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José Filipe Correia da Silva
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Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos: estruturação de um Plano de Internacionalização
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Relatório de EstágioMestrado em Negócios Internacionais.
Trabalho realizado sob a orientação do
Professor Doutor José António Cadima Ribeiro
José Filipe Correia da Silva
outubro de 2014
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gestão
Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos: estruturação de um Plano de Internacionalização
DECLARAÇÃO
Nome: José Filipe Correia da Silva
Endereço eletrónico: [email protected]
Número do Bilhete de Identidade: 13945136
Título do Relatório de Estágio:
Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos: estruturação de um Plano de Internacionalização
Orientador:
Professor Doutor José António Cadima Ribeiro
Ano de conclusão: 2014
Designação do Mestrado:
Mestrado em Negócios Internacionais.
É AUTORIZADA A REPRODUÇÃO PARCIAL DESTE RELATÓRIO DE ESTÁGIO, APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAÇÃO, MEDIANTE DECLARAÇÃO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.
Universidade do Minho, ___/___/______ Assinatura: ________________________________________________
iii
Agradecimentos
Um ciclo que, como tantos outros, se fecha na esperança que novos desafios e
oportunidades surjam no horizonte. É certo que a atual conjuntura pode, à partida, não
gerar as melhores expectativas, mas a vontade de evoluir e crescer ao longo do nosso
percurso nunca poderá (pelo menos, não deveria) ser colocada em causa ou desperdiçada.
Porque o país precisa de todos, somos poucos para a necessidade urgente de colocar mãos
à obra por um futuro melhor.
Assim, na conclusão de mais esta etapa, resta-me agradecer. Agradecer à minha
família, na figura dos meus pais e da minha avó materna. Um agradecimento pelo
sacrifício, pela aposta, pelo investimento que me permitiu ter hoje uma bagagem de
conhecimento capaz de me guiar num percurso que eu próprio tive o privilégio de
escolher. Uma palavra especial para a minha mãe, ela que está sempre ali, por vezes numa
presença invisível aos olhos, mas que dia após dia faz sentir a sua mão, o seu
temperamento e o seu apoio.
Um agradecimento igualmente importante a ti, Joana. Tu que me completas e me
fazes olhar em frente com esperança. Por um futuro melhor, por um futuro ao teu lado,
por um futuro a dois, nesta saudável loucura que é o nosso amor, a nossa cumplicidade e
o nosso companheirismo. Porque nunca nos faltamos, nunca nos falhamos, sempre nos
protegemos, porque nos amamos. Porque o futuro vem já a seguir, e é nosso.
A ti, Liliana, companheira de muitas batalhas na vida. Uma amiga que todos
gostariam de ter e uma amizade que eu tenho o privilégio de cultivar. Porque és a irmã
que os laços de sangue não me proporcionaram, mas que a vida me ofereceu. Um obrigado
pela partilha, por todo o apoio, conversas e conselhos. Porque sei que há na vida amizades
que a erosão do tempo é incapaz de apagar ou desvanecer.
Um agradecimento ao meu orientador, Professor José Cadima Ribeiro, pelo seu
suporte e orientação durante a realização deste relatório de estágio, relembrando o seu
apoio e os seus conselhos, tão úteis para que todo o meu esforço chegasse a um bom
porto. À Susana Caseiro, à Cândida Ferraz e ao Sr. João Fallé, com quem trabalhei de
perto durante o meu estágio na Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos, e que me
proporcionaram um ambiente acolhedor e companheiro. Obrigado pela confiança
depositada! Um agradecimento também à Juliana Teixeira, consultora para a
iv
internacionalização, e que ao longo da minha presença na empresa me auxiliou e me
aconselhou de uma forma tão valiosa para o alcance dos meus objetivos.
Por fim, mas não menos importante, um agradecimento a todos aqueles, colegas,
familiares e amigos, nomeadamente à Vera Silva, ao Fábio Lopes e à Ana Sousa, que
também eles contribuíram decisivamente para o meu crescimento enquanto estudante,
mas principalmente enquanto homem.
v
Resumo
Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos: estruturação de um Plano de Internacionalização
O presente relatório de estágio reflete a projeção do processo de
internacionalização de uma empresa portuguesa do setor agroalimentar, vocacionada para
a conceção e instalação de hortas e jardins ecológicos, norteados pela prática de técnicas
de agricultura biológica.
A Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos foi criada em 2010, sendo que a
conjuntura económica e financeira do tecido empresarial português aquando da sua
criação não era efetivamente o mais favorável, num cenário que atualmente se mantém.
Esta situação perpetuou desde logo a necessidade da empresa perspetivar o seu processo
de entrada em mercados externos, o que poderia conceder à Plantit um lugar de sucesso
no roteiro da internacionalização deste setor da economia nacional.
Tal cenário tornou possível e adequada a realização de um estágio curricular na
área dos Negócios Internacionais, capaz de dotar a empresa e os seus colaboradores de
uma estratégia a trilhar na abordagem a novos mercados além-fronteiras e como forma de
se colocarem em prática os conhecimentos adquiridos ao longo da componente teórica do
Mestrado em Negócios Internacionais.
Assim, neste relatório pretende realizar-se um estudo teórico daquelas que são as
linhas mais importantes de um processo de internacionalização, relatando também de uma
forma pormenorizada aquilo que foi levado a cabo ao longo do período de estágio, para
que a aglutinação destes dois pontos culmine na sugestão de um plano de
internacionalização para a empresa.
vi
Abstract
Plantit – Ecological Gardens: structuring an Internationalization Plan
This report reflects the projection of the internationalization process of a
Portuguese company in the agrifood sector, dedicated to the design and installation of
ecological gardens, guided by the practice of organic farming techniques.
Plantit - Ecological Gardens was created in 2010, and the economic and financial
situation of the Portuguese business on its creation was not actually the most favorable, a
scenario that currently still holds. This perpetuated the company's need to envisage the
process of entry into foreign markets since its establishment, which could grant Plantit a
place of success in the script of the internationalization of this national economy sector.
That scenario made possible and appropriate the realization of a traineeship in the
area of International Business, able to providing the company and its employees a strategy
to tread on approach to new markets across borders and as a way to put into practice the
knowledge acquired during the theoretical dimension of the Master in International
Business.
Therefore, in this report seeks to hold up a theoretical study of what are the most
important lines of an internationalization process, also reporting a detailed way what was
carried out over the period of internship so that the agglutination of these two points
culminate in the suggestion of an internationalization plan for the company.
vii
Índice
Agradecimentos ............................................................................................................................ iii
Resumo .......................................................................................................................................... v
Abstract .........................................................................................................................................vi
Índice ............................................................................................................................................ vii
Lista de Siglas e Abreviaturas ....................................................................................................... x
Índice de Tabelas ........................................................................................................................... xi
Índice de Gráficos ......................................................................................................................... xi
Índice de Figuras .......................................................................................................................... xii
1. Introdução ............................................................................................................................. 1
1.1. Objetivo do Estágio Curricular ..................................................................................... 1
1.2. Estrutura do Relatório de Estágio .................................................................................. 2
2. Enquadramento Teórico ........................................................................................................ 4
2.1. Estratégia Empresarial ................................................................................................... 4
2.2. Globalização .................................................................................................................. 6
2.3. Motivações para a Internacionalização de Empresas .................................................. 10
2.4. Teorias da Internacionalização .................................................................................... 14
2.4.1. Teorias Económicas ............................................................................................ 15
2.4.1.1. Teoria do Ciclo de Vida do Produto ............................................................ 15
2.4.1.2. Teoria do Poder de Mercado ....................................................................... 16
2.4.1.3. Teoria da Internalização .............................................................................. 17
2.4.1.4. Teoria Eclética ou Paradigma Eclético........................................................ 17
2.4.2. Teorias Comportamentais ................................................................................... 18
2.4.2.1. Modelo de Uppsala ...................................................................................... 18
2.4.2.2. Uppsala e a Distância Psicológica ............................................................... 20
2.4.2.3. Teoria das Redes ......................................................................................... 21
2.4.2.4. Visão Baseada em Recursos (Resource Based View) ................................. 24
viii
2.5. Modos de Entrada nos Mercados Externos ................................................................. 24
2.5.1. Exportações ......................................................................................................... 26
2.5.2. Acordos Contratuais ............................................................................................ 27
2.5.3. Investimento ........................................................................................................ 31
2.5.3.1. Joint-ventures ...................................................................................................... 32
2.5.3.2. Subsidiárias ......................................................................................................... 33
2.6. Incubação de Empresas ............................................................................................... 33
2.6.1. O que são Incubadoras de Empresas? ................................................................. 33
2.6.2. Stakeholders das Incubadoras de Empresas ........................................................ 35
2.6.3. Vantagens das Incubadoras de Empresas ............................................................ 37
2.6.4. Desvantagens das Incubadoras de Empresas ....................................................... 38
2.6.5. Ciclo de Vida de uma Empresa Incubada............................................................ 40
2.6.6. A Incubação de Empresas em Portugal ............................................................... 41
3. Metodologia ........................................................................................................................ 43
4. Caso Prático: Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos .......................................................... 47
4.1. Apresentação ............................................................................................................... 47
4.2. Identificação da Empresa ............................................................................................ 48
4.3. Missão e Visão ............................................................................................................ 49
4.4. Organograma da Empresa ........................................................................................... 49
4.5. Análise SWOT à Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos ............................................ 50
4.6. Análise de Concorrência ............................................................................................. 54
4.6.1. Life in a Bag ........................................................................................................ 54
4.6.2. _Stufa .................................................................................................................. 55
4.6.3. VegTrug .............................................................................................................. 57
4.7. Trabalho desenvolvido no Estágio Curricular ............................................................. 58
4.7.1. Mercados Externos .............................................................................................. 58
4.7.1.1. Instrumentos de Apresentação da Empresa ................................................. 59
ix
4.7.1.2. Pesquisa e Seleção de Mercados ................................................................. 63
4.7.2. Mercado Nacional ............................................................................................... 74
5. Plano de Internacionalização ............................................................................................... 76
5.1. O mercado doméstico .................................................................................................. 76
5.2. Abordagem aos mercados internacionais .................................................................... 78
5.2.1. Reino Unido ........................................................................................................ 79
5.2.2. Suécia .................................................................................................................. 83
5.3. Estratégia de Internacionalização e Recomendações de Ação .................................... 86
5.3.1. Participação em Feiras Internacionais ................................................................. 87
5.3.2. Modo de Entrada em novos mercados ................................................................ 90
5.3.3. Opções estratégicas 2015-2018 ........................................................................... 91
6. Conclusões .......................................................................................................................... 96
7. Referências .......................................................................................................................... 99
8. Anexos ............................................................................................................................... 106
8.1. Anexo I: Modelo da Carta de Apresentação em língua inglesa enviado às empresas .... 106
x
Lista de Siglas e Abreviaturas
AICEP – Agência para o Investimento e Comércio Externo Português
ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Tecnologias Avançadas
B2B – Business-to-business
B2C – Business-to-consumer
BDON – Base de Dados de Oferta Nacional
BdP – Banco de Portugal
EUA – Estados Unidos da América
IDE – Investimento Direto Estrangeiro
IEM – Instituto Empresarial do Minho
ITC - International Trade Centre
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico
PIB – Produto Interno Bruto
PME (s) – Pequena (s) e Média (s) Empresa (s)
PPP – Purchasing Power Parity (Paridade de Poder de Compra)
RBV – Resource Based View
R&D – Research and Development (Investigação e Desenvolvimento)
SWOT - Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats).
UE – União Europeia
USD – United States Dollar
xi
Índice de Tabelas
Tabela 1: Características das Redes Dinâmicas. ............................................................ 22
Tabela 2: Escolha dos Modos de Entrada. ...................................................................... 26
Tabela 3: Organograma da Plantit - Hortas & Jardins Ecológicos. ................................ 49
Tabela 4: Análise SWOT à Plantit - Hortas & Jardins Ecológicos. ............................... 53
Tabela 5: Matriz dos produtos _Stufa. ........................................................................... 56
Tabela 6: Relação entre indicadores e ponderações para análise de mercados. ............. 65
Tabela 7: Recolha de dados quantitativos relativos aos indicadores selecionados para
análise de mercados. ....................................................................................................... 70
Tabela 8: Processo de homogeneização de dados. ......................................................... 71
Tabela 9: Processo de ponderação de dados (com vista ao alcance de uma ordenação final
dos mercados em análise). .............................................................................................. 72
Tabela 10: Resultados práticos do processo de Prospeção Comercial no mercado nacional.
........................................................................................................................................ 75
Tabela 11: Principais países fornecedores do Reino Unido (2010-2012). ..................... 80
Tabela 12: Principais países fornecedores da Suécia (2011-2013). ............................... 84
Tabela 13: Mercados estratégicos 2015-2018. ............................................................... 93
Tabela 14: Objetivos estratégicos 2015-2018. ............................................................... 95
Índice de Gráficos
Gráfico 1: Análise do perfil cultural: Reino Unido. ....................................................... 82
Gráfico 2: Análise do perfil cultural: Suécia. ................................................................. 86
xii
Índice de Figuras
Figura 1: Interação entre Incubadoras de Empresas e Stakeholders. ............................. 36
Figura 2: Identificação das fases do processo de pesquisa. ............................................ 45
Figura 3: Logotipo da Plantit - Hortas & Jardins Ecológicos......................................... 47
Figura 4: Instalações do Instituto Empresarial do Minho (Soutelo, Vila Verde). .......... 48
Figura 5: Logotipo da Life in a Bag. .............................................................................. 54
Figura 6: Vetores da Life in a Bag. ................................................................................ 55
Figura 7: Logotipo da _Stufa. ......................................................................................... 55
Figura 8: Logotipo da Veg Trug. .................................................................................... 57
Figura 9: Objetivos da Veg Trug. ................................................................................... 57
Figura 10: Capa do documento de apresentação da Empresa em Inglês. ....................... 59
Figura 11: Oferta de produtos Plantit para exportação. .................................................. 61
1
1. Introdução
Atualmente, as empresas encontram-se cada vez mais envolvidas naquilo que
comummente é designado por globalização e onde o conceito de fronteira perde
progressivamente a sua preponderância nas relações entre diferentes países. Numa União
Europeia (UE) onde o cenário de crise enfraqueceu um grande número de economias, e
na qual Portugal não foi exceção, cabe às empresas refletirem sobre as estratégias que
melhor se adaptam à sua realidade, de forma a ultrapassarem períodos de carência
económica, como o atual.
O presente panorama internacional provoca impactes diretos no comércio mundial
e exige às empresas de cada país uma real capacidade de adaptação e cooperação no
sentido de fazerem vingar o seu incremento em matéria de internacionalização, sendo que
este contexto fomenta a emergência da globalização (Teixeira & Diz, 2005). Tal contribui
para a formação de mercados cada vez mais homogeneizados, no que ao comportamento
dos consumidores diz respeito, com o natural acompanhamento da concorrência entre
diversas zonas económicas.
No entanto, um dos principais objetivos de cada empresa que pretenda iniciar o
seu processo de internacionalização deve passar pela apresentação de valores
acrescentados nos seus produtos, elementos que lhe confiram um carácter diferenciado
relativamente aos seus concorrentes.
O aumento das exportações e da capacidade de presença das empresas em
mercados e ambientes externos de divulgação, apresentam-se assim como uma estratégia
que urge ser consolidada, caso as mesmas queiram ver amadurecido de forma permanente
o seu crescimento económico.
1.1. Objetivo do Estágio Curricular
Após a conclusão de uma licenciatura e a decisão de continuar a investir na
formação académica, através de um mestrado que permitisse alargar o espectro de
conhecimentos até então adquiridos, houve sempre subjacente o objetivo de realizar um
estágio que conferisse uma vertente eminentemente prática. Assim, no âmbito do segundo
ano do mestrado em Negócios Internacionais, optou-se pela realização de um estágio
2
curricular vocacionado para a internacionalização de empresas, baseado nas seguintes
motivações:
i. Contacto direto com o mercado de trabalho e com mercados internacionais;
ii. Aplicação prática do conhecimento teórico retido ao longo do primeiro ano
de mestrado (complementado com a minha licenciatura em Relações
Internacionais);
iii. Desenvolvimento de capacidades individuais e de trabalho assentes no
quotidiano de uma empresa, com vista à resposta constante das suas
solicitações.
Tendo em linha de conta as motivações em cima elencadas, foi celebrado um
protocolo entre a Escola de Economia e Gestão da Universidade do Minho, a empresa
Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos e o estagiário para a realização do referido estágio
curricular, com uma duração mínima estipulada de três meses, considerando o período
compreendido entre 23 de Setembro de 2013 e 23 de Dezembro de 2013.
Desta forma, o estágio curricular em questão apresentou os seguintes objetivos:
i. Estudo da atual situação da empresa;
ii. Análise crítica das suas oportunidades e ameaças, tendo em vista o seu
processo de internacionalização;
iii. Seleção de mercados para internacionalização da empresa;
iv. Estruturação de um plano de internacionalização e sugestão de
recomendações;
v. Início da realização de contactos entre a empresa e possíveis parceiros em
mercados internacionais.
1.2. Estrutura do Relatório de Estágio
O presente relatório de estágio encontra-se dividido em quatro capítulos, sendo
eles:
1. O enquadramento teórico;
2. A metodologia;
3. O caso prático: Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos;
4. A estruturação de um plano de internacionalização para a empresa.
3
No que concerne ao enquadramento teórico, entendeu-se como relevante levar a
cabo uma revisão bibliográfica daqueles que são alguns dos principais contributos
teóricos sobre temas relevantes e implícitos na internacionalização de empresas, tais
como:
Estratégia empresarial;
Globalização;
Motivações para a internacionalização das empresas;
Teorias da internacionalização;
Modos de entrada em mercados externos;
Incubação de empresas.
No que concerne ao capítulo da metodologia, e dado o caráter de observador
participante adotado pelo estagiário, tornou-se possível a recolha de um conjunto de dados
que permitiram levar a cabo a comparação do que de positivo e negativo havia sido feito
até então em matéria de internacionalização por parte da empresa. Com isto, é feita uma
análise crítica destes dados relativamente àquilo que poderá ser replicado no futuro, ou
então corrigido em novas abordagens a novos mercados.
Relativamente ao capítulo que traduz a aplicação prática no contexto do estágio
curricular, são descritas com o maior grau possível de pormenor as atividades
desenvolvidas durante o seu período de realização, assim como justificados os passos e
etapas necessárias para que o trabalho tenha alcançado os resultados pretendidos. No
entanto, nenhum tipo de dado inerente à contabilidade da empresa foi revelado, por uma
questão de direito à privacidade da mesma.
Como culminar de todo o estudo e trabalho desenvolvido, são apresentadas as
linhas de um plano de internacionalização, tendo em consideração as capacidades da
empresa, assim como é demonstrada uma preocupação com a sua efetiva exequibilidade,
através da definição de metas e objetivos.
4
2. Enquadramento Teórico
2.1. Estratégia Empresarial
De uma forma genérica, o objetivo fundamental da gestão de qualquer empresa
passa pela obtenção de lucro. Para que tal aconteça, é necessário que os custos de
produção de um bem ou serviço não igualem ou ultrapassem o seu preço de venda. Tal
conclusão permite afirmar que uma empresa tem em si atividades de criação de valor.
Seguindo a lógica deste raciocínio, é possível constatar que uma empresa gera
lucro de duas possíveis formas: (i) o acrescento de valor ao produto, que levará o
consumidor a estar disposto a pagar mais por ele (este incremento no valor do produto
tem em si aspetos bastantes positivos, na medida em que gera uma diferenciação da
empresa e do produto relativamente à concorrência); ou então, (ii) minimizando-se os
custos de produção (isto é, minimizando os custos provenientes da criação de valor).
Se se analisar a relação entre uma empresa e a criação de valor verifica-se que “
(…) the firm as a value chain composed of a series of distinct value-creation activities
including production, marketing, materials management, R&D, human resources,
information systems, and the firm infrastructure. We can categorize these value-creation
activities as primary activities and support activities” (Hill, 1997, p. 357).
No que respeita às atividades primárias no seio de uma empresa, pode começar-
se por referir que são aquelas que se encontram relacionadas com a criação de produtos,
com a sua divulgação e entrega aos compradores, não esquecendo questões como o
suporte técnico ou o serviço pós-venda. Assim, neste conjunto de atividades, a eficiência
na produção pode trazer consigo a redução nos custos da criação de valor, assim como
contribuir para o incremento de qualidade do produto (através da redução de erros na
produção). Um marketing eficiente poderá ter também um papel decisivo na redução dos
custos com a criação de valor por parte da empresa (atingindo economias de escala através
de um maior volume de negócios), podendo também adaptar os seus produtos às
necessidades dos seus consumidores (diferenciação face à concorrência).
Relativamente às “atividades de apoio” compreende-se que estas concedam todo
o suporte necessário para a efetivação da ocorrência das atividades primárias. Dessa
forma, questões como a gestão de qualidade na produção e a qualificação dos recursos
5
humanos contribuem decisivamente para a redução de falhas na produção e, com isso,
fomentam o incremento na criação de valor por parte da empresa, com os menores custos
possíveis. Para isso, em muito contribui a existência de um departamento de Investigação
& Desenvolvimento (R&D) na busca da criação de novos produtos e do desenvolvimento
tecnológico. Este constante desenvolvimento tem como principal objetivo, para além da
já referida redução dos custos de produção, a criação de produtos mais atrativos do ponto
de vista do consumidor e que estimulem a sua procura (Roxo, 2001).
Quando abordada a questão dos recursos humanos qualificados deve sempre ter-
se em mente as suas capacidades para o correto desempenho das suas funções dentro de
uma empresa. Nesse sentido, cada funcionário deverá ser alvo de treino específico para
atingir os objetivos para os quais foi contratado.
Na aglutinação de todas estes pontos está a necessidade de existência de uma
eficiente infraestrutura empresarial que permita uma gestão interligada de todos os
departamentos e atividades da empresa, o que também contribui decisivamente para a
criação de valor, assim como para a redução dos custos de produção (Roxo, 2001).
Assim, o papel da estratégia pode ser definido como as ações ponderadas e levadas
a cabo pelos gestores de uma determinada empresa, de forma que esta seja capaz de
atingir os seus objetivos. Este cenário adquire atualmente uma importância ainda mais
premente, visto que o ambiente empresarial internacional se encontra menos estável e
mais competitivo, fruto de uma liberalização do comércio internacional e de novas formas
de investimento. Uma empresa necessita de cada vez mais ter em linha de conta a atuação
dos seus concorrentes, bem como as necessidades/comportamentos dos seus clientes (que
dispõem de um poder negocial crescentemente influenciador, fruto das suas preferências
e opiniões) (Roxo, 2001).
Em suma, se no panorama empresarial das décadas de sessenta e setenta a
diversificação do produto traduzia o necessário para a sustentação de uma empresa, tal
cenário foi sendo alterado, recentrando-se no estudo do papel da concorrência e, mais
especificamente, no estudo das preferências dos consumidores. Esta mudança de
paradigma conduziu ao crescente envolvimento de indivíduos dotados de conhecimentos
nos campos mencionados (Roxo, 2001).
Precisamente quando nos debruçamos nesta relação da empresa com o seu
ambiente interno e o contexto externo é possível abordarmos o Modelo das Cinco Forças
6
de Porter: “O aspeto determinante desse contexto é o conjunto das características mais
relevantes do sector ou sectores, também chamados de indústrias, nas quais a empresa
desenvolve as suas atividades” (Roxo, 2001), sendo que esta deve considerar variados
tipos de forças em jogo, tais como aspetos de natureza económica, tecnológica, legal,
política ou social. É desta forma que toda a estrutura da indústria condiciona e delimita
as estratégias que uma empresa pode vir a adotar, levando em consideração todas as
relações com os seus concorrentes nessa mesma indústria.
Desta forma, o objetivo central de uma empresa passa por encontrar o seu papel e
a sua posição no seio da sua indústria, para que em função desse papel consiga defender-
se de forma eficaz relativamente às cinco forças mencionadas, pendendo-as a seu favor.
Na medida em que todos os concorrentes conhecem de forma mais ou menos superficial
a existência destas forças, uma cuidada análise das mesmas permite que a estratégia da
empresa seja corrigida mais eficazmente (caso se verifique essa necessidade), ou então
que se conheçam as áreas com maior ou menor atratividade para investimento nessa
indústria. Tanto o modelo das Cinco Forças de Porter, assim como outras teorias da
internacionalização, serão abordados em pormenor no capítulo 2.4.
Assim, cada empresa e a sua gestão deverão ter bem presentes nos seus processos
de decisão quais as melhores estratégias a seguir para que o seu sucesso seja alcançado,
num cenário internacional cada vez mais globalizado e onde a oferta de produtos e o
nascimento de players concorrentes cresce de dia para dia. Cabe às empresas
acompanharem o ritmo veloz da globalização, a temática abordada no subcapítulo
seguinte.
2.2. Globalização
A realidade empresarial a que hoje se assiste traduz-se numa matriz altamente
competitiva, algo que é acentuado pelo fenómeno da globalização. Dessa forma, as
empresas são impelidas a refletirem acerca dos modos como enfrentarão o mercado,
sendo inclusivamente levadas a abordar vários mercados em simultâneo, como se de
apenas um se tratasse. Esta é uma questão que não só interfere diretamente no
desempenho diário das empresas, mas também pode funcionar como uma alavanca para
a maximização dos recursos possuídos pelas mesmas.
7
Uma das definições mais reconhecidas de globalização defende que esta se trata
de uma intensificação das relações sociais que ligam diferentes e distantes lugares e
fazendo com que acontecimentos em determinados locais sejam influenciados por outros,
ocorridos a milhares de quilómetros de distância (Giddens, 2000). O autor defende que
este fenómeno se trata também de uma ampliação lateral das ligações sociais transversais
no espaço e no tempo (Giddens, 1990). Assim, a globalização é tida como o resultado de
um processo de internacionalização que passa da existência de diversas estratégias de
acordo com os diversos mercados em que uma empresa atua, para uma estratégia única
para todos esses mercados, que passam a ser encarados como um único mercado
(Czinkota & Ronkainen, 1993).
Por outro lado, o Grupo de Lisboa (1994) defende que a globalização é um
processo diferente da internacionalização, apontando baterias para aspetos muito mais
económicos, pondo termo às economias e capitalismos nacionais e tornando possível a
“conceção, desenvolvimento, produção, distribuição e consumo de processos, produtos e
serviços à escala mundial, utilizando instrumentos organizados e tornados acessíveis
numa base também mundial (como patentes, bases de dados, novas tecnologias e
infraestruturas de informação, comunicação e transporte) ” (Teixeira & Diz, 2005, p. 95).
Se abordados os fatores que estão na base da evolução de todo o processo de
globalização podem referir-se a importância de determinantes, tais como: fatores
inerentes ao mercado, aos custos, ao ambiente envolvente e/ou à competitividade (Yip,
1989).
Relativamente aos mercados e à própria competição entre empresas, é possível
especificar-se a questão das preferências dos consumidores, referindo que atualmente se
encontram bastante mais padronizadas que no passado, o que exige das empresas menores
adaptações ao nível da conceção dos seus produtos. No que diz respeito aos custos,
nomeadamente aos custos de produção, torna-se evidente que o desenvolvimento cada
vez mais acentuado a nível tecnológico permite às empresas aperfeiçoarem-se em matéria
de técnicas produtivas. Este facto reduz o preço de produção por unidade fabricada e,
consequentemente permite à empresa maximizar o rendimento dos seus ativos e gerar
lucros superiores. Também no que respeita aos ambientes governativos, a componente
tecnológica apresenta um elevado grau de importância, associada à adoção de políticas
governamentais adequadas (veja-se o exemplo da União Europeia (UE), através da livre
8
circulação de bens e cidadãos e da redução de barreiras fiscais, entre outros) (Teixeira &
Diz, 2005).
O mercado, o custo e o ambiente governativo são assim de relevante importância
para a globalização das empresas. Por outro lado, a concorrência revela um papel algo
limitado na sua capacidade para influenciar esses outros fatores, o que não quer dizer que
os fatores concorrenciais não desempenhem um papel bastante ativo como potenciadores
do processo de globalização. A título de exemplo, um concorrente com uma estratégia
global que veja a sua quota de mercado reduzida num determinado país pode sofrer
consequências noutros países (onde a produção de determinados produtos seja efetuada)
(Carvalho, 2012).
Através desta análise torna-se claro que existem variados fatores por detrás das
decisões tomadas pelos gestores no que toca à estratégia de abordagem internacional das
suas empresas. Porém, o chavão da globalização levará sempre a que estes tenham em
mente as questões da competitividade, precedidas de qualquer outra. No entanto, nenhum
gestor poderá ignorar nas suas decisões diferentes sistemas políticos ou barreiras tarifárias
distintas, por exemplo, os diversos blocos geoeconómicos existentes atualmente no
sistema internacional.
Torna-se relevante abordar os prós e os contras deste processo de globalização.
Em termos gerais, este fenómeno pode ser definido como a integração e interligação entre
organizações e indivíduos, oriundos dos mais diversos países. Na medida em que se trata
de um processo integrativo, pode também ser definido como uma dinâmica contínua, algo
visível através das constantes posições tomadas por parte das organizações nos mercados
internacionais. Assim, tendo a organização presente que no imediato a sua necessidade
passa pela otimização dos seus recursos, cada empresa deverá canalizar a sua presença
para os mercados onde a competitividade seja maior, já que só nesses conseguirá melhorar
a sua performance na cadeia de valor (Carvalho, 2012).
Apesar da crescente padronização das preferências de consumo por parte da
maioria dos consumidores (já referidas), uma empresa deve ter em consideração que,
aquando da sua expansão internacional, o acesso a novos mercados acarreta consigo
questões idiossincráticas que podem influenciar a perceção do público em relação a essa
mesma empresa (aqui, podem ser referidas questões culturais). Daí que a necessidade de
adaptação do produto possa invariavelmente encontrar-se sempre no centro dos processos
9
de decisão de expansão. Assim, todos os aspetos inerentes à estratégia de expansão devem
ser ponderados e analisados cuidadosamente antes de serem efetivados, para que possam
ser cumpridos objetivamente com sucesso por cada empresa.
Em suma, os principais benefícios que poderão advir de um processo de
globalização podem ser subdivididos em quatro diferentes tipos, sendo eles (Teixeira &
Diz, 2005):
a. Redução de custos, resultantes de economias de escala (redimensionamento e
racionalização da produção e outras atividades nos diversos mercados onde
uma empresa atua), de diferenças regionais em termos de custos (transferência
da produção para países com custos de produção mais baixos), de um eficiente
mix de distribuição da produção e outras atividades (logísticas, financeiras,
entre outras).
b. Melhoria da qualidade dos produtos, fruto de um número mais reduzido de
produtos do que aconteceria numa estratégia multidoméstica (ou seja, se se
encarasse cada mercado externo como um caso isolado) – com vista à
estandardização de produtos e atividades por parte da empresa.
c. Intensificação das preferências dos consumidores, isto é, a possibilidade de
disponibilização dos produtos da empresa em qualquer região do mercado
global (reconhecimento global do produto através de uma estratégia de
marketing concertada e associada à teoria do reforço – mensagens de
marketing semelhantes nos diversos países) aumenta a confiança e a
predisposição do consumidor para aquisição dos seus produtos.
d. Aumento da capacidade competitiva, ou seja, a existência de uma estratégia
global permite à empresa aumentar o seu número de opções em termos
competitivos, contando assim com um maior número de locais para combater
a concorrência (através de vantagens, como a manutenção dos seus custos
independentemente das condições locais de um mercado).
Já no que diz respeito às desvantagens desta globalização, as mesmas centram-se
principalmente num possível excesso de estandardização ao nível dos produtos, o que
pode originar uma satisfação incompleta da maioria dos consumidores. Por outro lado, a
concentração de atividades pode recair num afastamento de consumidores locais em
10
alguns países, principalmente em países que apresentem elevados níveis de aversão a
produtos não-nacionais.
Desta forma, convém analisar quais as motivações que se encontram a montante
do processo de internacionalização e do acompanhamento destes cada vez mais intensos
processos de globalização, motivações abordadas no seguinte subcapítulo.
2.3. Motivações para a Internacionalização de Empresas
Atualmente, o conceito de internacionalização, no que ao mundo empresarial diz
respeito, apresenta um nível de crescimento bastante notório, uma vez que este é um
processo utilizado por um cada vez maior número de empresas, nos mais variados setores
de atividade.
No entanto, convém salientar que não se trata de um processo com a sua génese
na atualidade, visto que os primeiros relatos acerca do comércio internacional têm raiz
nas primeiras trocas comerciais entre os países na antiguidade. Assim, aquilo que hoje
efetivamente se verifica é uma alteração nos modos como o processo de
internacionalização se desenvolve, tal como as tipologias de empresas que o espelham
(Teixeira & Diz, 2005).
Quando realizada a análise das várias estratégias de internacionalização deve ter-
se em linha de conta as motivações da empresa, para se compreender o modo de entrada
por si delineado. Em traços gerais, esta decisão tem subjacentes duas etapas distintas. O
ponto de partida encontra-se na constatação da existência de uma oportunidade de
negócio no estrangeiro, o que pode significar uma opção de localização. Assim, o
processo desenvolve-se com o estudo e seleção do melhor modo para atuar e explorar
essa oportunidade. Caso a oportunidade se concentre no mercado externo, per se, várias
poderão ser as alternativas a ponderar – desde a exportação até ao próprio Investimento
Direto Estrangeiro (IDE). Por outro lado, se a oportunidade incidir em fatores, tais como
a obtenção de menores custos salariais, modos de entrada como a subcontratação ou o
IDE serão as melhores soluções (Teixeira & Diz, 2005).
Assim, os motivos por detrás da internacionalização têm uma influência
preponderante na forma como a empresa analisa e seleciona os modos de entrada nos
11
mercados internacionais, sendo que também o tipo de oportunidade, bem como a sua
localização poderão interferir neste processo.
Em termos de tipologia, o modelo mais conhecido das motivações para a
internacionalização é o defendido por Dunning (1997), assente no paradigma eclético.
Esta classificação distingue quatro tipos de motivações:
A procura de recursos (resource seeking): a empresa pretende ter acesso a
recursos que considera não estarem disponíveis no seu mercado doméstico,
tais como recursos naturais ou matérias-primas. Neste caso, é privilegiada a
localização de parte da cadeia de valor da empresa no estrangeiro, de forma a
obter fatores de produção a um custo menor.
A procura de mercado (market seeking): as empresas regem os seus
investimentos pela procura de novos consumidores, pelo que modos de
entrada como o IDE são vistos como mais vantajosos, em alternativa às
exportações.
Procura de eficiência (efficiency seeking): a empresa busca melhores
condições face à relação entre os custos com recursos humanos e a
disponibilidade de fatores de produção, conseguindo beneficiar de economias
de escala e de gama e preferências distintas entre os diferentes tipos de
consumidores.
Outras motivações, mais ou menos complementares das anteriormente
apresentadas, são tidas em consideração por Teixeira e Diz (2005), como consequência
do desenvolvimento do próprio comércio internacional, mas sobretudo a partir das novas
formas de concorrência que se têm verificado nos tempos mais recentes, e que levam as
empresas a internacionalizar-se:
Manutenção ou reforço da rede de relações da empresa: situação que se
prende, por exemplo, quando uma empresa fornecedora no mercado nacional
de uma empresa que atue internacionalmente a acompanha na sua expansão
além-fronteiras;
Resposta à concorrência: ocorre quando uma empresa se decide pelo ataque a
um concorrente numa país diferente, de forma a obriga-lo a recuar no mercado
nacional;
12
Acesso a competências: através de “ (…) espaços e organizações inovadores
(…) ” (Teixeira & Diz, 2005, p. 63), o que concede à empresa vantagens
competitivas sobre a concorrência que atue de uma forma mais lenta e com
menor capacidade de aprendizagem.
Cada um dos motivos acima explicitados tem como base o pressuposto de que as
empresas se internacionalizam, pois poderão obter com isso lucros adicionais que, entre
outros aspetos, lhe poderão permitir explorar recursos tecnológicos a serem transferidos
para as subsidiárias no estrangeiro.
Outras motivações podem também ser tidas em linha de conta, tal como a aposta
no crescimento da empresa ou mesmo a criação de alternativas capazes de combater
possíveis limitações no mercado nacional, sendo as empresas em inúmeras situações
aliciadas por incentivos à internacionalização por parte dos governos nacionais.
Esta argumentação pode ser complementada com a ideia de que as motivações
gerais da internacionalização das empresas assentam em cinco conjuntos essenciais
(Simões, 1997):
Motivações endógenas: aspetos internos relacionados com necessidades de
crescimento da empresa, aproveitamento da sua capacidade produtiva e
exploração das suas competências e tecnologia, obtenção de economias de
escala, diversificação e avaliação de riscos;
Características dos mercados: através da análise das limitações do mercado
doméstico e constatação das dinâmicas nos mercados externos;
Aspetos relacionais: resposta e/ou acompanhamento dos movimentos de
internacionalização de concorrentes e/ou clientes;
Acesso a recursos no exterior: procura de custos de produção e mão-de-obra
mais baixos no exterior, assim como acesso a um maior número de
conhecimentos tecnológicos;
Incentivos governamentais por parte do governo nacional ou governos nesses
mercados externos.
Contudo, as empresas e os gestores em particular devem ter em consideração que
num processo de internacionalização nem tudo poderá ser vantajoso. Um conjunto de
problemas podem também surgir, podendo nomeadamente acarretar consigo
13
desvantagens que derivem de diferenças políticas, económicas, culturais, ou mesmo da
própria existência de diversos sistemas monetários (Teixeira & Diz, 2005).
No entanto, a internacionalização pode acarretar consigo alterações no xadrez
competitivo de uma empresa, uma vez que a maior intensidade da concorrência e
solicitações nos mercados externos obrigam invariavelmente à criação de uma estratégia
sólida e sustentável, capaz de sobreviver a um conjunto de etapas logo desde a sua
implementação. Tal traduz-se em quatro fases distintas, a saber (Bartlett & Ghoshal,
1989):
i. Empresa internacional – assente numa estratégia que prevê uma liderança a
partir do país doméstico (do centro para a periferia), onde a empresa nacional
abarque a maior parte da cadeia de valor; preocupação na definição e escolha
do objetivo e estudo aprofundado da sua concorrência no mercado ou
mercados externos selecionados.
ii. Empresa multinacional - visa a elaboração de uma estratégia focada em
responder às necessidades dos mercados locais, sendo constituída por
empresas nacionais relativamente independentes (contendo cada uma delas a
cadeia de valor completa); o conhecimento desenvolvido permanece em cada
uma das subsidiárias.
iii. Empresa global – consiste na fusão dos dois modelos anteriormente referidos;
assente numa estrutura constituída a partir da união das várias subsidiárias à
organização do país doméstico; dependência das subsidiárias face à casa-mãe,
uma vez que apenas esta possui a cadeia de valor completa.
iv. Empresa transnacional – que se verifica quando a empresa se encontra inserida
num ou mais mercados, extraindo daí benefícios das vantagens competitivas
alcançadas; as suas subsidiárias são interdependentes e diferenciam-se pelo
seu papel e pelas capacidades/competências que possuem.
Em termos práticos torna-se fulcral que as empresas alarguem os seus mercados e
não se encontrem limitadas à atuação no mercado nacional, em particular em economias
onde a procura é dinâmica, como acontece com alguns dos países que nos são mais
próximos (exemplo do Brasil, Angola, Moçambique, e outros, como a China) (Dentinho,
2012). Ou então, segundo uma tendência que decorre normalmente da constatação de que
o mercado nacional já não é suficiente para a empresa atingir os seus objetivos, da
14
crescente interdependência dos mercados internacionais e da assunção de que a empresa
terá sempre de enfrentar concorrentes externos (provavelmente decorrentes da entrada
destes no seu mercado doméstico) (Root, 1994).
2.4. Teorias da Internacionalização
De uma forma geral, quando abordado o processo de internacionalização de
atividades empresariais, tal abordagem pode ser feita segundo duas grandes perspetivas:
a económica ou a comportamental.
No que diz respeito às teorias com uma base de sustentação que privilegia os
aspetos económicos, são exploradas temáticas como as características macroeconómicas
nacionais e internacionais, ou o estudo dos efeitos da taxa de câmbio. Neste âmbito, são
também relevantes as interações verificadas entre empresas, assim como aspetos
microeconómicos, sendo dada ênfase ao estudo do seu crescimento internacional, baseado
nas teorias da economia da empresa. Aquilo que distingue as teorias de
internacionalização das teorias económicas da empresa é precisamente o facto das
primeiras se focarem em abordagens macroeconómicas e estudos acerca da
competitividade da indústria a nível internacional, enfatizando relações entre o
crescimento de uma empresa e a sua localização (Cantwell, 1991). Já as teorias
económicas da empresa veem o seu foco direcionado concretamente para a existência da
própria empresa e das suas dinâmicas.
Desta forma, tendo em consideração esta base de sustentação económica,
podemos partir para o estudo de teorias, tais como:
a) Teoria do Poder de Mercado;
b) Teoria do Ciclo de Vida do Produto;
c) Teoria da Internalização;
d) Teoria Eclética ou Paradigma Eclético.
Relativamente a estas teorias, de um modo geral assumem que “ (…) o homem
económico tem acesso perfeito às informações e escolherá uma solução racional”
(Hemais & Hilal, 2004, p. 18).
Se o centro de análise se focar em teorias que salientem os aspetos
comportamentais, assiste-se a uma alteração do elemento central em estudo, passando o
15
comportamento a adquirir um papel mais importante que a própria economia e as suas
dinâmicas. Neste tipo de abordagem o processo de internacionalização é um fenómeno
gradual, evoluindo de situações pontuais, sem uma regularidade temporal estabelecida,
para situações regulares de trocas comerciais com o estrangeiro (Canto, 2013). Aqui são
relevantes abordagens como:
a) Modelo de Internacionalização de Uppsala;
b) Teoria das Redes;
c) Visão Baseada em Recursos.
Como será comprovado mais adiante, ambas as bases de sustentação teórica são
essenciais para a compreensão de um fenómeno tão complexo como o é o processo de
internacionalização de uma empresa. Ou seja, dado que a internacionalização se reveste
de uma grande complexidade, várias perspetivas são necessárias para uma melhor
compreensão da mesma.
2.4.1. Teorias Económicas
2.4.1.1. Teoria do Ciclo de Vida do Produto
A teoria do ciclo de vida do produto advoga que cada etapa do ciclo de vida de
um produto está relacionada com diferentes acontecimentos no processo de
internacionalização de uma empresa (Vernon, 1966). A primeira etapa é caracterizada por
uma orientação meramente interna, sendo desenvolvidos, produzidos e comercializados
os produtos da empresa no seu próprio mercado doméstico e exportando desta para apenas
alguns mercados externos. Esta etapa é também traduzida pela produção e
comercialização de produtos inovadores que tenham em si a exigência de mão-de-obra
qualificada e onerosa (Vernon, 1966).
A segunda etapa preconiza o crescimento do produto. Aqui, as exportações são
consolidadas e conjugam-se com os primeiros casos de IDE por parte da empresa nos
países onde a procura pelos seus produtos é mais intensa (Vernon, 1966).
A terceira etapa, caracterizada por uma maturação da tecnologia, reflete a redução
dos custos de produção, o que adquire uma especial importância. Nesta etapa é
privilegiada a padronização do produto, bem como dos seus processos produtivos, o que
16
leva à transferência da sua produção para países que a executem com maiores vantagens
comparativas (Vernon, 1966).
Por fim, a quarta e última etapa do ciclo de vida do produto é indicada como aquela
onde se dá o declínio do produto (ocorre quando a sua procura e a produção deixam
totalmente o seu país de origem, por ausência total de procura nesse mesmo país)
(Vernon, 1966).
A presente teoria não se encontra isenta de críticas. Por exemplo, defende-se que
esta possui um fraco poder argumentativo no que respeita à explicação das diferenças
entre empresas com forte cariz inovador e empresas ditas comuns no seu mercado
doméstico, considerando que tal ciclo não tem aplicabilidade prática em relação a todos
os produtos (Andreff, 2000). A teoria é também criticada pela sua componente
determinista, visto que várias empresas acabam por efetuar IDE de uma forma concertada,
mesmo antes do produto alcançar a maturação (Autio, 2005).
2.4.1.2. Teoria do Poder de Mercado
Desenvolvida inicialmente por Hymer, a teoria do Poder de Mercado defende que
as empresas desenvolvem a sua superioridade nos mercados onde atuam por via de fusões,
aquisições e/ou extensões das suas capacidades, até que restem no mercado poucas
empresas com capacidade para competir (Hymer, 1976). Quando tal for alcançado, as
empresas canalizam os seus investimentos para os mercados internacionais (utilizando os
lucros e vantagens expandidas no mercado doméstico).
Segundo esta teoria, o IDE apenas deveria ocorrer quando a empresa beneficiasse
de vantagens especiais, o que lhe permitiria que os retornos desse IDE fossem superiores
aos custos inerentes ao facto de ser uma empresa estrangeira. Essas vantagens especiais
podem ser traduzidas pelos seguintes tópicos: acesso a fatores de produção a menores
custos; tecnologia mais desenvolvida; acesso a um melhor conjunto de canais de
distribuição; e oferta de produtos diferenciados (Hymer, 1976).
Contudo, uma das maiores criticas à teoria de Hymer é a incapacidade desta
explicar porque é que algumas empresas partem para a internacionalização mesmo antes
de alcançarem vantagens nos seus mercados domésticos, como a prova o estudo de
McDougall, Shane e Oviatt (1994).
17
2.4.1.3. Teoria da Internalização
Esta teoria tem a sua origem no trabalho desenvolvido por Buckley e Casson
(1976) e também de Rugman (1980), autores que tiveram como base as ideias de Penrose
acerca do crescimento da empresa, assim como os modelos de organização industrial e
dos custos de transação.
Buckley e Casson partiram para o desenvolvimento desta teoria como explicação
dos fenómenos de Investimento Direto Estrangeiro (IDE) por parte das empresas. O seu
foco principal recai sobre a eficiência na organização das transações entre unidades
produtivas e a forma como os seus custos de transação são tidos como a justificação para
uma internalização ou para a manutenção da utilização de um mercado externo. Para que
esta decisão seja tomada de uma forma ponderada por parte da empresa, esta deve ter em
conta a localização e o modo de controlo (Buckley & Casson, 1976). A localização
espelha sempre o local onde a produção seria realizada com o menor custo possível, ao
passo que o tipo de controlo define quem deteria o controlo sobre a atividade.
Seguindo os princípios avançados pelos autores, esta teoria da internalização
apresenta, em suma, dois axiomas de maior relevância:
• As empresas optam pela localização com o menor custo possível para a
produção de cada um dos seus bens;
• As empresas crescem através da internalização de mercados, até ao ponto
onde os seus benefícios são ultrapassados pelos seus custos (Buckley &
Casson, 1976).
2.4.1.4. Teoria Eclética ou Paradigma Eclético
Tendo como base a Teoria do Poder de Mercado (Hymer, 1976) e a Teoria da
Internalização, o Paradigma Eclético foi proposto por John Dunning com a intenção de
oferecer uma estrutura holística capaz de identificar e levar a cabo uma análise da
influência de determinados fatores no início da produção internacional de empresas e no
crescimento dessa mesma produção (Dunning, 1988).
Este Paradigma Eclético encontra-se fundamentado em vantagens de três tipos de
fatores, sendo eles a propriedade, a localização e a internalização (ownership, location e
18
internalization), semelhante ao já abordado aquando da referência às motivações de uma
empresa para a internacionalização (Dunning, 2000).
Dunning (2001) argumenta que o IDE apenas deverá ocorrer quando a empresa
reunir simultaneamente os três tipos de vantagens. Ou seja, para que este modelo seja
colocado em prática com sucesso, é necessária a interação entre as três variáveis, atuando
a empresa de uma forma vincadamente contextual. Tendo em conta esta quarta variável
(contextual), Dunning (2000) identifica os diferentes tipos de atividades que caracterizam
a atuação de empresas multinacionais e do IDE:
i. Procura de mercado - satisfação das necessidades de um mercado
específico;
ii. Procura de recursos - acesso a recursos naturais ou mão-de-obra a baixo
custo;
iii. Procura de eficiência - promoção de uma maior eficiência na distribuição
do trabalho e na sua especialização;
iv. Procura de ativos estratégicos - proteção e aumento das vantagens de
propriedade específicas dos investimentos realizados por cada empresa ou
da tentativa de redução das vantagens dos seus concorrentes.
Se se analisar este Paradigma, constata-se que as críticas que lhe são feitas
derivam de críticas apontadas também aos modelos no qual ele se baseia. O próprio
Dunning aponta para uma baixa capacidade preditiva do seu paradigma, focando as
contribuições do modelo para a análise dos fatores determinantes na produção
internacional, mais do que para a explicação da existência de empresas multinacionais ou
estereótipos de internacionalização (Dunning, 1988). No entanto, o Paradigma Eclético
assume-se como um dos contributos teóricos mais aceites em matéria de
internacionalização de empresas (Johanson & Vahlne, 1990).
2.4.2. Teorias Comportamentais
2.4.2.1. Modelo de Uppsala
Johanson e Vahlne, em 1977, avançaram com a proposta do Modelo de
Internacionalização de Uppsala como modelo que explica o processo de
19
internacionalização de uma empresa, através das suas observações empíricas de empresas
suecas (Volvo, Sandvik, Copco, entre outras). A observação destas mesmas empresas
baseou-se na avaliação da forma como realizavam o processo de seleção de novos
mercados e os respetivos modos de entrada.
O modelo de Uppsala abarca em si vários estádios com distintos graus de
comprometimento com o mercado por parte das empresas. No entanto, no seu estudo
apenas são referidos os seguintes quatro estádios, considerados pelos autores como sendo
os mais relevantes (Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975):
1. Atividades de exportação não regulares;
2. Atividades de exportação via representantes independentes;
3. Atividades de exportação por intermédio de uma subsidiária;
4. Vendas que partem de produção local.
A partir da observação destes diferentes estádios pode concluir-se que, segundo
este modelo, a internacionalização de uma empresa é acompanhada por um processo de
aprendizagem contínua, no qual a empresa vai gradualmente incrementando o seu
envolvimento em mercados internacionais. O aumento do conhecimento de mercados
internacionais e o aumento do compromisso com os recursos nesses mercados advém da
própria experiência da empresa nesses mercados internacionais, o que afeta diretamente
as decisões e as atividades desenvolvidas pela gestão da empresa (Andersen, 1993).
Em termos práticos, o primeiro objetivo do Modelo de Uppsala passa pela
penetração do mercado doméstico e, só a partir do atingimento desse objetivo, iniciar um
processo de exportação para mercados internacionais. Aqui deverão ser tidos em
consideração aspetos de relevo no processo de exportação, tais como a distância física e
geográfica entre o local de produção e mercado doméstico e o mercado para exportação.
O estudo e análise destas variáveis auxiliam a empresa a minimizar os riscos que possam
advir destas transações, sendo comum que numa primeira fase estas optem por mercados
internacionais com características similares ao mercado doméstico.
Assim, o processo de internacionalização depende de dois aspetos significativos:
(i) o conhecimento que a empresa vai adquirindo sobre os mercados; e (ii) a forma como
esta compromete os seus recursos em relação a esses mesmos mercados (Johanson &
Vahlne, 1977; Johanson & Vahlne, 1990; Andersen, 1993).
20
O processo de entrada em novos mercados, segundo este modelo, é o reflexo da
aprendizagem contínua de uma cultura organizacional da empresa e do seu crescente
comprometimento para com esse mercado. Por outras palavras, quanto mais a empresa
absorve em termos de conhecimento e informação acerca de um mercado específico, mais
predisposição terá para direcionar uma maior quantidade de recursos para esse mesmo
mercado (Bell, 1995; Autio, 2005).
2.4.2.2. Uppsala e a Distância Psicológica
Por distância psicológica podem entender-se as barreiras ou fatores que impeçam
ou dificultem as trocas de informação entre uma empresa e os mercados internacionais,
sejam esses fatores: a língua, a cultura, o sistema político, a educação, entre outros
(Johanson & Wiedersheim-Paul, 1975). De uma forma mais simples, a distância
psicológica pode ser definida como a distância entre o mercado interno e o mercado
externo, resultante das perceções das diferenças culturais e de negócios (Evans, Mellor-
Clark, Margison et al, 2000).
Na perspetiva da aquisição gradual de conhecimento experiencial por parte de
uma empresa, Stöttinger e Schlegelmich defendem que, segundo o Modelo de
Internacionalização de Uppsala, tal se processa, numa primeira fase, através da entrada
da empresa em mercados estrangeiros que possuam uma menor distância psicológica para
com o mercado doméstico (Stöttinger & Schelegelmich, 1998). E, a partir desta premissa,
a empresa irá ao longo do tempo entrando em mercados com uma cada vez maior
distância psicológica. De acordo com estes autores, a própria distância psicológica
também tem um papel decisivo na escolha dos modos de entrada em mercados
internacionais. A título de exemplo, é possível afirma que a exportação se traduz no modo
de entrada mais utilizado em mercados internacionais. Porém, quando a distância
psicológica é significativamente reduzido, é possível assistirmos à criação de Joint-
Ventures (Coelho & Mugnol, 2012).
Desta forma, o processo de internacionalização de uma empresa é influenciado
pela distância psicológica, o que pode causar impactes ao nível da celeridade e/ou
complexidade da sua expansão para mercados externos. Assim, é importante que cada
empresa saiba como lidar com o seu próprio processo de internacionalização.
21
2.4.2.3. Teoria das Redes
Um estudo cuidado sobre a estratégia empresarial e aquela que será a sua ligação
com a estrutura de cada empresa leva à abordagem das implicações que tais relações terão
no sucesso ou insucesso de uma ideia de negócio. Dessa forma, e tendo em consideração
que a estratégia de uma empresa necessitará de prever o seu relacionamento com um
elevado número de parceiros comerciais, é fomentada a noção de que tais relações se
processarão por via de algum tipo de rede.
Desta forma, as redes têm atualmente um papel bastante importante na base das
novas estruturas relacionais, contribuindo para uma crescente redução das “ (…) barreiras
verticais (no seu interior, entre os diversos departamentos ou funções), das barreiras
horizontais (entre os diversos níveis da hierarquia), das barreiras externas (entre as
diversas empresas) e das barreiras geográficas (entre as diversas unidades separadas
territorialmente) ” (Teixeira & Diz, 2005, p. 195). Assim, uma reflexão acerca da real
função das redes no contexto atual da estratégia empresarial assume um caráter decisivo
na compreensão das decisões tomadas pelos empreendedores.
Alguns autores definem de uma forma bastante intuitiva que as redes se traduzem
num conjunto de relações estabelecidas entre empresas por via das suas múltiplas e
sucessivas interações (Johansson & Mattson, 1987). Para os ditos autores, tais interações
têm subjacente um investimento implícito por parte das empresas, que lhes permitirão
desenvolver e consolidar a solidez das suas redes. A partir desta definição, e tendo em
linha de conta que as relações interpessoais e institucionais têm adquirido cada vez mais
um papel de relevo para os gestores, a competição no mercado passará muito mais pela
perceção de qual o papel que cada empresa quer e deve ocupar no seio das redes em que
se encontrar inserida.
Em sintonia com estas palavras, pode observar-se as redes como um modo
utilizado pelos gestores ou empreendedores no posicionamento da sua empresa, para daí
retirarem o máximo proveito da sua posição competitiva (Jarillo, 1988). É a partir desta
assunção que pode falar-se em redes estratégicas. Nesta linha de orientação, as redes
estratégicas são acordos estabelecidos entre empresas que se relacionam dentro de uma
rede, com horizonte no longo prazo e com objetivos definidos, que lhes permitem
22
incrementar ou consolidar vantagens competitivas relativamente à sua concorrência
externa à rede.
Apesar de uma rede abarcar um conjunto de empresas, é-lhe também subjacente
a ideia da existência de uma “empresa central”, aquela que assume uma atitude proactiva
no estabelecimento da própria rede. As empresas que a constituem revelam, porém, um
certo grau de independência entre si, caso contrário estariam na presença de um fenómeno
de “quase integração vertical” (Teixeira & Diz, 2005). Esta independência entre as
empresas de uma rede leva a que também os próprios laços entre elas sejam de uma
intensidade variável. Por tal facto, as relações entre pares tendem a ser mais intensas do
que entre empresas de diferentes indústrias.
Snow e Miles (citados por Teixeira & Diz, 2005), a partir das ideias-chave até
aqui discutidas, refletiram acerca do facto de as empresas que integram uma rede poderem
ser agrupadas segundo diferentes configurações, para melhor enfrentarem diferentes
condições competitivas e cenários de mudança. A este fenómeno apelidaram de “rede
dinâmica”, na qual se destacam as seguintes características:
Tabela 1: Características das Redes Dinâmicas.
Fonte: Teixeira, S. Diz, H. (2005). Estratégias de Internacionalização. (1ª ed.). Lisboa: Publisher Team. 197.
Desagregação vertical: funções usualmente desempenhadas dentro deuma empresa são, numa rede dinâmica, executadas por empresasindependentes que atuam nessa mesma rede.
Brokers (agentes intermediários): podem aqui verificar-se três casosdistintos - um broker assume a liderança e subcontrata os serviços quenecessita; as ligações entre variados parceiros são feitas através devários brokers (especializados em determinadas tarefa); um elemento darede utiliza um broker para contratar uma ou várias funções.
Mecanismos de mercado: base para a atuação das principais funçõesdentro de uma rede, em contraposição a planos e/ou controlos.
Sistema de informação partilhado: permite às empresas presentes na rede um rápido acesso a informação partilhada entre os seus membros, contribuindo para a perceção de qual o contributo de cada interveniente para o valor acrescentado coletivo.
23
Uma análise a estas características do ponto de vista individual da empresa
acarreta consigo uma vantagem importante ao nível da especialização. Cada empresa
poderá, inserida numa rede dinâmica, encetar esforços no sentido de se aperfeiçoar
continuamente na conceção e produção dos bens para os quais possui melhores
capacidades. Este facto permite uma contribuição para o valor acrescentado de uma rede,
na medida que os seus intervenientes sejam vistos muito mais como complementares do
que como concorrentes. Tal permite que uma rede dinâmica se encontre melhor preparada
para lidar com situações que exijam às empresas um trabalho conjunto e de cooperação,
como é o caso de grandes projetos internacionais.
Segundo uma ótica global, essa especialização de cada empresa concede-lhe uma
posição de destaque no seio da rede, assim como a coloca debaixo de pressão
relativamente aos restantes elementos da mesma. Caso uma empresa apresente um
desempenho mais fraco que as restantes ou se aproveite indevidamente de um ou vários
parceiros, pode ser removida da rede pelos restantes membros, sendo a sua falha
substituída por uma outra empresa – novo parceiro ou membro já existente na rede.
Em suma, a noção de complementaridade verificada em qualquer rede bem
estruturada tem um papel encorajador nas várias empresas presentes nessa rede para que
assumam uma posição claramente capacitada e responsável (Teixeira & Diz, 2005).
Para além das redes dinâmicas, Snow e Miles citados por Teixeira e Diz (2005)
assumem a existência de outros dois possíveis tipos de redes, sendo elas internas
(associações de ativos dentro de uma mesma empresa) ou ainda as redes estáveis (também
entre empresas, mas desta feita traduzindo relações duradouras com fornecedores
externos que levam consigo capacidades para a empresa-mãe).
Assim, é possível assumir-se as redes internas como uma transposição de
mecanismos de mercado para as relações no interior de uma empresa, continuando essa a
deter o controlo efetivo dos seus ativos. O caráter distintivo das redes internas é acentuado
pela fuga às denominadas hierarquias tradicionais verificadas nas empresas. Estas
empresas seguem antes uma configuração de equipas transfuncionais e dotadas de
autonomia nos seus processos de tomada de decisão ao nível da distribuição e execução
do trabalho, sendo integradas na globalidade da organização através do contributo que
fornecem ao todo. Tendo em conta este raciocínio, uma empresa que opte pelo
24
estabelecimento de uma rede interna terá em si mesma uma hierarquia bastante reduzida,
limitando-se a gerir a relação entre as suas várias redes de trabalho.
A partir desta reflexão, uma organização pode ser encarada segundo três diferentes
ângulos (Alstyne, 1997). Em termos comportamentais, uma qualquer empresa
pertencente a uma rede reflete um padrão de relações sociais que envolvem um conjunto
de pessoas, grupos ou pontos de vista. Numa perspetiva estratégica, uma rede é o
resultado de compromissos duradouros entre diferentes empresas ou organizações, que
lhes permitirão aumentar ou conservar as suas vantagens competitivas. No que concerne
à vertente organizacional, uma rede assume três tópicos essenciais: a sua estrutura, o seu
processo e o (s) seu (s) propósito (s). Assim, uma organização em rede agrupa ativos
coespecializados sob um controlo comum. Em termos processuais, a organização em rede
delimita a função de cada um dos seus agentes.
Como conclusão, para que tais mecanismos e processos sejam uma realidade, uma
rede deverá sempre ter implícito um espírito de união, capaz de criar um sentimento de
identidade e pertença em cada um dos seus membros, para que estes conjuguem esforços
na definição e coordenação dos seus recursos e, consequentemente, consigam alcançar os
seus objetivos (plasmados aquando da criação da rede).
2.4.2.4. Visão Baseada em Recursos (Resource Based View)
Tendo em consideração as premissas desta visão, o processo de
internacionalização de uma empresa é possível graças ao conjunto de recursos que a
mesma dispõe e que estão ao serviço dos seus gestores. Esta teoria preconiza que em
inúmeras situações, os recursos possuídos por uma empresa são bastante valiosos e
contribuem decisivamente para o seu reconhecimento e notoriedade a nível internacional,
resultando assim numa vantagem competitiva de relevo face à concorrência (Prahalad &
Hamel, 1990).
2.5. Modos de Entrada nos Mercados Externos
Uma das principais e mais complexas decisões que uma empresa tem em mãos
aquando do seu processo de internacionalização prende-se com a seleção do (s) modo (s)
25
de entrada em novos mercados (Agarwal & Ramaswami, 1992). Tal decisão pode mesmo
implicar um novo arranjo institucional na dinâmica interna da empresa, pelo que se deve
traduzir numa decisão bastante ponderada e fundamentada. Desta forma, convém
explicitar que existem três principais abordagens a esta temática.
O modelo assente na escola evolucionista defende que os modos de entrada
seguem uma estratégia sequencial, que se desenvolve desde as exportações até ao
Investimento Direto Estrangeiro (Johanson & Vahlne, 1990; Root, 1994).
Uma outra abordagem defendida, centrada na internacionalização das empresas
multinacionais, considera que as imperfeições do mercado são tidas em conta aquando da
seleção dos modos de entrada (Dunning, 1988). De uma forma sucinta, quanto maiores
forem as imperfeições num determinado mercado, maiores serão as probabilidades da
empresa multinacional optar por modos de entrada que prevejam investimentos, como
aquisições ou joint-ventures (Root, 1994).
Por fim, uma terceira abordagem concentra a atenção na análise das redes
relacionais entre empresas, sendo que estas funcionam como elementos geradores de
oportunidades, veículos para troca de informações, influenciando de uma forma positiva
as opções estratégicas das empresas (Johanson & Vahlne, 2009). Mediante os casos em
análise, tais redes relacionais podem traduzir-se numa redução das desvantagens que uma
empresa enfrenta pelo facto de ser estrangeira (liability of foreignness) na hora de se
expandir para novos mercados, principalmente caso estas sigam opções como as joint-
ventures.
Vários autores preconizaram que o processo que envolve a escolha dos modos de
entrada era levado a cabo pelos gestores, através de processos analíticos racionais (Kumar
& Subramaniam, 1997). Porém, na prática este é um processo bastante complexo (Root,
1994; Osland, Taylor & Ming, 2001).
O modelo Contingencial de Decisão do Modo de Entrada, proposto precisamente
por Kumar e Subramaniam, defende que este processo caminha através de cinco fases
distintas. Na primeira fase existe a constatação da existência de um problema, que advém
da discrepância entre a situação desejada e a situação atual da empresa (Ferreira, 2009).
Numa segunda fase é levada a cabo uma avaliação das condições necessárias para que tal
problema seja ultrapassado, mais concretamente em termos de informações e recursos
26
requeridos. De seguida, é selecionada uma estratégia com vista ao alcance de uma
decisão, para que numa quarta fase se proceda à recolha e processamento de informações
em consonância com a estratégia definida na fase anterior. Por fim, a quinta fase traduz
na prática a escolha do modo de entrada a seguir na abordagem ao novo mercado externo.
Se se abordar essa mesma escolha dos modos de entrada em mercados
internacionais, podem definir-se esses modos de entrada como sendo equity ou non-equity
(Pan & Tse, 2000). Os modos de entrada denominados equity implicam a existência de
algum tipo de propriedade por parte da empresa, tendo subjacente um maior investimento
em termos de recursos e capital (o que lhe confere um maior controlo sobre as atividades
da cadeia de valor). Os modos de entrada non-equity não preveem a existência de
propriedade por parte de uma empresa em termos de participação no capital social, o que
deriva num controlo partilhado na gestão de operações externas.
Escolha do
Modo de
Entrada
Non-equity
Exportações
Diretas
Indiretas
Outras
Acordos
Contratuais
Licenciamento/Franchising
Contratos I&D
Projetos turnkey
Alianças
Outros
Equity
Joint-
ventures
Minoritárias
50%/50%
Maioritárias
Subsidiárias
a 100%
Investimentos de Raiz
Aquisições
Outras
Tabela 2: Escolha dos Modos de Entrada.
Fonte: Pan & Tse (2000).
2.5.1. Exportações
Sendo um modo de entrada non-equity, as exportações são uma das vias mais
utilizadas pelas empresas aquando da sua internacionalização. Este modo baseia-se na
27
produção de um produto ou serviço num determinado país de origem, sendo
posteriormente exportado para comercialização num mercado diferente daquele onde foi
produzido.
Se analisado este modo de entrada, é possível subdividi-lo em exportações diretas,
caso os intermediários da entidade exportadora se encontrem no país de origem, ou
indiretas quando efetuadas por via de agentes da empresa no país para onde esta exporta.
Apesar destas particularidades, a exportação é considerada um dos modos de
internacionalização menos arriscados (Young, Hamill, Wheeler & Davies, 1989).
O quotidiano de uma empresa mostra que os seus gestores acreditam que a decisão
de exportação é melhor que a decisão em não exportar (Axinn, Clarkberg, & Thornton,
1994). Porém, tais perceções não são suficientes para explicar de uma forma
fundamentada a opção de uma empresa em seguir o rumo da internacionalização por via
de exportações. Assim, as perceções dos gestores devem funcionar antes como uma ponte
entre a decisão relativa aos modos de entrada e as suas variáveis explicativas.
Uma empresa pode obter benefícios ao optar pela exportação, caso pretenda, por
exemplo, evitar custos de produção dos seus produtos no país de destino. Por outro lado,
a escolha dos mercados internacionais tem um papel importante que pode, ou não,
condicionar as exportações. Uma empresa pode não beneficiar com as exportações caso
os custos logísticos ou alfandegários que advém da exportação sejam superiores à
deslocalização da produção da empresa para o país de destino.
2.5.2. Acordos Contratuais
Os modos de entrada que preconizam a contratualização refletem acordos de
associação entre a empresa internacionalizada e uma entidade com operações no mercado
externo de interesse, numa associação que tem implícita a transferência de conhecimento
ou tecnologia por parte da empresa para essa segunda entidade.
Relativamente às exportações, os modos de entrada que envolvem a
contratualização diferenciam-se pelo facto de, fundamentalmente, envolverem essa
mesma transferência de conhecimento e/ou tecnologia, o que não invalida que
paralelamente possam também ser eixos geradores de oportunidade de negócio.
Distinguem-se também dos modos de investimento, já que não requerem um investimento
28
em propriedade. Os acordos contratuais podem assim assumir variadas ramificações e
realidades, tais como: o licenciamento, o franchising, os acordos técnicos, os contratos
de produção, os contratos de serviços, os contratos de gestão, os contratos de construção
chave-na-mão, os acordos de co-produção, entre outros (Root, 1994).
Quando centrada a análise na realidade dos acordos técnicos, contratos de gestão,
de construção chave-na-mão e de serviços, constata-se que todos alinham pelo mesmo
diapasão, se se considerar que todos eles requerem a transferência de serviços de uma
forma direta entre a empresa que se internacionaliza e as entidades externas, recebendo
em contrapartida compensações financeiras. Modos de entrada como os acordos de co-
produção ou mesmo contratos de produção preconizam também uma transferência de
serviços. Porém, nestes casos não pode propriamente falar-se na existência de uma
compensação financeira por parte das entidades externas, mas sim na troca por produtos
manufaturados através dos serviços acima mencionados. Tendo em consideração as
idiossincrasias deste conjunto de modos de entrada, é comum assistir-se a empresas que
optam pela escolha de tais modos como uma solução complementar as exportações ou ao
investimento direto estrangeiro (Root, 1994).
O licenciamento envolve uma dinâmica de transferência para uma entidade
externa do direito de utilização da propriedade industrial da empresa internacionalizada
(sejam patentes, conhecimento ou marcas), durante um período limitado de tempo, em
troca de compensações, geralmente sob a forma de royalties (Ferreira, 2009). É possível,
a partir desta breve definição, delinear algumas motivações para que uma empresa
internacionalizada opte pelo licenciamento no estrangeiro: penetração em novos
mercados externos; proteção de patentes e marcas nos mercados externos, combatendo
possíveis perdas relativas à sua não utilização ou utilização de forma abusiva; beneficiar
de situações de cross-licensing – através do acesso a resultados de pesquisas de empresas
externas, tendo como contrapartida a partilha dos resultados das suas próprias pesquisas;
obtenção adicional de rendimentos a partir de tecnologias já utilizadas no mercado
doméstico; facilitar o fluxo de capitais em caso de restrição de pagamento de dividendos
ou demais imposições da parte dos governos nos mercados externos, optando-se assim
pelo estabelecimento de acordos de licenciamento com as subsidiárias, ao invés destas
serem as reais detentoras de marcas e patentes (Root, 1994).
29
Perante estas características, podem compilar-se uma série de vantagens que uma
empresa internacionalizada pode usufruir ao optar pelo licenciamento aquando da seleção
dos modos de entrada. O licenciamento assume-se como um meio eficaz de ultrapassar
barreiras à exportação (por exemplo, tarifas e quotas existentes em determinados
mercados externos), assim como a supressão de custos de transporte ou possíveis
constantes variações da moeda nesses mesmos mercados. Para além disso, o
licenciamento acarreta consigo menores riscos em termos políticos, sendo que muitos
governos o preferem em detrimento de outros modos de entrada, tais como o investimento
direto estrangeiro. As empresas internacionalizadas podem também atuar nos mercados
externos de uma forma mais segura através do licenciamento, já que, pelo facto de não se
tratarem de matérias tangíveis, as licenças não são passíveis de expropriação. Também
sob o ponto de vista das características internas da empresa internacionalizada, o
licenciamento abarca consigo vantagens comparativas, na medida em que é mais
apetecível para uma empresa de serviços; em outros casos, a adaptação necessária do
produto pode acarretar consigo custos elevados para que se satisfaçam as necessidades
dos mercados externos, custos que a empresa poderá não estar disposta a suportar, ou
mesmo que a empresa poderá não ter à sua disposição (Root, 1994).
Por outro lado, o licenciamento está claramente voltado para empresas que
apresentem uma marca ou que detenham tecnologia capaz de gerar a atração de entidades
para os mercados externos para onde se pretendam internacionalizar. Uma das claras
desvantagens associadas a este modo de entrada tem que ver com a perda de controlo de
que a empresa internacionalizada é alvo no que respeita à elaboração do plano de
marketing e do decurso normal do próprio negócio no mercado externo.
Em termos financeiros, apesar do licenciamento contribuir para a redução
substancial de possíveis custos de transporte ou custos com mão-de-obra, os dividendos
provenientes deste modo de entrada tendem a ser muito baixos, se comparados com a
exportação ou o investimento direto estrangeiro. Tal se justifica pela limitação resultante
de fatores internos e externos à empresa internacionalizada, tais como a existência de
licenciamentos anteriores, idiossincrasias da indústria em causa, as relações com a
concorrência e os governos nos mercados externos. Mas outros perigos podem suscitar
mais riscos que os acima mencionados: um licenciamento, ao transmitir propriedade
intelectual entre entidades diferentes, pode originar o aparecimento de um novo
30
concorrente, para além da necessária avaliação que uma empresa deve obrigatoriamente
levar a cabo em termos de custos de oportunidade, visto que um licenciamento, regra
geral, implica a cedência de exclusividade num determinado mercado externo, o que
elimina a possibilidade da empresa equacionar a presença nesse mercado através de
outros modos (Root, 1994).
O franchising traduz-se na cedência, por parte de uma empresa (o franchisador),
do direito de realizar negócios por um determinado período de tempo a uma outra empresa
ou indivíduo (franchisado), de uma forma oficial. Tal se assume, desta forma, como uma
vertente do licenciamento. Este modo de entrada tem subjacente a possibilidade do
franchisado possuir o direito de vender os produtos do franchisador, utilizando a sua
marca e/ou símbolos e até mesmo adotar as suas estratégias de marketing e divulgação
(Hackett, 1976). O Departamento de Comércio dos Estados Unidos da América classifica
o franchising em duas possíveis categorias, a saber: o tradicional e o franchising como
um formato de negócio. Relativamente ao franchising tradicional, assiste-se à distribuição
de produtos do franchisador (sendo esta a sua principal fonte de rendimento) por parte do
franchisado. No que respeita à segunda categoria, o franchisador cede ao franchisado um
modelo de negócio capaz de o dotar das ferramentas teóricas fundamentais para que ele
seja responsável pela produção final dos seus produtos (Lafontaine & Shaw, 1999).
Uma análise mais aprofundada à evolução do franchising a nível internacional
permite constatar que este é um modo de entrada em franca expansão, movida pelo
interesse dos empresários na difusão das suas marcas pelo maior número de mercados
possível, nomeadamente aqueles que num futuro próximo possam ver a sua influência
aumentada internacionalmente (Hackett, 1976). Shane acrescenta o seu contributo a esta
discussão, na medida em que defende que uma vez que a contratualização tem uma maior
probabilidade de fracassar nos mercados internacionais do que em mercados nacionais, o
franchisador tem nesta janela de oportunidade uma capacidade de reduzir o potencial
oportunismo por parte do franchisado (Shane, 1996). Na medida em que existe essa maior
probabilidade do franchising falhar em mercados internacionais, o franchisado é
incentivado a partilhar informações sobre a evolução do negócio e não cair na tentação
oportunista de criar o seu próprio negócio a partir do plano disponibilizado pelo
franchisador. A nível internacional, este controlo é tanto mais eficaz quanto maior for a
31
capacidade do franchisador em termos administrativos (o que lhe concede a possibilidade
de aumentar a densidade do seu controlo na rede de franchisados.
Embora o franchising registe níveis interessantes de crescimento a nível
internacional, a verdade é que não apresenta taxas de crescimento superiores às da
economia em geral, contrariando afirmações veiculadas pela literatura (Ferreira, 2009).
Tal se deve, segundo o mesmo autor, a um elevado fluxo, quer de entradas, quer de saídas,
de empresas na utilização deste modo de entrada. Este índice elevado de falhas no sucesso
da implementação do franchising tem a ver, entre outros, com a possível fraca experiência
do franchisador neste campo. Para além disso, questões como a regulamentação
governamental por parte de vários governos em mercados internacionais ou as elevadas
taxas de importação no comércio internacional não permitem uma expansão mais
acentuada do franchising (Hackett, 1976). Também problemas relacionados com logística
e controlo por parte do franchisador, aliado a incertezas no retorno dos seus royalties têm
neste capítulo um papel importante no resfriar do sucesso deste modo de entrada em
mercados externos.
2.5.3. Investimento
Quando abordados os modos de entrada que preveem o investimento, torna-se
importante realizar a destrinça entre as suas variadas vertentes. Uma empresa que
pretenda realizar investimentos ao nível de IDE pode fazê-lo através de aquisições ou
criações em joint-ventures ou em aquisições ou criações em sole ventures. À semelhança
daquilo que foi já referido no que toca aos modos de entrada equity, quer no primeiro quer
no segundo caso, ambos envolvem a posse de propriedade por parte da empresa
investidora, seja essa posse total ou parcial. Para além de a empresa analisar qual a melhor
opção dentro da sua vontade de realização de IDE (seja a título individual ou por via de
uma parceria), é importante refletir acerca da quota de participação que pretende possuir
na nova empresa (Root, 1994). Por último, decidir-se-á se essa nova subsidiária será uma
construção de raiz, ou se, por outro lado, se materializar-se-á pela compra de uma empresa
já existente no mercado internacional em questão.
Se analisados dados que permitam comparar os modos de entrada através de
investimento com modos de entrada non-equity (como a exportação), facilmente se
32
percebe que ambos acarretam consigo variadas dissemelhanças. O investimento torna-se
mais vantajoso na medida em que abarca consigo um maior controlo sobre as operações
a nível internacional (podendo também estar na origem de uma maior percentagem de
lucro) (Chung & Enderwick, 2001). No entanto, tais modos de entrada que prevejam o
investimento trazem consigo um maior grau de risco e exigem das empresas uma
capacidade de gestão bastante mais robusta e rigorosa, quando comparada com a
exportação.
Teorias da Internacionalização, como o Paradigma Eclético de Dunning,
justificam a opção das empresas pelos modos de entrada que preveem o investimento
através de fatores associadas à localização. Dentro desses fatores, observam-se questões,
como a dimensão do mercado e o historial da empresa nesse mesmo mercado
internacional, as preferências e as necessidades dos consumidores nessa localização
geográfica, além das eventuais necessidades associadas aos serviços pós-venda por parte
dos consumidores (Dunning, 1988).
2.5.3.1. Joint-ventures
No que respeita às joint-ventures, parte desse seu sucesso entre as empresas deve-
se à possibilidade da entrada em novos mercados se realizar de uma forma célere e eficaz,
pelos relacionamentos e práticas de gestão já existentes nos mercados de destino. Aliada
a esta rapidez, verifica-se a facilidade de acesso aos recursos na posse de outras empresas
(mais acentuadamente em mercados onde os governos nacionais restrinjam a propriedade
por parte de estrangeiros. No caso das PMEs (pequenas e médias empresas), as joint-
ventures podem traduzir-se num modo de entrada bastante adequado, se tivermos em
linha de conta as limitações orçamentais associadas a este tipo de empresas (Kirby &
Kaiser, 2003).
Um dos aspetos mais importantes a considerar aquando da opção pela constituição
de uma joint-venture é a escolha do parceiro comercial mais adequado. No caso das
PMEs, esta condição reveste-se de uma importância ainda maior, dadas as suas limitações
referidas anteriormente. Visto que este modo de entrada exige um elevado de grau de
comprometimento de ambas as partes, é fundamental que o processo negocial seja
conduzido de forma transparente e rigorosa (elementos que tendem a facilitar um
33
processo que normalmente se afigura demorado), de forma a incentivar a cooperação cada
vez mais estreita entre os parceiros comerciais. Ao longo de todo o processo negocial
devem ser claramente discutidos todos os aspetos funcionais e legais do acordo de
investimento, assim como abrangida a maior variedade possível de temas inerentes ao
próprio negócio.
2.5.3.2. Subsidiárias
A decisão da constituição de uma subsidiária local tem os seus custos, mas
também garante à empresa outro tipo de visibilidade nesse mercado externo. A criação
de subsidiárias noutro país envolve para a empresa riscos e uma capacidade de
investimento financeiro substancialmente maiores, pelo que deve traduzir-se numa
decisão amplamente ponderada. Relativamente a esta temática, a empresa pode optar
mais comummente por uma de duas opções: por um lado, pode partir para um
investimento de raiz que lhe permita um maior controlo sobre as operações, desde o início
da sua construção; por outro, pode adquirir uma empresa já existente no mercado de
interesse, o que lhe confere facilidades logísticas ao nível de instalações.
Conclusão: através de uma análise às suas próprias capacidades, competências e
motivações, cada empresa definirá o modo de entrada que melhor se adequará ao mercado
externo para o qual se pretende expandir. Tenha-se como exemplo uma empresa que
pretenda um grau de envolvimento mais profundo e uma estratégia de internacionalização
programada a longo prazo – provavelmente, essa empresa deverá optar por um modo que
preveja o investimento. Por outro lado, uma empresa que tenha objetivos de curto prazo
deverá reger-se por modos de entrada que prevejam um menor grau de envolvimento,
como as exportações ou o licenciamento.
2.6. Incubação de Empresas
2.6.1. O que são Incubadoras de Empresas?
As Incubadoras de Empresas são infraestruturas destinadas a novos
empreendedores e vocacionadas para que estes criem a sua própria empresa,
34
proporcionando-lhes um leque de condições propícias ao seu crescimento, o que lhes
confere à partida maiores probabilidades de sucesso no início da sua atividade
empresarial.
Desta forma, de acordo com o State of the Business Incubation Industry (2006),
as Incubadoras, de uma forma geral, têm à disposição serviços, tais como: criação do
modelos de negócio, apoio na contabilidade/gestão financeira da empresa, consultoria,
gestão da propriedade intelectual, promoção da marca, auxílio na captação de
investimentos e/ou parceiros estratégicos.
Uma incubadora de empresas traduz um ambiente de promoção e apoio ao
desenvolvimento de novos negócios, com o objetivo de os inserir no mercado (Serra,
2011). Complementando este raciocino, para a ANPROTEC (Associação Nacional de
Entidades Promotoras de Tecnologias Avançadas), “uma incubadora de empresas é um
ambiente flexível e encorajador onde é oferecida uma série de facilidades para o
surgimento e crescimento de novos negócios. Além da assessoria na gestão técnica e
empresarial da empresa, a incubadora oferece a infraestrutura e serviços compartilhados,
necessários para o desenvolvimento do novo negócio, como espaço físico, salas de
reunião, telefone, fax, acesso à internet, suporte em informática, entre outros. Dessa
forma, as incubadoras de empresas geridas por órgãos governamentais, universidades,
associações empresariais e fundações são catalisadoras do processo de desenvolvimento
e consolidação de empreendimentos inovadores no mercado competitivo” (ANPROTEC,
2000).
Porém, quando uma empresa ou uma nova ideia de negócio optam pela incubação
devem ter no seu horizonte temporal o processo de maturação da própria empresa. Após
este ciclo de vida do processo de incubação, que se acredita que pode durar entre três a
seis anos, acredita-se que as empresas já estarão prontas para serem efetivamente
incorporadas no mercado, de uma forma independente (Varejão, 2013). Para o autor, este
tempo deverá ser o bastante para que uma nova empresa se possa desenvolver
convenientemente, aglutinando e reforçando ferramentas e conhecimento, incrementando
a sua experiência e desenvolvendo o seu leque de oferta no mercado.
Em suma, tais apoios proporcionados pelas Incubadoras de Empresas pretendem
funcionar como uma alavanca que, ao mesmo tempo, proteja e apoie os novos
empreendedores na criação dos seus projetos, para que mais tarde eles próprios tenham
35
condições favoráveis para enfrentarem com sucesso, através das suas próprias
capacidades, o período da pós-inovação e conseguirem uma posição competitiva no
mercado global (Varejão, 2013).
2.6.2. Stakeholders das Incubadoras de Empresas
Um olhar pelos agentes que detêm um papel preponderante na existência e atuação
das incubadoras de empresas, torna possível afirmar que tais agentes se traduzem nos
denominados stakeholders (Varejão, 2013). Do conjunto de stakeholders que a seguir se
enumera é possível destacar o relevo dado aos candidatos/clientes como ponto inicial do
desenrolar do processo de incubação:
Fontes de tecnologia, marcas e patentes;
Entidade reguladora para as atividades do setor;
Associações (comerciais, industriais, etc.);
Sindicatos;
Comunicação Social;
Fornecedores;
Clientes/Candidatos;
Representantes ou distribuidores de produtos e/ou serviços da empresa;
Governos;
Organizações não-governamentais envolvidas em atividades da empresa.
Deste conjunto de potenciais stakeholders, destaca-se ainda o papel preponderante
dos governos, que em exemplos de economias pouco maduras, como o caso da portuguesa
- resultante de uma democracia recente, devem assumir uma posição de forte apoio às
suas empresas (Varejão, 2013). Este comportamento por parte dos Governos permitirá às
empresas ultrapassarem de uma forma mais eficaz possíveis constrangimentos
verificados nos seus mercados e permitir-lhes um acesso privilegiado a informações e
capitais que potenciem os seus negócios, contribuindo para o desenvolvimento da
economia nacional e para o aumento, entre outras, da taxa de empregabilidade (Varejão,
2013).
36
Porém, para além dos Governos, e tendo em consideração a lista referida
anteriormente, atribui-se o sucesso das incubadoras às interações entre cinco
stakeholders, a saber (Lalkaka, 2001):
Figura 1: Interação entre Incubadoras de Empresas e Stakeholders.
Fonte: Lalkaka (2001).
Nesta interação entre estes cinco intervenientes deveriam ser exponenciados
aspetos como o conhecimento e a investigação, desenvolvidos nas universidades, a
promoção de políticas públicas que promovam a criação de empresas, a criação de
condições favoráveis para o networking entre empresas, o envolvimento da comunidade
para propiciar o empreendedorismo e, por último, o envolvimento do setor privado
através de áreas como o aconselhamento e acompanhamento no desenvolvimento de
novos negócios.
Como conclusão, é possível afirmar que a incubação concentra em si mesma um
elevado grau de interação entre diversos intervenientes, que procuram através de vários
âmbitos atingir os seus objetivos.
Incubadora de Empresas
Universidade
Governo
ProfissionaisEmpresas
Comunidade
37
2.6.3. Vantagens das Incubadoras de Empresas
Tendo como fio condutor de análise o esquema apresentado no ponto anterior,
onde se espelham os cinco principais intervenientes na dinâmica das Incubadoras de
Empresas, pode delinear-se uma série de vantagens que estão na base da sua existência.
No que diz respeito aos Governos, a sua inclusão na dinâmica de uma Incubadora
permite, com a identificação das mais variadas oportunidades de negócio, contribuir para
que se ultrapassem falhas no mercado, tendo em conta a relação de procura e oferta por
parte dos consumidores. Posto isto, o apoio à inovação e ao desenvolvimento tecnológico
de PMEs trará consigo incrementos importantes para a economia, quer nacional quer
regional, com reflexos naturais ao nível do emprego, do aumento dos rendimentos e da
cooperação entre diferentes entidades no mercado (Lalkaka, 2001).
Na ótica das Universidades, a tríade Universidade – Pesquisa – Indústria permite
um fomento crescente das vantagens da pesquisa e permite que os estudantes ponham em
prática os seus conhecimentos, adquiridos em contexto académico, de uma forma mais
sólida e retirando dessa experiência o máximo proveito possível (Lalkaka, 2001).
Em relação aos empreendedores, estes veem as suas hipóteses de sucesso
aumentadas pelo facto de verem o seu projeto apoiado numa fase ainda embrionária, o
que concede à sua nova empresa uma credibilidade acrescida. Para além disso, fruto da
interação com outros intervenientes no processo de incubação, os empreendedores têm
acesso privilegiado a um conjunto de ferramentas que lhes permitem um crescimento
consolidado desde a génese da sua ideia de negócio (Lalkaka, 2001).
As vantagens na ótica do empreendedor passam por um acesso mais rápido ao
mercado, aliado à minimização dos riscos de investimento e à criação de ligações
empresariais mais fortes (Pereira & Pereira, 2002). O apoio concedido pelas incubadoras
tem também reflexos nas empresas ao nível do fomento de prossecução de procedimentos
e utilização de ferramentas que estimulem a competitividade, a inovação e o planeamento
cuidado das atividades da empresa, possibilitando em numerosos casos às empresas o
acesso a equipamentos que, sem qualquer tipo de apoio, se tornariam impossíveis de
alcançar e, em última instância, poderiam colocar em causa a viabilidade do negócio.
Relativamente aos parceiros/entidades privadas, o fomento da pesquisa de novas
soluções no mercado em termos de fornecedores/parceiros comerciais, assim como o
38
auxílio no desenvolvimento de novas empresas, são contributos importantes para que o
crescimento da percentagem de sucesso na sobrevivência de PMEs seja uma realidade.
Em termos locais e internacionais, as comunidades beneficiam deste tipo de
incubação, seja pelo crescimento do número de postos de trabalho ou pelo aumento do
volume de oportunidades de negócio disponibilizadas nos mercados, fatores que
invariavelmente geram consequências positivas para as economias nacionais. Tais
comunidades poderão também beneficiar do incentivo para o atingimento de uma melhor
consciência empresarial por parte das entidades empregadoras, assim como da
implementação de novas redes de negócio (Pereira & Pereira, 2002).
Em articulação com os autores em cima mencionados, outros contributos da
literatura a nível internacional complementam o leque de vantagens até aqui elencado.
Assim, a partilha de infraestruturas e de serviços, assim como a natural interação entre
aos vários empreendedores de diferentes áreas de negócio no seio da mesma incubadora
aumentam o sucesso das relações empresariais (Szulanski, 1996). Também relacionada
com a temática das relações empresariais, é possível afirmar que as trocas de
conhecimento entre os vários empreendedores incubados contribui para uma diminuição
dos custos associados à transação de recursos e/ou de informações entre empresas
(Williamson, 1975).
Em suma, convém salientar que, apesar do conjunto de vantagens até aqui
enumerados, tais objetivos podem, por vezes, não ser atingidos como consequência de
fenómenos de má gestão por parte dos empreendedores ou das próprias incubadoras.
2.6.4. Desvantagens das Incubadoras de Empresas
Embora as incubadoras de empresas apresentem um conjunto de vantagens que as
tornam numa oportunidade aliciante para novos empreendedores, alguns aspetos a elas
associados deixam no ar algumas preocupações. Desta forma podem ser elencadas
algumas desvantagens, como (Lalkaka, 2001):
Dependência de apoios governamentais, o que nem sempre poderá gozar da
mesma configuração (por exemplo, em situações de crise financeira);
Contributo reduzido para a criação de novos empregos no curto prazo;
39
Custo elevado com a cedência de apoios e locais de trabalho para os novos
empreendimentos;
É possível que crie uma relação de dependência nos novos empreendedores,
pois não os expõe a situações reais vivenciadas no mercado;
Necessidade de apoio financeiro externo antes dos empreendimentos se
tornarem sustentáveis;
Pode criar uma duplicação de serviços já existentes no mercado;
Uma má localização e a inexistência de uma boa estrutura de apoio podem
levar ao fracasso de uma incubadora de empresas;
O processo de seleção de novas ideias de negócio apenas contempla um
número limitado de propostas.
Numa análise crítica às ideias transmitidas por Lalkaka, é possível assumir que
alguns destes tópicos sejam considerados também como vantagens associadas às
incubadoras de empresas. Apesar das incubadoras necessitarem de grandes apoios
financeiros para auxiliarem os novos empreendimentos numa fase embrionária, tal
esforço poderá ser recompensado se a ideia de negócio for adequadamente posta em
prática e contribuir positivamente para a economia nacional, sendo também geradora de
um número elevado de postos de trabalho. Mas, por detrás desta premissa tem que se
encontrar necessariamente um bom processo de análise e seleção dos vários pedidos de
incubação.
Para que tais apoios financeiros possam realmente dar frutos são necessárias ideias
de negócio competentes e ajustadas às necessidades da economia regional e nacional,
firmadas sobre um compromisso sério de execução e desenvolvimento. Daí que o facto
do processo de seleção apenas contemplar um número limitado de pedidos possa ser visto
também como uma vantagem, uma vez que deve traduzir-se num processo de matriz
rigorosa e consciente das potencialidades de cada ideia de negócio no panorama nacional
e internacional. No que respeita ao processo de seleção é então natural que se traduza no
estabelecimento de um rol de critérios que permitam o sucesso da incubadora a longo
prazo. Assim, são postos em causa projetos menos promissores, justificando-se a baixa
taxa média de incubação anual de empresas - três empresas/ano por incubadora em
Portugal (Marques, 2005; Ribeiro, 2010).
40
Na mesma linha de orientação, os subsídios, apesar de dispendiosos e
fundamentais na fase inicial de novos projetos desta natureza, podem ser encarados como
investimentos que visam alcançar um crescimento no índice de desenvolvimento
económico e social do país.
2.6.5. Ciclo de Vida de uma Empresa Incubada
Segundo a classificação defendida pela ANPROTEC, a incubação de empresas
passa por quatro fases distintas: pré-incubação, incubação, graduação e empresa
associada (ANPROTEC, 2002).
Na pré-incubação assiste-se a um conjunto de atividades que concentram em si o
fomento ao empreendedorismo. Nesta fase, são selecionados e desenvolvidos projetos
com um grande potencial de negócio: são desenvolvidos planos de negócio, pesquisas de
mercado e é dada formação aos novos empreendedores em áreas básicas, como a gestão.
É possível então assumir esta fase como a fase de seleção de projetos e de início do
processo de incubação (ANPROTEC, 2002).
A incubação caracteriza-se pelo apoio ao desenvolvimento das novas empresas,
dotando-as de condições favoráveis ao desenvolvimento dos seus negócios – instalações
físicas, suporte técnico e de gestão, entre outras. Este apoio pode ser facultado de uma
forma interna (se a empresa utilizar as instalações da incubadora) ou de forma externa (se
a empresa detiver instalações próprias). Nesta fase procede-se ao desenvolvimento da
empresa e da sua ideia de negócio.
A terceira fase – graduação – pressupõe que a empresa incubada se encontre num
patamar de desenvolvimento que lhe permita possuir condições para poder sair da
incubadora de uma forma sustentada. Depois da graduação, a empresa passaria então para
uma quarta fase – a empresa associada – onde continuaria a usufruir dos serviços
disponibilizados pela sua incubadora, mas agora sem ocupar nela um espaço físico mas
ocupando o seu próprio espaço (ANPROTEC, 2002).
É precisamente nesta fase que muitas empresas assistem ao fracasso do seu
projeto, alguns de grande potencial, mas que ditam elevados prejuízos financeiros. Desta
forma, justifica-se que as incubadoras tenham aqui um papel de análise fundamental,
41
reforçando quando necessário um processo de apoio mais intenso e, se possível,
estendendo o período de incubação para que tal apoio seja consolidado.
2.6.6. A Incubação de Empresas em Portugal
Em Portugal, quando abordada a temática da incubação de empresas, um dos
primeiros vocábulos que a ela surge associada é o de empreendedorismo. Inclusivamente,
diversos países consideram-no uma prioridade na sua governação (OCDE, 1999).
Apesar do grande interesse demonstrado por esta temática na última década em
Portugal, o empreendedorismo é uma temática já com alguma tradição no país,
remontando a primeira incubadora nacional de empresas à década de oitenta. Numa fase
ainda embrionária do seu aparecimento, as incubadoras surgiram muito por via da
iniciativa das universidades, como forma de fomentarem e apoiarem os conhecimentos
adquiridos pelos seus alunos ao longo do seu processo de formação académica. Se, por
um lado, esta relação entre as universidades e o governo português se encontra bem
desenvolvida relativamente à incubação de empresas, o mesmo não podemos afirmar em
relação à iniciativa privada neste campo.
A quantidade de incubadoras de empresas em solo nacional tem vindo a aumentar
de uma forma gradual ao longo dos últimos anos, sendo as mesmas diversificadas no que
toca aos seus setores de atividade. Aqui, pode falar-se do empreendedorismo numa forma
mais genérica, ou então abordar casos de incubadoras eminentemente direcionadas para
campos de atuação, tais como a biotecnologia ou a área agroalimentar (Varejão, 2013).
Se analisada a temática sob a perspetiva da criação efetiva de empresas, constata-
se que, em média, são criadas cerca de três empresas/ano, por incubadora em Portugal
(Varejão, 2013). Este número reduzido pode dever-se a determinados fatores, a saber:
Processos de seleção rigorosos de empresas a incubar;
Papel dos responsáveis na gestão da incubadora;
Cooperação entre incubadoras e parceiros associados.
Um rigoroso processo de seleção das empresas a incubar é crucial do ponto de
vista da gestão e da capacidade de visão a longo prazo por parte da incubadora, como
forma de fomentar o seu sucesso. Como tal, ideias de negócio que à partida se apresentem
42
como menos promissoras ou pouco credíveis poderão ver a sua exequibilidade em causa,
aquando da candidatura à sua inclusão numa incubadora.
No que respeita à gestão das incubadoras, é importante o desenvolvimento do seu
papel de atração de novas ideias de negócio, capazes de serem implementadas com
sucesso. Na gestão de incubadoras de empresas deverão estar quadros com um forte
conhecimento da realidade empresarial nacional e dotados de uma forte dinâmica para a
captação de novos negócios e projetos de valor acrescentado (Ratinho & Henriques,
2010). Além disso, a gestão de uma incubadora deve ser sensível ao enquadramento desta
numa estratégia comum de desenvolvimento económico regional, devendo assim
responder a uma dinâmica de interação científica, política e empresarial, bem como
corresponder às expetativas dos seus stakeholders.
No que toca à cooperação entre as incubadoras e os seus parceiros (nomeadamente
as universidades), percebe-se que dificilmente essa cooperação atinge o seu sucesso
quando desenvolvida de uma forma desorganizada e descontínua.
43
3. Metodologia
Considerando que um estágio curricular se traduz numa aproximação real àquilo
que é o mercado de trabalho, faz todo o sentido vivenciar esta componente empírica no
âmbito de um mestrado. Isto é, o lado experimental assume uma importância vital, na
medida em que é uma forma de se comprovarem os ensinamentos lecionados durante a
vertente teórica desse ciclo de estudos.
Ao longo do período de estágio (ocorrido entre 23 de Setembro e 23 de Dezembro
de 2013, de segunda a sexta-feira, das 9h30 às 17h30), a posição do estagiário enquanto
colaborador da empresa assumiu duas facetas distintas, tendo em consideração as funções
para as quais se propôs e foi designado. Por um lado, foi essencial que ao longo de todo
aquele período adotasse uma postura de «observador participante», de forma a
compreender e analisar as dinâmicas e decisões verificadas no quotidiano da empresa.
Esta postura fez com que fosse possível absorver mais facilmente a mecânica do
funcionamento da Plantit, assim como a visão dos seus colaboradores. Por outro lado, a
par da observação foi imprescindível que o estagiário adotasse também uma postura pró-
ativa e uma capacidade crítica face ao trabalho que necessitava desenvolver.
No que diz respeito às suas funções na empresa, e considerando que numa
primeira fase do estágio era o único colaborador para a área dos negócios internacionais,
todo este processo foi pautado pelo alcance de um conjunto de objetivos concretos:
i. Rever e sintetizar conhecimentos já existentes na empresa em matéria de
internacionalização;
ii. Investigação de situações e/ou problemas resolvidos ou por resolver (à
data), em relação a mercados internacionais;
iii. Auxílio na procura de soluções para problemas já existentes, relativos a
mercados internacionais (o que não se revelou necessário pela ausência de
problemas);
iv. Criação de um novo procedimento de abordagem aos mercados
internacionais por parte da empresa;
v. Gerar de novos contactos e conhecimentos na empresa, sobre mercados
internacionais.
44
Assim, enquanto observador participante o estagiário teve a oportunidade de
recolher um conjunto de dados que lhe permitiram comparar o que de positivo e negativo
tinha sido feito até então em matéria de internacionalização, associando criticamente estes
dados com aquilo que poderia ser replicado no futuro, ou então corrigido em novas
abordagens a novos mercados.
Para uma melhor e mais fiável comparação, foi também levado a cabo um
levantamento de empresas concorrentes à Plantit (e que se encontrassem em processo de
internacionalização), quer no mercado nacional quer em mercados internacionais, de
forma a avaliar qual ou quais os métodos utilizados por estas na sua expansão além-
fronteiras.
Tendo em conta o âmbito do estágio e o seu objetivo final, o tipo de pesquisa
levada a cabo teve uma base eminentemente exploratória. Isto, na medida em que o
objetivo base se encontrava na procura de ideias e hipóteses que permitissem a criação de
um plano de internacionalização, mais do que a verificação ou a confirmação dessas
mesmas hipóteses. Desta forma, muito do trabalho realizado teve como alicerces os
conhecimentos adquiridos ao longo da componente teórica do mestrado, da análise de
estudos de caso e da observação do historial da própria empresa.
Por estas razões, as pesquisas exploratórias realizadas poderão não proporcionar
respostas concretas e testadas às questões colocadas. Pelo contrário, estas pesquisas
tiveram como objetivo o alcance de um guia com orientações e sugestões de ação para a
empresa, em termos da abordagem internacional (através do já referido plano de
internacionalização).
No entanto, a parte final do estágio permitiu abrir a porta ao início daquelas que
seriam as diligências necessárias à confirmação das hipóteses então levantadas, visto que
foi possível a realização de alguns contactos preliminares com possíveis parceiros em
mercados internacionais previamente selecionados (nomeadamente, o Reino Unido).
No que respeita aos processos de pesquisa, o trabalho recaiu invariavelmente
sobre uma abordagem mista. Se, por um lado, foi necessária uma aproximação
quantitativa na recolha e análise de dados numéricos (tenha-se como exemplo uma
seleção de mercados com base em indicadores quantificáveis), por outro, não foi possível
descurar uma aproximação qualitativa, mais subjetiva por natureza. Tal facto derivou da
necessidade de examinar e refletir sobre as perceções dos colaboradores envolvidos na
45
projeção da internacionalização da empresa (neste caso, a gerência da Plantit, o estagiário
e, posteriormente, o apoio ao nível da consultoria para a internacionalização).
Se tivermos em consideração o objetivo final do estágio curricular (a criação de
um plano de internacionalização para a empresa), a pesquisa concentra-se numa
perspetiva dedutiva. Assim, a base de todo este trabalho corresponde a um estudo e ao
desenvolvimento de uma estrutura conceptual e teórica, que posteriormente deverá ser
testada através da observação empírica.
Figura 2: Identificação das fases do processo de pesquisa.
Fonte: autor.
Considerando todas as fases do processo acima mencionadas, é possível concluir
que o estágio curricular percorreu cada uma das etapas até à redação final do relatório,
desde logo, pela identificação do tópico de pesquisa, eminentemente vincado nos
negócios internacionais. Quanto à definição do problema de pesquisa, e tendo em conta
o perfil e as necessidades da empresa, urge projetar-se a sua expansão para mercados
externos, sendo para isso necessário responder a conjunto de questões: «Quando?»,
«Como?» e «Onde?» ocorrerá esse mesmo processo de internacionalização.
Fase 1•Identificação do tópico de pesquisa.
Fase 2•Definição do problema de pesquisa.
Fase 3•Determinação da forma de condução da pesquisa.
Fase 4•Recolha de dados.
Fase 5•Análise e interpretação dos dados.
Fase 6•Redação do Relatório de Estágio de estágio.
46
Para que tal seja exequível, e como já explicitado, a condução destas pesquisas
assumiu uma abordagem mista, pela recolha de dados quantitativos e qualitativos. A
análise e interpretação dos dados recolhidos começou a ser realizada ainda durante o
próprio estágio, e não apenas com vista à redação do relatório final. Tal permitiu exprimir
uma maior capacidade crítica perante os desafios que diariamente se iam colocando, não
apenas em matéria de internacionalização, mas também em aspetos relativos à dinâmica
da própria empresa.
Ainda no decorrer do estágio curricular, o estagiário teve oportunidade de
participar numa ação de formação na própria empresa (que contabilizou um total de seis
horas) e que previa a aprendizagem e aperfeiçoamento de técnicas de vendas e abordagem
comercial, envolvida no recrutamento de técnicos comerciais para abordagem ao mercado
nacional.
A compilação de todos estes elementos deu posteriormente lugar à redação deste
relatório de estágio. Assim, de seguida será apresentado o trabalho desenvolvido no
âmbito do estágio curricular, na Plantit- Hortas & Jardins Ecológicos.
47
4. Caso Prático: Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos
4.1. Apresentação
Fonte: http://www.plantit.pt
A Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos é uma empresa portuguesa, com sede
numa incubadora de empresas, o IEM (Instituto Empresarial do Minho), sediado em
Soutelo – Vila Verde. A Plantit está vocacionada para a instalação e manutenção de hortas
biológicas em variados locais, sejam espaços com áreas limitadas ou mesmo onde a
ausência de solo cultivável seja uma realidade. Assim, um dos objetivos da empresa passa
por colocar à disposição dos seus clientes os meios e métodos necessários, de uma forma
simples e eficaz, para que todos possam cultivar os seus próprios alimentos.
Desta forma, um dos aspetos que distingue a Plantit é precisamente a aposta no
desenvolvimento de novos produtos que traduzam as crescentes
necessidades/preferâncias dos consumidores no campo da agricultura biológica, nunca
descurando vetores como a inovação e a qualidade, chegando eficazmente a diferentes
segmentos de mercado. A opção por materiais de manufatura 100% nacional é, além dos
aspetos já elencados, uma condição essencial para a empresa no momento da seleção de
materiais para produção de novos produtos.
Assim, o objetivo primordial da Plantit é dinamizar o conceito de horta-jardim
integrado nos mais diversos ambientes, tais como: residências familiares, espaços
escolares, instituições públicas e/ou privadas e empresas. Tal se traduz numa conjugação
permanente da atuação da empresa com a harmonia paisagista e ambiental.
Para complementar a sua oferta de produtos, a Plantit dispõe de um conjunto de
serviços de consultoria, aconselhamento e formação-ação na área da agricultura
biológica, traduzidos em diversos workshops (oficinas práticas) destinadas a crianças e
adultos, particulares ou profissionais.
Figura 3: Logotipo da Plantit - Hortas & Jardins Ecológicos.
48
Fonte: Instituto Empresarial do Minho (http://www.ieminho.pt).
Em suma, todo o conceito por detrás da Plantit pretende gerar benefícios para a
sociedade envolvente, promovendo a melhoria da qualidade de vida da população,
nomeadamente através do cultivo local de alimentos frescos e saudáveis. Adicionalmente,
a Plantit promove ações no ramo da pedagogia, com a dinamização de atividades
escolares e de desenvolvimento empresarial, com impactes diretos na responsabilidade
social e na sustentabilidade ambiental, preconizando o “fun & work”.
4.2. Identificação da Empresa
Designação Social: Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos
Número de Id. Fiscal: 509302726
Endereço: Instituto Empresarial do Minho,
Lugar de Casal, 4730-575 Soutelo - Vila Verde
Telefone: 253 320 023
Fax: 253 320 050
Gerente: Susana Carla Valdrez Caseiro
Correio Eletrónico: [email protected]
Sítio na Internet: http://www.plantit.pt
Data de Constituição: 22 de janeiro de 2010
Forma Jurídica: Sociedade por Quotas
Setor/Subsetor: Agro-alimentar e Bebidas – Produtos Biológicos
Figura 4: Instalações do Instituto Empresarial do Minho (Soutelo, Vila Verde).
49
Código CAE: 01610
(Atividades dos Serviços relacionados com a Agricultura)
Capital Social: 5.000€
4.3. Missão e Visão
Missão: “Incentivar e facilitar a implementação de hortas e jardins ecológicos que
respeitem e estejam em harmonia com o ambiente circundante.” (fonte: http://plantit.pt;
acedido em 20 de Janeiro de 2014).
Visão: “Ser parte integrante de um eixo gerador que incentiva mudanças na
cultura da comunidade, nomeadamente no que se refere à alimentação, à saúde e à relação
com o meio ambiente.” (fonte: Plantit: http://plantit.pt; acedido em 20 de Janeiro de
2014).
4.4. Organograma da Empresa
Tabela 3: Organograma da Plantit - Hortas & Jardins Ecológicos.
Fonte: autor.
O facto de a Plantit possuir (no período compreendido do estágio curricular) um
reduzido número de colaboradores (três), exigia invariavelmente que a gestão do tempo
e o planeamento das tarefas a executar fossem feitos com rigor e o máximo de
Administração
Departamento Comercial
Departamento de Negócios Internacionais
Departamento de Logística
Oficinas Práticas e Consultoria
Gerência
50
objetividade possível, de forma a não serem colocadas em causa as metas definidas pela
gerência da empresa. Em termos de recursos humanos permanentes, a Plantit contava com
dois colaboradores licenciados (um dos quais em engenharia agrária). Durante o período
de estágio curricular, o número de colaboradores permanentes foi reforçado com mais um
elemento, também licenciado, desta feita em Relações Internacionais.
A realização de ações de venda ao público em espaços comerciais (nomeadamente
com vista a campanhas pontuais) exigiu um reforço do departamento comercial. O
processo de recrutamento visou a seleção de colaboradores com experiência na área
comercial e privilegiou conhecimentos em agricultura biológica ou áreas relacionadas.
Este processo de seleção originou o recrutamento de cinco colabores pontuais.
4.5. Análise SWOT à Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos
Tendo em consideração a tipologia dos seus produtos e o setor de atividade em
que se insere (para além do projeto inicialmente idealizado pela sua administração), a
Plantit mostrou, desde a fase inicial da sua atividade, vontade de seguir a via da
internacionalização. No entanto, numa perspetiva gradual do seu crescimento, tornou-se
relevante a tentativa de afirmação da empresa e da marca no panorama da agricultura
urbana e biológica em Portugal. Tal facto iria permitir não só o seu crescimento orgânico,
como também uma difusão da marca que lhe conferisse uma estabilidade e capacidade
financeira que propiciassem a internacionalização. Quanto a este aspeto, o caminho
encontra-se ainda longe de chegar a um bom porto, necessitando a empresa de,
porventura, redefinir a sua estratégia de abordagem a novos parceiros, bem como a
estratégia de comercialização dos seus produtos.
Porém, analisando os seus pontos fortes, observamos a conjugação de um rol de
elementos capazes de proporcionar essa mesma afirmação no mercado nacional. Desde
logo, o fomento de hábitos de vida e alimentação saudável, através da oferta de produtos
inovadores no mercado. Tal oferta, complementada com atividades de formação/ação
para diversos públicos-alvo, confere elementos capazes de captar a atenção para uma cada
vez maior consciencialização ecológica da população.
Numa segunda fase, tais forças podem traduzir-se em oportunidades, se tivermos
em linha de conta que o setor agrícola é cada vez mais um setor em expansão a nível
51
nacional e internacional, consequência do aumento da procura por parte dos
consumidores. Também os crescentes nível de poluição verificados nas últimas décadas
trazem atualmente à discussão uma defesa cada vez mais intensa de questões como a
ecologia ou a sustentabilidade, matérias fundamentais para a própria saúde das
populações e, em última instância, dos próprios consumidores.
Porém, quer estas forças quer estas oportunidades deverão ser analisadas à luz de
um conjunto de pontos fracos evidenciados pela empresa (e que podem constituir
barreiras ao seu processo de internacionalização). Uma dessas barreiras poderá ser, desde
logo, a limitação de recursos (financeiros e humanos) para abarcar as exigências diárias
e permanentes de um processo de internacionalização. A montante deste facto encontra-
se, por isso, uma ausência de um planeamento pré-definido para essa mesma
internacionalização.
Desta forma, as fraquezas evidenciadas pela empresa acarretam consigo ameaças
ao próprio processo de internacionalização, desde logo pela existência de uma forte
concorrência no setor agrícola em mercados internacionais. Do ponto de vista do
reconhecimento, uma empresa e/ou marca que pretenda entrar no quotidiano e no
imaginário dos consumidores necessita invariavelmente de dar-se a conhecer ao público.
Neste aspeto, a Plantit encontra outra das suas lacunas, uma vez que não apresentou até
ao presente uma estratégia de marketing concertada e permanente, além da sua divulgação
em redes sociais (contando até à data com cerca de 13.865 seguidores, número observado
no dia 22 de outubro de 2014).
Se analisarmos algumas das ameaças que hipoteticamente se assumirão como
relevantes no seguimento de todo este processo de conquista do mercado doméstico e de
entrada em mercados internacionais, é necessário abordar de uma forma mais
pormenorizada a pouca capacidade de competitividade da empresa em termos de
Marketing Mix:
• Produto - apesar de a Plantit pautar os seus produtos pela conjugação de
componentes como a sustentabilidade, a funcionalidade e o design, não
apresentou no mercado aquando da sua criação um conceito totalmente
inovador.
• Preço - todas as exigências por detrás do conceito assumido pela Plantit
acarretam consigo maiores custos de produção. Em virtude desse
52
direcionamento para a questão da sustentabilidade, o aumento dos custos de
produção levam a que a empresa deva posicionar-se num segmento de
mercado no qual os consumidores estejam dispostos a pagar um valor mais
alto pelos seus produtos.
• Promoção - se analisarmos aquilo que são as práticas B2C (Business-to-
consumer) no que diz respeito à publicidade, o investimento da Plantit é
inexistente em termos de televisão, rádio ou imprensa escrita. A divulgação
da marca e dos seus produtos é levada a cabo por via de uma atualização de
redes sociais. A estratégia passa não apenas por potencializar o seu sítio na
internet e a sua loja online, mas também por divulgar e publicitar os pontos
de venda onde os consumidores poderão encontrar os produtos Plantit.
Relativamente a uma abordagem B2B (Business-to-business), a empresa
participou já em feiras nacionais da especialidade, não tendo ainda marcado
presença em nenhum certame internacional deste tipo.
• Distribuição - na medida em que a Plantit não possui uma presença
consolidada no mercado, não foi definida ainda uma estratégia de abertura
de canais de distribuição próprios, sendo por isso objetivo a venda dos seus
produtos em lojas direcionadas para o seu segmento de mercado alvo.
No que concerne à evolução de uma empresa incubada podemos aferir que,
precisamente em finais de 2013, a Plantit se aproximava a passos largos da transição entre
a fase de graduação e a fase em que se tornaria uma empresa associada, neste caso do
Instituto Empresarial do Minho. Tal horizonte temporal, obviamente ajustável caso a
empresa não possuísse ainda condições para tal, levaram a gerência da Plantit a ponderar
uma série de decisões estratégicas sobre o seu futuro, entre as quais o início de uma aposta
estruturada na internacionalização.
Assim, uma primeira abordagem desenvolvida no estágio curricular revestiu-se de
grande pertinência pelo facto de permitir o início da realização de um estudo que
permitisse a criação um plano de internacionalização ajustado ao perfil e às necessidades
da empresa.
53
Pontos Fortes:
• Produção 100% nacional;
• Consciência e métodos ecológicos;
• Formação-ação;
• Fomento de melhores hábitos de
qualidade de vida;
• Produtos e soluções inovadoras no
mercado, principalmente pelo seu design,
funcionalidade e capacidade de adaptação
a variados espaços;
• Contributo para uma harmonia paisagista
e ambiental;
• Consciência da necessidade de
contratação de recursos humanos
qualificados para a internacionalização;
• Missão e visão da empresa bem definidos.
Pontos Fracos:
• Ausência de um objetivo comum,
transversal a todos os colaboradores da
empresa, e que mobilize conjuntamente
todos os esforços para o seu alcance,
respeitando as funções de cada um;
• Pouca disponibilidade de recursos para
aposta na internacionalização;
• Ausência de recursos humanos
qualificados em matéria de
internacionalização;
• Ausência de planeamento definido para o
processo de internacionalização;
• Ausência de contato com agências
nacionais de apoio ao comércio externo;
• Fraca capacidade de investimento em
comunicação e imagem (promoção da
marca e dos seus produtos);
• Empresa ainda não conquistou de uma
forma sustentada o mercado nacional.
Oportunidades:
• Setor agroalimentar em expansão a nível
nacional e internacional;
• Aumento da procura por parte dos
consumidores no setor;
• Forte apelo para as práticas de agricultura
biológica na atualidade;
• Segmento da ecologia e sustentabilidade
em franco crescimento a nível nacional e
internacional;
• Forte interesse demonstrado por
consumidores em mercados
internacionais.
Ameaças:
• Forte concorrência no setor em mercados
internacionais;
• Pouca capacidade de competição da
empresa em termos de Marketing Mix;
• Crescente popularidade de segmentos
como a sustentabilidade acarreta consigo
um número cada vez maior de empresas
nesse mesmo segmento, o que pode
colocar maiores dificuldades à entrada de
uma empresa recente e com poucos
recursos como a Plantit em mercados
internacionais.
Tabela 4: Análise SWOT à Plantit - Hortas & Jardins Ecológicos.
Fonte: autor.
54
4.6. Análise de Concorrência
Com vista a uma melhor definição do posicionamento da Plantit torna-se
importante realizar uma análise de marcas concorrentes. Aqui, é entendida como uma
marca concorrente aquela que baseia o seu campo de atuação na defesa de vetores como
a ecologia, a sustentabilidade e a promoção de hábitos de vida saudável, tendo também
bem patentes nos seus produtos práticas de agricultura biológica. É também através do
estudo de marcas concorrentes que conseguimos de uma forma mais concreta
compreender quais os elementos que tornam uma empresa diferenciada no mercado,
contribuindo de forma mais eficiente para esse posicionamento da marca.
Desta forma, foram analisadas as seguintes marcas concorrentes: Life in a Bag,
_Stufa e VegTrug. A escolha de tais marcas derivou das atividades de prospeção levadas
a cabo ao longo do estágio curricular, através de desk researches (pesquisa de dados
secundários). Por outro lado, é relevante ressalvar que, quer a Life in a Bag, quer a _Stufa
são empresas nacionais, ao passo que a VegTrug tem origem no Reino Unido.
4.6.1. Life in a Bag
Figura 5: Logotipo da Life in a Bag.
Fonte: http://www.lifeinabag.pt
“Quando oferece um presente Life in a bag, está a gerar um compromisso com
quem o recebe, e com a natureza! Está a oferecer Vida!”
Fonte: (Life in a Bag, s.d.).
Life in a Bag é uma empresa portuguesa com sede em Vila Nova de Famalicão.
Este projeto pretende afirmar-se como inspirador e incentivador no que diz respeito ao
cultivo dos próprios alimentos por parte dos consumidores em suas casas, inclusivamente
55
em espaços reduzidos e através de meios e materiais reutilizáveis. A Life in a Bag oferece
produtos que permitem aos seus consumidores a criação, por exemplo, de uma horta de
ervas aromáticas ou de microvegetais biológicos dentro das suas próprias habitações.
Fonte: autor.
Esta empresa, para além da sua própria loja online, possui também os seus
produtos em quatro outras lojas online nacionais e parcerias com outras trinta e oito lojas
físicas em Portugal Continental e Arquipélago da Madeira, para o comércio dos seus
produtos, de entre as quais se destacam não só espaços dedicados à agricultura biológica,
mas também espaços dedicados ao design, à restauração, à consultoria e à divulgação de
produtos “made in Portugal”. Relativamente aos mercados externos, a marca possui oito
parceiros no mercado belga, para a venda dos seus produtos.
4.6.2. _Stufa
Fonte: http://stufaconcept.com
“It merges health and sustainability by promoting a decorative and yet useful product - a
hobby can lead to learning.”
Fonte: (_Stufa, s.d.).
Natureza
OriginalidadeDesign
Figura 6: Vetores da Life in a Bag.
Figura 7: Logotipo da _Stufa.
56
A _Stufa é uma empresa portuguesa, com sede em Lisboa, que se assume como
elemento facilitador da vida dos consumidores por dois motivos essenciais: por um lado,
porque os produtos _Stufa concentram em si aspetos que geralmente se encontram
dispersos por diversos livros técnicos (jardinagem, culinária, saúde, história, entre
outros); por outro, porque os produtos _Stufa combatem a frustração dos consumidores
que não conseguem manter as ervas aromáticas vivas em suas casas ou quando são
“obrigados” a deslocarem-se ao supermercado para adquirirem ervas aromáticas e
constatam que após a utilização de apenas uma parte das mesmas o restante acaba por
morrer e/ou ultrapassar o prazo de validade.
Esta empresa, para além da sua própria loja online e de um showroom (salão de
exposições) disponível para visita por marcação prévia, possui também parcerias para a
venda dos seus produtos em outras trinta e três lojas físicas em Portugal Continental e
Arquipélago da Madeira, de entre as quais se destacam não só espaços dedicados ao
design, à hotelaria e aos produtos designados gourmet, ou espaços comerciais, como a
FNAC. Relativamente aos mercados externos, a marca possui um parceiro no mercado
francês, para a venda e divulgação dos seus produtos, na cidade de Megeve.
Tabela 5: Matriz dos produtos _Stufa.
Fonte: autor.
Kit
sco
m in
form
ação
co
mp
acta
par
a:
Plantar
Manter
Colher e usar Ervas Aromáticas
57
4.6.3. VegTrug
Fonte: http://www.vegtrug.com
“See what you can grow!”
Fonte: (VegTrug, s.d.).
A VegTrug é uma marca britânica, com sede em Colchester, nos arredores de
Londres. O conceito subjacente à VegTrug é traduzido por hortas sobrelevadas que
permitem aos consumidores cultivarem os seus próprios vegetais em locais com espaços
reduzidos, seja em interiores ou varandas, entre outros. Além de toda a oferta de produtos,
que passa por diversos tipos e tamanhos de hortas sobrelevadas, a VegTrug dispõe de um
extenso manual de aconselhamento e de uma aplicação móvel capaz de auxiliar
eficazmente os consumidores durante os seus processos de cultivo.
Figura 9: Objetivos da Veg Trug.
Fonte: http://www.vegtrug.com
Figura 8: Logotipo da Veg Trug.
Know what
you're eating
Satisfaction
Try new foods
Grow your own
drugs
58
A VegTrug é uma marca amplamente reconhecida, tendo uma presença bastante
forte no seu mercado doméstico (com os seus produtos à venda em duzentos e sessenta e
três pontos de venda de parceiros comerciais). A nível internacional conta com um vasto
conjunto de parceiros na comercialização dos seus produtos, espalhados por toda a Europa
(inclusivamente em Portugal), Estados Unidos da América, Canada, Austrália, Nova
Zelândia, Japão e Israel.
4.7. Trabalho desenvolvido no Estágio Curricular
4.7.1. Mercados Externos
Numa fase embrionária do estágio curricular foi debatido entre o estagiário e a
administração da empresa os moldes sob os quais as tarefas na área dos negócios
internacionais se iriam desenvolver, uma vez que, à data, a Plantit apenas tinha levado a
cabo duas abordagens oportunistas a mercados internacionais – Brasil e EUA. A escolha
destes mercados deveu-se essencialmente:
Ao elevado interesse por parte do público brasileiro nas soluções comerciais
da empresa, demonstrado através de um elevado número de pedidos de
informação comercial;
À possibilidade de se estabelecer uma parceria com um agente comercial nos
EUA, fruto de uma rede de contactos comuns.
A falta de disponibilidade para um acompanhamento sistemático destes processos,
assim como a diminuta confiança por parte da administração para, à data, arriscar na
exportação (fruto da falta de conhecimento sobre os restantes intervenientes no processo)
levaram a que tais incursões se tenham revelado infrutíferas. Dessa forma, foi estipulado
que seria necessário e fundamental a realização de um trabalho de base no contexto do
estágio curricular, capaz de nortear o rumo da expansão internacional da empresa nos
próximos meses ou, eventualmente, anos. Dessa forma, começou por ser analisado o
trabalho desenvolvido previamente pela administração da Plantit nessas abordagens aos
mercados brasileiro e americano, tentando compreender-se todo o processo desde que se
iniciaram as conversações até ao rompimento das mesmas.
59
4.7.1.1. Instrumentos de Apresentação da Empresa
Logo à partida surgiu a necessidade de criação de uma apresentação formal da
empresa em língua estrangeira, capaz de ser enviada para uma futura base de contatos
internacionais. Esta apresentação, de uma forma sucinta, conta com a descrição da
empresa, a sua missão e visão, o seu âmbito de negócio, produtos para comercialização e
contactos. Todos estes elementos foram compilados num catálogo online, disponível para
consulta à distância de um clique.
Figura 10: Capa do documento de apresentação da Empresa em Inglês.
Fonte: autor.
Outro aspeto que não pôde ser descurado prendeu-se com a existência de vídeos
de apresentação dos produtos, que necessitaram da indispensável tradução para língua
estrangeira (caso dos vídeos já existentes à data) ou mesmo a sua criação de raiz para
aqueles que não o possuíam. Tal se verteu num complemento bastante eficaz à
apresentação da empresa, e na consequente disponibilização dos vídeos em plataformas
oficiais de partilha de conteúdos, neste caso o Youtube.
A par das tarefas elencadas, foi também iniciado um contacto por parte do
estagiário com a AICEP Portugal Global, Agência para o Investimento e Comércio
Externo de Portugal, com vista à inscrição da empresa na BDON – Base de Dados de
Oferta Nacional, processo que se iniciou no dia 9 de outubro de 2013. O registo nessa
base de dados por parte de empresas nacionais é gratuito e mutuamente vantajoso, uma
60
vez que permite à AICEP conhecer melhor os seus parceiros e também dá às empresas a
possibilidade de receberem regularmente informações que especificamente lhes poderão
interessar, passando estas a usufruir dos seguintes benefícios:
• “Receber gratuitamente por e-mail oportunidades de negócio (oportunidades
comerciais, concursos e projetos internacionais, oportunidades de cooperação
empresarial) referentes aos respetivos produtos e/ou serviços para exportação
e por mercados de interesse, recolhidas pela AICEP junto de diversas fontes
de informação;
• Passar a constar automaticamente e de forma gratuita nos sítios nacional e
internacional da AICEP;
• Ficar incluída nas listagens que são enviadas a potenciais clientes estrangeiros
que regularmente contactam a AICEP em Portugal e na sua Rede no
estrangeiro.”
Fonte: AICEP, Portugal Global (2013).
Para esse fim, foi preenchida uma ficha de inscrição com os dados detalhados de
identificação da empresa, apresentação e descrição de produtos e serviços para exportação
(no caso da Plantit, os serviços não se aplicam em matéria de internacionalização),
enumeração de marcas e certificações da empresa, elencagem de mercados e tipologias
de oportunidades de negócio de interesse para a empresa.
Para alcançar um correto preenchimento de todos estes requisitos, e uma vez que
a Plantit ainda não tinha executado uma exportação formal de produtos para mercados
internacionais, foi necessário definir quais os códigos pautais dos produtos que a empresa
pretendia exportar, neste caso o “Kit Plantit” e o “Pack PlantitYoursellf”. Para isso, foi
estabelecido um contacto com a Autoridade Tributária e Aduaneira, na figura da Divisão
de Nomenclatura e Gestão Pautal da Direção de Serviços de Tributação Aduaneira, a fim
de obter um apoio para a definição dos códigos pretendidos. Dadas as especificidades dos
produtos oferecidos pela empresa, foram determinados os seguintes códigos pautais:
i. Mesa de Cultivo (Kit Plantit) – atribuição do código pautal 7616.99.90.
Principais características do produto:
• Estrutura de suporte em alumínio anodizado e vaso têxtil;
61
• Malha geotêxtil para promover a separação entre a argila expandida e o
substrato;
• Vaso disponível nas cores preto e cinza;
• Dimensões e capacidade: forma quadrada, 70x70 cm (área de cultivo
aproximada a 0,5m2);
• Volume: 70l (10l de argila expandida e 60l de substrato de cultivo);
• Um sistema de fácil montagem, sem necessidade adicional de processos
de encaixe (a montagem não exige a utilização de qualquer tipo de
ferramenta).
Fonte: autor.
ii. Pack de Experiência em Agricultura Biológica para crianças (Pack
PlantitYourself) – atribuição do código pautal 1209.91.90. Principais
características do produto:
• Sementes biológicas nas variedades capuchinha ou ervilha;
• Discos com substrato desidratado para germinação;
• Vaso biodegradável;
• Suporte para varanda/parede;
Figura 11: Oferta de produtos Plantit para exportação.
62
• Conselhos práticos para semear, cultivar e saborear (contém receita
destacável);
• Plataforma online disponível com informações adicionais sobre cultivo,
reciclagem, reutilização de materiais e sugestões culinárias.
Em suma, todo este processo foi concluído com a inscrição efetiva da Plantit na
BDON no dia 20 de novembro de 2013.
Relativamente ao “Pack PlantitYourself”, o início do período de estágio coincidiu
precisamente com a finalização da conceção deste novo produto Plantit. À semelhança
do que a própria designação sugere, este é um produto eminentemente exportável, pelo
que apenas se encontrava em falta a sua tradução para um idioma internacionalmente
reconhecido - neste caso, o idioma escolhido foi o inglês -, tarefa assumida pelo
estagiário.
Figura 12: Instruções de Montagem do "Pack PlantitYourself".
Fonte: autor.
Um dos elementos diferenciadores deste produto prende-se com a criação de uma
plataforma online, gerida pela Plantit, onde as crianças tenham a oportunidade de
encontrar conselhos úteis relacionados com o próprio produto, tais como:
• Conselhos práticos relativos ao cultivo;
• Sugestões de utilização culinária;
• Ideias práticas sobre reciclagem e compostagem, entre outras temáticas;
• Espaço destinado à partilha de dúvidas.
63
A criação desta plataforma ficou a cargo do estagiário, tendo sido gerida e
aperfeiçoada ao longo dos três meses de estágio, a partir da organização de conteúdos
disponibilizados pela empresa, da cobertura de ações e eventos realizados e da pesquisa
de informações complementares que auxiliassem a partilha de informação.
4.7.1.2. Pesquisa e Seleção de Mercados
Finda a aglomeração dos elementos necessários para uma apresentação fidedigna
e concertada da empresa e dos seus produtos nos mercados internacionais, assim como a
necessária tradução de todos os seus elementos, iniciou-se a pesquisa exploratória de
mercados internacionais, na tentativa de constatar quais os que melhor se enquadravam
nas necessidades comerciais da empresa. Aqui, o estagiário contou com o auxílio bastante
pertinente dos serviços de consultoria em matéria de internacionalização,
disponibilizados à Plantit no âmbito do seu processo de incubação no Instituto
Empresarial do Minho (IEM).
Desta forma, e depois da realização de duas reuniões exploratórias entre a
administração da empresa, a equipa de consultoria internacional e o estagiário, foram
definidos os mercados sobre os quais iria recair a análise e sobre os quais o estagiário
procedeu à recolha de dados: Luxemburgo, Suécia, Reino Unido, Suíça, EUA, Bélgica,
Brasil, Polónia, Alemanha, Holanda e França.
A escolha destes mercados deveu-se a fatores de índole socioeconómica e/ou
baseados na sensibilidade e experiência dos intervenientes neste processo de seleção, tais
como:
• Brasil e EUA, pelas abordagens oportunistas já realizadas pela empresa e, no
caso concreto do Brasil, pelo constante interesse demonstrado por cidadãos
brasileiros nas soluções comerciais da empresa;
• Reino Unido, Holanda e Suécia, pelo seu perfil eminentemente ecológico,
numa clara aposta em tecnologia eco sustentável; no entanto, nestes mercados,
a concorrência nesta área de negócio é bastante elevada;
• Países do Belux – Bélgica e Luxemburgo –, pelo seu perfil multicultural, pelo
seu clima, que leva a uma necessidade de adaptação de cultivos (níveis de
64
sazonalidade acentuados) e pela necessidade de criação de soluções
diferenciadas que permitam ultrapassar esses condicionalismos;
• França e Alemanha pela sua capacidade económico-financeira, tradição
tecnológica e existência de um perfil de consumidor sensível a hábitos de vida
e alimentação saudáveis.
• Suíça e Polónia pela sua aproximação ao território francês e alemão,
respetivamente, o que poderia originar um canal privilegiado para a difusão
de produtos, não deixando de ter em consideração que a Suíça não faz parte
da União Europeia e que a Polónia não faz parte da Zona Euro.
Finda esta fase de seleção dos mercados foram desencadeadas todas as pesquisas
necessárias para a enumeração dos indicadores a ter em conta nesta análise, também aqui
numa decisão que envolveu os anteriores intervenientes: administração, equipa de
consultoria e estagiário. A escolha desta metodologia para análise de mercados deveu-se
à aplicação da experiência prática da equipa de consultoria (no entanto, após este período
preliminar de tomada de decisões, todo o trabalho foi desenvolvido pelo estagiário).
Desse debate resultaram indicadores macroeconómicos, indicadores específicos para o
setor de atividade da empresa e indicadores segundo a própria sensibilidade da
administração da mesma. Assim, foram concertados os seguintes indicadores e
ponderações para análise:
Indicador Ponderação
Posição ocupada pelo país no Ranking Mundial do PIB 2012 10%
Taxa Média de Crescimento do PIB (2010-2012) 5%
Distância Geográfica entre Capitais (quilómetros) 3%
Taxa de Cobertura de Risco 5%
Proximidade Cultural entre Portugal e o país em questão 4%
Proximidade Linguística 5%
Importância do Mercado 10%
Volatilidade da Taxa de Câmbio (Referente a 3 Meses) 6%
Índice de Corrupção (Corruption Perception Index) 4%
Índice de Facilidade para Fazer Negócios (valores de 2013) 5%
Tempo Estimado para Começar um Negócio (valores de 2013) 3%
Custo de Transporte de um Contentor 20" (rodoviário ou marítimo) 10%
Custo de Envio de 1 Unidade com a denominação pautal 1209.91.90 (€) 1%
Custo de Envio de 1 Unidade com a denominação pautal 7616.99.00 (€) 1%
Importação total de artigos com a denominação pautal 1209.91.90 em 2012 ($) 2%
Importação total de artigos com a denominação pautal 7616.99.00 em 2012 ($) 2%
65
(Continuação)
Exportação total de artigos com a denominação pautal 1209.91.90 em 2012 ($) 5%
Exportação total de artigos com a denominação pautal 7616.99.00 em 2012 ($) 5%
Saldo (Exp – Imp) de artigos com a denominação pautal 1209.91.90 em 2012 ($ 3%
Saldo (Exp – Imp) de artigos com a denominação pautal 7616.99.00 em 2012 ($) 3%
Grau de Existência de Políticas Verdes no país 4%
Fator Clima 4%
Tabela 6: Relação entre indicadores e ponderações para análise de mercados.
Fonte: autor.
Para uma melhor compreensão das razões que estiveram na origem da opção por
estes indicadores, explanam-se de seguida as suas motivações:
• Posição ocupada pelo país no Ranking Mundial do PIB: enquadramento do
valor anual do Produto Interno Bruto (ano de 2012) do país em análise
segundo um ranking por ordem decrescente;
• Taxa média de crescimento do PIB: cálculo da média de crescimento do
Produto Interno Bruto entre 2010 (ano da criação da Plantit) e 2012 (dado
oficial mais recente à data da realização da pesquisa);
• Distância geográfica entre capitais nacionais: calculada em quilómetros,
reveste-se de importância no processo de análise do transporte de mercadorias;
• Taxa de Cobertura de Risco: avalia os potenciais riscos que o país apresenta
ao submeter-se a cenários de mudança, e em particular a deteriorar-se,
rapidamente, devido à ação direta do governo, de atividades comerciais ou de
outros grupos com poder de decisão;
• Proximidade cultural entre Portugal e o país em análise: análise realizada
através do estudo das dimensões de cultura nacionais de Hofstede (distância
ao poder, individualismo versus coletivismo, masculinidade versus
feminilidade, aversão à incerteza, e orientação para o longo prazo);
• Proximidade linguística: tendo em consideração as línguas oficiais de cada
mercado em análise e os idiomas falados pelos recursos humanos da empresa,
precavendo possíveis riscos de falta de comunicação em contactos posteriores;
• Importância do mercado: indicador baseado na sensibilidade dos
intervenientes no processo de pesquisa e seleção de mercados, com especial
enfoque na perspetiva da administração da Plantit;
66
• Volatilidade da taxa de câmbio: indicador de relevo nesta análise,
considerando que existem diversas circunstâncias em que a volatilidade da
taxa de câmbio é decisiva, incluindo transações comerciais entre partes de dois
países diferentes e investimentos internacionais;
• Índice de Corrupção: com base nos dados disponibilizados pela
“Transparency International”, são ordenados os países em análise segundo a
captação das opiniões informadas dos analistas, empresários e especialistas de
outros pontos do globo;
• Índice de facilidade para fazer negócios: com base em dados da plataforma
“Doing Business”, os países são classificados mediante a facilidade de neles
se celebrarem negócios. Uma boa classificação no índice significa que o
ambiente regulatório é mais propício para o estabelecimento de uma empresa.
A classificação para todas as economias data de junho de 2013;
• Tempo estimado para começar um negócio: com base em dados da plataforma
“Doing Business”, é estimado o tempo médio necessário para o início efetivo
de uma atividade comercial, sendo os países classificados de acordo com a sua
celeridade ou morosidade. A classificação para todas as economias data de
junho de 2013;
• Custo de transporte de um contentor 20": é assumido o valor do contentor
completo, incluindo todas as despesas inerentes ao seu transporte, desde o
ponto de origem até ao terminal de embarque, neste caso Leixões ou Sines;
• Custo de envio de uma unidade de produto: relevante na medida em que Plantit
apresenta uma loja online disponível em inglês e não é feita referência a um
valor mínimo para que uma encomenda possa ser enviado para o estrangeiro;
• Importação total de artigos: pesquisa do valor total de importações oriundas
do país em análise para Portugal, para cada uma das categorias de produtos
definidas pelos códigos pautais atribuídos pela Autoridade Tributária e
Aduaneira;
• Exportação total de artigos: pesquisa do valor total de exportações oriundas
em Portugal e que tenham como destino o país em análise, para cada uma das
categorias de produtos definidas pelos códigos pautais atribuídos pela
Autoridade Tributária e Aduaneira;
67
• Saldo (exportação – importação) de artigos com a denominação pautal:
balanço entre as importações oriundas do país em análise tendo como destino
Portugal e vice-versa, para cada uma das categorias de produtos definidas
pelos códigos pautais atribuídos pela Autoridade Tributária e Aduaneira;
• Grau de existência de políticas verdes: pesquisa de eventual legislação,
incentivos ou barreiras que facilitem ou dificultem a aceitação dos produtos
Plantit no país em análise;
• Fator clima no país em análise: questões como a temperatura ou os níveis de
humidade, que condicionam a climatização dos espaços-alvo para instalação
dos produtos Plantit, podem influenciar os processos de tomada de decisão dos
consumidores aquando da escolha dos seus produtos.
Também relativamente a esta organização de indicadores optou-se por uma
distribuição de ponderações (necessárias para o processo de tratamento e análise de
dados) de acordo com as diretrizes da empresa. Considerando que esta seleção de
mercados foi projetada com o objetivo de ser colocada em prática, tornou-se de todo
conveniente que também tivesse por base os interesses e as perceções da sua
administração. Assim, foi dada uma maior enfase a aspetos, tais como: (i) o peso do
Produto Interno Bruto (PIB), (ii) a importância atribuída a cada mercado pela
administração; e (iii) aspetos logísticos (como o custo de transporte de mercadoria em
contentor 20’’ para os mercados em questão). Para estes itens foi atribuída uma
ponderação de 10% (cada), sendo que o conjunto de todos os indicadores perfez um total
de 100%.
Toda esta pesquisa gerou a recolha de dados quantitativos, que numa fase
posterior foram elencados nas seguintes tabelas, tendo em consideração as seguintes
diretrizes:
• Salvo valores monetários, todos os restantes valores são apresentados com
duas casas decimais;
• Caso as fontes de pesquisa utilizadas não apresentassem um valor para algum
dos indicadores estipulados para análise (exemplo: valor referente a
importações/exportações não disponível) seria assumido o valor “0,010”, de
forma a conseguir realizar uma estimativa.
68
Indicador Reino Unido França Suécia Holanda Bélgica Luxemburgo
Posição ocupada pelo país no
Ranking Mundial do PIB 9 10 35 24 33 100
Taxa média de crescimento do
PIB (%) 0,97 1,13 3,77 0,57 1,33 1,57
Distância geográfica entre
capitais (Km) 2179 1736 3601 2234 2038 2155
Taxa de cobertura de risco (%) 32 47 6 22 30 3
Proximidade cultural -1,0 10,4 -19,8 -5,2 14,2 -7,0
Proximidade linguística 4 3 4 4 3 3
Importância do mercado 5 5 3 4 4 4
Volatilidade da taxa de câmbio 6 0,001 8 0,001 0,001 0,001
Índice de corrupção 74 71 88 84 75 80
Índice de facilidade para fazer
negócios 10 38 14 28 36 60
Tempo estimado para começar
um negócio 28 41 61 14 49 103
Custo de transporte de um
contentor 20" (€ ) 2600,00 1800,00 4050,00 1950,00 1850,00 1850,00
Custo de envio de 1 unidade
com a denominação pautal
1209.91.90 (€ )
24,90 19,50 30,40 22,20 22,20 24,90
Custo de envio de 1 Unidade
com a denominação pautal
7616.99.00 (€ )
24,90 19,50 30,40 22,20 22,20 24,90
Importação total de artigos
com a denominação pautal
1209.91.90 (M$)
1787,40 2843,19 10,09 3029,40 191,48 0,00
Importação total de artigos
com a denominação pautal
7616.99.00 (M$)
1472,85 3705,80 559,19 622,09 419,10 800,00
Exportação total de artigos
com a denominação pautal
1209.91.90 (M$)
65,15 49,55 0,010 13,39 121,43 117,00
Exportação total de artigos
com a denominação pautal
7616.99.00 (M$)
1651,37 18409,77 186,72 1423,84 1329,87 134,00
Saldo (Exp – Imp) de artigos
com a denominação pautal
1209.91.90 (M$)
-1722,25 -2793,64 -10,09 -3016,01 -70,05 117,00
Saldo (Exp – Imp) de artigos
com a denominação pautal
7616.99.00 (M$)
178,52 14703,97 -372,47 801,75 910,77 -666,00
Grau de existência de políticas
verdes 4 3 3 4 4 4
Fator clima 3 3 3 3 3 3
69
(Continuação)
Indicador Polónia Brasil Suíça Alemanha EUA
Posição ocupada pelo país no
Ranking Mundial do PIB 22 8 37 6 2
Taxa média de crescimento do
PIB (%) 3,40 3,70 1,97 2,60 2,13
Distância geográfica entre
capitais (Km) 3314 7385 2003 2780 5744
Taxa de cobertura de risco (%) 37 57 4 9 26
Proximidade cultural 12,2 8,4 3,0 1,8 2,6
Proximidade linguística 2 5 2 2 4
Importância do mercado 3 3 4 3 3
Volatilidade da taxa de câmbio 4 11 3 0,001 6
Índice de corrupção 58 43 86 79 73
Índice de facilidade para fazer
negócios 45 116 29 21 4
Tempo estimado para começar
um negócio 116 123 104 111 20
Custo de transporte de um
contentor 20" (€ ) 3600,00 1654,20 2330,00 2800,00 1777,33
Custo de envio de 1 unidade
com a denominação pautal
1209.91.90 (€ )
257,63 278,86 101,73 19,50 154,60
Custo de envio de 1 Unidade
com a denominação pautal
7616.99.00 (€ )
257,63 278,86 101,73 19,50 154,60
Importação total de artigos
com a denominação pautal
1209.91.90 (M$)
214,36 3,29 0,00 2215,88 1559,97
Importação total de artigos
com a denominação pautal
7616.99.00 (M$)
34,29 345,67 170,64 6694,02 426,08
Exportação total de artigos
com a denominação pautal
1209.91.90 (M$)
0,00 31,62 0,00 523,18 70,63
Exportação total de artigos
com a denominação pautal
7616.99.00 (M$)
920,52 326,42 347,46 35474,21 3344,53
Saldo (Exp – Imp) de artigos
com a denominação pautal
1209.91.90 (M$)
-214,36 28,33 0,00 -1692,70 -1489,34
Saldo (Exp – Imp) de artigos
com a denominação pautal
7616.99.00 (M$)
886,23 -19,25 176,82 28780,19 2918,45
Grau de existência de políticas
verdes 3 2 4 3 3
Fator clima 2 4 3 3 3
70
Tabela 7: Recolha de dados quantitativos relativos aos indicadores selecionados para análise de mercados.
Fonte: autor; dados recolhidos a partir de: (Transparency International, 2012; Central Intelligence Agency,
2013; Maplecroft, 2013; World Bank Group, 2013; United Nations Commodity Trade Statistics Database,
2013; The Hofstede Centre, 2013).
Após a pesquisa e recolha de todos os elementos quantitativos em cima
compilados (em formato Microsoft Excel) procedeu-se ao seu tratamento de forma a
homogeneizar e ponderar os dados obtidos, num processo também semelhante àquilo que
é o trabalho desenvolvido pela empresa de consultoria no seu quotidiano (e no que aos
estudo e seleção de mercados diz respeito).
Para tal foi necessário compreender, relativamente a cada um dos indicadores em
questão, qual o valor que seria uma referência a considerar. Por outras palavras, foi
necessário perceber se para determinado indicador, o valor ótimo a ter em conta seria o
máximo ou o mínimo de entre os valores apresentados por cada um dos mercados em
análise. Por exemplo, definida uma escala de 1 a 5 para estimativa da importância de cada
mercado para a Administração, o valor 5 seria aquele que maior importância teria para a
mesma.
A partir da definição destes importantes pormenores da análise, procedeu-se à
homogeneização propriamente dita. Para cada indicador e para cada mercado em análise,
foi feita a divisão do valor indicativo de cada mercado pelo valor (máximo ou mínimo)
considerado em cada indicador:
Reino
Unido França Suécia Holanda Bélgica Luxemburgo Suíça Alemanha Polónia Brasil EUA Total
0,22 0,20 0,06 0,08 0,06 0,02 0,05 0,33 0,09 0,25 1,00 1,00
0,26 0,30 1,00 0,15 0,35 0,42 0,52 0,69 0,90 0,98 0,56 1,00
0,80 1,00 0,48 0,78 0,85 0,81 0,87 0,62 0,52 0,24 3,31 1,00
1,78 1,21 9,50 2,59 1,90 19,00 14,25 6,33 1,54 1,00 0,46 1,00
19,80 -1,90 1,00 3,81 -1,39 2,83 -6,60 -11,00 -1,62 -2,36 -0,13 1,00
0,50 1,00 0,75 0,75 1,00 1,00 1,50 1,50 1,50 0,60 0,75 1,00
1,00 1,00 0,60 0,80 0,80 0,80 0,80 0,60 0,60 0,60 1,67 1,00
0,00 1,00 0,00 1,00 1,00 1,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 1,00
0,58 0,61 0,49 0,51 0,57 0,54 0,50 0,54 0,74 1,00 1,70 1,00
0,40 0,11 0,29 0,14 0,11 0,07 0,14 0,19 0,09 0,03 1,00 1,00
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1,00
0,64 0,92 0,41 0,85 0,89 0,89 0,71 0,59 0,46 1,00 1,07 1,00
0,78 1,00 0,64 0,88 0,88 0,78 0,19 1,00 0,08 0,07 7,93 1,00
0,78 1,00 0,64 0,88 0,88 0,78 0,19 1,00 0,08 0,07 7,93 1,00
71
(Continuação)
Reino
Unido França Suécia Holanda Bélgica Luxemburgo Suíça Alemanha Polónia Brasil EUA Total
0,59 0,94 0,00 1,00 0,06 0,00 0,00 0,73 0,07 0,00 0,51 1,00
0,22 0,55 0,08 0,09 0,06 0,12 0,03 1,00 0,01 0,05 0,06 1,00
0,12 0,09 0,00 0,03 0,23 0,22 0,00 1,00 0,00 0,06 0,13 1,00
0,05 0,52 0,01 0,04 0,04 0,00 0,01 1,00 0,03 0,01 0,09 1,00
-14,72 -23,88 -0,09 -25,78 -0,60 1,00 0,00 -14,47 -1,83 0,24 -12,73 1,00
0,01 0,51 -0,01 0,03 0,03 -0,02 0,01 1,00 0,03 0,00 0,10 1,00
1,00 1,00 1,33 1,00 1,00 1,00 1,00 1,33 1,00 2,00 0,75 1,00
1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 1,33 2,00 1,00 0,75 1,00
Tabela 8: Processo de homogeneização de dados.
Fonte: autor.
Relativamente à ponderação dos mesmos dados (com vista ao alcance de uma
ordenação final dos mercados em análise), os valores homogeneizados na etapa anterior
foram multiplicados pela ponderação percentual atribuída a cada indicador. Isto de forma
que no final de todo este processo de análise, e feita a soma de todas as ponderações de
todos os mercados e indicadores, o valor alcançado seja igual à unidade (1), num processo
também aqui semelhante àquilo que é o trabalho desenvolvido pela empresa de
consultoria no seu quotidiano.
Reino
Unido França Suécia Holanda Bélgica Luxemburgo Suíça Alemanha Polónia Brasil EUA Total
0,02 0,02 0,01 0,01 0,01 0,00 0,01 0,03 0,01 0,03 0,10 0,10
0,01 0,01 0,05 0,01 0,02 0,02 0,03 0,03 0,05 0,05 0,03 0,05
0,02 0,03 0,01 0,02 0,03 0,02 0,03 0,02 0,02 0,01 0,10 0,03
0,09 0,06 0,48 0,13 0,10 0,95 0,71 0,32 0,08 0,05 0,02 0,05
0,79 -0,08 0,04 0,15 -0,06 0,11 -0,26 -0,44 -0,06 -0,09 -0,01 0,04
0,03 0,05 0,04 0,04 0,05 0,05 0,08 0,08 0,08 0,03 0,04 0,05
0,10 0,10 0,06 0,08 0,08 0,08 0,08 0,06 0,06 0,06 0,17 0,10
0,00 0,06 0,00 0,06 0,06 0,06 0,00 0,06 0,00 0,00 0,00 0,06
0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,03 0,04 0,07 0,04
0,02 0,01 0,01 0,01 0,01 0,00 0,01 0,01 0,00 0,00 0,05 0,05
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03
0,06 0,09 0,04 0,08 0,09 0,09 0,07 0,06 0,05 0,10 0,11 0,10
0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,00 0,01 0,00 0,00 0,08 0,01
0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,00 0,01 0,00 0,00 0,08 0,01
0,01 0,02 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,01 0,02
0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,02
0,01 0,00 0,00 0,00 0,01 0,01 0,00 0,05 0,00 0,00 0,01 0,05
0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,05 0,00 0,00 0,00 0,05
-0,44 -0,72 0,00 -0,77 -0,02 0,03 0,00 -0,43 -0,05 0,01 -0,38 0,03
72
(Continuação)
Reino
Unido França Suécia Holanda Bélgica Luxemburgo Suíça Alemanha Polónia Brasil EUA Total
0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,00 0,00 0,00 0,03
0,04 0,04 0,05 0,04 0,04 0,04 0,04 0,05 0,04 0,08 0,03 0,04
0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,08 0,04 0,03 0,04
0,86 -0,15 0,88 -0,03 0,51 1,57 0,86 0,11 0,37 0,40 0,54 1,00
Tabela 9: Processo de ponderação de dados (com vista ao alcance de uma ordenação final dos mercados
em análise).
Fonte: autor.
No que concerne a esta análise em concreto, depois de homogeneizados e
ponderados os dados, a ordem alcançada em relação aos mercados selecionados foi a
seguinte:
1. Luxemburgo (1,57);
2. Suécia (0,88);
3. Reino Unido (0,86);
4. Suíça (0,86);
5. EUA (0,54);
6. Bélgica (0,51);
7. Brasil (0,40);
8. Polónia (0,37);
9. Alemanha (0,11);
10. Holanda (-0,03);
11. França (-0,15).
Tendo em consideração o ranking de mercados alcançado e em consonância com
as aspirações da administração da empresa e aquilo que são as suas decisões estratégicas
em termos de expansão internacional, foi estabelecido que após a realização deste
trabalho de pesquisa, a exploração aprofundada dos mercados internacionais iria
debruçar-se sobre o mercado sueco e o mercado do Reino Unido.
A escolha de apenas dois mercados internacionais prendeu-se com a preocupação
da empresa em definir objetivos exequíveis, dada a sua reduzida capacidade financeira, a
necessidade indispensável de levar a cabo um acompanhamento sistemático dos mercados
73
em questão e a falta de recursos humanos qualificados para esse efeito aquando do
terminus do estágio curricular.
Apesar de ter cabido ao Luxemburgo a melhor ponderação na seleção de
mercados, foi debatida a sua não inclusão no grupo de mercados a abarcar numa primeira
fase, uma vez que do ponto de vista da internacionalização, quer a administração, quer o
estagiário partilharam da opinião de que se tratava de um mercado mais facilmente
abordado quando em conjunto com outros, como é o caso de Holanda e Bélgica.
No que respeita ao mercado do Reino Unido, foi criada pelo estagiário uma base
de contactos pormenorizada onde constam duas tipologias de parceiros comerciais –
comerciantes locais (parceiros business-to-consumer) e agentes distribuidores (parceiros
business-to-business) – e onde constam os seguintes dados acerca de cada um deles:
• Setor de Negócio;
• Tipologia Comercial (B2B ou B2C);
• Segmento Comercial;
• Fonte de Contacto;
• Morada, código postal, Cidade;
• Região;
• Telefone;
• Fax;
• Coordenadas GPS;
• Morada Secundária;
• Endereço Web;
• Endereço de Correio Eletrónico;
• Pessoa de Contacto, funções, departamento e endereço de correio eletrónico;
• Indicação da data do último contacto;
• Observações gerais/Notas.
Tendo em consideração a base de dados criada, foram realizados contactos
telefónicos e via Skype, de forma a obter os contactos diretos dos responsáveis pela secção
de compras de cada um dos potenciais parceiros. Mediante isso, foi elaborada uma carta
de apresentação da empresa que, juntamente com os instrumentos de apresentação
74
formais já desenvolvidos numa primeira fase do estágio, foram enviados para esses
mesmos responsáveis.
Após a formalização do envio da apresentação da empresa via correio eletrónico,
foi desencadeado um processo de acompanhamento da base de contactos através de
ligações telefónicas com os responsáveis de cada uma das entidades, que decorreu até ao
final do período de estágio curricular, em 23 de Dezembro de 2013.
4.7.2. Mercado Nacional
Para além do trabalho desenvolvido no âmbito específico do estágio em negócios
internacionais, as funções do estagiário dentro da Plantit abarcaram também outro tipo de
tarefas relacionadas, desta feita, com o mercado nacional. Apesar de tais funções não
estarem propriamente interligadas com a abordagem aos mercados externos, entende-se
que a sua realização dotou o estagiário de um conhecimento reforçado acerca da realidade
da empresa, das suas dificuldades e oportunidades. Tal permitiu também uma
aproximação ao mercado nacional, que se considera vantajosa pelo entendimento que
proporcionou sobre as dinâmicas entre diversos players que atuam nacionalmente e com
os quais o estagiário teve oportunidade de contactar.
Nesse sentido, grande parte das funções de apoio ao mercado nacional
concentraram-se na prospeção comercial e na tentativa de captação de novos parceiros
para a comercialização dos produtos Plantit. Este trabalho incidiu de uma forma mais
intensa sobre as áreas do Grande Porto e da Grande Lisboa, não descurando outras zonas
geográficas do país. Tendo em consideração os produtos comercializados, foi acordado
que os alvos a ter em atenção neste processo de prospeção passariam por:
• Supermercados biológicos;
• Mercados gourmet;
• Lojas de conveniência;
• Lojas de jardinagem e decoração.
Este processo de prospeção comercial, realizado em simultâneo com a abordagem
aos mercados externos ao longo do estágio curricular, apresentou os seguintes resultados
práticos:
75
Tabela 10: Resultados práticos do processo de Prospeção Comercial no mercado nacional.
Fonte: autor.
No que concerne a outro tipo de contributos fora do âmbito da prospeção
comercial no mercado nacional, é possível enumerar as seguintes tarefas:
• Atualização diária de redes sociais;
• Atualização do sítio Plantit na internet (através da introdução de novos
produtos na sua loja online e atualização dos seus conteúdos);
• Receção e organização por ordem cronológica e por zona geográfica de
currículos vitae, com vista à realização de um processo de seleção de
novos colaboradores para ações comerciais de venda ao público em
diversas zonas do país;
• Participação em ações comerciais de venda ao público (em centro
comercial);
• Realização de quatro workshops de culinária (integrados na dinamização
das ações comerciais de venda ao público e na participação da empresa
no «UCHI Open Day», em parceria com uma outra empresa incubada no
Instituto Empresarial do Minho);
• Receção e inventariação de mercadorias.
106 Enviosde apresentação da
empresa / pedido de reunião;
106 pedidos de feedback;
192contactos
telefónicos realizados;
9estabelecimentos
comerciais sem interesse na
comercialização;
14reuniões agendadas;
5novos parceiros
confirmados
6despachos de encomendas
relativas a estes novos clientes;
16potenciais novos
parceiros em fase de negociação (até
23/12/2013.
76
5. Plano de Internacionalização
A Plantit é, desde a sua criação, uma empresa vocacionada e idealizada para a
comercialização de produtos em mercados externos. Primeiramente, e como já foi
referido, porque nasceu precisamente em 2010, num período de plena crise económica e
na qual Portugal foi amplamente afetado, comprometendo o poder de compra dos
cidadãos no mercado nacional. Além disso, pela dimensão reduzida do próprio mercado
doméstico, o que invariavelmente exige uma expansão além-fronteiras que permita a
sustentabilidade da empresa a longo prazo.
Assim, pretende-se neste capítulo analisar de uma forma concisa a abordagem da
Plantit ao mercado doméstico, como forma de perspetivar a sua expansão para outros
mercados - o objetivo primordial do estágio curricular e, consequentemente, do presente
relatório.
5.1. O mercado doméstico
Depois de um período de reflexão e análise sobre aquilo que seria expectável de
uma nova empresa com as características da Plantit, a sua decisão relativamente à
comercialização dos seus produtos passou invariavelmente pela escolha espaços
comerciais multimarcas. Esta foi a opção que melhor servia os interesses da empresa, pelo
facto de permitir a introdução dos seus produtos e do seu conceito de uma forma eficaz
numa maior dispersão geográfica do território nacional.
No entanto, tal não significava que este processo se iria revelar fácil, uma vez que
além da Plantit necessitar de cativar o interesse dos comerciantes para a diferenciação dos
seus produtos, era também necessário concertar com estes uma forma de captar a atenção
dos consumidores. Para isso, e como para qualquer produto, é necessário que o
comerciante acredite no sucesso da comercialização dos produtos e os conheça
totalmente. Esta foi uma grande aposta da Plantit desde o início das suas vendas. A
empresa faz questão de acompanhar de perto a relação com os seus novos clientes B2B,
com visitas periódicas aos seus espaços, dotando-os de todo o conhecimento relevante
para que eles mesmos possam apresentar fielmente os produtos aos consumidores.
77
Assim, é esperado que os espaços comerciais que se associem à Plantit para a
comercialização das suas ofertas, partilhem com ela este tipo de atitude e sejam também
eles promotores desses mesmos produtos. Por isso, torna-se importante que a empresa
tenha uma noção clara de quais os produtos que cada loja comercializa e o tipo de público
para o qual se dirige, como forma de proceder a um correto direcionamento da sua
mensagem.
Do ponto de vista crítico, é possível afirmar que a Plantit tardou em iniciar uma
abordagem a centros comerciais, o que se apresenta como uma limitação à sua expansão
no mercado nacional. O rápido avanço na construção de inúmeros espaços deste tipo em
Portugal, durante os últimos anos, contribuiu de uma forma negativa para a
sustentabilidade do comércio tradicional, encerrando lojas e provocando decréscimos
avultados no lucro de outras. Daí que se torne essencial que, para além de uma presença
no comércio tradicional, a Plantit, como uma marca recém-criada, estivesse também
presente em lojas em centros comerciais que lhe conferissem uma maior visibilidade.
Esta situação levou a que a empresa, em finais de 2013, avançasse precisamente
para essa presença, não sob a forma de uma loja física ou por via de parceiros comerciais,
mas através de um ponto de venda temporário. As ações decorreram no Centro Comercial
Braga Parque e no Centro Comercial Dolce Vita Porto, tendo sido um impulso importante
para a divulgação da marca e dos seus produtos, desconhecidos por muitos consumidores
até então.
Em suma, é possível concluir que, provavelmente, a estratégia escolhida a
montante pela Plantit para a abordagem ao mercado nacional não tenha sido em todos os
aspetos a mais adequada. A empresa não poderá apenas concentrar-se em selecionar e
dotar os pontos de venda de todos os conhecimentos necessários para uma boa
transmissão da sua filosofia (um aspeto também ele essencial), mas deve de forma
autónoma e independente afirmar-se no mercado, junto dos consumidores, através de uma
divulgação eficaz, que conceda visibilidade e crédito à marca Plantit. Para isso nunca
deverá ser descurada uma estratégia de marketing/divulgação constante e que capte a
atenção dos consumidores para a Plantit e os cative para a necessidade de consumo dos
seus produtos.
78
Também como conclusão, e tendo em conta este avanço lento no que toca ao
crescimento de vendas no mercado nacional, tal pode afirmar-se como uma limitação à
expansão da empresa nos mercados internacionais, visto que existe ainda um percurso
considerável a percorrer na fidelização do mercado nacional.
5.2. Abordagem aos mercados internacionais
Após o período de estágio dedicado ao estudo e seleção de mercados, foi definido
pelos intervenientes envolvidos no processo de seleção que os mercados a abordar
inicialmente na estratégia de internacionalização da Plantit se traduziriam no Reino Unido
e na Suécia. É possível afirmar-se que a segmentação de mercados internacionais se
reveste de um caráter ainda mais importante que a própria segmentação do mercado
doméstico (Albaum, Duerr, & Strandskov, 2005).
Um dos aspetos mais abordados aquando desta expansão para mercados
internacionais está relacionado com a opção por uma estandardização ou adaptação dos
produtos da empresa, tendo em conta os mercados onde esta pretender comercializá-los.
À semelhança do que já foi abordado no capítulo do enquadramento teórico, existe um
conjunto alargado de autores que defende a estandardização do produto, fruto de uma
cada vez maior globalização dos mercados internacionais. É o caso de Dickens, citado
por Vrontis, Thrassou, & Lamprianou (2009), que assume esta estandardização como uma
consequência direta da homogeneização de gostos e preferências por parte dos
consumidores. Tendo em consideração este ponto de vista, as empresas deveriam
canalizar os seus esforços pela conceção de produtos e soluções transversais aos públicos
de diferentes mercados, investindo também numa melhor relação qualidade/preço, o que
iria permitir uma maior obtenção de lucro.
Outros autores defendem, por seu turno, que uma empresa não pode em nenhuma
circunstância ignorar as diferenças culturais, económicas ou sociopolíticas de um
determinado mercado, sob pena de ver a sua abordagem falhar. Autores como Ruigrok e
Van Tulder, citados por Vrontis, Thrassou, & Lamprianou (2009) preconizam assim uma
adaptação do marketing mix da empresa/marca, consoante o mercado no qual se pretenda
internacionalizar.
79
No contexto específico da Plantit, tendo em linha de conta que se trata de uma
empresa com uma parca experiência em mercados internacionais e dispondo de uma
reduzida capacidade financeira, a decisão relativa ao marketing mix recai invariavelmente
na estandardização na abordagem aos mercados externos. Dessa forma, os produtos
oferecidos pela Plantit não deverão sofrer qualquer tipo de adaptação aquando da entrada
em novos mercados, mantendo características como o seu design, a qualidade dos seus
materiais e a relação qualidade/preço (excetuando-se claro, uma necessária tradução dos
elementos identificativos e explicativos do produto, nomeadamente para língua inglesa e
francesa, tendo em vista os mercados internacionais a abordar).
5.2.1. Reino Unido
Considerado um parceiro de longa data das relações internacionais portuguesas, o
Reino Unido conta com uma área de 242.509km2 e 63,7 milhões de habitantes (AICEP,
2013).
No que respeita ao PIB per capita (em PPP), é previsto que em 2015 se fixe nos
39.995 USD, o que perspetiva uma taxa de crescimento anual a rondar os 1,5%. Corria o
ano de 2011 quando o governo britânico aprovou um plano de crescimento, onde o
principal propósito passava por tornar o Reino Unido num dos melhores locais da Europa
para que as empresas sediassem os seus negócios, incentivando assim o investimento e
as exportações. Com base neste cenário, é expectável que o Investimento Direto
Estrangeiro (IDE) no Reino Unido venha a crescer nos próximos anos, depois de um
período de queda (2008-2012). Este ano, o IDE deverá traduzir-se em 21,1% da formação
bruta de capital fixo, ao passo que em 2008 (antes deste período de queda), tal se fixava
nos 57,5%.
Já a taxa de inflação deverá apresentar variações entre os 2,7% e os 2,9%, entre
2013 e 2015, o que será ainda assim um valor aquém do alcançado, por exemplo, em
2011, onde esta taxa média atingiu os 4,5%. Por seu turno, a variação da taxa de
desemprego apresenta pequenos sinais animadores, projetando-se uma taxa de
desemprego na ordem dos 7,5% em 2015, depois de em 2012 a mesma se ter fixado nos
8,1%.
80
No que concerne ao comércio internacional, o Reino Unido tem vindo a assumir-
se cada vez mais como um nome a ter em conta no que toca ao seu comportamento
enquanto importador, tendo sido responsável em 2012 pela absorção de cerca de 3,7%
das mercadorias transacionadas a nível mundial. O saldo da sua balança comercial
apresenta-se tradicionalmente negativo, tendo sido considerado em 2012 o 11º maior
exportador, ocupando o 5º lugar na lista dos maiores importadores. Para esta situação
contribui um aumento progressivo da procura interna ao longo dos últimos anos, o que
choca com uma subida dos preços das matérias-primas importadas.
Mercado
2010 2011 2012
Quota
(%) Posição
Quota
(%) Posição
Quota
(%) Posição
Alemanha 12,7 1ª 12,6 1ª 12,1 1ª
EUA 8,9 3ª 8,1 3ª 8,9 2ª
China 9,3 2ª 8,9 2ª 8,2 3ª
Países Baixos 7,2 4ª 7,2 4ª 6,9 4ª
França 6,4 5ª 6,1 5ª 5,5 5ª
Portugal 0,5 35ª 0,4 38ª 0,4 42ª
Tabela 11: Principais países fornecedores do Reino Unido (2010-2012).
Fonte: International Trade Centre (ITC) (AICEP, 2013).
No ano de 2012, os principais fornecedores do mercado britânico foram, por
ordem de importância, a Alemanha, os EUA, a China, os Países Baixos, a França e a
Noruega. Em conjunto, estes países foram responsáveis por cerca de 46% das importações
do Reino Unido. Digno de registo é o crescimento da China enquanto fornecedor, uma
vez que entre 2000 e 2012 este país evoluiu da 9ª posição para o pódio, com um 3º lugar.
Enquanto fornecedor, Portugal ocupa uma modesta posição, que representa 0,4% do total
importado por aquele mercado. Os produtos com origem em Portugal registaram um
decréscimo que rondou os 9% no ano de 2011 (em relação ao período homólogo do ano
anterior), de acordo com dados do International Trade Centre (ITC).
No que diz respeito ao IDE, o Reino Unido tem revelado um comportamento de
destaque a nível internacional, quer como investidor, quer como recetor de investimentos.
81
Tal foi comprovado em 2012, com o Reino Unido a ocupar a 6ª posição a nível mundial
no que respeita à receção de IDE (1º no que concerne à Europa e à União Europeia) e o
5º lugar na tabela dos maiores investidores mundiais. De acordo com as previsões do The
Economist Intelligence Unit (EIU), o IDE em solo britânico deverá crescer ao longo dos
próximos anos, após ter registado um período de queda entre 2008 e 2012, estando
previsto que em 2014 o IDE possa representar 21,1% da formação bruta de capital fixo e
2,9% do PIB.
Se analisarmos as condições gerais de acesso ao mercado britânico, verificamos
que o Reino Unido, como membro da UE, é parte integrante da União Aduaneira
(caracterizada pela livre circulação de mercadorias e pela adoção de uma política
comercial comum aos restantes membros da UE). Nesse sentido, as mercadorias
originárias nos estados-membros da UE (da qual Portugal também é parte integrante)
estão isentas de controlos alfandegários, excetuando-se eventuais tipos de fiscalização
relativa à qualidade e aspetos técnicos da mesma.
Em termos de IDE, o Tratado da EU prevê a liberdade de circulação de capitais,
o que permite a existência de um quadro geral de IDE comum a todo o espaço
comunitário. No Reino Unido, um investidor externo irá assim encontrar um regime
jurídico baseado nas diretrizes comunitárias, salvaguardando-se porém algumas
particularidades. Embora os atos de IDE não se encontrem sujeitos ao cumprimento de
formalidades especiais, em determinados setores são requeridas licenças ou autorizações
específicas para a sua concretização. Também em termos de atividades comerciais e
industriais, e à semelhança do que se passa em outros estados-membros, o seu exercício
necessita da obtenção de licenciamento específico.
Em termos culturais, e utilizando como ferramenta a comparação entre países do
The Hofstede Centre (já utilizado na pesquisa e seleção de mercados), o Reino Unido
apresenta-se como um país com um dos níveis mais baixos em termos de distância
relativamente ao poder (PDI), o que se traduz numa sociedade em que as desigualdades
entre os cidadãos devem ser minimizadas. Tal facto pode, à partida, ser alvo de crítica se
se tiver em linha de conta o passado histórico do país, nomeadamente a clara
hierarquização da sociedade em séculos passados. No entanto, o povo britânico é hoje
conhecido como sendo portador de um elevado senso de fair play, o que lhe confere este
impulso para a minimização de eventuais desigualdades entre cidadãos.
82
No que concerne ao individualismo, o Reino Unido apresenta uma das maiores
pontuações, o que faz com que os seus cidadãos sejam desde muito novos incentivados a
pensar por si mesmos, de forma a descobrirem o seu propósito na vida. É amplamente
valorizada a realização pessoal, como consequência deste tipo de individualismo (aqui
com uma conotação positiva).
Com uma alta pontuação no seguinte indicador, o Reino Unido é tido como uma
sociedade “masculina”, o que significa que se baseia em vetores como a competitividade,
um comportamento altamente organizacional. Os britânicos são altamente focados no
trabalho e caracterizados por uma ambição contante em melhorar o seu desempenho e as
suas competências.
O Reino Unido é tido como uma país onde os seus cidadãos lidam bem com
elevados graus de incerteza, não bloqueando perante situações de mudança inesperada.
Em termos laborais isso recai, não num planeamento detalhado de todas as etapas de um
processo, mas sim na apresentação de um conjunto claro de objetivos a alcançar.
Ainda relativamente à análise, os britânicos são considerados como impulsivos e
otimistas, dando uma grande importância a atividades de lazer e diversão como forma de
alcançarem um equilíbrio entre a competitividade no mundo laboral e a estabilidade
necessária na sua vida familiar.
Gráfico 1: Análise do perfil cultural: Reino Unido.
Fonte: (The Hofstede Centre, s.d.).
35
89
66
3551
6963
27 31
99
28 33
020406080
100120
Power Distance Individualism Masculinity UncertaintyAvoidance
Pragmatism Indulgence
Análise do perfil cultural: Reino Unido
Reino Unido Portugal
83
5.2.2. Suécia
A Suécia apresenta uma área de 450.295 km2 e aproximadamente 9,7 milhões de
habitantes (AICEP, 2014). Sendo a sua unidade monetária a coroa sueca (SEK), 1 euro
(€) fixa-se aproximadamente nos 8,86 SEK (média de março de 2014, segundo dados do
BdP).
A Suécia alcançou por mérito próprio o estatuto de uma das economias mais
produtivas do mundo, em virtude da sua tecnologia altamente avançada e especializada,
aliada a um conjunto de benefícios sociais que concedem aos seus habitantes um elevado
nível de qualidade de vida. Para além desta cultura tecnológica bastante avançada,
também a sua cultura empresarial bastante sofisticada contribui para a um
desenvolvimento de mão-de-obra de elevada qualificação e de instituições com excelente
reputação internacional (AICEP, 2014).
Depois de um período de franco crescimento económico, a Suécia não foi exceção
e sofreu as consequências da crise económico-financeira, tendo entrado em recessão por
altura do segundo semestre de 2008, com o seu PIB a evoluir segundo uma taxa de
crescimento negativo de -0,8%, situação que se prolongou em 2009, onde o PIB evoluiu
negativamente na ordem dos 5%. No entanto, já em 2010 a economia sueca cresceu cerca
de 6,3%. Em suma, no período 2008-2011, o PIB na Suécia cresceu a uma taxa média de
1,1% ao ano, ainda assim acima da média da União Europeia a 27 países (-0,1%).
Já a taxa de inflação apresentou valores baixos, ficando-se pelos -0,1% em 2013
bastante abaixo das indicações do Banco Central Europeu para aquele país (2%). Por seu
turno, a variação da taxa de desemprego apresenta sinais de retoma animadores,
projetando-se ainda assim uma taxa de desemprego média, ao ano, na ordem dos 7,0%
até 2018, claro fruto da conjunta internacional que se atravessa.
No que concerne ao comércio internacional, a Suécia afirmou-se em 2012 como
o 28º país ranking de exportadores, com uma quota de mercado de 0,94%, e é o 29º país
no ranking de fornecedores, com uma quota de mercado de 0,87%. A taxa média de
importações suecas, no período entre 2009 e 2013 cresceu cerca de 8,3%, tendo a taxa de
cobertura de importações por exportações caído de 109,1% para os 105,0%. Salienta-se
assim uma certa perda de dinâmica ao nível da balança comercial, em resultado da sua
diminuição do seu peso no PIB.
84
Mercado
2011 2012 2013
Quota
(%) Posição
Quota
(%) Posição
Quota
(%) Posição
Alemanha 18,3 1 17,3 1 17,4 1
Noruega 8,5 2 9,1 2 8,9 2
Dinamarca 8,2 3 8,5 3 8,1 3
Países Baixos 6,2 4 6,6 4 7,8 4
Reino Unido 5,9 5 6,5 5 6,0 5
Portugal 0,4 32 0,4 31 0,4 33
Tabela 12: Principais países fornecedores da Suécia (2011-2013).
Fonte: International Trade Centre (ITC) (AICEP, 2014).
No ano de 2013, os principais fornecedores do mercado sueco foram, por ordem
de importância, a Alemanha, a Noruega, a Dinamarca, os Países Baixos e o Reino Unido.
Em conjunto, estes países foram responsáveis por cerca de 48,2% das importações da
Suécia. Digno de registo é o facto da ordem se manter inalterada ao longo dos últimos
anos.
Em termos de receção de IDE, a Suécia ocupava em 2012 uma posição bem mais
modesta quando comparada com o seu comportamento em termos de emissão de IDE
(20º e 12º lugares, respetivamente). Os fluxos relativos ao IDE que deram entrada na
Suécia registaram uma queda de cerca de 36,9 mil milhões de USD em 2008, para
aproximadamente 13,7 mil milhões de USD em 2012 (ou seja, -62,8%). Segundo dados
do European Intelligence Unit, este decréscimo nos fluxos de IDE que deram entrada na
Suécia tiveram como consequência uma diminuição no seu peso no PIB, baixando de
2,5% em 2009, para os 2,3% 3m 2013.
Se analisarmos as condições gerais de acesso ao mercado sueco, verificamos que
a Suécia é em muito semelhante ao que acontece com o Reino Unido. Como membro da
UE, é parte integrante da União Aduaneira (caracterizada pela livre circulação de
mercadorias e pela adoção de uma política comercial comum aos restantes membros da
UE). Nesse sentido, as mercadorias originárias nos estados-membros da UE estão isentas
de controlos alfandegários, excetuando-se eventuais tipos de fiscalização relativa à
qualidade e aspetos técnicos da mesma.
85
Em termos de IDE, e seguindo a mesma linha de orientação relativa o mercado
britânico, o Tratado da União Europeia prevê a liberdade de circulação de capitais, o que
permite a existência de um quadro geral de IDE comum a todo o espaço comunitário. Os
investidores estrangeiros encontram, assim, um regime jurídico adaptado às normas
comunitárias, pelo que não existem restrições ao investimento externo. Dessa forma, o
Estado sueco é o garante da segurança e da proteção de bens e direitos resultantes de
investimentos estrangeiros, em igualdade com as empresas nacionais, não existindo
entraves à transferência de lucros para o exterior, depois de cumpridas todas as obrigações
fiscais em solo sueco.
Para a análise dos aspetos culturais foi utilizada a mesma ferramenta de
comparação entre países do The Hofstede Centre (já utilizada com o Reino Unido). A
Suécia apresenta-se como um país com um baixo índice relação à distância relativa ao
poder (PDI), o que traduz características bem exemplificativas do estilo sueco:
independência, relação hierárquica apenas formal (não vincada na prática), igualdade de
tratamento, práticas de gestão facilitadoras, consequências de um poder descentralizado
e das relações de confiança construídas na transversalidade das equipas de trabalho. A
comunicação entre pares é direta e participativa.
Em termos de Individualidade, a Suécia apresenta uma alta pontuação, o que
revela comportamentos maioritariamente individualistas, sendo os cidadãos impelidos a
protegerem-se a si mesmos e aos seus familiares diretos. Em termos laborais, tal se traduz
em relações de benefício mútuo entre empregados e empregadores, sendo as decisões de
promoção de carreira baseadas primordialmente no mérito dos funcionários.
A Suécia apresenta também características de uma sociedade feminina, onde se
preza o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional. Em termos de gestão dos
negócios, é amplamente procurado o consenso, através de uma valorização da igualdade
de opinião. Tendo isso em consideração, a resolução de conflitos nos processos de decisão
é maioritariamente resolvida tendo por base acordos e negociações, sendo os suecos
conhecidos precisamente por longas discussões até que o consenso seja alcançado.
No que respeita à aversão à incerteza, a Suécia traduz-se num país que, regra geral,
facilmente se adapta a situações que fujam à norma, sendo a insegurança nos processos
lidada com alguma tolerância. Neste aspeto, os suecos valorizam muito mais a
86
experiência, acreditando que a prática auxilia eficazmente na ultrapassagem desses
mesmos períodos de incerteza.
Para além dos aspetos salientados, é de realçar que na Suécia não se verifica uma
rigidez relativa aos horários, privilegiando-se assim o alcance dos objetivos propostos.
Gráfico 2: Análise do perfil cultural: Suécia.
Fonte: (The Hofstede Centre, s.d.).
5.3. Estratégia de Internacionalização e Recomendações de Ação
A internacionalização de uma atividade, seja em que setor for, é atualmente uma
das decisões mais importantes quando temos em consideração o crescimento da empresa.
Desta forma, torna-se fundamental que as empresas desenvolvam estratégias ativas de
internacionalização, capazes de fomentar e sustentar a sua competitividade num mercado
consideravelmente maior, ao mesmo tempo que lhe permitam obter ganhos económicos.
Para as PME, seguir este rumo da internacionalização é mais que um objetivo, é
uma necessidade. Atualmente encontramos um rol de oportunidades a serem exploradas
nos mercados internacionais, tal como o alargamento da União Europeia, num mercado
que se estima de cerca de 500 milhões de consumidores.
Assim, um conhecimento profundo da atual condição da empresa, bem como uma
avaliação do seu potencial exportador, a partir da conjugação de fatores como a relação
31
71
5
29
53
7863
27 31
99
28 33
020406080
100120
Power Distance Individualism Masculinity UncertaintyAvoidance
Pragmatism Indulgence
Análise do perfil cultural: Suécia
Suécia Portugal
87
qualidade/preço, contribuem decisivamente para concluir se a mesma possui ou não
condições para a internacionalização.
A presente estratégia de internacionalização parte de uma linha de orientação,
através do traçar de um plano de ação para 2015-2018 com as principais linhas
estratégicas a ter em conta pela empresa na sua expansão além-fronteiras.
Figura 12: "Pack PlantitYourself".
Fonte: autor.
5.3.1. Participação em Feiras Internacionais
Para uma empresa que, como a Plantit, pretende iniciar a sua expansão a nível
internacional, a participação em feiras da especialidade dentro do seu setor de atividade
reveste-se de um papel decisivo na forma como a empresa se faz notar além-fronteiras.
Assim, estar presente em eventos desta natureza é, para qualquer empresa, uma etapa
crucial do seu processo de internacionalização, não apenas pela notoriedade que daí
advém, mas porque, na realidade, todos os contactos aí estabelecidos se traduzem em
potenciais clientes. Para além disso, também empresas concorrentes se encontram neste
tipo de eventos, pelo que os clientes podem de uma forma mais eficaz comparar as
diferentes soluções ao seu dispor.
No entanto, a decisão da participação numa feira internacional acarreta consigo
custos, que na sua generalidade são avultados. Se tivermos em consideração os custos
inerentes à conceção do stand e ao material envolvido em publicidade, ao aluguer do
88
espaço e ao custo das viagens e estadias, a soma do investimento raramente se fixará
abaixo dos dez mil euros (Rocha, 2012). Daí, que seja de extrema importância que a
decisão de participação seja tomada de uma forma consciente para que tamanho
investimento possa realmente conceder o retorno desejado à empresa.
No que respeita ao processo de preparação da participação numa feira
internacional, é importante que a empresa tenha em linha de conta que esse deve iniciar-
se com largos meses de antecedência. Assim, a empresa deverá levar a cabo uma
preparação baseada nos seguintes tópicos (AICEP, 2012):
a) Identificação a feira: através da obtenção de informações úteis acerca da
mesma, como sendo o perfil dos seus visitantes e expositores, o número de
expositores e quais aqueles que já participaram anteriormente, a própria
evolução do evento e quais os meios utilizados para a sua divulgação.
b) Processo de planeamento: através de uma definição clara dos objetivos a
alcançar com a participação no certame (exemplo: aumento do volume de
vendas; angariação de novos clientes, agentes ou distribuidores; pesquisas de
mercado; promoção do produto).
c) Fase de negociação: neste caso, com a organização do evento, através do
pedido de orçamento e condições de participação; pedidos de plantas do
recinto com vista ao enquadramento do stand; reserva de espaço, primando
sempre que possível por locais de maior fluxo de circulação; envio de ficha de
inscrição e dados para o catálogo oficial do certame; solicitação de
informações úteis (horários e locais de carga, por exemplo) e obtenção de
cartões de acesso ao evento.
d) Construção do Stand: realização de uma consulta ao mercado de empresas
de construção de stands, quer em Portugal quer no mercado onde se realize a
feira, detalhando todos os aspetos fundamentais que devem ser traduzidos no
stand (mensagens promocionais e imagem comunicacional); não esquecer a
inclusão de possíveis tomadas, pontos de rede e espaço destinado a arrumação;
e) Logística e Transporte: informação sobre questões alfandegárias (regime de
exportação temporária versus regime definitivo) e consequentes taxas; seleção
do meio de transporte e transitário; consolidação de cargas em regime de
89
grupagem; previsão das condições de entrega dos mostruários e respetivos
seguros.
f) Serviços de Apoio: contratação, caso se verifique a sua necessidade, de
equipas de segurança, limpeza e/ou catering, para além de serviços de
tradução.
g) Marketing associado à Feira: criação de listas de potenciais importadores
para posterior envio de apresentação da empresa e comunicação da presença
na feira; realização de contactos prévios à feira, na tentativa de proceder ao
agendamento de reuniões; disponibilização de catálogos e demais suportes
informativos no stand;
h) Follow-up da Presença: monitorização de quais as opiniões e perceções dos
visitantes face às soluções apresentadas; Mailing e/ou telefonemas de follow-
up dos contactos realizados (período mínimo de nove meses, em relação
àqueles que demonstraram interesse); acompanhamento dos meios de
comunicação locais, de forma a alertar os potenciais clientes para
artigos/reportagens sobre a empresa; novas deslocações ao mercado para
reforço dos contactos até então efetuados.
Uma vez que a Plantit nunca participou em nenhuma Feira Internacional do seu
setor de atividade, tais etapas do processo organizativo revestem-se, assim, de um caráter
ainda mais fundamental. É importante que a empresa realize uma preparação eficaz com
vista à sua participação, de forma a atrair o maior número possível de potenciais clientes
e visitantes para o seu stand. Desta forma, a comunicação deverá ser objetiva e explícita,
captando o interesse pelas ofertas proporcionadas pela empresa ao mercado.
Em termos de exemplos concretos de Feiras Internacionais que a Plantit poderia
participar, destacam-se:
a) Salon International de l'Agriculture, de l'Elevage, du Jardin et des Espaces
verts, realizada na Bélgica (Bruxelas), sendo que a próxima edição ocorrerá
entre 8 e 13 de Dezembro de 2015: «Agribex, le Salon International de
l'Agriculture, de l'Elevage, du Jardin et des Espaces verts a évolué au fil des
ans pour devenir un événement unique où se rencontrent agriculteurs,
90
entrepreneurs, représentants de l'industrie, autorités, chercheurs et grand
public.» (FEDAGRIM, 2013).
b) Salon International de l’Agriculture, realizada em França (Paris), sendo que
aproxima edição ocorrerá entre 21 de Fevereiro e 1 de Março de 2015: “The
first show attracted 300,000 visitors: by 2013, that number had grown to
693,752.” (Salon International de l’Agriculture, 2013).
5.3.2. Modo de Entrada em novos mercados
Tendo em linha de conta toda a apresentação feita acerca da empresa nos capítulos
4.1 a 4.5 e a análise dos diferentes modos de entrada levada a cabo no capítulo 2.5, torna-
se compreensível que a decisão pela expansão internacional da Plantit deverá seguir uma
opção estratégica que não envolva um novo arranjo institucional da mesma, assim como
tenha em consideração o reduzido número de recursos de que a empresa dispõe
atualmente.
Assim, a empresa deve, de uma forma racional e consciente das suas necessidades,
constatar quais as suas discrepâncias em termos daquilo que são os seus objetivos de
venda e o volume que efetivamente a empresa comercializa atualmente. Tendo como base
o Modelo Contingencial de Decisão, é nesta fase que a Plantit deve então avaliar as suas
condições internas para abarcar este processo de internacionalização e optar pela melhor
estratégia que sirva as suas necessidades e os seus interesses. Logo à partida, e para
garantir que o processo decorra de uma forma eficaz e sem quebras, deverá a Plantit partir
para a contratação de um profissional na área dos negócios internacionais/comércio
internacional. Um profissional alocado permanentemente a este processo de
internacionalização permitirá à empresa um foco muito mais preciso, para que se proceda
a um estudo dos mercados muito mais completo, aprofundado e capaz de gerar frutos num
espaço de tempo mais curto.
Este processo de pesquisa e estudos de mercado, que entretanto já foi realizado
durante o período de estágio curricular, permitiu delinear quais os mercados que darão o
mote para a primeira fase de internacionalização da Plantit. Assim, tendo em conta o
capítulo 5.2, são eles o Reino Unido e a Suécia. Depois do estudo feito destes dois
mercados, é possível concluir que, se triangularmos aquilo que são os referidos mercados,
91
as características atuais da Plantit e as suas necessidades em termos de volume de vendas
e existência de recursos humanos, a melhor opção estratégica de abordagem a estes
mercados passará pela exportação indireta.
Sendo um modo de entrada non-equity, a Plantit não é levada a abarcar a existência
de propriedade em termos de participação no capital social no mercado de destino, pelo
que o controlo na gestão dessas operações externas deverá ser partilhado. Assim, poderá
ser partilhado com um agente importador: “A exportação pode ser feita diretamente para
um importador local, que compre, venda e distribua o produto. É a forma mais simples
de iniciar uma exportação. Encontrar o importador certo, e que garante preço, e volume
é o desafio. Muitos importadores, que tradicionalmente se remetiam apenas a importar o
que encontrassem, têm hoje uma postura de trading ativa, quer atuando sobre o mercado
e clientes, quer procurando a melhor relação qualidade/preço.” (Campos, 2011); ou então
com um agente local de vendas, que “é um parceiro que aceita representar, promover e
vender o produto, sendo que neste caso a empresa vai exportar e faturar diretamente ao
cliente final, pagando uma comissão e eventualmente um fee fixo ao Agente.” (Campos,
2011).
Relativamente ao agente local de vendas, a exigência no processo torna-se
bastante maior, uma vez que cabe à empresa um elevado empenho no trabalho de
prospeção de novos agentes, assim como um controlo muito mais exigente do controlo
da atuação do mesmo, assim como do seu desempenho. Tal irá permitir à empresa um
maior controlo e conhecimento também sobre os próprios mercados em questão.
Em suma, no contexto atual da Plantit, a melhor opção que inicialmente servirá os
seus interesses de uma forma mais eficaz será a exportação indireta por via de um agente
importador local. Esta forma de exportação prevê assim menores custos com o processo
de internacionalização na sua fase inicial, recebendo a Plantit um rendimento certo e com
uma dose de risco substancialmente baixa, pois a responsabilidade da comercialização
passa pelo agente e não pela empresa.
5.3.3. Opções estratégicas 2015-2018
Um dos principais entraves à internacionalização verificado em empresas
nacionais encontra-se ligado ao facto da maioria dessas empresas apresentar baixos
92
volumes de produção, para além de transparecer um grande desconhecimento de técnicas
de exportação. Aliado a estes entraves, e acentuado pela atual conjuntura internacional,
um grande número de empresas nacionais apresenta uma situação económico-financeira
comprometedora.
Nesse sentido, os gestores devem hoje definir uma estratégia de
internacionalização a partir de uma avaliação interna à empresa, e onde sejam
identificadas as suas limitações, ao nível: de recursos humanos qualificados, experiência
em mercados internacionais, competências em marketing e estratégias comerciais,
conhecimento dos mercados em que a empresa pretende iniciar a sua internacionalização.
Em contraste com esta análise, devem também ser identificadas as potencialidades a
explorar nestas áreas. Caso uma empresa não tenha em conta este tipo de conhecimento
e autoanálise, os riscos envolvidos no processo de internacionalização aumentam
consideravelmente.
No que diz respeito ao setor agrícola, Portugal têm demonstrado um incremento
nos seus níveis de competitividade nos mercados externos, através de um crescente
equilíbrio entre os níveis de exportações e importações, gerando uma menor dependência
relativamente às importações. No entanto, esta situação necessita de um incremento
constante, considerando que atualmente a balança comercial continua ainda deficitária
(306 milhões de euros).
Portugal demonstra, para cada uma destas categorias, um grau de
autoaprovisionamento na ordem dos 80%, o que se reflete ainda numa orientação
exportadora com níveis significativamente baixos.
No caso concreto da Plantit – Hortas & Jardins Ecológicos, a par do fornecimento
de produtos abarcados pelo setor agroalimentar, é de salientar também a sua oferta ao
nível de produtos que potenciem o cultivo de Frutas, Hortícolas e Flores por parte da
população, nas suas habitações ou espaços profissionais e/ou recreativos. Considerando
a análise e seleção de mercados realizada, o perfil e as características dos produtos
elencados para comercialização e o seu potencial de exportação, são traçadas as seguintes
prioridades estratégicas em termos de internacionalização.
Uma análise sobre a pesquisa realizada aos mercados de interesse elencados pela
administração da Plantit permitiram confirmar quantitativamente as projeções que
93
apontavam o Reino Unido e a Suécia como dois mercados prioritários nesta aposta na
internacionalização. Desta forma, o ponto de partida para a comercialização dos produtos
da empresa além-fronteiras passaria precisamente por estes dois mercados.
Tabela 13: Mercados estratégicos 2015-2018.
Fonte: autor.
Em termos temporais, e com vista a um maior foco no acompanhamento dos
mercados em questão, assim como de todo o processo de entrada num mercado externo,
a previsão não perspetiva a entrada em mais do que dois novos mercados por ano, com
exceção de 2016, por se crer que será de todo conveniente que a entrada nos mercados
luxemburguês e belga se efetue de uma forma conjunta, juntamente com a Holanda. Tal
facto deve-se a uma proximidade em termos culturais e geográficos, o que
previsivelmente permitirá de uma forma mais eficaz alcançar um agente importador que
cubra toda aquela área e lá comercialize as soluções da Plantit.
Uma nota também para o mercado brasileiro. Por uma questão estratégica, em
termos de proximidade geográfica e aproveitamento dos privilégios concedidos pela
pertença à União Europeia (entre os quais a livre circulação de bens, serviços e capitais),
o Brasil apenas surgirá na internacionalização da Plantit numa fase posterior de todo este
processo, após uma consolidação do processo em solo europeu. Tal acontece, não só
como consequência dos elevados custos de transação e transporte dos produtos entre
Portugal e este mercado, como também considerando a própria dimensão geográfica do
• Reino Unido• Suécia
2015
• Luxemburgo• Bélgica• Holanda
2016
• Alemanha• Polónia
2017
•Brasil2018
94
país. O tamanho do Brasil leva a que a abordagem e entrada no seu mercado seja
substancialmente mais exigente, prevendo-se até que a mesma se efetue por estados, e
não considerando o país como um único mercado. Este facto exigirá uma maior
experiência por parte dos recursos humanos da Plantit, experiência que será adquirida ao
longo dos anos precedentes com a entrada em mercados de menor dimensão e
geograficamente mais próximos.
Assim, de seguida é enumerada uma lista de objetivos estratégicos a considerar
no processo de internacionalização da Plantit:
2015 2016
Manutenção da produção em solo
nacional;
Estandardização dos elementos
representativos da Plantit em todos
os seus produtos (homogeneização
para perceção intuitiva da marca);
Adaptação dos produtos para os
mercados externos;
Candidatura a programas de apoio à
internacionalização (QREN);
Aposta na contratação de recursos
humanos na área dos Negócios
Internacionais/Comércio
Internacional;
Contato permanente com Agências
de apoio ao comércio externo (ex:
AICEP);
Início do processo de preparação da
participação em Feiras e Salões
Internacionais da especialidade.
Participação em Feiras e Salões
Internacionais da especialidade;
Realização de um follow-up rigoroso
após a participação nas Feiras
Internacionais, de forma a fidelizar e
angariar novos clientes;
Aposta em I&D (Investigação &
Desenvolvimento), de forma a melhor
continuamente a resistência e
qualidade dos produtos, bem como a
sua relação qualidade/preço.
95
(Continuação)
2017 2018
Externalização da produção para o
estrangeiro (parcial ou integral);
Aposta no lançamento de novas
soluções para comercialização;
Participação em Feiras e Salões
Internacionais da especialidade;
Realização de um follow-up rigoroso
após a participação nas Feiras
Internacionais, de forma a fidelizar e
angariar novos clientes;
Estudo rigoroso da legislação
aplicável à exportação de produtos
para o mercado brasileiro.
Participação em Feiras e Salões
Internacionais da especialidade;
Realização de um follow-up rigoroso
após a participação nas Feiras
Internacionais, de forma a fidelizar e
angariar novos clientes;
Exportação de produtos para o
mercado brasileiro.
Tabela 14: Objetivos estratégicos 2015-2018.
Fonte: autor.
96
6. Conclusões
Considerando todos os aspetos que envolveram o contexto e aplicabilidade prática
do estágio curricular, conclui-se que muitos foram os aspetos positivos inerentes à sua
realização. Tendo em linha de conta aqueles que foram os objetivos inicialmente traçados
a nível profissional, o estagiário contactou diretamente com o mercado de trabalho e, mais
concretamente, contactou pela primeira vez com mercados internacionais (através de
abordagens telefónicas a possíveis parceiros comerciais no Reino Unido), o que se
traduziu numa aproximação clara a parte das rotinas diárias de uma equipa de
internacionalização.
Para além disso, foi possível colocar em prática os conhecimentos adquiridos ao
longo do primeiro ano de mestrado em Negócios Internacionais, o que permitiu ao aluno
avaliar de forma mais eficaz os desafios que se foram sucedendo ao longo do período de
estágio, bem como durante a redação do presente relatório. Importante também o facto de
este período ter contribuído para o enriquecimento das suas capacidades individuais e de
trabalho em grupo, com vista à satisfação das necessidades e exigências diárias de uma
empresa.
Relativamente aos objetivos do estágio propriamente ditos, considera-se que foi
possível atingir cada um deles. A constatação prática do atual (à data) estado da empresa,
através do estudo dos procedimentos utilizados por parte dos seus colaboradores, assim
como através da sua observação no quotidiano, permitiram ao estagiário, com maior rigor
e eficácia, avaliar quais as oportunidades e ameaças que a empresa e o seu quadro de
recursos humanos enfrentarão no projetado processo de internacionalização.
No entanto, e associadas a este contexto, perfilaram-se algumas limitações no
âmbito deste estágio. Uma das principais dificuldades sentidas deveu-se ao facto de, numa
primeira fase, o estagiário não ter possuído nenhum contacto com recursos humanos na
área dos negócios internacionais. A empresa não possuía nenhum colaborador alocado
para aquela área de atividade, pelo que não encontrou ninguém com quem fosse possível
partilhar aspetos técnicos do trabalho quotidiano desenvolvido naquela área específica.
Com o importante auxílio da equipa de consultoria para a internacionalização no
arranque de processo de seleção de mercados (numa segunda fase do estágio), conclui-se
que se alcançaram os objetivos por parte do estagiário, tendo atingido (após um processo
97
exaustivo de recolha e tratamento de dados), um conhecimento dos mercados que melhor
satisfazem as aspirações da empresa no que toca à comercialização dos seus produtos.
Fruto do período de realização do estágio, e de condicionantes que levaram o
estagiário a auxiliar a empresa noutras matérias (nomeadamente na também realização de
um extenso trabalho de apoio ao mercado nacional, aquando do lançamento de um novo
produto), fica a perceção que este mesmo processo de seleção de mercados careceria de
um de aprofundamento ainda mais exaustivo, capaz de conferir um maior grau de certeza
que não deixasse espaço para dúvidas quanto à fiabilidade das opções estratégicas que
aqui se apresentam. Uma outra limitação relativa a este processo de seleção de mercados
prende-se com a atualidade de alguns dos dados recolhidos para análise. Pese embora a
tentativa de recolha de dados o mais atualizados possível, em alguns dos indicadores
apenas se encontravam disponíveis dados de anos anteriores, neste caso, a 2013.
Com base nesses mesmos mercados e num conjunto de recomendações que o
estagiário considerou pertinentes e essenciais para o sucesso do processo de
internacionalização da Plantit, delineou-se então um plano de ação (plano de
internacionalização), capaz de lançar o fio condutor para a expansão a empresa no período
2015-2018. Sendo um plano notoriamente exigente do ponto de vista do empenho e do
rigor necessários à sua execução, considera-se também que se trata de um programa
exequível se se verificarem dois aspetos fundamentais: a candidatura a programas de
apoio à internacionalização (exemplo: QREN) e a contratação urgente de recursos
humanos qualificados na área dos negócios internacionais e com fluência em idiomas
estrangeiros, principalmente o inglês e o francês.
No entanto, convém também frisar que a empresa conta com um conjunto de
limitações na sua génese que, caso não sejam colmatadas de uma forma satisfatória,
podem colocar em causa a exequibilidade do plano proposto neste relatório, assim como,
em última instância, o seu próprio processo de internacionalização. O facto de a empresa
não contar com recursos humanos qualificados na área da internacionalização e alocados
exclusivamente a essa matéria coloca entraves ao avanço e à celeridade de todo o
processo, fruto também de um conhecimento pouco aprofundado das técnicas de
exportação por parte dos recursos humanos já existentes. Por outro lado, a baixa
capacidade produtiva da empresa faz adivinhar que esta não consiga fazer face a possíveis
grandes volumes de encomendas para exportação, o que (num primeiro impacte)
98
colocaria em causa a imagem da empresa, bem como a sua capacidade de responder com
eficácia e rapidez às solicitações de encomenda.
Porém, considera-se que se colmatadas estas limitações, nomeadamente com o
reforço ao nível de recursos humanos, construindo-se uma equipa de trabalho assente no
rigor, com métodos de trabalho definidos e objetivos claros a serem alcançados, a Plantit
justificará certamente a sua vocação para a internacionalização, patente no perfil dos seus
produtos. O facto de se aconselhar que a empresa privilegie a estandardização dos seus
produtos para exportação canaliza, por si só, uma grande fatia do tempo útil para a
intensificação e alargamento da sua rede de contactos, aumentando constantemente a sua
divulgação ao nível do marketing e construindo as bases que possam sustentar a
competitividade da empresa no xadrez internacional.
A opção por técnicas de exportação indireta, via agentes importadores locais,
permitirá à Plantit utilizar a sua experiência no mercado nacional (exponenciando as suas
técnicas de relação B2B), não podendo em circunstância alguma descurar a projeção clara
de objetivos em termos de vendas.
A conclusão do processo de seleção de mercados, e a consequente escolha
preliminar daqueles que norteariam o processo de internacionalização da Plantit,
permitiram ao estagiário iniciar (embora de uma forma bastante superficial) a pesquisa e
o contacto com potenciais parceiros comerciais no Reino Unido, através de contactos
telefónicos e envio de mensagens de correio eletrónico, aspeto que se considera relevante,
já que foi iniciado o processo de apresentação da empresa, uma faceta que nunca deverá
ser descurada em todo este processo.
Em suma, o estágio curricular e o período consequente de redação deste relatório
foram para o estagiário, em termos pessoais e profissionais, um período de grande
enriquecimento a todos os níveis, o que permitiu também em termos académicos
aperfeiçoar os conhecimentos que foram transmitidos com maior incidência no primeiro
ano de mestrado (mas também durante os três anos de licenciatura em Relações
Internacionais).
99
7. Referências
_Stufa. (s.d.). Home. Obtido em 30 de 6 de 2014, de _Stufa: http://stufaconcept.com/
Agarwal, S., & Ramaswami, S. N. (1992). Choice of foreign market entry mode: impact of
ownership, location and internationalization factors. Journal of International Business
studies, 23(1), 1-28.
AICEP. (2012). Como Participar em Feiras nos Mercados Externos. Internacionalizar - temáticas
de comércio internacional. Lisboa, Portugal. Obtido em 30 de 3 de 2014, de
http://www.portugalglobal.pt/PT/Internacionalizar/capacitacao/Documents/DOCs201
2/ComoParticiparFeirasMercadosExternos.pdf
AICEP. (2013). Reino Unido - Ficha de Mercado (Setembro 2013). aicep Portugal Global.
AICEP. (2013). Reino Unido - Ficha de Mercado (Setembro 2013). aicep Portugal Global. Obtido
em 16 de 7 de 2014, de
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8. Anexos
8.1. Anexo I: Modelo da Carta de Apresentação em língua inglesa enviado às
empresas
“Dear Mr. /Mrs. (name),
Plantit – Ecological Gardens is a Portuguese company dedicated to the installation
and maintenance of organic gardens placed anywhere. We offer different solutions for
people who want to have a vegetable garden adapted to all possible situations, mainly in
urban circumstances.
Currently we are searching for new partners in United Kingdom who would be interested
in becoming distributors of our products.
Therefore, we would appreciate if you take the time to have a look at the enclosed
document presenting further details about the brand and goods.
We will take the liberty to contact you in a few days to evaluate your potential
interest to meet us during our next visit to UK,
But If you need further information, please feel free to contact us at any time by
email [email protected] or by phone +351 253 320 023.
Thank you in advance for your time and consideration.
Kind Regards,
José Filipe Silva”