ENAPI NTRODUO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO I NSTITUCIONALE NFOQUE E MPRESARIAL

O RGANIZADO POR C LAUDIO P ORTO E ANDRA B ELFORT

J ULHO , 2001

C URSO DE F ORMAO PARA A C ARREIRA DE A NALISTA DE P LANEJAMENTO E O RAMENTO

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S UMRIO

S U M R I O ........................................................................................1 A P R E S E N T A O ............................................................................4 1. PRIMRDIOS E EVOLUO DO PLANEJAMENTO NAS O R G A N I Z A E S .........................................................................51 . 1 . I n t r o d u o ........................................................................................ 5 1 . 2 . O s P r i m r d i o s d o P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o ................................ 5 1 . 3 . O P l a n e j a m e n t o d e L o n g o P r a z o ( P L P ) .......................................... 6 1 . 4 . M u d a n a s E x t e r n a s e I n t e r n a s ....................................................... 7 1 . 5 . O P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o C l s s i c o ............................................ 8 1 . 6 . A E v o l u o d o P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o .................................... 10

2. MODELO E CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO E S T R A T G I C O .......................................................................... 132.1. Premissas e Esquemas Bsicos do Modelo de Pla nejamento E s t r a t g i c o .................................................................................... 13 2 . 2 . C o n c e i t o d e P l a n o E s t r a t g i c o ..................................................... 14

3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO I N S T I T U C I O N A L ........................................................................ 203 . 1 . N v e i s d e P l a n e j a m e n t o ................................................................. 20 3 . 2 . A s E t a p a s d o P r o c e s s o ................................................................ 21

4 . C O N S T R U O D A S P R E M I S S A S ............................................... 244 . 1 . O b t e n o d o s G r a n d e s B a l i z a m e n t o s .......................................... 24

1

4.2. Formulao da Misso, dos Objetivos Perm anentes e dos P r i n c p i o s d e G e s t o .................................................................... 25 4 . 3 . A n l i s e d o A m b i e n t e E x t e r n o ...................................................... 29 4 . 4 . A n l i s e d o A m b i e n t e I n t e r n o ....................................................... 33 4.5 A v a l i a o E s t r a t g i c a .................................................................. 35

5 . A S G R A N D E S E S C O L H A S ........................................................ 385 . 1 C o n s t r u o d a V i s o d e F u t u r o ..................................................... 38 5 . 2 . F o r m u l a o d a s O p e s E s t r a t g i c a s I n s t i t u c i o n a i s ................. 41 5 . 3 D e f i n i o d o s O b j e t i v o s E s t r a t g i c o s I n s t i t u c i o n a i s .................. 475.3.1. O Conceito de Objetivo Estratgico ............................................ 47 5.3.2. Critrios de Qualidade de Objetivos Estratgicos ........................ 50

5 . 4 . D e f i n i o d e E s t r a t g i a s I n s t i t u c i o n a i s ....................................... 525.4.1. Conceituao e Classificao de Estratgias Especficas ............ 52 5.4.2. Requisitos para Formulao das Estratgias Especficas ............ 54

6 . D E T A L H A M E N T O D A S E S T R A T G I A S ....................................... 556 . 1 . P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o d e N e g c i o ......................................... 556 . 1 . 1 . r e a s E s t r a t g i c a s d e N e g c i o s ................................................ 55 6.1.2. Plano Estratgico de Negcio .................................................... 57

6 . 2 . P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o F u n c i o n a l ........................................... 596 . 2 . 1 . r e a s E s t r a t g i c a s F u n c i o n a i s ................................................... 59 6 . 2 . 2 . P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o E s t r a t g i c o F u n c i o n a l ....................... 60

6 . 3 . C o n s o l i d a o e C o n s i s t n c i a d o s P l a n o s E s t r a t g i c o s ............. 61 6.4 M a c r o q u a n t i f i c a e s ................................................................... 62

6 . 5 . P r o j e t o s E s t r a t g i c o s .................................................................... 64 6.6. ( R e ) C o n f i g u r a o O r g a n i z a c i o n a l ............................................. 66

7 . I M P L E M E N T A O D O P L A N O E S T R A T G I C O ........................... 687 . 1 . L o g s t i c a d a I m p l a n t a o d o P l a n o E s t r a t g i c o ........................ 68 7 . 2 . D i v u l g a o d o P l a n o E s t r a t g i c o ................................................. 72 7 . 3 . D e t a l h a m e n t o e A p r o v a o d o s P r o j e t o s E s t r a t g i c o s .............. 73

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7 . 4 . E l a b o r a o d o s P l a n o s T t i c o s o u G e r e n c i a i s ............................ 74

8 . O C O N T R O L E E S T R A T G I C O ................................................... 758 . 1 . C o n c e i t o e N a t u r e z a d o C o n t r o l e E s t r a t g i c o ............................. 75 8 . 2 . O b j e t i v o s e F o c o s d o C o n t r o l e E s t r a t g i c o ................................ 75

GLOSSRIO GERAL DE TERMOS EM CENRIOS E P L A N E J A M E N T O E S T R A T G I C O ............................................... 82 BIBLIOGRAFIA BSICA SOBRE ADMINISTRAO ESTRATGICA E C E N R I O S ................................................................................ 89

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APRESENTAO

Este texto rene os conceitos fundamentais do Planejamento Estratgico aplicados atualmente, com sucesso, na gesto de empresas e tambm de organizaes no lucrativas. tambm o modelo que a Macroplan tem utilizado no planejamento estratgico dos seus clientes. A aplicao desta metodologia, naturalmente, deve levar em conta as especificidades de cada instituio inserida em um particular espao scio-econmico e cultural. Neste sentido, ajustamentos, reconceituaes ou mesmo descartes so sempre necessrios durante a sua aplicao em uma organizao. Isto particularmente verdadeiro no caso do planejamento governamental: embora uma quantidade cada vez maior dos conceitos e idias do planejame nto estratgico empresarial venha sendo trazida e aplicada a governos, estados, cidades ou regies, no se pode ignorar as naturezas e racionalidades distintas existentes. No entanto, a lgica da construo de estratgias sob cenrios essencialmente a mesma, seja nos governos, seja nas empresas. E um bom exemplo disto um trabalho recente de construo de cenrios e estratgias de longo prazo do Mato Grosso do Sul** que a Macroplan apoiou e recomenda sua leitura como complemento ao texto conceitual que apresenta a seguir.

Braslia, Julho de 2001.

Macroplan Prospectiva & Estratgia

*

INMETRO, Petrobras, PETROS, Sistema SENAC e SENAI, Universidades(PUCRS, PUC -PR, Universidade Catlica de Braslia, UNISINOS, Universidade So Francisco - USF), entre outras instituies. * * G o v e r n o d o E s t a d o d o M S , C e n r i o s e E s t r a t g i a s d e L o n g o P r a z o MS- 2 0 2 0 , C a m p o Grande, 2000.

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1. P RIMRDIOS E E VOLUO DO P LANEJAMENTO NAS O RGANIZAES1.1. I NTRODUOA histria das organizaes caracteriza-se por uma contnua sucesso de desafios, problemas e oportunidades e, em conseqncia, por uma busca constante de novos instrumentos gerenciais O planejamento para enfrent-los pronta e adequadamente. Trata-se tem sofrido de um processo cclico de tentativas e erros, a muitas e partir do qual as solues surgem, so postas em profundas operao, sofrem ajustamentos, desaparecem transformaes quando no mais se mostram adequadas aos novos nos ltimos anos. desafios, dando lugar ento a um novo c iclo do processo. O planejamento organizacional no fugiu desse quadro geral. Pelo contrrio, dentre as ferramentas gerenciais bsicas, seg uramente o planejamento foi uma das mais exigidas pelos desafios externos e internos, tendo sofrido transformaes fundamentais nos ltimos anos.

1.2. O S PRIMRDIOS DO PLANEJAMENTO E STRATGICOAntes da 2 Guerra Mundial, o planejamento que ocorria na g rande maioria das organizaes estava voltado basicamente para as operaes fsicas de fabricao: projeto e construo de instalaes, introduo de tecnologias, processos, ferr amentas e equipamentos e similares. Tratava-se essencialmente de um processo bastante fragmentado e desarticulado, desenvolvido em segmentos isolados da instituio. O planejamento verdadeiramente institucional comeou, de fato, com a introduo de previses gerais das condies econmicas e a preparao do oramento de capital e d espesa. Seu principal propsito, contudo, no era ampliar a capacidade gerencial para promover o sucesso futuro da organizao mas sim o controle das despesas. Geralmente, era preparado a partir

O planejamento institucional comeou com a introduo de previses econmicas e a preparao de oramentos em presariais.

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das necessidades de cada departamento isoladamente, ao invs das demandas de cada um dos seu negcios 2. O horizonte do planejamento raramente era maior que um ano. Depois da 2 Guerra Mundial, trs tendncias bsicas comearam a transformar as organizaes e a maneira de gerenci -las: 1 . o marketing comeava a surgir como um elemento cada vez mais importante na conquista dos mercados; 2 . o impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada, especialmente nos domnios da eletrnica, informao, comunicao e materiais; 3 . tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de elevada expanso e diversificao dos negcios, mercados e produtos. Neste contexto, o planejamento oramentrio demonstrao de insuficincia como instrumento novos desafios e tendncias. comeou a dar para enfrentar os

1.3. O P LANEJAMENTO DE L ONGO PRAZO (PLP)A primeira grande transformao do processo de planejamento oramentrio, consistiu na ampliao do horizonte temporal at ento adotado, que passou a abranger geralmente um perodo 4 a 5 anos - da a denominao de planejamento de longo prazo. Alm disso, os especialistas ligados aos departamentos passaram a exercer um papel predominante no processo, uma vez que foram considerados os mais capazes para antecipar os futuros desenvolvimentos de suas reas. do do de de

As 1 grandes transformaes no processo de planejamento foram a ampliao do horizonte temporal e a introduo do plano de negcio.

s

O processo prossegue na sua evoluo, dando lugar ao surg imento planejamento de longo prazo de negcios, e no mais apenas planejamento oramentrio. Nesta fase, foram introduzidos modelos previso e feitos progressos considerveis nas tcnicas de anlise

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E m e s t r a t g i a , a e x p r e s s o "negcio r e f e r e - s e s f u n e s- f i m d a o r g a n i z a o e a o c o n j u n t o d e p r o d u t o s e/ou servios que ela oferece a segmentos da sociedade. Tem, portanto, um significado mais amplo do que "atividade lucrativa" e s vezes diverso desta. Dessa forma, negcio, em planej amento estratgico, no se confunde necessariamente com lucro, retorno econmico ou mesmo ativ idade mercantil.

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investimentos. Alm disso, tendo em vista seus problemas de logstica, as empresas aplicaram as tcnicas de pesquisa operacional, desenvolvidas durante a segunda guerra.Segundo o PLP, o sucesso da Quanto ao processo, o planejamento de longo prazo organizao estava assentado em duas bases. Primeiro, assumia-se depende a hiptese de que o sucesso da atu ao de uma basicamente dos organizao decorria basicamente de seus aspectos fatores internos. internos, em termos da superao de suas fraquezas e capitalizao de suas potencialidades. Ter sucesso, neste caso, era uma questo de fazer primorosamente o que j sabemos fazer.

Segundo, o planejamento de longo prazo partia da hiptese de que o futuro pode ser adequadamente previsto a partir da extrapolao do comportamento observado no passado. Neste caso, adota -se uma nica previso de futuro, resultante da extrapolao das O PLP parte da tendncias do passado, com base na qual so fixadas hiptese de que o metas, oramentos e programas para todas as unidades futuro uma da organizao. Enquanto as oportunidades externas do mercado continuaram a crescer e o ambiente permanecia estvel ou razoavelmente previsvel esta abordagem funcionou bastante adequada.extrapolao do passado.

de

forma

1.4. M UDANAS E XTERNAS E I NTERNASNo decorrer do tempo, principalmente a partir da dcada de 70, tornou se cada vez mais evidente que o mundo externo da organizao estava se tornando crescentemente complexo e incerto e que as mudanas, em todas as frentes, estavam oco rrendo com velocidades sem precedente. O mundo estava mudando radicalmente, a competio e as oportunidades tornavam-se globais e no mais apenas locais ou mesm o nacionais.A partir dos anos 70, o ambiente tornou-se cada vez mais complexo e incerto e as mudanas mais aceleradas.

Simultaneamente com as mudanas externas, ocorreram transformaes profundas dentro das prprias organizaes muitas delas em resposta s mudanas externas. As organizaes tornaram-se muito maiores, mais complexas e bastante diversificadas. A competio mundial levou disperso geogrfica, ao abastecimento

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global de insumos e s novas configuraes estruturais (organizaes virtuais, do conhecimento, em rede, alianas estratgicas, entre outras). Surgiram novas funes especializadas, justamente para tratar com mudanas na tecnologia e no ambiente poltico, econmico e social. Transformaes no comportamento do consumidor, acoplada com mudanas na tecnologia, levaram tanto proliferao de produtos e servios, como reduo dos seus ciclos de vida. A necessidade de projetar, desenvolver e colocar no mercado cada vez mais produtos e servios diferenciados gerou precedentes sobre as organizaes.Fortes mudanas ocorreram tambm nas prprias organizaes.

presses

sem

O planejamento estratgico surge ento para dar respostas aos desafios das fortes mudanas externas e internas.

O impacto cumulativo de todas essas mudanas externas e internas foi enorme, principalmente sobre o corpo gerencial. Nenhum gerente tinha sido preparado ou educado para tratar os nveis de volatilidade, incerteza, ruptura e complexidade, caractersticos dos negcios e das circunstncias organizacionais dos anos 70. O planejamento estratgico aparece, ento, para oferecer respostas a tais necessidades e desafios.

1.5. O P LANEJAMENTO E STRATGICO C LSSICOTornava-se informaes organizao, os negcios, evidente, portanto, a necessidade fundamental de mais precisas e detalhadas sobre o ambiente externo da como base para o estabelecimento de uma direo para de prioridades de aes e invest imentos.Diferentemente do PLP, o planejamento estratgico toma o ambiente externo como ponto de partida.

Assim, diferentemente do planejamento de longo prazo, o planejamento estratgico tomava como ponto de partida, antes de mais nada, a anlise e compreenso de seu ambiente externo relevante. As capacidades internas, ento, eram avaliadas e desenvolvidas tendo em vista a estrutura e a dinmica da indstria, do mercadoPara o PE, o futuro no necessariamente uma extrapolao do passado.

e da compet io.

Quanto s questes de estratgico representa substancial de enfoque, de longo prazo. Assim,

prospeco, o planejamento igualmente uma mudana em relao ao planejamento o planejamento estratgico

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no aceita que o futuro represente necessariamente uma evoluo suave do passado, podendo, ao contrrio, apresentar descontinuidade e rupturas significativas e implicar oportunidades e ameaas sem precedentes. Por essa razo, o planejamento estratgico desenvolve inicialmente uma anlise prospectiva do ambiente, com base em cenrios alternativos ou outras tcnicas de prospeco, procurando antecipar mudanas relevantes e novas ameaas e oport unidades. Segue-se uma anlise e reflexo estratgica, a partir do que estabelecem -se as estratgias, metas estratgicas e indicadores de desempenho operacional. Programas e oramentos operacionais so elaborados para orientar as unidades nas suas atividades cotidianas, enquanto os programas e oramentos estratgicos cuidam do desenvolvimento do potencial futuro. Cada linha (operacional e estratgica) po ssui seu prprio controle, com especificidades e natureza bastante diferenciadas. Uma comparao esquemtica observada na figura seguinte. das duas abordagens pode ser

Planejamento a Longo PrazoPreviso Extrapolativa Previso Extrapolativa Metas Oramentos Controle Operacional Programas Implementao pelas unidades da instituio Planos de Lucro

Planejamento EstratgicoCenrios Estratgia Objetivos

Metas de desempenho operacional Programas/oramento de operaes Implantao pelas unidades da instituio

Objetivos e metas estratgicas Programas/oramento estratgicos Implantao por Projetos

Controle Operacional

Controle Estratgico

Comparao entre Planejamento de Longo Prazo e Planejamento Estratgico Fonte: Ansoff, I. & Mc Donnell E. - Implantando a Administrao Estratgica, Ed. Atlas, SP, 1993.

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1.6. A E VOLUO DO PLANEJAMENTO E STRATGICOO PE clssico tornou-se insuficiente, m edida que aumentava a complexidade e im previsibilidade do Am biente.

A abordagem do Planejamento estratgico, tal como resumida no item anterior, experimentou grande sucesso nos anos 70, em todo o mundo. Todavia, medida que aumentavam o grau e a intensidade da complexidade, imprevisibilidade e mudanas da organizao e de seu ambiente, a abordagem clssica do Planejamento Estratgico produzia benefcios abaixo das expectativas. Surgiram ento vrios tipos de crtica, que podem ser agrupadas em duas categorias: a crise do formalismo e a crise da implementao. No primeiro caso, afirmava-se que tornar a estratgia explcita e formal, como requerido pelo Planejamento Estratgico, significava promover a inflexibilidade e rigidez organizacionais. Como poderia uma organizao Para alguns, estratgia formal e enfrentar um ambiente submetido a freqentes e explcita significa profundas mudanas quando sua trajetria j rigidez e estava prvia e formalmente e stabelecida? Para inflexibilidade. muitos de seus crticos, o perigo maior no est aria na falta de uma estratgia explcita, mas justamente no oposto no fechamento prematuro.

Quanto crise de implementao, o Planejamento Estratgico clssico acusado de voltar-se essencialmente para o raciocnio analtico e de concentrar-se apenas nas variveis econmicas e tecnolgicas. Dessa forma, desprezam-se as fortes influncias exercidas pelas lideranas, estrutura de poder e dinmica organizacional na formulao e implantao de estratgias, no sendo reservados espaos para tratamento das questes de Para outros, o PE centra-se na resistncias s mudanas, naturais em qualquer anlise racional, processo de transformao. Alm disso, a fase de deixando de fora gerao de estratgias reduzida a uma questo de relevantes anlise racional ou tcnica, deixando-se de aspectos ligados considerar os sofisticados e sutis processos sociais e gerao e cognitivos envolvidos e que requerem insight, implantao de criatividade, snteses e informaes subjetivas estratgias. exatamente o que era desencorajado pelo planejamento estratgico tradicional. A partir destas e de outras crticas surgiram novos surgiram novos modelos e escolas de planejamento estratgico, que m odelos que complementaram a procuravam responder e superar as deficincias e abordagem clssica. limitaes apontadas. Embora nenhum dos novos modelos esteja isento de crticas, foram aportadas novas e importantes contribuies, que complementam e corrigem a abordagem clssica do planejamento estratgico.A partir das crticas,

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Escolas e Modelos de Planejamento Estratgico

Escolas de Estratgias (segundo Mintzberg)

Modelos de Desenvolvimento Estratgico (segundo Idenburg)

1. Escola de Design 2. Escola de Planejamento 3. Escola de Posicionamento

1. 2. 3.

Modelo Racional (ou Racionalista) Modelo de Aprendizagem Estratgica Modelo do Incrementalismo Lgico Modelo das Estratgias Emergentes

4. Escola Empreendedora 4. 5. Escola Cognitiva 6. Escola de Aprendizado 7. Escola de Poder 8. Escola Cultural 9. Escola Ambiental 10. Escola de Configurao

Fontes: MINTZBERG e outros Strategic Dev e lopment

- Safri de Estratgias e IDENBURG -

Four Styles of

O modelo e processo de Planejamento Estratgico preconizado pela Macroplan cuja descrio apresentada nos prximos captulos, toma por base os A abordagem de conceitos e processos das escolas planejamento estratgico racionais (as trs primeiras de Mintzberg e preconizada pela Macroplan baseia-se nas a primeira de Idenburg), que tendem a ser os escolas racionais, mais eficazes em organizaes de forte incorporando porm cultura tcnica e com processos incipientes importantes contribuies de formulao estratgica. No obstante, dos modelos mais muitas das contribuies mais relevantes recentes. das novas escolas de planejamento esto

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incorporadas ao modelo aqui apresentado, quer nos seus esquemas bsicos, quer nos conceitos, processos e instrumentos. medida em que a Organizao avance na administrao e implantao do Planejamento Estratgico dever ir incorporando progressivamente novo conceitos e prticas mais condizentes com a natureza e o estgio de sua gesto e funcionamento.

Questes para Reflexo e Debate

Selecione e anote abaixo as 5 (cinco) mensagens mais importantes ou dvidas que voc tenha em relao a este c aptulo:

1.

2.

3.

4.

5.

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2. M ODELO E C ONCEITOS B SICOS DE P LANEJAMENTO E STRATGICO

2.1. P REMISSAS E E SQUEMAS BSICOS DO M ODELO DE PLANEJAMENTO E STRATGICO

Na sua essncia, o Modelo de Planejamento Estratgico utilizado pela MACROPLAN para organizaes no lucrativas adota as premissas bsicas da abordagem racional, complementando-as com alguns elementos relevantes dos modelos mais recentes, visando ao seu aprimoramento e correo de determinadas insuficincias. Em termos de seu esquema bsico, portanto, o Planejamento Estratgico toma por base as seguintes orientaes e caractersticas: a ) processo racional para formulao peridica de orientaes estratgicas explcitas, formais e de longo prazo, tendo em vista garantir clareza e estabilidade na sua direo e tr ajetria; b ) existncia de processo permanente de controle e avaliao, tanto das formulaes e aes estratgicas, quanto das premissas que lhe do suporte, visando a assegurar a implantao efetiva das decises planejadas ou sua correo e adaptao, em tempo hbil, medida que as circunstncias assim o exigirem; c ) mecanismos capazes de detectar e processar, com a devida presteza, as rupturas e descontinuidades ambientais no previstas, como forma de conferir-lhe as condies necessrias para enfrentar o elevado grau de incerteza e o acelerado ritmo mudanas do seu contexto externo e interno; d ) garantia efetiva de participao de todos os segmentos relevantes da Instituio, tanto na fase de formulao, quanto de monitoramento, objetivando conferir maior legitimidade s decises, assegurar a representao das diferentes per spectivas e introduzir processo mais aberto e objetivo de administrao de confl itos de valores e interesses; e ) a gesto e o controle das decises estratgicas devero considerar no apenas dimenses tcnicas das decises e resultados, mas

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igualmente as variveis polticas do processo e as diferentes formas de resistncia, facilitao e administrao das mudanas requeridas pelo planejamento; f ) nas suas diferentes fases e etapas decisrias e executivas, o processo de planejamento dever estimular a criatividade, a inovao, a experimentao, o aprendizado institucional e a capacidade empreendedora.

2.2. C ONCEITO DE PLANO E STRATGICO

O Plano Estratgico , evidentemente, um conceito central no Modelo proposto, devendo ser entendido em toda sua extenso. Conceitualmente, o significado de Plano Estratgico muito simples. Ele representa o caminho que a instituio escolhe para evoluir desde uma situao presente, at uma situao desejada no futuro ("ano horizonte").

Plano Estratgico um conceito multidimensi onal que confere unid ade, direo e propsito a uma org anizao.

Plano Estratgico

Aonde pretendemos e chegar -BFuturo

Onde Estamos

A melhor maneira de evoluir de A para B

-APresente

Todavia, numa perspectiva mais abrangente, o Plano Estr atgico um conceito multidimensional que abrange todas as atividades crticas de uma instituio, dotando-a de senso de unidade, direo e propsito,

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assim como facilitando as mudanas necessrias induzidas por seu ambiente. Nesta perspectiva, o Plano Estratgico deve ser visto segundo seis dimenses, anunciadas e descritas a seguir.

1. Modelo de decises coerente, unificado e integrador

O Plano um Sob esta perspectiva, o Plano uma espcie de modelo que modelo (escrito ou no) que orienta e preside as orienta as principais decises e aes da instituio. um decises e aes conjunto coerente de grandes prioridades e de bsicas da decises que balizam o desenvolvimento e a organizao. construo do futuro de uma organizao num horizonte de longo prazo. uma ferramenta gerencial essencial para impor uma racionalidade central s decises, estimular a convergncia de esforos e focalizar a ateno dos decisores nos fatores chave para o sucesso da organizao.

2. Meio para formulao dos objetivos, programas de ao e prioridades de alocao de recursos

O Plano um meio para formular e descrever os propsitos da organizao.

hesitaes confundem clientes.

Trata-se de uma conceituao pragmtica. Primeiro, preciso definir a razo de ser (misso) e os objetivos de longo prazo da organizao, os quais devem ter um sentido de permanncia. Exceto em casos extremos, a misso e os objetivos no devem ser modificados. Nada pode ser mais destrutivo e perturbador que reorientaes freqentes de objetivos, sem fortes razes que no sejam as da gerncia. Redirecionamentos estratgicos contnuos proprietrios, controladores, gerentes, empregados e

A estabilidade desejada dos objetivos de longo prazo no deve, contudo, impedir readaptaes nos programas da instituio. E isto feito atravs do reexame perid ico ou eventual dos programas de ao estratgica (ou planos tticos), orientados para o curto e mdio prazos.

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Finalmente, esta dimenso indica a relevncia da alocao de recursos como uma das etapas mais crticas da implementao do Plano Estratgico. O alinhamento entre programas e objetivos estratgicos, de um lado, e a alocao de recursos hu manos, financeiros, tecnolgicos e fsicos da organizao, de outro, essencial para assegurar a consistncia e implantao da estratgia.

3. Instrumento para definio dos domnios competitivos ou de atuao da organizao

Consiste na identificao e escolha de reas estratgicas de negcios da organizao. As questes bsicas so (1) " em que negcios estamos?" e (2) "em que negcios Identificar e pretendemos estar?". escolher os A resposta a tais questes a chave para a anlise de negcios, para o posicionamento estratgico, para a alocao de recursos e para a gerncia de portflio de produtos-clientes. Identifica explicitamente o domnio de atuao da instituio, esclarecendo aonde ela deve agir e aonde ela no deve atuar.negcios da organizao um dos papis do Plano.

4. Resposta consistente a oportunidades e am eaas externas e foras e fraquezas internas, com a finalidade de alcanar e manter um desempenho competitivoO Plano visa proporcionar um desempenho sustentvel e uma posio com petitiva favorvel.

Obter um desempenho auto-sustentvel e uma posio competitiva favorvel, em relao aos competidores-chave da instituio uma dimenso fundamental do Plano Estratgico. Reconhece-se que a vantagem competitiva resulta do conhecimento dos fatores internos e externos que impactam a organizao. Externamente, tem-se que identificar as tendncias, a atratividade e os desafios do ambiente, bem como as caractersticas dos principais competidores (atuais ou potenciais), a partir do que se extraem as oport unidades e ameaas a serem consideradas. Internamente preciso avaliar as capac idades da instituio, que produzem foras a serem desenvolvidas e preservadas, bem como deficincias ou fraquezas que devem ser eliminadas e corrigidas.

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Nesta perspectiva, o Plano Estratgico necessrio para a organizao alcanar um equilbrio vivel entre seu ambiente externo e suas aptides internas. O Plano no p assivo, respondendo apenas s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente externo, mas sim uma ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativ amente a instituio para fazer face s demandas de um contexto em profundas e constantes mudanas.

5. Critrio para diferenciar as tarefas gerenciais dos nveis institucional, de negcios e funcionais

Nos vrios nveis hierrquicos da uma organizao, h responsabilidades gerenciais totalmente diferentes, em relao ao planejamento. Reconhecer tais diferenas e integr-las harmoniosamente outra dimenso-chave do Plano Estratgico. No nvel institucional, encontram-se tarefas que exigem viso global para serem realizadas de maneira apropriada. Elas lidam com questes como a definio da misso, a seleo dos negcios, a validao de projetos emergentes dos nveis funcionais e de negcios, a identificao das ligaes entre unidades de negcio distintas e a alocao de recursos segundo um senso de prioridade estratgica gl obal.

Cabe ao Plano integrar as responsabilidades de planejamento entre os vrios nveis gerenciais.

No nvel de negcios, encontram-se todas as atividades relacionadas ao exerccio das atividades-fim. E, finalmente, no nvel funcional, esto as atribuies de desenvolvimento das competncias funcionais em finanas, infra-estrutura administrativa, recursos humanos, tecnologia, logstica, marketing, vendas e servios, necessrias manuteno das vantagens competitivas.

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6. Meio para definio das contribuies econmicas e no econmicas que a organizao pretende oferecer a seus parceiros-chave

A noo de parceiros-chave ("stakeholders") vem ganhando importncia como um elemento de interesse estratgico, designando todos os que, direta ou indiretamente, recebem os benefcios ou O Plano arcam com os custos derivados da ao da considera os acionistas, empregados, gerentes, organizao: interesses clientes, fornecedores, credores, comunidades, estratgicos dos governo e assim por diante. Preocupar-se com os diferentes parceiros-chave pode ser extremamente til para parceiros-chave. colocar a questo dos interesses e stratgicos centrais da instituio em uma perspectiva apropriada. justamente esta a ltima dimenso do Plano Estratgico aqui considerada. Combinando as diferentes dimenses descritas, o conceito de Plano Estratgico pode ser formulado nos seguintes termos :

1 . um modelo de decises coerente, unificado e integrador; 2 . que determina e revela o propsito da organizao, em termos de misso, objetivos de longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos; 3 . seleciona os negcios em que a organizao deve estar; 4 . busca uma vantagem competitiva de longo prazo em cada negcio, respondendo de maneira apropriada s oportunidades e ameaas do ambiente da instituio e s suas foras e fraquezas internas; 5 . engaja e articula todos os nveis hierrquicos da organizao (institucional, de negcios e funcional); e 6 . define a natureza das contribuies econmicas e noeconmicas que ela pretende proporcionar a seus parceiros chave.

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Questes para Reflexo e Debate

Refletir sobre a aplicabilidade e indicar o significado (e um pequeno exemplo) de cada uma das dimenses do conceito de P lano Estratgico exposto neste Captulo ao caso de um Plano Estratgico de Governo. 1.

2.

3.

4.

5.

19

3. O P ROCESSO DE P LANEJAMENTO E STRATGICO I NSTITUCIONAL

3.1. N VEIS DE PLANEJAMENTONo processo de planejamento, como j foi destac ado, diferentes papis so desempenhados pelos gerentes e equipes tcnicas na formulao das estratgias. Basicamente, trata-se de distinguir trs nveis hierrquicos no planejamento estratgico peridico: (1) o O Planejamento institucional; (2) o dos negcios e (3) o fu ncional. Estratgico No nvel institucional esto as decises que no podem ser descentralizadas sob pena de se correr graves riscos de sub-otimizaes. Aqueles que atuam em reas intermedirias da organizao no possuem informaes e pontos de vista apropriados para, isoladamente, efetuar as composies necessrias maximizao dos benefcios do todo, que geralmente impe algumas perdas ou restries fim (unidades de negcios) ou funcionais.peridico contempla trs grandes nveis: o Institucional, o dos Negcios e o Funcional.

a unidades -

No nvel das estratgias de negcios formula-se a concepo e realiza-se a escolha de alternativas voltadas para assegurar um desempenho competitivo e auto-sustentado nas atividades-fim da instituio. O desafio que aqui se coloca conceber misses, opes, objetivos e aes para suas unidades, congruentes com a estratgia institucional e a disponibilidade de recursos indicada para o conjunto das funes. Finalmente, no nvel funcional trata-se no apenas de consolidar as necessidades de meios exigidos pela instituio e por cada negcio, em particular, como tambm de conceber estratgias especficas voltadas para os diferentes suportes funcionais da o rganizao.

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A articulao entre esses trs nveis e o papel integrador dos de ligao neste processo esto indicados na Figura seguinte.

gerentes

O gerente o pino de ligao entre a Instituio e os nveis de negcios.

IN TIUI O NSIT I O I STTU 3F N U O C N R LZ D E T AI A A

1N G CO E I

O gerente - o pino de ligao entre o nvel de negcios e uma funo totalmente descentralizada. O gerente , como um gerente funcional centralizado, possui dois diferentes papis relacionados aos pinos de ligao. Um desses papis fora a coordenao com o nvel institucional e o outro, com todos os negcios que necessitam de um apoio funcional.

3

2FU UNO F NO DECE TR LIAD ES ENRAIZ DA DSCNT ALZA A

F i g u r a : O Papel dos Gerentes de Ligao nos vrios nveis hierrquicos de planej amento. FONTE: HAX, Arnoldo C. & MAJLUF, Nicolas S. ' T h e S t r a t e g i c C o n c e p t a n d P r o c e s s ` - A Pragmatic Approach - Prentice -Hall International Editio ns, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991.

Na esfera governamental, o nvel institucional poderia corresponder construo das estratgias globais do Governo; o nvel de negcios corresponderia aos Planos Estratgicos de Ministrios ou Secretarias relacionados s reas-fim, como Educao, Sade, Minas e Energia, Agricultura, Segurana etc.; e o nvel funcional conteria os Planos Estratgicos das reas-meio tais como Gesto, Recursos da Informao, 'e-government' etc.

3.2. A S E TAPAS DO PROCESSOO processo de planejamento estratgico proposto compreende quatro grandes etapas que so desenvolvidas na seqncia indicada no Diagrama I e cujas atividades principais esto indicados no Diagrama II.

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DIAGRAMA I ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO INSTITUCIONAL

CONSTRUO DAS PREMISSAS

GRANDES ESCOLHAS

DETALHAMENTO

IMPLEMENTAO

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DIAGRAMA IIETAPAS E ATIVIDADES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO INSTITUCIONALPREMISSASP R EPARAO

GRANDES BALIZAMENTOS

AMBIENTE EXTERNO

MISSO

AMBIENTE INTERNO

AVALIAO ESTRATGICA

VISO DE FUTURO

GRANDES ESCOLHAS

OPES ESTRATGICAS OBJETIVOS INSTITUCIONAIS ESTRATGIAS

DETALHAMENTO

PLANOS ESTRATGICOS DE NEGCIOS

PLANOS ESTRATGICOS FUNCIONAIS

CONSOLIDAO E CONSISTNCIA INSTITUCIONAIS

NEGOCIAO OK?

NO

SIMMACROQUANTIFICAES RECONFIGURAO ORGANIZACIONAL PROJETOS ESTRATGICOS

LOGSTICA DA IMPLANTAO

IMPLEMENTAO

PLANEJAMENTO TTICO/GERENCIAL

DIVULGAO

ESPECIFICAO PROJETOS ESTRATGICOS

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4. C ONSTRUO DAS P REMISSAS

O objetivo desta primeira etapa a construo de um determinado conjunto de premissas explcitas, ou seja, um conjunto coerente de hipteses, avaliaes e decises bsicas que orientaro a formulao ou atualizao do Plano Estratgico. As hipteses referem-se s evolues provveis do ambiente externo. As avaliaes dizem respeito sobretudo a aspectos internos da empresa, principalmente as percepes quanto s suas foras e fraquezas. E as decises estabelecem os "parmetros" polticos (balizamentos superiores) ou atemporais - misso e objetivos permanentes dentro dos quais o Pla no deve ser elaborado ou atualizado. As principais atividades integrantes desta etapa esto descritas a seguir.

4.1. O BTENO DOS G RANDES BALIZAMENTOSConsiste na consulta aos principais decisores e dirigentes da organizao (integrantes do Conselho de Administrao, Diretores, autoridades superiores etc.) a respeito de suas percepes quanto a situao atual e tendncias da organizao e do seu ambiente de negcios e, sobretudo, de suas vises de futuro. Buscam-se tambm indicaes, mesmo que preliminares, a respeito dos grandes rumos ou Os Grandes Balizamentos opes da organizao no horizonte do Plano. Esta consulta geralmente feita atravs de entrevistas individuais conduzidas por integrantes do staff de planejamento e/ou por consultores externos. Uma boa prtica neste terreno a de organizar, por assunto, os contedos obtidos nas entrevistas, destacando as principais convergncias e divergncias e preservando-se, porm, o sigilo quanto a autoria das opinies.

evidenciam as percepes dos principais atores da instituio acerca da evoluo no seu ambiente de negcios e da posio relativa da organizao face ao mesmo. Normalmente so obtidos atravs de entrevistas individuais.

O documento da resultante servir de marco referencial provisrio para as demais atividades e etapas do planejamento. A qualificao de provisrio no acidental, pois admite-se que o planejamento estratgico um processo de aproximaes sucessivas em todas as suas etapas. Assim, concluses obtidas num determinado estgio podem realimentar e, se for o caso, corrigir resultados produzidos anteriormente.

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A prtica tambm tem mostrado que o esforo de obteno desses balizamentos proporciona dois grandes benefcios: (1) uma percepo, pelos responsveis pelo processo, dos modelos mentais dos decisores envolvidos; e (2) consequentemente, uma menor probabilidade de surgimento de surpresas decorrentes de eventuais d esalinhamentos em relao s orientaes superiores. Ou seja, procura-se uma sintonia bsica desde o incio do processo de planejamento. Do ponto de vista conceitual, estes grandes balizamentos correspondem Orientao Estratgica do Presidente da Repblica a que se refere o Manual de Elaborao e Gesto do PPA 2000 -2003.

4.2. F ORMULAO DA M ISSO , DOS OBJETIVOS PERMANENTES E DOS PRINCPIOS DE G ESTOA Misso uma declarao de propsitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da instituio em relao a outras do mesmo tipo. Identifica, ao mesmo tempo, o escopo de sua atuao, em termos de linhas de A Misso uma produtos (ou servios) e clientes. A Misso deve ser sinttica, conter poucas diretivas, ter grandes referncias e ser de fcil compreenso. , essencialmente, uma definio de atitudes e valores; uma orientao global que pretende ser permanente. No porm eterna, podendo variar ao longo do tempo em funo de novas necessidades externas ou de mudanas profundas na orientao maior da organizao. Mas no tem data certa para ser revista e nem convm modific -la desnecessariamente a cada ciclo do planejamento estratgico.

declarao de propsitos ampla e duradoura que individualiza e distingue o negcio e a razo de ser da instituio em relao a outras do mesmo tipo.

A definio da misso til na medida em que pode proporcionar aos gerentes, grupos e pessoas que integram a organizao uma unidade de direo que transcende aos interesses particulares ou s necessidades conjunturais. Ela consolida valores ao longo do tempo e define referncias essenciais para a construo ou manuteno da identidade da organizao. Neste sentido, deve possuir trs caractersticas: (1) conciso; (2) consistncia; e (3) credibil idade. No seu formato mais completo, uma Misso contm quatro definies: (1) a razo de ser da organizao; (2) seu mercado alvo; (3) seu "negcio" ou linhas de produtos-servios; e (4) algumas condies de desempenho consideradas essenciais.

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(1)

sua razo de ser ou propsito e (2) seu mercado alvo responde s perguntas por que a instituio existe? e para quem?. Nem sempre a resposta a estas questes bvia e imediata. Quando existem dvidas quanto sua razo de ser, uma forma til de ir se aproximando da resposta atravs da identificao de problemas especficos (ou focais) aos quais a organizao tenta resolver. Um problema focal uma necessidade ou uma oportunidade para a existncia da organizao, e o seu propsito consiste na descrio de como o mundo poderia mudar caso este problema fosse resolvido ou esta necessidade fosse suprida. A redao da razo de ser normalmente utiliza dois elementos: um verbo no infin itivo que indica uma mudana no status da situao atual (aumentar, diminuir, eliminar, etc.) e explicitao do problema que se pretende modificar ou superar ou o benefcio que se queira criar (acesso educao, acesso sade, padro cultural, etc.). Por exemplo, uma declarao da razo de ser de uma instituio de sade que lida com crianas pode ser: diminuir a taxa de mortalidade infantil no Estado, para outra voltada formao de recursos humanos: capacitar todos os empregados da indstria no pas. seu "negcio" ou linhas de produtos-servios enquanto s perguntas anteriores ressaltam a finalidade, aqui o foco so os meios, ou ainda os tipos de produtos e servios oferecidos pela organizao que contribuiro para que ocorra as m udanas desejadas no meio ambiente explicitadas do seu propsito. Norma lmente utiliza-se o verbo fornecer ou ainda as palavras por meio de, atravs, pelo, pela, etc. na sua redao. Tomando o exemplo anterior da instituio de sade pode-se ter a seguinte configurao: Propsito: diminuir a taxa de mortalidade infantil no Estado; Ne gcio ou linhas de produtos: atravs da a ssistncia pr-natal s mes e de campanhas educativas.

(3)

(4) algumas condies de desempenho consideradas essenciais. Neste ponto, podem ser explicitados os valores fundamentais da organizao bem como suas crenas. Valores e crenas representam os princpios bsicos que so compartilhados pelos membros da organizao e que eles praticam (ou devem vir a) no seu trabalho, como por exemplo: qualidade, integridade, economia, etc.

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Exemplos de Misso

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial Contribuir decisivamente para o desenvolvimento scio-econmica e melhoria da qualidade de vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade, de forma a pr omover a insero competitiva e o avano tecnolgico do Pas assim como assegurar a proteo do cidado especialmente nos aspectos ligados sade, segurana e ao meio ambiente. University of Oxford A Universidade de Oxford objetiva atingir e manter ex celncia em todas as reas em que leciona e realiza pesquisas, mantendo e desenvolvendo a sua posio histrica como universidade de nvel mundial e enriquecendo as comunidades internacionais, nacionais e regionais por meio dos frutos de sua pesquisa e das habilidades dos seus ps graduados. Petrobras Petrleo Brasileiro S.A Assegurar o abastecimento do mercado nacional de leo, gs natural e derivados, atravs das atividades definidas na constituio e na Lei 2.004, de forma rentvel e aos menores cus tos para a sociedade, contribuindo para o desenvolvimento do pas. EMBRAPA Gerar, promover e transferir conhecimento e tecnologia para o desenvolvimento sustentvel dos segmentos agropecurio, agroindustrial e florestal em benefcio da sociedade.

Os Objetivos Permanentes e os Princpios de Gesto complementam e operacionalizam a Misso. Os Objetivos Permanentes focalizam alvos especficos ligados aos negcios ou ao desempenho, e que devem ser perseguidos permanentemente. Exprimem caractersticas especficas de uma situao desejada, independentemente de restries temporais ou de recursos materiais, financeiros e humanos.

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Os Princpios de Gesto constituem parmetros bsicos de organizao, administrao, produo, prestao de servio, funcionamento e relacionamento, interno e externo, que devero balizar as prticas da instituio. Entretanto, a Misso e os Objetivos permanentes no so aplicveis a um Plano Estratgico de um determinado Governo, pela sua temporalidade. Caso contrrio, eles seriam reescritos a cada 4 anos, perdendo o atributo de continuidade. J os princpios de gesto, que pautariam o modo de administrao de um governo, deveriam ser explcitos e divulgados para sociedade; servindo inclusive como parmetro para que esta sociedad e avalie a conduta do administrador.

Exemplo de Objetivos Permanentes da UNISINOS (Universidade do Vale dos Sinos RS)Objetivos Permanentes

1. Excelncia Acadmica: Distinguir-se pelo desenvolvimento de um ambiente de 2.excelncia acadmica, sintonizado com a Misso da Universidade e com as necessidades do contexto em que est inserida. Qualidade do Ensino: Assegurar ensino de qualidade com slidas bases cientficas, interdisciplinaridade e viso atualizada de mundo, domnio e aplicao de tecnologias educacionais, formas participativas e prticas inovadoras de ensino e aprendizagem. Pesquisa: Promover a produo de conhecimento comprometida com a melhoria do ensino e voltada para o atendimento das necessidades sociais. Extenso e Integrao Comunitria: Promover a prtica criativa da integrao, atravs de educao continuada, difuso cultural e desenvolvimento social e comunitrio, definidos a partir da prospeco e da avaliao crtica das demandas sociais, internas e externas. Recursos Humanos: Preparar e formar pessoas solidrias, qualificadas, comprometidas com a Misso, dispostas ao aprendizado contnuo e dedicadas comunidade acadmica permanente. Autonomia: Garantir a autonomia institucional e auto-sustentao dos seus empreendimentos.

3. 4.

5. 6.

Exemplo Princpios de Gesto e Valores do SENAC-RS1. Agir eticamente 2. Respeitar, reconhecer e valorizar o ser humano e as suas organizaes 3. Melhorar a qualidade de vida do ser humano e promover o desenvolvimento das organizaes

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4.3. A NLISE DO AMBIENTE E XTERNO

O objetivo desta atividade construir uma viso integrada das evolues provveis do ambiente externo da instituio, bem como antecipar oportunidades e ameaas para o seu bom desemp enho no cumprimento da Misso e/ou face aos seus comp etidores. O prognstico das evolues externo geralmente feito cenrios. do ambiente atravs de

Cenrios so descries sistmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam com sua situao de origem. Os cenrios obrigam a trabalhar com futuros mltiplos, organizando, de um modo que nenhum outro modelo pode fazer, uma variedade de informaes econmicas, tecnolgicas, competitivas, polticas e sociais aparentemente sem relao e transformandoas em quadros de referncia para os decisores. No planejamento estratgico os cenrios so particularmente teis para:

A anlise do ambiente externo amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas envolvidas n o planejamento da instituio em relao ao seu mundo exterior, tornando-os mais aptos a implementar estratgias antecipatrias, visando a si ntonizar a instituio, em tempo hbil, com as principais tendncias e dema ndas. E, assim, aumentar sua capacidad e de capturar oportunidades que vo surgir e tambm prevenir-se, com antecedncia, de ameaas emergentes.

a ) unificar as vises de futuro dos decisores, tornando explcitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decises; b ) configurar evolues provveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituio; e c ) antecipar oportunidades e ameaas para a instituio.

Os cenrios usualmente empregados no planejamento estratgico enfatizam fatores macroeconmicos e macropolticos sendo por isso denominados de macrocenrios. Embora essenciais, muitas vezes eles so demasiadamente gerais para orientar a formulao de estratgias de uma organizao especfica. Por isso, aconselhvel complement -los com cenrios do setor ou da rea de atuao da instituio, conf igurando e especificando suas incertezas, dinmica competitiva e perspectivas de mercado.

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A anlise de cada cenrio auxilia a identificao e caracterizao de oportunidades e ameaas para a organizao. Oportunidades so situaes, tendncias ou fenmenos externos organizao, atuais ou potenciais, que podem contribuir, em grau relevante e por longo tempo, para a realizao da sua misso ou objetivos permanentes e/ou para o alcance de um bom desempenho competiti vo. A oportunidade algo que pode ou no ser apr oveitado, dependendo das condies internas da instituio. Tratam-se, portanto, de possibilidades e no de conquistas lquidas e certas. Inversamente, Ameaas so situaes, tendncias ou fenmenos externos instituio, atuais ou potenciais, que podem prejudicar, substancialmente e por longo tempo, o cumprimento da sua misso ou dos seus objetivos permanentes e/ou o alcance de um bom desempenho. A Ameaa algo que pode concretizar-se ou no e seus impactos podem ou no afetar a organizao, dependendo de suas condies internas de defesa ou neutralizao. Tratam-se, portanto, de riscos e no de perdas lquidas e certas. Conceitualmente, os cenrios aqui referidos correspondem, aproximadamente, ao Cenrio Macroeconmico a que se refere o Manual de Elaborao e Gesto do PPA 2000 -2003. E as ameaas e oportunidades estariam referidas ao desempenho do Governo Federal.

Exemplos Quatro Cenrios para o Brasil Horizonte 2020(Sumrios)

Cenrio A: Desenvolvimento Integrado Em um contexto internacional de ampla integrao econmica e de estabilidade do sistema financeiro, regulado por novas regras e in stituies mundiais, consolida se no Brasil um projeto poltico de orientao social -liberal que promove reestruturao do Estado, enfatizando uma orientao reguladora no campo econmico e indutora nas reas regional, social e ambiental, nas quais a ao dos mercados insufic iente ou inadequada. O Brasil alcana nveis altos de desenvolvimento econmico e presena destacada na constelao das naes, com liderana intermediria e regional. Tem uma economia moderna e integrada de forma competitiva ao sistema econmico internac ional, combinado com mdia qualidade de vida expressa em ndices moderados de pobr eza e altos indicadores sociais. Registra tambm uma leve desconcentrao reg ional e crescentes cuidados com o meio ambiente.

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Cenrio B: Crescimento Endgeno Em um contexto internacional marcado por ampla liberalizao e integrao em blocos econmicos, embora coexistindo com um equilbrio instvel do sistema financeiro e limitados instrumentos de regulao, emerge no Brasil uma aliana poltica de carter social-reformista, que reestrutura o Estado para servir a um projeto de desenvolvimento nacional endgeno, o qual prioriza a promoo da melhoria da qualidade de vida e a reduo das d esigualdades sociais. Em 2020, o Brasil uma sociedade integrada, com moderadas desigualdades sociais e baixos ndices de pobreza. Sua dimenso econmica de mdio p orte e tem uma acentuada orientao endgena. Apresenta, ainda, uma articulao moderada e controlada economia internacional globalizada. Ao mesmo tempo, exibe expressiva desconcentrao regional e moderados problemas ambientais. Cenrio C: Modernizao com Excluso Social Em meio a um contexto internacional marcado por ampla liberalizao e integrao em blocos econmicos, permeado por um equilbrio instvel do sistema financeiro e limitados instrumentos de regulao, consolida -se no Brasil um projeto de orientao liberal e intensifica -se a reestruturao do Estado na direo de torn-lo restrito s atividades indelegveis, abertura econmica ao exterior e modernizao da economia brasileira. Em 2020, o Brasil tem uma economia moderna e de porte internacional, fortemente integrada ao sistema econmico mundial. Mas uma sociedade dominada por um dualismo caracterizado pela coexistncia de altos nveis de riqueza e de pobreza e fortes desigualdades sociais. Exibe tambm segmentos dinmicos da econo mia regionalmente concentrados e registra elevados impactos a mbientais. Cenrio D: Estagnao e Pobreza Sob um contexto internacional de instabilidade, baixo crescimento e protecionismo, o Brasil atravessa um longo perodo de desorganizao econmica e de suas instituies. O Pas dominado por crises, in stabilidade poltica e reduzida governabilidade. Exibe alto nvel de pobreza e conflitos sociais, apresentando ainda a volta da inflao. Aumentam a concentrao de renda e a desigualdade social e regiona l. Os impactos a mbientais so moderados. A crise do Estado e as restries externas acentuam as dificuldades econmicas e financeiras do Pas, fazendo cessar o processo de reestruturao produtiva, aumentando os estrangulamentos estruturais e deteriorando os sistemas nacionais de inovao e ed ucao. O Brasil exibe baixas taxas de crescimento econmico , decorrentes de uma prolongada e crtica retrao dos investimentos internos e externos.Fonte: MACROPLAN, Outubro, 2000.

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Questes para Reflexo e DebateCom base nos conceitos anteriormente expostos, identifique, preliminarmente, pelo menos duas Oportunidades e duas Ameaas para o desempenho e a atuao do Governo Federal para cada um dos Cenrios descritos.

Cenrio A: Desenvolvimento Integrado Oportunidades Ameaas

Cenrio B: Crescimento Endgeno Oportunidades Ameaas

Cenrio C: Modernizao com Excluso Social Oportunidades Ameaas

Cenrio D: Estagnao e Pobreza Oportunidades Ameaas

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4.4. A NLISE DO AMBIENTE I NTERNOEm complementao abordagem do ambiente externo, preciso efetuar uma anlise das caractersticas internas da organizao sob um ponto de vista estratgico, com as seguintes finalidades: 1 . Caracterizar e avaliar a evoluo do desempenho da institu io em relao ao cumprimento da misso e/ou ao seu desempenho competitivo; 2 . Identificar e hierarquizar as foras e fraquezas que determinam este potencial; 3 . Identificar as principais causas das foras e fraquezas.

A anlise do ambiente interno pode ser f eita segundo uma avaliao de carter organizacional, que se baseia nos seguintes conceitos centrais: a ) desempenho: a "performance" da organizao avaliada segundo critrios preestabelecidos tais como: grau de realizao de sua misso e objetivos permanentes; efetividade (efeitos produzidos no ambiente externo); eficcia (capacidade de realizao dos resultados conforme planejado); eficincia (capacidade de utilizar bem os recursos e meios disponveis); e humanizao (capacidade da instituio atender s necessidades e aspiraes dos seus integra ntes). b ) fora: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de auxiliar substancialmente e por longo tempo o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e dos objetivos permanentes; c ) fraqueza: fenmeno ou condio interna instituio, atual ou potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu desempenho ou o cumprimento da sua misso e dos objetivos permanentes; d ) determinante: varivel, fenmeno organizao e que produz a fora; ou fator interno ou externo

e ) causa: varivel, fenmeno ou fator interno ou externo organizao e que produz a fraqueza. Neste tipo de anlise, a primeira tarefa desta anlise efetuar uma avaliao do desempenho da instituio segundo critrios estratgicos preestabelecidos, identificando em que fatores (ou critrios) ela est bem e em quais no est. Os parmetros de comparao p odem ser indicadores

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quantitativos (levando a um "benchmarking", por exemplo) ou qualitativos, incluindo-se a julgamentos subjetivos dos participantes. Em seguida, deve-se fazer uma verificao interna geral da organizao com base, por exemplo, em "check-lists" especialmente preparados neste sentido, visando a auxiliar a identificao de foras e fraquezas que expliquem o desempenho de cada item avaliado. Neste estgio, importante selecionar, dentre as foras e fraquezas inicialmente levantadas, as mais relevantes para a organizao. tambm necess rio tornar mais preciso o significado de cada fora ou fraqueza atravs de sua conceituao. preciso ter muito cuidado com uma distoro que tende a ocorrer neste momento. Trata-se da forte inclinao para considerar como fora ou fraqueza, respectivamente, tudo o que agrada ou incomoda pessoalmente o avaliador, independente de qualquer reflexo sobre o desempenho da organizao. O prximo passo consiste na busca de causas das fraquezas e dos fatores determinantes das foras. Finalmente, faz-se um prognstico da tendncia evolutiva de cada fora ou fraqueza, sob cada cenrio.

Anlise do Ambiente Interno Abordagem OrganizacionalExemplo de uma abordagem organizacional do ambiente interno, apoiada em um check-list contendo 13 dimenses, a saber: 1 . Caractersticas institucionais e macro -organizacionais 2 . Elementos e estrutura de poder 3 . Estrutura e procedimentos organizacionais 4 . Sistemas de planejamento 5 . Sistemas de gesto 6 . Sistemas de informao e comunicao 7 . Sistemas e processos produtivos 8 . Tecnologia 9 . Qualidade dos produtos e servios 1 0 . Sistema de aquisio de equipamentos 1 1 . Sistema de suprimento de materiais 1 2 . Sistema de recursos humanos 1 3 . Cultura organizacional

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Questes para Reflexo e Debate Identifique quatro Pontos Fortes e quatro Pontos Fracos do atual Governo Federal

Foras Organizacionais 1. 1.

Fraquezas Organizacionais

2.

2.

3.

3.

4.

4.

4.5 AVALIAO E STRATGICAEsta ltima atividade da fase de Con struo das Premissas visa mapear e interpretar as interaes entre Oportunidades e Ameaas versus Foras e Fraquezas da organizao para cada cenrio. Trata-se de uma anlise sistmica que visualiza os efeitos do conjunto de interaes entre os fatores i nternos (foras, fraquezas) e externos (oportunidades, ameaas) organizao. efetuada com o auxlio da matriz de anlise estratgica 3 (v. modelo seguinte), atravs de ponderao das interaes das foras e fraquezas com as oportunidades e ameaas. Com base na matriz de anlise estratgica, possvel caracter izar:

3

Usualmente denominada de Matriz SWOT na literatura de planejamento estratgico.

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a ) as potencialidades de atuao ofensiva da organizao, ou seja, a capacidade de suas foras "capturarem" oportunidades associadas ao ambiente externo; b ) sua capacidade defensiva, isto , o pode r do conjunto de foras da organizao neutralizar ou minimizar ameaas do ambiente exte rno; c ) as debilidades de atuao ofensiva, vale dizer, o quanto as fraquezas atuais dificultam ou impedem a organizao de aproveitar oportunidades; e d ) as vulnerabilidades, isto , o quanto as fraquezas atuais acentuam os riscos das ameaas impactarem a organizao.

Matriz de Anlise Estratgica

Ambiente Externo Ambiente Interno O1 Fora 1 Oportunidades O2 ON A1 Ameaas A2 AN

Fo ras

Fora 2

Potencialidades de Atuao Ofensiva

Capacidade Defensiva

Fora N Fraqueza 1

Fraqu ezas

Fraqueza 2 Debilidade de Vulnerabilidades Ao Ofensiva Fraqueza 3

Fraqueza N

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Considerando ainda o conjunto de interaes mapeadas pela matriz, possvel identificar, para cada cenrio analisado, as oportunidades mais acessveis, as ameaas com maior potencial de impacto, as foras mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais. A anlise da Matriz fornecer subsdios relevantes para formulao de estratgias com maior potencial de eficcia, na medida em que priorizem os quadrantes e fatores mais importantes.

Exemplo: Avaliao Estratgica de uma Instituio de Ensino ProfissionalCritrio de Avaliao Resultados Obtidos 1. Foras Mais Atuantes 2. 3. 1. 2. Fraquezas Mais Prejudiciais 3. 4. 1. Oportunidades Mais Acessveis 2. 3. 1. 2. Ameaas Mais Impactantes 3. Capilaridade da rede de servios Relacionamento com Formadores de opinio Qualificao do pessoal docente Baixa agilidade organizacional Falta de gerenciamento de resultados e desempenho Deficincias no Marketing Centralizao das decises Educao prioridade nacional Melhoria na quantidade e qualidade de RH p/ educao Manuteno do compulsrio Concorrncia das instituies pblicas universidades e Imprensa/

Mercado demandando alta velocidade de resposta associado a alta velocidade (e custo) das mudanas tecnolgicas Concorrncia de entidades do 3o. Setor (mais flexveis e simpticas)

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5. A S G RANDES E SCOLHASO objetivo desta etapa , com base nas premissas anteriormente estabelecidas, conceber e escolher as estratgias que a organizao deve seguir num dado horizonte de tempo (nos prximos 2, 5 ou 10 anos, por exemplo) para cumprir sua misso e alcanar desempenho auto-sustentvel neste horizonte. Esta formulao compreende: a ) A construo de uma viso compartilhada quanto ao desejado para a organizao em um dado horizonte de tempo; b ) O exerccio de opes estratgicas em relao ao futuro; c ) O desdobramento destas opes em objetivos especficas de longo e mdio prazos, nesta ordem. As principais caractersticas descritas a seguir. de cada uma das e estratgias esto futuro

atividades

5.1 C ONSTRUO DA V ISO DE F UTUROA Viso de Futuro a descrio (ou imagem) da situao desejada para a organizao em um determinado ano horizonte. Exprime uma conquista estratgica de grande valor.

A viso deve ser desafiante e mobilizadora, canalizando os coraes e mentes de todos os que dirigem a organizao para esta conquista. Deve ser descrita, preferencialmente, em uma nica frase.

A Formulao da Viso de Futuro exprime uma conquista estratgica de grande valor para a Instituio.

A viso um sonho bom, difcil, porm alcanvel no futuro. Tambm pode ser entendida como uma imagem instigante do futuro desejado para a organizao num dado horizonte de tempo, geralmente de longo prazo. Ou ainda, como um conjunto compartilhado de inten es estratgicas, desafiantes, porm plausveis, relativas a este futuro. Portanto, o desafio na construo da viso torn -la grande e desafiadora o suficiente para mobilizar as pessoas e, ao mesmo tempo, estar embasada na realidade, de modo tal que todos possam acreditar que tal coisa poder acontecer, e, assim, disponham -se a engajar-se na construo deste sonho.

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A viso normalmente apresenta a descrio de como o mundo (ou o ambiente de atuao da instituio) ser mudado ou ter uma configurao diferente caso a instituio atinja seus propsitos. Assim, o foco principal da viso deve estar no cliente a ser atendido e no no modo como a organizao estar estruturada no futuro . 4 Segundo Hamel & Prahalad 5, a viso ou inteno estratgica ponto crucial da arquitetura estratgica e deve possuir trs atributos. Primeiro, transmitir uma noo de A Viso deve direo: ela diferenciadora, implicando um ponto possuir trs atributos: de vista competitivo nico sobre o futuro. Segundo, diferenciao, anunciar uma noo de descoberta, transmitindo a descoberta e todos os envolvidos a promessa de explorar novos destino. territrios competitivos. Terceiro, ela tem uma fronteira emocional, ou seja, constitui um alvo que os integrantes da instituio percebem como intrinsecamente vlido, implicando, portanto, uma noo de destino. Direo, descoberta e destino, portanto, so os atributos essenciais de uma viso estratgica. Existem vrias formas de se construir uma viso de futuro. Desde a espera de um anncio iluminado do Executivo principal da organizao, at sesses de criatividade com refinamentos sucessivos, envolvendo estratos diversos da organizao, notadamente a alta gerncia. Em termos de sua composio, uma bem concebida viso de futuro consiste de dois componentes principais: a ideologia fundamental e o futuro desejado. A ideologia fundamental define as caractersticas permanentes de uma organizao - a identidade consistente que transcende produtos ou ciclos de vida de mercado, descobertas tecnolgicas, modas gerenciais e lderes individuais. Assim, a ideologia fundam ental a cola que une uma organizao, medida que esta cresce, descentraliza, diversifica e expande globalmente.

4

Caso as pessoas sintam esta necessidade, pode - se construir duas vises: uma externa, apoiada no mundo de fora e no clien te, e uma viso interna, que descreve como a organizao ser quando estiver operado com efetividade e eficincia para atender s demandas e exigncias colocadas pelos desafios da viso externa. Neste sentido, a viso interna pode conter a descrio de com o s e r o o s p r o d u t o s e s e r v i o s o f e r e c i d o s n o f u t u r o , c o m o e s t a r o as relaes de parcerias, os financiamentos das atividades, as tecnologias, etc. Uma viso interna tambm define o que distingue a organizao dos seus compet idores. Eis alguns exemplos de viso interna: Ns teremos uma galeria com mais de 100.000 ps na qual estaro expostos os trabalhos dos melhores artistas de arte neon do sculo XX (Museu de Arte Neon); Todas as vtimas de assaltos criminosos em Okalhoma iro receber informaes e aconse lhamento do Fundo de Assistncia a Vtimas atravs de membros do seu staff ou voluntrios dentro de 24 horas aps os assaltos. (Fundo de Assistncia a Vtimas de Oklahoma). Allison, Michel & Kaye, Jude . S t r a t e g i c P l a n n i n g f o r N o n p r o f i t O r g a n i z a t i o n s . 1997, pag. 69 5 HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - C o m p e t i n d o p e l o F u t u r o , - Ed. Campus, Rio, 1995.

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O segundo componente da viso o futuro desejado. constitudo por duas partes: um objetivo audacioso de 10 a 30 anos, juntamente com uma descrio vvida do que significa atingir este objetivo. Por um lado, isto considera o concreto - algo visvel, vivo e real. Por outro lado, envolve o tempo como algo ainda no realizado - com seus sonhos, esperanas e aspiraes. A idia de Viso de Futuro, embora oriunda empresarial, vem sendo cada vez mais utilizada governamental ou em planos de desenvolvimento. do planejamento no planejamento

No Estudo dos Eixos de Integrao e Desenvolvimento Nacional, que subsidiou o PPA 2000-2003, h uma Viso de Futuro do Brasil para o horizonte 2007 (?). O Estado de Mato Grosso do Sul tem uma viso com um horizonte mais amplo: 2020 (ver exemplo abaixo).

Viso de Futuro MATO GROSSO DO SUL 2020 Em 2020, Mato Grosso do Sul ser uma sociedade integrada, com justia social, alicerada em economia competitiva, em bases tecnolgicas modernas e ambientalmente sustentveis, num quadro poltico de elevada governabilidade e competncia gerencial

Viso de Futuro do INMETRO Horizonte 2010 Satisfazer plenamente as expectativas da Sociedade no mbito da Metrologia e Qualidade, em fortalecimento da competitividade brasileira e melhoria da qualidade de vida, dispondo de autonomia de gesto e produzindo resultados comparveis aos seus congneres que conquistaram reconhecimento internacional.

Viso de Futuro da Universidade de So Francisco Ser reconhecida pela excelncia acadmica, dinamismo, inovao e compromisso com a sociedade, o meio ambiente e a paz.

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Viso de Futuro do Sistema SENAI

Em 2010, o SENAI ocupar posio nacional de liderana como instituio de educao para o trabalho, reconhecida internacionalmente, tecnologicamente inovada e gerida por resultados.

Para Reflexo e Debate

Descreva sua Viso de Futuro para o Brasil no Horizonte 2010

5.2. F ORMULAO DAS OPES E STRATGICAS I NSTITUCIONAIS

5.2.1. Significado e Utilidade das Opes Estratgicas

As Opes Estratgicas Institucionais representam as nfases e os rumos escolhidos para o desenvolvimento da organizao e para a constru o do seu futuro no horizonte do Plano Estratgico. So globais e altamente seletivas. Complementando e operacionalizando a Viso de Futuro, as Opes Estratgicas definem "para onde"

Complementando a Viso de Futuro, as Opes Estratgicas indicam para onde a instituio deve caminhar.

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a instituio deve caminhar, visando a cumprir sua misso e alcanar um nvel de desempenho auto-sustentvel no horizonte do Plano Estratgico. Representando escolhas, as opes significam tambm renncias, pois no possvel ser todas as coisas o tempo todo. Muitas vezes abre-se mo de algumas boas escolhas em prol de outras que, no longo prazo so melhores o chamado trade-off. Ao indicarem em que a organizao perspectiva de mdio e longo prazos, ferramenta gerencial particularmente esforos, a pulverizao de recursos "varejo". Todavia, conceber opes organizao (ou uma unidade sua histria, e tendo em vista uma tarefa difcil, sendo raro tentativa. deve concentrar esforos, numa as Opes Estratgicas so uma til para inibir a disperso de e o gerenciamento exclusivo do

estratgicas adequadas para uma que a integre), num dado momento de os prximo s anos , ao mesmo tempo, obter Opes co nsistentes na primeira

5.2.2. Tipologia de Opes Estratgicas

Embora no exista um procedimento estruturado e totalmente analtico de formulao de opes estratgicas, e ncontra-se disponvel uma tipologia de referncia que pode auxiliar sua concepo. De um modo geral, as opes estratgicas podem ser formuladas de quatro maneiras distintas, ou de uma particular combinao delas, com a condio de que formem um conjunto harmnico, sintonizado com o ambiente externo e internamente coerente: Grandes rumos ou coordenadas estratgicas - so macroorientaes ou diretrizes estratgicas que refletem as macroprioridades ou grandes escolhas estratgicas da instituio. Postura estratgica - posicionamento da instituio face ao seu ambiente externo. Posicionamento estratgico de negcios definio do portfolio de negcios em que a organizao dever atuar 6. Trs alternativas se colocam: a concentrao em um nico negcio (core-business, centro de gravidade ou negcio central), a verticalizao (expanso para frente, para trs, e/ou para frente e para trs

6

A matriz de produtos -mercados, concebida por Igor Ansoff um instrumento clssico de definio das estratgias de posicionamento e desenvolvimento estratgico.

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do negcio) e a retrao (retrao para frente, para trs, para frente e para trs do negcio.

e

Estratgias competitivas - escolhas para a disputa da liderana (ou posies-alvo) em mercados especficos. A questo central a posio relativa da organizao dentro do seu setor de atuao. Quatro opes se colocam: liderana de custo, diferenciao, enfoque no custo e enfoque na diferenciao.

Grandes Rumos ou Coordenadas Estratgicas Neste caso, enfatiza-se o delineamento de rumos para a instituio, no horizonte do Plano Estratgico, havendo basicamente duas alternativas: Assumir uma Inteno Estratgica nica; ou Definir um Sistema de Coordenadas Estratgicas. A inteno estratgica, segundo Hamel & Prahalad, um nico e forte direcionamento para a organizao, com um nvel de ambio acima de todas as suas possibilidades atuais, objetivando tornar esta organizao lder em seu ambiente de negcios a longo prazo. O exemplo clssico de aplicao deste tipo de formulao o da Komatsu que elegeu Cercar a Caterpillar como sua inteno estratgica num momento do passado aonde esta ltima reinava absoluta em todo o mundo. A inteno estratgica um tipo de Opo Estratgica que concentra toda a ateno, recursos e talentos da instituio em um nico alvo e desenvolve todo o potencial da organizao neste sentido. Alternativamente, pode-se adotar uma viso mais plural dos direcionamentos, principalmente nas situaes em que no est clara a inteno estratgica da organizao ou no se deseja uma nica via. A alternativa ento lanar mo de mtodos criativos e/ou intuitivos para identificar um pequeno conjunto de macrodirees ou macroprioridades que, como Opes Estratgicas, orientaro o esforo de construo do futuro da organizao. A idia de Opes ou Macroprioridades estratgicas foi adotada no PPA 2000-2003. E tambm na estratgia de lon go prazo do Mato Grosso do Sul.

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Diretrizes Estratgicas do PPA 2000 -2003 Consolidar a estabilidade econmica com crescimento sustentado. Promover o desenvolvimento sustentvel voltado para a gerao de empregos e oportunidades de renda. Combater a pobreza e promover a cidadania e a incluso social. Consolidar a democracia e a defesa dos direitos humanos. Reduzir as desigualdades inter-regionais. Promover os direitos de minorias vtimas de preconceito e discriminao.

-

Opes Estratgicas do MS Horizonte 2020 Incluso Social Construo de uma sociedade integrada com elevados padres de desenvolvimento social e qualidade de vida Prosperidade Econmica Construo de uma economia dinmica e diversificada, mundialmente competitiva em agronegcios e ecoturismo, com alta capacidade de agregao e internalizao de v alor. Sustentao ambiental Conservao e recuperao do meio ambiente, tornando a sua explorao sustentvel. Acesso a informao e ao conhecimento Ampliao das oportunidades de acesso informao, ao conhecimento contemporneo e s modernas tecnologias para toda a sociedade sul -mato-grossense. Governabilidade e competncia gerencial Consolidao da governabilidade e desenvolvimento de competncias gerenciais de alto padro nas instituies pblicas e privadas do Mato Grosso do Sul.

-

-

-

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Questes para Reflexo e Debate

Considerando os conceitos acima, as caractersticas e tendncias dos Ambientes Externo e Interno e a Viso de Futuro do Brasil, proponha no mximo 4 grandes opes estratgicas para o pr ximo Governo Federal: 1.

2.

3.

4.

5.2.3. O Processo de Formulao de Opes Estratgicas

A formulao das Opes Estratgicas com bina tcnica e arte, rigor analtico e intuio criadora.

Conceber opes estratgicas adequadas para uma organizao , ao mesmo tempo uma tarefa difcil, estimulante e desafiadora. um trabalho que exige ao mesmo tempo, tcnica e arte. Rigor analtico e dedutivo, bem como intuio criadora.

Do lado da tcnica, essencial considerar conjuntamente os cenrios com suas ameaas e oportunidades; o ambiente interno da organizao e suas foras e fraquezas; as indicaes da anlise estratgica; as tipologias de o pes disponveis; e as orientaes superiores (diretrizes governamentais ou impos ies legais, por exemplo). Ou seja: as Opes Estratgicas tm que ser coerentes com este conjunto de condicionantes.

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Todavia, o uso do rigor metodolgico e dos instrumentos tcnicos disponveis, embora necessrio, no suficiente. Haver sempre um espao a ser preenchido com a criao, o sentimento e a ousadia do estrategista. s vezes, isso significa "descobrir o bvio". n esse campo que muitas vezes a viso do futuro tem uma utilidade peculiar.

Escolha de Opes Estratgicas sob Cenrios

H uma relao direta entre as opes estratgicas e os cenrios, havendo cinco alternativas de deciso:

1 . Apostar no cenrio de refer ncia (ou seja, o cenrio cuja ocorrncia suposta como a de maior probabilidade) e escolher opes estratgicas que otimizem o desempenho da organizao nesse cenrio; 2 . Apostar no "melhor" cenrio para a organizao, independente de sua probabilidade de ocorrncia. Trata-se de uma escolha de alto risco, mas quando "d ce rto" proporciona resultados excepcionais; 3 . "Garantir": escolher opes estratgicas robustas, isto , estratgias que assegurem organizao um desempenho aceitvel, qualquer que seja o cenrio do ambiente externo; 4 . Preservar flexibilidade: definir apenas opes de curto prazo e esperar at que fique mais evidente qual a probabilidade de cada cenrio, para s ento assumir opes de mdio/longo prazos; ou 5 . Influenciar o ambiente externo para que ocorra o cenrio mais favorvel para a organizao.

A escolha de Opes Estratgicas baseada no cenrio de referncia a mais freqente. O risco que se corre aqui menor do que nas alternativas (2) e (5). De fato, dentre as alternativas mais arriscad as, a principal a de apostar no "melhor cen rio", pois caso ele no ocorra as opes estratgicas podem se tornar inadequadas e, com isso, haver perda de posio competitiva da organizao. A alternativa (5) s no envolve riscos muito altos no caso de instituies muito poderosas, que tm capacidade real de influenciar

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seu ambiente externo (atravs de marketing, "lobbies", etc.). Nos demais casos, uma aposta muito alta na influenci ao do ambiente externo - quando muito turbulento e insuficientemente influencivel (por excessiva competio de interesses, por exemplo) - pode significar alto risco. A alternativa (3) possui risco menor que as anteriores. Mas significa que as opes estratgicas escolhidas no sero timas em nenhum dos cenrios. Aqui feita uma troca de perdas de posies estratgicas, em favor de uma reduo no risco. Alm disso, a alternativa de garantir (ou seja, procurar opes estratgicas "robustas") quase sempre leva a custos mais altos ou receitas mais baixas do que uma estratgia de aposta, pois a organizao tem que ser preparada para enfrentar cenrios dive rsos, ao invs de apenas um. A alternativa (4) tambm de menor risco que as indicadas nas alternativa (1), (2) e (5). Mas geralmente a organizao paga um preo em posies estratgicas por no ser a primeira a se mover. Preservar flexibilidade sacrifica as vantagens da iniciativa, em troca de uma reduo no risco. possvel, e at aconselhvel, decidir por opes combinadas ou seqenciais. Por exemplo: uma aposta no cenrio m ais provvel ou melhor pode ser combinada com a tentativa de influenciar o ambiente externo. De modo semelhante, a preservao de flexibilidade uma parte lgica de uma estratgia que, em seqncia, aposta no cenrio mais provvel. A instituio pode tambm optar por "garantir" (alternativa 3) inicialmente e depois apostar em um determinado futuro quando o cenrio "real" tornar-se mais claro, embora isso seja geralmente mais dispendioso do que preservar flexibilidade e depois apostar.

5.3 D EFINIO DOS OBJETIVOS E STRATGICOS I NSTITUCIONAIS5.3.1. O Conceito de Objetivo Estratgico

As opes estratgicas estruturam, mas so insuficientes para orientar, o esforo de desenvolvimento da organizao. Um complemento imediato so os Objetivos

Objetivos Estratgicos so resultados prioritrios formulados em termos qualitativos - que devem ser alcanados ou mantidos no horizonte do Plano Estratgico.

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Estratgicos: resultados prioritrios - formulados em termos qualitativos - que devem ser alcanados ou mantidos no horizonte do Plano Estratgi co da instituio. Estabelecer Objetivos Estratgicos exeqveis e consistentes com as Opes escolhidas, e concentrar-se neles, regra fundamental de uma gesto estratgica eficaz. Os Objetivos Estratgicos so formulados geralmente para aproveitar oportunidades relevantes, eliminar ou reduzir ameaas ou dar maior preciso a uma opo estratgica. As matrizes de anlise e stratgica so ferramenta muito teis para isso. Do mesmo modo que as Opes, os Objetivos Estratgicos devem ser poucos, seletivos e pertinentes a aspectos de alta relevncia para a organizao, especialmente o aproveitamento de oportunidades e a neutralizao de ameaas.

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Exemplos Objetivos Estratgicos do PPA 2000-20031 . Criar um ambiente macroeconmico favorvel ao crescimento sustentvel. 2 . Sanear as finanas pblicas. 3 . Elevar o nvel educacional da populao e ampliar a capacitao profissional. 4 . Atingir US$ 100 bilhes de exportao at 2002. 5 . Aumentar a competitividade do agronegcio. 6 . Desenvolver a indstria do turismo. 7 . Desenvolver a indstria cultural. 8 . Promover a modernizao da infra -estrutura e a melhoria dos servios de telecomunicaes, energia e transpor tes. 9 . Promover a reestruturao produtiva com vistas a estimular a competio no mercado interno. 1 0 . Ampliar o acesso aos postos de trabalho e melhorar a qualidade do emprego. 1 1 . Melhorar a gesto ambiental. 1 2 . Ampliar a capacidade de inovao. 1 3 . Fortalecer a particip ao do pas nas relaes econmicas internacionais. 1 4 . Ofertar Escola de qualidade para todos. 1 5 . Assegurar o acesso e a humanizao do atendimento na sade. 1 6 . Combater a fome. 1 7 . Reduzir a mortalidade infantil. 1 8 . Erradicar o trabalho infantil degradante e proteger o trabalhador adolescente. 1 9 . Assegurar os servios de proteo populao mais vulnervel excluso social. 2 0 . Promover o desenvolvimento integrado do campo. 2 1 . Melhorar a qualidade de vida nas aglomeraes urbanas e regies metropolitanas. 2 2 . Ampliar a oferta de hab itaes e estimular a melhoria das moradias existentes. 2 3 . Ampliar os servios de saneamento bsico e de saneamento ambiental das cidades. 2 4 . Melhorar a qualidade do transporte e do trnsito urbanos. 2 5 . Promover a cultura para fortalecer a cidadania. 2 6 . Promover a garantia dos direitos humanos. 2 7 . Garantir a Defesa Nacional como fator de consolidao da democracia e do desenvolvimento. 2 8 . Mobilizar Governo e Sociedade para a reduo da violncia. Fonte: PPA 2000-2003

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Objetivos Estratgicos da EMBRAPA 2000-20031 . Incrementar a produo e eficincia. 2 . Contribuir para resolver os problemas sociais e ambientais. 3 . Adequar a qualidade e caractersticas de produtos s demandas dos consumidores intermedirios e finais. 4 . Gerar tecnologia para produtos e processos agroindustriais. 5 . Adaptar tecnologias desenvolvidas em outros pases. 6 . Promover e agilizar transferncia e marketing de informaes cientficas e tecnolgicas. 7 . Gerar tecnologias para produtos bsicos de alimentao. 8 . Promover um salto qualitativo da pesquisa. Fonte: Plano Diretor da EMBRAPA 1993-1997.

5.3.2. Critrios de Qualidade de Objetivos Estratgicos

Os Objetivos Estratgicos devem atender aos seguintes critrios:

1 . Aceitveis: consistentes com os valores e preferncias dos gerentes e grupos externos relevantes. 2 . Flexveis: adaptveis para fazer face ou ajustar -se a mudanas imprevistas nos seus ambientes externo ou interno, porm sem perda de credibilidade como referncias de orientao da instituio. 3 . Mensurveis: susceptveis a uma avaliao clara - se foram ou sero alcanados e quando, devendo portanto ser mensurveis, mesmo que a partir de escalas qualitativas (pesquisas de opinio ou imagem, por exemplo). 4 . Motivadores: suficientemente ambiciosos para representar um desafio considervel, mas no to elevados que par eam impossveis (por isso frustrantes), nem to baixos que sejam facilmente atingveis.

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5 . Sintonizados: alinhados com a Misso e as Opes Estratgicas da organizao, devendo ser percebido como etapa de sua realizao. 6. Inteligveis: formulados de forma clara, concisa e autoexplicativa, devendo ser entendidos por gerentes e tcnicos, de todos os nveis.

7. Alcanveis: possveis de realizar dentro do horizonte temporal estabelecido.

Questes para Reflexo e Debate

Considerando as Opes Estratgicas propostas, formule alguns Objetivos Estratgicos para o PPA do Governo Federal para 2004 -2007:

Objetivos Estratgicos para 2005 1.

2.

3.

4.

5.

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5.4. D EFINIO DE E STRATGIAS I NSTITUCIONAIS5.4.1. Conceituao e Classificao de Estratgias Especficas

Estratgias Especficas constituem altamente relevantes que indicam alcanar cada Objetivo Estratgico.

linhas de ao ou iniciativas como a organizao procurar

As estratgias especficas geralmente so inspiradas ou baseadas nas foras e fraquezas da organizao. Em resumo: so meios para perseguir os objetivos e se ref erem ao acionamento de fatores internos da instituio ou uma atuao baseada nesses aspectos internos (foras e fraquezas). Uma das abordagens recentes de maior potencialidade a busca e o desenvolvimento das competncias essenciais (core competences) 7 para o aproveitamento de oportunidades emergentes e muito relevantes para a instituio. Trata-se, basicamente, de investigar as foras e fraquezas atuais da Organizao e responder s seguintes questes: (1) quais as nossas foras fundamentais e que nos distinguem dos concorrentes e devem ser preservadas ou acentuadas? (2) que fo ras tornaram-se de pouca valia? (3) que novas foras precisamos criar e que fraquezas atuais precisamos eliminar para aproveitar oportunidades emergentes? A partir da, formular estratgias especficas tambm tendo em vista os objetivos e metas estratgicos. Assim como os objetivos, as Estratgias Especficas no so exaustivas: elas so altamente seletivas e indicam apenas o que no podemos (ou devemos) deixar de fazer sob pena de fracassarmos na realizao do Objetivo almejado.

7

HAMEL, Gary & PRAHALAD, C.K. - Competindo pelo Futuro , E d . C a m p u s , R i o , 1 9 9 5 .

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Exemplo de Estratgias do PPA 2000 -2003 (Estratgias Objetivo 3) em andamento extradas e adaptadas do resumo do

Objetivo Estratgico 3 Elevar o nvel profissional. educacional da populao e ampliar a capacitao

Estratgias Especficas1 . Dar continuidade reforma completa no sistema educacional, com

nfase na melhoria da qualidade do ensino em todos os nveis. 2. Priorizar o ensino mdio e a educao profissional, considerando os bons resultados das mudanas implementadas no ensino fundamental. 3. Implantar a diviso do antigo 2 grau em ensino mdio e ensino tcnico-profissionalizante nas escolas tcnicas e agrotcnicas federais. 4. Criar dois programas: Desenvolvimento do Ensino Mdio e Desenvolvimento da Educao Profissional.

As Estratgias Especficas podem ser classificadas da seguinte forma: 1 . Inovadoras: destinadas a criar novas foras (ou competncias essenciais) ainda inexistentes na organizao. (Ex: desenvolver uma elevada capacidade endgena de construo de alianas e parcerias). 2 . Renovadoras ou reforadoras: destinadas a intensificar foras (ou competncias essenciais) existentes na organizao mas que se encontram em estado latente ou em aparente declnio (ex: recuperar a agilidade na identificao e contratao de talentos na rea gerencial). 3 . Transformadoras: destinadas a transformar fraquezas existentes na organizao em novas foras (ex: transformar a inexistncia de procedimentos pedaggicos rgidos em fator de flexibilizao dos cursos e programas educacionais). 4 . Corretivas: destinadas a eliminar fraquezas existentes na organizao (ex: implantar, urgentemente, sistema de apurao e apropriao de custos, para el iminar a fraqueza desconhecimento e descontrole em relao aos nossos custos r eais).

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5.4.2. Requisitos para Formulao das Estratgias Especficas

No h qualquer roteiro tcnico ou cientfico q ue oriente a formulao de estratgias especficas eficazes. Mas alguns requisitos prticos podem ajudar neste sentido, como os seguintes: 1 . Foco: deve haver uma vinculao inequvoca ao objetivo almejado . Uma Estratgia Especfica um meio para realizar um objetivo estratgico, devendo portanto estar clara e diretamente sintonizada ao Objetivo. Se esta vinculao no for evidente e direta, aconselhvel abandonar a estratgia em questo e bu scar alternativas. 2 . Controlabilidade: a estratgia deve ser formula da em relao a uma varivel ou fator controlvel pela organizao. Enquanto o Objetivo Estratgico geralmente se refere conquista de uma situao que no depende apenas da org anizao (ex: a posio de liderana num dado mercado), a Estratgia Especf ica deve obrigatoriamente estar formulada em cima de algo que seja manejvel por ela. 3 . Relevncia. estratgia especfica adequada aquela definida em relao aos fatores que realmente fazem a diferena na construo do futuro da organizao e realizao dos objetivos. Uma boa pista para tanto a aderncia das e stratgias s foras e/ou fraquezas mais relevantes da organizao. 4 . Individualidade: uma Estratgia Especfica deve definir uma e somente uma linha de ao para perseguir um dado Objetivo Estratgico, facilitando assim o posterior desdobramento e controle da sua execuo. Ou seja, deve-se evitar estratgias que combinem diversas iniciativas, sobretudo se estas forem de n atureza distinta. 5 . Particularidade: cada estratgia deve indicar um esforo especfico, individualizvel, operativo. Formulaes genricas (do tipo encantar o cliente; reduzir custos, etc.) podem parecer relevantes, mas tm escasso valor como guia para deciso e ao gerencial.

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6. D ETALHAMENTO DAS E STRATGIASO objetivo desta etapa instrumentalizar as Grandes Escolhas Estratgicas formuladas na etapa anterior tendo em vista sua posterior implementao, implantao e controle. Compreende decises e anlises sobre:

1 . elaborao de Planos Estratgicos de Negcios; 2 . elaborao de Planos Estratgicos Funcionais; 3 . consolidao e consistncia dos Planos Institucional, de

Negcios e Funcionais, incluindo alocao de recursos;4 . formulao de grandes metas (macroquantificaes); 5 . definio de projetos estratgicos; e 6 . configurao organizacional;

Tanto ou mais do que na etapa anterior, esta exige uma forte iterao e aproximaes sucessivas entre suas vrias atividades e os produtos nela gerados. As principais caractersticas das atividades integrantes desta etapa esto descritas a seguir.

6.1. P LANEJAMENTO E STRATGICO DE N EGCIO6.1.1. reas Estratgicas de Negcios

Em estratgia, a expresso "negcio refere-se s funes-fim da organizao e ao conjunto de produtos e/ou servios que ela oferece a determinados segmentos da sociedade. Tem, portanto, um significado mais amplo do que

Para o Planejamento Estratgico de Negcios, a instituio dever delimitar e selecionar as reas em que pretende atuar.

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"atividade lucrativa" e s vezes diverso desta. Dessa forma, negcio, em planejamento estratgico, no se confunde necessariamente com lucro, reto