pap 2º semestre formatado
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UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO
FACULDADE DE GESTÃO E SERVIÇOS - FAGES
PROCESSOS GERENCIAIS - GPME
Aula-Atividade – Folha de Respostas
Módulo: Excelência Operacional Data da Aula 22/10/2010
Tema Aula Logística e Distribuição
Professor Vagner Lima
Pólo Campinas
Grupo Nome Completo Matrícula
1 Guilherme Lucas R. G. B. de Oliveira 192187
2 Regina Aparecida da Silva 190676
3 Ana Maria de Souza Amaral 191273
4 Antonio Celso Paduan 194125
5 Daniele Tambourgi 162385
* Esta é uma atividade de caráter presencial. O grupo deve ser composto por alunos presentes no pólo e que constem na lista de chamada. Por isso a formação não é fixa, podendo variar de acordo com os alunos presentes no pólo no dia de cada teleaula. Não coloque o nome de amigos que não tenham participado da atividade.
UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULOFACULDADE DE GESTÃO E SERVIÇOS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
PAP – PROJETO DE AÇÃO PROFISSIONAL
GUILHERME LUCAS R. G. B. DE OLIVEIRAANA MARIA DE SOUZA AMARALREGINA APARECIDA DA SILVA
DANIELE TAMBOURGIANTONIO CELSO PADUAN
PROJETO DE AÇÃO PROFISSIONAL
CAMPINAS2010
GUILHERME LUCAS R. G. B. DE OLIVEIRAANA MARIA DE SOUZA AMARALREGINA APARECIDA DA SILVA
DANIELE TAMBOURGIANTONIO CELSO PADUAN
PROJETO DE AÇÃO PROFISSIONALCONVERGÊNCIAS TECNOLÓGICAS E MOBILIDADE
CORPORATIVA
Trabalho do Programa de Ação Profissional (PAP), apresentado à Universidade Metodista como requisito parcial para obtenção do Certificado de Analista de Aplicação de Recursos em Pequena e Média empresa, sob orientação do professor Ms. Marco Aurélio Bernardes e Professora Angelita Mattos.
CAMPINAS2010
ÍNDICE1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................6
1.1. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA.............................................................................6
1.1.1. Histórico da Empresa................................................................................................6
1.1.2. Definição do Negócio...............................................................................................7
1.1.3. Constituição Legal....................................................................................................7
1.1.4. Localização da Empresa...........................................................................................7
1.1.5. Missão da Empresa...................................................................................................7
1.1.6. Visão da Empresa.....................................................................................................7
1.1.7. Sustentabilidade........................................................................................................8
1.2. IDENTIFICAÇÃO DOS SÓCIOS...............................................................................8
1.2.1. Currículo e Atribuições dos Sócios..........................................................................8
2. OBJETIVOS E METAS......................................................................................................9
2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS...........................................................................................9
2.2. METAS............................................................................................................................9
3. ANÁLISE SETORIAL........................................................................................................9
3.1. CARACTERIZAÇÃO DO SETOR, NO ESTADO, PAÍS E NO MUNDO...................9
3.2. LIMITAÇÕES E BARREIRAS DO SETOR................................................................12
3.3. SITUAÇÃO ATUAL E TENDÊNCIAS DO SETOR...................................................13
3.4. OPORTUNIDADES E DESAFIOS..............................................................................14
4. PRODUTOS / SERVIÇOS................................................................................................15
4.1. ESTÁGIO ATUAL DO PRODUTO/SERVIÇO...........................................................15
4.2. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NECESSÁRIAS.........................................................15
4.3. SUSTENTABILIDADE – RESÍDUOS PRODUZIDOS E DESTINOS.......................16
4.4. FLUXOGRAMA DO PROCESSO...............................................................................17
4.5. FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE VENDA..........................................................18
5. RECURSOS HUMANOS.................................................................................................18
5.1. ORGANOGRAMA........................................................................................................18
6. ANÁLISE DE MERCADO...............................................................................................19
6.1. ANÁLISE DE MERCADO...........................................................................................19
6.1.1. Mercado Consumidor Potencial.................................................................................20
6.1.2. Características Demográficas.....................................................................................22
6.1.3. Distribuição Geográfica.............................................................................................23
6.2. MERCADO CONCORRENTE.....................................................................................23
6.2.1. Características / Quem São........................................................................................23
6.2.2. Tamanho / Potencial...................................................................................................24
6.2.3. Distribuição Geográfica.............................................................................................25
6.2.4. Vantagens Competitivas.............................................................................................25
6.3. MERCADO FORNECEDOR........................................................................................26
6.3.1. Características / Quem São........................................................................................26
6.3.2. Tamanho / Potencial...................................................................................................27
6.3.3. Distribuição Geográfica.............................................................................................27
6.3.4. Riscos e Problemas.....................................................................................................28
7. MARKETING...................................................................................................................28
7.1. MARKETING................................................................................................................28
7.1.1. Canais de Distribuição...............................................................................................28
7.1.2. Estratégias de Promoção............................................................................................29
7.2. ESTRATÉGIAS DE COMERCIALIZAÇÃO...............................................................29
7.2.1. Metas de Campanha...................................................................................................29
7.2.2. Plano de Ação.............................................................................................................30
7.2.3. Recursos/Custos para 2011........................................................................................30
7.2.4. Cronograma de Execução Recursos e Custos em 2011.............................................31
8. CONCLUSÃO...................................................................................................................31
9. BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................33
1. INTRODUÇÃO
1.1. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Nome da Empresa: Di Belle Comercial e Distribuidora de Cosméticos Ltda.
Marca: Di Bella
Tipo de negócio: Distribuidora de Cosméticos, Perfumaria e Higiene Pessoal.
Setor: Secundário
Segmento: Perfumaria, Higiene Pessoal e Cosmético
1.1.1. Histórico da Empresa
Iniciando suas atividades em 2002 na cidade de Bauru no Estado de
São Paulo, a Di Bella, através dos seus fundadores, Srs. Jorge Duprat e Silva
e Antonio Buarque Figueiredo, entenderam que não poderiam ficar muitos
anos no porte de negócio que iniciaram.
Desta forma, logo projetaram plano de negócios voltado ao
crescimento que deveria acontecer nos próximos cinco anos. Entretanto, bons
ventos sopraram para os empresários e assim, a Di Belle cresceu
assustadoramente obrigando a refazerem seu plano de negócios com dois
anos transcorridos.
O Brasil estava passando por reformulação política/econômica muito
forte provocando nos consumidores da classe C e D, busca incessante por
produtos cosméticos, de higiene pessoal e perfumaria.
Foi assim que os dois empresários decidiram apostar no crescimento
ascendente rápido, afinal a oportunidade era única, e como a ancoragem na
capitalização da empresa era realidade, aumentou seus estoques com novas
linhas de produtos, sua rede de distribuição, além de sistematizar todos os
seus controles através de moderno sistema ERP/CRM, que facilitaram assim
suas decisões voltadas no crescimento contínuo.
A visão estratégica focada em longo prazo, neste momento, mostra
claramente que os dois empresários sabiam no que estavam apostando no
sucesso.
1.1.2. Definição do Negócio
Comércio atacadista na distribuição de 487 produtos cosméticos,
higiene pessoal e perfumaria multimarca e ainda a marca própria Di Belle com
109 produtos, focados no sistema de vendas B2B, com CD na cidade sede da
empresa e distribuição nos estados de São Paulo, Paraná, Rio de Janeiro,
Bahia, Minas Gerais e Pernambuco. Em seu quadro de colaboradores diretos
são 295 e contratados como Pessoa Jurídica são 36 colaboradores. O
faturamento em 2009 foi de R$ 105 milhões e previsto para 2011 será de R$
150 milhões.
1.1.3. Constituição Legal
Razão social; Di Bella Comercial e Distribuidora de Cosméticos Ltda.
Endereço; Rua Costa Junior 734, Bauru, São Paulo.
CNPJ 44.614.834/0001-56
Inscrição Estadual. 236.795.122-45
Capital registrado integralizado; R$ 39.450.000,00
Os sócios Jorge Duprat e Silva e Antonio Buarque Figueiredo detém
78% e 22% respectivamente das cotas sociais.
1.1.4. Localização da Empresa
Matriz e Centro de Distribuição: Rua Costa Junior 734, CEP 12.500 -202,
Bauru, estado de São Paulo.
1.1.5. Missão da Empresa
“Hoje e sempre pensando na plena satisfação dos nossos clientes através da
alta qualidade e obediência aos princípios da sustentabilidade em nossos
produtos”.
1.1.6. Visão da Empresa
Ter Share de mercado de 3% com a nossa marca Di Belle e estar entre as 50
maiores do nosso segmento nos próximos cinco anos.
1.1.7. Sustentabilidade
Utiliza-se positivamente no seu negócio conceitos que resguardam o
meio ambiente, através do extremo cuidado em selecionar somente
fornecedores que utilizam matérias primas não nocivas a saúde e tenham
programas ativos para a reutilização de embalagens recicláveis.
Na área da educação e área cultural a empresa está voltada para a
participação efetiva em todos os programas que envolva os jovens que estão
em busca de conhecimentos técnicos e assim levá-los para o mercado de
trabalho.
1.2. IDENTIFICAÇÃO DOS SÓCIOS
1.2.1. Currículo e Atribuições dos Sócios
Jorge Duprat e Silva, 61, brasileiro, empresário, casado, domiciliado
em Bauru, formação acadêmica em Economia pela UNF –
Universidade Federal do Rio de Janeiro, em Marketing pela FGV e
MBA em Gestão de Negócios pela UCLA dos Estados Unidos da
América do Norte.
Na Di Bella exerce atividade de Diretor Gerente, com 78% das cotas
sociais desde a sua fundação, coordenando ainda a área de logística
da empresa.
Diretor de Novos Negócios da ABDC – Associação Brasileira
distribuidores de Cosméticos, com sede na cidade de São Paulo desde
2006.
Antonio Buarque Figueiredo 56, brasileiro, empresário, casado,
domiciliado em Bauru, formação acadêmica em Administração de
Empresas pela PUCC – Pontifícia Universidade Católica de Campinas,
em Finanças pela FGV e MBA em Gerencia de Projetos na UNICAMP
– em Campinas.
Na Di Bella exerce atividade de Diretor Administrativo/Financeiro com
22% das cotas sociais desde a sua fundação, coordenando ainda a
área de TI da empresa.
2. OBJETIVOS E METAS
2.1.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Introduzir produtos cosméticos multimarcas de perfumaria, maquiagem
e higiene pessoal, além de fazer o mesmo com a marca em todo território
brasileiro, obedecendo ao critério de distribuição de ‘dentro para fora’, ou seja,
crescendo a distribuição a partir das capitais de cada estado até que tenha
atendido todas as cidades desse estado.
Desenvolver estratégia visando distribuir nova linha de produtos com a
marca própria Di Belle da mesma forma, porém com atenção para não colidir
com a estratégia delineada para as multimarcas.
2.2.METAS
Identificar o mercado alvo e por sua vez suas necessidades e
deficiências, além de suas tendências, e com isso atender as metas
projetadas para os próximos cinco anos, em até estender o atendimento a
12% do território brasileiro ocupando assim posição de destaque entre os 20
maiores distribuidores desse segmento de produtos.
3. ANÁLISE SETORIAL
3.1.CARACTERIZAÇÃO DO SETOR, NO ESTADO, PAÍS E NO MUNDO
A demanda aquecida por produtos de beleza está animando a indústria
de cosméticos e com isso, por extensão a atividade da empresa analisada
acaba pegando carona e se candidata a ter seus índices de crescimento para
2010 acima da média obtida de 2005 até 2009, ou seja; de 16%.
Quantidade razoável de novos concorrentes na distribuição de
cosméticos, não estabeleceu a crise esperada, como se comentava e sim
estimulou os fabricantes de cosméticos a iniciarem processo de expansão das
suas linhas de produção, bem como lançamento de novas linhas.
As linhas de novos produtos, com princípios ativos orgânicos, tomam a
atenção de todos que militam na atividade, principalmente os ícones do
mercado, isso em função da facilidade no desenvolvimento que elas possuem
por serem empresas corporativas. O setor de cosméticos está pronto para o
crescimento exponencial nos próximos 20 anos.
No Estado de São Paulo a euforia é enorme, uma vez que a cada ano
se afirma como a locomotiva da produção e consumo no Brasil, e com
certeza, isso se estenderá por mais de duas dezenas de anos. O crescimento
da concorrência na atividade, não é visto como ameaça e sim como
estimulante para novos investimentos.
No Brasil, no ano o passado (2009), as vendas líquidas para vários
canais de vendas dos produtores de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal
chegaram a quase US$ 24,8 bilhões, apresentando crescimento de
aproximadamente 15% em relação ao ano anterior.
O crescimento e a estimativa de ampliação do mercado brasileiro, com
aumento do consumo, têm atraído cada vez mais empresas, aumentando a
competitividade e opções no mercado. Desta forma, não há o que colocar
freio no otimismo desse setor que com certeza ainda tem muito a crescer,
principalmente em estados do norte e nordeste do Brasil.
Abaixo gráficos de 2008, publicados pela ABIHPEC (Associação
Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos) e Rede
Drogasil sobre o mercado brasileiro para produtos de higiene e beleza.
Conforme dados publicados pela ABIHPEC, o faturamento do
segmento de cosméticos e higiene pessoal no Brasil atingiu R$ 21.6 bilhões
em 2008, com uma taxa de crescimento de 13,5% nos últimos 5 anos. O
gráfico a seguir ilustra o crescimento do segmento de cosmética & higiene
pessoal no Brasil (preços ex- factory, ou seja, na fábrica à disposição do
comprador) no período de 2004 a 2008:
Com referência ao mundo como um todo, não há o que dizer que seja
diferente os resultados no segmento, apesar de que se vivenciam
características diversas em relação ao Brasil, mas o crescimento é fantástico
determinando assim novos bolsões de investimentos, novas tecnologias tanto
na produção e conseqüentemente novas linhas de produtos com diversas
características inovadoras.
O mundo está caminhando muito rapidamente para entender o papel
do segmento nas sociedades como um todo e isto é uma realidade.
3.2.LIMITAÇÕES E BARREIRAS DO SETOR
A expansão da indústria e a distribuição de cosméticos, perfumaria e
higiene esbarram na dependência do elemento ‘matéria prima nobre’
importante na produção dos produtos cosméticos, ao menos por enquanto e
isso, sem dúvida alguma em todos os seus patamares.
A empresa é dependente sim e isso causa preocupação nas indústrias
que buscam a internacionalização como alternativa para seu crescimento.
Outro fato marcante são as normativas das agências regulatórias, que
internamente em seus países se tem mostrado eficiente nas exigências ao
cumprimento das normas primeiras na fabricação e distribuição dos
cosméticos em geral, principalmente no Brasil
Portanto, as barreiras que são enfrentadas pelas empresas de países
em desenvolvimento, em que o Brasil está incluso, vale ressaltar, são de
caráter econômico e não comercial, já que estão associadas à existência de
elevados padrões técnicos praticados em países desenvolvidos.
A existência de uma densa estrutura produtiva, tecnológica e comercial
nos países do 1º mundo, representa na verdade os principais obstáculos para
o ingresso de novos atores no mercado mundial do setor.
A conquista do mercado internacional é o grande desafio, haja vista
que algumas empresas brasileiras estão suando a camisa para transpor as
barreiras, principalmente as das grandes corporações que não deixam espaço
para a entrada de novas empresas.
Na região em que a Di Belle atua com vendas, não acontece de forma
diferente, afinal os reflexos também estão presentes. Portanto é claro que
haverá desafios diários.
3.3.SITUAÇÃO ATUAL E TENDÊNCIAS DO SETOR
A situação é de expectativa positiva, afinal o mercado está aquecido e
toda vez que isso acontece, conta-se com o fator da compra por impulso e
com isso os valores médios de compra aumentam em dois dígitos.
Na sequência os fabricantes expõem suas novas linhas de produtos
com tranqüilidade e sem medo de errar nas previsões de faturamento. É fato
que nem todos alcançam o sucesso desejado, mas estes, com certeza, ao
fazerem suas projeções para futuro, não levaram em consideração de que o
mercado é assim mesmo. Quando o vento está a favor vale tudo, inclusive
não prestar atenção nas situações marginais que podem acontecer.
As tendências são previsíveis quando se fala de novas forças estarem
iniciando suas atividades. A previsão em 2014 é de que haja 125 novas
empresas de terceirização voltadas para a linha de cosméticos e o quádruplo
de empresas distribuidoras e franqueadoras no mercado. Não é um fato
normal, afinal sabe-se que enquanto existir crescimento o mesmo fato
acontecerá em sentido contrário.
Prevê-se que mais da metade das empresas abertas em 2008/2009 de
negócios voltados para os cosméticos terão suas portas fechadas. São regras
de mercado que não poupam nem mesmo segmentos que crescem
assustadoramente como o de cosméticos.
Vale lembrar que haverá mudanças radicais no decorrer de 2012 em
relação a autorizações através da ANVISA, pois estão sendo criadas regras
que irão restringir novas aberturas nesse segmento.
3.4.OPORTUNIDADES E DESAFIOS
O mercado onde a Di Belle atua é plenamente conhecido pelos seus
sócios, e é evidente que novas oportunidades irão surgir. A empresa adotou
uma posição de cautela, mas está pronta para agir de acordo com as novas
circunstâncias do mercado.
Novas oportunidades estarão abertas para as empresas que estiverem
voltadas para uso de matérias primas naturais, aliás, essa tendência já
acontece no mínimo há oito anos em outros países.
Outro aspecto que é evidente é a grande mudança que as embalagens
estão sofrendo em seu design, criando novas oportunidades para seus
produtores somarem um aumento razoável em seu faturamento, afinal, com
isso há um crescimento vegetativo nas linhas das empresas que se prestam à
produção dos cosméticos.
O desafio é sempre grande em um mercado que está crescendo mais
que dois dígitos nos últimos anos. A necessidade de capital para acompanhar
esse ritmo é uma verdade que muitas empresas não saberão como lidar.
Percebe-se claramente que as empresas no mercado não estavam muito
preocupadas com a atualização dos seus equipamentos com tecnologias que
outros continentes já usam há mais de dez anos e acredita-se que esse será
o maior dos desafios para o segmento, uma vez que se percebe claramente a
participação de empresas do exterior se instalando no Brasil muito
rapidamente.
Com isso é certo que não haverá sobra financeira em seu fluxo de
caixa para se atender o aumento da demanda e um novo posicionamento em
seus equipamentos para enfrentarem não só o mercado interno, mas aqueles
que vêem de fora alicerçados na estrutura corporativa internacional. Isso
certamente demandará fôlego das empresas brasileiras.
4. PRODUTOS / SERVIÇOS
4.1.ESTÁGIO ATUAL DO PRODUTO/SERVIÇO
Como distribuidores de cosméticos, a empresa entende que os
estágios atuais dos produtos obedecem às exigências de mercado, tanto em
relação à qualidade, bem como no que tange as embalagens. A Di Belle não
deixa nada a desejar em relação aos produtos importados e sabe que, por
exemplo, na comparação com a linha de perfume importadas, ainda tem que
andar bastante, mas as fragrâncias aqui desenvolvidas, bem como a base
para receber as fragrâncias estão caminhando rapidamente para sua
independência do mercado europeu.
Outro aspecto que coloca a empresa na vanguarda nos mercados em
que atua, são os preços competitivos, afinal grandes quantidades de produtos
são compradas, além de que as compras são efetuadas sempre na condição
à vista.
Quanto aos serviços que são colocados a disposição dos clientes,
destaca-se a equipe de atendimento na loja matriz, que é composta por 29
vendedores internos, exaustivamente treinados e a equipe externa de
representantes que é composta por 21 representantes autônomos.
É colocado à disposição dos clientes serviços de entregas em 24 horas
após a confirmação dos pedidos, sem adicionais nos preços negociados.
4.2.ALIANÇAS ESTRATÉGICAS NECESSÁRIAS
As alianças foram devidamente confirmadas nessa corrida para
produzir mais e melhor. É usada a qualidade dos europeus no
desenvolvimento dos produtos, bem como o arrojo nos design das
embalagens, contribuindo para os produtos que hoje estão nas vitrines das
melhores marcas do ramo.
Para confirmar as alianças estratégicas, durante os últimos cinco anos,
foi importada mão de obra especialíssima na criação e desenvolvimento de
novas famílias olfativas, oportunizando às empresas que buscam qualidade
para o mercado almejarem posição de destaque no conceito mundial olfativo.
É entendido que serão necessárias outras parcerias estratégicas, mas
sabe-se que elas só irão acontecer no decorrer dos próximos anos, uma vez
que os mercados internacionais, o próximo alvo dos fabricantes brasileiros,
assim exigem que se faça.
4.3.SUSTENTABILIDADE – RESÍDUOS PRODUZIDOS E DESTINOS
A empresa preocupa-se em relação aos fabricantes dos produtos, tanto
das matérias primas e dos produtos finais, bem como dos distribuidores,
exigindo que atentem para as regras severas exigidas por órgãos brasileiros
no controle sobre a produção no que se refere aos resíduos produzidos e
seus destinos.
Cada vez a ANVISA coloca suas mãos poderosas obrigando as fontes
de produção dos cosméticos e produtos de higiene pessoal e perfumaria a
usarem tecnologias mais limpas na fabricação dos seus produtos.
A contribuição para a sustentabilidade é evidente e a empresa possui
sua maior preocupação com aspectos que afetam a natureza e o cidadão.
São cumpridos religiosamente extensos programas no trato dos
produtos cosméticos e de higiene pessoal e perfumaria. Hoje as normas de
boas práticas são uma realidade na empresa, para tanto, contrata-se
empresas especializadas para a destinação dos produtos que eventualmente
os apresentarem resíduos de embalagens plásticas, papelão, tambores,
produtos vencidos, devolvidos ou danificados.
Lembramos que no Centro de Distribuição são designados lugares
específicos para os resíduos que se apresentarem durante a armazenagem, e
mesmo quando da distribuição interna e externa.
A empresa está atenta às exigências que os órgãos governamentais
fazem em relação à contribuição a sustentabilidade. A empresa prefere
sempre cumprir as exigências, caso contrário não irá muito longe com a
atividade, afinal, dois canais de comunicação estão abertos e atentos à
gestão em relação à sustentabilidade: o consumidor e os órgãos
governamentais.
4.4.FLUXOGRAMA DO PROCESSO
Abaixo o fluxograma do processo de movimentação e destinação dos
resíduos produzidos publicado pela ANVISA
4.5.FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE VENDA
5. RECURSOS HUMANOS
5.1.ORGANOGRAMA
DIRETORGERENTE
DIRETORAdministrativo
Contabilidade
DIRETORComercial
DIETORLogística
DIRETORFinanceiro
STAFFSMKT – Jurídico
Auditor
RecursosHumanos
Sistemas –TI
Contas a Pagar
Contas aReceber
ControlerJ r.
Vendas Internas
Vendas Externas
MarketingArmazenagem
TransportesCompras
Estrutura Diretiva e Func ionalDi Belle Comercial e Distribuidora
de Cosméticos Ltda.
6. ANÁLISE DE MERCADO
6.1. ANÁLISE DE MERCADO
Para as regiões em que os produtos são distribuídos, estão presentes
as mesmas características de resultados da média nas demais regiões em
que ainda não há distribuição. Considera-se que as regiões onde são
distribuídos os produtos são consideradas nobres, não só em índice
populacional, mas principalmente na renda per capita, o que acaba resultando
em um consumo excelente e isso proporciona um aumento anual constante
no faturamento.
Vejamos abaixo considerações que são pertinentes aos números que
foram alcançados na região de atuação da empresa.
O ano de 2008 foi fantástico em relação ao faturamento do segmento
de cosméticos. A receita foi de quase R$ 72 milhões e em 2009 foi de R$ 105
milhões e mostrou que é um segmento imune à crise, deixando a entender
que o acúmulo no crescimento nos últimos anos não foi ocasional. Com isso,
acredita-se que é possível pensar em fechar o ano atual com números perto
de R$ 151 milhões.
Esse resultado mostrou que o segmento de higiene pessoal
representou um crescimento em valor de 14%. As vedetes nesse faturamento
foram os sabonetes que saíram do sabonete em barra para também os
sabonetes líquidos, atingindo crescimento de 28% em relação ao mesmo
período de 2008.
Os cremes para várias finalidades também deixaram sua marca
importante. Foram 18% de crescimento em relação ao ano de 2008,
mostrando-se um sério candidato a ocupar posição de destaque no segmento
em 2010/2015.
Os produtos de maquiagem e esmaltes reagiram fortemente em
2008/2009 ocupando também lugar de destaque nesse forte crescimento dos
produtos de beleza. Acredita-se que em 2010 o faturamento desses produtos
poderá apresentar crescimento orçado em 19,5% sobre 2009.
Perfumaria ficou com 15% das vendas totais do setor, apresentando
crescimento de 16% em valor e de 3,5% em volume. Os resultados para 2010
não deverão fugir à regra e seu crescimento será em torno de 17.2% e em
volume por volta de 4,3%.
Todos os canais de distribuição para 2010 terão seus índices de
aumento mostrando muito fôlego e visão de que o mercado ainda tem muito
para crescer, isso em função da mudança brusca que vem acontecendo nos
últimos 10 anos em renda pessoal e hábitos por parte do brasileiro.
6.1.1. Mercado Consumidor Potencial
São 14.325 clientes cadastrados no sistema CRM da empresa
demonstrando um crescimento vertiginoso nos últimos três anos. Em uma
recente pesquisa conduzida pela Di Belle com o objetivo de identificar novos
clientes, foi constatado que ainda há um largo trabalho à frente.
Portanto são mais 4.068 pequenos e médios lojistas que revendem
diversos produtos, que estão prontos para receber a vastíssima linha de
produtos multimarcas e a marca própria Di Belle nas regiões que são
atendidas.
ESTADOS
ATENDIDOS
TOTAL
LOJISTAS
LOJISTAS
ATENDIDO
S
NOVOS
LOJISTAS
São Paulo 3.904 1.298 5.202
Minas Gerais 2.405 877 3.282
Rio de Janeiro 2.319 617 2.936
Bahia 2.016 439 2.455
Pernambuco 1.888 428 2.316
Paraná 1.793 409 2.202
TOTAIS 14.325 4.068 18.393
Na tabela acima, é possível observar o potencial de crescimento para o
mercado em 2010 e conseqüentemente para os próximos cinco anos,
principalmente se for levado em consideração que há um crescimento à vista
em relação às posições de mercado de muitas empresas que ingressaram e
que irão ingressar por no mercado brasileiro.
A concorrência é saudável e irá contribuir para o nivelamento dos
preços ao consumidor contribuindo assim para que parte da população tenha
acesso a inúmeros produtos que até o momento, por razões óbvias, ainda
não conseguiram ter.
O consumidor, por sua vez, está ávido para maior consumo, afinal é
sabido que as classes D e C galgam novos patamares de renda. Esses
patamares estão sendo sinalizados por posições mais firmes de emprego,
que geram renda e que permite maior e melhor consumo.
Abaixo, percebe-se que as operações estão sendo focadas nos seis
maiores estados brasileiros e cuja população estimada como massa pronta
para o consumo dos produtos é de 93.754.479 habitantes contra uma
população total de 111.562.000 habitantes nesses seis estados brasileiros,
demonstrando a potencialidade de consumo.
Estimativas IBGE – 2009 população brasileira
ESTADOS POPULAÇÃO% POP.
TOTAL
SÃO PAULO 41.384.039 21,60%
MINAS GERAIS 20.033.685 10,40%
RIO DE
JANEIRO16.010.429 8,30%
BAHIA 14.637.364 7,60%
PARANÁ 10.686.247 5,50%
PERNANBUCO 8.810.256 4,60%
6.1.2. Características Demográficas
No Brasil ainda persiste uma faixa da população abaixo da linha de
pobreza, apesar disso, é possível entender que o crescimento do consumo é
notório por razões da elevação de consumo dessas mesmas classes em
função do aumento da sua renda. Mas os fatores demográficos mostram
claramente como eles influenciam no consumo dos produtos do segmento de
atuação da empresa em estudo.
Dentre os vários fatores demográficos que contribuem para influenciar
o consumo dos produtos relativos ao segmento, destacam-se: gênero, idade,
renda, ocupação, escolaridade e clima.
Cada um com seu percentual de participação, mas em alguns estados
brasileiros, principalmente no nordeste, mais precisamente na Bahia e
Pernambuco os aspectos clima, idade e renda estão andando juntos fazendo
os números crescerem como nunca.
Os dados abaixo colhidos junto ao IBGE em recente publicação
demonstram o que tem acontecido em relação ao consumo de cosméticos
nas regiões atendidas pela empresa.
“De acordo com o instituto, a classe A gasta R$ 122,84 por mês com
HPC. A classe B está em segundo lugar, com R$ 120,99 por mês, e a classe
C em terceiro, com R$ 97,64 por mês”.
Nos estados de São Paulo, Paraná, Rio de Janeiro, Bahia, Minas
Gerais e Pernambuco o consumo ainda se coloca como o maior no segmento
dos cosméticos, motivados por vários fatores demográficos, principalmente a
renda, clima, ocupação e idade.
Vale ressaltar que nas regiões onde são distribuídos os produtos, os
aspectos demográficos que influenciam o consumo não são tão diferentes das
outras regiões aonde o progresso chegou mais cedo, proporcionando renda
per capita que por sua vez permitiram que os usuários dos cosméticos
começassem a observar com mais cuidado os produtos com alto valor
agregado em sua qualidade, e com isso os consumidores foram em busca de
produtos mais caros.
6.1.3. Distribuição Geográfica
As regiões em que a empresa atua apresentam características quase
que idênticas em relação ao espaço em que os consumidores estão situados.
O estado de São Paulo, por suas peculiaridades apresenta
concentração de consumidores nas cidades consideradas ícones em suas
regiões e seus arredores. A cidade de São Paulo e a sua região
metropolitana, assim como Campinas, São José dos Campos, Ribeirão Preto,
São José do Rio Preto, Presidente Prudente, Bauru, Baixada Santista,
Sorocaba, Jundiaí e outras de menor concentração populacional.
Metade da população do estado de São Paulo está situada na capital,
São Paulo e sua região metropolitana. No estado de São Paulo a
concentração se dá na relação de 71% nas áreas urbanas das grandes
cidades.
Outros aspectos que influenciam as concentrações nas cidades citadas
e demais são conhecidos por sua oferta de trabalho, originando renda e com
isso consumo. Características do modo de vida (padrão) são relevantes para
o consumo crescente que se observa a logo tempo.
Nos outros estados não se foge a regra, mas guardadas as devidas
proporções, uma vez que o consumo acontece em outros níveis de classes
sociais. 65% no campo e 35% em áreas urbanas.
6.2.MERCADO CONCORRENTE
6.2.1. Características / Quem São
Falando-se em distribuidoras e não em produtoras-distribuidoras, é
possível entender que o mercado está extremamente concorrido entre
grandes empresas a empresas de menor expressão. Normalmente, as
grandes estão no mercado a mais de duas/três décadas, ocupando com folga
um percentual razoável do mercado concorrente.
As maiores já se dão ao luxo de horizontalizar seu negócio, passando a
ocupar lugar em outros segmentos, mas pertinentes ao negócio, visando
maximizar seus lucros. Portanto, algumas já se colocam como detentoras de
determinados mercados.
Os principais e grandes concorrentes são:
A. Martins Comercial S.A. em Uberlândia – M. Gerais
B. Camptrol distribuidora de Cosméticos Ltda. – São Paulo – S.Paulo
C. Harmony Comércio e Indústria de Cosméticos Ltda. – Rio de
Janeiro – R. Janeiro.
D. Universal S.A – Curitiba – Paraná
E. Irmão Rodrigues distribuidor de Cosméticos ltda. – recife –
Pernambuco
F. All Day comercial de Cosméticos Ltda. – Salvador - Bahia
6.2.2. Tamanho / Potencial
O Brasil é tido como segundo ou terceiro consumidor de produtos de
higiene e beleza (dependendo dos analistas), somente atrás dos USA e do
Japão. Não há dúvida de que os produtos capilares são os preferidos pelos
consumidores brasileiros, e isso por várias razões. Primeiro que o valor para
consumo está equalizado com as várias classes de consumidores. E segundo
porque produtos mais nobres estão sendo colocados à disposição dos
consumidores numa avalanche nunca vista a preços também compatíveis.
Em São Paulo, Paraná, Rio de Janeiro, Bahia, Minas Gerais e
Pernambuco, os órgãos de classe estimam um crescimento que deverá
oscilar entre 12% até 20% para 2010.
Desta forma a empresa entende que o poder dos grandes fornecedores
é enorme. Além dos distribuidores nacionais conceituados, ainda é necessário
conviver com grandes multinacionais que na maioria dos casos possuem rede
de distribuição grandiosa e agressiva.
As empresas nacionais faturaram em 2009, na região em que são
concentradas as vendas da Di Belle, 64% do total faturado, restando os
demais 36% para as multinacionais. A proporção é desconcertante são quase
duas centenas contra 19 empresas multinacionais.
Essa desproporção é maior ainda, quando se analisam seus resultados
anuais. O percentual líquido chega aos 19%, muito superior aos 14% que as
empresas nacionais auferiram em 2009. A Natura, neste caso chegou aos
10,5% anualmente.
Há ainda que se destacar que há muitos comentários de que entre
2010 e 2013 estarão chegando por aqui os pesos pesados de cosméticos e
perfumaria da Europa.
6.2.3. Distribuição Geográfica
A distribuição geográfica é a mais diversa possível. Nas regiões em
que a empresa atua, a cidade de São Paulo e o ABCD representam uma
concentração razoável na distribuição geográfica e com isso, a malha de
concorrentes representa 61% do universo. Demais concorrentes estão em
regiões metropolitanas em outros estados de médio porte, como as cidades
do Rio de Janeiro, Belo Horizonte e Salvador, Recife e Curitiba recebendo os
demais 39%.
A concentração geográfica nessas capitais é benéfica quando se avalia
a disponibilidade de mão de obra especializada.
Entretanto, essas contratações são importantes para estimular o corpo
de vendas a atenderem os clientes através de um programa planejado de
atendimento, ou seja; em hipótese alguma se deixa de contatar os clientes
pessoalmente ou por outro meio qualquer e isso só é possível em função da
velocidade com que a empresa age, usufruindo assim da concentração de
concorrentes.
6.2.4. Vantagens Competitivas
A empresa acredita que está dentro dos melhores padrões para
oferecer vantagens competitivas para os clientes e revendedores e procura
olhar sempre para as vantagens que os concorrentes oferecem e com isso,
posicionar-se com antecedência
A qualidade em simbiose com a marca são fatores fundamentais
quando se mostra as vantagens competitivas da Di Belle. Guiados por esses
fatores, foram criados outros valores para os produtos, como as embalagens
estonteantes com traços de design arrojadíssimos, mostrando aos
consumidores que a compra dos produtos satisfazem seus desejos.
Uma estratégia para concorrer no mercado é o programa “entrega já”
que contribui com a satisfação plena do cliente, que vê rapidamente seus
produtos colocados em seus pontos de vendas, não mais do que 48 horas
após a aquisição junto aos especialistas consultores sem nenhum custo
adicional.
6.3.MERCADO FORNECEDOR
6.3.1. Características / Quem São
Geralmente são empresas de médio e grande porte com finalidades
bem específicas no que tange a produção. Possuem vasta linha de produtos
com qualidade adquirida na vivência com o mercado mundial.
Muitas delas optaram por trabalharem no mercado através do sistema
full service e assim produzindo e administrando produções para empresas
com marcas próprias.
O banco de dados da Di Belle aponta 168 fornecedores ativos. Abaixo
alguns desses fornecedores.
A – Valmari de Diadema, SP
B – Di Larouffe de São Bernardo, SP
C – Amazun de Lauro Freitas, BA
D – DK Indústria e Comércio de Cosméticos – Curitiba, PR
E – L. Oreal Group – São Paulo, SP
F - Procter & Gamble, São Paulo, SP
G- Davene – São Paulo, SP
H – Johnson & Johnson, São Paulo, SP
I – Inovatech – Cotia, SP
J – Dierbergher – São Paulo, SP
K – Pentaflex – São Paulo, SP
L – Sinter Futura – Monte Mor, SP
6.3.2. Tamanho / Potencial
O mercado de fornecedores é enorme. São mais de 1.700 (em 2009)
de médio e grande porte produzindo para o mercado interno e externo. Os de
pequeno porte, um número ainda maior de fornecedores apenas atuando
regionalmente ou no entorno da cidade que estão estabelecidos.
O segmento de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal, em função
da atual capacidade de consumo que a população está habilitada, acabou
sinalizando para os fornecedores amplas possibilidades de crescimento.
Desta forma, estes não perderam tempo e se colocaram rapidamente a
campo através de novos investimentos acompanhando curva ascendente de
consumo.
O potencial para o mercado de fornecedores está tentando achar seu
ponto de equilíbrio, uma vez que, movidos pelo alto consumo, muitos
empresários do próprio ramo ou novos empreendedores se puseram a campo
para produzir.
As informações que os órgãos de classe publicam, mostram que a
capacidade instalada ainda não é suficiente para atender a massa de
consumo. Estima-se que o potencial de mercado, no ritmo que se encontra
ainda levará quase duas décadas para começar a ter sinais de que as
estratégias para permanecer no mercado devem tomar outro rumo. O
potencial de faturamento para 2010 é 14% superior a 2009, alcançando a cifra
de R$ 25,6 bilhões.
6.3.3. Distribuição Geográfica
Não há estado brasileiro ou rincão por mais longínquo que esteja que
não tenha por perto empresas voltadas a exploração dos cosméticos,
perfumaria e higiene pessoal.
Algumas concentrações são mais evidentes, como por exemplo, no
grande ABCD no estado de São Paulo, em Salvador na Bahia, Porto Alegre
no Rio Grande do Sul e em Campos estado do Rio de Janeiro.
Tal concentração geográfica se deve ao fato de que a mão de obra
especializada esta gravitando em torno desses bolsões de empresas
produtoras.
6.3.4. Riscos e Problemas
Os riscos são inerentes ao mercado. Não há como entender de outra
forma, afinal, o mercado é, por natureza, dinâmico, produzindo algumas
dezenas de fornecedores dos mais diversos portes e finalidades.
Em análise detalhada é possível dizer que os fornecedores são
avaliados e escolhidos após exaustivas avaliações das suas possibilidades
atuais e em logo prazo, formando assim parcerias duradouras.
A empresa acompanha os fornecedores e tem percebido que eles
estão sempre preocupados em avançar em tecnologia, afinal é uma questão
de sobrevivência neste mercado de alta concorrência.
7. MARKETING
7.1.MARKETING
7.1.1. Canais de Distribuição
As vendas B2B são as que dominam o sistema de distribuição. Esse
canal é responsável por 95% do faturamento, realizado em seis estados
brasileiros.
Outro canal de distribuição, ainda em teste é o e-commerce que é
realizado para o mesmo seguimento B2B através de um portal que se mostra
com excelente desempenho. Seu faturamento, nos últimos 120 dias tem-se
mostrado na média de 4% do faturamento mensal.
Para os produtos com a marca Di Belle, até 2013 estão sendo
prospectados empreendedores que desejam parceria como franqueados. É
um projeto audacioso e de grande envergadura em relação a investimentos,
mas a empresa entende que é momento oportuno para conseguir ocupar
mais espaço nesse mercado que cresce a taxas fantásticas.
Com 45 dias de atividade, outro canal que ainda precisa receber
retoque na sua atuação e assim crescer, é o canal focado em pequenas
cooperativas localizadas nos estados da Bahia e Pernambuco. Representam
1,5% do faturamento.
7.1.2. Estratégias de Promoção
A margem líquida dos produtos da empresa mostra que não há como
realizar promoções como o mercado varejista está acostumado a ver. As
promoções são efetuadas sobre as informações do banco de dados, através
do CRM administrado pela empresa.
A cada 60 dias são colocadas metas de compras para os clientes em
função das médias que atingiram no período de 60 dias anterior.
As promoções assim são feitas através da concessão de aumento do
prazo para pagamento que os clientes têm usufruído junto à empresa. São
mais 30 dias na condição de pagamento. Se já possui 60 dias, são
concedidos mais 30 dias.
Em outras oportunidades, são realizadas promoções usando os
fornecedores. Os produtos são promovidos concedendo descontos que
normalmente não ultrapassam descontos de 4% desde que haja compra
maior em volume por parte do cliente. Para 50 peças de determinado produto
comprado, não menos, é repassado o desconto de 4% que é concedido pelo
fornecedor.
7.2.ESTRATÉGIAS DE COMERCIALIZAÇÃO
7.2.1. Metas de Campanha
A Di Belle entende que metas podem contribuir para maior
faturamento, desde que sejam feitas de forma a observar o conhecimento que
adquirido do potencial de mercado como um todo, ou mesmo de determinada
região. A concorrência é outro aspecto que precisa ser levado a sério, afinal é
um fator importante ao elaborarmos metas.
O próprio segmento mostra que as metas também devem estar
atreladas ao volume adquirido. A formação de custos da empresa é muito
rígida em relação à comparação do volume de faturamento com o resultado
líquido. Contudo, é necessário estabelecer metas, afinal, com determinados
incentivos elas podem ser balizadoras de melhores resultados.
As metas projetadas para os seis estados brasileiros onde há atuação
da Di Belle são de um crescimento de 19% mais o crescimento vegetativo de
cada região para ano de 2011 e 21% para 2012 e 21,5% para 2013.
7.2.2. Plano de Ação
A empresa procura pensar e agir voltados para o mercado, entendendo
as estratégias de comercialização se apoiando em diversos pontos, como:
aumentar as vendas, ampliar sempre os mercados alvos, desenvolver
produtos juntamente com os fornecedores, afinal a Di Belle é fonte valiosa de
informações, sempre criar fundamentado em novas tecnologias, mostrar que
é possível liderar e assim qualificá-los para novos desafios, estreitar relações
que estejam alinhadas aos negócios da empresa, sempre conseguir
resultados positivos baseados em planejamento.
Está sendo seriamente pensado o aumento do quadro de
representantes e na estrutura física do CD e a criação de três novas lojas,
sendo a de Belo horizonte em 2011, outra em Salvador e a mais uma em
Curitiba.
É sabido que há necessidade de melhorar os espaços e atmosferas
das instalações e os mobiliários na cidade de Bauru para melhor receber os
clientes. E ainda, este ano ficou evidente a necessidade de aumentar a frota
de veículos para melhor eficiência nas entregas.
A empresa também irá utilizar mídias específicas para divulgar os
produtos, sempre em parceria com os fornecedores, dividindo assim os altos
custos que essas mídias demandam.
7.2.3. Recursos/Custos para 2011
Os valores para investimentos também crescem podendo ultrapassar
em 2011 a casa dos US$ 11 milhões em ativos fixos e três novas lojas nas
cidades de Curitiba, Salvador e em Belo Horizonte
Para os investimentos em mídias e comunicação com os canais de
vendas a empresa conta com 1,7% do faturamento de R$ 151 milhões
previstos para 2011.
Na continuidade da aplicação dos investimentos, ainda para 2011,
destaca-se o arrojado programa de ampliação do sistema integrado de ERP
com CRM, proporcionando assim um aumento substancial em no banco de
dados. Serão mais R$ 450.000,00 que a empresa entende que poderá ser
cumprido através do próprio fluxo de caixa.
Para atualizações dos layouts, instalações dos ambientes internos e
hardwares da matriz em Bauru, tanto para área de Vendas bem como
Administrativas estão previstos investimentos de R$ 395.000,00. Será feita
aquisição de seis veículos pesados para melhorar o desempenho nas
entregas e cujo valor será de R$ 3.900.000,00.
Tais investimentos como um todo levarão a um aumento substancial no
faturamento nos próximos cinco anos. Até Dezembro do próximo ano as
projeções estarão concluídas através dos ajustes no dinâmico Plano de
Negócios da Di Belle.
7.2.4. Cronograma de Execução Recursos e Custos em 2011
ATIVIDADES
JA
N FEV MAR ABR MAI JUN
JU
L
AG
O
SE
T OUT NOV
DE
Z
FILIAL CURITIBA
FILIAL B.HORIZONTE
FILIAL SALVADOR
MIDIAS
SISTEMAS
INSTAL. E EQUIP,
FROTA VEÍCULOS
8. CONCLUSÃO
Em qualquer publicação especializada se percebe com clareza que o
segmento de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal está há mais de duas
décadas em ascensão geométrica constante. Entretanto, nem tudo são ‘mar de
rosas’, afinal estamos falando de mercado e como tal, se não houver cuidados
poderemos ter surpresas desagradáveis.
O descritivo e os números mostram que a Di Belle, no negócio há oito anos
está no caminho correto. Primeiramente por que acompanha os movimentos
dinâmicos da atividade, buscando sempre atualização na sua expertise em olhar
para o negócio muito atentamente nos quesitos organizacional, mercado,
sustentabilidade e sua condição privilegiada financeira, que lhe dá o ‘empuxe’
necessário para seu crescimento.
O crescimento vegetativo padrão na atividade foi claramente ultrapassado
pelos indicadores da atividade, originando assim seus próprios resultados e
conquistados a mercê de largos investimentos, especialização da mão de obra e
desenvolvimento de tecnologias relativas aos produtos do segmento.
Olhando sempre para o mercado, perguntando sempre quem são meus
clientes, satisfazendo seus desejos e assim buscando a fidelidade desse imenso
mercado. Essa tônica da Di Belle se tornou sua visão em logo prazo e com isso uma
verdade que passou a ocupar lugar de destaque nos nossos princípios a seguir.
Não é o caso, uma vez que não nos foi solicitado, mas está explícito nos
descritivos que indicadores relativos aos investimentos, como a TIR, o PAYBACK e
o VPL e outros indicadores nos mostram que os números são positivos, e assim
impulsionam seus proprietários a buscarem crescimento enquanto mercado se acha
receptivo para tanto.
Outros indicadores econômicos e financeiros também devem ser avaliados
com critério, uma vez que quando se trata da operação em si, qualquer deslize
poderá ser fatal, mesmo nesse ramo que cresce fora do padrão de negócios.
Ao mesmo tempo, entendemos que a visão estratégica deva continuar, afinal
grandes corporações internacionais estão prontas para desembarcarem e ocuparem
posições de destaque nesse mercado que cresce a taxa de 17% ao ano.
Portanto, sejamos sensatos e mãos a obra, afinal ameaças através de
acontecimentos marginais poderão nos pregar peças.
9. BIBLIOGRAFIA
- Administração de Marketing – Philip Kotler - Pearson – Prentice Hall
- Project Finance – John D. Finnerty – QualityMark Editora
- Trade Marketing – Francisco Alvaez – Saraiva
- Publicações IBGE – 2008 e 2009
- ABIHPEC e Rede Drogasil – Publicações 2008 e 2009