aos negócios do que simples cliques, conversões e vendas?

2.RetornosobreaAudiênciaJohn Wannamaker, um importante comerciante americano do século XIX, costumava dizer o seguinte:

"Sei que metade dos anúncios que faço são improdutivos. O problema é que não sei qual metade é essa".

Por mais que nós, como profissionais de marketing, façamos todo o esforço do mundo para transformar arte em ciência, o fato é que, no final do dia, temos de maximizar o retorno sobre o investimento (ROI). Mas tem um problema: somos péssimos nisso.

As empresas insistem em falar dos gastos em marketing como investimento. Acontece que marketing não é investimento. É um custo que, às vezes, traz benefícios. Custo de geração de lead, custo de aquisição do cliente, custo de aquisição da venda... pensar nesses itens como investimento é como pensar na gasolina que você coloca no seu carro como investimento para ir trabalhar. Gasolina é custo.

Não estamos aqui sugerindo que marketing não seja mensurável. No entanto, uma das razões pelas quais as empresas mais fracassam ao tentar criar novos modelos é o


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"desafio mensurável". Para isso, é preciso fazer a análise de investimentos e economias com base nos “4 Cs”:

• Competência: é preciso conquistar dados que o público forneça espontaneamente. A empresa global Schneider Eletric, por exemplo, tem uma plataforma de e-learning disponível em 12 idiomas. Já passaram por ela 180 mil alunos, que fornecem seus dados em troca de conteúdo valioso. Com tantos dados, a empresa consegue entender precisamente o que os clientes buscam. É uma situação parecida com o BabyCenter.com, site comprado pela Johnson & Johnson em 2001 e atualmente visto por 23 milhões de mães e gestantes a cada mês. Com os dados coletados, a empresa consegue prever suas ações. Por exemplo, dez meses após o parto, a J&J sabe o que umas mães estão procurando para o primeiro aniversário da criança. Em suma, ao coletar dados mais valiosos do público, a empresa se torna mais competente.

• Campanha: as empresas querem ser top of mind, de modo que suas marcas sejam lembradas quando o consumidor estiver finalmente pronto para comprar. E, por isso, elas bombardeiam o público com mensagens

promocionais apenas para o caso de ele já estar pronto para comprar. Isso faz lembrar a criança no banco de trás do carro, que fica perguntando "já chegamos? Já chegamos? Já chegamos?". Em vez disso, o ideal seria ter uma relação contínua, provendo ao cliente um valor real, até que ele esteja no momento de comprar.

• Cliente: com base no tópico anterior, pense no caso da Nike, que desde 2006 tem criado aplicativos para mobile que hoje são usados por 28 milhões de pessoas. A relação contínua e duradoura faz com que a Nike descarte a opção de mandar mensagens agressivas aos usuários. Quando eles considerarem comprar um artigo esportivo, a marca terá provavelmente vantagem sobre os concorrentes.

• Caixa: este valor é novo, e é a proposta central do Killing Marketing. Empresas que formam público fazem dinheiro diretamente do público que formaram. Por exemplo, o evento anual da Salesforce recebeu em 2016 nada menos que 170 mil pessoas. O preço médio do ingresso era de US$ 1.799 por pessoa. Basta fazer as contas para concluir que a receita, na mais pessimista das contas, chega à casa das dezenas de milhões de dólares somente em inscrições.


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3.MarketingdemídiaOs novos modelos de negócios que surgem para empresas no mercado e para empresas de mídia são exatamente iguais.

Listada no ranking da Fortune 500, a Arrows Eletronics vislumbrou em 2015 a possibilidade de ela própria se tornar uma empresa de mídia. E, assim, comprou a Hearst’s United Technical Publications. Com isso, incluiu 16 sites especializados em engenharia, além de newsletters, ferramentas e outras formas de comunicação. Hoje, a própria Arrows vende publicidade a parceiros e até a concorrentes.

Ao mesmo tempo que empresas não-midiáticas compram sites e blogs, o inverso também acontece. A editora inglesa Dennis Publishing é dona de revistas e sites especializados em carros. Em novembro de 2014, comprou a revendedora online BuyaCar, que vende 200 carros por dia. Com isso, sua receita foi de £ 59 milhões para £ 92 milhões.

O que todas essas empresas têm em comum? Elas se concentram em criar uma comunidade por meio da criação de conteúdo fenomenal. Observando de perto, esse modelo não é tão novo assim. A Disney já fazia isso mais de 60 anos atrás.

4.OmodelodegeraçãodereceitasExistem diferentes formas de receitas: diretas, indiretas, retenção de clientes e crescimento da receita.

ReceitasdiretasAs receitas diretas podem ser geradas de cinco maneiras:

1. Propaganda, que consiste em vender espaço para que outras marcas se exponham para o público formado. Existem modalidades que se enquadram dentro da propaganda, como patrocínio, native advertising e conteúdo patrocinado.

2. Eventos presenciais ou online, com cobrança de ingressos, pacotes corporativos para estandes etc.

3. Licenciamento de conteúdo premium em plataformas de terceiros.

4. Doações feitas pelo público que acompanha o conteúdo.

5. Assinatura paga do conteúdo pelos usuários.

ReceitasindiretasAs receitas indiretas acontecem quando uma venda de


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produto ou serviço é consequência natural do conteúdo de qualidade, mas não é o conteúdo o responsável imediato pelo faturamento.

RetençãodeclientesA formação de públicos fiéis têm como grande benefício a fidelização do público. A John Deere é um exemplo disso. A revista The Furrow foi lançada em 1895 e está até hoje em circulação, tornando-se referência no segmento agrícola.

CrescimentodareceitaOutro benefício direto da publicação de conteúdo de qualidade é transformar o cliente atual num cliente melhor no futuro. Os clientes tendem a comprar mais — ou fazer upgrade de seus planos — quando estabelecem uma relação contínua com a marca. A plataforma de marketing direto Fold Factory vê sua receita crescer US$ 500 mil por ano com clientes atuais graças a vídeos curtos publicados semanalmente, com alta qualidade.

5.OmodelodemarketinggeradordeeconomiaA formação de um público fiel é capaz também de gerar economia para as empresas, das seguintes maneiras:

• Redução dos custos de vendas, inclusive de aquisição do lead.

• Redução dos custos de mídia, a partir do momento em que a empresa passa a ser proprietária do público em vez de aluga-lo.

• Redução dos custos de up-sell e cross-sell, uma vez que a relação contínua com o público proporciona esse fenômeno de forma mais natural.

• Redução de custos de pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os dados obtidos a partir do mailing cumprem em parte esse papel.

• Aumento do marketing boca-a-boca. • Aumento da rentabilidade do negócio como

consequência dos tópicos anteriores.


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6.PrimeirospassosparaoKillingMarketingPara transformar o marketing em uma área geradora de receitas, as empresas precisam implantar três componentes:

• Orquestrar eventos em vez de roteirizar a jornada do cliente. Afinal, o cliente segue sua própria jornada, da sua maneira não-linear. Cabe ao time de marketing, portanto, programar eventos que proporcionem ótima experiência.

• Orientação ao significado, e não aos dados. Em outras palavras, é preciso focar na conexão emocional, e não apenas nos relatórios e números.

• Ter agilidade, e não velocidade. São conceitos diferentes. Não se trata de fazer mais conteúdo com os mesmos recursos, mas de encontrar a forma de proporcionar experiências marcantes focadas no cliente.

7.OmodelodeumamídiaCriar mais conteúdo não pressupõe gerar mais ativos. Uma forma de organizar as informações que darão base ao plano de content marketing é respondendo as perguntas relacionadas a:

• Questões principais: qual o desafio, ganhos esperados e riscos? Qual o orçamento e o tempo disponíveis para executar o plano de content marketing?

• Questões relacionadas ao público: quem é o público? Quais suas necessidades? Qual a proposta única de valor do conteúdo?

• Questões relacionadas ao conteúdo: que outras empresas falam do mesmo assunto? Quais temas e em quais formatos serão abordados? Qual marca vai assinar o conteúdo?

• Distribuição e mensuração: quais plataformas serão usadas e como os resultados serão aferidos?

No final das contas, as empresas precisam ter um — apenas um — canal principal. Os outros são complementares. Veja os exemplos das empresas de mídia tradicional. O Wall Street Journal é um jornal impresso. A Fast Company é uma revista


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impressa. O TED Talks é um evento presencial. O Buzzfeed é uma revista eletrônica. E por aí vai.

As empresas que obtêm mais sucesso em content marketing possuem muito claramente definidos estes quatro elementos:

• Um público-alvo; • Uma missão; • Um tipo primário de conteúdo (texto, áudio, vídeo,

evento etc.); • Uma plataforma de conteúdo (site, iTunes, YouTube

etc.).

8.OinícioEm TI, o termo MVP é comum. Diz respeito ao “Minimum Valuable Product”, que diz respeito à versão com valor mínimo e suficiente para, por exemplo, um software ser lançado no mercado. Em 2012, Brian Clark, fundador do Coppyblogger, lançou um termo análogo: o MVA — “Minimum Valuable Audience”. É o mínimo de público formado necessário para um conteúdo seja lançado. O MVA tem três benefícios:

• O público, embora pequeno, dá feedbacks. • O público cresce organicamente com base nos

feedbacks. • Você descobre as necessidades e pain points do público

ao longo do tempo.


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9.AprendizadosduranteatransformaçãoO processo de transformação de Killing Marketing não é rápido. De algumas empresas que já passaram por ele, foram tiradas lições.

Talvez a lição mais importante seja a de que esse processo será muito diferente em uma empresa de 150 anos de vida e em uma startup recém-nascida no Vale do Silício. O único componente comum a todos os perfis é a disposição para tentar. E essa disposição nasce a partir do momento em que elas forem capazes de reconhecer que o marketing atual não é suficiente — e que precisa evoluir.

10.OfuturedomarketingEm julho de 2012, o Fournaise Marketing Group entrevistou mais de 1.200 CEOs e descobriu que 80% deles não confiam no trabalho que suas áreas de marketing desempenham. Em 2016, um estudo descobriu que 89% dos profissionais de marketing acreditam que seus esforços de marketing digital simplesmente não funcionam. Em 2015, o Google revelou que 56% dos anúncios online nunca são vistos.

No outro extremo, somente 26% dos profissionais de marketing confiam no trabalho que desempenham.

Estará coberta de razão qualquer pessoa que disser que este novo modelo de marketing:

• Não é novo; • É difícil • Não fará melhor que nossas campanhas de marketing

existentes; • Não é mais barato do que a publicidade.

Os exemplos apresentados neste livro revelam é a tremenda oportunidade para o marketing de gerar um valor que transcenda a venda de produtos. Este novo modelo não é


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apenas um substituto para campanhas de marketing direto. É uma evolução da estratégia global da empresa. Em outras palavras, essas empresas não estão desenvolvendo conteúdo para melhorar o marketing — estão usando conteúdo para evoluir sua abordagem de marketing para melhorar o negócio inteiro. Então, por que não mudar?

Esse é o gatilho para pararmos de fazer o velho. Para isso, uma pergunta provocativa cai bem: o que aconteceria se parássemos de fazer o conteúdo que temos feito? Alguém sentiria falta?

Sim, pode ser que estejamos errados sobre tudo neste livro, e a evolução do marketing para uma área geradora de lucro talvez não seja realmente uma realidade. Ainda assim, faz sentido se tornar mais estratégico no que diz respeito à sua mídia própria, mesmo que seja apenas para reduzir os custos da operação atual. Pensar estrategicamente sobre o uso de mídia própria não literalmente custa nada.

ANÁLISECRÍTICAPorCassioPoliti

Killing Marketing é um livro provocativo. Quem conhece Joe Pulizzi e Robert Rose sabe que a visão apresentada por eles é autêntica. Quero dizer: eles realmente acreditam no conteúdo que preencheu os dez capítulos do livro.

A forma como colocam essa ideia em seus artigos, palestras, no podcast PNR This Old Marketing e nas conversas interpessoais que tive o privilégio de ter com eles inúmeras vezes nos últimos sete anos, de fato contagia. Dá vontade de implantar imediatamente o conceito por um simples motivo: a conta fecha.

Ainda assim, sou menos otimista que eles. Na minha modesta análise, transformar o marketing numa área geradora de receita ainda será um privilégio restrito às empresas que realmente forem capazes de entender o conteúdo como um ativo. E não é isso que vemos acontecer hoje nos Estados Unidos — muito menos no Brasil. Elas ainda têm um mindset enraizado nos princípios de publicidade. Muitas evoluíram


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para o marketing digital, é verdade, mas poucas dão a devida importância para o conteúdo de alta qualidade.

Como takeaway desse livro, levo comigo o seguinte: a empresa que tiver a mentalidade, o orçamento, o tempo e a competência para implantar um modelo de Killing marketing vai nadar de braçada. Mais ou menos como já fazem Red Bull, Lego, Arrows Eletronics e algumas outras.

UMAPALAVRADEJOEPULIZZIDurante o Content Marketing World de 2017, conversei com Joe Pulizzi, sobre o livro, que acabara de ser lançado. Pedi um resumo do conteúdo, que ele descreveu assim:

“O ponto de partida é inédito para nós, pois trata de um tema sobre o qual nunca escrevemos antes. O livro apresenta um modelo de negócios. O foco é a seguinte questão: content marketing e a construção de públicos podem de fato ser um novo modelo de negócios? De fato, esse modelo proposto enxerga o marketing como uma área geradora de lucro.

A maioria dos estrategistas e dos autores de marketing vai achar isso uma loucura. Eles vão responder algo como ‘marketing se destina a vender mais produtos e serviços’. Mas nós realmente vemos que os modelos de negócios de vanguarda tratam, sim, o marketing como uma área geradora de lucro. Por isso, acredito que estejamos vivendo hoje o melhor momento para se trabalhar como profissional de marketing.”


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FICHATÉCNICADOLIVROTítulo: Killing Marketing.

Autores: Joe Pulizzi e Robert Rose.

Editora: McGraw-Hill Education

Ano de publicação: 2017.

RESENHAEsta resenha foi feita pela Tracto Content Marketing e publicada em janeiro de 2018.

Autor da resenha: Cassio Politi.

Contato: [email protected].

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