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MANDA QUEM PODE, OBEDECE QUEM TEM JUZO?

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Cultura Tcnica e Dominao nas Organizaes Crmen Cardoso Abril/2010

INTRODUO

A expresso "manda quem pode ... obedece quem tem juzo" uma mxima familiar cultura de quase todas as organizaes brasileiras, sejam do setor pblico ou privado.

Do que se fala, quando algum enuncia esta frase, em geral com um tom de quem diz uma coisa estabelecida no campo das relaes humanas? O que, nessas organizaes, torna a obedincia um parmetro de racionalidade e expresso de "juzo"?

Considerando que o comando ao qual se deve obedecer, em geral se apoia em saberes tecnolgicos, seria possvel propor um questionamento sobre o tipo de relao

que pode ser estabelecida entre a relao mandar-obedecer e os ideais da cultura

tcnica?

Em organizaes de diversos tipos, sejam empresas do setor privado ou estatais, instituies profissionais (sindicatos de trabalhadores ou patronais, rgos normativos e associaes de classe), rgos de governo, universidades, entre outras, ainda se pode ouvir esta frase, sempre vinculada ao exerccio da hierarquia, mas, passvel de ser,

tambm, associada ao saber tecnolgico e os modelos de qualidade e produtividade.

A hiptese central que se pretende discutir aqui gira em torno de um argumento de base: o saber tecnolgico e as exigncias de excelncia e produtividade podem ser

variantes do exerccio da dominao e da experincia de assujeitamento2 que gera

submisso, ambos mecanismos fortes e extensamente presentes nas relaes organizacionais.

Suporta-se a dominao e admite-se o assujeitamento em nome dos ideais, da imagem de competncia, do reconhecimento, do sucesso, do bem acessvel a todos... desde que haja conformidade nos comportamentos e atitudes.

Todas estas reflexes so resultantes da escuta e da interpretao do discurso de pessoas que fazem as organizaes, sejam eles dirigentes, tcnicos ou gerentes, numa perspectiva psicanaltica.

E, como forma de ordenar as idias provenientes desta escuta desenvolveu-se um percurso demarcado por trs pontos centrais que merecem ateno e anlise: (1) a proposio de uma concepo sobre as organizaes enquanto continente do acontecer da cultura tcnica; (2) algumas reflexes sobre o lugar e a funo do saber tcnico na organizao e sobre o modo como esse saber marca as relaes organizacionais; e, (3) a construo de hipteses sobre a cultura tcnica como exerccio de dominao.

1 Trabalho originalmente apresentado em 1995, num Congresso de Psicanlise, como parte de Mesa Redonda intitulada "Os Ideais na Cultura Tcnica-Racionalidade, Instrumentalizao e Produtividade"

2 Assujeitamento significa: sujeitar-se a outrem, abdicando da afirmao de si; obedincia passiva; ou a aceitao de um sentido pr construdo no discurso de outrem como se fosse seu prprio sentido,


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ORGANIZAO - ESPAO DE MEDIAO DE CONTRADIES3

A primeira reflexo sobre a organizao enquanto espao continente, mediador da

experincia daqueles que integram a organizao, se faz a partir de dois discursos, enunciados de lugares diferentes, mas que antes de tudo apontam para aquilo que a organizao representa para os que dela fazem parte.

"Sou engenheiro de manuteno; adoro meu trabalho. Aqui, tenho um campo de especializao

que dificilmente acharia em outro lugar".

"Criamos essa empresa do nada; eu e dois scios. Comeamos fazendo tudo, at limpar o cho e

entregar mercadoria. Hoje, comandamos 900 pessoas".

No primeiro depoimento, emitido por empregado de uma empresa estatal, percebe-se que a organizao, em sua tica, est representada enquanto um espao, talvez nico, que d condies para a concretizao de seu projeto profissional, constituindo-se assim no continente provedor das condies que asseguram seu desenvolvimento profissional.

No segundo, de um empresrio do setor privado, percebe-se que transborda um sentimento de orgulho e sucesso diante da prpria criao, e, associado a isso, a posio de comando do criador diante da criatura por ele gerada, constituindo essa criao num espao continente grandioso, capaz de abrigar 900 pessoas.

Uma organizao, contudo, qualquer que seja, para se constituir como construo

coletiva que permite viabilizar a ao de um grupo, se institui como mediao de uma contradio entre os sujeitos desejantes e a instncia da lei. Lei, entendida como regra social, dentro da qual a organizao se insere como acordo pactuado, fundante da prpria organizao.

Esse acordo que leva constituio da organizao sustentado pela energia dos desejos, mas ameaado pelas diferenas. Fazer o acordo de intenes se transformar em uma organizao concreta e especfica exige uma espcie de suspenso das diferenas, em nome do que comum. A lei, instituinte da organizao, instala a unidade como marca.

Pode-se dizer que o momento fundador de uma organizao reproduz o mito da origem da sociedade: a pulso soberana, devastadora e totalitria, se subordina lei por um ato de fora. Lei que , simultaneamente, limite e estrutura, e que instala, ento, a possibilidade no destruidora de satisfao dos desejos.

Apesar de colocar limites e subordinar o livre desejar, interditando a satisfao sem mediao, a organizao tambm viabiliza a ao de cada sujeito e a ao coletiva, na medida em que lhes d um suporte social, um enquadramento, um significado, condies materiais e, ainda, oferece a possibilidade de satisfao do desejo, agora mediado.

3 Tema tratado tambm in Cardoso, Crmen e Cunha, Francisco Repensando a Organizao, Recife, Editora INTG, data


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No entanto, a possibilidade de satisfao dos desejos no elimina uma contradio fundamental nas relaes organizacionais: a contradio entre o desejo individual e a regulao societria - os limites, deveres, impedimentos.

Essa contradio mediada pela funo estruturadora e suportiva da construo

social. Suporta-se o adiamento ou a transformao dos desejos, em nome do acordo institudo que assegura direitos e ganhos pessoais e sociais.

Nessa perspectiva, o processo de identificao com a organizao tem duas dimenses: uma de identificao com os valores e normas, que permite aceitar os limites e outra de identificao com o poder, que mobiliza o sentimento de capacidade e promove a possibilidade de realizao.

Para os gestores, o modo como se concretiza essa dupla identificao com as normas e com o poder vai definir o estilo de exerccio da autoridade. O gestor pode exercer o papel de representante dos valores e normas da organizao e exerce o poder sabendo-se tambm subordinado a mesma lei que instituiu o pacto coletivo. Pode, porm, ter um tipo de identificao narcsica, com a imagem de unidade completa e totalidade e, com isso, encarnar o poder de modo autoritrio, como se fora ele mesmo a instituio coletiva, confundindo seu prprio desejo com o pacto coletivo e colocando-se acima da lei, vlida s para os outros.

Para a equipe o processo se faz de modo diferente, sendo a identificao com a organizao regulada pela identificao com o poder de realizao que permite mediar as experincias de frustrao ou presso.

Dois depoimentos, provenientes cada um deles de lugares e experincias singulares e especficos frente organizao, reforam este processo de mediao apropriado pelos sujeitos individualmente.

"Aqui se trabalha com um nvel de tenso alto, mas compensa; pelo salrio e pela possibilidade de fazer

algo em que se acredita".

"s vezes, penso em procurar outro emprego, mas tenho dvidas. Com certeza, vou ter problemas ... em

todo lugar tem; e no sei se vou ter o que tenho aqui".

No campo simblico, a organizao isso - um espao de construo coletiva que tanto impe limites, quanto possibilita a realizao dos desejos.

Nesse espao, cada indivduo colocado num jogo social movido por foras diversas. De um lado, pela energia do desejo de reconhecimento, ou seja, desejo de ter um lugar, de ser valorizado, amado, admirado; ser, em suma, reconhecido na sua singularidade. De outro por uma dupla demanda: de criatividade, inovao e produo da diferena e, simultaneamente, de conformidade e produo homognea e uniforme, adequada aos ditames da organizao.

Alm do campo simblico, h uma produo imaginria que inscreve a organizao num registro de onipotncia e totalidade. A marca de unidade investida com qualidades de indivisibilidade, de harmonia, de homogeneidade e, com frequncia, representada com imagens de fora, solidez, grandeza e visibilidade.


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Enquanto onipotente, a organizao se oferece aos sujeitos como o nico lugar

onde possvel a realizao de seus projetos e desejos. Oferece um conjunto de elementos organizados sob uma lgica de unidade e estabilidade; uma estrutura de papis distribudos e hierarquizados, que simultaneamente permite a fantasia de satisfao individual e d a iluso de um Eu slido e no dividido.


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O mecanismo de identificao exerce um papel preponderante na relao de cada

sujeito com a organizao, reproduzindo-se, tambm aqui, o modelo da imagem vista no espelho

4, marcante na experincia individual de constituio do Eu.

Para cada indivduo, a organizao ocupa o lugar do Outro que lhe oferece a

imagem na qual se espelhar. Ao mesmo tempo, materializa-se numa imagem com a qual o sujeito se confunde, especialmente se esta imagem a de uma unidade slida e poderosa, tudo o que o sujeito no , mas aspira a ser.

Outras frases ouvidas evidenciam essa identificao do sujeito frente organizao.

Algum, olhando um corredor repleto de enormes fotografias de usinas, ambiente predominante na empresa, comenta, orgulhosamente:

"Somos muito grandes"!

Esse participante exerce um cargo administrativo situado no ponto mais baixo da

hierarquia de poder e de salrios da organizao. No entanto, a grandeza da empresa e de sua produo lhe permite uma referncia de identificao mais gratificante do que a do seu trabalho especfico.

O engenheiro de manuteno, j referido, falando da capacidade competitiva da empresa, afirma com evidente prazer:

"Somos os melhores, no mundo, nessa tecnologia".

Um vendedor, apresentando a empresa para a qual trabalha, diz: "Ns produzimos solues. Se o cliente tem um problema, ns somos A soluo".

O "NS" produz um efeito de inflacionamento do Eu: se "eu sou da organizao", "eu sou o que ela ", me aproprio de suas qualidades. Por isso, esse Eu inflacionado se identifica, no caso do vendedor com uma imagem nica e onipotente, pois no se trata de apenas de uma soluo, mas d'A soluo. Do mesmo modo o engenheiro que se v como um profissional entre os melhores do mundo.

Alguns sujeitos, em reunies de grupos multiorganizacionais, chegam a se apresentar s com o prenome prprio, usando o nome da organizao como sobrenome, como por exemplo, "Geraldo Indstria X", "Luis Carlos Banco Y" ou "Luciano Companhia Z".

evidente que identificar-se assim muito diferente de dizer: "eu sou Luciano, trabalho na Indstria X, ou "eu sou Luis Carlos, do Banco Y". Elidindo o genitivo ou a

condio de insero (de fora para dentro), o sujeito sai da relao de pertinncia (ser da

organizao) para uma relao de existncia (ser a organizao); o nome da empresa cola no nome prprio como um sobrenome.

Algumas vezes o discurso expressa uma quase fuso identificatria entre o EU e a organizao, como quando, por exemplo, algum diz: "Eu sou Empresa X (qualquer nome de organizao).

4 O Eu, sntese da identidade individual, se constitui como um conjunto de imagens apreendidas na relao com o outro, como numa viso em espelho, cujo prottipo o espelho representado pelo olhar da me para o beb.


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Na maior parte das vezes, isto tratado como um fato natural, ou apenas como

um jeito de dizer, casual e sem significado. que essa identidade pessoal-organizacional se constri de modo silencioso e no ostensivo, embora contnuo e persistente, de tal modo que ningum mais estranha a fuso de nomes.

No jogo das identificaes, as representaes coletivas (imagens) so oferecidas para que os indivduos se ajustem a elas: um "engenheiro especialista", um "tcnico competente", um "operrio padro", um "gerente produtivo", um "tcnico em cargos e salrios" uma "secretria dinmica", um "auxiliar responsvel".

As categorias profissionais delimitadas e os atributos elogiosos so substantivos e adjetivos que classificam e delimitam a subjetividade, criando identidades to internalizadas que no mais se percebe sua diferenciao, num efeito de alienao do qual fica muito difcil descolar.

Tais imagens favorecem a coerncia das condutas coletivas e funcionam como mscaras, que alm de servirem para estabelecer e preservar a identidade social, facilitam o bom funcionamento da organizao.

Suportados nessas imagens, os indivduos podem se comportar uniformemente e sem surpresas, ocultando os temores e angstias relacionados com a incompetncia, o fracasso, a perda do emprego, a perda do status ou dos lugares de poder.

Ao mesmo tempo, as imagens so fragmentaes; um conjunto de identificaes mltiplas e divididas; uma srie de espelhos quebrados refletindo imagens despedaadas. O indivduo s se pode ver como partes: o cargo que exerce, a funo que ocupa, a categoria profissional a que pertence, o setor onde est alocado e tantas outras partes mais, cada uma com sentido prprio e no conectado.

Neste universo simultaneamente fragmentador e completo, o saber tcnico se constitui num campo privilegiado para a produo da conscincia de unidade e para a representao de um mundo ordenado e sob controle.

Pode, tambm, exercer funo de recalcamento e represso para os movimentos pulsionais que circulam, em perigosa liberdade, nas relaes entre os sujeitos organizacionais, ameaando romper a desejada unidade.

O grupo de jovens adultos, atualmente denominado como Gerao Y comea a promover mudanas nesse modo de relao. Convivendo com os avanos tecnolgicos como extenso de si mesmos (continuamente conectados) experimentam um tipo de poder pessoal (tudo pode ser conseguido instantaneamente e sem limites) que se confronta com o imaginrio de poder da organizao e amplia a capacidade de questionamento das normas e de contestao.

Ao mesmo tempo, foram educados em geral com modelos menos regulados pela hierarquia e, at, com um nvel expressivo de permissividade que os leva a se posicionar com menos submisso aos cones de autoridade.


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Hoje, protagonistas de conflitos e de desafios para a gesto, seu papel e sua

contribuio para a dinmica da vida organizacional ainda precisa ser mais bem definido, na medida em que observa, tambm que valorizando a tecnologia e o saber tcnico, podem se apropriar desse saber/poder de modo to totalitrio quanto os integrantes das gerao anteriores.

O PRIVILGIO AO SABER TCNICO NA FUNO DE REGULAO

Na organizao, a funo reguladora o processo pelo qual se estabelece o acordo social e se ordenam todos os seus desdobramentos, definidores do projeto de organizao. Esse pacto fundador o eixo da funo reguladora, delimitando o que desejvel ou inadmissvel e estabelecendo os mecanismos pelos quais se efetivam as diversas formas de interdio, represso ou censura dos desejos individuais no compatveis com o projeto e dos movimentos pulsionais ilimitados e desordenados.

Essa ao reguladora complexa e se exerce de diversos modos.

O primeiro deles o conjunto das categorias que transformam as condutas individuais em parmetros produtivos reconhecidos pela organizao: trabalho eficaz, desempenho excelente, modelo de profissionalismo, etc.

Ao mesmo tempo, formulam-se classificaes que situam e dividem os sujeitos no tempo e no espao e lhes atribuem papis em trs campos bsicos: uma estrutura de poder, uma organizao da produo e um discurso.

A estrutura de poder indica as posies de direo, de deciso, de influncia, de execuo, os mecanismos de comando ou liderana, de recompensa ou punio.

A organizao da produo estabelece as diferenciaes de cargos, funes, salrios, gratificaes, tempos e mtodos de trabalho.

O discurso constitui-se como uma fantasia de unidade, que permite generalizar o discurso da prpria organizao como ponto de referncia para cada um dos seus integrantes, que devem viv-lo como se fosse seu prprio discurso.

O discurso tcnico, dentre todas as possibilidades de discurso organizacional, o que melhor sustenta a funo reguladora, por vrias razes.

Primeiro, porque o saber tcnico o que define a funo finalstica da organizao, seus produtos e servios, sua competncia essencial, sua tecnologia de produo.

Depois, tambm o discurso tcnico que delimita os meios de produo, restringindo ou ampliando as condies de funcionamento interno e as relaes da organizao com seu mundo externo.

Alm do mais, o saber tcnico est, por excelncia, no campo da suposta objetividade e da pretensa neutralidade, fantasias tranqulizadoras, que afastam o fantasma da subjetividade e o risco do que h de incontrolvel nos movimentos de desejo que, por tendncia, insurgem-se contra a realidade reguladora.


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A regulao, porm, embora eficaz, no consegue ser obstculo suficiente para as

pulses, no garantindo sua dominao. Permanece, no discurso, a possibilidade de romper o aprisionamento. no discurso que surgem as falhas, os deslizes, os vazios e contradies - aberturas por onde escapa o desejo, deixando lugar para o sonho, a poesia, o diferente, o novo, ou at a rebelio.

Quando essas foras, perigosas para o status quo porque rompem a presso pela uniformidade, ameaam irromper, a organizao se impe como instncia repressiva, fazendo uso dos mecanismos de impedimento, proibio e censura quilo que no conforme ao estabelecido.

O saber tcnico, mais uma vez, tem grande potencial de eficcia tambm como instrumento de represso. Justo porque atravessa todos os nveis do ordenamento organizacional (as estruturas de poder, a organizao da produo e os discursos) e, principalmente nestes ltimos, cumpre a funo de delimitar os tempos e os espaos de exerccio da fala: s alguns, podem falar de algumas coisas, em alguns momentos.

A expresso da fala individual, marca maior da afirmao da singularidade, se no se expressa conforme o estabelecido, fica limitada ou inibida pela ao da censura internalizada.

A aceitao submissa dessa interdio muitas vezes vivida como se fosse uma escolha pessoal - prefiro no falar, pois no sou expert nesse assunto, quando , de fato, a internalizao, no mais consciente, de uma forte interdio no ouse falar do que no entende.

O saber tcnico se associa, ainda, em extraordinrio amlgama, com as representaes de poder: a tecnologia , simultaneamente, a materializao do desejo de dominar o mundo externo e a realizao da fantasia de um corpo onipotente, com capacidade funcional que supera, em muito os limites do corpo prprio.

possvel ver e ouvir, ou ser visto e ouvido, instantaneamente, do outro lado do mundo. possvel raciocinar, com incrvel velocidade, sobre uma quantidade de informaes quase inimaginvel. Transformam-se, com rapidez surpreendente, matrias-primas em produtos sofisticados. Exercita-se, todo o tempo, a possibilidade de domnio do mundo, interno e externo, e cria-se a imagem de um corpo poderoso, que se expande quase ao infinito.

Outro depoimento, ainda do mesmo engenheiro de manuteno, expressa o prazer de testemunhar a faanha pela qual se sente responsvel:

"Quando a gente v sair da mquina o produto acabado, a gente toma conscincia de que o

homem capaz de tudo".

Freud, em Mal-estar na Civilizao (1937) afirma que a cincia e a tecnologia tm uma dupla funo: superar o sentimento de desamparo original da criana em face do mundo e representar os ideais culturais de poder, com frequncia associados a representaes divinas.

Pela tecnologia e pela cincia o homem se aproxima da imagem de Deus; "um Deus de prtese", diz Freud, utilizando a metfora do procedimento mdico que designa


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o uso de um complemento artificial para compensar alguma parte do corpo que falta ou que falha.


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Se, no campo simblico, a tecnologia representa a possibilidade de ampliar os

limites humanos e melhorar as condies de vida, no campo imaginrio o preenchimento do vazio que angustia, a garantia contra a ameaa de aniquilamento, a segurana que protege do desamparo, a fora mgica que permite tudo poder.

Enquanto investida dessa representao mtica, a tecnologia pode funcionar como um bem, num jogo de trocas: abdica-se da singularidade, pelo que se ganha, compensatoriamente, em status, reconhecimento, poder onipotente e jbilo com o que se produz.

Um outro engenheiro, avaliando o resultado do seu trabalho, diz: "Estou aqui porque fui chamado. Eles queriam resolver um problema na rea operacional, que

estava criando muitas dificuldades, e me deram carta branca. Tive apoio integral da direo. Hoje,

todos os problemas esto resolvidos".

O sentimento de poder evidente, apoiado numa imagem de salvador da ptria, ou neste caso, o salvador da empresa. A linguagem se utiliza de expresses radicais e definitivas, ocultando-se o risco, a incerteza e a impossibilidade de assegurar o futuro. A tecnologia o elemento que fornece a garantia.

IDEAIS DA CULTURA TCNICA - EXERCCIO DE DOMINAO

Uma relao de dominao se exercita pela anulao do sujeito dominado, em face do desejo de UM, percebido como dominador, todo poderoso. A submisso, por seu lado, se sustenta na fascinao em outro poderoso, objeto de desejo, investido de onipotncia narcsica.

O desejo inconsciente, que circula nas relaes de cada indivduo com a organizao, como uma espcie de desejo coletivo, constitudo pelas cadeias identificatrias, um desejo totalitrio. Totalitrio porque pretende a satisfao plena e porque suposto de representar o desejo de todos.

Este desejo, no entanto, se expressa em ltima instncia no desejo de alguns:

daqueles que tm o poder de deciso e dos que tm acesso palavra e formulam o discurso da organizao, seu modelo e seus smbolos, estabelecendo o objeto comum que deve ser protegido e resguardado em nome do bem, tambm comum.

Sendo este discurso proferido em nome da organizao, ela investida, ento, de um lugar de suposto sujeito. Passa a ser uma instncia que se pretende concreta e personalizada, com a extraordinria propriedade de, no sendo ningum, poder ser qualquer um.

Ao mesmo tempo, o desejo individual tambm aspira totalidade. Se fosse possvel, qualquer um gostaria de estar no lugar de poder total, de ter acesso satisfao plena, de no ter frustraes, nem limites.

H um enorme potencial de cumplicidade entre essa vocao totalitria do desejo individual e o exerccio do desejo inconsciente da organizao, tomada imaginariamente como instncia e com estatuto de sujeito.


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Tal cumplicidade alimentada pela promessa de prazer, qualquer que seja a

traduo desse prazer - sucesso, prestgio, vantagens, garantias. E nesse campo da cumplicidade em nome do prazer que se instalam as prticas de dominao e onde se encena uma luta permanente entre o desejo dos indivduos e o suposto desejo da organizao.

Quando, na mediao dessa luta, as funes de regulao e represso so hipertrofiadas, produz-se uma subjetividade massiva e as singularidades so abafadas pela imagem totalizante da organizao.

Tal alienao se torna ostensiva quando os fenmenos de separao e diviso, resultado do esforo de instituir a ordem fundadora, se tornam excessivos e rgidos, podendo isto acontecer nos trs campos antes referidos: na estrutura de poder, na organizao produtiva e no discurso organizacional.

Na estrutura de poder, principalmente pela via da hierarquia das funes e dos relacionamentos, instala-se uma separao radical entre dirigentes e dirigidos, em nome de uma racionalidade das diferenas (de propriedade, de competncia, de saber, de habilidade, de cargos e funes) e das necessidades de funcionamento. O argumento da autoridade, em si necessria, serve para mascarar a submisso institucionalizada.

Na organizao produtiva, a separao dos cargos de trabalho divide e isola cada membro da organizao, fixado na sua tarefa; dissocia o sujeito do produto de seu trabalho; faz do tempo, quantificado e dividido por arbtrio, um mecanismo de rigidez; e separa cada unidade organizacional da outra, como se fossem realidades estanques.

No discurso, impera a separao e a dissociao da palavra. Criam-se chaves: "Cada um s pode se pronunciar conforme sua competncia". " conveniente delimitar o problema, antes de discutir". " preciso falar dentro do contexto".

Essas frases so ouvidas com frequncia, sempre que se quer limitar, inibir ou

reprimir as possibilidades de falar. Tudo deve se subordinar ao que considerado como saber reconhecido e como competncia valorizada; h pouco espao para a criatividade, a troca, o inesperado ou o informal.

Nesta condio, os indivduos no conseguem ser sujeitos; so atores de uma cena em que no falam por si, no atentam para seu destino, no participam das decises e no partilham o projeto coletivo.

Seu discurso amorfo, indefinido. S a organizao, sujeito maior, pode falar daquilo que resta, como sobra de estoque, nos discursos individuais.

Os chaves so usados de modo repetitivo, esvaziados de sentido. a fala mortfera, que insiste, de modo interminvel, em ocupar o lugar dos movimentos de desejo.

O universo organizacional torna-se um espao marcado pela dominao e pela submisso, subjugado ao imprio da manuteno da ordem, em nome do bem estar, do progresso, da conscincia, do dever.


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Os argumentos tcnicos e metodolgicos constroem uma armadura de regras, de convenes e de ideologias para legitimar, sem contestao nem oposio, o exerccio da violncia e do no-sentido.

Assim, torna-se possvel a criao de processos, projetos e programas que anulam os movimentos pessoais, inclusive em relao a preservar a qualidade de vida; a tenso para produzir desesperadora, por vezes uma avalanche de responsabilidades, tarefas e resultados esperados, com prazos exguos, sem que ningum confronte ou conteste este modus operandi.

frequente ouvir: "No sei o que dizer; no tenho argumentos tcnicos". "No posso ser contra; tcnicamente est correto; eu no teria argumentos". "Reconhecemos que um projeto tecnicamente perfeito... mas estamos todos angustiados porque

no sabemos se vai dar certo."

Pode-se entender, nesses discursos, que h outros argumentos, embora denegados. Acontece, porm que no so tcnicos. So de outra natureza, (perigosos!): quem sabe sonhos, ou frustraes, ou, at, (horror!) interesses polticos. Como tal, no podem ser legitimados. Falar disso, sair do enquadramento tcnico, pode transformar algum num estrangeiro; uma espcie de aliengena, falando uma lngua que no pode ser reconhecida.

Trs dos mais destacados valores tidos como ideais da cultura tcnica -

racionalidade, instrumentalizao e produtividade, tm um realce particular na montagem dos mecanismos de dominao, quando so investidos como ideais narcsicos.

A racionalidade, associada com a objetividade, instala o imprio da razo e da lgica, mes da ordem, da conscincia do dever e do brilho cintilante das palavras bem articuladas; e mes onipotentes, que no precisam de parceiros para gerar os filhos. Oculta o inconsciente e o desejo, irracionais e obscuros, que devem ser postos margem da histria, fora das luzes da mdia.

A instrumentalizao permite a fantasia de um mundo sob controle, maqunico, de pessoas conformes e bem comportadas. Um conjunto de mtodos estabelecido, no s como essencial, mas como a melhor forma possvel para dar conta deste ordenamento e subjugar qualquer laivo de desordem. As ferramentas de gesto so esvaziadas do seu sentido simblica e produtivo e se tornam instrumentos imaginrios de dominao e segurana.

Uma empresria, que cultiva minhocas para produo de adubo, disse bem, a expresso dessa idealizao de pura racionalidade sem ameaa de subjetividade:

"Adoro ser minhocultora. Minhoca no faz greve, no briga, no traz problemas de casa".

De fato, homens e mulheres, mesmo trabalhando seriamente e com competncia, no s fazem greve como produzem outros supostos problemas indesejveis: adoecem, quebram as rotinas, denunciam as dificuldades, perdem o controle emocional, provocam e alimentam conflitos, do escndalos.


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Numa cultura onde a racionalidade e a instrumentalizao so valores dominantes, tais processos subjetivos so perigosos e ameaadores, uma vez que podem destruir o ideal de harmonia e unidade, bens preciosos no imaginrio organizacional. J os mtodos, equipamentos e instrumentos tcnicos, estes, sim, asseguram a ordem, o funcionamento adequado, o cumprimento das metas.

Tudo fica limpo, correto, enxuto. No h sujeiras, nem perturbaes, s

organizao.

Alguns gestores, e no so poucos, se encastelam, por vezes de modo desesperado, na fantasia dos manuais: manuais de funcionamento, manuais de procedimentos, manuais de processos, para proteger-se da exigncia de enfrentar e negociar diferenas.

Neles, os extraordinrios manuais, tudo est previsto: os comportamentos esto programados, as rotinas esto estabelecidas, os problemas esto antecipados e suas solues pr-definidas. As pessoas e suas realidades so uma mera casualidade, um defeito da previso, uma espcie de desvio do mtodo.

A mstica da produtividade refora os ideais de racionalidade e de instrumentalizao. A busca compulsiva pela superao dos limites, a consecuo das metas extraordinrias, a tentativa de dar conta do todo se estabelecem como referncia do que desejvel.

Houve um tempo em que se anunciava um padro de Qualidade Total, incrementando essa mistificao do desempenho com a fantasia da totalidade e produzindo novos ideais narcsicos - a plena gesto integrada (abrangendo a totalidade dos sistemas organizacionais), os rigorosos controles estatsticos dos processos, a massificao de monitores, coordenadores e guardies da qualidade.

As metas de erro zero so a mais assumida representao dessa imagem narcsica sem falhas, sem erro, sem risco, sem ameaa de fracasso.

Na prevalncia dos ideais narcsicos, a mxima do manda quem pode, obedece quem tem juzo, referida no incio, revela a cumplicidade coletiva em relao promessa narcsica: quem sabe, pode; quem pode, manda; e quem no sabe, o melhor que faz ficar quieto e obedecer, aspirando ao lugar de saber, para, ento, tambm poder mandar.

O juzo, que se associa obedincia, , ao mesmo tempo, o da resignao e da promessa de realizao de todos os desejos se, e quando, beneficiado pelo acesso aos espaos de poder.

O acordo implcito desse juzo a convico de que no adianta lutar quando no se tem o saber que a chave do poder, s se pode desej-lo, tentando ser conforme o ideal, para apropriar-se do seu brilho. E, assim que possvel, assumir por sua vez o lugar do comando, via de acesso direto fantasia de plena realizao do desejo, em linha reta de crescimento representada pela fantasia de carreiras vertiginosas ou de poder pleno e privilgios.

O processo de dominao, porm, no fatalidade. Observando as organizaes, constata-se que, ao fim das contas, no se tem conseguido eliminar os movimentos desejantes na histria humana, pela via da represso. O desejo resiste e sempre faz


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acontecer os momentos de exploso, de nova apropriao da palavra, de restabelecimento da vida.

A histria das organizaes, como histria da ao humana, marcada por lutas permanentes: a rotina repetitiva instigada pela inovao criadora; as normas rgidas e esterilizantes so pressionadas por novos movimentos instituintes; a ao da morte, atuada na inrcia burocrtica e denegada com veemncia, em nome da ordem, confrontada com exploses criativas.

Os ideais narcsicos se oferecem como instrumento de fascinao, promessa de satisfao plena e ocultao dos limites. Quando so hegemnicos na organizao, terminam por representar, paradoxalmente, um destino de morte da criatividade, predominando os mecanismos mortferos de repetio.

O discurso da grandeza e do poder mximo um discurso que fragiliza; induz rejeio de crticas, a mecanismos defensivos ante qualquer percepo que ameace fazer uma mnima fissura na imagem ideal.

Quando h espao para irromper o novo, quando a crtica criativa legitimada, quando possvel conviver com a incerteza e admitir falhas, a, ento, os ideais cumprem outro papel: so o estmulo que torna possvel avanar, ousar e se arriscar, mesmo enfrentando a ameaa de fracasso.

No manda quem pode porque mandar no mobiliza, nem envolve, nem compromete. O lugar do mais rgido comando substitudo pelo lugar mais flexvel da liderana, marcada pela ascendncia, sim, e capacidade de mobilizao, mas no pela dominao.

Nem obedece quem tem juzo, porque o suposto juzo estar a servio de contribuir para o futuro da organizao, discutindo o inaceitvel, propondo melhorias.

Quando isso ocorre, possvel lutar para colocar o saber tcnico a servio da vida; favorecendo que a obedincia ceda lugar responsabilidade e que a submisso se transforma em compromisso.

QUESTES PARA REFLEXO

1. De que forma o gestor pode utilizar a cultura tcnica enquanto instrumento de promoo da eficincia, da produtividade e da eficcia, sem sucumbir ao desejo de dominao e sem usar o poder indevidamente?

2. Quais as principais consequncias na postura da equipe quando um gestor usa o saber tcnico como forma de dominao?

3. Como exercer o papel de representante da organizao diante da equipe e, ao mesmo tempo, respeitar as demandas e necessidades individuais?

4. Como promover uma identificao slida dos empregados com a empresa, sem estimular formas massivas de subjetividades que anulem as singularidades?

5. De que forma o gestor pode transformar uma cultura marcada pelas prticas de dominao e assujeitamento numa cultura que estimule a criatividade e a construo do conhecimento?


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intg publicaes artigosgp (cultura técnica & dominação)

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