jairo de carvalho guimarães - face - 2008 gestÃo estratÉgica 2009.1 jairo de carvalho guimarães

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 GESTO ESTRATGICA 2009.1 Jairo de Carvalho Guimares http://www.administracaovirtual.com/

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULOS 1- Fundamentos da Estratgia Empresarial 2- Anlise dos Ambientes 3- Formulao das Estratgias 4- Implementao das Estratgias

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 Conceitos e evoluo do pensamento estratgico Viso geral da Administrao Estratgica Inovao e Competitividade Formulao, planejamento, implementao e controle estratgicos

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 2 Ambiente Externo Ambiente Interno Recursos, capacidades, potencialidades e vantagens competitivas Comportamento estratgico Escolhas estratgicas

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 3 Estratgias corporativas Estratgias de negcios Estratgias funcionais A mundializao e as estratgias empresariais

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 4 Implementao das estratgias aplicar as estratgias apontadas conceitualmente em aes, possibilidades, potenciais e resultados, produzindo os efeitos desejados

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Metodologia de ensino Explanao/dilogo/discusso Troca de experincias Atividades em grupo (estudo de casos, debates, leituras dirigidas) Aulas expositivas Seminrios Cenrios e conjunturas Questes relmpagos

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Aprendizagem x Avaliao Peso 70% o Verificao parcial (VP) Peso 30% o Trabalhos individuais o Trabalhos em equipe o Participao em sala o Assiduidade o Contribuio acadmica

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 RECIPROCIDADE: ALUNO X PROFESSOR A TEORIA NO SERVE SE NO FOR COMPREENDIDA COMO PREMISSA PARA O RESULTADO ASPIRADO A TEORIA NO SE TRANSFORMA SEM QUE HAJA ENTENDIMENTO, APLICAO E DETERMINAO A PRTICA DERIVA DA CONEXO ENTRE A TEORIA E O SONHO O SUCESSO (ACADMICO, EMPRESARIAL, PESSOAL, AMOROSO) RESULTADO DA EXISTNCIA DE UM SONHO

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 RECIPROCIDADE: ALUNO X PROFESSOR O SONHO O QUE MOVE AS PESSOAS O DESEJO DE DINAMIZAR A VIDA TORNA AS PESSOAS OUSADAS A OUSADIA FORJA O EMPREENDEDOR O EMPREENDEDOR NO PRESCINDE DAS ESTRATGIAS NO H ESTRATGIA SEM ADMINISTRAO (PLANEJAMENTO, DIREO, CONTROLE, SOLUO, DECISO, GESTO, ORGANIZAO)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 - Histrico O termo estratgia deriva do grego strategia, tem origem na literatura de guerra e significa a arte do general. Revoluo Industrial: sai das empresas familiares, trabalho artesanal, fazendas/passa para organizaes administradas por profissionais. nfase na hierarquizao, na eficincia, no controle do tempo. Evoluo do segmento de transporte; comunicaes massificadas; setor de servios se amplia mediante o surgimento de novas reas, gerando novas oportunidades e opes, produzindo mais efetividade. 2 Guerra desestruturou muitos pases. EEUU dominam parque tecnolgico / detm infra- estrutura intacta.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 - Histrico Japo e Alemanha retomam rapidamente a condio competitiva. Empresas norte-americanas perdem competitividade. Segmento automotivo. Exigncia de novas tcnicas e ferramentas gerenciais para superar a mudana de cenrio. Novos modelos organizacionais; novas divises do trabalho e novas tcnicas gerenciais provocam mudanas substanciais no campo das polticas empresariais. 77: Conferncia Universidade Pittsburgh.Reunio de pesquisadores d origem Administrao Estratgica.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 ADMINISTRAO uma cincia que, no mbito organizacional, trata, relaciona- se, envolve-se e cuida do PLANEJAMENTO, do CONTROLE, da CONTROLE, da DIREO e da ORGANIZAO

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 ESTRATGIA o conjunto de planos, estudos, premissas e avaliaes que, considerados os valores, a misso, a viso e o negcio da organizao, objetivam atingir os resultados previstos originalmente quando da concepo terica definida pela direo corporativa

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Conceitos de ESTRATGIA Planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao (Peter Wright). Algo que uma organizao necessita ou utiliza para vencer ou para estabelecer sua legitimidade num mundo de rivalidade competitiva (Howard Thomas) o conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em determinado perodo de tempo (Simon) um conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente (Djalma Rebouas) o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcan-los (Tilles). Rivalidade entre companheiros para a conquista de prmios em um jogo definido e compartilhado (Andrews).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 TIPOS DE ESTRATGIAS DELIBERADA: Os gestores planejam seguir um modelo estratgico previamente definido ou historicamente testado. Problema: Impede o aprendizado. EMERGENTE: Inexiste estratgia para a situao atual e os gestores, atravs de um processo de tentativa e erro, vo aperfeioando e aprendendo com os resultados, de forma que seja identificada a melhor alternativa, adaptvel situao discutida. Problema: impede o controle. Questo de controle: quanto mais emergente a estratgia, mais a gerncia central deve tratar o contedo como processo, isto , gerenciar pessoas e estruturas deliberadamente, esperando que elas produzam as estratgias desejveis (Henry Mintzberg, 2000, p. 267).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Escopo estratgico Viso Planejamento -Persistir -Sistematizar -Controlar -Percepo ampla -Correr riscos -Enfrentar desafios -Romper paradigmas -Enxergar o presente a partir do futuro -Destruir muralhas Construo do futuro Imediatismo Gesto Estratgica Tempo gasto pelos executivos 60%AmbienteInterno 40%AmbienteExterno70% Fatos do passado e presente 30% Futuro da organizao 80%: Viso individual do futuro 20%: Viso compartilhada do futuro RESUMO: Executivos gastam entre 3% e 5% do tempo total disponvel para formular uma viso compartilhada do futuro, encurtando a percepo sobre a necessidade de implementar as estratgias em nvel coletivo. (As oportunidades no esperam pelas nossas percepes) (COSTA, Eliezer A. Gesto Estratgica, p. 22) MENTALIDADES Imediatista: 1 ms Operacional: 12 meses Estratgica: 60 a 120 meses

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Escopo estratgico II AMBIENTE EXTERNO: O que nos permitido fazer (limitaes)? AMBIENTE INTERNO: O que ns sabemos fazer (capacitao/habilidades/competncias)? VISO: O que ns queremos ser? MISSO: Para que servimos? VALORES/PRINCPIOS: Como nos comportamos quando fazemos o que sabemos e o que nos permitido? ESTRATGIA: O que ns vamos fazer? PLANEJAMENTO ESTRATGICO: Como ser a arquitetura para a anlise dos ambientes, avaliao da situao, dimensionamento dos recursos, formulao, implementao e controle das estratgias definidas? GESTO ESTRATGICA: Como e em que tempo devemos conduzir as aes que precisamos fazer de tal forma que o que foi planejado seja efetivamente aplicado? GE: processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organizao (COSTA, Eliezer A., p. 56)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 PERSPECTIVAS PARA ALINHAVAR O ENTENDIMENTO SOBRE GESTO ESTRATGICA VISO TRADICIONAL PONTO DE VISTA DO PBLICO INTERESSADO (PI) VISO FUNDAMENTADA EM RECURSOS

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Mdulo 1- Viso Tradicional Origem desta Perspectiva Empresas de consultoria, Economia, Administrao, Psicologia, Marketing, Finanas, modelo militar de coordenar as aes (2 Guerra Mundial) Viso da Empresa Entidade econmica FormulaoEstratgica Anlise dos ambientes I/E (swot) serve como base para a gerao da misso, valores, metas, viso e negcio!!! Fonte da VantagemCompetitiva Corrigir e superar os pontos fracos, eliminar ou neutralizar as ameaas, gerar valor sobre os pontos fortes, tirar vantagem diante das oportunidades, ajustar os procedimentos, construir arquitetura (plano) que consubstancie as estratgias formuladas

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Mdulo 1- Viso Tradicional o ambiente que determina a melhor estratgia. Chama-se de determinismo ambiental ANLISE SITUACIONAL: AVALIAR OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO DIREO ESTRATGICA: SURGIMENTO E NASCIMENTO DA MISSO, METAS, VALORES FORMULAO DAS ESTRATGIAS: 1)TIRAR VANTAGEM DOS P. FORTES 2) NEUTRALIZAR OS P. FRACOS 3) INVESTIR NAS OPORTUNIDADES 4) ELIMINAR OU POSTERGAR AS AMEAAS IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS: DESENVOLVER E EXECUTAR OS PLANOS DE FORMA QUE O PROJETO, A DIREO E OS SISTEMAS DE ADMINISTRAO E CONTROLE CAMINHEM DE FORMA HARMONIOSA

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 RESUMO: VISO TRADICIONAL A empresa deve: Procurar adotar as duas estratgias estudadas (deliberada e emergente) Adaptar-se aos ambientes, pois so eles que determinam e conduzem melhor estratgia (determinismo ambiental) Se necessrio for, tentar influenciar o ambiente criando situaes que a favorea (ex.: alianas estratgicas, lobby poltico, propaganda, fuses, incorporaes, cises, mundializao)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Viso fundamentada em recursos Viso fundamentada em recursos A vantagem competitiva deriva da existncia de recursos superiores e da capacidade gerencial. Recursos FINANCEIROS - Situao financeira - Fontes de financiamento (I/E) - Aplicao adequada dos recursos excedentes - Incentivos fiscais Recursos FSICOS - Planta industrial (estrutura) - Localizao da empresa - Acesso a matrias-primas - M.M.U Recursos HUMANOS - Estrutura organizacional - Habilidades: TCHE - Formao e treinamento dos colaboradores (gerentes e funcionrios em geral) Recursos GERAIS - Relao com PIs - Reputao da empresa - Relacionamento com a comunidade - Questes ambientais Conhecimento, Desempenho e Aprendizado (CDA) organizacional

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Viso do Pblico Interessado A relao e a influncia entre os envolvidos (I/E) so recprocas, considerando que h dependncia entre a empresa e os PIs. Acionistas Donos Diretoria Funcionrios Mdia Fornecedores Ativistas Parceiros Concorrentes Sindicatos Clientes Terroristas Faces criminosas Governo Polticos Bancos Comunidades

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 PI=Pblico Interessado (stakeholders): Pessoas ou Grupos que podem influir ou so influenciadas de forma significativa pelas atividades de uma organizao (Governo, clientes, fornecedores, bancos, parceiros, acionistas, polticos) Gesto Estratgica: Processo pelo qual as empresas compreendem os ambientes (I/E), estabelecem a direo estratgica, criam e implementam as estratgias que objetivam mover a empresa para a direo traada e se esforam para satisfazer seus principais PIs.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 GE pressupe desafios, ajustes, mudanas, adaptaes GE deve prever ameaas e absorver as oportunidades (A. Externo) GE constituda do reconhecimento de pontos fortes e fracos na organizao (A.Interno) GE deve considerar os anseios dos stakeholders (interessados)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 GE deve servir de catalisador entre os pontos fortes e fracos (AI), fazendo-os combinar com as oportunidades e ameaas identificadas (AE) GE deve definir a misso, os valores, a viso e, muitas vezes, o prprio negcio, haja vista que inmeras organizaes alteram, no curso de sua existncia, a essncia de suas atividades, exatamente porque precisam se readaptar aos novos momentos ou no suportaram as ameaas surgidas

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Os proprietrios da empresa 1 Os donos (mediante capital, ideais, viso de negcio e valores) 2 Os funcionrios (competncias, comprometimento, aprendizagem) 3 O Governo (todas as esferas, atravs dos tributos) 4 Os acionistas (abertura de capital permitindo a pulverizao da propriedade e captao de recursos com custo menor) 5 A sociedade (atravs da induo das aes responsveis e ticas, demandas, transformaes, mudana de hbitos) 6 Outras empresas (atravs de aquisies, fuses, joint-ventures)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 MDULO 1 - Fluxo da G.E. RELACIONAMENTO PBLICO INTERESSADO (PI) INFLUNCIA, DIREITOS, OPINIES, CONDUO VIABILIZA,INCENTIVA E PERPETUA O NEGCIO EMPRESA ADQUIRE, DESENVOLVE, ADMINISTRA E APLICA RECURSOS E COMPETNCIAS GERA VANTAGENS COMPETITIVAS ORGANIZAES EMPRESAS BEM-SUCEDIDAS/ QUE DO CERTO/ANDAM

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 G.E. em uma abordagem sistmica Planejamento estratgico Metodologia que permite a empresa definir a direo a ser seguida visando a completa integrao com o ambiente Organizao estratgica A eficaz alocao dos recursos da empresa com vistas a interagir com os cenrios (I/E) e realidades. Direoestratgica Unio do processo decisrio e da alocao adequada dos recursos, interagindo com os fatores ambientais e RH envolvidos (metas e objetivos) Controle estratgico Avaliao e acompanhamento dos resultados produzidos pela conduo do planejamento estratgico Desenvolvimento estratgico Interao dos processos anteriores com a cultura organizacional, mais um processo de mudanas contnuo aliado ao engajamento das pessoas

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Fluxo para elaborao do Planejamento Estratgico Negcio Misso Valores e crenas Viso Polticas CENRIOS(SWOT) INTERNO Pontos Fortes e Fracos EXTERNO Oportunidades E AmeaasIMPLEMENTAO Levantar oramento Desenhar o projeto e os planos de ao Estratgias formuladas Estratgias funcionais, empresariais e da U.N. Mapear desafios e metas a serem atingidas

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 GESTO EMPRESARIAL- MODELO PLANEJAMENTO ESTRATGICO SISTEMA DE GESTO NEGCIO (what?) MISSO (why?) VISO (where?) VALORES (who?)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Gesto O NEGCIO (what) Qual o segmento que a empresa atua, o que ela faz e como pretende chegar no futuro produzindo o produto ou servio que forma sua arquitetura negocial. Empresa Viso Restrita Viso Ampla AtlasElevadoresTransporte Citibank Servios financeiros Solues financeiras, sonhos realizados RevlonCosmticos Beleza, sade, auto-estima Chubb Vendas de seguros e Previdncia Tranquilidade, segurana, futuro certo

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Gesto A MISSO (why) Expresso que designa o que a organizao , quais as razes de sua existncia, qual o senso direcional definido, quais os seus propsitos, qual o desejo de seu fundador quando a instituiu. Deve considerar um objetivo, e dois importantes PIs: o proprietrio ou acionista e os clientes. Muitas vezes, a declarao de misso serve como referencial para o planejamento estratgico e ainda como transmissor do significado e do objetivo da organizao para entendimento dos PIs internos e externos. Raramente alterada durante a existncia da organizao.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Misso, segundo Kotler Uma misso bem definida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, significncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa (Philip Kotler).

>produtos e mercados (identificar volume de negcios ou atividades que cada produto contribui para o faturamento da organizao) 2- Vantagens competitivas (permite entender as razes pelas quais os consumidores preferem um produto/servio em vez de outro mostrar slide especfico) 3- Participao no mercado (proporo que a empresa tem no mercado em que atua) 4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do capital investido, participao em listas de Melhores e Maiores) 5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde esto localizados? Onde esto os talentos? Onde se faz mais investimentos na empresa? Onde se faz de forma negligente ou privilegiada?">

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 1: Planejamento Estratgico II ANLISE DA SITUAO ESTRATGICA: Decises tomadas no passado (afetam o presente) e Decises que esto sendo tomadas no presente (afetam o futuro). Qualquer que seja a situao da deciso, os componentes das estratgias so: 1- Escopo ou modelo do negcio>>produtos e mercados (identificar volume de negcios ou atividades que cada produto contribui para o faturamento da organizao) 2- Vantagens competitivas (permite entender as razes pelas quais os consumidores preferem um produto/servio em vez de outro mostrar slide especfico) 3- Participao no mercado (proporo que a empresa tem no mercado em que atua) 4- Desempenho (avaliar os indicadores: clientes, vendas, rentabilidade, taxa de retorno do capital investido, participao em listas de Melhores e Maiores) 5- Uso de recursos (quais os ativos de maior valor da empresa? Onde esto localizados? Onde esto os talentos? Onde se faz mais investimentos na empresa? Onde se faz de forma negligente ou privilegiada?

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 1:Planejamento Estratgico III DEFINIO DO PLANO ESTRATGICO ( a conseqncia da anlise da situao estratgica, de ameaas e oportunidades do ambiente externo e dos pontos fracos e fortes do ambiente interno. Um plano estratgico define a relao pretendida da organizao com seu ambiente, considerando suas competncias e recursos. Compem a definio do plano: 1- NEGCIO (qual o nosso negcio? a escolha do modelo de negcio que a organizao pretende aplicar. a vocao negocial que a empresa optou) 2- OBJETIVOS ESTRATGICOS (so os resultados que a organizao pretende realizar. So intenes. Ex.: manter posio de liderana; sobreviver; ampliar participao em outro mercado) 3-VANTAGENS COMPETITIVAS (o diferencial que a empresa dispe para que se mantenha na frente da concorrncia) 4- ALOCAAO DE RECURSOS (representa a transio entre o planejamento e a implementao da estratgia).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008OBJETIVOS Objetivo a meta definida pela organizao para a qual devem ser direcionados e concentrados os esforos de todas as reas e atores envolvidos. Deriva da soma da viso, da misso e dos valores e crenas. Ao grupo de objetivos d- se a qualificao de polticas. So divididos em GERAL e ESPECFICO (ou funcional>>> RH, produo, marketing, contbil, financeira, ambiental, tecnolgico, etc.).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008OBJETIVOS MACROAMBIENTE AMEAAS E OPORTUNIDADES SETOR OU SEGMENTO AMEAAS E OPORTUNIDADES MISSO DA EMPRESA SOB O PONTO DE VISTA DA ANLISE DO S.W.O.T. OBJETIVOS

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008OBJETIVOS So chamados de GERAIS porque atuam em uma concepo abrangente e apresentam fins genricos em sua anlise. Vrios stakeholders tm objetivos gerais distintos para a empresa e ela ter que saber conciliar estes inmeros interesses. Exs.: A empresa deve ampliar sua participao no mercado (market share) atravs de crescimento sustentado ou reduzir os custos. Diz-se que so ESPECFICOS quando atuam de forma focalizada, so verificveis e direcionados a um determinado setor. A partir dos GERAIS so definidos os ESPECFICOS. Normalmente so quantificados. Exs.: Para crescer, a empresa ter que aumentar as vendas em 20% por ano ou reduzir em 10% a verba para mdia (setor MKT) e 20% os custos relacionados com folha de pessoal (RH, produo, comercial, financeira, etc..

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 A Administrao envolve 3 nveis de anlise que geram ameaas ou oportunidades NVEL 1- Ambiente Geral ou macro-ambiente Influncias scio-culturais, tecnolgicas, econmicas, polticas e ambientais NVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial Sindicatos Ativistas Fornecedores Concorrentes Clientes Mdia Comunidade local NVEL 3 - Organizao Acionistas Proprietrios Funcionrios

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 NVEL 1- Ambiente Geral ou macro-ambiente Vis Poltico : eleies, blocos econmicos, sentenas judiciais, legislao, taxao, Adin, Adecon, lobby dos concorrentes, cortes governamentais, corrupo, medida provisria. Vis Social: tradies (Natal, Carnaval); valores (liberdade e igualdade de oportunidades); tendncias (cuidado com sade e corpo, respeito vida, mudanas demogrficas, expectativa de vida etc.) Vis Econmico: PIB, dlar, inflao, juros, quebra de um banco, ciso, joint-venture, endividamento do Governo, desemprego etc. Vis Tecnolgico: inovaes, melhorias contnuas, automao, gastos com P&D Vis Ambiental: poluio, inobservncia s leis ambientais, interferncia em recursos vitais

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 NVEL 2 - Ambiente Operacional ou Setorial Fonte: Michael Porter A. Poder de barganha dos compradores (enorme poder sobre os preos: Extra, Makro, Insinuante, Casas Bahia, Ford, GM) B. Poder de barganha dos fornecedores (setores fragmentados, inexistem produtos substitutos, relevncia dos insumos para o comprador) C. Presso de produtos substitutos (TV a cabo, produtos de marca prpria, garantia estendida) D. Intensidade da rivalidade entre concorrentes (muitos concorrentes, crescimento lento do setor, custos fixos/estocagem altos, ausncia de diferenciao gera maior competio) E. Ameaas de novos concorrentes que ingressam no setor (barreiras de entrada e retaliao esperada). Resumo: a empresa pode operar com altos lucros se houver grandes barreiras de entrada; baixa intensidade de concorrncia entre empresas semelhantes; sem produtos substitutos; compradores fracos e fornecedores fracos.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 NVEL 3 - Organizao O propsito maior de uma empresa criar riqueza para os acionistas por meio da satisfao das necessidades e das expectativas de vrios stakeholders. A empresa, para obter a vantagem competitiva que produzir os resultados desejados pelos diversos PIs deve avaliar com critrio os ambientes que influem em sua conduo (SWOT). A empresa deve enfatizar os pontos fortes, moderar o impacto dos pontos fracos, mas sobremaneira se antecipar s ameaas e conduzir de forma hbil as oportunidades. No deve se limitar a enxergar de maneira mope os acontecimentos sob pena de ser superada pela concorrncia ou por acontecimentos que poderiam ser previamente identificados. A meta , portanto, atingir a vantagem competitiva. Ela o referencial para o xito pleno da empresa.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Anlise dos ambientes (I/E) Pontos Fortes Pontos Fracos OportunidadesAmeaas So recursos e Capacidades que Podem gerar Vantagem competitiva Podem obstruir a vantagem competitiva So situaes e condies ambientais que proporcionam **********Determinam: Direo, formulao e implementao das estratgias -Obter vantagem dos pontos fortes -Suplantar os pontos Fracos -Neutralizar/eliminar as ameaas -Empecilhos para a consolidao da competitividade -Obstculos para a gerao de satisfao dos PIs.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Anlise dos Ambientes INTERNO (variveis controlveis) - Ponto Forte (diferencial que a empresa dispe e que lhe proporciona uma vantagem organizacional) - Ponto Fraco (situao desfavorvel e inadequada que tira da empresa uma vantagem organizacional) EXTERNO (variveis incontrolveis) - Ameaa (obstculo que impede que o plano estratgico seja implementado. fundamental que seja identificada em tempo hbil para ser eliminada). - Oportunidade (situao que favorece o plano estratgico. Identific-la e garanti-la so pontos imperiosos para que seja aproveitada de maneira satisfatria e resulte em ganho para a organizao).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Fontes de possveis PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES (organizao) Pesquisa & Desenvolvimento Recursos Humanos Acesso matrias-primas LocalizaoTecnologiaLiderana Tomadas de decises Reputao da empresa Sistemas de controle CustosPropagandaCompras Instalaes fsicas/estrutura Qualidade dos produtos/servios Relaes de trabalho VendasDistribuio Produo e operao Recursos financeiros Previses Administrao de estoques Controle estratgico Formulao estratgica Implementao estratgica

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Checklist dos PONTOS FRACOS e PONTOS FORTES MARKETING Qualidade do produto, nmero de linha dos produtos, participao de mercado, polticas de determinao de preo, canais de distribuio, programas promocionais, propaganda, fora de vendas, servios ao cliente P & D Capacidade de P&D de produto e de processo TIMEGERENCIAL Habilidades, congruncia de valores, esprito de time, experincia, coordenao de esforos, atitudes, competncias individuais OPERAES Controle de matria-prima, capacidade de produo, controle de estoque, controle de qualidade, instalaes e equipamentos FINANAS Alavancagem financeira, alavancagem operacional, situao fiscal, relao com acionistas RECURSOSHUMANOS Capacidade dos funcionrios, sistemas de pessoal, moral e motivao dos funcionrios, turnover de pessoal, desenvolvimento dos funcionrios Fonte: Prower et al in Safri de Estratgia (Henry Mintzberg, 2000)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Empresas que mais investem em P & D Mercados Desenvolvidos Mercados Emergentes 1 Pfizer (EUA) 2 Ford Motor (EUA) 3 Johnson & Johnson (EUA) 4 Microsoft (EUA) 5 DaimlerChrysler (Alemanha) 6 Toyota Motor (Japo) 7 GlaxoSmithKline (Reino Unido) 8 Siemens (Alemanha) 9 General Motors (EUA) 10 Intel (EUA) 1 Samsung (Coria do Sul) 2 LG (Coria do Sul) 3 Hyundai Motor (Coria do Sul) 4 Petrobras (Brasil) 5 PetroChina (China) 6 Gazprom (Rssia) 7 Hynix Semiconductor (Coria do Sul) 8 Taiwan Semiconductor (Taiwan) 9 Vale (Brasil) 10 Korea Electric Power (Coria do Sul) Fonte: Revista HSM Management, n. 71, V. 6, nov/dez. 2008, p.130 Base da pesquisa: 2006

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Checklist de Variveis Ambientais (ameaas e oportunidades) MUDANASNASOCIEDADE Preferncia dos clientes (impacto na demanda ou no design do produto), tendncias populacionais (impacto na distribuio, a demanda ou o design do produto) MUDANASGOVERNAMENTAIS Nova legislao (impactando no custo do produto), novas prioridades de cumprimento de leis (impacto nos investimentos, produtos, etc.) MUDANASECONMICAS Taxas de juros, taxa de cmbio (impacto na demanda domstica e externa), mudana na renda pessoal (impacto na demanda) MUDANAS NA COMPETIO Adoo de novas tecnologias (impacto nos custos e qualidade do produto), novos concorrentes (impacto nos preos, market share, margem de contribuio), mudanas nos preos, novos produtos (mais gastos em propaganda, impacto na demanda, preos) MUDANAS NOS FORNECEDORES Mudanas nos custos de entrada, mudanas em suprimentos (impacto nos processos produtivos, exigncias de investimento) MUDANAS NO MERCADO Novos usos dos produtos, novos mercados (impacto nos canais de distribuio, demanda, utilizao da capacidade de produo), obsolescncia de produtos Fonte: Prower et al in Safri de Estratgia (Henry Mintzberg, 2000)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Como obter a vantagem competitiva? A vantagem competitiva sustentada (VCS) ser obtida mediante a utilizao adequada e inteligente dos recursos disponveis (internos), que so a garantia de melhor posicionamento mercadolgico. A estratgia deve, portanto, ser utilizada para permitir uma VCS com o objetivo de proporcionar valor para o cliente, focando em sua plena satisfao. Para alcanar tal objetivo, imperioso que sejam harmonizados os TRS tipos de recursos existentes em uma organizao. Estes recursos devem ser acompanhados e controlados constantemente. 1- Recursos Humanos 2- Recursos Organizacionais 3- Recursos Fsicos

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 VCS: 1 - Recursos Humanos Conselho de Administrao - Longa estabilidade gera conhecimento sobre a empresa - Rotatividade tambm produz benefcios (nova viso) - Quantidade de aes - Conselho diversificado e a sade da empresa Alta Administrao - Empreendedores, inovadores, experientes, ousados - Longa permanncia = estabilidade e consistncia - Formuladores ou Implementadores Administrao Mdia, Supervisores e Funcionrios - Programa de planejamento de RH - Treinamento e desenvolvimento das pessoas - Taxas de rotatividade e absentesmo - Reteno de mentes privilegiadas - Motivao, meritocracia, recompensas, desafios

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 VCS: 2 - Recursos Organizacionais Deve levar em conta se os recursos organizacionais esto alinhados com as estratgias da empresa e se so suficientes para a implementao delas. I. Misso, objetivos gerais e estratgias devem ser compatveis e refletir um sentido de identidade e de propsito. II. Os processos de tomada de deciso devem estar alinhados com o grau de exigncia das estratgias estabelecidas. Lentido na TD pode ser fatal. III. A estrutura formal deve ser adequada implementao das estratgias. IV. A cultura organizacional deve ser consistente com sua estratgia. No devem haver contradies. V. Os controles estratgicos devem ser conduzidos de forma criteriosa e permanente de forma a assegurar que a direo estratgica esteja sendo cumprida conforme arquitetura inicial.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 VCS: 3 - Recursos Fsicos 1. A empresa deve possuir tecnologia atualizada, pois se a concorrncia detiver conhecimento superior consegue tirar vantagem da situao. 2. A capacidade de produo deve ser adequada para no gerar ociosidade operacional. 3. A rede de distribuio deve estar alinhada com seus produtos e servios. 4. A organizao deve ter fontes de suprimentos e insumos confiveis e eficazes. Fontes duvidosas gera desvantagem competitiva para a empresa. 5. A localizao da empresa deve ser tima de tal forma que os stakeholders envolvidos contribuam para a gerao de valor dos produtos e servios (custos, deslocamento, clientes, fornecedores, mo- de-obra, recursos naturais, aluguis, incentivos fiscais, infra-estrutura local, escoamento da produo etc.)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Vantagem Competitiva Sustentvel Seis perguntas-chave para identificar se o recurso ou a aptido pode gerar a VCS: 1. O recurso/aptido tm VALOR no mercado? (aparelhos eletrnicos em miniatura da Sony Corporation) 2. O recurso/aptido so NICOS? (a empresa detm o monoplio do recurso ou da aptido) 3. H um SUBSTITUTO imediato disponvel para o recurso ou aptido? (fabricantes de cimento tm sua prpria pedreira, mas este recurso limitado. Os concorrentes importam de fornecedores estrangeiros a MP necessria por um custo equivalente)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Vantagem Competitiva Sustentvel 4. Existem SISTEMAS organizacionais que permitem a realizao do potencial? (no adianta a empresa possuir recursos e aptides potenciais se no dispe de mecanismos para desenvolv-los adequadamente). 5. A organizao CONHECE e se d conta das vantagens? (os gestores tm que perceber que h vantagens recorrveis presentes. A m utilizao de funcionrios com elevado potencial criativo um exemplo claro). 6. difcil ou oneroso IMITAR o recurso ou a aptido? (quanto mais caro ou difcil for um recurso ou aptido mais valioso ele ser para gerar a VCS. Fonte de gua mineral um exemplo inequvoco)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FLUXO da VCS PERGUNTAS 1 + 2 + 3 (SIM, SIM, NO) RECURSO OU APTIDO TEM POTENCIAL PARA GERAR VANTAGEM COMPETITIVA OU COMPETNCIA BSICA PERGUNTAS 4 + 5 (SIM, SIM) FONTE REAL DE VANTAGEM COMPETITIVA PERGUNTA 6 (SIM) VANTAGEM COMPETITIVA OU COMPETNCIA BSICA SUSTENTVEL O conjunto harmonizado das SEIS questes produz a VC de Longo Prazo em comparao aos concorrentes. Isso VCS.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Exemplos de Vantagens Competitivas que induzem o consumidor Qualidade do produto, do projeto, do servio Eficincia e baixo custo das operaes dos recursos Liderana na inovao Disponibilidade e desempenho da assistncia tcnica (ps- venda eficiente e inquestionvel) Relaes pessoais com os consumidores Propriedade ou controle de matrias-primas escassas ou de alto custo Disponibilidade de capital Aceitao pelo consumidor da marca da empresa Controle do mercado Convenincia e disponibilidade do produto (sistema de distribuio eficaz) Preo baixo Preo alto

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Cadeia de Valor (Michel Porter) Cadeia de valor: ferramenta para identificar potenciais fontes de vantagem competitiva. A CV divide os processos organizacionais em atividades distintas que criam valor para o cliente. Aquelas atividades que agregam valor so uma fonte de fora ou de vantagem competitiva desde que atendam s exigncias de ter valor, ser nica, insubstituvel, inimitvel (pilares da Vantagem Competitiva Sustentvel). A cadeia de valor est fundamentada nas atividades primrias e de apoio.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Esquema da Cadeia de Valor de Porter Atividades de Apoio Atividades Primrias 1) Administrao (contabilidade/planejamento) 2) Administrao de RH (recrutamento, treinamento, remunerao) 3) Desenvolvimento tecnolgico (melhoria do desempenho organizacional) 4) Aquisio de recursos (compra de materiais para o processo primrio e para as atividades de apoio) Logstica interna Operaes (MP em produto final) Logstica externa (armazenagem e distribuio fsica) Marketing e vendas (induo compra pelo cliente) Servios (visa aumentar/manter o valor do produto. Ex.: peas de reposio, recall) LUCRO

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Sustentao das empresas emergentes (EE) Para que as empresas emergentes (BRIC) se sustentem, cinco desafios devem ser superados: 1 Escassez de aportes de capital para manter o impulso; 2 Concorrncia crescente. As EE crescem em tamanho e nmero; 3 Crescentes riscos geopolticos locais, regionais e globais. medida que crescem, as EE enfrentam um conjunto maior de atores polticos e regulatrios (vieses poltico e econmico); 4 Valorizar a inovao para continuar a crescer na cadeia de valor, atingir novos mercados e consolidar suas vantagens competitivas, e 5 Ser globais, sem deixar de ser locais, j que o local tem sido sua fonte de sucesso. (Fonte: HSM Management, n. 71, V.6, nov/dez. 2008, p. 129-130)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Arquitetura das estratgias MISSO + NEGCIO + VALORES + OBJETIVO GERAL + OBJETIVOS FUNCIONAIS OU ESPECFICOS + ANLISE S.W.O.T. FORMULAO DAS ESTRATGIAS NVEL EMPRESARIAL OU CORPORATIVO NVEL DA UNIDADE DE NEGCIOS NVEL FUNCIONAL IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS CONTROLE E AVALIAO DAS ESTRATGIAS

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FORMULAO da estratgia I Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o gestor enfrenta no processo de construo do planejamento estratgico. Para que as estratgias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser considerados: 1) A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes/fracos ou neutros; a misso, seus propsitos, objetivos, valores, viso, desafios, polticas. 2) O ambiente, sempre dinmico, com suas oportunidades e ameaas. 3) A integrao entre a empresa e seu ambiente visando melhor adequao possvel. Neste aspecto, deve estar inserida a amplitude de viso dos proprietrios da organizao. Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210) Fonte: (OLIVEIRA, 2006, p. 210)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FORMULAO da estratgia II A formulao da estratgia complexa porque depende de inmeros fatores e condies que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000). Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade das estratgias est relacionada aos seguintes aspectos: - Existncia de mltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa - Existncia de objetivos intangveis - Horizonte de tempo demasiado longo ou curto vinculado s decises estratgicas - Influncia de diferentes grupos da empresa, apresentando distintos valores e atitudes - Incidncia de risco e incerteza - Existncia de diversos decisores - Existncia de julgamento de valor

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FORMULAO da estratgia III Desde que o processo esteja estruturado, as organizaes podem estabelecer algumas estratgias: - Ingressar em segmentos de mercados adjacentes aos atuais - Utilizar tecnologia inovadora (prpria ou no) - Desenvolver otimizados canais de distribuio - Customizar as relaes comerciais - Abrir novos mercados para os produtos e servios disponveis - Aumentar a participao do mercado (pode ser oriunda da vantagem competitiva de preo baixo, decorrente da alta produtividade e da eficincia operacional) - Aumentar o poder e o valor relativo da empresa mediante aquisies, fuses, alianas, joint- ventures, integrao vertical, abertura de capital)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 FORMULAO da estratgia IV A- DIAGNSTICO ESTRATGICO EmpresaAmbiente O que ? Como est (recursos, vantagem competitiva)? Como est? Como estar (conjunturas, concorrncias, limitaes governamentais, demandas)? Valores, desejos, propsitos Ideologia Como queremos estar? O que queremos ser? O que queremos fazer? O que certo (escala de valores)? B- MISSO DA EMPRESA C - CENRIOS: O que est para acontecer? Como a empresa ser afetada? D - IDENTIFICAO DOS OBJETIVOS E DESAFIOS E - ESTRATGIAS PROPOSTAS: Avaliar: 1- Aceitabilidade (valores, ideologia) 2- Exeqibilidade (recursos e circunstncias disponveis, tempo) 3- Coerncia, racionalidade 4- Eficcia F IDENTIFICAO DAS ESTRATGIAS ACEITVEIS G ESCOLHA DAS ESTRATGIAS A SEREM IMPLEMENTADAS H IMPLEMENTAO DAS ESTRATGIAS ESCOLHIDAS I AVALIAO E CONTROLE DAS ESTRATGIAS APLICADAS

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel Empresarial So aquelas que a alta administrao formula para toda a empresa. Dividem-se em: 1- Alternativas estratgicas ou estratgias bsicas nico setor ou concentrao Integrao vertical Diversificao (RELACIONADA E NO RELACIONADA) 2- Reestruturao empresarial (envolve reduo da definio de negcio combinada com esforos de refocar-se no que a organizao faz bem. Feita quando uma estratgia bsica no opera com sucesso) R. Organizacional R. Financeira R. de Portflio

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS NICO SETOR OU CONCENTRAO Ocorre quando a empresa foca em determinado negcio. Quando isso acontece, a empresa se beneficia do conhecimento especializado que obtm concentrando- se em rea especfica e limitada de negcio. Exemplos: Wal-Mart, McDonalds (cresce internamente, sem nunca ter comprado outra empresa de fast food), Visa, Federal Express. A empresa pode concentrar os negcios atuando atravs de crescimento interno, joint-ventures e fuses e aquisies. As duas ltimas alternativas tambm podem contribuir para que a empresa desconcentre seus negcios, buscando diversificar ou integrar verticalmente seu negcio.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS INTEGRAO VERTICAL Ocorre quando a empresa se torna seu prprio fornecedor ou cliente (ex.: Todeschini/madeira, United Airlines/refeies, Casas Bahia/mveis, Odebrecht/cimento). Pode ser PARCIAL: a empresa produz parte de suas necessidades internamente e compra o restante no mercado. Se os CUSTOS DE TRANSAO so baixos, no compensa fazer integrao vertical, pois melhor adquirir no mercado. Custos de transao so recursos utilizados para criar e cumprir um contrato. O custos de transao s so baixos quando h um grande nmero de fornecedores. Se houver monoplio, h falha de mercado, pois o nico fornecedor detm um poder de barganha alavancado. Falha de mercado quando os custos de transao so altos ou proibitivos, que impedem que a empresa obtenha vantagem competitiva atravs do custo de aquisio dos insumos. As principais vantagens decorrem da sinergia entre as atividades coordenadas. Sinergia ocorre quando o todo maior do que a soma das suas partes. A sinergia fundamental na integrao vertical. Os benefcios tm que exceder os custos.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS DIVERSIFICAO Ocorre quando a empresa busca outros negcios fora de sua rea de atuao. A diversificao acontece em mercados, produtos, funes desempenhadas ou tecnologias. A diversificao pode ser relacionada (compartilha mercado, MP, tecnologia ou qualquer outro fator comum. a atuao em negcio que tem semelhana ou complementariedade em relao ao negcio principal. Ex.: TAM, Guanabara, Bradesco, J & J, Rede Globo) e no-relacionada (obteno de lucro em qualquer setor. Ex.: Virgin, G. Edson Queiroz, GE, Votorantim). A forma mais rpida de diversificar mediante fuses e aquisies. A diversificao RELACIONADA baseada em similaridades que existem entre produtos, servios, mercados ou processos de converso de recursos de diferentes partes da organizao. Essas similaridades devem gerar SINERGIA (soluo de conflitos entre UN; combinao de processos similares; centralizao de atividades de suporte que se aplicam a unidades mltiplas; coordenao de UN que compartilham recursos comuns). Uma organizao deve ser capaz de produzir dois produtos/servios relacionados de forma mais eficiente do que duas organizaes, cada uma produzindo um produto ou servio. As competncias essenciais so as maiores foras da empresa (recursos gerais).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS DIVERSIFICAO RELACIONADA As relaes de diversificao relacionada podem ser: RELAO TANGVEL A organizao usa os mesmos recursos fsicos para mltiplos propsitos. Dois produtos similares so produzidos na mesma fbrica (sinergia operacional). Exemplos de SO: 1- Comprar MP similar para produtos relacionados; 2-Anunciar produtos mltiplos ao mesmo tempo 3- Usar o mesmo canal de distribuio para produtos mltiplos relacionados (Coca-Cola) RELAO INTANGVEL Ocorre quando as aptides desenvolvidas em uma rea podem ser aplicadas em outra (sinergia gerencial). Imagem, marca e reputao so exemplos claros desta relao. Ex. Singer (pequenos eletrodomsticos), Nestl, J & J, P & G, Sadia, Avon.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS DIVERSIFICAO NO-RELACIONADA I Empresas grandes, diversificadas de forma no-relacionada, so chamadas de CONGLOMERADOS. Ex.: Ford Company (segmento automotivo, bancos, financeiras), Virgin (viagens areas, pacotes de frias, varejo de msica, bancos, difuso de rdio), Hitachi (sistemas de informaes e telecomunicaes; aparelhos eletrnicos; sistemas de energia e sistemas industriais; mdia digital; produtos de consumo; logstica e servios; servios financeiros), Grupo Edson Queiroz (TV, rdio, bebidas, linha branca, ensino, gs). A origem da diversificao no-relacionada decorre de leis antitruste (evitar que as organizaes se tornem poderosas concentrando seus negcios em um s setor, gerando o monoplio de preo ou apresentando comportamento ilegal ou desleal). Dada complexidade, esta estratgia exige muito dos executivos em nvel corporativo. Algumas empresas, por diversificar, apresentam baixo desempenho. Trata-se de orientao eminentemente financeira, ao contrrio da RELACIONADA, que tem orientao estratgica. No considera os efeitos sinrgicos potenciais da combinao das competncias essenciais das empresas envolvidas.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 1- ALTERNATIVAS ESTRATGICAS OU ESTRATGIAS BSICAS DIVERSIFICAO NO-RELACIONADA II (exemplos) GRUPO MARQUISE (Fortaleza): Construo Civil, Ambiental, Finanas, Hotelaria e Comunicao. JCPM (Recife): Sistema Jornal do Commercio, Shoppings Centers, Empreendimentos Imobilirios, Locao de Imveis. GRUPO TATA (Mxico): Energia, Sistema de Informaes e Comunicaes, Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Qumica, Empresa Area, Indstria Automobilstica, Hotelaria, Seguros etc. ODEBRECHT (Salvador): Engenharia e Construo, Qumica, Petroqumica, Acar e lcool, Infra-Estrutura e Servios Pblicos, Engenharia Ambiental, leo e Gs, Empreendimentos Imobilirios, Corretagem de Seguros, Concessionrias de Servios Pblicos com foco em rodovias e na prestao de servios de saneamento bsico. VOTORANTIM (So Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, Agroindstria, Qumica, Finanas. ANDRADE GUTIERREZ (So Paulo): Construo civil, call center, fornecimento de gua, servio de pagamento por celular, logstica de medicamentos, monitoramento de imagens.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Vantagens/desvantagens das Estratgias Bsicas EstratgiasVantagensDesvantagens Concentrao ou nico setor - Menor custo operacional - Conhecimento especializado - Maior eficincia - Destaque no setor - Evoluo constante - Reduo de erros estratgicos - Produtos obsoletos - Maturidade do setor - Queda no poder de atrao da empresa - Ataque violento dos concorrentes (altera o desempenho da empresa) - Desmotivao da equipe - Instabilidade no ambiente Integrao Vertical - Gera economia pois reduz passos - Melhoria do marketing j que as empresas so internas - Processos obsoletos podem ser perpetuados - Perda de acesso s informaes de fornecedores - Pode no haver potencial para sinergia Diversificao - Reduz as incertezas enfrentadas por uma empresa que atua em nico setor - Capacidade de usar recursos combinados e aptides de suas vrias operaes - Perda de contato com os princpios fundamentais de cada negcio - Dificuldade de analisar as diversas oportunidades e ameaas de cada setor de forma aprofundada - Risco de incompatibilidade nas competncias essenciais

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Fuses e Aquisies I So a forma mais rpida de diversificar. Fuso Duas organizaes se juntam para forma uma nica empresa. Quando dois concorrentes se fundem, tem-se a consolidao do setor. Fuses so realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar em fora competitiva. uma POSTURA ESTRATGICA DE CRESCIMENTO. Aquisio Organizao adquire o controle das aes de outra empresa ou diretamente dos seus donos. As aquisies so uma forma relativamente rpida de: 1) Entrar em novos mercados 2) Adquirir novos produtos e servios 3) Aprender novos processos de converso de recursos 4) Adquirir conhecimentos e aptides necessrias 5) Integrar-se verticalmente 6) Expandir geograficamente os mercados 7) Atender as necessidades de portflio Ataques corporativos 1- Amigvel (quando as empresas concordam com a fuso ou aquisio) 2- Hostil (quando a pretensa compradora faz movimentos sem o consentimento da empresa-alvo).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Fuses e Aquisies II Sucessos decorrem de... - Operao amigvel - Culturas e estilos similares - H recursos complementares (sinergia) - Processo de due diligence eficaz (levantamento completo da fuso ou aquisio) Fracassos decorrem de... - Grandes dvidas (de ambas) - Alta rotatividade entre os gerentes da empresa adquirida - Menos inovao aps a operao - Altos honorrios de consultoria - Aquisio hostil - Gerentes incompetentes - Falta de tica (de ambas) - Mudanas na estrutura da empresa - Diversificao para alm da rea de negcios principal da adquirente - Aumento de risco pela incapacidade da adquirente de administrar de forma bem- sucedida a empresa adquirida

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 2- Reestruturao Empresarial Reestruturao Organizacional Quando a empresa muda sua estrutura organizacional, rev conceitos, reorganiza as responsabilidades dos funcionrios, aplica o downsizing, muda o foco do negcio Reestruturao Financeira Reavaliao acerca dos investimentos, normalmente reduo deles ou desinvestimento integral, refocalizao de verbas em reas rentveis Reestruturao de Portflio Alterao no mix de negcios. A empresa investe em negcios mais promissores, compra empresas para aumentar seu portflio empresarial e se desfaz de empresas que perderam a capacidade de desempenho

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 2- Reestruturao Empresarial A reestruturao normalmente ocorre quando PIs descontentes foram tal movimento, notadamente quando a estratgia bsica no obtm o devido sucesso. Transformao, renovao, reorientao e reestruturao so palavras que descrevem o fenmeno da mudana radical na conduo dos negcios. Mtodos de reestruturao: Redimensionamento ou downsizing (estratgia de recuperao). Ex.: reduo da fora de trabalho, fechamento de unidades no-lucrativas, terceirizao, implementao de controles mais estritos de custos ou qualidade, reviso nos investimentos. Mudana de foco dos ativos corporativos em competncias distintas (reduo do escopo). Refocar se desfazer de negcios que no so consistentes com a direo estratgica da organizao. Reduo de escopo significa reduzir a diversificao. Pode ocorrer a segregao parcial (quando uma parte da empresa vendida e os acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.: J&J vendeu sua empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua empresa de servios financeiros. Compras alavancadas (compra privada de uma UN por gerentes, funcionrios, sindicatos ou investidores privados. Alavancada porque grande parte do dinheiro usado advm de intermedirios financeiros. Se a Varig fosse vendida para os funcionrios seria um exemplo. A diretoria responsvel em assegurar que os interesses dos PIs sejam considerados antes de aprovar a CA. Mudanas no projeto organizacional. Reviso sobre conceitos, responsabilidades, departamentos. A reengenharia um exemplo de reestruturao. Prev uma mudana radical nos principais processos empresariais para conseguir melhorias drsticas nos ciclos de produtividade, tempo e qualidade.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel da Unidade de Negcios Definem a forma como a organizao vai concorrer nos mercados escolhidos. A administrao estratgica das unidades de negcio exigem algumas responsabilidades: ESTABELECER DIREO Estabelecimento e comunicao de misso, valor, tica e metas de longo prazo de uma UN. ANLISE DA SITUAO EMPRESARIAL Anlise do ambiente geral, anlise dos recursos internos, identificao de p. fracos, p.fortes, oportunidades, ameaas e vantagens competitivas sustentveis SELEO DA ESTRATGIA Seleo de um mtodo genrico (liderana de custo, diferenciao, melhor valor, foco). Seleo de uma postura estratgica: estratgia especfica necessria para por em prtica a genrica. ADMINISTRAO DE RECURSOS Aquisio de recursos ou desenvolvimento de competncias que gerem vantagem competitiva sustentvel. Desenvolvimento de sistemas de controle para assegurar que as estratgias permaneam relevantes e que a UN continue a progredir em direo s suas metas

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel da Unidade de Negcios Uma UN um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma misso diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UNs, cada uma produzindo um produto diferente com estratgias distintas. Todavia, estas estratgias esto harmonizadas com a estratgia empresarial. Quando a empresa atua em apenas um setor, a estratgia de nvel empresarial e a de nvel da UN so a mesma. Os administradores das UNs podem optar dentre as vrias estratgias genricas para orientar suas organizaes. So chamadas genricas porque podem ser aplicada a qualquer UN. So vrias as estratgias genricas para pequenas unidades de negcios: ESTRATGIAS PARA PEQUENAS UNS Estratgia de nicho- diferenciao Estratgia de nicho- custos baixos/diferenciao Dedicao qualidade Inovao de processo Inovao de produtos Alavancagem por meio da percia e da imagem da organizao Estratgia de nicho- custos baixos

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel Funcional So o padro coletivo de decises tomadas e aes praticadas diariamente por gerentes e funcionrios responsveis pelas atividades de criao de valor dentro de uma determinada rea funcional. Estas decises e aes resultam nas estratgias funcionais usadas para implementar as estratgias de crescimento e competitividade da empresa. Implicam em prestar ateno aos detalhes. Esto ligadas aos pontos fortes. O sucesso corporativo decorre da interao entre funcionrios e o PI externo. Cada rea funcional uma pea de um sistema maior, e a coordenao entre as peas essencial para a execuo bem-sucedida da estratgia. Deve existir consistncia entre as estratgias adotadas pelas reas e pela organizao. reas funcionais que requerem estratgias: marketing, operaes, sistemas de informao, P&D, RH, financeira. Uma auditoria da estratgia funcional requerida.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Estratgias em nvel Funcional II MARKETING Estratgias de produtos/servios Desenvolvimento de novos produtos; eliminao de antigos produtos; qualidade;desempenho; obsolescncia; linha de produtos ou servios Estratgias de mercado Canais de distribuio; pesquisas de mercado; venda; propaganda; embalagem; marca; responsabilidade social FINANCEIRAS Desinvestimento; obteno de fundos; extenso de crdito ao consumidor; financiamento; agregao de novos produtos e servios ao negcio principal (ex.: garantia estendida, seguros, carto de crdito), aluguel de unidades anexadas empresa (ex.: supermercados) PRODUO Logstica; custos industriais; arranjo fsico; manuteno; controle de qualidade; estoques intermedirios e finais; expedio dos produtos RECURSOSHUMANOS Quadro de pessoal e capacitao interna; transferncias e promoes; treinamento e desenvolvimento; remunerao; benefcios; aes sociais localizadas COMERCIAIS/ VENDAS Campanhas de incentivo; metas e premiaes por atingimento dos objetivos; eventos; seminrios; promoes relmpago

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Posturas Estratgicas (Ansoff) (VARIVEIS) ANLISE INTERNA PONTOS FRACOS PONTOS FORTES AMEAASSobrevivnciaManuteno OPORTUNIDADESCrescimento Desenvolvi- mento INCONTROLVEIS CONTROLVEIS

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Avaliao da Postura Estratgica PARMETROS para medir o desempenho da empresa CRITRIOS para classificar a atuao da empresa PESOS relativos aos parmetros identificados - Taxa histrica e atual de crescimento (vendas, CG, imobilizado, n funcionrios) - Nvel histrico e atual de rentabilidade - Capacidade histrica e atual de sobrevivncia da empresa - BOM, REGULAR e TIMO. - A empresa deve estabelecer critrios de forma especfica e direcionada a alguns pontos relevantes de forma a pontuar qual a sua importncia no contexto analisado. -Julgamento geral da postura estratgica da empresa em funo de: - Tamanho - Taxa de crescimento - Market share - Rentabilidade atual e futura - Capacidade de sobrevivncia e de desenvolvimento - Objetivos dos proprietrios e executivos

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Classificao das Estratgias Quanto amplitude 1-Macroestratgia (ambiente) 2-Estratgia funcional (rea) 3-Microestratgia (desafio/meta) Quanto concentrao 1-Estratgia pura (especfica) 2-Estratgia conjunta (vrias) Quanto qualidade dos resultados 1-Forte (impacta na empresa) 2-Fraca (resultados mais amenos para a empresa) Quanto fronteira 1-Internas (reduo de quadro) 2- Externas (oportunidade nova) Quanto aos recursos aplicados 1-Recursos humanos 2-Recursos no humanos Quanto ao enfoque 1- Pessoais (valores, motivaes) 2- Empresariais (ao da empresa perante seu ambiente)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias SOBREVIVNCIA (Ameaas + Pontos fracos) - No h outra alternativa ou se trata de um objetivo a curto prazo (pode ser adquirida) - Ambiente e a empresa esto em situao desfavorvel - Conseqncias sero desastrosas caso a empresa a adote por medo - Principal caracterstica: empresa corta custos e pra os investimentos - Ex.: reduo de custos (recesso); desinvestimento (no investir para no comprometer o negcio); liquidao do negcio (quando a empresa se dedica a um nico negcio e aps o declnio deste, no foi substitudo, inovado ou reativado)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias SOBREVIVNCIA II (Ameaas + Pontos fracos) A estratgia de Sobrevivncia pode enveredar para o campo da estratgia de reduo. As estratgias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE so adotadas por empresas que ocupam posies competitivas no mercado, enquanto que a de SOBREVIVNCIA/REDUO adotada quando o desempenho das UN est abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivncia da empresa em risco. A REDUO pode tomar uma das trs formas: 1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND): Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. Elimina resultados no lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras, reduz o tamanho da fora de trabalho (downsizing), corta custos de distribuio, rev linhas de produo, rev grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com Lee Iacocca). 2- DESINVESTIMENTO: A empresa vende ou faz um spin-off de UN. A UN pode ser vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou funcionrios/administradores (spin-off). Ex.: Singer, que vendeu a UN original (fbrica de mquinas de costura) e se concentrou em produtos eletrnicos de alta tecnologia. 3- LIQUIDAO OU FECHAMENTO: Trata-se do ltimo recurso estratgico, quando nada d certo ou inexiste outra alternativa vivel que reverta a situao crtica enfrentada pela alta administrao. Ocorre com a venda dos ativos. Muitos stakeholders sofrem com esta postura. Funcionrios perdem o emprego; o Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos; fornecedores perdem um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego;

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias MANUTENO (Ameaas + Pontos Fortes) Postura prefervel quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas. adotada em decorrncia de dois motivos, que justificam a manuteno do seu tamanho e das linhas atuais de negcio: 1- A empresa passa a concentrar seus esforos administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posies competitivas. Ao invs de adquirir novas unidades, despendendo grandes esforos administrativos, a gesto passa a gerenciar melhor a posio atual, atravs da inovao ou da melhoria continua dos produtos e servios (Manuteno das linhas de negcio) 2- A alta administrao pode entender que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefcios potenciais (Manuteno de tamanho). Se a empresa atua em um nico setor, a estratgia de manuteno aquela que mantm intactas as operaes sem buscar crescimento significativo. Isso pode ocorrer em funo do domnio desta em relao ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho superior, pois isso pode significar prticas de monoplio, situao no permitida pela legislao brasileira.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias MANUTENO II (Ameaas+Pontos Fortes) A estratgia de MANUTENO pode atuar em TRS FRENTES: 1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa busca a manuteno da situao atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar a postura (tamanho ou linha de negcio) 2- NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforos, competncias e recursos em preservar algumas vantagens competitivas que j detm. Estratgia de menor risco, pois a concentrao pressupe que a empresa atua em um nico mercado ou com nico produto ou com nica tecnologia ou nico negcio e no h inteno de desviar seus recursos para outras atenes. A escolha do nicho pressupe o estudo das necessidades do cliente atravs da diferenciao do produto ou do servio. 3- ESPECIALIZAO: A empresa procura conquistar ou manter liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em poucas atividades da relao produtos x mercados. A principal vantagem a reduo dos custos unitrios pelo processamento em massa (escala). Vlida apenas quando a empresa detm grandes vantagens competitivas em relao aos concorrentes, como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacvel no meio em que atua.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos Fracos) - Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns pontos considerados fracos. Algumas alternativas (joint- venture, aquisies, fuses) podem transferir as competncias essenciais da empresa parceira de forma e realinhar os pontos desfavorveis (pontos fracos). - Fuso, alianas estratgica, aquisies, joint-ventures so alternativas potenciais de crescimento - Diversificao (relacionada ou no-relacionada) - Crescimento interno outra alternativa para consolidar o negcio (utilizao de franquias uma estratgia que tem se mostrado altamente satisfatria) - Integrao vertical (fuso de vrios estgios em um s, podendo ser progressiva/cliente ou regressiva/fornecedor) ou horizontal (mesma linha, buscando maior participao no mercado atravs de fuses ou aquisies)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos) 1- Interno: Estratgia de crescimento em nvel organizacional em que uma empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o volume de vendas ao invs de adquirir outras empresas. Neste caso, pode criar novas empresas operando na mesma linha de negcio da empresa original (Exs.: McDonalds com franquias; Blockbuster que alugava fitas de vdeo e hoje atua com vendas de CDs e fitas; Pague Menos, que originalmente s atuava com medicamentos). 2-Integrao Horizontal: Forma de aquisio na qual a expanso se d na mesma LINHA de negcio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o Bandeirantes; Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria Alimentos; Arisco comprou a Palmeiron; Nestl comprou a Garoto). 3- Integrao Vertical: Ocorre pela fuso de vrios estgios em apenas um com vistas maximizao dos custos e busca da eficincia operacional. Pode ser PROGRESSIVA, que quando a empresa compra outra que adquire seus produtos e REGRESSIVA, que ocorre quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de suprimentos, produtos, componentes e insumos (Exs.: Pepsi Co. comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operao PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece mveis e o Grupo Accor de hotis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os vales-alimentao para os funcionrios so exemplos de integrao vertical REGRESSIVA).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos) 4- Integrao Vertical No Relacionada: Quase inexiste a partilha ou transferncia de competncias essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A American Agronomics, que produz sucos ctricos, comprou a Precision Plastics, que fabrica embalagens plsticas. Como alguns sucos podem ser embalados em latas, caixas ou garrafas, esta operao considerada como No Relacionada). 5- Diversificao Horizontal Relacionada: Aquisio de outra empresa que atua no mesmo CAMPO de operaes da adquirente e que tem semelhana com suas competncias essenciais (Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. No h semelhanas na LINHA, mas h similaridade no CAMPO, que de alimentos; Smaff Veculos adquriu uma corretora de seguros). 6- Diversificao Horizontal No Relacionada: A empresa se expande adquirindo empresas que no tm relao com o seu negcio, isto , que atuam em campo distinto da empresa compradora e que no possuem competncias essenciais semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou uma corretora de seguros). 7- Fuso: Estratgia em nvel organizacional em que uma empresa combina com a outra a unio atravs da permuta de aes (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e criaram a Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV). 8- Aliana Estratgica: Estratgia em nvel organizacional em que duas ou mais empresas formam parcerias para realizar um projeto especfico ou cooperar em uma rea de negcio. Se d atravs de joint-ventures, operaes conjuntas, P & D compartilhados, licenciamentos.(Ex.: construtoras que se juntam para construir um viaduto de enorme extenso; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Tipos de Estratgias DESENVOLVIMENTO (Oportunidades+ Pontos Fortes) A empresa deve procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS TECNOLOGIAS. A estratgica de DESENVOLVIMENTO prev algumas conotaes: 1- Desenvolvimento de MERCADO: Empresa procura maiores vendas, levando seus produtos e servios a novos mercados (exportao). 2- Desenvolvimento de PRODUTOS/SERVIOS: Empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos/servios para mercados atuais (variao de qualidade, tamanhos, modelos dos produtos/servios). 3- Desenvolvimento FINANCEIRO: Duas empresas de um mesmo grupo empresarial ou mesmo autnomas ou concorrentes que se fundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos financeiros mas detm grandes oportunidades no mercado e a outra tem o vis inverso. 4- Desenvolvimento de CAPACIDADES: Ocorre quando a associao realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidade usufrudas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de oportunidades no mercado. Exemplo muito prximo da fuso ou joint-venture, que ocorre no mbito da Estratgia de Crescimento.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Principais tipos de estratgia IGORANSOFF(matriz) - Penetrao - Desenvolvimento de produto - Desenvolvimento de mercado - Diversificao -Explorao de produtos tradicionais em mercados tradicionais - Produtos tradicionais em novos mercados - Produtos novos em mercados tradicionais - Novos produtos em novos mercados MICHAELPORTER - Diferenciao - Liderana do custo - Foco - Identidade forte do produto - Baixo custo e baixo preo - Atuao em nichos de mercado MILES E SNOW - Defesa - Prospeco - Anlise - Reao - Permanncia no mesmo mercado - Busca de novas oportunidades - Atuao em dois tipos de mercado - Incapacidade de fazer ajustes SAMUELCERTO - Estabilidade - Crescimento - Reduo de despesas - Permanncia no mesmo mercado - Busca de novas oportunidades - Eliminao de desperdcios

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 2: Implementao da Estratgia As estratgias so implementadas atravs de decises e aes dirias dos funcionrios em toda organizao. O desafio da gerncia criar um modelo de decises integrado e coordenado que atenda s necessidades do PIs e esteja de acordo com a estratgia da organizao. Para esses fins, so estabelecidas estratgias para reas de recursos em nvel FUNCIONAL (marketing, operaes, SI, P&D, tecnologia, RH e finanas). Em cada rea, os funcionrios interagem com diferentes grupos de PIs e administram as expectativas conflitantes. Os gerentes devem assegurar que as decises dentro de cada rea sejam consistentes com as de outras reas e com as estratgias da empresa.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 2: Implementao da Estratgia A metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico pressupe duas possibilidades: 1- Define-se onde a empresa quer chegar e depois estabelece como a empresa est para chegar na situao desejada. Trata-se de determinao dos objetivos. 2- Define-se como a empresa est e ento busca-se onde ela quer chegar. Trata-se de diagnstico estratgico.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 2: Implementao da Estratgia POSSIBILIDADE 1: OBJETIVOS - Muitas empresas do incio a suas atividades com o objetivo dominante de obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes alcanar este objetivo. Muitas das oportunidades esto conectadas com a possibilidade de gerar joint-ventures. - Uma empresa no pode buscar oportunidades sem um conjunto orientador de objetivos, pois o mundo tem muitas oportunidades e a empresa ficaria numa situao desorientada; - Muitas empresas fazem mudanas conscientes em seus objetivos e, quando o fazem, os novos objetivos as levam a procurar um novo conjunto de oportunidades. (fonte: Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 2: Implementao da Estratgia POSSIBILIDADE 2: DIAGNSTICO - Muitas empresas iniciam suas atividades porque reconhecem uma oportunidade importante; - Muitas empresas no tm objetivos estabelecidos, pois difcil para elas determinar o que realmente desejam; contudo, reconhecem as boas oportunidades; e - Muitas empresas modificam seus objetivos com as mudanas das oportunidades.

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Requisito 3: Acompanhamento e avaliao da estratgia implementada O controle e avaliao definem se os planos, objetivos, metas, propsitos, estratgias etc. esto sendo realizados de acordo com o que foi previamente formulado. Envolvem os seguintes processos: Estabelecimento e anlise dos indicadores de desempenho; Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Anlise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; Tomada de ao corretiva aps anlises; Acompanhamento da eficcia e eficincia da ao de natureza corretiva implementada; Adio de informaes ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. (Fonte: Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira)

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Expresses utilizadas BENCHMARKING (copiar o que bom) TURNOVER (rotatividade) OUTPLACEMENT (recolocao profissional) MARKET SHARE (participao de mercado, fatia) OLIGOPLIO (mais de um vendedor) MONOPLIO (apenas um vendedor) MONOPSNIO (apenas um comprador) OLIGOPSNIO (mais de um comprador) STAKEHOLDERS (pblico interessado) DOWNSIZING (reduo, corte, eliminao) DOWN GRADE (cair um nvel ou mais) UP GRADE (elevar um nvel ou mais) CORE BUSINESS (negcio central, atividade-fim) OUTSOURCING (terceirizao) DUE DILLIGENCE (levantamento de informaes, auditoria completa) JOINT-VENTURE (aliana com troca de expertise) PRIVATE EQUITY ( o investimento sistemtico e profissional de capitais institucionais e privados em empresas de capital fechado, como parte da composio de suas carteiras).

Jairo de Carvalho Guimares - FACE - 2008 Referncias ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratgico. So Paulo: Atlas, 2000. ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 2001. CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Handbook de estudos organizacionais. Vol. 3. So Paulo: Atlas, 2004. HARRISON, Jeffrey S. Administrao estratgica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman, 2005. MINTZBERG, Henry. Safri de estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000. OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratgico: Conceitos, metodologia, prticas. Ed. 22. So Paulo: Atlas, 2006. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. WRIGHT, Peter. Administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.

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