joÃo francisco de souza ferreira modelo de gestÃo … · 2019-01-30 · 1. gestão por processos...

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS

JOÃO FRANCISCO DE SOUZA FERREIRA

MODELO DE GESTÃO POR PROCESSOS PARA A ELABORAÇÃO DE

ORÇAMENTOS E ANÁLISES TÉCNICAS DE OBRAS NA UFRN

NATAL / RN

2018




Dissertação para defesa de mestrado

apresentada à Coordenação do Curso de Pós-

Graduação em Gestão de Processos

Institucionais da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte.

Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel

NATAL / RN

2018

Ferreira, João Francisco de Souza. Modelo de gestão por processos para a elaboração deorçamentos e análises técnicas de obras na UFRN / João Franciscode Souza Ferreira. - Natal, 2018. 138f.: il. color.

Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grandedo Norte, Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes, Programade Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais. Orientador: Prof. Dr. André Morais Gurgel.

1. Gestão por Processos - Dissertação. 2. Obras Públicas -Dissertação. 3. Orçamento de Obras - Dissertação. I. Gurgel,André Morais. II. Título.

RN/UF/BS-CCHLA CDU 351.71

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes -CCHLA

Elaborado por Heverton Thiago Luiz da Silva - CRB-15/710




Dissertação para defesa de mestrado

apresentada à Coordenação do Curso de Pós-

Graduação em Gestão de Processos

Institucionais da Universidade Federal do Rio

Grande do Norte.

BANCA EXAMINADORA

______________________________________________________

Prof. Dr. André Morais Gurgel

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

(Orientador)

______________________________________________________

Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

(Examinador)

______________________________________________________

Prof. Dr. Bruno Campelo Medeiros

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte

(Examinador)

Natal/RN,______de______de 2018

Dedico esse trabalho à minha família e esposa,

por todo apoio incondicional.

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais José Valmir Ferreira da Silva e Adelaide Paulino de Souza

Ferreira, por todo o incentivo dado a mim durante toda minha jornada acadêmica e profissional,

sempre me incentivando e reerguendo-me nas horas mais difíceis.

Agradeço aos meus irmãos José Renato de Souza Ferreira, Juliana Paulino de Souza e,

em especial Ana Luiza de Souza Ferreira, meu amor mais que especial, por acreditarem em

mim e me incentivarem a seguir sempre em frente.

Agradeço à minha amada esposa Amanda Amorim Andrade, pelo amor e

companheirismo, sempre me apoiando, sendo capaz de entender e suportar todos os momentos

que estive ausente nessa trajetória e ainda me motivando cada vez mais a continuar e alcançar

meus sonhos.

Agradeço aos meus sogros, cunhada, tios, tias, primos e amigos, que sempre estão

presentes e compartilham de minha felicidade e sucesso.

Agradeço ao meu orientador André Morais Gurgel, pela disponibilidade e incentivo a

realizar esse estudo, prestando sempre o suporte necessário e me motivando a buscar novos

conhecimentos.

Por fim, agradeço aos meus colegas de trabalho pelo incentivo e auxilio prestados por

eles durante essa jornada, estando disponíveis e prestativos em prol do desenvolvimento desse

estudo.

RESUMO

O orçamento de obra é uma etapa essencial para todo o processo licitatório de um

empreendimento público. Qualquer problema relacionado ao orçamento poderá desencadear

consequências detrimentosas durante a execução da obra, ocasionando prejuízos à

Administração Pública desde atrasos até gastos de recursos públicos não planejados. Visando

mitigar alguns desses problemas, esse estudo tem como finalidade implementar um Modelo de

Gestão por Processos para a Elaboração de Orçamentos e de Análises Técnicas de Obras no

âmbito da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, onde será realizado um estudo

aprofundado do modelo de gestão atual existente na COPB a fim de se analisar os possíveis

problemas existentes nas atividades desempenhadas e, por conseguinte, implementar um novo

desenho mais adequado para a realização das atividades relacionadas a elaboração de um

orçamento e das análises técnicas de obras na UFRN. Para tanto, foi realizada uma Pesquisa-

ação no setor envolvido, diagnosticando o modelo atual (As Is) de gerenciamento de processos

e das atividades desenvolvidas, priorizando os processos a serem estudados, seguido de coleta

de dados documentais referente a períodos entre 2014 e 2017 a partir da definição dos

indicadores de desempenho. Em seguida, foi implementado o novo modelo de gestão por

processos a partir do desenvolvimento de duas ferramentas computacionais e dois manuais de

procedimentos que atuam diretamente nas atividades em estudo, além do novo mapeamento

dos processos priorizados. Como resultado houve um aumento substancial nas quantidades de

orçamentos (de 35,19% a 40,35%) e RDC’s realizados (15,38% a 25,0%) quando comparados

a anos anteriores, além da uniformização das planilhas orçamentárias e redução de impugnações

editalícias (87,5%).

Palavras-chave: Gestão por Processos; Obras Públicas, Orçamento de Obras.

ABSTRACT

The building budget is an essential step for the entire public construction bidding process. Any

problem related to the budget may cause detrimental consequences during the building

execution, causing damage to the Public Administration from delays until unplanned public

resources expenditures. In order to mitigate some of these problems, this study intends to

implement a Process Management Model to the Buildings Budget’s and Technical Analysi’s

Elabotarion within the Federal University of Rio Grande do Norte’s scope, where an in-depth

study of the management model existing in the COPB in order to analyze the possible problems

that exist in the activities performed and, consequently, to implement a new design more

suitable to the activities accomplishment related to the budget’s and the technical analysi’s

elaboration of UFRN’s buildings. To do so, an Action Research was carried out in the sector

involved, diagnosing the process management’s current model (As Is) and activities developed,

prioritizing the processes to be studied, followed by collection of documentary data for periods

between 2014 and 2017 from the performance indicator’s definition. Then, the new process

management model was implemented based on the two computational tool’s development and

two procedure manuals that directly act on the activities under study, as well as the new

prioritized processe’s mapping. As a result, there was a substantial increase in budgets (from

35.19% to 40.35%) and RDCs (15.38% to 25.0%) when compared to previous years, in addition

to the budget standardization and reduction challenge’s sheets (87.5%).

Key-words: Process Management; Public Buildings, Construction Budget.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Fluxograma das fases de contratação para uma obra pública ................................. 19

Figura 2 – Exemplo de Orçamento Sintético ........................................................................... 29

Figura 3 – Exemplo da Composição do BDI ............................................................................ 30

Figura 4 – Exemplo da Composição do BDI ............................................................................ 32

Figura 5 – Exemplo da Cronograma Físico-Financeiro com auto-explanação ........................ 33

Figura 6 – Processo Organizacional do ponto de vista sistêmico ............................................ 43

Figura 7 – Ciclo do BPM por Baldam ...................................................................................... 46

Figura 8 – Ciclo de vida de Gerenciamentos de Processos (BPM) .......................................... 47

Figura 9 – Ciclo PDCA de Deming .......................................................................................... 49

Figura 10 – Objetivos da modelagem do negócio .................................................................... 50

Figura 11 - Tarefas para modelagem da situação atual (As Is) e futura (To Be) ..................... 51

Figura 12 – Cadeia de Valor de Porter ..................................................................................... 52

Figura 13 – Matriz GUT – Fatores de priorização ................................................................... 54

Figura 14 – Exemplo de Matriz GUT ....................................................................................... 54

Figura 15 – Exemplo de processo utilizando o BPMN ............................................................ 57

Figura 16 – Estrutura da Pesquisa ............................................................................................ 65

Figura 17 – Organograma da INFRA ....................................................................................... 68

Figura 18 – Organograma da COPB ........................................................................................ 68

Figura 19 – Recorte da Cadeia de Valor da Infra: Contratação e Execução de Novas Obras .. 71

Figura 20 – Estrutura do gerenciamento dos processos na COPB ........................................... 76

Figura 21 – Fluxograma do modelo existente para Elaboração de Orçamento Analítico ........ 80

Figura 22 – Fluxograma do modelo existente para Aditivos de Serviços Extras e Excedentes

.................................................................................................................................................. 83

Figura 23 – Fluxograma do modelo existente para Supressões................................................ 85

Figura 24 – Ferramenta Auxiliar de Gerenciamento de Processos Internos ............................ 98

Figura 25 – Relatório de Processos por Profissional ................................................................ 99

Figura 26 – Relatório de Processos de Todos os Profissionais .............................................. 100

Figura 27 – Novo modelo de distribuição dos processos ....................................................... 101

Figura 28 – Ferramenta Auxiliar de Formatação de Planilha Sintética .................................. 102

Figura 29 – Exemplo de Inserção de Dados: Itemizado ......................................................... 102

Figura 30 – Exemplo de Inserção de Dados: Codificado ....................................................... 103

Figura 31 – Exemplo Utilização da Ferramenta Auxiliar 02.................................................. 103

Figura 32 – Orçamento Sintético Formatado ......................................................................... 104

Figura 33 – Exemplo de Serviço no Caderno Técnico do SINAPI ........................................ 106

Figura 34 – Exemplo de Serviço no Manual de Orçamentos ................................................. 108

Figura 35 – Exemplo de Catálogo de Serviços no Manual de Orçamentos ........................... 108

Figura 36 – Estruturação do Manual de Elaboração de Análises Técnicas ............................ 109

Figura 37 – Exemplo de Definição das Atividades no Manual de Análises Técnicas ........... 111

Figura 38 – Exemplo das Etapas para uma Análise Técnica .................................................. 111

Figura 39 – Exemplo Prática de uma Análise Técnica e seu Embasamento Legal ................ 112

Figura 40 – Exemplo de Parecer Técnico ............................................................................... 113

Figura 41 – Fluxograma do Processo de Orçamentação de uma Obra ................................... 116

Figura 42 – Fluxograma do Processo de Serviços Extras ...................................................... 118

Figura 43 – Fluxograma do Processo de Serviços Excedentes .............................................. 119

Figura 44 – Fluxograma do Processo de Supressão ............................................................... 120

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Quantidade de Orçamentos Elaborados ............................................................... 122

Gráfico 2 – Quantidade de RDC’s .......................................................................................... 125

Gráfico 3 – Quantidade de Impugnações ............................................................................... 126

Gráfico 4 – Média de atraso / Impugnações ........................................................................... 126

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Indicadores de Desempenho: Definição de Metas e Critérios ................................ 61

Tabela 2 – Indicadores de Desempenho: Tempo de Análise ................................................... 62

Tabela 3 – Atividades desenvolvidas pela COPB .................................................................... 69

Tabela 4 – Matriz de critérios de priorização ........................................................................... 72

Tabela 5 – Matriz de priorização da COPB .............................................................................. 73

Tabela 6 – Relação dos Indicadores de Desempenho com os Processos Priorizados .............. 74

Tabela 7 – Indicadores de Desempenho ................................................................................... 75

Tabela 8 – Problemas Constatados para o Gerenciamento Interno dos Processos ................... 77

Tabela 9 – Problemas Constatados para a Elaboração de Orçamentos Analíticos ................... 81

Tabela 10 – Problemas Constatados para Análise Técnica de Serviços Extras e Excedentes . 84

Tabela 11 – Problemas Constatados para Análise Técnica de Serviços Extras e Excedentes . 85

Tabela 12 – Indicadores de Desempenho e Modo de Coleta dos dados .................................. 86

Tabela 13 – Quantidade de Aditivos de Valor entre 2014 e 2016 ............................................ 87

Tabela 14 – Percentual de Aditivos de Valor entre 2014 e 2016 ............................................. 88

Tabela 15 – Quantidade de Orçamentos de Obras realizados entre 2015 e 2016 .................... 89

Tabela 16 – Rendimento Operacional para Elaboração de Orçamentos Analíticos ................. 90

Tabela 17 – Análise Comparativa de Serviços em 3 Obras ..................................................... 91

Tabela 18 – Quantidade de RDC’s em 2015 e 2016 ................................................................ 93

Tabela 19 – Lista de Impugnações de Editais por Erros de Orçamento em 2017.1 ................. 94

Tabela 20 – Proposições de melhoria para os problemas constatados ..................................... 96

Tabela 21 – Parâmetros da Ferramenta Auxiliar 01 ................................................................. 98

Tabela 22 – Quantidade de Aditivos de Valor em 2017......................................................... 121

Tabela 23 – Percentual de Aditivos de Valor em 2017 .......................................................... 121

Tabela 24 – Quantidade de Orçamentos de Obras realizados entre 2017 .............................. 122

Tabela 25 – Análise Comparativa de Serviços em 3 Obras ................................................... 123

Tabela 26 – Quantidade de RDC’s em 2017 .......................................................................... 125

Tabela 27 – Quantidade de Impugnações de Editais por Erros de Orçamento em 2017 ....... 126

Tabela 28 – Tabela das Impugnações Coletadas .................................................................... 126

Tabela 29 –Objetivos Específicos alcançados ........................................................................ 129

LISTA DE ABREVIAÇÕES

BDI Benefício ou Bonificação e Despesas Indiretas

BPM Business Process Management

BPMN Business Process Model and Notation

CEL Comissão Especial de Licitação

COPB Coordenadoria de Orçamento e Projetos Básicos

FGV Fundação Getúlio Cargas

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBRAOP Instituto Brasileiro de Obras Públicas

INCC Índice Nacional da Construção Civil

INFRA Superintendência de Infraestrutura da UFRN

RDC Regime Diferenciado de Contratação

SIMEC Sistema Integrado de Monitoramento, Execução e Controle

SINAPI Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil

SIPAC Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos

TCU Tribunal de Contas da União

UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 16

1.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................................... 17

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................................ 17

2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA .................................................................................. 18

2.1 OBRAS PÚBLICAS ..................................................................................................................... 18

2.1.1 ENGENHARIA E GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ................................................. 22

2.1.2 ORÇAMENTO DE OBRAS ........................................................................................................................................ 23

2.1.3 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO ................................................................................................................... 32

2.1.4 DECRETO Nº 7.983/2013 ............................................................................................................................................ 34

2.1.5 ALTERAÇÕES CONTRATUAIS – ADITIVOS E SUPRESSÕES NAS OBRAS PÚBLICAS ................................. 36

2.1.6 FERRAMENTA DE CONTROLE DE CUSTOS EM OBRAS PÚBLICAS ............................................................... 37

2.1.7 LICITAÇÕES ............................................................................................................................................................... 38

2.2 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ........................................................................................... 42

2.2.1 PROCESSOS ................................................................................................................................................................ 42

2.2.2 GESTÃO POR PROCESSOS ...................................................................................................................................... 44

2.2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) ........................................................................................................... 45

2.2.4 MODELO ATUAL (AS-IS) E MODELO MAIS ADEQUADO (TO-BE) .................................................................... 50

2.2.5 CADEIA DE VALOR .................................................................................................................................................. 51

2.2.6 PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS ........................................................................................................................... 53

2.2.7 INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................................................................... 54

2.2.8 MODELAGEM DO PROCESSO POR MEIO DO BPMN .......................................................................................... 55

3. MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................. 58

3.1 MÉTODO DA PESQUISA ........................................................................................................... 58

3.2 AMBIENTE LABORAL EM ESTUDO ....................................................................................... 59

3.3 PLANEJAMENTO DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS ...................................................... 59

3.4 PROPOSIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE INTERVENÇÃO ........................... 63

3.5 ESTRUTURA DA PESQUISA ..................................................................................................... 64

4. COLETA E ANÁLISE DE DADOS .............................................................................. 66

4.1 PLANEJAMENTO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 66

4.1.1 CARACTERIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DA SUPERINTENDÊNCIA DE INFRAESTRUTURA ....................... 66

4.1.2 COORDENADORIA DE ORÇAMENTOS E PROJETOS BÁSICOS ........................................................................ 67

4.1.3 VISÃO SISTÊMICA DA COPB .................................................................................................................................. 69

4.1.4 CADEIA DE VALOR E PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS ................................................................................... 70

4.1.5 INDICADORES DE DESEMPENHO ......................................................................................................................... 73

4.2 ANÁLISE DOS PROCESSOS (AS IS) ......................................................................................... 76

4.2.1 GERENCIAMENTO INTERNO DOS PROCESSOS ................................................................................................. 76

4.2.2 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS ANALÍTICOS ................................................................................................ 77

4.2.3 ELABORAÇÃO DE ANÁLISES TÉCNICAS ............................................................................................................ 81

4.2.4 ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................................................................. 86

5. MODELO DE INTERVENÇÃO ................................................................................... 95

5.1 DESENHO PROPOSTO (TO BE) ................................................................................................ 95

5.1.1 FERRAMENTA AUXILIAR 01 – GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INTERNOS .......................................... 97

5.1.2 FERRAMENTA AUXILIAR 02 – FORMATAÇÃO DO ORÇAMENTO SINTÉTICO .......................................... 101

5.1.3 MANUAL DE PROCEDIMENTOS PARA ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS.............................................. 105

5.1.4 MANUAL DE ELABORAÇÃO DAS ANÁLISES TÉCNICAS ............................................................................... 109

5.1.5 NOVOS FLUXOGRAMAS ....................................................................................................................................... 113

5.2 MONITORAMENTO INICIAL ................................................................................................. 120

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 128

6.1 CONCLUSÕES DO ESTUDO ................................................................................................... 128

6.2 DIFICULDADES E LIMITAÇÕES ........................................................................................... 130

6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ....................................................................... 131

REFERÊNCIAS¹ .................................................................................................................. 132

16

1. INTRODUÇÃO

Durante os últimos tempos a Administração Pública está vivenciando um cenário de

constante busca por otimização e melhor desempenho de suas atividades, onde suas

organizações vêm almejando soluções que visam melhor estruturar e integrar seus processos.

Para Catelli e Santos (2004) na Administração Pública os novos sistemas e a demanda da

sociedade por maior transparência e qualidade na prestação de serviços geram uma crescente

preocupação com a otimização dos seus processos.

A melhoria de processos é uma necessidade intrínseca para que as organizações

respondam às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de atuação (ANTUNES,

2006). Gonçalves (2000) complementa afirmando que entender como os processos funcionam

e quais são os diferentes tipos existentes é importante para determinar como eles devem ser

gerenciados para a obtenção do máximo resultado.

No âmbito das contratações das obras públicas não é diferente. A gestão dos processos,

nesse caso, atua desde a concepção do anteprojeto de arquitetura, permeando pelos projetos de

engenharia, orçamento, licitação / contratação e execução contratual da obra.

O orçamento de obra se mostra como uma etapa essencial para todo o processo

licitatório de um empreendimento público. É nele que constará o preço base da obra e assim a

Administração Pública pode controlar seus gastos, obedecendo a Lei de Diretrizes

Orçamentárias, de forma a tomar decisões de gestão que melhor se adequem ao órgão

contratante.

A etapa de orçamentação de obras é o elo existente entre os projetos desenvolvidos e o

processo de execução das obras, pois é durante essa etapa que são detalhados e especificados

todos os serviços necessários para a sua construção assim como os preços para cada um desses.

Diversos são os problemas que podem ser decorrentes no processo de contratação de

um empreendimento público que podem resultar em um aumento dos gastos. Fatores como a

falta de detalhamentos nos projetos licitados, a falta de uma fiscalização e acompanhamentos

precisos durante a execução da obra e planilhas orçamentárias deficitárias estão entre os erros

mais comuns observados nas contratações de obras.

Na Administração Pública, se os orçamentos não forem bem elaborados e não

representarem a realidade da obra e do mercado, correm um sério risco de trazerem

consequências indesejáveis, tais como baixa qualidade dos serviços, atrasos ou paralisações de

17

obra, aditivos contratuais, recursos e ações judiciais, etc., que podem acarretar em prejuízos

para o erário público (TISAKA, 2006)

Visando a mitigação dos erros decorrentes especificamente relacionados aos orçamentos

de obras públicas e as análises técnicas inerentes a esses, o presente estudo se fundamenta em

focar nas atividades da Coordenadoria de Orçamento e Projetos Básicos (COPB), situada na

Superintendência de Infraestrutura da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN),

desenvolvendo um Modelo de Gestão por Processos para Elaboração de Orçamentos e Análises

Técnicas de Obras na UFRN, buscando otimizar os trabalhos exercidos pelo setor, abrangendo

desde o aumento da celeridade dos processos quanto o aumento da confiabilidade desses,

gerando assim uma maior eficiência.

Para que seja possível tal proposição, será realizado um estudo aprofundado do modelo

de gestão atual existente na COPB a fim de se analisar os possíveis problemas e/ou qualidades

existentes nas atividades desenvolvidas e, por conseguinte, implementar um novo desenho mais

adequado para o desenvolvimento das atividades relacionadas a elaboração de um orçamento e

das análises técnicas de obras na UFRN.

1.1 OBJETIVO GERAL

Implementar Modelo de Gestão por Processos para a Elaboração de Orçamentos e

Análises Técnicas da UFRN, de modo a otimizar as atividades desenvolvidas pela

Coordenadoria de Orçamento e Projetos Básicos (COPB).

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Estudar e caracterizar o modelo atual da elaboração dos orçamentos e das análises

técnicas desenvolvidas pelo setor, mapeando-as e coletando dados necessários para análises

comparativas;

Desenvolver ferramentas que auxiliem a implementação de um novo modelo de gestão;

Elaborar um novo desenho de desenvolvimento das atividades e implantá-lo;

Mensurar e avaliar os resultados obtidos após a aplicação do modelo implementado.

18

2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

Este capítulo apresentará a fundamentação teórica que se propõe a embasar todo esse

estudo. Nele serão tratados conceitos a respeito das Obras públicas como custos na construção,

orçamentos de obras, cronograma físico-financeiros e licitações; além de conceitos acerca dos

Processos Organizacionais, definindo processos, a gestão por processos, método BPM, cadeia

de valor, matriz de prioridade e aplicação do BPMN.

2.1 OBRAS PÚBLICAS

Obra pública é aquela que se destina a atender os interesses gerais da sociedade,

contratada por órgão ou entidade pública da Administração Direta ou Indireta, Federal, Estadual

ou Municipal, executada sob sua responsabilidade ou delegada, custeada com recursos públicos

compreendendo a construção, reforma, fabricação, recuperação ou ampliação de um bem

público (BRASIL, 2007).

Sob a denominação de empreendimentos públicos estão todas as novas construções,

reformas e ampliações que o Estado desempenha o papel de contratante ou proprietário. Estão

incluídos nesta denominação todos os tipos de construções, tais como, pontes, viadutos,

edifícios, metrô, estradas, saneamento básico, etc. no caso específico de construção de

edificações, incluem-se penitenciárias, cadeias, distritos policiais, hospitais, escolas, edifícios

administrativos e de atendimento ao público (MARQUES JUNIOR, 2000).

Segundo o Tribunal de Contas da União (2014) obra pública é considerada toda

construção, reforma, fabricação, recuperação ou ampliação de bem público. Ela pode ser

realizada de forma direta, quando a obra é feita pelo próprio órgão ou entidade da

Administração, por seus próprios meios, ou de forma indireta, quando a obra é contratada com

terceiros por meio de licitação. Neste caso, são autorizados diversos regimes de contratação:

Empreitada por preço global: quando se contrata a execução da obra ou do serviço por

preço certo e total;

Empreitada por preço unitário: quando se contrata a execução da obra ou do serviço por

preço certo de unidades determinadas;

Tarefa: quando se ajusta mão-de-obra para pequenos trabalhos por preço certo, com ou

sem fornecimento de materiais;

19

Empreitada integral: quando se contrata um empreendimento em sua integralidade,

compreendendo todas as etapas das obras, serviços e instalações necessárias.

Na execução de obras civis, o mais usual é contratar-se os serviços de sua execução

(mão-de-obra) junto com o fornecimento de materiais, o que proporciona melhores condições

de gerenciamento da construção pelo contratante (LIMMER, 1997).

A lei que tange a contratação das obras públicas, Lei 8666/93, não define precisamente

o conceito de Obra Pública. Não obstante, em seu art. 6º correlaciona as atividades que podem

ser entendidas como tal: “toda construção, reforma, fabricação, recuperação ou ampliação,

realizada por execução direta ou indireta”.

De forma geral, o processo de contratação de uma obra pública exige o planejamento e

a gestão eficiente, e pode ser divido em cinco fases conforme orientações do manual do Tribunal

de Contas da União (BRASIL, 2014):

1. Fase preliminar a licitação;

2. Fase interna da licitação;

3. Fase externa da licitação;

4. Fase contratual;

5. Fase posterior à contratação.

Figura 1 – Fluxograma das fases de contratação para uma obra pública

Fonte: BRASIL (2014)

20

Fase preliminar à licitação: é definida como a fase que objetiva as tomadas de decisões

pelas organizações para a licitação das obras. Essa fase tem o objetivo de identificar

necessidades, estimar recursos e escolher a melhor alternativa para o atendimento dos anseios

da sociedade local. Passar para as demais fases de uma licitação sem a sinalização positiva da

viabilidade do empreendimento – obtida na etapa preliminar – pode resultar no desperdício de

recursos públicos pela impossibilidade de execução da obra, por dificuldades em sua conclusão

ou efetiva futura utilização (BRASIL, 2014);

Fase interna da licitação: é a fase preparatória para a publicação do edital de licitação

das obras. Segundo BRASIL (2014) é nesta fase que se especifica detalhadamente o objeto a

ser contratado – por meio da elaboração do projeto básico – e se definem os requisitos para o

recebimento de propostas dos interessados em contratar com a Administração, observadas

regras que possibilitem a máxima competitividade entre os participantes, com o fim de obter a

proposta mais vantajosa para a Administração. A fase interna da licitação é uma etapa de

fundamental importância para o sucesso do empreendimento.

A lei 8.666/93, em seu artigo 7º, assevera que as obras e serviços de engenharia apenas

poderão ser licitados quando:

I. Houver projeto básico aprovado pela autoridade competente e disponível para exame

dos interessados em participar do processo licitatório;

II. Existir orçamento detalhado em planilhas que expressem a composição de todos os seus

custos unitários;

III. Houver previsão de recursos orçamentários que assegurem o pagamento das obrigações

decorrentes de obras ou serviços a serem executadas no exercício financeiro em curso,

de acordo com o respectivo cronograma;

IV. O produto dela esperado estiver contemplado nas metas estabelecidas no Plano

Plurianual de que trata o art. 165 da Constituição Federal, quando for o caso.

Ainda o Estatuto das Licitações determina que o projeto básico contenha, entre outros

aspectos, a identificação de todos os elementos constitutivos do empreendimento, as soluções

técnicas globais e localizadas, a identificação e especificações de todos os serviços, materiais e

equipamentos a incorporar na obra e o orçamento detalhado do custo global da obra

fundamentado em quantitativos de serviços e fornecimentos propriamente avaliados.

21

Fase externa da licitação: é a etapa que se inicia com a publicação do edital de licitação,

contemplando todos os documentos e requisitos das fases anteriores, e termina com a assinatura

do contrato. Ressalta-se que a Lei de Licitações 8.666/93 destaca a necessidade de publicação

dos editais por meio de avisos com antecedência no local do órgão interessado, garantido a

lisura do certame e o princípio da publicidade, além de almejar atrair o maior número de

licitantes.

Nessa etapa, um dos principais atores do processo é a Comissão de Licitação, cujo,

segundo BRASIL (2014), tem como objetivo promover o processo licitatório em todas as suas

fases, elaborando, publicando e divulgando o edital de licitação, prestando esclarecimentos aos

licitantes, recebendo e analisando as propostas. Ela pode ser permanente ou especial, mas deve

ser composta por, no mínimo, três membros, sendo pelo menos dois deles servidores

qualificados pertencentes aos quadros permanentes do órgão responsável pela licitação.

O art. 43 da Lei 8.666/93 institui os procedimentos que ocorrem após o recebimento das

propostas:

1. Habilitação das propostas – trata-se na avaliação dos requisitos do edital referentes a

documentação dos licitantes, atentando para a validade das certidões apresentadas e para

a existência de indícios de fraudes ou pré-ajustamento entre as empresas;

2. Análise das propostas de preços – trata-se da análise da proposta apresentada pelas

licitantes, avaliando o preço total e os preços unitários. É importante ressaltar que os

preços ofertados pelas licitantes não podem ser superiores ao do critério de

aceitabilidade estabelecido pela Administração e obedecer aos critérios de

exequibilidade.

3. Recursos - o art. 109 da Lei 8.666/93 estabelece o prazo recursal de cinco dias úteis a

ser seguido em procedimentos licitatórios, a contar da intimação do ato ou da lavratura

da ata.

Fase contratual: segundo BRASIL (2014) trata-se da fase que se inicia com a assinatura

do contrato e a emissão da ordem de serviço e só se encerra com o recebimento definitivo da

obra. Após deliberação da autoridade competente quanto à homologação e adjudicação do

objeto de licitação, é celebrado o contrato administrativo para a realização da obra.

Fase posterior à contratação: Após o recebimento definitivo do empreendimento, inicia-

se a fase relativa à sua utilização, onde estão incluídas a sua operação e as intervenções

22

necessárias à manutenção das condições técnicas definidas em projeto, de modo que sua vida

útil e, consequentemente, seus benefícios, sejam prolongados o mais possível (BRASIL, 2014).

De acordo com as Recomendações Básicas para a Contratação e Fiscalização de Obras

de Edificações Públicas do Tribunal de Contas da União (2014) os projetos para construção,

reforma ou ampliação de um empreendimento são elaborados em três etapas sucessivas: estudo

preliminar ou anteprojeto – realizado na fase preliminar à licitação –, projeto básico e projeto

executivo. Todos esses estudos e projetos deverão ser desenvolvidos de forma que guardem

sintonia entre si, tenham consistência material e atendam às diretrizes gerais do programa de

necessidades e dos estudos de viabilidade.

Ainda de acordo com tais recomendações do Tribunal de Contas da União (2014) o

orçamento-base de uma licitação tem como objetivo servir de paradigma para a Administração

fixar os critérios de aceitabilidade de preços – total e unitários – no edital, sendo a principal

referência para a análise das propostas das empresas participantes na fase externa do certame

licitatório.

2.1.1 ENGENHARIA E GERENCIAMENTO DE CUSTOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Engenharia de custos é o ramo da engenharia que estuda os métodos de projeção,

apropriação e controle dos recursos monetários necessários à realização dos serviços que

constituem uma obra ou projeto. (DIAS, 2001)

A Engenharia de Custos prevê distintas metodologias, fundamentalmente estimativas de

estudos, formação do preço por Tabelas de Custos Padrão e Formação do Preço por

Modelagem, cada uma delas com adequações aos graus e precisão do resultado, que se pretende

alcançar, e à complexidade da obra, cujo custo se deseja estimar. (CARVALHO; PINI, 2011)

A Engenharia de Custos estabelece critérios para o estudo dos serviços de construção,

sequenciados por suas atividades, decompostas por tarefas, todos identificados por

especificações, procedimentos, ciclos, prazos, precedências, interdependências e desempenho

(CARVALHO; PINI, 2011).

Denomina-se custo tudo aquilo que onera o construtor; representa a soma dos insumos

necessários à realização de um serviço, aí compreendidos os gastos com mão de obra, materiais

e operação de equipamentos (BAETA, 2012).

23

Os custos da construção civil são classificados em: custos diretos (mão de obra,

materiais, equipamentos) e custos indiretos (administração da obra e administração central

(CASTRO, et. al., 1997).

Limmer (1997) ratifica alegando que os custos possuem as seguintes classsificações:

a. Custo direto: gasto feito com insumos e equipamentos incorporados ou não ao produto;

b. Custo indireto: gastos de difícil alocação a uma determinada atividade ou serviço, sendo

diluído por certo grupo de atividade ou mesmo pelo projeto todo.

O gerenciamento de custos é a soma de todas as ações necessárias para o planejamento,

monitoração e controle dos custos durante o ciclo de vida do projeto, incluindo-se a avaliação

do projeto e as estimativas de custos nas primeiras fases do projeto (ICB, 2006).

De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos

envolvidos em estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível

terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento dos custos

do projeto incluem:

Estimar os custos – o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos

monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

Determinar o orçamento – o processo de agregação dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

Controlar os custos – o processo de monitoramento do andamento do projeto para

atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

2.1.2 ORÇAMENTO DE OBRAS

Orçamento de Obra é “a determinação dos gastos necessários para a realização de um

projeto, de acordo com o plano de execução previamente estabelecido, gastos esses traduzidos

em termos quantitativos” (LIMMER, 1997)

Os orçamentos estão diretamente relacionados com os custos e com o preço. O preço

nada mais é que o valor final pago ao contratado, ou seja, os custos acrescidos dos lucros e das

despesas indiretas.

Assim, o orçamento também pode ser entendido como “a previsão de custos,

considerada a remuneração do construtor, para a oferta de um preço” (BAETA, 2012).

24

O se trata orçamento de um documento técnico, no qual se registram as operações de

cálculo de todos os custos da construção. Eles devem estar diretamente relacionados aos

projetos a serem executados e às especificações técnicas, não podendo omitir qualquer etapa do

processo construtivo

O orçamento da obra é uma das primeiras informações que o empreendedor deseja

conhecer ao estudar determinado projeto. Seja um empreendimento com fins lucrativos ou não,

sabe-se que a construção implica gastos consideráveis e por isso devem ser determinados, já

que, em função de seu valor, o empreendido estudado será considerado viável ou não

(GOLDMAN, 2004).

Segundo Aldo Dórea, os orçamentos apresentam as seguintes propriedades:

a) Especificidade

Está ligado a condicionantes contidos nas obras como: especificações e projetos da obra;

condições da empresa que executará a obra; condições locais da obra (clima, relevo, vegetação

etc.).

b) Temporalidade

A propriedade de temporalidade do orçamento mostra que um orçamento realizado

tempos atrás não é válido para hoje, bem como aquele orçamento elaborado hoje pode não

corresponder aos custos que serão enfrentados pela construtora durante a execução da obra.

Apesar da possibilidade do reajustamento, existem flutuações de preços nos insumos, alterações

tributárias, evolução dos métodos construtivos, bem como diferentes cenários financeiros e

gerenciais que limitam no tempo a validade e a precisão de um orçamento (BAETA, 2012).

c) Aproximação

Esta última propriedade apresentada por Aldo Dórea nos leva a entender que todo

orçamento parte de um princípio aproximativo, baseando-se em previsões. Os próprios serviços

inerentes aos orçamentos contêm incertezas intrínsecas, como alguns quantitativos ou

composições.

Os orçamentos podem ser divididos em diversos tipos, a depender de sua característica,

grau de precisão, propósito, tipo e qualidade das informações, métodos de preparação etc. Entre

eles estão:

25

a) Convencional:

O orçamento convencional é feito a partir de composições de custo, dividindo os

serviços em partes e orçando por unidade de serviço. É o que apresenta a melhor precisão (em

torno de 10%). (HEINECK, 1995).

b) Operacional

O orçamento operacional consiste essencialmente em adequar as informações

fornecidas pelo orçamento aos dados obtidos em obra segundo um conceito de operação, isto

é, a tarefa deve ser executada pela mesma mão-de-obra, de forma contínua e com limites bem

definidos. O orçamento operacional está intimamente ligado ao momento em que as atividades

são executadas na obra (LIMMER, 1997).

c) Paramétrico

É o tipo de orçamento baseado na estimativa de custos, também conhecido como

Orçamento Expedito. Sua metodologia baseia-se em fazer comparações entre informações

utilizadas em projetos anteriores para calcular o custo da obra em vista.

Conforme o grau de precisão, os orçamentos podem ser classificados em:

Estimativas de Custos;

Orçamento Preliminar;

Orçamento definitivo ou detalhado.

2.1.1.1 ESTIMATIVA DE CUSTOS

Antes de uma elaboração mais precisa de um orçamento para uma determinada obra, é

importante ter em mãos uma estimativa de custo da obra em questão, com a finalidade de avaliar

a viabilidade daquele empreendimento.

Essa estimativa de custo precede a etapa do próprio projeto arquitetônico, para embasar

dados como padrão da obra, público alvo, dimensões, complexidade de execução, implantação

etc.

Não de se deve confundir estimativa de custo com orçamento de uma construção, a

estimativa é um cálculo expedito para avaliação de um serviço, podendo para tanto ser adotado

como base os índices financeiros conhecidos no mercado, não devendo ser utilizado em

propostas comercias ou para fechar contratos (DIAS, 2001; VALLE, 2006).

26

Para Spranger e Conforto (2002) a grande importância da estimativa de custo é

possibilitar a análise da viabilidade dos empreendimentos e a escolha da alternativa a ser

desenvolvida na etapa do detalhamento dos projetos sem impor o elevado ônus da elaboração

de um orçamento.

O fato de a estimativa ser feita mais rapidamente e a menor custo do que um orçamento

não deve significar, no entanto, que ela seja menos séria ou menos confiável do que o

orçamento. Naturalmente terá em seus valores componentes, ou em seus detalhes, menor

precisão do que um orçamento (BAETA, 2012).

2.1.1.2 ORÇAMENTO PRELIMINAR

O orçamento preliminar sucede a etapa da estimativa de custos. Sua elaboração é

realizada a partir de alguns dados essenciais já obtidos como a definição dos principais

componentes arquitetônicos e estruturais das obras.

Ele se dá após e durante o desenvolvimento do projeto, ou anteprojeto, onde as

informações dos projetos ainda não estão tão bem definidas, no entanto há mais dados

disponíveis se comparados a etapa de estimativa de custos.

Assim, orçamento preliminar é mais detalhada do que a estimativa de custos. Pressupõe

o levantamento de quantidades e requer pesquisa de preço dos principais insumos e serviços.

Se a estimativa de custos é geralmente utilizada no estudo de viabilidade, o orçamento

preliminar costuma ser utilizado na fase de anteprojeto (BAETA, 2012).

Geralmente esse tipo de orçamento é utilizado quando os projetos executivos de

engenharia são contratados, ou seja, quando os projetos finais e mais bem detalhados são

objetos adquiridos pela organização para se executar a obra. Assim, embora haja dados ainda

não definidos, o orçamento preliminar servirá como base de referência para uma possível

execução da obra em questão.

2.1.1.3 ORÇAMENTO DETALHADO

Também conhecido como Orçamento Analítico, trata-se da planilha orçamentária

apresentada de forma detalhada em Composições de Custos Unitários de todos os serviços.

Na fase de projeto básico ou executivo é elaborado o orçamento analítico ou detalhado,

montado com as composições de custos unitários e extensa pesquisa de preço dos insumos. O

27

refiro orçamento procura chegar a um valor bem próximo do custo “real” com uma reduzida

margem de incerteza (BAETA, 2012).

O orçamento detalhado é elaborado a partir de projetos mais bem definidos, onde se

torna possível prever todas, ou quase todas, as etapas do processo construtivo necessárias para

se realizar a obra requerida além de possuir todas as especificações técnicas dos materiais a

serem utilizadas nela.

O orçamento detalhado é o tipo de orçamento que serve como parâmetro para todo o

processo licitatório de uma obra pública. Além desse propósito, também atua como uma

ferramenta de controle de custos para a implantação do empreendimento.

A função primordial do orçamento detalhado é servir como parâmetro para a licitação

da obra, mas também é uma ferramenta para o controle de custos de implantação do

empreendimento. A negociação de aditamentos contratuais deve sempre se pautar no orçamento

detalhado da obra (BAETA, 2012).

A Lei 8.666/1993, em seu art. 7º, §2/º, dispõe que:

§ 2º As obras e os serviços somente poderão ser licitados quando:

I – Houver projeto básico aprovado pela autoridade competente e disponível para

exame dos interessados em participar do processo licitatório;

II – existir orçamento detalhado em planilhas que expressem a composição de

todos os seus custos unitários;

Além disso, o Tribunal de Contas da União, por meio do Acórdão TCU 1.726/2008,

manifestou seu entendimento acerca do orçamento detalhado para embasar as contratações das

obras públicas:

9.1.2. nos processos de licitação de obras e serviços, faça constar orçamento

detalhado em planilhas que expressem a composição de todos os seus custos

unitários, conforme prescrito no art. 7º, §2º, inciso II, da Lei 8.666/93 e já

determinado no Acórdão 1.705/2003 – Plenário, exigindo, ainda, dos participantes,

demonstrativos que detalhem os seus preços e custos;

O orçamento detalhado é composto do orçamento sintético - em que contém a relação

de todos os serviços, suas unidades de medidas, quantidade e preços unitários - detalhada em

composições de custos unitários de cada serviço apresentado.

Os orçamentos são divididos em custos diretos e custos indiretos. Nos custos diretos se

encontram os serviços essenciais para a execução do empreendimento em concomitância às

respectivas composições de custos unitários, onde são apresentados os insumos utilizados para

a realização de cada serviço assim como a mão de obra necessária para tal.

28

Os custos diretos compreendem os componentes de preço que podem ser devidamente

identificados, quantificados e mensurados na planilha orçamentária da obra.

Segundo Aldo Dórea (2006) a melhor definição de custo indireto talvez seja uma

definição por exclusão: custo indireto é todo custo que não aparecer como mão de obra, material

ou equipamento nas composições de custos unitários do orçamento, ou seja, é todo custo que

não entrou no custo direto da obra, não integrando os serviços de campos orçados.

Os custos indiretos, assim como o lucro, estão diretamente relacionados ao BDI

(Benefício ou Bonificação e Despesas Indiretas). O art. 2º, inciso, do Decreto 7.983/2013,

afirma que o BDI se apresenta por meio de percentual a ser aplicado sobre os custos diretos e

por finalidade mensurar as parcelas do preço da obra que incidem indiretamente na execução

do objeto e que não são possíveis de serem individualizadas ou quantificadas na planilha de

custos, tais como: a) custos indiretos; b) remuneração ou lucro; e c) tributos incidentes sobre o

faturamento.

De forma análoga à exigência de detalhamento dos custos unitários, há necessidade de

se exigir dos licitantes o detalhamento da composição de LDI e dos respectivos percentuais

praticados. Tal necessidade surge não só para realização de crítica dos componentes

considerados pelos licitantes, mas também a formação de uma memória de valores que permita

à Administração pública, considerando as peculiaridades de cada obra e empresa, realizar

orçamentos com precisão cada vez maior (BAETA, 2012).

O TCU, por meio da Súmula nº 258/2010, sacramentou:

As composições de custos unitários e o detalhamento de encargos sociais e do BDI

integram o orçamento que compõe o projeto básico da obra ou serviço de engenharia,

devem constar dos anexos do edital de licitação e das propostas das licitantes e não

podem ser indicados mediante uso da expressão ‘verba’ ou de unidades genéricas.

29

Figura 2 – Exemplo de Orçamento Sintético


Diante disso preço de venda do empreendimento público, ou também o considerado

preço de referência para a licitação, pode ser dado por:

𝑃 = 𝐶𝐷 𝑥 (1 + 𝐵𝐷𝐼(%)) (1)

Onde,

30

P – Preço de Venda ou de Referência;

CD – Custos indiretos;

BDI – Benefício ou Bonificação e Despesas Indiretas (em percentual).

O BDI, norteado pelo Acórdão nº 2.262/2013 – Plenário do Tribunal de Contas da

União, pode ser calculado como:

𝐵𝐷𝐼 =(1+(𝐴𝐶+𝑅+𝑆+𝐺))𝑋(1+𝐷𝐹)𝑋(1+𝐿)

(1−𝑇)− 1 (2)

Onde,

AC – taxa representativa das despesas de rateio da administração central;

R – taxa representativa de riscos;

S – taxa representativa de seguros;

G – taxa representativa de garantias;

DF – taxa representativa das despesas financeiras;

L – taxa representativa do lucro/remuneração; e

T – taxa representativa da incidência de tributos.

É importante ressaltar que os tributos IRPJ e CSLL não deverão integrar o cálculo do

BDI, nem tampouco a planilha de custo direto, por se constituírem em tributos de natureza

direta e personalística, que oneram pessoalmente o contratado, não devendo ser repassado à

contratante, conforme determinação contida na Súmula nº.254/2010, do Tribunal de Contas da

União.

Segue exemplo de tabela com detalhamento do BDI:

Figura 3 – Exemplo da Composição do BDI


31

É importante notar que os orçamentos são passíveis de erros, pois dependem de fatores

como confiabilidade e compatibilidade entre os projetos, conhecimento acerca das técnicas

utilizadas, existência de todos elementos necessários para a execução da obra etc. Conforme a

Orientação Técnica 001/2006 do Instituto Brasileiro de Auditoria de Obras Públicas (IBRAOP),

os elementos mínimos do projeto básico de obras são:

a) Levantamento topográfico;

b) Sondagens;

c) Projeto arquitetônico;

d) Projeto de terraplanagem;

e) Projeto de fundação;

f) Projeto estrutural;

g) Projeto de instalações hidrossanitárias;

h) Projeto de instalações telefônicas;

i) Projeto de instalações de detecção e alarme e de combate a incêndio;

j) Projeto de instalações lógicas;

k) Projeto de instalações de ar-condicionado;

l) Projeto de instalação de transporte vertical;

m) Projeto de paisagismo.

A partir dessas informações, Baeta (2012) considera adequada a adoção das seguintes

margens de erros para fins de aferição do grau de precisão do orçamento nas diversas fases do

projeto:

32

Figura 4 – Exemplo da Composição do BDI

Fonte: Adaptado de Baeta (2012)

2.1.3 CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO

O cronograma físico-financeiro é a representação gráfica do plano de execução da obra

e deve cobrir todas as fases de execução desde a mobilização, permeando por todas as atividades

previstas no projeto, até a desmobilização do canteiro (DIAS, 2001).

Também pode ser definido como a distribuição dos serviços no período de duração do

empreendimento, podendo ser físico, relativo às quantidades de serviços executados no tempo,

ou financeiro, referente aos valores monetários correspondentes às quantidades desses serviços

executados (ALTOUNIAN; CAVALCANTE, 2014).

Esse tipo de cronograma visa organizar de forma temporal todas as etapas de execução

do empreendimento ao qual ele se refere, indicando o custo mensal, ou qualquer que seja a

medida de tempo, necessário para realizar os serviços propostos.

Para Faria (2011) no cronograma físico-financeiro, as despesas com a execução dos

serviços são detalhadas semanal ou mensalmente, dependendo do tipo de construção. Isso

permite que os administradores do caixa da obra saibam exatamente quanto vão gastar e quando

isso vai acontecer, evitando despesas e empréstimos imprevistos. Da mesma forma, eles podem

planejar o investimento do dinheiro que ainda não foi gasto, que rende juros e reduz as despesas

do construtor.

No âmbito das obras públicas, esse cronograma serve como uma ferramenta de controle

e previsão dos gastos públicos, assim possibilitando o planejamento da dotação orçamentária

necessária para a execução do empreendimento, antes mesmo do processo licitatório.

33

A seguir é demonstrado um exemplo de um Cronograma Físico-financeiro:

Figura 5 – Exemplo da Cronograma Físico-Financeiro com auto-explanação

Fonte: Faria (2011)

O cronograma mostra, em uma linha do tempo, o começo e o fim de cada uma das fases

ou atividades da obra. A qualquer momento, portanto, é possível verificar com rapidez o

andamento das diversas frentes de serviço. Assim é possível definir prioridades e concentrar o

foco nas equipes que eventualmente estejam mais atrasadas em relação às demais. O

cronograma também ajuda a planejar as compras de produtos e materiais de construção,

reduzindo estoques desnecessários no canteiro (FARIA, 2011)

34

Dessa forma, o cronograma físico-financeiro deve ser elaborado de forma que sua

compreensão seja fácil, assim tanto quem executa a obra quanto quem planeja e controla o

entenda, conseguindo utilizá-lo de forma adequada para os fins mais apropriados.

2.1.4 DECRETO Nº 7.983/2013

O Decreto nº 7.983/2013 visa estabelecer regras e critérios para a elaboração do

orçamento de referência de obras e serviços de engenharia, contratados e executados com os

recursos dos orçamentos da União.

Em questão do orçamento de obras, nele é afirmado que:

Art. 3o O custo global de referência de obras e serviços de engenharia, exceto os

serviços e obras de infraestrutura de transporte, será obtido a partir das composições

dos custos unitários previstas no projeto que integra o edital de licitação, menores ou

iguais à mediana de seus correspondentes nos custos unitários de referência do

Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil - Sinapi,

excetuados os itens caracterizados como montagem industrial ou que não possam ser

considerados como de construção civil.

Acrescenta-se que em seu art. 6º é alegado que:

Art. 6o Em caso de inviabilidade da definição dos custos conforme o disposto nos

arts. 3º, 4º e 5º, a estimativa de custo global poderá ser apurada por meio da utilização

de dados contidos em tabela de referência formalmente aprovada por órgãos ou

entidades da administração pública federal em publicações técnicas especializadas,

em sistema específico instituído para o setor ou em pesquisa de mercado.

2.1.4.1 SISTEMAS REFERENCIAIS DE PREÇOS

Os sistemas referenciais de preços são fontes de preços paradigmas a serem utilizados

na elaboração e na análise de orçamentos (BAETA, 2012).

O principal sistema de referência para um empreendimento público a ser utilizado como

parâmetro de um empreendimento público é o Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e índices

da Construção Civil (SINAPI).

O SINAPI foi implantado em 1969 pelo extinto BNH e teve como propósito acompanhar

e fornecer ao Governo Federal e ao Setor da Construção Civil, em nível nacional e de forma

sistemática, a evolução mensal dos custos e índices da construção civil habitacional (BAETA,

2012).

A Caixa Econômica Federal promoveu a ampliação do sistema SINAPI com o

desenvolvimento e implantação, em abril de 1997, do módulo de orçamentação. Nessa

oportunidade, contou com a parceria dos principais órgãos públicos do país executores de obras

35

e serviços para formação de conjunto de composições de serviços para atender as obras

financiadas com recursos do FGTS (BAETA, 2012).

Para a formação de preços da base SINAPI, o IBGE pesquisa mensalmente preços de

materiais de construção, equipamentos e salários das categorias profissionais, junto,

respectivamente, a estabelecimentos comerciais, industriais e sindicatos da construção civil nas

27 capitais brasileiras (BAETA, 2012).

A manutenção da base técnica de engenharia, a definição da base cadastral de coleta e

as especificações dos métodos de produção e dos coeficientes e insumos utilizados nas

composições de custo unitário do SINAPI são competências delegadas a Caixa Econômica

Federal, assim como sua divulgação por meio de seu site próprio.

O uso do SINAPI tornou-se referência nacional a partir da Lei nº 10.524/2002, tratando-

se da Lei de Diretrizes Orçamentárias do exercício 2003. Nela, tratou-se a importância do seu

uso para referência oficial de aferição da razoabilidade dos custos das obras públicas executadas

com recursos dos orçamentos da União.

As Leis de Diretrizes Orçamentárias subsequentes mantiveram as determinações do uso

do SINAPI como referência nacional e a partir de 2006, exigiu a disponibilidade das

informações dos custos unitários de materiais e serviços por meio da internet.

Além do SINAPI, outras fontes de dados foram permitidas, caso não fosse possível uma

definição de custos por meio apenas dos dados fornecidos por este sistema. A seguir, segue

alguns dos principais órgãos que tiveram seus dados aprovados:

SICRO 2 – Sistema de Custos Rodoviários do DNIT;

EMOP – Empresa de Obras Públicas do Estado do Rio de Janeiro;

SEINFRA – Secretaria de Infraestrutura do Estado do Ceará;

Secretaria do Estado da Infraestrutura / RN

ORSE – Orçamento de Obras de Sergipe;

TCPO – Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos;

CUB – Custo Unitário Básico (por Estado).

36

2.1.5 ALTERAÇÕES CONTRATUAIS – ADITIVOS E SUPRESSÕES NAS OBRAS PÚBLICAS

Durante a execução de uma obra pública pode surgir situações que venham a alterar o

objeto licitado em decorrências de situações especificas. O art. 65 da Lei 8.666/93 prevê os

seguintes casos para alterações contratuais:

Lei 8.666/93

[...]

Art. 65

I - Unilateralmente pela Administração:

a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor

adequação técnica aos seus objetivos;

b) quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo

ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei;

II - Por acordo das partes:

a) quando conveniente a substituição da garantia de execução;

b) quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviço, bem

como do modo de fornecimento, em face de verificação técnica da inaplicabilidade

dos termos contratuais originários;

c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de

circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a

antecipação do pagamento, com relação ao cronograma financeiro fixado, sem a

correspondente contraprestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou

serviço;

d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos

do contratado e a retribuição da administração para a justa remuneração da obra,

serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-

financeiro inicial do contrato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou

previsíveis porém de conseqüências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da

execução do ajustado, ou, ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do

príncipe, configurando álea econômica extraordinária e extracontratual.

[...]

É importante notar que segundo o Manual de Orientações para Elaboração de Planilhas

Orçamentárias de Obras Públicas (2014) as licitantes, ao identificarem erros de quantitativos

37

nesse orçamento, deve-se realizar a impugnação tempestiva do instrumento convocatório, tal

qual assevera o art. 41, § 2º, da Lei 8.666/93 (ou o art. 45, inciso I, da Lei 12.462/2011 quando

utilizado o Regime Diferenciado de Contratações), pois a proposta ofertada deverá

obrigatoriamente seguir as quantidades do orçamento-base da licitação. Sendo assim, quaisquer

discordâncias entre o entendimento da licitante e o orçamento da Administração, deve ser

realizada uma impugnação de modo a mitigar futuras alterações contratuais.

No entanto, quando a necessidade de valer-se de aditivos ou supressão, as alterações de

projeto, especificações técnicas, cronograma físico-financeiro e planilhas orçamentárias que as

motivem deverão ser justificadas por escrito e previamente autorizadas pela autoridade

competente para celebrar o contrato. No caso de alterações de especificações técnicas, é preciso

atentar para a manutenção da qualidade, garantia e desempenho requeridos inicialmente para

os materiais a serem empregados (BRASIL, 2014).

Brasil (2014) alerta que o contratado é obrigado a aceitar, nas mesmas condições

contratuais, os acréscimos e supressões que se fizerem necessários nas obras ou serviços até

25% do valor inicial do contrato e, no caso particular de reforma de edifício ou equipamento,

até o limite de 50%, apenas para os seus acréscimos. As supressões resultantes de acordo

celebrado entre os contratantes poderão exceder esses limites. Ainda ressalta que os acréscimo

e supressões poderão acarretar um aumento ou diminuição do prazo de execução da obra.

2.1.6 FERRAMENTA DE CONTROLE DE CUSTOS EM OBRAS PÚBLICAS

Segundo Gomes e Sallas (1997), o controle de gestão é um processo resultante da inter-

relação de um conjunto de elementos internos (formais e informais) e externos à organização,

que influem no comportamento das pessoas e no planejamento para cada área ou unidade, na

execução desse plano e na avaliação e análise dos resultados.

Lunkes (2010) afirma que os níveis de controle podem ser divididos em estratégico,

tático e operacional, sendo que “o controle estratégico envolve a análise comparativa das

relações da organização com o ambiente, diretrizes e políticas, potenciais de sucesso e

parâmetros de lucro”. O controle tático faz análises comparativas de planos de vendas,

produção, compras, capacidade de pagamento, investimentos e financiamento e

desenvolvimento de pessoal. Por outro lado, o controle operacional implica em análise

comparativa de planos de venda, produção, compras, desenvolvimento de atividades e

utilização de pessoal.

38

Brookson (2000) afirma que os orçamentos são essenciais para o planejamento e o

controle da empresa. Eles ajudam a coordenar as ações dos líderes de diferentes áreas,

estabelecem um compromisso com os objetivos da empresa, conferem autoridade ao gestor de

cada área para efetuar gastos e fornece metas claras de receita.

Na apuração de dados de custos, há diversos métodos de custeio disponíveis, e que

podem também ser empregados para auxílio ao controle e à tomada de decisões. No que diz

respeito ao controle, a mais importante missão da área de custos é fornecer dados para o

estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão, e num estágio

imediatamente seguinte, acompanhar o efetivamente ocorrido para comparação com os valores

anteriormente definidos (MARTINS, 2006).

No âmbito da educação pública federal, o Sistema Integrado de Monitoramento,

Execução e Controle (SIMEC), promovido pelo Ministério da Educação (MEC), é um sistema,

onde encontra-se disposto em um portal online, para a gestão orçamentária e operacional dos

programas federais, integrando informações para o monitoramento e articulação entre esses

programas, a elaboração e o desenvolvimento das ações educacionais dos sistemas públicos de

ensino

2.1.7 LICITAÇÕES

Licitação é o procedimento necessário para que a administração pública adquira bens e

serviços e venda bens que não lhe servem mais, como o objetivo de obter a proposta mais

vantajosa. A administração pública é composta dos governos federal, estadual e municipal

(Administração direta), além dos órgãos públicos associados a ela (Administração indireta) –

fundações e autarquias, empresas públicas e sociedades de economia mista (MATTOS, 2006).

As obras da administração pública, quando contratadas com terceiros, deverão

necessariamente ser precedidas de licitação cujo objetivo é garantir o princípio constitucional

da isonomia e selecionar a proposta mais vantajosa para a administração (BRASIL, 2002)

A licitação é o precedente necessário para a contratação de obras públicas no modelo de

Administração tradicional. As obras da administração pública, quando contratadas com

terceiros, deverão necessariamente ser precedidas de licitação cujo objetivo é garantir o

princípio constitucional da isonomia e selecionar a proposta mais vantajosa para a

administração (BRASIL, 2002; SANTOS et. al., 2002).

39

O inciso XXI do artigo 37 da Constituição Federal assevera que:

XXI - ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, serviços, compras e

alienações serão contratados mediante processo de licitação pública que assegure

igualdade de condições a todos os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam

obrigações de pagamento, mantidas as condições efetivas da proposta, nos termos da

lei, o qual somente permitirá as exigências de qualificação técnica e econômica

indispensáveis à garantia do cumprimento das obrigações.

2.1.5.1 LEI 8.666/93

A lei 8.666/93, também conhecida como Lei de licitações, foi criada para reprimir a

conduta irregular da utilização da verba pública (DOMINGUES, 2003) e institui normas para

licitações e contratos da Administração Pública (BRASIL, 2002).

O art. 2º da Lei 8.666/93 determina que: “as obras, serviços, inclusive de publicidade,

compras, alienações, concessões, permissões e locações da Administração Pública, quando

contratadas com terceiros, serão necessariamente precedidas de licitação, ressalvadas as

hipóteses prevista nesta Lei”.

Os processos administrativos relacionados às licitações são norteados pelos princípios

constitucionais. Eles estão dispostos no artigo 3º da Lei Federal nº 8.666/93 e Lei Federal nº

10.520/02. Dentre eles encontram-se: legalidade, publicidade, igualdade, impessoalidade,

moralidade, probidade administrativa, vinculação ao instrumento convocatório, julgamento

objetivo

Ressalta-se que as obras e os serviços de engenharia somente poderão ser licitados

quando houver projeto básico, orçamento detalhado e previsão de recursos orçamentários. A lei

8.666/93 define projeto básico como um conjunto de elementos necessários e suficientes, com

nível de precisão adequado, para caracterizar a obra ou serviço, ou complexo de obras ou

serviços objeto da licitação, elaborado com base nas indicações dos estudos técnicos

preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e o adequado tratamento do impacto

ambiental do empreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obra e a definição dos

métodos e do prazo de execução, devendo conter os seguintes elementos (BRASIL, 2002):

I. Desenvolvimento da solução escolhida de forma a fornecer visão global da obra e

identificar todos os seus elementos constitutivos com clareza;

II. Soluções técnicas globais e localizadas, suficientemente detalhadas, de forma a

minimizar a necessidade de reformulação ou de variantes durante as fases de elaboração

do projeto executivo e de realização das obras e montagem;

40

III. Identificação dos tipos de serviços a executar e de materiais e equipamentos a incorporar

à obra, bem como suas especificações que assegurem os melhores resultados para o

empreendimento, sem frustrar o caráter competitivo para a sua execução;

IV. Informações que possibilitem o estudo e a dedução de métodos construtivos, instalações

provisórias e condições organizacionais para a obra, sem frustrar o caráter competitivo

para a sua execução;

V. Subsídios para montagem do plano de licitação e gestão da obra, compreendendo a sua

programação, a estratégia de suprimentos, as normas de fiscalização e outros dados

necessários em cada caso;

VI. Orçamento detalhado do custo global da obra, fundamentado em quantitativos de

serviços e fornecimentos propriamente avaliados.

A Lei 8.666/1993 prevê cinco modalidades principais de licitação: concorrência, tomada

de preços, convite, concurso e leilão. Além delas, a Lei 10.520/2002 incluiu outra, o pregão.

No caso de obras, são utilizadas as seguintes modalidades:

Convite: para valores até R$150.000,00;

Tomada de preço: valores até R$1.500.000,00;

Concorrência: para valores acima de valores acima de R$1.500.000,00

Quanto aos tipos de licitação utilizados para contratação das obras públicas, a lei

8.666/1993 subdivide em:

Menor Preço: quando o licitante vencedor apresenta a proposta mais vantajosa à

administração por meio do requisito de menor preço ofertado entre as propostas, de acordo com

as especificações do edital;

Melhor Técnica: nesse caso a proposta se torna mais vantajosa por meio da característica

de melhor especificação técnica. É usado exclusivamente para serviços de natureza

predominantemente intelectual, em especial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização,

supervisão e gerenciamento e de engenharia consultiva em geral, e em particular, para

elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos básicos e executivos (TCU, 2013);

Técnica e Preço: as propostas são avaliadas a partir de médias ponderadas entre os

fatores preços e especificações técnicas.

41

2.1.5.2 RDC – REGIME DIFERENCIADO DE CONTRATAÇÕES

O RDC – Regime Diferenciado de Contratação – é um novo regime de contratação

pública criado, inicialmente, para acelerar as licitações para a Copa do Mundo / 2014 e

Olimpíadas / 2016. Posteriormente, teve sua utilização ampliada para outros tipos de

investimentos (ALTOUNIAN; CAVALCANTE, 2014)

Esse novo regime, segundo o art. 1º, §1º, da Lei nº 12.462/2011, objetiva:

1. Ampliar a eficiência nas contratações públicas e a competitividade entre os licitantes;

2. Promover a troca de experiências e tecnologias em busca da melhor relação entre custos

e benefícios para o setor público;

3. Incentivar a inovação tecnológica; e

4. Assegurar tratamento isonômico entre os licitantes e a seleção da proposta mais

vantajosa para a administração pública.

O RDC ampliou sua área de utilização e, conforme disposto em seu artigo 1°, é

aplicável: para licitações e contratos necessários a realização dos jogos olímpicos e

paraolímpicos de 2016; copa das confederações 2013 e copa do mundo 2014; obras de

infraestrutura e de contratação de serviços para os aeroportos das capitais do Estado da

federação distantes até 350 km das cidades sedes, e posteriormente foram acrescentadas para

as ações integrantes do Programa de Aceleração de Crescimento (PAC); obras e serviços de

engenharia do Sistema Único de Saúde (SUS); ampliação e reforma de estabelecimentos 28

penais e socioeducativos e obras e serviços de engenharia no âmbito do sistema público de

ensino (BRASIL, 2011).

42

2.2 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Na Administração Pública, os novos sistemas e a demanda da sociedade por maior

transparência e qualidade na prestação de serviços geram uma crescente preocupação com a

otimização dos seus processos (CATELLI; SANTOS, 2004).

Ao longo dos anos foram realizados diversos estudos acerca de processos, ou “processos

organizacionais”, e como sua gestão influencia diretamente nas organizações. Diversos são os

conceitos de processos, demarcados por cada época de estudo.

2.2.1 PROCESSOS

Segundo o Dicionário de Filosofia Abbagnano (2007) processo significa

“procedimento, maneira de operar ou de agir para indicar o método que consiste em ir das

causas ao efeito, ou do efeito às causas”.

Oliveira (2009) conceitua Processo como sendo um conjunto de atividades interligadas

que transformam insumos em produtos ou serviços, os quais representam soluções para os

problemas dos clientes.

Conforme Davenport (1993) processo é uma ordenação específica de atividades de

trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente

definidos de entradas e saídas: uma estrutura para a ação.

Tinnila (1995) define processo como um grupo de tarefas logicamente inter-

relacionadas que utilizam recursos da organização para prover determinados resultados aos

objetivos da organização.

Na concepção mais frequente, processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades

que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um ouput a um cliente específico

(GONÇALVES, 2000).

Para Junior e Scucuglia (2011) processo é um título dado a uma série de

atividades/objetos, transformando entradas (inputs) em saídas/produtos (outputs), de modo a

atribuir determinado grau (tangível) de agregação de valor. Um processo deve necessariamente

começar e terminar em outro processo ou em um dos seus clientes externos.

Já Lima-Marques e Cordeiro (2008) trata o processo organizacional como uma série de

atividades alinhadas a prescrições normativas organizacionais que formam uma agregação de

43

valores a partir de um insumo recebido (entradas), gerando um produto final (saída)

componente do ciclo operacional da organização.

Todas as definições, apesar de possuírem algumas diferenças pontuais, convergem para

o conjunto de atividades, de forma arranjada organizacionalmente, que transforma insumos de

entrada em algum produto de saída, almejando alcançar os objetivos do cliente/usuário ou um

novo processo.

Para que haja a transformação desses insumos de entrada, é necessário que haja alocação

de recursos essenciais para essa mudança bem como obedecer as estruturas normativas da

organização e a que ela esteja submetida.

A figura a seguir retrata uma visão sistêmica acerca do processo organizacional a partir

do modelo de Baldam (2009):

Figura 6 – Processo Organizacional do ponto de vista sistêmico

Fonte: Baldam (2009)

44

2.2.2 GESTÃO POR PROCESSOS

Acur e Bititci (2003) destacam a necessidade da visão dos processos, ligada tanto à

estratégia de operações quanto à gestão em si, para que ambas atendam aos objetivos

organizacionais dentro de um ciclo de aprendizagem contínuo.

Segundo Antunes (2006), a melhoria de processos é uma necessidade intrínseca para

que as organizações respondam às mudanças que ocorrem constantemente em seu ambiente de

atuação, bem como mantenham o nível competitivo de seus serviços.

Nesse contexto, a Gestão por Processos busca proporcionar um melhor controle

organizacional por meio de suas ferramentas; trata-se de uma abordagem estruturada, com base

na visão por processos, de análise e melhoria contínua dos elementos de processo de uma

organização que agrega métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao planejamento,

implantação, gerenciamento e análise (BALDAM, 2009).

Smith e Fingar (2003) define gestão por processos como o enfoque aplicado por uma

organização que busca a otimização e melhorias da cadeia de processos, desenvolvida para

atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho

possível do sistema integrado a partir da mínima utilização de recursos e do máximo índice de

acertos.

Segundo Rosemann; Bruin (2005) apud Moreira (2010), a Gestão por Processos pode

ser entendida como uma prática de gestão organizacional holística, que exige compreensão e

envolvimento da alta administração e uma cultura receptiva aos processos de negócio. É

baseada em uma arquitetura de processo, que capta o inter-relacionamento entre os principais

processos empresariais e que permite o alinhamento com as estratégias, metas e políticas de

uma organização.

O BPM CBOK GUIDE (2013) traz o conceito de Gestão de Processos de Negócio

(BPM) como “um trabalho que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros

processos. Esse trabalho pode ser ponta a ponta, interfuncional e até mesmo

inteorganizacional”.

São diversos os métodos de aplicação da Gestão por Processos, porém todos convergem

a um senso comum, variando apenas na ênfase dada a cada etapa.

45

2.2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)

O Business Process Management é uma metodologia que visa proporcionar um melhor

controle organizacional através de suas ferramentas. Trata-se de uma abordagem estruturada,

com base na visão de processos, de análise e melhoria contínua dos elementos de processo de

uma organização que agrega métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao planejamento,

implantação, gerenciamento e análise (BALDAM et al., 2009).

O BPM CBOK GUIDE (2013) traz o conceito de Gestão de Processos de Negócio

(BPM) como “uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização

com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta.

BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas,

métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho,

transformar e estabelecer a governança de processos”.

O surgimento da metodologia BPM segundo De Sordi (2012), deu-se diante do desafio

de como administrar as organizações orientadas por processos de negócio. Megard (2002) alega

que as funcionalidades mais importantes da BPM consistem na definição dos processos, no

monitoramento das atividades e na análise de performance.

De acordo com Jacobs e Costa (2012), o conceito de BPM “consiste num conjunto de

atividades que são desenvolvidas de forma coordenada entre o ambiente técnico e o ambiente

organizacional. Estas atividades, realizadas conjuntamente, fazem com que a organização atinja

suas metas”.

O BPM permite modelar um processo existente, testar inúmeras variações, gerenciar

melhorias e/ou inovações que a organização pretende seguir e retornar os resultados destas

análises dos processos com rapidez (SMITH; FINGAR, 2003).

O BPM CBOK GUIDE (2013) acrescenta que para se obter um efetivo gerenciamento

dos processos, deve-se haver um ciclo permanente e contínuo, incluindo atividades tais como

planejamento, análise, desenho, implementação, medição de desempenho, aprimoramento. Em

seguida obter o feedback para que se retome ao ciclo.

A metodologia proposta por Baldam (2009) trata o ciclo de vida do BPM nas seguintes

etapas: Planejamento, Modelagem e Otimização de Processos, Execução de Processos e

Controle e Análise de Dados.

46

Figura 7 – Ciclo do BPM por Baldam

Fonte: Baldam (2009)

Planejamento: Fase na qual são definidos quais são os processos mais importantes para

a estratégia da organização e verificadas as falhas no processo que impactam negativamente à

organização;

Modelagem e Otimização de Processos: Etapa que permite obter informações sobre o

processo atual e sobre o modelo de processo futuro; sendo necessário compreender e

documentar os processos e coletar informações;

Execução de Processos: São atividades que garantirão a implementação e a execução

dos processos;

Controle e Análise de Dados: Nessa etapa se faz importante a utilização de indicadores

de desempenho que gerem informações pertinentes para posteriormente realimentar as

atividades de otimização e planejamento. O cenário ideal é que o acompanhamento,

monitoramento e controle se façam presentes em todas as etapas de aplicação da metodologia,

desde o planejamento até a etapa posteriori à aplicação.

47

Já o BPM CBOK GUIDE (2013) estrutura o ciclo do BPM em 6 etapas:

Figura 8 – Ciclo de vida de Gerenciamentos de Processos (BPM)

Fonte: BPM CBOK GUIDE (2013)

Planejamento e Alinhamento Estratégico

Trata-se da etapa definida para a proposição de um plano estratégico dos processos a

partir de sua cadeia de valor, sempre alinhado às políticas e metas da organização de modo a

envolver os atores do processo e objetivando o atendimento ao cliente externo ou usuário.

Nesta fase toda a documentação disponível deve ser levada em consideração para que

possa tomar as decisões necessárias. Geralmente a fase de Planejamento é executada em 4

etapas:

1. Emoldurar a organização.

2. Identificar os processos primários, de gestão e de apoio.

3. Identificar indicadores de desempenho.

4. Preparar para análise de processos.

Análise de Processos

Nessa fase é onde se dá o entendimento de como o processo está estruturado na realidade

atual da organização. São analisados os processos atuais, metas, objetivos e indicadores

almejados, interferências internas e externas e recursos existentes.

Geralmente é realizada uma análise tanto documental como a partir de observações,

entrevistas, questionários, grupos focais e demais métodos de análise quantitativa e qualitativa.

48

Desenho e Modelagem de Processos

É nessa etapa que as atividades do processo são documentadas de modo a demonstrar

seu sequenciamento, os atores envolvidos, tempos de execução, ligação entre outros processos

e outros setores e demais dados componentes do processo.

O desenho, na forma a contemplar a fase anterior de análise de processos, determina a

fase AS IS (como é), ou seja, o processo atual é desenhado, geralmente de forma gráfica

(fluxogramas, diagramas, modelos), servindo como referência para identificação de gargalos,

falhas, atrasos e demais deficiências, para que assim se possa propor melhorias ao processo.

Em seguida, deve-se modelar um novo desenho, ou redesenho, tratando-se da fase To

Be (como será). Esse novo desenho se alinha com os objetivos estratégicos da organização,

otimizando o processo por meio de fluxos alternativos, redução de handoffs e novos

indicadores, de modo a garantir a satisfação do cliente externo. É importante que se faça

simulações para que o novo desenho seja validado.

Algumas etapas nessa fase são:

1. Analisar lacunas e fazer comparações

2. Desenhar o processo e fazer a análise do uso de TI.

3. Procedimentos de aceite do novo processo

4. Criação do plano de implantação.

Implantação dos Processos

Essa etapa tem como único objeto permitir e pôr em ação o novo desenho para execução

dos processos dentro de uma organização. A implantação pode ser dada de duas maneiras:

sistêmica, com auxílios de softwares e tecnologias específicas, ou não sistêmica, que não conta

com a ferramenta BPM.

Monitoramento dos Processos

Nessa fase, todos os dados e informações obtidos por meio do processo são devidamente

estruturados, monitorando os indicadores de desempenhos propostos, identificando se eles

estão de acordo com que a organização espera deles. Esses dados servirão como fonte de análise

para a melhoria e otimização dos processos.

Os indicadores de desempenhos mais empregados são:

1. Tempo do processo;

49

2. Custo;

3. Capacidade;

4. Qualidade.

Refinamento de Processos ou Transformação

Trata-se da etapa que dá início à melhoria contínua dos processos, onde se analisa o

monitoramento da fase anterior e realiza os ajustes necessários para que o processo flua de

forma mais adequada para com o alinhamento e objetivos estratégicos que a organização

espera dele.

Essa fase garante o gerenciamento de mudanças necessárias, impossibilitando a

descontinuidade do processo, garantindo sua consistência gerencial. É importante que toda essa

etapa esteja em sintonia com as necessidades do cliente externo.

De todo modo, independentemente do número de fases em um ciclo de vida de processos

e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos ciclos de vida pode ser mapeada

como um ciclo básico PDCA (Plan, Do, Check, Act) de Deming.

Figura 9 – Ciclo PDCA de Deming

Fonte: Ballestero-Alvarez (2010)

O PDCA, ou ciclo de Deming, trata-se de um processo de aprimoramento contínuo que

busca otimização pela inovação dos processos produtivos, dos métodos, dos produtos, das

regras e dos procedimentos. Ele visa eliminar todos os problemas de uma organização por meio

da identificação de potenciais de melhoria, o que se torna possível pela participação de todos

os colaboradores na resolução dos problemas (JUNIOR, 2008).

50

Rezende (2005) descreve o que o ciclo PDCA se dá da seguinte maneira:

a) P (Plan = Planejar), onde é definido que se deseja, planeja-se o que será feito,

estabelecem-se as metas e definem-se os métodos para atingir as propostas;

b) D (Do = Executar), trata-se de tomar a iniciativa, educar, treinar, implementar e executar

o planejado conforme as metas e métodos definidos;

c) C (Check = Verificar), etapa na qual verificam-se os resultados que estão sendo obtidos,

observando continuamente os trabalhos para avaliar se estão sendo executados

conforme o planejado; e, por fim;

d) A (Action = Agir), momento no qual devem ser feitas as correções de rotas, se

necessárias, e tomar ações corretivas ou de melhoria, caso tenha sido constatada na fase

anterior a necessidade de corrigir ou otimizar o processo.

2.2.4 MODELO ATUAL (AS-IS) E MODELO MAIS ADEQUADO (TO-BE)

Para Oliveira e Neto (2009) iniciativas de BPM a modelagem se faz importante, pois

viabiliza a consolidação de um modelo de processos com geração de diagramas operacionais.

A partir destes diagramas é possível entender e até mesmo repensar a empresa, realizando um

levantamento do estado atual do negócio (AS IS), idealização do melhor cenário (SHOULD BE)

e até mesmo proposição da implementação mais adequada (TO BE), se assim o desejar.

Figura 10 – Objetivos da modelagem do negócio

Fonte: Tolfo et al. (2013) – adaptado de Oliveira e Neto (2009)

A etapa de As Is se demonstra como etapa fundamental para que seja dada largada ao

trabalho de melhoria de qualquer processo, pois o simples fato de denotar e avaliar como o

processo se dá de forma atual vislumbra o alcance das formas de melhorias. Baldam (2009)

descreve: “ao se executar simplesmente um As Is cria-se uma oportunidade de pensar sobre o

51

processo, que pode levar de imediato a melhorias possíveis sobre o processo em questão,

mesmo que de pequena monta”.

Baldam (2009) enfatiza que além da modelagem dos processos na situação atual e

futura, caso seja necessário, há possibilidade de realização de atividades complementares, como

a comparação do modelo com melhores práticas e benchmarking, definição e priorização de

soluções para os problemas atuais, formalização de especificações para a implementação,

execução e controle e a continuidade do planejamento do BPM

Figura 11 - Tarefas para modelagem da situação atual (As Is) e futura (To Be)

Fonte: Tolfo et al. (2013) – adaptado de Oliveira e Neto (2009)

2.2.5 CADEIA DE VALOR

Segundo Valle (2010), a Cadeia de Valor pode ser entendida como uma cadeia de

utilidade e qualidade, sempre em direção ao cliente, e está focada, não na relação causal do

fluxo de insumos e produtos, e sim no valor agregado explicitado pelas relações processuais e

procedimentais apresentados no modelo de Cadeia de Valor de cada organização.

Para Hansen e Mowen (2001), é um conjunto de elos de ligação das atividades de criação

de valor da matéria-prima básica até o descarte do produto acabado pelo usuário final. Porter

(1991) acrescenta que a “cadeia de valor de uma empresa e o modo como ela executa atividades

52

individuais são um reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação

de sua estratégia, e da economia básica das próprias atividades”

Figura 12 – Cadeia de Valor de Porter

Fonte: Porter (1991)

O BPM CBOK GUIDE (2013) classifica os processos de negócio em três tipos:

Processo primário;

Processo de suporte;

Processo de gerenciamento;

Segundo o BPM CBOK GUIDE (2013) os processos primários são caracterizados por

serem tipicamente interfuncional ponta a ponta (ou interorganizacional ponta a ponta),

agregando valor de forma direta ao cliente. Geralmente são processos finalísticos, pois

representam como atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão.

Eles constroem a percepção do cliente quanto à experiência de consumo do produto ou serviço

Os Processos de suporte são todos os processos que visam prover suporte aos processos

primários, de gerenciamento, e até mesmo os próprios processos de suporte. A principal

diferença entre esse tipo de processos e os processos primários é que aqueles agregam valor

para outros processos e não diretamente para os clientes. Os processos de suporte são

fundamentais e estratégicos para uma organização, pois tendem a aumentar a capacidade e a

eficiência dos processos primários (BPM CBOK GUIDE, 2013).

Já os Processos de gerenciamentos possuem o propósito de medir, monitorar, controlar

atividades e administrar o presente e o futuro do negócio. Assim como os processos de suporte,

não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a

53

organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho (BPM CBOK GUIDE,

2013).

2.2.6 PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS

Antes de iniciar a análise de processos, é necessário selecionar quais processos serão

analisados. A seleção pode priorizar os processos críticos, isto é, os processos que impactam

sobre a competitividade o sucesso estratégico da organização (MÜLLER, 2003). A filtragem

dos processos críticos permite que todos na empresa se mantenham focalizados naquilo que é

verdadeiramente importante para sobrevivência da organização (HRONEC, 1994).

Segundo Davenport et Short (1990) a priorização de processos é importante uma vez

que dificilmente as organizações terão recursos suficientes para realizar a reestruturação do

funcionamento de todos seus processos e a melhoria de poucos processos pode representar uma

melhoria considerável na operação da organização

Conforme Elaina (2012), a matriz GUT pode ser considerada uma ferramenta

administrativa para identificar, observar, analisar e buscar soluções para os problemas e

desafios da empresa, onde ela busca priorizar os problemas para tratar mais urgentes antes que

os demais.

Periard (2011) assevera que o nome dessa ferramenta origina-se da sigla utilizada para

resumir as palavras Gravidade, Urgência e Tendência, sendo bastante utilizada por empresas

para priorizar os problemas que devem ser atacados pela gestão, bem como para analisar a

prioridade que certas atividades devem ser realizadas e/ou desenvolvidas, em situações como:

soluções de problemas, estratégias, desenvolvimento de projetos, tomada de decisões etc.

Vaz (2012) explicita a montagem da matriz GUT, onde o primeiro passo é listar todos

os problemas relacionados às atividades que estão sendo analisadas, seguida pela atribuição de

notas para cada problema listado dentro dos três aspectos principais. Por fim, multiplica-se

todos os aspectos entre si e o que obtiver o maior resultado deve ser priorizada e assim

sucessivamente.

54

Figura 13 – Matriz GUT – Fatores de priorização

Fonte: Vaz (2012)

Figura 14 – Exemplo de Matriz GUT

Fonte: Grave (2013)

2.2.7 INDICADORES DE DESEMPENHO

Kyian (2001) trata que o ato de medir congrega um conjunto de atividades, pressupostos

e técnicas que visam quantificar varáveis e atributos de interesse do objeto a ser analisado.

Dessa forma, o indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de

significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos

elementos que compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que informa

empiricamente sobre a evolução do aspecto observado (FERREIRA, CASSIOLATO e

GONZÁLES, 2009).

Os indicadores possibilitam conhecer verdadeiramente a situação que se deseja

modificar, estabelecer as prioridades, escolher os beneficiados, identificar os objetivos e

traduzi-los em metas e, assim, melhor acompanhar o andamento dos trabalhos, avaliar os

processos, adotar os redirecionamentos necessários e verificar os resultados e os impactos

55

obtidos. Com isso, aumentam as chances de serem tomadas decisões corretas e de se

potencializar o uso dos recursos (SESI, 2010).

Na esfera da Administração Pública, Antico e Januzzi (2006) alegam que os indicadores

estão presentes não apenas na avaliação da gestão, mas sim ao longo de todo processo de

elaboração de políticas públicas. Desde o diagnóstico, passando pela formulação de programas,

pela execução e, chegando, finalmente, à avaliação. As medidas coletadas possuem

características e tipos diferentes, servindo às diferentes fases do processo de formulação e

avaliação de políticas públicas.

Por fim, Costa (2003) divide os indicadores de desempenho em duas classes: os

específicos e os globais.

Os indicadores de desempenho específico fornecem informações para o

gerenciamento da empresa e de seus processos individuais. Esses indicadores estão

relacionados às estratégias e às atividades específicas da empresa, nesse sentido, as

informações fornecidas são utilizadas para o planejamento, controle e melhoria

contínua das estratégias e dos processos;

Os indicadores de desempenho globais possuem um caráter mais agregado e visam

a demonstrar o desempenho de uma empresa ou setor em relação ao ambiente em

que se insere e, portanto, tem um caráter mais homogêneo para permitir a

comparação. Esses indicadores podem ser voltados à empresa ou podem ser

setoriais, para avaliar o desempenho do setor como um todo.

2.2.8 MODELAGEM DO PROCESSO POR MEIO DO BPMN

A partir do conceito do BPM, foi gerado o Business Process Model and Notation

(BPMN). O BPMN é um padrão criado pela Business Process Management Initiative (BMPI),

tratando-se de uma notação apresentada por um conjunto de símbolos utilizados para

modelagem de diferentes aspectos nos processos de negócio, descrevendo relacionamentos

claramente definidos, tais como fluxo de atividades e ordem de precedência.

Seguindo na mesma linha, Jesus e Macieira (2014) asseveram que o BPMN é um acordo

entre os fornecedores da BPMI para padronizar uma única forma de notação em prol do usuário

final, facilitando entendimento dos modelos, o treinamento de pessoas, e a troca de modelos de

processos.

56

Para Baldam (2009), o BPMN possui todas as seguintes características desejáveis nas

ferramentas de modelagem: facilidade de desenho do processo, padrões de simbologia,

facilidade de correções de fluxo, integração com bancos de dados e outros sistemas e

possibilidades de agregar informações às atividades.

De acordo com White (2004), o BPMN é, além das definições supracitadas, composto

de um conjunto de elementos gráficos. Estes elementos permitem o desenvolvimento de

diagramas de fácil entendimento, que tem como objetivo parecer familiar para a maioria dos

analistas de negócios.

Piechnicki, Baran e Piechnicki (2012) de forma semelhante à Oliveira (2009), frisam

que a BPMN visa oferecer uma notação que mesmo tendo padrões bem definidos, seja clara e

facilite a compreensão do trabalho por todos os envolvidos nos processos, desde responsáveis

técnicos a gestores.

Nesse modelo existem raias que o dividem em diversas linhas, definidas como papeis

desempenhados por respectivos atores na realização de um processo. Esse processo se

movimenta de atividade para atividade, seguindo o fluxo do papel.

Conforme o BPM CBOK GUIDE (2013) a forma como os modelos em BPMN são

elaborados deve ser guiada por padrões corporativos, caso a visão de longo prazo seja a

construção de um modelo integrado de negócio da organização. Esses padrões devem reger

quando e como as raias são definidas (papel), como as atividades são decompostas, que dados

são coletados na modelagem, entre outros.

A ABPMP (2013) infere que o BPMN fornece uma notação que expressa o desenho do

processo em um único diagrama, apresentando um conjunto básico de elementos semelhante

aos de um fluxogramas. Esses elementos se dividem nas seguintes categorias:

1. Objetos de fluxos – são subdivididos nos três elementos destacados abaixo:

a. Eventos/acontecimentos – são figuras em formato de círculo que representam

“algo” que acontece no andamento do processo. Estes podem representar

acontecimentos no início do processo, no meio ou no fim;

b. Atividades – são retângulos com pontas arredondadas que definem algum tipo de

tarefa do processo. Teixeira (2013) explica que essas atividades podem ser atômicas

(únicas) ou não-atômicas (compostas, ou seja, possuem um subprocesso na tarefa);

c. Gateways – losangos que determinam pontos de decisão, bifurcações, caminhos

paralelos ou junção de caminhos;

57

2. Objetos de ligação – são responsáveis pela ligação dos objetos de fluxos indicando as

conexões. Podem significar uma sequência (seta com linha toda preenchida), uma

mensagem (seta com linha interrompida) ou uma associação entre dados, anotações e

artefatos (seta com linha pontilhada);

3. Swimlanes – Teixeira (2013) explica que esses são mecanismos que servem para

organizar o desenho do processo. São do tipo piscina (ou pool, em inglês) representando

diferentes participantes, e do tipo raia (ou lane, em inglês) utilizadas para dividir o

modelo desenhado em várias linhas paralelas, de tal forma que cada uma delas

representam um ator do processo (ABPMP, 2013);

4. Artefatos – alargam a notação adicionando informações extras através de objetos de

dados (indicando que dados são requisitados ou produzidos pelas atividades sendo

associados a elas), de grupo, e anotação com o intuito de acrescentar informações ao

processo.

Figura 15 – Exemplo de processo utilizando o BPMN

Fonte: BPM CBOK GUIDE (2013)

58

3. MÉTODO DE PESQUISA

Neste capítulo será apresentado o método utilizado para o encaminhamento desse

trabalho, abordando desde o tipo da pesquisa, as etapas preparatórias, passos adotados para a

obtenção dos dados, as estratégias utilizadas para a análise de cada documento, os pontos a

serem destacados e o desenvolvimento do produto.

3.1 MÉTODO DA PESQUISA

Para o presente estudo, foi realizada uma pesquisa explicativa com abordagens que se

utilizam de técnicas de caráter qualitativo, com a finalidade de identificar, levantar e analisar

as informações pertinentes quanto às atividades desempenhadas pelo setor envolvido na

elaboração dos orçamentos e análises técnicas de obras públicas.

Quanto à tipologia da Natureza, trata-se de uma Pesquisa Aplicada, pois visa

diagnosticar o atual modelo do processo de elaboração de orçamentos, identificando seus

principais pontos suscetíveis a melhoria para que assim se possa propor um manual que roteirize

e norteie as etapas de elaboração dos orçamentos e demais processos relacionados a esses, e por

fim avaliar os resultados obtidos por meio da utilização desse novo modelo.

E, por fim, quanto aos Procedimentos essa pesquisa se classifica como uma Pesquisa-

Ação. Thiollent (1988) define Pesquisa-Ação como sendo um tipo de investigação social com

base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a

resolução de um problema coletivo. Fonseca (2002) ainda acrescenta que a Pesquisa-ação

pressupõe uma participação planejada do pesquisador na situação problemática a ser

investigada.

De acordo com Elliot (1997), a pesquisa-ação é um processo que se modifica

continuamente em espirais de reflexão e ação, onde cada espiral inclui:

1. Aclarar e diagnosticar uma situação prática ou um problema prático que se quer

melhorar ou resolver;

2. Formular estratégias de ação;

3. Desenvolver essas estratégias e avaliar sua eficiência;

4. Ampliar a compreensão da nova situação;

5. Proceder aos mesmos passos para a nova situação prática.

59

A partir dessa percepção, esse estudo utilizou-se das etapas anteriormente citadas para

o desenvolvimento da pesquisa, onde em sua fase inicial foi realizado um diagnóstico e análise

das atividades desenvolvidas pelo setor, constatando seus principais problemas e pontos

passíveis de melhoria.

Em seguida foram formuladas como estratégia de ação a elaboração de um novo modelo

de gestão por processos e então o próprio foi desenvolvido e implementado. Para avaliar a

eficiência da ação tomada foram monitorados indicadores de desempenho nas fases anterior e

posterior ao modelo implantado, comparando os resultados obtidos.

Por fim, a partir dos dados coletados, foram indicados os pontos surtidos de melhoria a

partir do modelo implantado bem como a compreensão de quais medidas ainda deveriam ser

tomadas para o modelo se tornar ainda mais eficiente, para que assim retomasse ao ciclo da

pesquisa-ação, obtendo, consequentemente, uma melhoria contínua.

3.2 AMBIENTE LABORAL EM ESTUDO

A unidade de análise para o desenvolvimento desta pesquisa foi a Coordenadoria de

Orçamentos e Projetos Básicos da Superintendência de Infraestrutura da UFRN. Essa unidade

é responsável pela elaboração de todos os orçamentos de obras públicas da instituição, seja para

o campus central ou demais campi pertencentes a ela.

Como objetos de análise foram utilizados os dados inerentes às atividades exclusivas de

elaboração de orçamentos e de Análises Técnicas inerentes a esses, excetuando as demais

atividades competentes ao setor.

3.3 PLANEJAMENTO DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Para o desenvolvimento desse estudo, foram definidos, no Capítulo 1, a problematização

da pesquisa e seus objetivos geral e específicos. Em posse dessas definições, foi realizada no

Capítulo 2 uma revisão teórica e bibliográfica com o propósito de embasar toda a pesquisa,

abordando conteúdos inerentes a Obras públicas e Processos organizacionais, aprofundando em

especial conceitos acerca de orçamento para obras públicas e gestão por processos.

Para tanto, inicialmente foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica para realizar o

aporte teórico por meio da utilização de livros, artigos científicos, monografias, dissertações,

60

leis federais, decretos federais, acórdãos, súmulas e jurisprudências do Tribunal de Contas da

União.

A próxima etapa foi a de Coleta e Análise de Dados, Capítulo 3, onde se optou pela

utilização da metodologia BPM, delineando cada fase do ciclo de vida, para a realização do

diagnóstico do setor. Para tanto foram utilizados como base de dados documentos tais como

relatórios, arquivos, tabelas e registros disponibilizados na COPB e no Sistema Integrado de

Patrimônio, Administração e Contratos (SIPAC), e também a partir de dados que foram

fornecidos à Diretoria de Fiscalização e Assessoria Técnica da INFRA. Essa etapa foi dividida

em duas fases do ciclo de vida do BPM: Planejamento e Alinhamento Estratégico; e Análise

dos Processos

A primeira fase definida foi a do Planejamento e Alinhamento Estratégico, onde foi

realizada a caracterização da INFRA e COPB, estruturando suas atividades desenvolvidas

juntamente com a definição da cadeia de valor e dos processos que devem ser priorizados para

a análise. Por fim, foram destacados os indicadores de desempenhos a serem analisados e quais

as metas que se almeja atingir

A caracterização da INFRA foi obtida a partir do Regimento da Universidade Federal

do Rio Grande do Norte (UFRN), onde detalha o organograma, conceitos e atribuições de todos

os Centros Acadêmicos e Unidades Especializadas, como é o caso da INFRA. Tal regimento

também define as atribuições dos setores de cada unidade, incluindo as da COPB e a partir daí

foi descrito, por meio de observação, sua visão sistêmica, contemplando o organograma da

COPB juntamente com os processos desenvolvidos por ela.

Logo após, tornou-se importante a definição da cadeia de valor da INFRA,

demonstrando seus processos primários, de suporte e de gestão. Nela é possível perceber que a

COPB desenvolve atividades de suportes durante todo o processo de contratação e execução

das obras públicas. A partir dessa definição da cadeia de valor, foi realizado um recorte dos

processos a serem estudados, escolhidos a partir de um modelo de matriz de priorização dos

processos adaptado da Matriz GUT, utilizando como critérios de priorização os níveis de

repetitividade, impacto estratégico e desempenho.

A determinação para a priorização dos processos foi realizada pelo coordenador do setor

a partir da sua visão estratégica motivada pelos feedbacks realizados em reuniões gerenciais da

INFRA. Para tanto, foram priorizados os seguintes processos:

1. Aditivo de Serviços Extras;

61

2. Elaboração dos Orçamentos Analíticos;

3. Aditivo de Serviços Excedentes;

4. Supressões.

A última definição dessa primeira fase foi a dos indicadores de desempenho. É

fundamental que haja indicadores para que se possa mensurar e monitorar a evolução dos

processos que estão sendo desenvolvidos. Foram escolhidos os seguintes indicadores:

1. Quantidade de aditivos;

2. Impacto financeiro dos aditivos de valor;

3. Quantidade de orçamentos elaborados;

4. Análise comparativa entre orçamentos;

5. Quantidade de licitações realizadas;

6. Quantidade de impugnações de edital.

A escolha dos indicadores, e suas metas, foram definidas pela equipe da COPB,

motivada por diversos motivos tais quais: metas internas da COPB e/ou INFRA, Plano de Obras

da UFRN, (planejamento das obras a serem executadas no ano), percentuais admissíveis na

literatura etc.

Tabela 1 – Indicadores de Desempenho: Definição de Metas e Critérios

ÍNDICADOR DE

DESEMPENHO META CRITÉRIOS

Quantidade de Aditivos de Valor Média de no máximo 3 por obra Estabelecido pela gerência da

COPB

Impacto Financeiro dos Aditivos

de Valor

Média de no máximo 10% do valor

contratado Erro admissível da literatura

Quantidade de Orçamentos

Elaborados

Atingir 60 orçamentos por ano (10

por profissional)

Meta da COPB para atingir o

Plano de Obras da UFRN

Análise Comparativa entre

Orçamentos

Normatizar as descrições e preços

dos serviços nas planilhas

orçamentárias

Estabelecido pela gerência da

COPB

Quantidade de Licitações

Realizadas Licitar a partir de 30 RDC’s por ano

Atingir a licitação de todas as

obras do Plano de Obras da

UFRN

Quantidade de Impugnações de

Edital

Reduzir a zero a quantidade de

impugnações efetivas Meta da INFRA

Fonte: O autor (2018)

62

No entanto, foi definido um período de coleta para cada tipo de indicador, visto que as

documentações mais antigas não eram bem registradas, ou mesmo não existiam, cujo podia

comprometer os dados em análise. Dessa forma, foram adotados os seguintes períodos de

coleta:

Tabela 2 – Indicadores de Desempenho: Tempo de Análise

GRUPO PERÍODO TEMPO DE ANÁLISE

Quantidade de Aditivos de Valor 2014.1 – 2016.2 3 Anos

Impacto Financeiro dos Aditivos de Valor 2014.1 – 2016.2 3 Anos

Quantidade de Orçamentos Elaborados 2015.1 – 2016.2 2 Anos

Análise Comparativa entre Orçamentos 2017.1 1 Semestre

Quantidade de Licitações Realizadas 2015.1 – 2016.2 2 Anos

Quantidade de Impugnações de Edital 2017.1 1 Semestre


A segunda fase foi a da Análise dos Processos, também denominada de AS-IS, onde foi

diagnosticado, por meio de descrição e fluxogramas pelo método BPMN, com o auxílio do

software Bizagi Modeler Versão 3.1.0.011, o modo como os processos que foram priorizados

estavam sendo desenvolvidas no momento preliminar à implementação da proposta de

intervenção. Os dados para a descrição e o desenvolvimento desses fluxogramas foram

coletados a partir de observações, análises documentais de processos anteriores e de

brainstorms com os profissionais que atuam na COPB.

Na etapa posterior, ainda na segunda fase, foram coletados os dados referentes aos

indicadores de desempenhos destacados para que fosse possível uma futura análise

comparativa, assim podendo inferir a efetividade da implementação desse estudo na COPB. A

coleta dos dados inerente aos indicadores se deu por meio das planilhas existentes na COPB

(planilha contendo quantidade de licitações realizadas por ano, orçamentos analíticos

realizados, quantidade de licitações e impugnações), no SIPAC (processos movimentados na

coordenadoria) e outros dados referentes a execução da obra foram solicitados à Diretoria de

Obras e à Assessoria Técnica da INFRA, como as quantidades de aditivos e seus impactos

financeiros.

63

3.4 PROPOSIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO DE INTERVENÇÃO

O Capítulo 5 foi destinado para a proposição e implementação do modelo de intervenção

em estudo. Para tanto, continuou-se com a utilização do ciclo de vida do BPM, onde foram

destacadas duas etapas. A primeira se destinou ao desenho proposto, ou seja, após o diagnóstico

realizado no Capítulo 4, foram instituídas adequações nos processos de maneira a alterar suas

rotinas visando alcançar às metas estabelecidas

A fim de que houvesse tais adequações, foram propostos novos fluxogramas para as

atividades analisadas demonstrando os pontos de melhoria a serem implementados (situação

TO BE). Somado a isso, durante o processo de melhoria se notou a necessidade do

desenvolvimento de duas ferramentas, softwares, que atuassem otimizando algumas etapas

pontuais dos processos, no caso um para o gerenciamento dos processos dentro da COPB e o

outro em uma das etapas para elaboração dos orçamentos analíticos.

Primeiramente foram desenvolvidas as ferramentas auxiliares com auxílio de dois

profissionais da COPB os quais possuem afinidades com desenvolvimento de softwares.

Juntamente aos demais integrantes foram estabelecidas ideias e diretrizes para a concepção de

cada uma dessas ferramentas, atentando primordialmente atender as necessidades existentes,

para que em uma fase posterior fossem realizadas expansões de utilização.

A primeira ferramenta foi desenvolvida com o objetivo de gerenciar de forma mais

adequada os processos que circulavam dentro da COPB, desde sua entrada, qual o profissional

que atuava, até sua saída. Ela também registrava os dados essenciais para uma análise de

organização e distribuição dos processos, como os dados dos requisitantes, tipo de processo,

profissional responsável, datas de início e término, além de mensurações de desempenho de

cada profissional e da coordenadoria como um todo. O software foi desenvolvido em linguagem

C Sharp, na plataforma Visual Studio da Microsoft, onde foi designado um profissional

responsável por registrar, monitorar e controlar os dados.

A segunda ferramenta surgiu a partir de uma demanda relacionada a uma maior

padronização, celeridade e confiabilidade no momento da exportação do software de

orçamentos utilizado pela COPB e então compilados de forma manual no Microsoft Office

Excel. Essa passagem entre os softwares por diversas vezes demandava tempo para formatação

e erros de cálculo e descrições. Assim, foi elaborado a partir de uma linguagem Java, onde todos

os profissionais obtiveram acesso.

64

A partir da criação dessas ferramentas auxiliares, foram realizados novos fluxogramas,

que além de estabelecer em alguns pontos novas rotas para otimizar o processo, também inseriu

a utilização dessas ferramentas no processo. Esses fluxogramas foram devidamente aprovados

por toda a equipe e, por conseguinte, devidamente implementados.

Ao final do Capítulo 5, foi realizada uma nova coleta a partir dos resultados obtidos por

meio da implementação do modelo proposto. Essa etapa se denominou Monitoramento Inicial,

pois se tratou de dados preliminares referente aos indicadores de desempenho. Nesse ponto, é

importante enfatizar que alguns indicadores de desempenho não puderam ser aferidos com alta

confiabilidade por se tratarem de dados recentes quando estes necessitariam ser analisados após

decorrido um maior espaço de tempo, 1 ano ou 2 anos por exemplo.

Por fim, o Capítulo 6 traz todas as considerações finais acerca do que foi abordado no

estudo, como se deu a análise do modelo existente e como se transfigurou após a implementação

do modelo de intervenção, apontando os pontos de evolução e otimização e também os pontos

passíveis de melhores, além de indicar as dificuldades encontradas e sugestões para os trabalhos

futuros.

3.5 ESTRUTURA DA PESQUISA

Depois da explanação a respeito de todo o processo realizado para o desenvolvimento

deste estudo, a seguir é apresentado de forma sintética a estruturação da pesquisa, enfatizando

os Capítulos e os subcapítulos mais importantes.

65

Figura 16 – Estrutura da Pesquisa


A figura acima representa todo o trabalho de modo que cada capítulo está ordenado

numericamente, ou seja, a sequência se inicia no Capítulo 1 e finaliza no Capítulo 6. É

perceptível também que as 4 fases do ciclo BPM (Planejamento e alinhamento estratégico,

Análise dos processos, Desenho e Monitoramento) se encontram divididos no Capítulo 4 e

Capítulo 5.

No caso do Capítulo 4 foram abordadas as fases referentes ao processo no estado

presente (AS IS), ou seja, as duas primeiras etapas do ciclo BPM: Planejamento e alinhamento

estratégico e Análise dos processos. Já no outro caso, foram designadas as etapas no estágio

futuro (TO BE): Desenho proposto e Monitoramento do novo processo.

66

4. COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Nesta seção serão apresentados todos os dados coletados considerados relevantes para

fundamentar este estudo assim como suas análises e em seguida serão realizadas as

considerações visando diagnosticar a situação atual vivenciada pelo setor para que seja proposto

um modelo de intervenção.

Esse capítulo será dividido em duas partes. A primeira tratará da contextualização do

setor, demonstrando o meio onde ele está inserido, sua estruturação, suas atribuições e as

atividades desenvolvidas.

Na segunda etapa serão demonstrados os dados coletados a respeito dos parâmetros de

desempenho indicados na seção 3 desse estudo e então realizadas as análises inerentes a eles.

4.1 PLANEJAMENTO E ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Nesta Seção será demonstrada a caracterização do setor em estudo, posicionando-o

dentro do universo da UFRN, estruturando-o e destacando as atividades desenvolvidas pelos

seus profissionais. Em seguida, será elaborada uma análise de Cadeia de Valor da INFRA

acerca da contratação das obras públicas e como as atividades da COPB se relacionam com elas

além de destacar quais processos necessitam ser priorizados para esse estudo.

Por fim, serão apresentados os indicadores de desempenho que se fizeram importantes,

devidamente alinhados com as metas da INFRA, e consequentemente da UFRN; para uma

posterior análise comparativa na melhoria dos processos.

4.1.1 CARACTERIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DA SUPERINTENDÊNCIA DE INFRAESTRUTURA

A Superintendência de Infraestrutura (INFRA), segundo o Regimento Interno da

Reitoria da UFRN, é o órgão responsável por propor e gerenciar as atividades relacionadas a

toda infraestrutura da UFRN.

A estrutura da INFRA é subdividida nos seguintes setores:

Gabinete do Superintendente;

Assessoria Técnica;

67

Comissão Especial de Licitação de Obras e Serviços de Engenharia;

Comissão de Meio Ambiente;

Comissão de Gestão do Espaço Físico e Meio Ambiente;

Diretoria de Projetos (DP);

Diretoria de Obras (DO);

Diretoria de Manutenção de Instalações Físicas (DIMAN);

Diretoria de Meio Ambiente (DMA);

Coordenadoria de Orçamentos e Projetos Básicos (COPB);

Secretaria Administrativa.

Nosso estudo se fundamenta em focar nas atividades desempenhadas pela

Coordenadoria de Orçamentos e Projetos Básicos, situada na Superintendência de Infraestrutura

(INFRA) da UFRN, desenvolvendo um Projeto de Intervenção com a finalidade de otimizar os

trabalhos exercidos atualmente, almejando desde a redução de tempo de andamento dos

processos quanto o aumento qualitativo desses, gerando maior eficiência dos setores.

4.1.2 COORDENADORIA DE ORÇAMENTOS E PROJETOS BÁSICOS

A Coordenadoria de Orçamentos e Projetos Básicos (COPB), em suma, é o setor

responsável pela elaboração de todos os orçamentos analíticos e cronogramas físicos-

financeiros das obras a serem licitadas pela UFRN, sejam elas tanto no Campus Central quanto

aos demais campi dessa instituição, e na posterior elaboração de seus Projetos Básicos.

Essa coordenadoria está vinculada diretamente ao gabinete da Superintendência, porém

suas atividades estão ligadas a todas as Diretorias envolvidas, constatando uma relação

interdependente.

68

Figura 17 – Organograma da INFRA


Apesar da COPB ser, regimentalmente, um setor único, suas atividades são subdivididas

internamente, onde se denota a atuação de três grupos distintos: elaboração de orçamentos

analíticos, elaboração dos projetos básicos e análise técnicas das propostas das licitantes.

O presente estudo atua diretamente no grupo responsável pela elaboração de orçamentos

analíticos. No entanto, é importante destacar que os demais grupos, e até os outros setores da

INFRA, poderão ser afetados de maneira indireta, já que todo o procedimento de contratação

de um empreendimento público está interligado.

Atualmente a COPB possui um quadro técnico com 10 engenheiros civis voltados para

atender as demandas solicitadas, 1 assistente administrativo e 3 bolsistas, onde se dividem na

seguinte maneira:

Figura 18 – Organograma da COPB


69

4.1.3 VISÃO SISTÊMICA DA COPB

A Coordenadoria de Orçamentos e Projetos Básicos é o elo existente entre a elaboração

dos projetos arquitetônicos, e complementares de engenharia, e a etapa do processo licitatório.

Concomitantemente tem como um dos seus objetivos, além da elaboração das planilhas

orçamentárias e cronogramas físico-financeiros, prover suporte a Diretoria de Obras durante a

execução dos empreendimentos vigentes.

Ela atua deliberando os trabalhos técnicos de orçamentação de obras civis juntamente a

elaboração de cronogramas físico-financeiros. Complementam-se a suas atividades a

elaboração dos projetos básicos e análise técnica de licitações, além da realização de Análises

Técnicas que se fazem por imprescindíveis às etapas de orçamentação, licitação e de execução

da obra.

O quadro disposto a seguir dispõe das atividades desenvolvidas pela referida

coordenadoria:

Tabela 3 – Atividades desenvolvidas pela COPB

GRUPO ETAPA ATIVIDADE

Elaboração de

Orçamentos

Elaboração de

Orçamentos

Analíticos

Obras Novas

Reformas

Ampliações

Pregões

Elaboração de

Análises Técnicas

Serviços Extras

Serviços Excedentes

Supressão

Reajuste

Realinhamento

Consulta Prévia

Análise de Licitações

Habilitação Técnica

Análise de Propostas

Análise de Recursos

Análise de Impugnações

Projetos Básicos Elaboração de Projetos Básicos

Elaboração de Termos de Referência


70

Percebeu-se que os processos que fazem parte de toda a visão sistêmica são os agentes

que atuam diretamente nas atividades para que o setor cumpra seu propósito de existir. A partir

dessa premissa, é importante que se saiba quais são os objetivos da organização a fim de que se

alinhe as metas e objetivos do setor.

Tratando a INFRA como organização, é fácil perceber que seu objetivo é a licitação e

contratação das obras que estão contempladas no planejamento de toda a UFRN. Sendo assim,

a COPB tem como meta a elaboração do orçamento para sua contratação.

No entanto, a partir da tabela anterior se verifica a existência de uma gama de processos

sendo desenvolvidos pelo setor e que nem todos estão diretamente relacionados à elaboração

de um orçamento para posterior contratação bem como dão suporte direto durante a execução

contratual. Dessa forma, os processos que atuam nesse sentido são os destacados no grupo de

Elaboração de Orçamentos, divididos em: Elaboração de Orçamentos Analíticos e Elaboração

das Análises Técnicas.

4.1.4 CADEIA DE VALOR E PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS

A partir do recorte realizado, é de fundamental importância identificar como os

processos em estudo interagem com o propósito de toda a Superintendência de Infraestrutura

para com a Contratação e Construção de Novas Obras. Para tanto, fez-se o uso da abordagem

teórica retratada no Capítulo 2, onde foram definidas as classificações dos processos em uma

organização.

Ficou evidenciado que o principal objetivo da INFRA, a qual está alinhada diretamente

com os objetivos de toda a instituição, é a contratação e execução das obras da UFRN. Esse

processo se dá de forma primária, ou seja, ele é fundamental para que a INFRA possua uma

razão de existir. Nesse momento, a figura do setor de fiscalização é enfática, visto que ele estará

acompanhando toda a execução contratual da obra.

De forma gerencial, ou também denominados processos de gestão, está o próprio Plano

de Obras da UFRN, cujo é definido a partir de reuniões de staff com a presença da Reitoria e

dos Diretores tanto dos Centros Acadêmicos quanto das Unidades Especializadas.

Como recursos a esses processos, pode-se elencar os próprios projetos arquitetônicos e

projetos complementares de engenharia e o planejamento orçamentário da UFRN, atingindo ao

público alvo: às unidades acadêmicas/especializadas e a sociedade.

71

Por fim, para que todo esse processo de contratação de obra seja bem sucedida e que

durante a execução haja sempre auxilio em eventuais alterações contratuais; existem os

processos de suporte que nesse cenário está sendo apoiado pelos processos desse estudo.

Figura 19 – Recorte da Cadeia de Valor da Infra: Contratação e Execução de Novas Obras


A COPB atua na INFRA como setor meio, isto é, desenvolve suas atividades de modo

a conduzir os recursos necessários ao cumprimento dos propósitos da organização, além de

subsidiar, por meio de análises técnicas, quaisquer alterações contratuais que vierem a surgir

durante a execução de uma obra.

No entanto, para se realizar um estudo mais direcionado de modo a ser eficaz para uma

implantação de um novo modelo de gestão de processos dentro da COPB se verificou a

necessidade de analisar os processos que trazem um impacto mais significativo inicialmente.

Face ao exposto, foi elaborada uma matriz de priorização de processos, adaptando a

matriz GUT para a realidade do setor. Para isso foram considerados os seguintes aspectos

fundamentais para definição das prioridades:

Repetitividade – quantidade de vezes que um processo de mesma natureza é

desenvolvido pelo setor durante uma unidade de tempo;

Impacto Estratégico – a importância estratégica do processo para os objetivos

da INFRA;

72

Desempenho – performance do processo atualmente.

Para esses critérios foram alocados 3 tipos de atributos: alto, médio e baixo. Para cada

um desses atributos foram definidos valores de 1 a 3, definidos a partir da seguinte matriz:

Tabela 4 – Matriz de critérios de priorização

CRITÉRIO ALTO MÉDIO BAIXO

Repetitividade 3 2 1

Impacto Estratégico 3 2 1

Desempenho 1 2 3


Os critérios de priorização são escolhidos diretamente proporcionais a sua repetitividade

e a seu impacto estratégico, ou seja, quanto mais repetitividade um processo tem no setor ou

quanto maior for seu impacto estratégico, significa que o processo deve ser mais priorizado. Já

em se tratando do critério de desempenho, os valores são inversamente proporcionais, pois

quanto maior o desempenho obtido em um processo, menos ele deve ser priorizado e vice-

versa.

A partir dessas considerações, deve-se alocar os valores de cada critério aos processos

desejados e o resultado de priorização será a multiplicação entre esses 3 parâmetros. Com base

nesses resultados, os maiores valores obtidos serão referentes aos processos que terão maiores

prioridades de análise.

Sendo assim, o coordenador da COPB atribuiu a cada processo em ênfase da COPB os

valores correspondentes, a partir de estudos com a equipe, feedbacks obtidos a partir de reuniões

gerenciais e de planejamento da INFRA, com clientes/usuários e registros documentais;

resultando na seguinte matriz:

73

Tabela 5 – Matriz de priorização da COPB

PROCESSO REPETITIVIDADE

(A)

IMPACTO

ESTRATÉGICO

(B)

DESEMPENHO

(C)

RESULTADO

(AxBxC)

Elaboração de Orçamentos Analíticos

3 3 2 18

Análises Técnicas

Serviços Extras 3 3 3 27

Serviços Excedentes

3 3 1 9

Supressão 2 2 1 4

Consulta Prévia 2 1 2 4

Reajuste 1 3 1 3

Realinhamento 1 2 1 2


A matriz de priorização resultante demonstrou de fato que os principais processos que

necessitam de uma análise mais criteriosa, e de forma iminente, são os processos de Elaboração

de Orçamentos Analíticos – já esperado por ser a principal atividade do setor – e os processos

de Serviços Extras, Excedentes e Supressões, relativos às Análises Técnicas.

Esses últimos se demonstraram como surpresa, visto que não se tratam de processos fins

para o setor, porém são de extrema importância pois regem novas situações contratuais, onde

suas análises visam manter o equilíbrio econômico-financeiro das obras em execução. Portanto,

é crucial que o desenvolvimento desses processos seja de tal forma que possam garantir seus

objetivos primordiais bem como sejam realizados de forma célere, visto que sua ocorrência se

dá durante execução contratual, onde os novos serviços a serem executados nas obras apenas

podem ser iniciados após as suas contratações efetivas.

Portanto, a partir dos dados obtidos, foi realizado um estudo mais aprofundado nos

processos que necessitam de maiores prioridades que são: Elaboração dos Orçamentos

Analíticos e Aditivos de Serviços Extras e Serviços Excedentes. Será abordado também o

processo de Supressão, pois embora não possua um alto grau de priorização, ele está

intrinsecamente ligado aos demais processos de aditivos contratuais.

4.1.5 INDICADORES DE DESEMPENHO

Mediante a identificação dos processos a serem objetos de estudo, tornou-se importante

definir os indicadores de desempenho para serem analisados e posteriormente monitorados,

74

permitindo avaliar se o modelo está inferindo positivamente nos resultados e/ou realizar

possíveis ajustes e refinamento.

Face ao exposto, foram definidos 6 indicadores que estão ligados pelos processos em

destaque, seja de forma direta ou indireta, e que afetam a organização como um todo, conforme

demonstrado na tabela a seguir:

Tabela 6 – Relação dos Indicadores de Desempenho com os Processos Priorizados

ÍNDICADOR DE DESEMPENHO PROCESSOS PRIORIZADOS RELAÇÃO

Quantidade de Aditivos de Valor

Serviços Extras;

Serviços Excedentes;

Supressões

DIRETA

Elaboração de Orçamentos. INDIRETA

Impacto Financeiro dos Aditivos de Valor

Serviços Extras;

Serviços Excedentes;

Supressões.

DIRETA

Quantidade de Orçamentos Elaborados Elaboração de Orçamentos. DIRETA

Análise Comparativa entre Orçamentos Elaboração de Orçamentos. DIRETA

Quantidade de Licitações Realizadas Elaboração de Orçamentos. INDIRETA

Quantidade de Impugnações de Edital Elaboração de Orçamentos. INDIRETA


A relação direta se dá pelo fato da simples atuação do processo inferir diretamente no

termo quantitativo ou qualitativo do indicador proposto. É o exemplo da elaboração de um

orçamento que vai interferir diretamente na quantidade de orçamentos elaborados ou na análise

comparativa entre ele e outros orçamentos.

Enquanto a relação indireta indicar que a quantidade e/ou qualidade da execução de um

processo poder gerar perturbações nos indicadores, como, por exemplo, a quantidade de

orçamentos elaborados geralmente tende a aumentar a quantidade de licitações realizadas ou

quando eventuais problemas qualitativos em orçamentos elaborados geram um aumento no

número de impugnações de edital.

75

No entanto, para que fosse possível mensurar a eficiência na fase posterior a

implementação do modelo de gestão, foram estabelecidas metas a serem alcançadas, conforme

descritas na tabela a seguir:

Tabela 7 – Indicadores de Desempenho

ÍNDICADOR DE DESEMPENHO META

Quantidade de Aditivos de Valor Média de no máximo 3 por obra

Impacto Financeiro dos Aditivos de Valor Média de no máximo 10% do valor contratado

Quantidade de Orçamentos Elaborados Atingir 60 orçamentos por ano (10 por

profissional)

Análise Comparativa entre Orçamentos Normatizar as descrições e preços dos serviços

nas planilhas orçamentárias

Quantidade de Licitações Realizadas Licitar a partir de 30 RDC’s por ano

Quantidade de Impugnações de Edital Reduzir a zero a quantidade de impugnações

efetivas


É importante ressaltar que as metas foram estabelecidas por diferentes motivos, porém

todas alinhadas à política da Instituição, seja motivada pela meta do planejamento da UFRN,

seja por atender aos normativos e recomendações dos órgãos reguladores, pela literatura ou até

mesmo pelo estabelecimento de metas internas da própria INFRA e COPB. Por exemplo:

1. Quantidade de aditivos – Meta estabelecida de forma interna pela COPB;

2. Impacto financeiro dos aditivos de valor – Meta estabelecida por meio da margem de

erro admissível estabelecido na literatura, conforme demonstrado no Capítulo 2;

3. Quantidade de orçamentos elaborados – Meta estabelecida de forma interna pela COPB

para atingir satisfatoriamente o Plano de Obras da Organização;

4. Análise comparativa entre orçamentos – Meta interna para consolidar os entendimentos

da INFRA quanto aos serviços praticado nas obras licitadas;

5. Quantidade de licitações realizadas – Meta baseada para atingir o Plano de Obras da

Organização;

6. Quantidade de impugnações de edital – Meta estabelecida pela INFRA, evitando o

retrabalho dos setores envolvidos.

76

4.2 ANÁLISE DOS PROCESSOS (AS IS)

A fase de Análise dos Processos se trata da segunda etapa do método do BPM. Nela será

apresentado como os processos escolhidos estão estruturados, como eles ocorrem no momento

atual do estudo (AS IS), quais as dificuldades encontradas e como estão se comportando os

indicadores de desempenho desejados.

No entanto, apesar de se ter definido os processos prioritários para basilar todo esse

estudo, notou-se a importância de destacar como se dá o controle e gerenciamento dos processos

que permeiam a COPB, que também servirá como ponte de apoio para obtenção das metas

definidas na Seção anterior.

4.2.1 GERENCIAMENTO INTERNO DOS PROCESSOS

No atual cenário da COPB, não existe um modelo definido para o gerenciamento interno

dos processos. Cada processo que adentra é imediatamente distribuído a um profissional, onde

cada um tem sua própria fila de processos. A medida que o profissional termina um serviço,

imediatamente inicia o próximo. Caso venha a surgir um processo relativo a alguma obra em

execução, esse passará na frente da fila, tornando-se prioridade acima dos demais.

Figura 20 – Estrutura do gerenciamento dos processos na COPB


Esse modo de “gerir” envolve todos os processos que permeiam a COPB, tornando-se

passível de acarretar alguns problemas crônicos no setor. O primeiro deles é a falta da definição,

e controle, de um gerente dos processos que atuaria monitorando todos os processos do setor.

77

O segundo deles é que a forma de distribuição adotada não está alinhada com o

planejamento da INFRA, e consequentemente, com o da UFRN, visto que a depender de cada

produtividade individual um profissional pode adiantar os orçamentos relativos ao Plano de

Obras da UFRN, por exemplo, e depois trabalhar em um processo não tão prioritário, pois

estava em sua fila, enquanto outro profissional pode atrasar um ou mais processos desse Plano

de Obras, pois está em sua fila e por outros diversos motivos não atingiu sua meta.

Simultaneamente, a fila gerada por cada profissional acaba inibindo a visão gerencial

do gestor da unidade, pois perde-se o controle de qual a sequência de desenvolvimento dos

processos e sua previsão de demanda.

Devido a esses fatos, para que os indicadores de desempenhos estabelecidos sejam

otimizados, é necessário que se atue também no gerenciamento dos processos que tramitam

pela COPB de modo a tornar o sequenciamento dos processos o mais otimizado possível.

O quadro a seguir demonstra o resumo da atividade de gerenciamento de processos na

análise AS-IS com os respectivos problemas constatados.

Tabela 8 – Problemas Constatados para o Gerenciamento Interno dos Processos

ATIVIDADE PROBLEMAS CONSTATADOS

Gerenciamento Interno dos Processos

Não há modelo de distribuição de processos

Forma de distribuição atual não foca nos

processos a serem priorizados

Gera acumulo de processos na fila de cada

profissional, inibindo a visão gerencial

Compromete indiretamente o cumprimento do

Plano de Obras


4.2.2 ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTOS ANALÍTICOS

Análogo ao gerenciamento interno dos processos, atualmente não existe um modelo

definido para a elaboração de orçamentos analíticos. No entanto, é possível se fazer um

apanhado das etapas mais recorrentes entre os orçamentistas para o desenvolvimento desse

processo.

Dessa forma, percebe-se que a etapa de orçamentação das obras da UFRN se inicia no

momento do recebimento dos projetos inerentes a obra a ser licitada. A Diretoria de Projetos

78

encaminha o processo administrativo contemplando o projeto arquitetônico do empreendimento

e seus projetos complementares, além anexar os memoriais descritivos referente a todos esses

projetos.

No entanto, ressalta-se que para determinadas obras há a necessidade de informações

complementares de modo a sanar quaisquer dúvidas que venham a surgir durante o processo de

orçamentação da obra em questão. Parte dessas dúvidas poderiam ser sanadas a partir de visitas

técnicas aos locais, porém essa atividade não é comumente realizada.

Assim. em posse dos dados dos projetos e dos memoriais descritvos, os profissionais

iniciam o processo de estruturação da planilha orçamentária. Nesse processo, o orçamentista

elenca quais as etapas principais que a obra irá possuir e os serviços necessários àquela obra.

Nesse ponto percebe-se que não há padronização quanto a estruturação sequenciada das etapas

das obras, onde cada profissional a realiza de modo que julgar mais adequado.

É importante notar que cada serviço necessário para a completa execução obra deverá

apresentar-se, na planilha orçamentária, com as seguintes características:

Descrição detalhada do serviço com todas as características dos materiais e modos de

execução;

Unidade de medida;

Quantitativo;

Preço unitário;

Preço total.

Após essas considerações, o profissional inicia as fases de levantamento dos

quantitativos e composições de custos. É notório enfatizar que essas fases podem ser realizadas

em momentos diferentes a depender da habilidade do orçamentista, ou seja, alguns profissionais

preferem levantar os quantitativos e depois criar as composições de custos, vice-versa e/ou de

forma simultânea.

Para o auxílio desses profissionais, a COPB conta com o software Volare 20 SQL, da

PINI, para a realização da composição de custos dos serviços e montagem de toda a estruturação

dos orçamentos.

O software atua em todas as etapas do processo de orçamentação, desde a busca dos

serviços nas bases de referência, na criação de novas composições, na estruturação dos grupos

79

e serviços, na inserção das quantidades de cada serviço, na aplicação das taxas e exportação da

planilha.

Nota-se que na fase do levantamento dos serviços necessários, seus quantitativos e

composições de custos, cada profissional elenca as atividades de acordo com sua experiência

vivenciada e conhecimento técnico. Dessa maneira, a existência de serviços distintos entre os

orçamentos elaborados na COPB é inevitável, visto a existência de um leque de composições e

descrições para serviços de mesma natureza.

Após terminada as etapas de levantamento dos quantitativos e das composições de

custos, o orçamentista insere as taxas de Leis Sociais e BDI referentes a localidade onde a obra

será construída e ao tipo da obra, gerando o preço final do orçamento.

Em seguida, todo o trabalho elaborado na plataforma do Volare é exportado em formato

.xls (Microsoft Office Excel) e então o orçamentista o insere nos modelos do “padrão” utilizado

pela INFRA. Essa etapa de exportação se divide em duas partes: a primeira destinada a planilha

orçamentária sintética e a segunda destinada a planilha orçamentária de composições.

Para a fase destinada a elaboração da planilha orçamentária sintética, cada profissional,

após a exportação da planilha por meio do Volare, extrai os dados necessários e os aplicam na

planilha de formato padrão da INFRA. O desenvolvimento manual dessa tarefa gera diversos

problemas como: atraso na entrega dos orçamentos, inserção de dados de forma equivocada,

ausência de dados necessários, itemização incorreta, serviços sem códigos de composição,

cálculos dos valores finais e percentuais de forma errônea e etc.

Foi realizada uma análise juntamente com os profissionais, denotando que cada

processo de formatação e organização manual das planilhas sintéticas demandam de 2 a 3 dias

úteis. Esse tempo se trata de uma simples média realizada, pois há casos em que os orçamentos

que possuem altíssimas quantidades de itens (cerca de 800 a 1200 serviços) pode levar de 1 a

1,5 semanas para que sejam formatados.

A fase de elaboração da planilha de composições se dá de modo mais simplório, visto

que os dados gerados pelo programa Volare já se adequam ao modelo utilizado pela INFRA,

bastando apenas fazer pequenos ajustes em itens específicos, conforme compreendidos por

acórdãos do TCU.

Por fim, em posse de todos os dados dos serviços e custos, o orçamentista segue para a

etapa da elaboração do cronograma físico-financeiro da obra, cujas etapas são definidas em uma

80

sequência cronológica considerando as condições de contorno para cada etapa de serviço e

também ao desembolso financeiro que a instituição prevê arcar.

O cronograma físico-financeiro também é realizado a partir de inserção de dados de

forma manual, utilizando apenas o software Excel. Destaca-se nesse ponto que cada profissional

tenta seguir a mesma linha de formatação, mas ainda existem pequenas divergências entre os

cronogramas realizados pela INFRA.

Após todo o trabalho de orçamentação concluído, o processo administrativo segue, com

todos os documentos de projetos e de orçamento, para a elaboração do projeto básico para que

assim seja elaborado o Edital de licitação do objeto.

A seguir foi elaborado um fluxograma do desenho atual do processo de Elaboração de

Orçamentos Analíticos que é desenvolvido pela maioria dos profissionais da COPB:

Figura 21 – Fluxograma do modelo existente para Elaboração de Orçamento Analítico


Nele é possível perceber como se dá a sequência de desenvolvimento de um orçamento

analítico referente a uma obra da UFRN e a partir dele é que será proposto e implementado um

81

novo modelo, de modo a aumentar, de forma quantitativa e qualitativa, a eficiência desse

processo.

O quadro a seguir demonstra o resumo do processo de Elaboração de Orçamentos

Analíticos a partir da análise AS-IS com os respectivos problemas constatados.

Tabela 9 – Problemas Constatados para a Elaboração de Orçamentos Analíticos

PROCESSO PROBLEMAS CONSTATADOS

Elaboração de Orçamentos Analíticos

Não há modelo para elaboração dos orçamentos analíticos

Estruturação dos orçamentos sem padronização

Descrições de serviços e composições de custos

desuniformes

Baixo rendimento na transposição do Volare para a planilha

final no excel

Erros manuais de cálculo e omissões de texto na planilha

final


4.2.3 ELABORAÇÃO DE ANÁLISES TÉCNICAS

A etapa de elaboração de Análises Técnicas aqui descrita está relacionada aos processos

administrativos que necessitam de análises técnicas no âmbito orçamentários das obras

públicas, por motivos de eventuais alterações contratuais.

Esses processos são oriundos de fatores que são denotados durante o decorrer da

execução dos empreendimentos, podendo ser originados por motivos de adequações ou

mudanças de projetos, fatos supervenientes e/ou erros ou omissões nos orçamentos iniciais das

obras.

Os processos de maior ocorrência, e que será tratado de forma priorizada, conforme

estudo retratado na primeira seção deste Capítulo, impactando de forma significativa, na

Coordenadoria de Orçamentos e Projetos Básicos são:

Aditivos de Serviços Extras

Tratam-se de aditivos para serviços que não constavam na planilha orçamentária inicial

da obra e que se fizeram por necessários durante a execução desta. Ou seja, esses serviços não

foram previstos durante a etapa de orçamentação do empreendimento.

82

Aditivos de Serviços Excedente

É o caso da necessidade de adição de serviços já existentes na planilha inicial da obra,

alterando apenas suas quantidades. Neste caso, apesar do serviço ter sido previsto na planilha

orçada, seu quantitativo se fez por insuficiente para a conclusão da obra.

Supressão

A supressão é realizada quando não é necessária a utilização total dos serviços existentes

na planilha orçamentária contratada. Sua motivação pode se dá quando existem serviços a mais,

ou parte deles, que não precisam mais serem realizados para a conclusão do objeto.

Atualmente, todos os processos se originam na Diretoria de Obras da INFRA e são

encaminhados a COPB. A partir de então, eles são distribuídos para os profissionais que

elaboraram a planilha orçamentária originária do processo licitatório da obra a que se referem

ou, em casos eventuais, às pessoas com experiências anteriores ao tipo de processo.

O primeiro fato a ser denotado é que os processos de serviços extras e excedentes estão

aglutinados, ou seja, caminham em um processo único. Entretanto, a natureza para análise se

dá de forma distinta.

Ao receber o processo, o orçamentista inicialmente avalia se todos os serviços

solicitados possuem suas necessidades ratificadas do fiscal da obra, onde o primeiro apenas irá

analisar os serviços que se fazem como necessárias. Em seguida, ele faz a separação entre o que

se trata como serviço extra e o que se apresenta como serviço excedente para que assim ele

possa saber como deverá analisar cada tipo de aditivo.

Caso o aditivo se trate de serviços extras, o orçamentista realiza novas composições a

partir de preços e insumos da data-base da época da elaboração do orçamento, servindo como

balizador de comparação, e então verifica se o preço ofertado pela empresa está igual ou abaixo

desse valor. Quando os preços ofertados estejam dentro do esperado, é realizado um parecer

técnico alegando que os mesmos atendem aos preços praticados pelo mercado e então o

processo é encaminhado para a Diretoria de Obras. Se os preços não forem condizentes com as

composições elaboradas pelo orçamentista, a empresa deverá ser acionada a título de retificação

dos seus preços.

Quando se trata de serviços excedentes, os procedimentos ocorrem de maneira

semelhante, mudando apenas no momento da análise propriamente dita, pois os preços

solicitados deverão ser os mesmos contratados devido a se tratar de mesmos serviços,

83

aumentando somente seus quantitativos. Para tanto, faz-se necessário o engenheiro

orçamentista ter acesso a planilha contratada para conferir tais custos, onde geralmente essa é

buscada na pasta da obra, localizada na Diretoria de Obras.

Foi observado que cada profissional faz a análise baseada nos conhecimentos que lhe

foram passados e absorvidos durante sua permanência do setor. Foi verificado a existência de

divergências desde quanto aos métodos adotados para aprovação dos preços até mesmo quanto

aos encaminhamentos tomados.

Existem legislações e acórdãos específicos que tratam acerca de cada desses processos,

além de um encaminhamento lógico do setor para outras estâncias. Devido a burocracia

existente no serviço público para contratação ou alterações contratuais de serviços, qualquer

erro e/ou omissão geram consequentes atrasos no andamento das obras.

Erros nas aferições e aprovações dos preços assim como atrasos no andamento das obras

geram consequência bastantes onerosas, comprometendo todo o planejamento financeiro e de

utilização da Administração e prejudicando toda a comunidade que poderia usufruir dos

empreendimentos nos prazos anteriormente estipulados

Então, foi realizado o mapeamento desses processos com o propósito de demonstrar

como os processos estão sendo realizados e identificar os possíveis pontos de melhoria de modo

a otimizar a atividade do profissional tanto de forma qualitativa como na sua celeridade de

encaminhamento.

Na atual conjuntura da COPB os processos de aditivos por serviços extras e excedentes

eram tramitados em uma única solicitação, ou seja, não há distinção em forma de processos,

apesar de haver uma certa distinção quando da análise desses dentro da COPB.

Figura 22 – Fluxograma do modelo existente para Aditivos de Serviços Extras e Excedentes


84

Enfatiza-se que não há qualquer dúvida para a análise dos preços relativos aos serviços

excedentes, pois os mesmos já se encontram na planilha contratada, bastando conferir se está

em conformidade a essa. No entanto, para os demais serviços deve se fazer uma nova

composição de custos e os profissionais que os analisam sentem uma dificuldade sobre quais

referências normativas os aportem para escolhas quanto a preços e datas de referência a ser

adotada.

Essa dúvida pode vir a interferir diretamente nos preços aprovados, podendo chegar a

onerar o desembolso por parte da Organização. Somado a esse fator, é notório que como a

análise dos aditivos de serviços excedentes ser distinta da relativa aos serviços extras, sendo o

primeiro bem mais célere, devido a se tratar de uma simples conferência de preços para com a

planilha contratada; o processo tramitaria mais rapidamente caso fosse tratado separadamente

do outro.

Ou seja, por muitas situações o tempo necessário para a análise de serviços extras acaba

por reter a análise serviços excedentes, que se fossem tratados em um processo distinto

poderiam ser contratados em tempo mais hábil, não prejudicando o andamento da execução da

obra.

Diante desse cenário, a tabela a seguir visa a demonstrar um resumo dos problemas

constatados no atual sistema da COPB para com as análises de serviços extras e excedentes.

Tabela 10 – Problemas Constatados para Análise Técnica de Serviços Extras e Excedentes


Análise Técnica de Serviços

Extras e Excedentes

Os aditivos de serviços extras e excedentes caminham em um processo

único, onde o atraso de um gera um consequente atraso no outro.

Conhecimento retido nos profissionais antigos, gerando dúvidas quanto

aos normativos no momento da análise.

Divergências entre as análises podem onerar a Administração

Atraso na análise geram atrasos na contratação dos serviços, podendo

também gerar atrasos em toda a execução da obra.

Acesso a planilha contratada apenas por meio da solicitação da pasta da

obra, localizada na Diretoria de Obras.


Já para os processos referentes a solicitações de supressões se dá de maneira mais

simplificada, pois trata-se da supressão de itens já existentes na planilha contratada, restando

85

apenas a conferência se os preços da solicitação enviada pela empresa estão de acordo com o

contrato, não gerando tantas divergências ou problemas.

Assim, o orçamentista recebe o processo com a solicitação de supressão por parte da

empresa e verifica se houve concordância do fiscal da obra. Sendo assim, faz a análise dos itens

necessários a serem suprimidos, de forma que os preços unitários devem ser iguais ao da

planilha contratada. Os demais procedimentos se dão de forma análoga ao realizado para a

análise dos serviços extras e excedentes.

Figura 23 – Fluxograma do modelo existente para Supressões


Pela natureza simplória do processo de aditivo de supressão, não foram detectadas

grandes dificuldades no que diz respeito a sua análise. A título de melhoria para tal processo,

fica evidenciada o acesso a planilha contratada por parte do orçamentista para efeitos de

comparação de preços unitários.

Tabela 11 – Problemas Constatados para Análise Técnica de Serviços Extras e Excedentes


Análise Técnica de Serviços

Extras e Excedentes

Os aditivos de serviços extras e excedentes caminham em um processo

único, onde o atraso de um gera um consequente atraso no outro.

Conhecimento retido nos profissionais antigos, gerando dúvidas quanto

aos normativos no momento da análise.

Divergências entre as análises podem onerar a Administração

Atraso na análise geram atrasos na contratação dos serviços, podendo

também gerar atrasos em toda a execução da obra.


86

4.2.4 ANÁLISE DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

Com a finalidade de conseguir obter um diagnóstico prévio do setor a partir de dados

quantitativos e qualitativos, foram gerados 6 critérios que podem gerar indicativos de

desempenho para as atividades de elaboração de orçamento e análises técnicas.

Esses parâmetros servirão como indicadores para controle de melhoria, que deverão

estar em constante mensuração a fim de prover o bom desempenho do setor. Assim, a tabela a

seguir demonstra todos os parâmetros a serem observados bem como seus respectivos modos

de coleta.

Tabela 12 – Indicadores de Desempenho e Modo de Coleta dos dados

GRUPO MODO DE COLETA DE DADOS

Quantidade de Aditivos de Valor Quantidade total de processos de aditivos de valor no

período coletado.


Coleta do valor total dos contratos das obras em

execução;

Coleta dos valores totais dos aditivos por período;

Cálculo do percentual entre os valores de aditivos e

contratados.

Quantidade de Orçamentos Elaborados Quantidade total de orçamentos de novas obras elaborados

no período coletado.

Análise Comparativa entre Orçamentos Coletar itens de serviços de mesma natureza em 3 orçamentos

distintos e comparar descrição de serviços e preços unitários.

Quantidade de Licitações Realizadas Quantidade de todos os RDC’s realizados nos períodos

coletados.

Quantidade de Impugnações de Edital

Coleta de todas as impugnações existentes;

Coleta dos dados de abertura e reabertura das licitações

devido às impugnações;

Calcular tempo médio de atraso das licitações mediante

repostas das impugnações.


Os dados de cada parâmetro de desempenho serão coletados em períodos específicos

conforme apresentados na Seção 3 desse trabalho. A dificuldade na coleta por falta de registros,

as mudanças nas legislações durante os últimos anos, a evolução do SINAPI; são todos fatores

que influenciaram na escolha dos períodos a serem analisados.

87

Aditivos de Valor

Conforme abordado no Capítulo 3 deste estudo, foi optado pela coleta referente a

quantidade de todos os aditivos de valor existentes em um período de três anos, no caso um

interstício entre 2014 a 2016.

Como aditivos de valor, foram considerados os processos de Serviços Extras, Serviços

Excedentes e Supressões. O objetivo desses dados é avaliar a possível qualidade e precisão dos

orçamentos elaborados neste período a partir da quantidade de aditivos decorrentes possíveis

falhas nos orçamentos analíticos.

É importante enfatizar que não se pode afirmar com exatidão que a existência desses

aditivos é consequência única e exclusiva por falhas e/ou omissões do processo de

orçamentação. Fatores como qualidade dos projetos iniciais, a existência de todos os projetos e

memoriais descritivos que auxiliam na etapa de orçamentação, adequação/mudanças nos

projetos durante a execução, critérios de medição diferentes de critérios de quantificação e até

mesmo erro de cálculos em medições realizadas pela fiscalização de obra podem ensejar na

existência dos aditivos contratuais de valor.

Ainda assim, a coleta desse dado é de fundamental importância para que sejam

realizadas análises comparativas futuras com a finalidade de sempre otimizar os processos de

produção de uma obra pública, almejando sempre alcançar uma melhor eficiência.

Para a coleta desse dado, foram realizadas buscas nos registros do setor quanto a

elaboração de todos os Análises Técnicas elaborados. Diante dessa situação, foram coletados

um total de 552 aditivos de valor, onde no período estiveram em execução um total de 120

obras, ou seja, uma média de 4,6 aditivos por obra.

Tabela 13 – Quantidade de Aditivos de Valor entre 2014 e 2016

ANO DE COLETA EXTRAS /

EXCEDENTES SUPRESSÕES TOTAL

2014 205 19 224

2015 189 13 202

2016 80 16 96

Total Parcial 474 48 552

TOTAL 552


88

Impacto financeiro dos aditivos de valor

Além dos problemas ocasionados pela existência dos aditivos contratuais de valor

quanto ao retrabalho aos setores envolvidos, e consequentemente, atrasos para contratações de

novas obras, devido à sobrecarga nos profissionais atuantes, o aditivo de valor ainda

proporciona um impacto de ordem financeira ao órgão público.

Apesar de a Lei 8.666/93 prevê, no art. 65 §1º, o aditamento contratual de 25% ou 50%,

conforme o caso, todo o aditivo de acréscimo tende a ser imprevisível para o planejamento

financeiro da instituição.

É usual no sistema público que haja programas de financiamento para o auxiliar as

contratações dos empreendimentos públicos, sejam elas por emendas parlamentares, convênios

de incentivo a tecnologia, incentivo a educação etc.

Neste tópico, com o suporte da Diretoria de Obras da INFRA, foram analisados dados

referentes as obras que se deram por finalizadas durante o período de 2014 a 2016, e assim

obtidos os valores reais aditivados por ano.

Tabela 14 – Percentual de Aditivos de Valor entre 2014 e 2016

DATA DE FINALIZAÇÃO

DAS OBRAS

VALOR

CONTRATADO

VALOR DE

ADITIVO % DE ADITVO

2014 R$ 2.685.851,95 R$ 317.467,70 11,82%

2015 R$ 37.299.712,21 R$ 5.833.674,99 15,64%

2016 R$ 77.388.951,58 R$ 9.557.535,52 12,35%


Diante da tabela apresentada, nota-se que apesar de os valores percentuais dos aditivos

de valor demonstrarem estar em torno de 10% abaixo do legalmente permitido, e até 35% em

casos de reformas, eles continuam denotando valores de magnitudes elevadas, chegando a

valores significativos para construção de novas obras de grande porte.

É valido ressaltar que são diversos os fatores que podem ocasionar aditamentos

contratuais de valor, além daqueles inerentes a elaboração de orçamentos, como

adequações/alterações de projetos no decorrer da execução da obra e fatos supervenientes, por

exemplo. Todavia, deve-se observar a importância de gerenciar todos os riscos envolvidos ao

processo de elaboração das planilhas orçamentárias, pois uma pequena redução dos resultados

percentuais nos aditivos pode representar valores financeiros significativos.

89

Orçamentos realizados

Foram coletados a quantidade de orçamentos realizados durante um período de dois

anos, mais precisamente 2015 a 2016.

A quantidade de orçamentos realizados tende a demonstrar a eficiência do setor durante

o período. Há diversas variáveis que podem vir a interferir no tempo de elaboração dos

orçamentos, como compatibilização de projetos, falta de especificações necessárias, falta de

projetos complementares etc.

Apesar desses fatores, e também pela limitação do quadro técnico, a quantidade de

orçamentos realizados durante um ano define o planejamento do desembolso financeiro de um

órgão público e da sua eficiente gestão financeira quanto aos recursos planejados no plano

plurianual e no plano de obras da instituição.

Para a coleta desses dados foram considerados os orçamentos elaborados apenas paras

obras novas, reformas e ampliações, desconsiderando pregões e/ou serviços de pequeno porte

de engenharia, visto que esses últimos se dão de maneira simples quanto ao critério de tempo

demandado para a elaboração de seus orçamentos, devido a possuírem poucos serviços ou

serviços corriqueiros, sem necessitar de quantificações mais rebuscadas pelo engenheiro

orçamentista.

É importante frisar para a dificuldade de coleta desses dados, pois apenas foram

possíveis por intermédio de registros realizados em alguns arquivos digitais, onde constavam

que muitos orçamentos foram iniciados, porém não concluídos; ou quando os orçamentos foram

enviados para licitação, grande parte foram agrupados, assim dificultando a aferição da

quantidade real dos orçamentos concluídos no período.

Diante das considerações acimas, foram contabilizados a elaboração de 106 orçamentos

nesse período de coleta, sendo 54 realizados em 2015 e 52 em 2016.

Tabela 15 – Quantidade de Orçamentos de Obras realizados entre 2015 e 2016

ANO DE COLETA ORÇAMENTOS DE

OBRAS ELABORADOS

2015 54

2016 52

TOTAL 106


90

Um fator imprescindível para esse indicador é que não houve alteração no quadro

funcional na COPB nesse período de estudo, ou seja, a capacidade operacional é a mesma para

todos os anos de analise, sendo 6 engenheiros orçamentistas para o desenvolvimento dessa

atividade.

Diante dessa informação, pode-se também inferir o rendimento operacional da equipe a

partir da quantidade de orçamentos elaborados por pessoa, onde nesse período de dados

coletados cada profissional elaborou, em média, 8,83 orçamentos por ano.

Tabela 16 – Rendimento Operacional para Elaboração de Orçamentos Analíticos

ANO DE COLETA ORÇAMENTOS DE OBRAS ELABORADOS /

QUANTIDADE DE PROFISSIONAIS

2015 9,00

2016 8,67

MÉDIA 8,83


Análise comparativa entre orçamentos

Foram analisados 3 orçamentos de obras, com características semelhantes quanto às

etapas estruturantes dos serviços previstos, ordem de grandeza de valor e serviços de mesma

natureza.

O motivo pelo qual se fez por necessária essa análise comparativa foi a de observar o

comportamento de elaboração de cada orçamento, visto que cada um foi realizado por um

profissional diferente. Dessa forma, pode-se avaliar se há uma uniformização nos

entendimentos a serem considerados durante a elaboração dos orçamentos analíticos entre os

profissionais do setor.

Para essa análise, foram apontados alguns serviços comuns a construção de uma obra

pública, principalmente na UFRN, com a finalidade de compararmos toda a descrição do

serviço, sua unidade de medida (denotando os critérios de quantificação e medição) e seus

preços praticados.

Outro fator importante de ser relatado é que todos esses orçamentos foram elaborados

no mesmo período, ou seja, a princípio não se faz por razoável que possuam as características

citadas anteriormente com grandes divergências.

91

Tabela 17 – Análise Comparativa de Serviços em 3 Obras

SERVIÇOS OBRA 01 OBRA 02 OBRA 03

Alvenaria de

Tijolo

Cerâmico

Alvenaria de Vedação com

Tijolo Cerâmico Furado, 9 x

19 x 19 cm, Esp.: 9 cm,

Assentado com Argamassa

de Cimento, Cal Hidratada e

Areia Média Peneirada, No

Traço 1:2:8

Alvenaria em tijolo

cerâmico furado

10x20x20cm, 1/2 vez,

assentado em argamassa

traço 1:2:8 (cimento, cal e

areia), juntas 12mm

Alvenaria de vedação de

blocos cerâmicos furados na

vertical de 14x19x39cm

(espessura 14cm) de paredes

com área líquida maior ou

igual a 6m² com vãos e

argamassa de assentamento

com preparo em betoneira

Chapisco em

Paredes

Internas

Chapisco interno aplicado

em alvenaria (com presença

de vãos) e estruturas de

concreto de fachada, com

colher de pedreiro.

Argamassa traço 1:3 com

preparo manual

Chapisco interno traço 1:3

(cimento e areia), espessura

0,5cm, preparo manual

Chapisco aplicado em

alvenarias e estruturas de

concreto internas, com

colher de pedreiro.

Argamassa traço 1:3 com

preparo em betoneira 400l.

Contrapiso

Camada de regularização,

esp = 3cm, para

revestimento de piso, com

argamassa de cimento e

areia sem peneirar no traço

1:3.

Camada de regularização,

esp = 3cm, para

revestimento de piso, com

argamassa de cimento e

areia sem peneirar no traço

1:4.

Contrapiso em argamassa

traço 1:4 (cimento e areia),

preparo mecânico com

betoneira 400 l, aplicado em

áreas secas sobre laje,

aderido, espessura 3cm.

Pintura

Interna

Pintura interna com tinta

pva, 03 demãos, inclusive

aplicação e lixamento de 02

demãos de massa látex

acrílica.

Pintura látex pva ambientes

internos, duas demãos,

incluindo emassamento e

lixamento

Fornecimento e aplicação

manual de pintura com tinta

látex acrílica em paredes,

duas demãos.

Fornecimento e aplicação e

lixamento de massa látex em

paredes, uma demão.


Alvenaria de Tijolo Cerâmico R$ 74,30/m² R$ 60,86/m² R$ 51,37/m²

Chapisco em Paredes Internas R$ 6,88/m² R$ 2,96/m² R$ 2,87/m²

Contrapiso R$ 48,44/m² R$ 32,56/m² R$ 31,66/m²

Pintura Interna R$ 20,81/m² R$ 16,36/m² R$10,42

R$ 17,48/m² R$ 7,06


92

A partir dos quadros anteriormente apresentados, é possível identificar que não há

qualquer padronização realizada para escolhas e descrições do serviço tanto dentro do setor

quanto da INFRA como um todo.

As descrições dos serviços, ou escolhas dos mesmos, se dão pela discricionariedade do

profissional que esteja elaborando a planilha orçamentária da obra em questão. Seus critérios

de escolhas são subjetivos e inerentes a suas experiências vivenciadas, principalmente em

outras empresas.

Percebe-se até mesmo que para a composição de um mesmo serviço, alguns

profissionais optam por descrevê-los de forma conjunta e outros por particionar os serviços,

como é o caso da pintura, onde a obra 03 utilizou-se de dois serviços (pintura e

emassamento/lixamento).

Essa escolha afeta diretamente no critério de medição durante a execução da obra, onde

em alguns casos apenas poderá ser pago o serviço inteiro de pintura executado (inclusive

emassamento e lixamento) e em outros poderão ser medidos serviços de forma separada.

Apesar do sistema de referência SINAPI disponibilizar uma gama de opções para os

diversos serviços da construção civil, especialmente para os serviços de características básicas

como os pontuados nesse estudo, torna-se importante que o setor adote padrões que visem a

obter convergência entre os critérios descritivos, obtendo preços mais uniformes para os

serviços de mesma natureza.

Licitações realizadas

Nessa seção foram analisadas a quantidade total de licitações do tipo Regime

Diferenciado de Contratações (RDC) que a INFRA conseguiu efetivamente realizar nos anos

de 2015 e 2016. Apenas as licitações do tipo RDC foram escolhidas para a análise porque se

tratam de processos mais completos e usuais das construções, reformas e ampliações realizados

pela INFRA.

Para que fosse possível a obtenção desses dados, foram considerados os registros

provenientes da Comissão Especial de Licitações (CEL) situada na própria INFRA, pois é lá

onde se encontra todos os registros para cada abertura do processo licitatório, a partir da

definição da numeração de cada RDC.

Assim, foram registradas um total de 26 RDC’s efetuados em 2015 e 24 RDC’s

efetuados em 2016. Observa-se que para esse parâmetro foi considerada a data de abertura

93

dessas licitações, visto que por vezes um processo licitatório completo pode levar mais de 3

meses, adentrando no ano subsequente a sua abertura.

Outro registro importante de se mencionar é que 5 RDC’s que estavam previstos em

2016 tiveram que ter seus orçamentos readequados e atualizados, assim não sendo considerados

nessa contagem, pois foram todos efetivamente abertos e realizados em 2017.

Tabela 18 – Quantidade de RDC’s em 2015 e 2016

ANO QUANT. RDC’S

2015 26

2016 24


Quantidade de impugnações de editais

O último fator considerado importante para análise nesse estudo é a quantidade de

impugnações de editais que ocorreram por motivos de erros ou divergências entre planilhas

orçamentárias e projetos.

Foram analisadas todas as impugnações apenas no período do primeiro semestre de

2017, devido a inexistência de registros dessa natureza anteriormente. Em 14 processos

licitatórios, 8 deles foram impugnados e acatados, ou seja, 57,14% das licitações de obras que

ocorreram entre janeiro e junho de 2017 tiveram que ser suspensas para correção nos

orçamentos e posterior republicação.

Cada análise das impugnações apresentadas pelas empresas licitantes correspondeu, em

média, 13,4 itens a serem corrigidos em cada planilha orçamentária. O setor teve que se

reorganizar para atender as demandas de analisar cada solicitação de impugnação, corrigir as

eventuais falhas, atualizar o orçamento analítico e reenviar para o novo ciclo do processo

licitatório.

Foi elaborada uma tabela demonstrando tanto as datas iniciais de abertura das 8

licitações supracitadas bem como as novas datas de abertura da licitação, após todas as análises

das impugnações.

94

Tabela 19 – Lista de Impugnações de Editais por Erros de Orçamento em 2017.1

SERVIÇOS DATA

ABERTURA 01

DATA

ABERTURA 02

ATRASO (DIAS

ÚTEIS)

Licitação 01 28/03/2017 08/06/2017 50

Licitação 02 28/03/2017 06/06/2017 48

Licitação 03 29/03/2017 16/05/2017 32

Licitação 04 13/04/2017 28/06/2017 51

Licitação 05 04/04/2017 29/05/2017 37

Licitação 06 07/04/2017 28/06/2017 55

Licitação 07 07/04/2017 14/06/2017 49

Licitação 08 16/05/2017 09/08/2017 61


A partir da tabela acima é possível perceber que as impugnações tiveram um número

significativo de itens questionados, denotando a grande quantidade de dúvidas e/ou erros de

orçamento.

Diversos questionamentos se tratavam de composições divergentes para serviços

semelhantes entre obras que estavam sendo licitadas simultaneamente. Foi percebido uma

média de 47,5 dias úteis de atraso nos processos licitatórios, contabilizados entre as datas da

primeira abertura da licitação e as respectivas reaberturas pós adequações realizadas mediante

as impugnações.

Todo esse retrabalho é significativo devido a afetar diretamente aos setores responsáveis

pela análise das impugnações (orçamentistas, que se abstém de dar continuidade a outros

orçamentos para responder às solicitações), pela elaboração de projeto básico (que deverão

realizar ajustes devido a possíveis mudanças de valor), às comissões de licitação (publicando

novos editais) e ao próprio planejamento institucional.

95

5. MODELO DE INTERVENÇÃO

Neste Capítulo será apresentado o Modelo de Intervenção pleiteada nesse estudo, onde

será demonstrado todo o desenvolvimento do novo Modelo de Gestão por Processos embasado

pelas análises realizadas no Capítulo 4, implementando-o no setor em estudo e monitorando os

resultados iniciais.

Primeiramente, serão abordadas todas as sugestões de melhorias apontadas a partir da

análise retratada no Capítulo anterior. Tais sugestões servirão como fundamentação para o

desenvolvimento de ferramentas que visem a atuar novo modelo de gestão.

A partir de então, serão demonstrados os desenvolvimentos das 4 ferramentas citadas e

seus propósitos dentro da visão processual do setor. As ferramentas destacadas são:

1. Ferramenta auxiliar para o gerenciamento de processos internos;

2. Ferramenta auxiliar para a formatação do orçamento sintético;

3. Manual de procedimentos para a elaboração dos orçamentos analíticos;

4. Manual de procedimento para as análises técnicas.

Em seguida, serão abordados os novos fluxogramas expondo as atividades a serem

desenvolvidas, já incluindo as ferramentas auxiliares no ciclo de desenvolvimento dessas.

Por fim, serão realizados os monitoramentos iniciais, coletando dados acerca dos

indicadores de desempenhos estudados no Capítulo anterior e realizando uma comparação entre

os valores coletados, viabilizando a análise da eficiência do modelo implementado.

5.1 DESENHO PROPOSTO (TO BE)

Para que seja possível delinear o novo desenho de gestão por processos a ser implantado,

faz-se necessário a proposição das sugestões de melhorias a partir da análise dos processos

realizadas no Capítulo anterior.

Seguindo essa ótica, foi elaborada uma tabela contemplando tanto os problemas

evidenciados bem como as propostas de melhorias.

96

Tabela 20 – Proposições de melhoria para os problemas constatados

PROCESSO /

ATIVIDADE PROBLEMAS CONSTATADOS PROPOSIÇÕES DE MELHORIA

Gerenciamento

Interno dos

Processos

Não há modelo de distribuição de processos; Criação de um software para controle e

distribuição dos processos, permitindo

gerenciá-los e priorizá-los.

Sugere-se também a alteração no modo

de distribuir, adotando um sistema

similar a logística de HUB.

Forma de distribuição atual não foca nos

processos a serem priorizados;

Gera acumulo de processos na fila de cada

profissional, inibindo a visão gerencial;

Compromete indiretamente o cumprimento do

Plano de Obras.

Elaboração de

Orçamentos

Analíticos

Não há modelo para elaboração dos

orçamentos analíticos; Elaboração de um manual de

procedimentos para orçamentos

analíticos, garantindo a uniformização

dos serviços, preços e estruturação dos

orçamentos.

Estruturação dos orçamentos sem

padronização;

Descrições de serviços e composições de

custos desuniformes;

Baixo rendimento na transposição do Volare

para a planilha final no excel;

Desenvolver um software de apoio

onde faça a ligação entre a exportação

do Volare e a planilha final do excel,

garantindo o preenchimento de dados e

cálculos numéricos de forma

automatizada.

Erros manuais de cálculo e omissões de texto

na planilha final.

Análise Técnica de

Serviços Extras e

Excedentes

Os aditivos de serviços extras e excedentes

caminham em um processo único, onde o

atraso de um gera um consequente atraso no

outro.

Desaglutinar os processos de aditivos

por serviços extras e excedentes, onde

ambos deverão percorrer de forma

distintas.

Conhecimento retido nos profissionais

antigos, gerando dúvidas quanto aos

normativos no momento da análise.

Será elaborado um manual de

procedimentos com a finalidade de

uniformizar os procedimentos além

constar todos os passos a serem

adotados e o embasamento legal para

tal.

Divergências entre as análises podem onerar a

Administração

Atraso na análise geram atrasos na contratação

dos serviços, podendo também gerar atrasos

em toda a execução da obra.

Acesso a planilha contratada apenas por meio

da solicitação da pasta da obra, localizada na

Diretoria de Obras.

Será disponibilizado a planilha

contratada que se encontra na própria

rede da INFRA


97

A partir das proposições de melhorias apontadas, serão demonstrados como se deu a

elaboração das ferramentas que auxiliarão o novo modelo de gestão por processos a ser

implementado na COPB.

5.1.1 FERRAMENTA AUXILIAR 01 – GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INTERNOS

A fim de estruturar um novo desenho dos processos destacados nesse estudo foi

percebido a necessidade de atuar inicialmente no gerenciamento dos processos que circundam

a COPB, conforme tratado a Seção 4.2.1.

Existe uma alta demanda de processos, podendo ser originárias a partir de todos os

setores da INFRA: Diretoria de Projetos, Diretoria de Obras, Diretoria de Manutenção,

Diretoria de Meio Ambiente e Comissão de Licitação. Enfatiza-se que grande parte dos

processos possuem tempos de execução longos, em que a atuação neles depende do

planejamento estratégico da própria organização.

Era imprescindível que existisse uma análise mais criteriosa para a distribuição de todos

os processos, podendo assim controlar os tempos das tarefas, as sobrecargas e eficiência dos

profissionais e assim obter uma visão mais ampla no âmbito gerencial.

A partir dessas necessidades, foi pensado e posto em ação o desenvolvimento de um

software em linguagem C Sharp, na plataforma Visual Studio da Microsoft, com a colaboração

de profissionais do próprio setor com o propósito de mapear, controlar e gerenciar todos os

processos que permeiam a COPB, desde sua entrada, desenvolvimento e saída.

Como primeiro passo, foram determinadas quais variáveis eram necessárias para o

gerenciamento dos processos, tais quais: número do processo, data de cadastro, descrição,

centro, tipo do processo, engenheiro responsável, observações, data de conclusão, área do

projeto e valor do processo.

98

Figura 24 – Ferramenta Auxiliar de Gerenciamento de Processos Internos


Com o objetivo de elucidar o preenchimento e do que se trata cada parâmetro, foi

elaborada a seguinte tabela indicativa:

Tabela 21 – Parâmetros da Ferramenta Auxiliar 01

PARÂMETRO CONSIDERAÇÕES FORMA DE PREENCHIMENTO

Número do

Processo

Numeração existente na capa

do processo principal a fim de

se padronizar junto ao SIPAC

Utilizar a numeração da capa do processo

principal, ou seja, quando houver mais

processos apensados deve-se apenas registrar o

processo principal

Data de Cadastro Data de cadastramento do

processo no setor Atribuir a data de entrada efetiva na COPB

Descrição Descrição do objeto Descrever o objeto conforme o assunto real do

processo, de forma objetiva

Centro / Interessado Centro ou unidade acadêmica

interessada ao objeto

Cadastrar as unidades acadêmicas interessadas

ao processo. Caso seja demanda de um

departamento mais específico, descrevê-lo na

aba “Interessado”

99

Tipo do Processo

Tipo de Objeto: Construção,

Reforma, Pregão, Serviços

Extras etc.

Cadastrar o tipo de processo que vai ser licitado

Engenheiro Definição do Engenheiro

responsável pelo processo

Cadastrar o nome do engenheiro responsável

por atuar no processo. Caso ainda não esteja

definido, cadastrar como “Em Fila”

Observações Registro de ocorrências no

processo

Descrever caso haja ocorrências ou pendências

nos processos com o objetivo de se registrar

quaisquer alterações ou tomadas de decisão

necessárias

Área / Valor Área e Valor dos orçamentos

para esse objeto

Campos apenas preenchidos quando se tratarem

de Construções ou Reformas. Tem como

objetivo registrar preços médios por área das

construções.


Esse sistema de gerenciamento de processos também permitiu o filtro dos dados

requerentes para análises mais específicas, como por exemplo observar apenas os processos

atribuídos a um profissional, assim como destacar os processos constados como “Concluídos”,

atribuindo o tempo de permanência desse processo na COPB.

Também se tornou possível a emissão de relatórios acerca dos serviços desempenhados,

como em relação a quantidade de processos que cada profissional, ou toda a equipe, realizou

durante um período de tempo, facilitando a visualização da produtividade da equipe como um

todo.

Figura 25 – Relatório de Processos por Profissional


100

Figura 26 – Relatório de Processos de Todos os Profissionais


Essa ferramenta é gerenciada por 2 profissionais. O primeiro é o assistente

administrativo, que atua cadastrando todos os processos que entram e saem, além de registrar

todos os parâmetros já citados; e o coordenador do setor, onde vai atuar no plano gerencial,

alocando os processos aos profissionais e no tempo adequados com o propósito de atingir as

metas designadas pela INFRA à COPB.

É importante enfatizar que essa ferramenta foi criada para auxiliar a todo o

gerenciamento de processos e que sua idealização foi motivada durante o presente estudo.

Sendo assim, esse software ainda se encontra em fase inicial, possuindo um grande potencial

de desenvolvimento para a utilização de uma gestão mais otimizada.

Ela também permitiu alterar o modo de atuar no tocante a distribuição dos processos,

adaptando-o a um modelo logístico de hub, onde os processos que entram no setor agora são

separados em uma central de distribuição, compreendida entre os dois gerenciadores, e apenas

os processos a serem priorizados serão distribuídos. Dessa forma, apenas os processos

prioritários, em conformidade a decisões de planejamento, estarão em desenvolvimento.

101

Figura 27 – Novo modelo de distribuição dos processos


5.1.2 FERRAMENTA AUXILIAR 02 – FORMATAÇÃO DO ORÇAMENTO SINTÉTICO

Outro fator que se verificou como fundamental foi a de sanar a problematização da

formatação final dos orçamentos sintéticos que ocorre na etapa posterior à exportação no

software Volare. Foi notado que além do tempo dispendido para se realizar a interação entre

uma Volare e o Excel, ainda existia um potencial risco da ocorrência de erros por se tratar de

um processo manual, além da não padronização recorrente.

Sendo assim, foi idealizada uma segunda ferramenta capaz de garantir tanto toda

formatação das planilhas orçamentárias sintéticas bem como seus cálculos de multiplicação,

percentuais de representatividade dos itens no orçamento, códigos dos serviços e a itemização

desses.

Esse novo software foi desenvolvido de modo similar ao primeiro, com a participação

dos profissionais da COPB, cujas ideias essenciais foram postas por meio da linguagem Java.

Destarte, foi elaborado um arquivo executável e difundindo a todos os profissionais do setor.

Para seu uso, foi desenvolvido um programa com critérios de etapas de modo a

simplificar os seus dados de entrada e de modo a não permitir qualquer erro manual, ou seja,

caso seja realizada alguma operação de forma equivocada o programa não convergirá a um

resultado final.

102

Figura 28 – Ferramenta Auxiliar de Formatação de Planilha Sintética


Como dados de entrada ao programa, o profissional precisa apenas de realizar duas

operações. A primeira é de exportar do programa Volare o orçamento sintético de forma

itemizada, isso quer dizer que todos os serviços deverão estar em sequência lógica, onde

qualquer “salto” no ordenamento resultará numa falha lógica do programa.

A segunda operação se trata da exportação do orçamento sintético de forma codificada,

ou seja, onde os itens dessa vez não aparecem ordenados numericamente e sim pelos códigos

atribuídos a eles, seja código SINAPI, próprio ou de outra forma de obtenção.

Figura 29 – Exemplo de Inserção de Dados: Itemizado


103

Figura 30 – Exemplo de Inserção de Dados: Codificado


Após os dados serem exportados, eles devem ser inseridos ao software de forma

sequencial, primeiramente o orçamento sintético itemizado e em sequência o codificado. O

programa ajustará toda a planilha e resultará a seguinte formatação.

Figura 31 – Exemplo Utilização da Ferramenta Auxiliar 02


Seguindo a sequência lógica da ferramenta, aplica-se o botão denominado “*”. Esse

botão retira todos os códigos dos serviços que não são SINAPI, deixando apenas esses últimos.

Ao fim da planilha, o “*” registrará a observações que os serviços que o contemplam foram

extraídos por meios de outro tipo de referência, diferente ao SINAPI.

104

Após concluídos todas as etapas, aperta-se o botão de exportação, onde o programa irá

exportar, caso estejam todos os parâmetros corretos, a planilha sintética em formato do

programa do Microsoft Office Excel.

A próxima figura retrata o orçamento após utilização do programa.

Figura 32 – Orçamento Sintético Formatado


Análogo à primeira ferramenta auxiliar destacada nesse estudo, o programa de

formatação do orçamento sintético encontra-se em fase embrionária, entretanto contendo vistas

para passos futuros, como a montagem do cronograma físico-financeiro e formatação das

composições.

No entanto, sua utilização já se mostrou efetiva tanto quanto ao ganho de tempo, ao

conseguir estruturar toda a planilha em questão de segundos, onde haviam casos que duravam

cerca de 3 a 4 dias; bem como garantia da padronização e da mitigação de erros na planilha,

cujos cálculos se tornaram automatizados, evitando qualquer interferência manual.

105

Os 6 engenheiros orçamentistas utilizam essa ferramenta e um deles é designado para

fazer as adequações, visto sua expertise em desenvolvimento de softwares. A ferramenta se deu

de fácil utilização, por se tratar de um programa executável e seu passo-a-passos limita aos

profissionais como se dará o sequenciamento das operações, além das conferências

automatizadas da própria ferramenta, restringindo qualquer possível erro manual de operação.

5.1.3 MANUAL DE PROCEDIMENTOS PARA ELABORAÇÃO DOS ORÇAMENTOS

Almejando a uniformização e a otimização dos orçamentos elaborados, foi planejado o

manual de procedimentos de elaboração de orçamentos, que visa a padronizar os entendimentos

acerca das etapas de estruturação de todas as planilhas orçamentárias referentes às novas obras

da UFRN.

Ele foi idealizado como um produto físico que irá assessorar os engenheiros

orçamentistas no momento de elaboração de um novo orçamento. Sua concepção se deu a partir

da necessidade de padronização dos serviços a serem contemplados nas planilhas

orçamentárias.

Embora o Decreto 7.983/2013 assevere a utilização do Sistema Nacional de Pesquisa de

Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI), esse fornece inúmeras composições de serviços

que poderão ser optados por cada orçamentista, favorecendo a escolha individual dos serviços,

desestabilizando qualquer padronização entre as escolhas.

Notou-se ainda que os serviços escolhidos não eram bem analisados pelos orçamentistas

quanto aos seus critérios de quantificação e suas pressuposições básicas, ou seja, cada serviço

possui seus critérios divergentes considerados pelos profissionais que atuam nesse sistema de

referência.

Com base nesses fundamentos, o manual irá assessorar os orçamentistas quanto a

adoção dos serviços mais adequados para as situações vivenciadas pela INFRA de modo a

garantir a padronização de composições e preços além de analisar, de fato, as considerações

adotadas para cada um deles.

Para tanto, foram consultados os Cadernos Técnicos de Composições fornecidos

publicamente no site da Caixa Econômica Federal e a partir deles foram sendo registrados os

serviços a serem adotados assim como seus critérios de quantificação/medição e considerações

aferidas.

106

Figura 33 – Exemplo de Serviço no Caderno Técnico do SINAPI

Fonte: Caixa Econômica Federal – SINAPI: Cadernos Técnicos de Composições (2017)

Os critérios de quantificação e as considerações serão de grande utilidade também

durante a execução da obra, onde o setor de fiscalização possuirá o mesmo entendimento

adotado para composição da planilha orçamentária nas medições e pagamentos dos serviços

executados.

Para a concepção do manual foi inicialmente estruturada todas as fases da execução de

uma obra pública em conformidade ao SIMEC:

1. Projetos;

107

2. Serviços Preliminares;

3. Movimento de Terra;

4. Infraestrutura / Fundações Simples;

5. Fundações Especiais;

6. Superestrutura;

7. Alvenaria / Divisórias;

8. Esquadrias;

9. Cobertura;

10. Instalações Elétricas;

11. Instalações de Lógica / Telefônica;

12. Instalações Hidráulicas e Sanitárias;

13. Impermeabilização / Isolação Térmica e Acústica;

14. Instalações de Combate a Incêndio;

15. Revestimentos;

16. Vidros;

17. Pinturas;

18. Serviços Complementares;

19. Paisagismo / Urbanização;

20. Equipamentos;

21. Gerenciamento de Obras / Fiscalização;

22. Forro;

23. Ar-Condicionado;

24. Piso;

25. Instalações Especiais.

Elencadas as etapas estruturantes do orçamento, foi realizado um estudo para cada um

dos serviços primordiais existentes e então descritos suas definições, unidades de medida,

critérios de quantificação e considerações existentes para suas composições.

108

Figura 34 – Exemplo de Serviço no Manual de Orçamentos


Por fim, após contemplar todas as etapas e os principais serviços de cada uma delas, foi

montada uma planilha contendo as composições de referência que servirão como base para a

INFRA, com seus respectivos códigos.

Cada uma das composições estará disponibilizada no software Volare, evitando

qualquer retrabalho para montá-las novamente, bastando apenas ao orçamentista a exportação

do serviço desejado na base para o orçamento em que estiver trabalhando.

Figura 35 – Exemplo de Catálogo de Serviços no Manual de Orçamentos


109

5.1.4 MANUAL DE ELABORAÇÃO DAS ANÁLISES TÉCNICAS

A partir do objetivo de padronizar os entendimentos relacionados também as atividades

de elaboração de Análises Técnicas, tornou-se importante elaborar um manual exclusivo para

essas atividades, pois se percebeu que suas ocorrências se dão em uma fase posterior a de

elaboração de orçamentos, localizando mais precisamente durante a execução da obra, tornando

mais eficiente realizá-lo de forma segregada.

Inicialmente foi idealizado um modelo de manual que almejasse otimizar o

procedimento de análise técnica para cada uma das atividades envolvidas. Dessa forma, a

estrutura macro do manual se dividiu por tipo de Processo.

Figura 36 – Estruturação do Manual de Elaboração de Análises Técnicas


Registra-se que além das atividades em ênfase, conforme explicitado no Capítulo 4

desse estudo, foram incluídas os demais atividades presentes na Tabela 2 da Seção 4.1.3,

acrescida também da atividade denominada aditivo de Administração Local de Obra. Esse

último se fez necessário por ser um item da planilha orçamentária que possui características

peculiares e exclusivas quanto a sua composição e normatização.

Segundo o Acórdão 2369/2011 – TCU-Plenário, compreende-se como Administração

Local de Obra:

[...] as despesas para atender as necessidades da obra com pessoal técnico,

administrativo e de apoio, compreendendo o supervisor, o engenheiro responsável

pela obra, engenheiros setoriais, o mestre de obra, encarregados, técnico de produção,

apontador, almoxarife, motorista, porteiro, equipe de escritório, vigias e serventes de

canteiro, mecânicos de manutenção, a equipe de topografia, a equipe de medicina e

segurança do trabalho, etc.[...]

110

Dessa forma, aditamento de acréscimo ou supressão de outros serviços assim como a

dilatação do prazo por meio de termo aditivo, podem ou não gerar acréscimos na administração

local de obra.

O Manual para Elaboração de Planilhas Orçamentárias de Obras Públicas do TCU

afirma que:

[...] No caso tratado pelo Acórdão 3.443/2012 – Plenário, o TCU entendeu que,

constatada a impossibilidade de término da obra no tempo avençado, deve-se

proceder, obrigatoriamente, uma avaliação objetiva das razões do atraso. Existem três

situações possíveis: a mora ocorreu por razões alheias a qualquer das partes; por culpa

da contratada; ou por atos e omissões da própria Administração. No último caso – o

da concorrência do órgão contratante –, a prorrogação contratual é devida, como

também eventuais consequências pecuniárias decorrentes do atraso, como os gastos

com administração local e manutenção do canteiro. [...] (grifo nosso)

Igualmente, se a dilação for advinda de fatos imprevisíveis, ou previsíveis de

consequências incalculáveis, sob a luz da teoria da imprevisão, a alteração do contrato

faz-se devida.

Outro caso são os atrasos ocorridos unicamente em decorrência da incapacidade da

contratada em cumprir o prazo ajustado [...] a empresa não faz jus à revisão do valor

contratado; e nem, imediatamente, à dilação do prazo [...]

Em face ao exposto, é notório que se deve realizar uma avaliação dos fatos de modo a

compreender se houve ou não causas que justifiquem o acréscimo de Administração Local de

Obra.

Após a caracterização da necessidade do acréscimo, prossegue-se para o cálculo

financeiro do mesmo. Entende-se que nem todo serviço novo ou uma dilatação de prazo gerem

automaticamente um acréscimo na Administração Local de Obra de forma proporcional.

Sugere-se que se faça um cálculo de o quanto o novo serviço irá impactar diretamente

no cronograma da obra e se houve ou não a necessidade de um acréscimo nos insumos desse

item ou até mesmo a supressão, por poder haver a falta de necessidade de algum insumo na sua

composição para a execução desse novo serviço

Após esclarecida a inserção desse novo tópico, é importante destacar como se estruturou

esse manual quanto a todos os tópicos inerentes a ele.

111

Inicialmente, para cada tópico, foi realizada a conceituação da atividade. A conceituação

é um dos fatores fundamentais devido a discernir qual tipo de processo está se levando em

consideração para efeitos de análise técnica.

Por exemplo, para os aditivos de serviços extras tem-se:

Figura 37 – Exemplo de Definição das Atividades no Manual de Análises Técnicas


Em seguida, entendeu-se para uma subdivisão em duas etapas. A primeira se trata da

documentação necessária para realização da análise técnica. Essa etapa se origina na Diretoria

de Obras momentos antes de o processo ser enviado a COPB.

Todos os documentos apresentados no manual são imprescindíveis para que o

responsável pelo processo possa realizar suas análises e tomadas de decisões. Caso se perceba

a ausência de algum deles, é recomendável que o processo retorne ao setor de origem,

solicitando o anexo desse.

A segunda etapa já se encontra na própria COPB. Nela é fundamentada quais os passos

necessários e imprescindíveis a serem dados para a realização da análise técnica. Esses passos

estão em sintonia ao fluxograma real inerentes a cada um desses processos.

Figura 38 – Exemplo das Etapas para uma Análise Técnica


112

Em posse de como se proceder, o manual segue descrevendo cada etapa de

procedimento, enfatizando os pontos principais de análise, exemplificando e apresentando todo

o embasamento legal para tais tomadas de decisão.

Figura 39 – Exemplo Prática de uma Análise Técnica e seu Embasamento Legal


Por fim, para cada tipo de análise, é sugerido, a título de exemplo, um modelo de Parecer

Técnico, demonstrando informações importantes a serem registradas no processo

administrativo.

113

Figura 40 – Exemplo de Parecer Técnico


Apesar de todas as instruções estarem descritas de forma a padronizar os entendimentos,

cada profissional deve considerar as peculiaridades de cada processo, de modo a não restringir

sua análise de forma mecânica, mas sim de forma técnica.

5.1.5 NOVOS FLUXOGRAMAS

Após a elaboração das ferramentas auxiliares e com as análises do modelo AS-IS, foi

possível realizar as inferências nos processos em estudo, propondo novos fluxogramas a serem

utilizados para o desenvolvimento dessas atividades.

Os novos fluxogramas representam graficamente toda a sequência dos passos

necessários para o processamento das atividades desenvolvidas pelo setor. Eles nortearão como

cada profissional deverá proceder para com os processos administrativos relacionados a esse

estudo, por meio de simbologias simplificadas e definindo os fluxos de maneira mais rápida e

eficiente.

5.1.3.1 Fluxograma para Elaboração de Orçamentos

Para o procedimento de elaboração de orçamentos foi criado o novo fluxo a partir da

inserção das ferramentas auxiliares dentro dos procedimentos desenvolvidos. Sendo assim, todo

114

processo dá início a partir dos projetos e memoriais descritivos necessários para orçamentação

de uma obra, sendo essa atividade desempenhada na Diretoria de Projetos.

Então, o processo segue à COPB para o início da atividade de elaboração dos

orçamentos relativos aos projetos enviados. Preliminarmente, o processo deve ser recebido e

cadastrado no sistema por meio da Ferramenta Auxiliar 01, inserindo as datas de entrada,

efetivo exercício, centro requisitante, responsável pelo orçamento e as demais informações já

mencionadas na seção 5.1 desse estudo. Esse procedimento servirá com a análise inicial da

priorização do processo em questão.

Quando o processo entra em exercício, o responsável técnico deverá realizar uma visita

técnica no local onde a obra será destinada. Essa visita técnica será necessária para mitigar

quaisquer problemas inerentes ao local da obra que por ventura não estejam contemplados em

projetos, e que, porém, possuam reflexos financeiros nos custos de uma obra. Caso se

identifique algum impedimento do prosseguimento da elaboração do orçamento, deverá ser

realizado um relatório técnico constando as adequações que devem ser realizadas e então o

processo deverá ser retornado à Diretoria de Projetos.

Caso contrário, inicia-se a elaboração de orçamentos de fato. Deve-se a princípio,

estruturar todas as etapas do orçamento, em conformidade com o SIMEC, de forma a manter

um padrão de estruturação, e em seguida discriminar todos os serviços necessários para a

execução da obra em questão.

Assim, segue para a etapa de levantamento de quantitativos. Nesse momento, é

importante que se faça uma consulta para todos os serviços presentes no Manual de

Procedimentos para Elaboração de Orçamentos, anteriormente apresentado, para que garanta a

uniformização dos serviços discriminados assim como seus preços unitários. O manual cosntará

os principais serviços, suas considerações para composição, unidade de medida adequada e seus

critérios de quantificação.

O passo posterior é de definições e composições de custos. Nesse passo, deve-se

consultar se no banco de dados criado já existem os itens e composições dos serviços

adequados. Em caso negativo, o mesmo manual indicará quais critérios de formação de preços

deverão ser adotados para compor os novos serviços, em conformidade com as orientações do

TCU.

115

Todas essas etapas de estruturação e composições deverão ser alimentadas no software

Volare e ao final deverão ser inseridos, por meio do próprio programa, os percentuais relativos

a BDI e Leis Sociais.

Para finalização da planilha sintética, será utilizada a Ferramenta Auxiliar 02 com o

propósito de concatenar os dados obtidos do Volare para a planilha em Excel, deixando-a no

modelo padronizado da INFRA e garantindo os cálculos automatizados dos valores finais e

percentuais necessários. Em posse dessa planilha, exporta-se do Volare as composições de

custos dos serviços. Ressalta-se a importância de realizar as adequações necessárias para os

itens de serviço que carecem de BDI e Leis Sociais diferenciadas, também constantes no manual

proposto.

Na sequência deve-se elaborar o cronograma físico-financeiro. Essa atividade é

realizada após todas as etapas definidas e obtidos os valores de cada etapa. A quantidade de

tempo deve ser estruturada de forma a ser tecnicamente viável e de acordo com o planejamento

de desembolso financeiro da UFRN.

Ao fim, o processo passa a uma nova etapa, dentro da COPB, porém para os

profissionais responsáveis pela elaboração do Projeto Básico do objeto a ser licitado. Nessa fase

será realizada a juntada do orçamento com os demais documentos necessários para a licitação

(projetos, memoriais descritivos, etc.), para enfim elaborar o Projeto Básico da obra e destiná-

lo para a Comissão Especial de Licitação, onde se dará a abertura do novo processo licitatório.

116

Figura 41 – Fluxograma do Processo de Orçamentação de uma Obra


Esse fluxograma de orçamentos de obras visa a orientar todos os profissionais atuantes

e que vierem a atuar no setor de modo a executar todas as etapas necessárias a essa atividade.

Dessa maneira, o fluxograma tenderá a mitigar possíveis problemas decorrentes de omissões

de qualquer uma das etapas necessárias a essa atividade.

117

5.1.3.2 Fluxograma para as Análises Técnicas

Para as análises técnicas foram desenvolvidos os novos fluxogramas capazes de nortear

e embasar cada etapa da respectiva atividade de modo a indicar as documentações necessárias,

os procedimentos a serem realizados e os encaminhamentos a serem tomados.

Antes de demonstrar os novos desenhos propostos é importante ressaltar que ao analisar

o desenho AS-IS, percebeu-se que deveria haver a separação da solicitação dos aditivos de

serviços extras e excedentes, pois a análise desse se dá de forma muito mais célere que a

daquele, bastando a conferência se os preços estão de acordos com a da planilha contratada.

Assim, o fato de ter que obter novos preços para os serviços extras poderia acarretar no

atraso da contratação dos serviços excedentes, pois poderiam estar a depender de novas

propostas, fugindo do controle de tempo do orçamentista.

Diante disso, segue os novos fluxogramas:

Aditivos de Serviços Extras

Os processos referentes a contratação de serviços extras são originários a partir da

solicitação da empresa contratada juntamente à Diretoria de Obras da INFRA. Essa solicitação

se dá mediante apresentação de sua planilha contendo os serviços a serem realizados, seus

quantitativos, preços e composições.

Então, o processo segue ao engenheiro fiscal da obra em questão para sua análise

técnica, aprovando ou não a necessidade da realização de tais serviços.

Em posse da avaliação do fiscal, esses processos são encaminhados a Coordenadoria de

Orçamento e Projeto Básico com a única finalidade de ratificar se os preços e composições da

empresa solicitante está de acordo com as normas vigentes.

O orçamentista responsável pelo processo deverá obter os preços dos serviços pleiteados

a partir das bases de referência, prioritariamente do SINAPI, utilizando-se da data da licitação

como sua referência, aplicar os BDI e Leis Sociais contratados e, por fim, aplicar o mesmo

desconto global ofertado pela empresa no ato da licitação, mantendo o equilíbrio contratual.

Diante dos resultados obtidos, o engenheiro orçamentista emite seu parecer técnico,

onde nos casos em que os preços ofertados estejam condizentes com as normas vigentes, o

profissional aprovará o pedido da empresa e nos casos que os preços não satisfazerem as

118

condicionantes, será exigido uma retificação por parte da empresa, apontando os preços

máximos a serem ser aprovados.

Figura 42 – Fluxograma do Processo de Serviços Extras


Apesar da grande mudança se dá pelo fato da separação dos processos de aditivos, houve

a exclusão da etapa onde o orçamentista separava o que era serviço extra de serviço excedente

e incluiu a etapa em destaque que trata da aplicação do desconto global. Essa aplicação do

desconto é motivada para que haja um equilíbrio econômico-financeiro no contrato, conforme

preconiza o Manual de Orientações para Elaboração de Planilhas Orçamentárias de Obras

Públicas do TCU (2014) e sua inclusão nesse fluxograma se fez por essencial para que não haja

lapso quanto sua aplicação, evitando sobrepreços indevidos na hora da contratação desses

acréscimos.

Aditivos de Serviços Excedente

O trâmite dos processos referentes aos serviços excedentes ocorre de forma semelhante

aos dos serviços extras. Sua diferença se dá que, como os serviços já existem na planilha

contratada, os seus preços continuam válidos, pois já contemplam os descontos previamente

ofertados.

Sendo assim, a empresa solicita uma planilha indicando quais os serviços a serem

acrescidos, juntamente com os códigos dos itens utilizados na planilha contratada e as

quantidades necessárias para a execução do serviço.

O fiscal da obra aprova a necessidade ou não dos serviços e quantidades a serem

aditivadas e então encaminham o processo à COPB. O orçamentista responsável pelo processo

119

deverá agora, acessar à planilha contratada por meio da rede da INFRA, com o objetivo de

comparar se os preços apresentados estão condizentes com os preços contratados. É importante

notar que a planilha contratada está acessível integralmente ao orçamentista, dispensando a

solicitação da mesma a outro setor.

Ao final, o orçamentista emite seu parecer técnico aprovando ou solicitando alguma

correção caso necessário, retornando o processo à Diretoria de Obras.

Figura 43 – Fluxograma do Processo de Serviços Excedentes


Análogo ao de serviços extras, esse tipo de aditivo se otimizou por ser tratado de forma

separada do outro. A sua natureza de análise é mais célere, bastando apenas comparar os preços

solicitados com os contratados, conforme destacados no fluxograma, e assim dar continuidade

ao processo. Desta forma, esses processos tendem a ser contratados com um menor tempo de

tramitação.

Supressão

O caso da supressão é análogo ao processo de serviços excedentes, mas ao invés de

serem serviços existentes na planilha inicial a serem acrescidos, terão suas quantidades

suprimidas.

Assim, a análise realizada pelo setor de orçamentos se dá de forma semelhante,

comparando os preços solicitados com os preços contratados.

120

Figura 44 – Fluxograma do Processo de Supressão


Como observado, esse processo não teve alterações substanciais, e conforme a matriz

de priorização, apresentada na Seção 4.1.4, esse processo já tinha um desempenho satisfatório,

não impactando em alta magnitude a COPB.

Para todos os processos de aditivos, o orçamentista fará uso integral do Manual de

Procedimentos para Análises Técnicas, onde esse regerá todos os passos para cada tipo de

análise, expondo situações exemplares para sanar eventuais dúvidas e o embasamento jurídico

que dá a confiabilidade na tomada de decisão. Portanto, todos os processos referentes às análises

técnicas tenderão a serem desenvolvidos uniformemente.

5.2 MONITORAMENTO INICIAL

Após a implementação inicial desse novo modelo de gestão na COPB, foi possível

coletar novos dados a acerca dos índices de desempenho para que seja possível realizar uma

análise de como o modelo está atuando.

Essa nova análise tem como objetivo primordial a validação do modelo implementado

de modo a perceber se foi alcançado o resultado esperado e ainda avaliar os pontos passíveis de

otimização para que assim o modelo possa ser aprimorado e refinado.

Diante disso, segue as informações acerca de cada índice de desempenho:

121

Aditivos de Valor

A respeito desse índice de desempenho é importante destacar que sua mensuração para

que se possa realizar uma análise mais efetiva deverá ocorrer durante a execução das obras

licitadas posteriormente a implantação do novo modelo de gestão por processos. Sendo assim,

para esse estudo pode-se apenas apresentar os dados iniciais que foram obtidos a partir das

obras de pequeno porte, visto seu tempo de duração ser de aproximadamente 2 a 5 meses.

Diante desse cenário, foi coletado os seguintes dados:

Tabela 22 – Quantidade de Aditivos de Valor em 2017

ANO DE COLETA EXTRAS /

EXCEDENTES SUPRESSÕES

2017 24 2


Torna-se difícil uma análise aprofundada desses dados visto que muitas das obras

licitadas após o novo modelo foram contratadas, em parte, no fim do ano de 2017 e outras

apenas em 2018 e geralmente esses aditivos se apresentam por necessário entre a parte

intermediária e o fim da execução contratual, não sendo possível inferir, de forma preliminar,

que o novo modelo conseguiu atingir a meta objetivada.


De forma semelhante ao índice anterior, o impacto financeiro inerente aos aditivos

promulgados pelas obras licitadas após a utilização do novo modelo de gestão ainda não pôde

ser avaliado de forma contundente.

De qualquer modo, foram coletados os dados preliminares, onde apenas podemos inferir

que são válidos para as obras de pequeno porte e rápida duração de execução.

Tabela 23 – Percentual de Aditivos de Valor em 2017

DATA DE FINALIZAÇÃO

DAS OBRAS

VALOR

CONTRATADO

VALOR DE

ADITIVO % DE ADITVO

2017 R$ 25.621.541,22 R$ 505.264,35 1,97%


Reforça-se que o baixo percentual obtido se dá pois grande parte das obras foram

contratadas no decorrer do final do semestre de 2017, ainda não sendo possível cogitar a

existência de aditivos de valor para elas.

122

Orçamentos realizados

Em 2017, ano de implementação do novo modelo, foram elaborados 73 orçamentos

analíticos dentro da COPB:

Tabela 24 – Quantidade de Orçamentos de Obras realizados entre 2017

ANO DE COLETA ORÇAMENTOS DE

OBRAS ELABORADOS

2017 73


A partir desse dado, e dos dados coletados na primeira etapa (Capítulo 4), foi possível

demonstrar graficamente a evolução da quantidade de orçamentos realizados a partir da

implantação do modelo.

Gráfico 1 - Quantidade de Orçamentos Elaborados


Com base no gráfico acima é perceptível notar um avanço satisfatório em relação a

quantidade de orçamentos elaborados em 2017 quando comparados aos anos anteriores de

coleta de dados (40,35% quando comparado a 2016 e 35,19% quando comparado a 2015).

Ressalta-se que a equipe permaneceu a mesma, ou seja, a princípio pode-se inferir que

o aumento da produtividade se deu exclusivamente pelo novo modelo de gestão. No entanto, é

fundamental que sejam realizadas análises futuras para acompanhar esse crescimento.

123

Análise comparativa entre orçamentos

Para esse índice de desempenho foram destacados outros 3 orçamentos de obras que

possuíssem itens semelhantes ao da primeira coleta para que fosse possível analisar o nível de

interferência do modelo implementado para com os orçamentos licitados.

Entretanto, vale salientar que não foi possível manter as mesmas condições de contorno

temporais e de localidade, ou seja, os 3 orçamentos coletados foram elaborados em meses

aproximados, porém divergentes, e cada um em uma localidade. Esses dois fatores mudam de

forma sensível alguns valores ou especificidades, porém não interferem de modo significativo

na análise desse estudo.

Tabela 25 – Análise Comparativa de Serviços em 3 Obras


Alvenaria de

Tijolo

Cerâmico

ALVENARIA DE

VEDAÇÃO DE BLOCOS

VAZADOS DE

CERÂMICA DE

9X19X19CM (ESPESSURA

9CM), ASSENTADO COM

ARGAMASSA TRAÇO

1:2:8 (CIMENTO, CAL E

AREIA MÉDIA)

ALVENARIA DE

VEDAÇÃO DE BLOCOS

VAZADOS DE

CERÂMICA DE


9CM), ASSENTAMENTO

COM ARGAMASSA 1:2:8

(CIMENTO: CAL:AREIA

MÉDIA)

ALVENARIA DE

VEDAÇÃO DE BLOCOS

VAZADOS DE

CERÂMICA DE


9CM), ASSENTAMENTO

COM ARGAMASSA 1:2:8

(CIMENTO: CAL:AREIA

MÉDIA)

Chapisco em

Paredes

Internas

CHAPISCO APLICADO

EM ALVENARIAS E

ESTRUTURAS DE

CONCRETO INTERNAS,

COM COLHER DE

PEDREIRO. ARGAMASSA

TRAÇO 1:3 COM

PREPARO EM

BETONEIRA 400L.

CHAPISCO APLICADO

EM ALVENARIAS E

ESTRUTURAS DE

CONCRETO INTERNAS,

COM COLHER DE

PEDREIRO. ARGAMASSA

TRAÇO 1:3 COM

PREPARO EM

BETONEIRA 400L.

CHAPISCO APLICADO

EM ALVENARIAS E

ESTRUTURAS DE

CONCRETO INTERNAS,

COM COLHER DE

PEDREIRO. ARGAMASSA

TRAÇO 1:3 COM

PREPARO EM

BETONEIRA 400L

Contrapiso

CONTRAPISO EM

ARGAMASSA TRAÇO 1:4

(CIMENTO E AREIA),

PREPARO MECÂNICO

COM BETONEIRA 400 L,

APLICADO EM ÁREAS

SECAS SOBRE LAJE,

REGULARIZAÇÃO EM


(CIMENTO E AREIA),

PREPARO MECÂNICO


APLICADO EM ÁREAS

SECAS SOBRE LAJE,

REGULARIZAÇÃO EM


(CIMENTO E AREIA),

PREPARO MECÂNICO


APLICADO EM ÁREAS

SECAS SOBRE LAJE,

124

ADERIDO, ESPESSURA

3CM

ADERIDO, ESPESSURA

3CM.

ADERIDO, ESPESSURA

3CM

Pintura

Interna

APLICAÇÃO MANUAL

DE PINTURA COM

TINTA LÁTEX ACRÍLICA

EM PAREDES, DUAS

DEMÃOS

PINTURA APLICAÇÃO

MANUAL EM TINTA

LÁTEX ACRÍLICA, NA

COR CONCRETO, COM

02 DEMÃOS, SOBRE

CHAPIM

PINTURA LATEX

ACRILICA, AMBIENTES

EXTERNOS, DUAS

DEMAOS, INCLUINDO

CHAPIM.


Alvenaria de

Tijolo Cerâmico R$ 65,07/m² R$ 62,72/m² R$ 62,46/m²

Chapisco em

Paredes Internas R$ 2,97/m² R$ 2,86/m² R$ 2,90/m²

Contrapiso R$ 32,21/m² R$ 31,32/m² R$ 31,83/m²

Pintura R$ 7,97/m² R$ 7,64/m² R$10,45/m²


A partir da tabela pode-se notar que os serviços tenderam a convergir para um padrão,

havendo pequenas alterações para melhor se adequar às especificidades da obra. Apenas o

último item (“pintura”) apresentou um preço divergente de forma significativa em uma das

obras.

Todavia, essa divergência pode ser explicada por alguma especificidade intrínseca ao

projeto, tendo que ter sua composição alterada, de modo a onerar mais o custo unitário do

referido serviço. Tais adaptações são extremamente necessárias, devendo cada orçamentista

avaliar o modo e quando utilizá-las, pois cada obra tem sua especificidade e o novo modelo

implementado tanto atua auxiliando de forma padronizada às obras mais comuns bem como

servindo de comparação para as obras mais complexas.

Licitações realizadas

De modo análogo a quantidade de orçamentos elaborados, foi coletada a quantidade de

licitações realizadas no ano de 2017, no caso foram realizados 30 RDC’s.

125

Tabela 26 – Quantidade de RDC’s em 2017

ANO QUANT. RDC’S

2017 30


Diante desse dado, percebemos um aumento de licitações realizadas em 2017 quando

comparada com os anos anteriores, conforme demonstra o gráfico a seguir:

Gráfico 2 – Quantidade de RDC’s


A partir do gráfico acima, observa-se um aumento de 25% de RDC’s realizados em 2017

quando comparado ao ano de 2016 e 15,38% se comparado a 2015. Esse crescimento foi

esperado haja vista que a quantidade de orçamentos realizados também se elevou quando

comparado aos anos anteriores.

Frisa-se nesse índice de desempenho que o modelo não interferiu diretamente no

processo de elaboração do edital da licitação, mas sim em uma etapa de suporte que a antecede,

consequentemente impulsionando sua efetividade.

Quantidade de impugnações de editais

Para esse índice de desempenho foi coletado os dados referentes ao segundo semestre

de 2017, já que na etapa anterior foram apenas considerados os dados do primeiro semestre do

mesmo ano.

Dos 16 RDC’s realizados na segunda etapa de 2017, foram registradas 05 solicitações

de esclarecimentos das licitações, porém 04 não obtiveram sucessos, restando apenas uma

impugnação que se tornou efetiva. Diante disso, segue tabela demonstrando os dados acerca

dessa impugnação:

126

Tabela 27 – Quantidade de Impugnações de Editais por Erros de Orçamento em 2017

SERVIÇOS DATA

ABERTURA 01

DATA

ABERTURA 02

ATRASO (DIAS

ÚTEIS)

Licitação 01 07/08/2017 15/09/17 29


Percebe que além de um número bem inferior quanto a quantidade de impugnações

efetivas, representando apenas 12,5% do total que se deu no semestre anterior (ou seja, 1/8

quando comparado ao semestre anterior), também demonstrou que a diferença entre as datas de

abertura das licitações diminuiu quando comparado ao semestre anterior.

No primeiro semestre de 2017, as 8 impugnações renderam um atraso médio de 47,5

dias, enquanto a única impugnação do segundo semestre apresentou um atraso de 29 dias, ou

seja, 38,94% menor. Essa diminuição pode ser explicada pela agilidade obtida a partir dos

métodos propostos por esse modelo, desde o gerenciamento dos processos, identificando as

prioridades, até a concepção do novo orçamento.

Tabela 28 – Tabela das Impugnações Coletadas

SERVIÇOS QUANT.

IMPUGNAÇÕES

MÉDIA DE ATRASO

(DIAS ÚTEIS)

1º Semestre de 2017 8 47,5

2º Semestre de 2017 1 29


A seguir serão demonstrados os gráficos relativos ao avanço demonstrado pelo método

implantado:

Gráfico 3 – Quantidade de Impugnações


Gráfico 4 – Média de atraso / Impugnações

127


Mediante os gráficos apresentados é possível inferir que o novo modelo de gestão por

processos implantado atuou de forma significativa tanto para a mitigação das impugnações

efetivas das licitações, onde a utilização de padrões de serviços tende a consolidar o

entendimento da INFRA e concomitantemente dos licitantes, bem como no retorno dos

processos devido a retrabalhos nesse sentido.

128

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A busca pela eficiência do setor público é o fator primordial para que sejam

desenvolvidas novas ideias e tecnologias, favorecendo o gerenciamento dos processos internos.

Todavia, é crucial que as inovações sejam motivadas dentro do próprio setor de trabalho a partir

do engajamento da equipe perante o objetivo almejado: retorno de benefícios à sociedade.

Embora haja determinação para o desenvolvimento de novos processos que visem a

otimizar as atividades desempenhadas pelo setor, deve-se ter sempre em mente os aspectos

legais que possam vir a norteá-las.

O modelo de gestão desenvolvido nesse estudo tem como principal propósito auxiliar

todos os engenheiros orçamentistas da COPB quanto às atividades de elaboração dos

orçamentos de obras da UFRN e nas análises dos processos administrativos que surgem durante

a execução das obras, sempre embasados nos aspectos legais, como acórdãos, súmulas,

jurisprudências, portarias e manuais técnicos do TCU assim como nos cadernos técnicos

desenvolvidos pela Caixa Econômica Federal a respeito das considerações utilizadas no

SINAPI.

6.1 CONCLUSÕES DO ESTUDO

Esse estudo teve como objetivo implantar um modelo de gestão por processos na

Coordenadoria de Orçamentos e Projetos Básicos da UFRN com o propósito de otimizar as

atividades desenvolvidas e mitigar os erros decorrentes da não uniformização dos

entendimentos dos profissionais que elaboram os orçamentos das obras públicas dessa

instituição.

Como fruto do trabalho foram desenvolvidos:

I. Uma ferramenta para gerenciamento de processos, que atua no controle, ordenamento

e distribuição dos processos que permeiam a COPB, de modo a monitorar os índices

de produtividade além de possibilitar o planejamento estratégico do setor, sempre

estando alinhado com as metas da INFRA;

II. Uma ferramenta que auxilia a concatenar as informações adquiridas no software atual

de orçamentos, Volare, à formatação uniformizada da INFRA, ajustando a planilha

orçamentária de maneira automatizada;

129

III. Um manual de procedimentos para o desenvolvimento dos orçamentos analíticos,

regrado de direcionamentos e entendimentos técnicos, buscando uniformizar os

entendimentos entre os orçamentistas quanto aos serviços e composições de custos

praticados pela INFRA;

IV. Um manual de procedimentos para as análises técnicas, expondo de forma sequenciada

os passos a serem tomados por cada profissional quanto a desenvolvimento dessas,

contemplando exemplos e os embasamentos legais que as circundam;

V. E o novo desenho do modelo (TO BE), por meio de fluxogramas, indicando os

caminhos a serem tomados para um adequado desenvolvimentos das atividades em

ênfase nessa pesquisa.

Sendo assim, esse estudo se mostrou como eficaz tanto no desenvolvimento desse

novo modelo de gestão quanto nos resultados obtidos inicialmente, conforme demonstrado na

Seção 5.2. Nela, é possível ver que grande parte dos indicadores de desempenho coletados no

Capítulo 4 obtiveram melhorias, mostrando uma eficácia inicial.

Foi percebido que:

1. A quantidade de orçamentos teve um acréscimo em 2017 de 40,35% quando

comparado a 2016 e de 35,19% quando comparado a 2015;

2. As descrições dos serviços e seus preços finais se mostraram mais uniformizados, não

havendo discrepâncias nos orçamentos licitados;

3. Aumentou a quantidade de RDC’s realizados em 2017, 25% em relação a 2016 e

15,38% em relação a 2015;

4. A quantidade de impugnações reduziu de 8 para 1 em relação ao segundo semestre de

2017 quando comparado ao primeiro, além de ter um tempo de resposta otimizado em

38,94%.

Nota-se que todos os objetivos específicos para esse estudo foram devidamente

atingidos, conforme tabela a seguir:

Tabela 29 –Objetivos Específicos alcançados

OBJETÍVO ESPECÍFICO COMO FOI ATINGIDO

Estudar e caracterizar o modelo atual da elaboração dos

orçamentos e das análises técnicas desenvolvidas pelo

setor;

Por meio das seções 4.1 e 4.2: Planejamento

e Alinhamento Estratégico e Análise dos

Processos (AS IS);

130

Desenvolver ferramentas que auxiliem a implementação

de um novo modelo de gestão;

Por meio do desenvolvimento das

ferramentas auxiliares 01, 02 e dos manuais

de procedimentos, realizados na seção 5.1:

Desenho proposto (TO BE);

Elaborar um novo desenho do desenvolvimento das

atividades e implantá-lo;

A partir dos fluxogramas desenvolvidos na

seção 5.1.5;

Mensurar e avaliar os resultados obtidos após a aplicação

do modelo implementado.

Foram realizados os monitoramentos iniciais,

assim como suas análises por meio da coleta

de indicadores pós implementação do novo

desenho, realizado na seção 5.2.


Portanto, conclui-se que o estudo alcançou seu objetivo de modo a aprimorar as

atividades desenvolvidas pela COPB e consequentemente trazendo retorno beneficentes a toda

comunidade da UFRN e social.

6.2 DIFICULDADES E LIMITAÇÕES

Durante a pesquisa documental foram encontradas algumas dificuldades,

principalmente na coleta de dados mais antigos, pois boa parte deles ou foram registrados

manualmente na COPB, apresentando algumas perdas, ou eram postos em planilhas que foram

alteradas em alguma data diferente da catalogada, podendo inferir na sua confiabilidade.

Os dados provenientes do SIPAC também não mostraram total confiabilidade, pois os

registros apenas se apresentam de forma superficial, não denotando peculiaridades que ficam

dentro dos processos físicos.

Outra dificuldade apresentada se deu durante o mapeamento AS-IS para a atividade de

elaboração de orçamentos. Cada profissional atuava de uma maneira especifica em

determinadas etapas do processo. Diante disso, nesse estudo foi apresentada a forma que mais

se aproximava a todas as situações.

Quanto a fase final, destaco o monitoramento dos indicadores de quantidade de

aditivos e impacto financeiros desses, pois apenas terão como apresentar dados mais confiáveis

à medida que as obras forem sendo executadas, tempo esse não viável até o término do Mestrado

em questão.

131

6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

O modelo apresentado nesse trabalho se deu exclusivamente para atender as demandas

da COPB, de forma a otimizar suas atividades. No entanto, sugere-se que outros trabalhos visem

a adaptá-lo para os diversos setores envolvidos em obras públicas, como os setores responsáveis

pela elaboração dos projetos e fiscalização de obras, de modo a integrar todos os entendimentos

e havendo um controle gerencial maximizado.

Concomitantemente, o refinamento do modelo atual se faz por imprescindível,

vislumbrando sempre em se realizar uma melhoria contínua, monitorando cada vez mais os

indicadores existentes, ou mesmo novos indicadores, de forma mais eficiente.

Por fim, também é sugerido estudos que visem o desenvolvimento de sistemas de

elaboração de orçamentos e composições de custos voltados exclusivamente para os setores

públicos, de modo a integrá-lo aos entendimentos legais estabelecidos, podendo assim mitigar

problemas corriqueiros existentes em diversos órgãos públicos.

132

REFERÊNCIAS¹

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