[iqpc] apresentação - elogroup 2010

Como Transformar uma Organização através da gestão por processos e facilitar a implantação de estratégias e o retorno sobre os investimentos

Leandro Jesus

Sócio-DiretorELO Group

© ELO Group. Todos direitos reservados

1o Evento IQPC – Jan/08

Qual a

importância da

gestão de

processos para

as empresas?

2

© ELO Group. Todos direitos reservados3

Desafios na gestão de processos

� Múltiplos Entendimentos para o termo BPM

� Múltiplas Iniciativas, com focos diferentes

� Múltiplos motivadores

� Múltiplas responsabilidades dentro da organização


2o Evento IQPC – Jan/09

Como estruturar um

Escritório de

Processos e iniciar

a implantação de

uma governança

de BPM?

4


Framework para Operação de um Escritório de Processos

PS01 Administrar Métodos e

Ferramentas

PS04 Administrar Recursos Humanos

de BPM

PG03 Planejar Evolução dos

Serviços de BPM

PG04 Programar Serviços de BPM

PG05 Monitorar Serviços de BPM

PG06 AvaliarResultados de BPM

PG01 Desdobrar Estratégia para os

Processos

PS02 Administrar Papéis de BPM

PS03 Administrar Portfólio de

Serviços de BPM

GESTÃO

PG07 DisseminarCultura de BPM

PS05 Administrar Orçamento de BPM

PG02 Analisar Demandas por Serviços de BPM

SC 1 - AtualizarCadeia de Valor

MonitorarDesempenho de Processos

MapearProcessos (AS-IS)

ProverCapacitação em BPM

MelhorarProcessos (TO-BE)

VerificarConformidade de Processos

AtualizarProcedimentos e Manuais

GerirMaturidade dos Procesos

Acompanhar Implantação de Mudanças

RealizarBenchmarking

ST04 SOAST03 SimulaçãoST02 BI ST01 Workflow

SERVIÇOS INTERLIGADOS

TECNOLOGIAS

ST06 BRMST05 BAM ST07 ECM/GED ST08 CEP

SUPORTE

SC01 AtualizarCadeia de Valor

SC06 MonitorarDesempenho de Processos

SC02 MapearProcessos (AS-IS)

SC07 ProverCapacitação em BPM

SC03 MelhorarProcessos (TO-BE)

SC08 VerificarConformidade de Processos

SC04 AtualizarProcedimentos e Manuais

SC09 GerirMaturidade dos Procesos

SC05 AcompanharImplantação de Mudanças

SC10 RealizarBenchmarking

SERVIÇOS CENTRAISSG01 ImplantarLean e Six Sigma

SG02 ImplantarModelo de Referência

SG03 EspecificarSistemas

SG04 Automatizar processos

SG05 Gerir Regras de Negocio

SG06AuditarProcessos

SG07Gerir Riscos e Controles Internos

SG08Gerir Competências por Processos

SG09GerirProjetos de Melhorias (PMO)

SG10GerirCustos por Processos

www.bpm360.com.br

5


1o Seminário Internacional de BPM – Out/09

Como você vem

gerando valor

para sua

empresa com

as ações de

processos?

6


mapeando e redesenhando processos?

7


Como você sabe que daqui a

um ano terá sido bem

sucedido com a adoção do

BPM?


Constatações da ELO Group em 2009

� Muitas iniciativas de processos no Brasil estão em andamento, porém sem um foco pré-definido

� Muitos resultados ainda não são alçancados e, quando o são, não são comunicados de forma efetiva.

� Por conta disso, alguns trabalhos de BPM estão começando a ser questionados dentro das organizações

• “Por que a área de processos existe?”

9


Resultados esperados com iniciativas de BPM

10

Fonte: ELOGROUP, Pesquisa IQPC 2009

27%

45%

60%

66%

44%

74%

80%

64%

75%

77%

77%

79%

91%

93%

Suporte a evento especifico (fusão, aquisição,

outsourcing, etc.)

Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação

na organização

Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior

satisfação dos funcionários

Compliance com regulação ou modelo de referência

(BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.)

Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da

visibilidade operacional à tomada de decisão

Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando

maior satisfação dos clientes

Aumento da eficiência do processo (redução de custos,

otimização da interface entre áreas e/ou aumento de

produtividade

Algum resultado esperado Resultados relevantes ou estratégicos esperados


Resultados obtidos com iniciativas de BPM

11

14%

29%

15%

28%

24%

43%

38%

39%

49%

50%

60%

61%

69%

71%

Suporte a evento especifico (fusão, aquisição,

outsourcing, etc.)

Compliance com regulação ou modelo de referência

(BACEN, SUSEP, ISO, SOX, PNQ, etc.)

Desenvolvimento do clima organizacional, visando maior

satisfação dos funcionários

Melhoria da estrutura de monitoração e aumento da

visibilidade operacional à tomada de decisão

Fortalecimento da flexibilidade para mudança e inovação

na organização

Aumento da eficiência do processo (redução de custos,

otimização da interface entre áreas e/ou aumento de

produtividade

Aumento da qualidade dos produtos e serviços, visando

maior satisfação dos clientes

Algum resultado obtido Resultados relevantes ou estratégicos obtidos



Constatações da ELO Group em 2009

� “Poucas empresas têm de fato resultados considerados concretos com suas ações de BPM. Isso sinaliza, em nosso entendimento, dois grandes pontos:

1. Que o tema BPM ainda está em um estágio inicial de maturidade e, por conseguinte, tem muito a evoluir, e ;

2. Que há uma demanda latente por mecanismos de avaliação efetiva do retorno sobre o investimento nas ações de BPM.”

12



1. Discutir como alinhar as ações de BPM ao direcionamento estratégico e objetivos da organização

2. Apresentar mecanismos para viabilizar a transformação dos processos a partir da implantação de melhorias

3. Apresentar mecanismos para estimar os ganhos esperados e apurar os retornos obtidos com as ações de BPM

13

Objetivos desse Workshop


Agenda desse Workshop

14

Organizações em transformação contínua e o papel de BPM

Criando a visão de futuro e priorizando as iniciativas de processos

Estimando e apurando os ganhos com iniciativas de processos

Implantando estratégias para viabilizar as transformações

Desdobrando a estratégia para os processos



15






© ELO Group. Todos direitos reservadosCompliance Week, December, 2006

O velho sistema de gestão das organizações

Compliance Week, December, 2006

SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS

FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES

DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO

DE ESFORÇOS

DESVIANDO DOS PROBLEMAS

VULNERABILIDADE

COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE

FRAGMENTAÇÃOINFORMAÇÕES PERDIDAS

ALTOS

CUSTOS

RECURSOS

PERDIDOS

COMPLEXIDADE

16


As regras do jogo estão mudando...

� Clientes mais exigentes

� Competição globalizada

� Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação

� Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações

� Necessidade de mais flexibilidade e agilidade

� Uso intensivo de TI nos negócios17


Novo Paradigma – “Século XXI”

ESTABILIDADE DINAMISMOFLEXIBILIDADE

CENTRALIZAÇÃO COLABORAÇÃO

CONTROLE AUTONOMIA

Antigo paradigma organizacional Paradigma organizacional emergente

COMMODITIES E BENS

SERVIÇOS E EXPERIÊNCIAS

18


Acostume-se com as mudanças…

19


... e trate-as adequadamente

� Segundo uma pesquisa de 2008 da McKinsey, apenas um terçodos respondentes afirmaram que suas organizações tiveramsucesso na realização de mudanças maior impacto! (McKinsey)

� Pesquisas demonstram que 82 % das organizações estãoatualmente desenvovendo alguma forma de iniciativa de mudança, sendo que 70 % destas iniciativas falham e 68 % destasorganizações não chegam nem a avaliar o sucesso destasiniciativas (Kotter na Harvard Business Review …)

� “A grande maioria das estratégias não falharam por que forammal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan)

20


E o que BPM tem a ver com tudo isso?

21


Várias técnicas hoje utilizadas no BPM foram pensadas para o “paradigma antigo”.

22


Objetivo das intervenções tradicionais de BPM

Foco Comum

Avanço no

desempenhoorganizacional

Mudança da Expectativa do Consumidor

Desempenho

Esperado

DesempenhoAtual

Aumento da

confiabilidadeorganizacional

Aumentar a performance em torno do paradigma atual!

Reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade

23


Como BPM foi aplicado em 2009?

� “Em bons anos, companhias investem em mudanças em processos para

ter vantagens em novas oportunidades. Em anos ruins, elas investem em

melhorias em processos para reduzir custos”.

� Abordagens comuns em 2009:

• Novas formas de aumentar eficiência e reduzir custos operacionais

• Reestruturações de processos por conta de fusões e aquisições, por um lado, e terceirizações, por outro lado.

• Trabalhos de redesenho de processos para eliminar sobrecargas de trabalho (efeito da recessão).

24

Paul Harmon

“How did you do this year?”

BPTrends, Dez09


E o que esperar para 2010?

� Abordagens esperadas para 2010 em diante:

• Ao passo que a economia começa a se expandir, grandes mudanças em alguns setores da economia demandarão transformações significativas de processos.

• Regras rígidas ambientais a serem colocadas em prática (ex. aquecimento global) demandarão esforços de redesenho de muitos processos.

25

Paul Harmon

“How did you do this year?”

BPTrends, Dez09


O foco da aplicação de BPM deve evoluir para a transformação da organização a partir da

implementação de melhorias significativas e mudanças sustentáveis.

26


Para isso, os profissionais envolvidos com BPM precisam compreender e estar alinhados com as estratégias de suas

empresas

27



28







Compreender a estratégia é o 1o passo no ciclo de vida de BPM

29


Processos na implementação de uma estratégia

Liderança do Produto

Intimidade com o Cliente

Excelência Operacional

PERSPECTIVA

DE CLIENTES

PERSPECTIVA

FINANCEIRA

PERSPECTIVA

DE PROCESSOS

INTERNOS

PERSPECTIVA DE

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Melhorar o Valor para os Acionistas

Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade

Construir a franquia

Aumentar o valor para os clientes

Melhorar a Estrutura de Custos

Melhorar a Utilização do Ativo

Processos deInovação

Processos deGerenciamento

do Cliente

ProcessosOperacionais

ProcessosReguladores e Ambientais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

Proposição de Valor para o Cliente

Liderança do Produto

Intimidade com o Cliente

Excelência Operacional

PERSPECTIVA

DE CLIENTES

PERSPECTIVA

FINANCEIRA

PERSPECTIVA

DE PROCESSOS

INTERNOS

PERSPECTIVA DE

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Melhorar o Valor para os Acionistas

Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade

Construir a franquia

Aumentar o valor para os clientes

Melhorar a Estrutura de Custos

Melhorar a Utilização do Ativo

Processos deInovação

Processos deGerenciamento

do Cliente

ProcessosOperacionais

ProcessosReguladores e Ambientais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

Proposição de Valor para o Cliente

30


MissãoPor que existimos?

ValoresO que é importante para nós?

VisãoO que nós queremos ser?

AtividadesAtividades

MacroprocessosMacroprocessos

ProcessosProcessos

Cadeia deCadeia deValorValor Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1Nível 1 Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2Nível 2 Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3Nível 3 Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4Nível 4

E 1

F 1

F 2

E 2

E 3

P2

E 3

P1

P3

F 3

F 4

E 4

E 5

P2

F 5

E 6

F 6

E 7

F 7

E 8

E 5

Corporate st rategy

& developmentCorporate planning Financial budgeting

Corporate

management

& reporting

Risk management

Core business

processes A

Core business

processes 4

Core business

processes B

Market ing & public

relations

General

admini stration/

procurement

Human resource

management

IT/

Organizat ion

Core business

processes 3Core business

processes 1

Core business

processes 2

Core business

processes 5

Revision

Management processes

Support processes

Core business processes

Core business

processes 1

P 1 P2 P 3

F 4

Transaction

Att ritut e1

Attri bute2

At tribut3

Construindo processos a partir de uma estratégia

31


Cadeia de Valor: Por onde começamos?

32

PROPOSIÇÃO DE VALOR

ESTRUTURA DE CUSTO

RELAÇÃO COMO CLIENTE

CLIENTES-ALVO

CANAIS DECOMUNICAÇÃO

ATIVIDADESPRINCIPAIS

BASE DE RECURSOS

REDE DE PARCEIROS

RECEITAS/RESULTADOS

INFRA-ESTRUTURA CLIENTEOFERTA

SUSTENTABILIDADE

O quê? Para quem?Como é feito?

Como sesustenta?

Adaptado de Osterwalder (2008)


Exemplo: iPod/iTunes

Fonte: Osterwalder (2009)



34







Método para Transformação de Processos

35

TRANSFORMARTRANSFORMARProcessos paraProcessos para

VISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO

1 2 3 4

ANALISAR eANALISAR eRedesenharRedesenhar

PROCESSOS (TO BE)PROCESSOS (TO BE)

ConstruirConstruirVISÃO DE FUTUROVISÃO DE FUTURO

Dos Processos Dos Processos

ENTENDER eENTENDER eModelarModelar PROCESSOSPROCESSOS

(AS IS)(AS IS)

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

12

3

Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processosDiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos

5

35


Crie Entusiasmo: Melhoria de Processos pelo Pensamento do Céu Azul

� Criar um modelo “Céu Azul” para os processos considerando a visão de processo

� Não pense nas restrições

� Propósito: trabalhar de trás para frente a partir deste modelo de motivação (ao invés de preferir continuar revisando como é feito atualmente)

36


Visão de Futuro

Padronizar processo

Automatizar processo

Melhorar interface entre

áreas

Ampliar relacionamento com Clientes

Agilizar tomada de decisão

Recepção de Clientes e Apresentação de Veículos 1 0 0 0 1

Negociação de Proposta de Venda 2 2 0 2 3

Fechamento de Vendas 1 3 1 2 1

Avaliação Pós Venda 0 0 2 3 1

Confirmação de Pagamento e Emissão de Nota Fiscal 1 2 0 1 2

Gestão do Estoque 2 0 3 1 1

GESTÃO DE VENDAS DE VEÍCULOS

ATENDIMENTO AO CLIENTE

SUPORTE À VENDAS

Quais as oportunidades de melhoria existentes em cada

processo?

0 - Não existe

1 - Melhoria marginal

2 - Melhoria significativa

3 - Melhoria estratégica

1. VISÃO DE FUTURO DE PROCESSOS

Gostaria de ter acesso às informações

das outras filiais para não perder

vendas para pronta-entrega.

Gostaria de ter acesso às informações

das outras filiais para não perder

vendas para pronta-entrega.

Gostaria de ver as

informações

levantadas no pós

venda sendo

utilizadas em ações

de fidelização

Gostaria de ver as

informações

levantadas no pós

venda sendo

utilizadas em ações

de fidelização

A área de atendimento

poderia me informar de

imediato o fechamento da

venda de forma que eu

tenha prazo hábil para

entregar o produto com

qualidade

A área de atendimento

poderia me informar de

imediato o fechamento da

venda de forma que eu

tenha prazo hábil para

entregar o produto com

qualidade

Seria ótimo que houvesse uma tabela de

concessão de descontos que me permitisse

concretizar uma negociação sem precisar,

necessariamente, da aprovação de meu

Gerente

Seria ótimo que houvesse uma tabela de

concessão de descontos que me permitisse

concretizar uma negociação sem precisar,

necessariamente, da aprovação de meu

Gerente

37


Estratégia

ProjetosProcessos

Estratégia, Projetos e Processos: Gestão integrada

38


Exemplo: como melhorar os processos desterestaurante ?

39


Entendendo objetivos na visão dos stakeholders

40


Entendendo (e modelando) os processos


Entendendo os problemas

42


Algumas Idéias de Melhoria

43


Momento crítico: Como sensibilizar gestores e justificar ganhos de melhorias de processos ?

44


Abordagem usual

45


Esta abordagem é suficiente para:

1. Priorizar qual melhoria adotar ?

2. Definir quando adotar cada melhoria?

3. Convencer os patrocinadores ?

4. Sensibilizar os envolvidos ?

5. Comprometer os envolvidos ao longo da mudança ?

6. Demonstrar ganhos gerados pelos projetos de BPM ?

46



47







Por que várias iniciativas de processos falham?Por que várias iniciativas de processos falham?

48

� Porque começamos com o final errado

� O Gerenciamento de Mudança precisa começar mais cedo

� Nossa intenção é realizar mudanças importantes, possivelmente com grande impacto

� Mudanças de processos possuem alto impacto nas funcionalidades horizontais

� Transformar o To Be no novo As is

� Incluir o Gerenciamento da Mudança no “Processo dos Processos”


Criar um Clima para MudançaCriar um Clima para Mudança

SelectProcess

BuildGuidingTeam(s)

#2

Increasethe sense of

urgency

#1

Develop BPMVision &Strategy

#3

Create a Climatefor Change

Crie um Clima para Mudança

Selecionar Processo

Aumentar o senso de urgência

Desenvolver Visão e

Estratégia de BPM

CriarTime(s) de Condução

� Resista à tentação de ir direto para modelagem e mudança

� Nós raramente somos requisitados a fazer pequenas mudanças em processos irrelevantes

� Construa uma fundação apropriada para a visão de futuro e para a mudança de processo

49


Engajar a organizaçãoEngajar a organização

Divulgar

visão de

BPM

Viabilizar

ações e dar

autonomia

#5

Analisar

Processos

Melhorar

Processos

Implementa

r mudanças

Divukgar e

comemorar

sucessos

#6

Engajar a Organização

50

� Mudança de processos vs Mudança funcional

� Medo, incerteza/dúvida

� Brigas entre áreas

� Perda de trabalho

� Necessidade de apoio da alta gestão

� Mudança de processos requer mudança de mentalidade

� Desenvolver capacidade de melhoria continua de processos

� Divulgar os ganhos de curto prazo

� Cultivar interesse, entusiasmo e apoio


Implementar e ManterImplementar e Manter

75

Analisar Processos

Melhorar Processos

Implementar mudanças

Garantir que as mudanças

estão inseridas na

cultura#8

Consolidar melhorias e encontrar

novas#7

Implementar & manter

51

� Ciclo As Is / To Be

� Esgotar as possibilidades

� Fase de Mudanças

� Verificar – Avaliar – Padronizar mudanças

� Necessidade de esforço continuo para manter as mudanças

� Ajuste fino

� Mensurar & reportar

� Mudanças em pessoas

� Suporte formal e informal

� Alinhar reconhecimentos e recompensas

� Revisar & Aprender para incorporar conhecimentos


Sugestão: quebre os avanços em ondas de transformação

PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA

FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS

GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES

MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS

PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE

OS CLIENTES MAL APROVEITADAS

ALTOSCUSTOS

RECURSOSPERDIDOS

ATRASOS NA ENTREGA

DE VEÍCULOS

PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE

PROBLEMAS DE RELACIONAMENTO COM A ÁREA DE ENTREGA

FALTA DE COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS

DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DE VENDAS

GRANDE VOLUME DE RECLAMAÇÕES DE CLENTES

MUITOS RELATÓRIOS GERADOS E NÃO UTILIZADOS

PERDA DE VENDAS DE VEÍCULOS INFORMAÇÕES SOBRE

OS CLIENTES MAL APROVEITADAS

ALTOSCUSTOS

RECURSOSPERDIDOS

ATRASOS NA ENTREGA

DE VEÍCULOS

PROBLEMAS NA GESTÃO DE ESTOQUE

1° Onda

2° Onda

3° Onda

Situação atual dos Processos

Visãode

Futuro

52


E busque o envolvimento de outros dentro da empresa

53


Gerir Processos é algo que pertence à empresa, e não

somente à área de Processos


Governança para as ações de BPM

Comitê de Processos

Escritório de Processos

Projetos

Gestorde Processos

Visão, Estratégia, Orçamento, Recursos

Roadmaps, Planos de Projeto

Roadmaps, Planos de Projeto

Modelos Colaborativos de Processos, Indicadores

Diretrizes, Padrões, Melhores Práticas,

Treinamento

Artefatos Técnicos

Especificação de

Processos

Implantação de

Processos

55


Descentralização de Atribuições

56


Tendência: colaboração

57


Exemplo: Processos Realizados de FormaSemelhante em Diversas Localidades

58


3 regras simples

1. Desdobrar a partir da estratégia

2. Definir o grau de padronização a ser adotado no processo que não deve ser discutido

3. Definir pontos críticos em que a colaboração e discussão deve ser fomentada

59


Definindo num processo onde a colaboração deve ser fomentada

PADRONIZAÇÃO A SER SEGUIDA

FOCO DE COLABORAÇÃO

FOCO DE COLABORAÇÃO

60


Coleta de Contribuições

61


Homologação por Maioria

62


Disseminação das Boas Práticas

63


O conceito de Processopédia


Colaboração como forma de integrar as diversas ações de gestão

65



66







Somente a sensibilização e o engajamento serão suficientes para viabilizar a transformação?

Em alguns casos, será necessário demonstrar detalhadamente o retorno estimado com as

transformações previstas.

67


Os Mitos da Análise de Investimentos

� Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a avaliação é objetiva

� Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feito é eterna

� Mito 3: Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor

� Mito 4: Quanto mais quantitativo o modelo, melhor a avaliação

� Mito 5: O mercado geralmente está errado

� Mito 6: O produto da avaliação (ou seja, o valor estimado) é o que importa, o processo da avaliação não é importante

� Olhamos para um projeto com 5% de chance de sucessos e achamos que as chances são de 30%”;

Fonte: Damodaran, 1997

Fonte: Kahneman e Lovallo


Método para Transformação de Processos

69



1 2 3 4






(AS IS)(AS IS)

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

12

3

Monitorar DESEMPENHO dos processosMonitorar DESEMPENHO dos processosDiaDia--aa--diadia da gestão dos processosda gestão dos processos

5

69


BPM ROI – Apuração do Retorno com ações de BPM



1 2 3 4






(AS IS)(AS IS)

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

Hoje

Amanha

12

3

Estimar ganho

potencial dos

processos

Detalhar

financeiramente

os processos

Elaborar

business cases

de melhoria de

processos

Sensibilizar

envolvidos para a

mudança

70


O Conceito de Potencial de Ganho de um Processo

1



Hoje

Amanha

Estimar ganho

potencial dos

processos

2 3 4 5

71


Os Quantificadores do Ganho Potencial de um Processo

72


Check de consistência para evitar surpresas

1. A visão de futuro é sustentada no médio prazo SOMENTE se existirem ganhos potenciais a ser explorados

2. Ganhos potenciais SOMENTE poderão ser explorados organizadamente se existir uma visão de futuro que dê este direcionamento

“Você precisa de três fatores para gerar interesse em BPM, lacuna (gap), dor e comprometimento.”

Andrew Spanyi

73


Detalhando o ganho potencial de um processo


(AS IS)(AS IS)

Hoje

Amanha

Detalhar

financeiramente

os processos

1 2 3 4 5

??74


Quais os ganhos potenciais de um Quais os ganhos potenciais de um processo que podem ser realizados a processo que podem ser realizados a

partir de visão de futuro ?partir de visão de futuro ?

Redução do Tempo Gasto com

Erros

Redução de Custos com Tecnologia

Aumento do Volume de

Vendas ao Cliente

Detalhando o ganho potencial de um processo

75


A modelagem da quantificação de ganho de um processo

76


O cálculo do ganho potencial de um processo

VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE

PROCESSOS

VALOR A SER EXPLORADO A PARTIR DE INICIATIVAS DE

PROCESSOSSIMULAÇÕES POSSÍVEIS

77


Construindo um business case



Hoje

Amanha

Elaborar

business cases

de melhoria de

processos

Business Case – uma ferramenta de apoio à tomada de decisão sobre um

investimento, podendo envolverdimensões qualitativas e

quantitativas dos ganhos e custosenvolvidos.

1 2 3 4 5

78


Retorno: (Ganhos – Investimentos) / Investimentos


Cálculo detalhado de ganhos e investimentos

80


Otimizando a tomada de decisão na transformação de um processo

QuantificaçãoFinanceira +ImpactoQualitativo

Padronizar

Re-sequenciar

Automatizar

Facilidade de Implantação

AGUARDAR: Coletar mais informações

NÃO INVESTIR

DEFINIR MELHOR MOMENTO PARA

INVESTIR

INVESTIR

AGORA

81


Demonstrar e divulgar os retornos resultantescom a transformação



Hoje

Amanha

12

3

Sensibilizar

envolvidos para a

mudança

1 2 3 4 5

Atribuição do Escritório de Processos:Apoiar as áreas de negócio a realizar

o potencial de retorno existente em seus processos

82


Mensagens Finais

1. Alinhe seus esforços ao direcionamento estratégico e objetivos de sua empresa

2. Crie as condições para viabilizar a implantação das mudanças necessárias à transformação dos processos

3. Compreenda e, quando oportuno, detalhe osretornos esperados com as ações de BPM

83

[iqpc] apresentação - elogroup 2010

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