gestÃo estratÉgica. jairo de carvalho guimarães - face - 2008 formulaÇÃo da estratégia i...

GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA

Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008Jairo de Carvalho Guimarães - FACE - 2008

FORMULAÇÃO da estratégia IFORMULAÇÃO da estratégia ITrata-se de um dos aspectos mais relevantes que o Trata-se de um dos aspectos mais relevantes que o

gestor enfrenta no processo de construção do gestor enfrenta no processo de construção do planejamento estratégico.planejamento estratégico.

Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos Para que as estratégias sejam formuladas, 3 aspectos devem ser considerados:devem ser considerados:

1)1) A empresa, com seus recursos, seus pontos A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes/fracos ou neutros; a missão, seus propósitos, fortes/fracos ou neutros; a missão, seus propósitos, objetivos, valores, visão, desafios, políticas.objetivos, valores, visão, desafios, políticas.

2)2) O ambiente, sempre dinâmico, com suas O ambiente, sempre dinâmico, com suas oportunidades e ameaças.oportunidades e ameaças.

3)3) A integração entre a empresa e seu ambiente A integração entre a empresa e seu ambiente visando à melhor adequação possível. Neste visando à melhor adequação possível. Neste aspecto, deve estar inserida a amplitude de visão aspecto, deve estar inserida a amplitude de visão dos proprietários da organização.dos proprietários da organização.


FORMULAÇÃO da estratégia IIFORMULAÇÃO da estratégia IIA formulação da estratégia é complexa porque depende A formulação da estratégia é complexa porque depende

de inúmeros fatores e condições que se alternam e de inúmeros fatores e condições que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000).se modificam constantemente (OLIVEIRA, 2000).

Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade Keeney (OLIVEIRA, 2000) observa que a complexidade das estratégias está relacionada aos seguintes das estratégias está relacionada aos seguintes aspectos:aspectos:

- Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e Existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresadiferenciados na empresa

- Existência de objetivos intangíveisExistência de objetivos intangíveis- Horizonte de tempo demasiado longo ou curto Horizonte de tempo demasiado longo ou curto

vinculado às decisões estratégicasvinculado às decisões estratégicas- Influência de diferentes grupos da empresa, Influência de diferentes grupos da empresa,

apresentando distintos valores e atitudesapresentando distintos valores e atitudes- Incidência de risco e incertezaIncidência de risco e incerteza- Existência de diversos decisoresExistência de diversos decisores


FORMULAÇÃO da estratégia IIIFORMULAÇÃO da estratégia IIIDesde que o processo esteja estruturado, as Desde que o processo esteja estruturado, as

organizações podem estabelecer algumas organizações podem estabelecer algumas estratégias:estratégias:

- Ingressar em segmentos de mercados adjacentes Ingressar em segmentos de mercados adjacentes aos atuaisaos atuais

- Utilizar tecnologia inovadora (própria ou não)Utilizar tecnologia inovadora (própria ou não)- Desenvolver otimizados canais de distribuiçãoDesenvolver otimizados canais de distribuição- Abrir novos mercados para os produtos e serviços Abrir novos mercados para os produtos e serviços

disponíveisdisponíveis- Aumentar a participação do mercado (pode ser Aumentar a participação do mercado (pode ser

oriunda da vantagem competitiva de preço baixo, oriunda da vantagem competitiva de preço baixo, decorrente da alta produtividade e da eficiência decorrente da alta produtividade e da eficiência operacional)operacional)

- Aumentar o poder e o valor relativo da empresa Aumentar o poder e o valor relativo da empresa mediante aquisições, fusões, alianças, abertura de mediante aquisições, fusões, alianças, abertura de capital)capital)


Estratégias em nível Estratégias em nível EmpresarialEmpresarial São aquelas que a alta administração São aquelas que a alta administração

formula para toda a empresa. Dividem-se formula para toda a empresa. Dividem-se em:em:1- Alternativas 1- Alternativas estratégicas ou estratégicas ou

estratégias básicasestratégias básicas

Único setor ou Único setor ou concentraçãoconcentração

Integração verticalIntegração verticalDiversificaçãoDiversificação

(RELACIONADA E NÃO (RELACIONADA E NÃO RELACIONADA)RELACIONADA)

2- Reestruturação 2- Reestruturação empresarialempresarial (envolve (envolve

redução da definição de redução da definição de negócio combinada com negócio combinada com

esforços de refocar-se no que esforços de refocar-se no que a organização faz bem. Feita a organização faz bem. Feita

quando uma quando uma estratégia básicaestratégia básica não opera com sucesso)não opera com sucesso)

R. OrganizacionalR. OrganizacionalR. FinanceiraR. Financeira

R. de PortfólioR. de Portfólio


1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 1- ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS OU ESTRATÉGIAS BÁSICASOU ESTRATÉGIAS BÁSICAS

ÚNICO SETOR OU CONCENTRAÇÃOÚNICO SETOR OU CONCENTRAÇÃOOcorre quando a empresa foca em determinado negócio. Ocorre quando a empresa foca em determinado negócio.

Quando isso acontece, a empresa se beneficia do Quando isso acontece, a empresa se beneficia do conhecimento especializado que obtém conhecimento especializado que obtém concentrando-se em área específica e limitada de concentrando-se em área específica e limitada de negócio. Exemplos: Wal-Mart, McDonald´s (cresce negócio. Exemplos: Wal-Mart, McDonald´s (cresce internamente, sem nunca ter comprado outra empresa internamente, sem nunca ter comprado outra empresa de de fast foodfast food), Visa, Federal Express. A empresa pode ), Visa, Federal Express. A empresa pode concentrar os negócios atuando através de concentrar os negócios atuando através de ““crescimento internocrescimento interno”, “”, “fusões e aquisiçõesfusões e aquisições”. As duas ”. As duas últimas alternativas também podem contribuir para últimas alternativas também podem contribuir para que a empresa desconcentre seus negócios, que a empresa desconcentre seus negócios, buscando diversificar ou integrar verticalmente seu buscando diversificar ou integrar verticalmente seu negócio.negócio.



INTEGRAÇÃO VERTICALINTEGRAÇÃO VERTICALOcorre quando a empresa se torna seu próprio fornecedor

ou cliente (ex.: Todeschini/madeira, United Airlines/refeições, Casas Bahia/móveis, Odebrecht/cimento). Pode ser PARCIAL: a empresa produz parte de suas necessidades internamente e compra o restante no mercado. Se os CUSTOS DE TRANSAÇÃO são baixos, não compensa fazer integração vertical, pois é melhor adquirir no mercado. Custos de transação são recursos utilizados para criar e cumprir um contrato. O custos de transação só são baixos quando há um grande número de fornecedores. Se houver monopólio, há falha de mercado, pois o único fornecedor detém um poder de barganha alavancado. Falha de mercado é quando os custos de transação são altos ou proibitivos, que impedem que a empresa obtenha vantagem competitiva através do custo de aquisição dos insumos. As principais vantagens decorrem da sinergia entre as atividades coordenadas. Sinergia ocorre quando o todo é maior do que a soma das suas partes. A sinergia é fundamental na integração vertical. Os benefícios têm que exceder os custos.



DIVERSIFICAÇÃODIVERSIFICAÇÃOOcorre quando a empresa busca outros negócios fora de sua área

de atuação. A diversificação acontece em mercados, produtos, funções desempenhadas ou tecnologias. A diversificação pode ser relacionada (compartilha mercado, MP, tecnologia ou qualquer outro fator comum. É a atuação em negócio que tem semelhança ou complementariedade em relação ao negócio principal. Ex.: TAM, Guanabara, Bradesco, J & J, Rede Globo) e não-relacionada (obtenção de lucro em qualquer setor. Ex.: Virgin, G. Edson Queiroz, GE, Votorantim). A forma mais rápida de diversificar é mediante fusões e aquisições. A diversificação RELACIONADA é baseada em similaridades que existem entre produtos, serviços, mercados ou processos de conversão de recursos de diferentes partes da organização. Essas similaridades devem gerar SINERGIA (solução de conflitos entre UN; combinação de processos similares; centralização de atividades de suporte que se aplicam a unidades múltiplas; coordenação de UN que compartilham recursos comuns). Uma organização deve ser capaz de produzir dois produtos/serviços relacionados de forma mais eficiente do que duas organizações, cada uma produzindo um produto ou serviço. As competências essenciais são as maiores forças da empresa (recursos gerais).



DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADADIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA

As relações de diversificação relacionada podem ser:

RELAÇÃO RELAÇÃO TANGÍVELTANGÍVEL

A organização usa os mesmos recursos físicos A organização usa os mesmos recursos físicos para múltiplos propósitos. Dois produtos para múltiplos propósitos. Dois produtos similares são produzidos na mesma fábrica similares são produzidos na mesma fábrica (sinergia operacional). Exemplos de SO: (sinergia operacional). Exemplos de SO: 1- Comprar MP similar para produtos 1- Comprar MP similar para produtos relacionados;relacionados;2-Anunciar produtos múltiplos ao mesmo tempo2-Anunciar produtos múltiplos ao mesmo tempo3- Usar o mesmo canal de distribuição para 3- Usar o mesmo canal de distribuição para produtos múltiplos relacionados (Coca-Cola)produtos múltiplos relacionados (Coca-Cola)

RELAÇÃO RELAÇÃO INTANGÍVELINTANGÍVEL

Ocorre quando as aptidões desenvolvidas em Ocorre quando as aptidões desenvolvidas em uma área podem ser aplicadas em outra uma área podem ser aplicadas em outra (sinergia gerencial). Imagem, marca e reputação (sinergia gerencial). Imagem, marca e reputação são exemplos claros desta relação. Ex. Singer são exemplos claros desta relação. Ex. Singer (pequenos eletrodomésticos), Nestlé, J & J, P & (pequenos eletrodomésticos), Nestlé, J & J, P & G, Sadia, Avon.G, Sadia, Avon.



DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA IDIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA I

Empresas grandes, diversificadas de forma não-relacionada, Empresas grandes, diversificadas de forma não-relacionada, são chamadas de são chamadas de CONGLOMERADOSCONGLOMERADOS. Ex.: . Ex.: Ford Ford CompanyCompany (segmento automotivo, bancos, financeiras), (segmento automotivo, bancos, financeiras), VirginVirgin (viagens aéreas, pacotes de férias, varejo de (viagens aéreas, pacotes de férias, varejo de música, bancos, difusão de rádio), música, bancos, difusão de rádio), HitachiHitachi (sistemas de (sistemas de informações e telecomunicações; aparelhos eletrônicos; informações e telecomunicações; aparelhos eletrônicos; sistemas de energia e sistemas industriais; mídia digital; sistemas de energia e sistemas industriais; mídia digital; produtos de consumo; logística e serviços; serviços produtos de consumo; logística e serviços; serviços financeiros), financeiros), Grupo Edson QueirozGrupo Edson Queiroz (TV, rádio, bebidas, (TV, rádio, bebidas, linha branca, ensino, gás). A origem da diversificação linha branca, ensino, gás). A origem da diversificação não-relacionada decorre de leis antitruste (evitar que as não-relacionada decorre de leis antitruste (evitar que as organizações se tornem poderosas concentrando seus organizações se tornem poderosas concentrando seus negócios em um só setor, gerando o monopólio de preço negócios em um só setor, gerando o monopólio de preço ou apresentando comportamento ilegal ou desleal). Dada ou apresentando comportamento ilegal ou desleal). Dada à complexidade, esta estratégia exige muito dos à complexidade, esta estratégia exige muito dos executivos em nível corporativo. Algumas empresas, por executivos em nível corporativo. Algumas empresas, por diversificar, apresentam baixo desempenho. Trata-se de diversificar, apresentam baixo desempenho. Trata-se de orientação eminentemente orientação eminentemente financeirafinanceira, ao contrário da , ao contrário da RELACIONADA, que tem orientação RELACIONADA, que tem orientação estratégicaestratégica. Não . Não considera os efeitos sinérgicos potenciais da combinação considera os efeitos sinérgicos potenciais da combinação das competências essenciais das empresas envolvidas.das competências essenciais das empresas envolvidas.



DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA II (exemplos)DIVERSIFICAÇÃO NÃO-RELACIONADA II (exemplos)

GRUPO MARQUISEGRUPO MARQUISE (Fortaleza): Construção Civil, Ambiental, Finanças, (Fortaleza): Construção Civil, Ambiental, Finanças, Hotelaria e Comunicação.Hotelaria e Comunicação.

JCPMJCPM (Recife): Sistema Jornal do Commercio, Shoppings Centers, (Recife): Sistema Jornal do Commercio, Shoppings Centers, Empreendimentos Imobiliários, Locação de Imóveis.Empreendimentos Imobiliários, Locação de Imóveis.

GRUPO TATAGRUPO TATA (México): Energia, Sistema de Informações e Comunicações, (México): Energia, Sistema de Informações e Comunicações, Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Química, Empresa Engenharia, Materiais, Produtos para Consumo, Química, Empresa Aérea, Indústria Automobilística, Hotelaria, Seguros etc.Aérea, Indústria Automobilística, Hotelaria, Seguros etc.

ODEBRECHTODEBRECHT (Salvador): Engenharia e Construção, Química, Petroquímica, (Salvador): Engenharia e Construção, Química, Petroquímica, Açúcar e Álcool, Infra-Estrutura e Serviços Públicos, Engenharia Açúcar e Álcool, Infra-Estrutura e Serviços Públicos, Engenharia Ambiental, Óleo e Gás, Empreendimentos Imobiliários, Corretagem de Ambiental, Óleo e Gás, Empreendimentos Imobiliários, Corretagem de Seguros, Concessionárias de Serviços Públicos com foco em rodovias e Seguros, Concessionárias de Serviços Públicos com foco em rodovias e na prestação de serviços de saneamento básico.na prestação de serviços de saneamento básico.

VOTORANTIMVOTORANTIM (São Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, (São Paulo): Cimento, Papel e Celulose, Metais, Energia, Agroindústria, Química, Finanças.Agroindústria, Química, Finanças.

ANDRADE GUTIERREZANDRADE GUTIERREZ (São Paulo): Construção civil, call center, (São Paulo): Construção civil, call center, fornecimento de água, serviço de pagamento por celular, logística de fornecimento de água, serviço de pagamento por celular, logística de medicamentos, monitoramento de imagens.medicamentos, monitoramento de imagens.


Vantagens/desvantagens das Estratégias BásicasVantagens/desvantagens das Estratégias Básicas

EstratégiasEstratégias VantagensVantagens DesvantagensDesvantagens

Concentração Concentração

ou único setorou único setor

-Menor custo operacional-Conhecimento especializado-Maior eficiência-Destaque no setor-Evolução constante-Redução de erros estratégicos

-Produtos obsoletos-Maturidade do setor-Queda no poder de atração da empresa-Ataque violento dos concorrentes (altera o desempenho da empresa)-Desmotivação da equipe-Instabilidade no ambiente

Integração VerticalIntegração Vertical

-Gera economia pois reduz passos-Melhoria do marketing já que as empresas são “internas”

- Processos obsoletos podem ser perpetuados-Perda de acesso às informações de fornecedores- Pode não haver potencial para sinergia

DiversificaçãoDiversificação

-Reduz as incertezas enfrentadas por uma empresa que atua em único setor-Capacidade de usar recursos combinados e aptidões de suas várias operações

-Perda de contato com os princípios fundamentais de cada negócio-Dificuldade de analisar as diversas oportunidades e ameaças de cada setor de forma aprofundada-Risco de incompatibilidade nas competências essenciais


Fusões e Aquisições IFusões e Aquisições I São a forma mais rápida de diversificar.São a forma mais rápida de diversificar.

FusãoFusão Duas organizações se juntam para forma uma única Duas organizações se juntam para forma uma única empresa. Quando dois concorrentes se fundem, tem-se empresa. Quando dois concorrentes se fundem, tem-se a consolidação do setor. Fusões são realizadas para a consolidação do setor. Fusões são realizadas para partilhar ou transferir recursos e ganhar em força partilhar ou transferir recursos e ganhar em força competitiva. É uma POSTURA ESTRATÉGICA DE competitiva. É uma POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO.CRESCIMENTO.

AquisiçãoAquisição Organização adquire o controle das ações de outra Organização adquire o controle das ações de outra empresa ou diretamente dos seus donos. As empresa ou diretamente dos seus donos. As aquisições são uma forma relativamente rápida aquisições são uma forma relativamente rápida de:de:

1)1) Entrar em novos mercadosEntrar em novos mercados2)2) Adquirir novos produtos e serviçosAdquirir novos produtos e serviços3)3) Aprender novos processos de conversão de Aprender novos processos de conversão de

recursosrecursos4)4) Adquirir conhecimentos e aptidões necessáriasAdquirir conhecimentos e aptidões necessárias5)5) Integrar-se verticalmenteIntegrar-se verticalmente6)6) Expandir geograficamente os mercadosExpandir geograficamente os mercados7)7) Atender as necessidades de portfólioAtender as necessidades de portfólio

Ataques Ataques corporativoscorporativos

1- 1- AmigávelAmigável (quando as empresas concordam com a (quando as empresas concordam com a fusão ou aquisição)fusão ou aquisição)

2- 2- HostilHostil (quando a pretensa compradora faz (quando a pretensa compradora faz movimentos sem o consentimento da empresa-movimentos sem o consentimento da empresa-alvo). alvo).


Fusões e Aquisições IIFusões e Aquisições IISucessos Sucessos decorrem decorrem

de...de...

-Operação amigávelOperação amigável-Culturas e estilos similaresCulturas e estilos similares-Há recursos complementares (sinergia)Há recursos complementares (sinergia)-Processo de Processo de due diligence due diligence eficazeficaz (levantamento (levantamento completo da fusão ou aquisição)completo da fusão ou aquisição)

Fracassos Fracassos decorrem decorrem

de...de...

-Grandes dívidas (de ambas)Grandes dívidas (de ambas)-Alta rotatividade entre os gerentes da empresa Alta rotatividade entre os gerentes da empresa adquiridaadquirida-Menos inovação após a operaçãoMenos inovação após a operação-Altos honorários de consultoria Altos honorários de consultoria -Aquisição hostilAquisição hostil-Gerentes incompetentesGerentes incompetentes-Falta de ética (de ambas)Falta de ética (de ambas)-Mudanças na estrutura da empresaMudanças na estrutura da empresa-Diversificação para além da área de negócios Diversificação para além da área de negócios principal da adquirenteprincipal da adquirente-Aumento de risco pela incapacidade da Aumento de risco pela incapacidade da adquirente de administrar de forma bem-adquirente de administrar de forma bem-sucedida a empresa adquiridasucedida a empresa adquirida


2- Reestruturação Empresarial2- Reestruturação EmpresarialReestruturação Reestruturação OrganizacionalOrganizacional

Quando a empresa muda sua Quando a empresa muda sua estrutura organizacional, revê estrutura organizacional, revê conceitos, reorganiza as conceitos, reorganiza as responsabilidades dos funcionários, responsabilidades dos funcionários, aplica o aplica o downsizingdownsizing, muda o foco , muda o foco do negóciodo negócio

Reestruturação Reestruturação FinanceiraFinanceira

Reavaliação acerca dos Reavaliação acerca dos investimentos, normalmente investimentos, normalmente redução deles ou desinvestimento redução deles ou desinvestimento integral, refocalização de verbas integral, refocalização de verbas em áreas rentáveisem áreas rentáveis

Reestruturação Reestruturação de Portfóliode Portfólio

Alteração no mix de negócios. A Alteração no mix de negócios. A empresa investe em negócios mais empresa investe em negócios mais promissores, compra empresas promissores, compra empresas para aumentar seu portfólio para aumentar seu portfólio empresarial e se desfaz de empresarial e se desfaz de empresas que perderam a empresas que perderam a capacidade de desempenhocapacidade de desempenho


2- Reestruturação Empresarial2- Reestruturação Empresarial A reestruturação normalmente ocorre quando PI´s descontentes A reestruturação normalmente ocorre quando PI´s descontentes

forçam tal movimento, notadamente quando a estratégia básica forçam tal movimento, notadamente quando a estratégia básica não obtém o devido sucesso. Transformação, renovação, não obtém o devido sucesso. Transformação, renovação, reorientação e reestruturação são palavras que descrevem o reorientação e reestruturação são palavras que descrevem o fenômeno da mudança radical na condução dos negócios. fenômeno da mudança radical na condução dos negócios. Métodos de reestruturação:Métodos de reestruturação:

Redimensionamento ou downsizing (estratégia de recuperação)Redimensionamento ou downsizing (estratégia de recuperação). Ex.: redução . Ex.: redução da força de trabalho, fechamento de unidades não-lucrativas, terceirização, da força de trabalho, fechamento de unidades não-lucrativas, terceirização, implementação de controles mais estritos de custos ou qualidade, revisão nos implementação de controles mais estritos de custos ou qualidade, revisão nos investimentos.investimentos.

Mudança de foco dos ativos corporativos em competências distintas Mudança de foco dos ativos corporativos em competências distintas (redução do escopo)(redução do escopo). Refocar é se desfazer de negócios que não são . Refocar é se desfazer de negócios que não são consistentes com a direção estratégica da organização. Redução de escopo consistentes com a direção estratégica da organização. Redução de escopo significa reduzir a diversificação. Pode ocorrer a segregação parcial (quando uma significa reduzir a diversificação. Pode ocorrer a segregação parcial (quando uma parte da empresa é vendida e os acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.: parte da empresa é vendida e os acionistas recebem sua parte proporcional). Ex.: J&J vendeu sua empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua J&J vendeu sua empresa de embalagens de salsicha; a Xerox vendeu sua empresa de serviços financeiros.empresa de serviços financeiros.

Compras alavancadasCompras alavancadas (compra privada de uma UN por gerentes, funcionários, (compra privada de uma UN por gerentes, funcionários, sindicatos ou investidores privados. Alavancada porque grande parte do dinheiro sindicatos ou investidores privados. Alavancada porque grande parte do dinheiro usado advém de intermediários financeiros. Se a Varig fosse vendida para os usado advém de intermediários financeiros. Se a Varig fosse vendida para os funcionários seria um exemplo. A diretoria é responsável em assegurar que os funcionários seria um exemplo. A diretoria é responsável em assegurar que os interesses dos PI´s sejam considerados antes de aprovar a CA.interesses dos PI´s sejam considerados antes de aprovar a CA.

Mudanças no projeto organizacional. Mudanças no projeto organizacional. Revisão sobre conceitos, Revisão sobre conceitos, responsabilidades, departamentos. A reengenharia é um exemplo de responsabilidades, departamentos. A reengenharia é um exemplo de reestruturação. Prevê uma mudança radical nos principais processos empresariais reestruturação. Prevê uma mudança radical nos principais processos empresariais para conseguir melhorias drásticas nos ciclos de produtividade, tempo e para conseguir melhorias drásticas nos ciclos de produtividade, tempo e qualidade.qualidade.


Estratégias em nível da Estratégias em nível da Unidade de Unidade de NegóciosNegócios

Definem a forma como a organização vai concorrer nos Definem a forma como a organização vai concorrer nos mercados escolhidos. A administração estratégica das unidades mercados escolhidos. A administração estratégica das unidades de negócio exigem algumas responsabilidades:de negócio exigem algumas responsabilidades:

ESTABELECER ESTABELECER DIREÇÃODIREÇÃO

Estabelecimento e comunicação de missão, Estabelecimento e comunicação de missão, valor, ética e metas de longo prazo de uma UN.valor, ética e metas de longo prazo de uma UN.

ANÁLISE DA ANÁLISE DA SITUAÇÃO SITUAÇÃO

EMPRESARIALEMPRESARIAL

Análise do ambiente geral, análise dos Análise do ambiente geral, análise dos recursos internos, identificação de p. fracos, recursos internos, identificação de p. fracos, p.fortes, oportunidades, ameaças e vantagens p.fortes, oportunidades, ameaças e vantagens competitivas sustentáveiscompetitivas sustentáveis

SELEÇÃO DA SELEÇÃO DA ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

Seleção de um método genérico (Seleção de um método genérico (liderança de liderança de custo, diferenciação, melhor valor, fococusto, diferenciação, melhor valor, foco). ). Seleção de uma postura estratégica: estratégia Seleção de uma postura estratégica: estratégia específica necessária para por em prática a específica necessária para por em prática a genérica.genérica.

ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOSDE RECURSOS

Aquisição de recursos ou desenvolvimento de Aquisição de recursos ou desenvolvimento de competências que gerem vantagem competências que gerem vantagem competitiva sustentável. Desenvolvimento de competitiva sustentável. Desenvolvimento de sistemas de controle para assegurar que as sistemas de controle para assegurar que as estratégias permaneçam relevantes e que a estratégias permaneçam relevantes e que a UN continue a progredir em direção às suas UN continue a progredir em direção às suas metasmetas


Estratégias em nível da Estratégias em nível da Unidade de Unidade de Negócios Negócios

Uma UN é um subsistema organizacional que tem um Uma UN é um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da diferentes dos de outros subsistemas organizacionais da empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UN´s, cada empresa. A GE, por exemplo, possui mais de 200 UN´s, cada uma produzindo um produto diferente com estratégias uma produzindo um produto diferente com estratégias distintas. Todavia, estas estratégias estão harmonizadas com distintas. Todavia, estas estratégias estão harmonizadas com a estratégia empresarial. Quando a empresa atua em apenas a estratégia empresarial. Quando a empresa atua em apenas um setor, a estratégia de nível empresarial e a de nível da UN um setor, a estratégia de nível empresarial e a de nível da UN são a mesma. Os administradores das UN´s podem optar são a mesma. Os administradores das UN´s podem optar dentre as várias dentre as várias estratégias genéricasestratégias genéricas para orientar suas para orientar suas organizações. São chamadas genéricas porque podem ser organizações. São chamadas genéricas porque podem ser aplicada a qualquer UN. São várias as estratégias genéricas aplicada a qualquer UN. São várias as estratégias genéricas para pequenas unidades de negócios:para pequenas unidades de negócios:

ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS PARA PARA

PEQUENAS PEQUENAS UN´SUN´S

EstratégiaEstratégiade nicho-de nicho-

diferenciaçãodiferenciação

Estratégia de nicho-Estratégia de nicho-custos custos

baixos/diferenciaçãobaixos/diferenciação

Dedicação Dedicação à à

qualidadequalidade

Inovação de Inovação de processoprocesso

Inovação de Inovação de produtosprodutos

Alavancagem por Alavancagem por meio da perícia e da meio da perícia e da

imagem da imagem da organizaçãoorganização

Estratégia Estratégia de nicho-de nicho-

custos custos baixosbaixos


Estratégias em nível Estratégias em nível FuncionalFuncional São o padrão coletivo de São o padrão coletivo de decisões tomadas e ações decisões tomadas e ações

praticadaspraticadas diariamentediariamente por gerentes e funcionários por gerentes e funcionários responsáveis pelas atividades de responsáveis pelas atividades de criação de valorcriação de valor dentro de uma determinada área funcional. Estas dentro de uma determinada área funcional. Estas decisões e ações resultam nas estratégias funcionais decisões e ações resultam nas estratégias funcionais usadas para implementar as estratégias de crescimento usadas para implementar as estratégias de crescimento e competitividade da empresa. Implicam em prestar e competitividade da empresa. Implicam em prestar atenção aos detalhes. Estão ligadas aos atenção aos detalhes. Estão ligadas aos pontos fortespontos fortes. . O sucesso corporativo decorre da interação entre O sucesso corporativo decorre da interação entre funcionários e o PI externo. Cada área funcional é uma funcionários e o PI externo. Cada área funcional é uma peça de um sistema maior, e a coordenação entre as peça de um sistema maior, e a coordenação entre as peças é essencial para a execução bem-sucedida da peças é essencial para a execução bem-sucedida da estratégia. Deve existir consistência entre as estratégias estratégia. Deve existir consistência entre as estratégias adotadas pelas áreas e pela organização. Áreas adotadas pelas áreas e pela organização. Áreas funcionais que requerem estratégias: marketing, funcionais que requerem estratégias: marketing, operações, sistemas de informação, P&D, RH, operações, sistemas de informação, P&D, RH, financeira. Uma auditoria da estratégia funcional é financeira. Uma auditoria da estratégia funcional é requerida.requerida.


Estratégias em nível Estratégias em nível Funcional Funcional IIII

MARKETINGMARKETING

Estratégias de Estratégias de produtos/serviçosprodutos/serviços

Desenvolvimento de novos Desenvolvimento de novos produtos; eliminação de antigos produtos; eliminação de antigos produtos; qualidade;desempenho; produtos; qualidade;desempenho; obsolescência; linha de produtos ou obsolescência; linha de produtos ou serviçosserviços

Estratégias de Estratégias de mercadomercado

Canais de distribuição; pesquisas de Canais de distribuição; pesquisas de mercado; venda; propaganda; mercado; venda; propaganda; embalagem; marca; embalagem; marca; responsabilidade socialresponsabilidade social

FINANCEIRASFINANCEIRASDesinvestimento; obtenção de fundos; extensão de Desinvestimento; obtenção de fundos; extensão de crédito ao consumidor; financiamento; agregação de crédito ao consumidor; financiamento; agregação de novos produtos e serviços ao negócio principal (ex.: novos produtos e serviços ao negócio principal (ex.: garantia estendida, seguros, cartão de crédito), aluguel garantia estendida, seguros, cartão de crédito), aluguel de unidades anexadas à empresa (ex.: supermercados)de unidades anexadas à empresa (ex.: supermercados)

PRODUÇÃOPRODUÇÃOLogística; custos industriais; arranjo físico; manutenção; Logística; custos industriais; arranjo físico; manutenção; controle de qualidade; estoques intermediários e finais; controle de qualidade; estoques intermediários e finais; expedição dos produtosexpedição dos produtos

RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOS

Quadro de pessoal e capacitação interna; transferências Quadro de pessoal e capacitação interna; transferências e promoções; treinamento e desenvolvimento; e promoções; treinamento e desenvolvimento; remuneração; benefícios; ações sociais localizadasremuneração; benefícios; ações sociais localizadas

COMERCIAIS/COMERCIAIS/VENDASVENDAS

Campanhas de incentivo; metas e premiações por Campanhas de incentivo; metas e premiações por atingimento dos objetivos; eventos; seminários; atingimento dos objetivos; eventos; seminários; promoções relâmpagopromoções relâmpago


Avaliação da Postura EstratégicaAvaliação da Postura EstratégicaPARÂMETROSPARÂMETROS

para medir o para medir o desempenho da desempenho da

empresaempresa

CRITÉRIOSCRITÉRIOS para para classificar a classificar a atuação da atuação da empresaempresa

PESOSPESOS relativos relativos aos parâmetros aos parâmetros

identificadosidentificados

-Taxa histórica e Taxa histórica e atual de atual de crescimento crescimento (vendas, CG, (vendas, CG, imobilizado, nº imobilizado, nº funcionários)funcionários)-Nível histórico e Nível histórico e atual de atual de rentabilidaderentabilidade-Capacidade Capacidade histórica e atual de histórica e atual de sobrevivência da sobrevivência da empresaempresa

-BOM, REGULAR e BOM, REGULAR e ÓTIMO. ÓTIMO. -A empresa deve A empresa deve estabelecer estabelecer critérios de forma critérios de forma específica e específica e direcionada a direcionada a alguns pontos alguns pontos relevantes de forma relevantes de forma a pontuar qual a a pontuar qual a sua importância no sua importância no contexto analisado.contexto analisado.

-Julgamento geral da -Julgamento geral da postura estratégica postura estratégica da empresa em da empresa em função de:função de:-TamanhoTamanho-Taxa de crescimentoTaxa de crescimento-Market shareMarket share-Rentabilidade atual e Rentabilidade atual e futurafutura-Capacidade de Capacidade de sobrevivência e de sobrevivência e de desenvolvimentodesenvolvimento-Objetivos dos Objetivos dos proprietários e proprietários e executivosexecutivos


Classificação das EstratégiasClassificação das EstratégiasQuanto à amplitudeQuanto à amplitude 1-Macroestratégia (ambiente)1-Macroestratégia (ambiente)

2-Estratégia funcional (área)2-Estratégia funcional (área)3-Microestratégia (desafio/meta)3-Microestratégia (desafio/meta)

Quanto à Quanto à concentraçãoconcentração

1-Estratégia pura (específica)1-Estratégia pura (específica)2-Estratégia conjunta (várias)2-Estratégia conjunta (várias)

Quanto à qualidade Quanto à qualidade dos resultadosdos resultados

1-Forte (impacta na empresa)1-Forte (impacta na empresa)2-Fraca (resultados mais amenos 2-Fraca (resultados mais amenos para a empresa)para a empresa)

Quanto à fronteiraQuanto à fronteira 1-Internas (redução de quadro)1-Internas (redução de quadro)2- Externas (oportunidade nova)2- Externas (oportunidade nova)

Quanto aos recursos Quanto aos recursos aplicadosaplicados

1-Recursos humanos1-Recursos humanos2-Recursos não humanos2-Recursos não humanos

Quanto ao enfoqueQuanto ao enfoque 1- Pessoais (valores, motivações)1- Pessoais (valores, motivações)2- Empresariais (ação da empresa 2- Empresariais (ação da empresa perante seu ambiente)perante seu ambiente)


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias SOBREVIVÊNCIA (Ameaças + Pontos fracos)SOBREVIVÊNCIA (Ameaças + Pontos fracos)

- Não há outra alternativa ou se trata de um Não há outra alternativa ou se trata de um objetivo a curto prazo (pode ser adquirida)objetivo a curto prazo (pode ser adquirida)

- Ambiente e a empresa estão em situação Ambiente e a empresa estão em situação desfavoráveldesfavorável

- Conseqüências serão desastrosas caso a Conseqüências serão desastrosas caso a empresa a adote por medoempresa a adote por medo

- Principal característica: empresa corta custos e Principal característica: empresa corta custos e pára os investimentospára os investimentos

- Ex.: Ex.: redução de custosredução de custos (recessão); (recessão); desinvestimentodesinvestimento (não investir para não (não investir para não comprometer o negócio); comprometer o negócio); liquidação do negócioliquidação do negócio (quando a empresa se dedica a um único (quando a empresa se dedica a um único negócio e após o declínio deste, não foi negócio e após o declínio deste, não foi substituído, inovado ou reativado)substituído, inovado ou reativado)


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias SOBREVIVÊNCIA II (Ameaças + Pontos fracos)SOBREVIVÊNCIA II (Ameaças + Pontos fracos)

A estratégia de Sobrevivência pode enveredar para o campo da estratégia de redução. A estratégia de Sobrevivência pode enveredar para o campo da estratégia de redução. As estratégias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE são adotadas por empresas As estratégias de CRESCIMENTO e ESTABILIDADE são adotadas por empresas que ocupam posições competitivas no mercado, enquanto que a de que ocupam posições competitivas no mercado, enquanto que a de SOBREVIVÊNCIA/REDUÇÃO é adotada quando o desempenho das UN está SOBREVIVÊNCIA/REDUÇÃO é adotada quando o desempenho das UN está abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivência da empresa em risco. A abaixo do esperado ou quando coloca a sobrevivência da empresa em risco. A REDUÇÃO pode tomar uma das três formas:REDUÇÃO pode tomar uma das três formas:

1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND):1- REVIRAVOLTA (TURNAROUND): Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. Para deixar a empresa mais enxuta e eficaz. Elimina resultados não lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras, Elimina resultados não lucrativos, diminui ativos, efetua leasing, diminui compras, reduz o tamanho da força de trabalho (downsizing), corta custos de distribuição, reduz o tamanho da força de trabalho (downsizing), corta custos de distribuição, revê linhas de produção, revê grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com revê linhas de produção, revê grupo de clientes. (Ex.: Chrysler Corporation, com Lee Iacocca).Lee Iacocca).

2- DESINVESTIMENTO:2- DESINVESTIMENTO: A empresa vende ou faz um A empresa vende ou faz um spin-offspin-off de UN. A UN pode ser de UN. A UN pode ser vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou vendida para outra empresa, grupo de investidores, investidor individual ou funcionários/administradores (funcionários/administradores (spin-offspin-off). Ex.: Singer, que vendeu a UN original ). Ex.: Singer, que vendeu a UN original (fábrica de máquinas de costura) e se concentrou em produtos eletrônicos de alta (fábrica de máquinas de costura) e se concentrou em produtos eletrônicos de alta tecnologia.tecnologia.

3- LIQUIDAÇÃO OU FECHAMENTO: 3- LIQUIDAÇÃO OU FECHAMENTO: Trata-se do último recurso estratégico, quando Trata-se do último recurso estratégico, quando nada dá certo ou inexiste outra alternativa viável que reverta a situação crítica nada dá certo ou inexiste outra alternativa viável que reverta a situação crítica enfrentada pela alta administração. Ocorre com a venda dos ativos. Muitos enfrentada pela alta administração. Ocorre com a venda dos ativos. Muitos stakeholders sofrem com esta postura. Funcionários perdem o emprego; o stakeholders sofrem com esta postura. Funcionários perdem o emprego; o Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos; fornecedores perdem Governo perde impostos; acionistas perdem investimentos; fornecedores perdem um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego; um cliente; comunidade sofre com o aumento do desemprego;


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias MANUTENÇÃO (Ameaças + Pontos Fortes)MANUTENÇÃO (Ameaças + Pontos Fortes)Postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera Postura preferível quando a empresa está enfrentando ou espera

encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças. É adotada em decorrência de atitude defensiva diante das ameaças. É adotada em decorrência de dois motivos, que justificam a manutenção do seu tamanho e das dois motivos, que justificam a manutenção do seu tamanho e das linhas atuais de negócio:linhas atuais de negócio:

1- A empresa passa a concentrar seus esforços administrativos nas 1- A empresa passa a concentrar seus esforços administrativos nas empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições empresas existentes, com o objetivo de aumentar suas posições competitivas. Ao invés de adquirir novas unidades, despendendo competitivas. Ao invés de adquirir novas unidades, despendendo grandes esforços administrativos, a gestão passa a gerenciar melhor a grandes esforços administrativos, a gestão passa a gerenciar melhor a posição atual, através da inovação ou da melhoria continua dos posição atual, através da inovação ou da melhoria continua dos produtos e serviços (produtos e serviços (Manutenção das linhas de negócioManutenção das linhas de negócio))

2- A alta administração pode entender que o custo de acrescentar novas 2- A alta administração pode entender que o custo de acrescentar novas empresas pode ser superior aos benefícios potenciais (empresas pode ser superior aos benefícios potenciais (Manutenção Manutenção de tamanhode tamanho).).

Se a empresa atua em um único setor, a estratégia de manutenção é Se a empresa atua em um único setor, a estratégia de manutenção é aquela que mantém intactas as operações sem buscar crescimento aquela que mantém intactas as operações sem buscar crescimento significativo. Isso pode ocorrer em função do domínio desta em relação significativo. Isso pode ocorrer em função do domínio desta em relação ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho superior, ao setor em virtude de sua vantagem competitiva e tamanho superior, pois isso pode significar práticas de monopólio, situação não permitida pois isso pode significar práticas de monopólio, situação não permitida pela legislação brasileira. pela legislação brasileira.


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias MANUTENÇÃO II (Ameaças+Pontos Fortes)MANUTENÇÃO II (Ameaças+Pontos Fortes)A estratégia de MANUTENÇÃO pode atuar em TRÊS FRENTES:A estratégia de MANUTENÇÃO pode atuar em TRÊS FRENTES:

1- ESTABILIDADE:1- ESTABILIDADE: Ocorre quando a empresa busca a manutenção da Ocorre quando a empresa busca a manutenção da situação atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar situação atual sem modificar quaisquer dos fatores que podem alterar a postura (tamanho ou linha de negócio)a postura (tamanho ou linha de negócio)

2- NICHO:2- NICHO: A empresa procura dominar um segmento de mercado em que A empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua, concentrando seus esforços, competências e recursos em atua, concentrando seus esforços, competências e recursos em preservar algumas vantagens competitivas que já detêm. Estratégia preservar algumas vantagens competitivas que já detêm. Estratégia de menor risco, pois a concentração pressupõe que a empresa atua de menor risco, pois a concentração pressupõe que a empresa atua em um único mercado ou com único produto ou com única tecnologia em um único mercado ou com único produto ou com única tecnologia ou único negócio e não há intenção de desviar seus recursos para ou único negócio e não há intenção de desviar seus recursos para outras atenções. A escolha do nicho pressupõe o estudo das outras atenções. A escolha do nicho pressupõe o estudo das necessidades do cliente através da diferenciação do produto ou do necessidades do cliente através da diferenciação do produto ou do serviço.serviço.

3- ESPECIALIZAÇÃO:3- ESPECIALIZAÇÃO: A empresa procura conquistar ou manter liderança A empresa procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades da relação produtos x mercados. A única ou em poucas atividades da relação produtos x mercados. A principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo principal vantagem é a redução dos custos unitários pelo processamento em massa (escala). Válida apenas quando a empresa processamento em massa (escala). Válida apenas quando a empresa detém grandes vantagens competitivas em relação aos concorrentes, detém grandes vantagens competitivas em relação aos concorrentes, como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacável no meio em como por exemplo uma tecnologia de ponta e destacável no meio em que atua.que atua.


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos CRESCIMENTO (Oportunidades + Pontos

Fracos)Fracos)- Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais Ocorre quando a empresa identifica oportunidades reais

e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns e potenciais, mas que ainda necessita melhorar alguns pontos considerados fracos. Algumas alternativas (joint-pontos considerados fracos. Algumas alternativas (joint-venture, aquisições, fusões) podem transferir as venture, aquisições, fusões) podem transferir as competências essenciais da empresa parceira de forma competências essenciais da empresa parceira de forma e realinhar os pontos desfavoráveis (pontos fracos).e realinhar os pontos desfavoráveis (pontos fracos).

- Fusão, alianças estratégica, aquisições, joint-ventures Fusão, alianças estratégica, aquisições, joint-ventures são alternativas potenciais de crescimentosão alternativas potenciais de crescimento

- Diversificação (relacionada ou não-relacionada)Diversificação (relacionada ou não-relacionada)- Crescimento interno é outra alternativa para consolidar o Crescimento interno é outra alternativa para consolidar o

negócio (utilização de franquias é uma estratégia que negócio (utilização de franquias é uma estratégia que tem se mostrado altamente satisfatória) tem se mostrado altamente satisfatória)


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos)CRESCIMENTO II (Oportunidades + Pontos Fracos)

1- Interno:1- Interno: Estratégia de crescimento em nível organizacional em que uma Estratégia de crescimento em nível organizacional em que uma empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o empresa se expande internamente aumentando de tamanho e/ou o volume de vendas ao invés de adquirir outras empresas. Neste caso, volume de vendas ao invés de adquirir outras empresas. Neste caso, pode criar novas empresas operando na mesma linha de negócio da pode criar novas empresas operando na mesma linha de negócio da empresa original (Exs.: empresa original (Exs.: McDonald´sMcDonald´s com franquias; com franquias; BlockbusterBlockbuster que que alugava fitas de vídeo e hoje atua com vendas de CD´s e fitas; alugava fitas de vídeo e hoje atua com vendas de CD´s e fitas; Pague Pague MenosMenos, que originalmente só atuava com medicamentos)., que originalmente só atuava com medicamentos).

2-Integração Horizontal:2-Integração Horizontal: Forma de aquisição na qual a expansão se dá na Forma de aquisição na qual a expansão se dá na mesma mesma LINHALINHA de negócio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o de negócio da adquirente (Exs.: Unibanco comprou o Bandeirantes; Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria Bandeirantes; Lafarge comprou a Davi; J. Macedo comprou a Adria Alimentos; Arisco comprou a Palmeiron; Nestlé comprou a Garoto).Alimentos; Arisco comprou a Palmeiron; Nestlé comprou a Garoto).

3- Integração Vertical:3- Integração Vertical: Ocorre pela fusão de vários estágios em apenas Ocorre pela fusão de vários estágios em apenas um com vistas à maximização dos custos e busca da eficiência um com vistas à maximização dos custos e busca da eficiência operacional. Pode ser operacional. Pode ser PROGRESSIVAPROGRESSIVA, que é quando a empresa , que é quando a empresa compra outra que adquire seus produtos e compra outra que adquire seus produtos e REGRESSIVAREGRESSIVA, que ocorre , que ocorre quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de quando a adquirente incorpora o seu fornecedor da fonte de suprimentos, produtos, componentes e insumos (Exs.: Pepsi Co. suprimentos, produtos, componentes e insumos (Exs.: Pepsi Co. comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operação comprou a Pizza Hut e a KFC, tornando-se a operação PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece móveis e PROGRESSIVA; Casas Bahia comprou a Bartira, que fornece móveis e o Grupo Accor de hotéis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os o Grupo Accor de hotéis comprou a Ticket Alimentos, que fornece os vales-alimentação para os funcionários são exemplos de integração vales-alimentação para os funcionários são exemplos de integração vertical REGRESSIVA).vertical REGRESSIVA).


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos)CRESCIMENTO III (Oportunidades + Pontos Fracos)

4- Integração Vertical Não Relacionada:4- Integração Vertical Não Relacionada: Quase inexiste a partilha ou transferência Quase inexiste a partilha ou transferência de competências essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A American de competências essenciais complementares ou semelhantes (Ex.: A American Agronomics, que produz sucos cítricos, comprou a Precision Plastics, que fabrica Agronomics, que produz sucos cítricos, comprou a Precision Plastics, que fabrica embalagens plásticas. Como alguns sucos podem ser embalados em latas, caixas embalagens plásticas. Como alguns sucos podem ser embalados em latas, caixas ou garrafas, esta operação é considerada como Não Relacionada).ou garrafas, esta operação é considerada como Não Relacionada).

5- Diversificação Horizontal Relacionada:5- Diversificação Horizontal Relacionada: Aquisição de outra empresa que atua no Aquisição de outra empresa que atua no mesmo mesmo CAMPOCAMPO de operações da adquirente e que tem semelhança com suas de operações da adquirente e que tem semelhança com suas competências essenciais (Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. Não há competências essenciais (Ex.: A Pepsico comprou a Pizza Hut. Não há semelhanças na LINHA, mas há similaridade no CAMPO, que é de alimentos; semelhanças na LINHA, mas há similaridade no CAMPO, que é de alimentos; Smaff Veículos adquriu uma corretora de seguros).Smaff Veículos adquriu uma corretora de seguros).

6- Diversificação Horizontal Não Relacionada: 6- Diversificação Horizontal Não Relacionada: A empresa se expande adquirindo A empresa se expande adquirindo empresas que não têm relação com o seu negócio, isto é, que atuam em campo empresas que não têm relação com o seu negócio, isto é, que atuam em campo distinto da empresa compradora e que não possuem competências essenciais distinto da empresa compradora e que não possuem competências essenciais semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou uma semelhantes. (Ex.: Votorantim comprou o banco BV; Carrefour comprou uma corretora de seguros).corretora de seguros).

7- Fusão: 7- Fusão: Estratégia em nível organizacional em que uma empresa combina com a Estratégia em nível organizacional em que uma empresa combina com a outra a união através da permuta de ações (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e outra a união através da permuta de ações (Ex.: Sperry e Burroughs se fundiram e criaram a Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV).criaram a Unisys; Brahma e Antarctica criaram a AMBEV).

8- Aliança Estratégica:8- Aliança Estratégica: Estratégia em nível organizacional em que duas ou mais Estratégia em nível organizacional em que duas ou mais empresas formam parcerias para realizar um projeto específico ou cooperar em empresas formam parcerias para realizar um projeto específico ou cooperar em uma área de negócio. Se dá através de joint-ventures, operações conjuntas, P & uma área de negócio. Se dá através de joint-ventures, operações conjuntas, P & D compartilhados, licenciamentos.(Ex.: construtoras que se juntam para construir D compartilhados, licenciamentos.(Ex.: construtoras que se juntam para construir um viaduto de enorme extensão; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.). um viaduto de enorme extensão; IBM e Apple Computer para criar um novo S.O.).


Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias DESENVOLVIMENTO (Oportunidades+ Pontos Fortes)DESENVOLVIMENTO (Oportunidades+ Pontos Fortes)

A empresa deve procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS A empresa deve procurar NOVOS MERCADOS/CLIENTES ou NOVAS TECNOLOGIAS. A estratégica de DESENVOLVIMENTO prevê algumas TECNOLOGIAS. A estratégica de DESENVOLVIMENTO prevê algumas conotações:conotações:

1- Desenvolvimento de 1- Desenvolvimento de MERCADOMERCADO: Empresa procura maiores vendas, : Empresa procura maiores vendas, levando seus produtos e serviços a novos mercados (exportação).levando seus produtos e serviços a novos mercados (exportação).

2- Desenvolvimento de 2- Desenvolvimento de PRODUTOS/SERVIÇOSPRODUTOS/SERVIÇOS: Empresa procura maiores : Empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos/serviços para vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos/serviços para mercados atuais (variação de qualidade, tamanhos, modelos dos mercados atuais (variação de qualidade, tamanhos, modelos dos produtos/serviços).produtos/serviços).

3- Desenvolvimento 3- Desenvolvimento FINANCEIROFINANCEIRO: Duas empresas de um mesmo grupo : Duas empresas de um mesmo grupo empresarial ou mesmo autônomas ou concorrentes que se empresarial ou mesmo autônomas ou concorrentes que se fundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos fundem/associam-se/juntam-se porque uma apresenta poucos recursos financeiros mas detém grandes oportunidades no mercado e a outra tem financeiros mas detém grandes oportunidades no mercado e a outra tem o viés inverso.o viés inverso.

4- Desenvolvimento de 4- Desenvolvimento de CAPACIDADESCAPACIDADES: Ocorre quando a associação é : Ocorre quando a associação é realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidade usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto de oportunidade usufruídas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no mercado. forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunidades no mercado. Exemplo muito próximo da fusão ou joint-venture, que ocorre no âmbito Exemplo muito próximo da fusão ou joint-venture, que ocorre no âmbito da Estratégia de Crescimento.da Estratégia de Crescimento.


Principais tipos de estratégiaPrincipais tipos de estratégia

IGORIGOR

ANSOFFANSOFF

(matriz)(matriz)

- Penetração- Penetração

- Desenvolvimento de - Desenvolvimento de produtoproduto- Desenvolvimento de Desenvolvimento de mercadomercado

- DiversificaçãoDiversificação

-Exploração de produtos -Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais em mercados tradicionaistradicionais-Produtos tradicionais em novos Produtos tradicionais em novos mercadosmercados- Produtos novos em mercados Produtos novos em mercados tradicionaistradicionais-Novos produtos em novos Novos produtos em novos mercadosmercados

MICHAELMICHAELPORTERPORTER

- DiferenciaçãoDiferenciação- Liderança do custoLiderança do custo- FocoFoco

-Identidade forte do produtoIdentidade forte do produto-Baixo custo e baixo preçoBaixo custo e baixo preço-Atuação em nichos de mercadoAtuação em nichos de mercado

MILES E MILES E SNOWSNOW

-DefesaDefesa-ProspecçãoProspecção-AnáliseAnálise-ReaçãoReação

-Permanência no mesmo mercadoPermanência no mesmo mercado-Busca de novas oportunidadesBusca de novas oportunidades-Atuação em dois tipos de mercadoAtuação em dois tipos de mercado-Incapacidade de fazer ajustesIncapacidade de fazer ajustes

SAMUELSAMUELCERTOCERTO

-EstabilidadeEstabilidade-CrescimentoCrescimento-Redução de despesasRedução de despesas

-Permanência no mesmo mercadoPermanência no mesmo mercado-Busca de novas oportunidadesBusca de novas oportunidades-Eliminação de desperdíciosEliminação de desperdícios

gestÃo estratÉgica. jairo de carvalho guimarães - face - 2008 formulaÇÃo da estratégia i...

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