internacionalizaÇÃo de micro e pequenas empresas … · este trabalho foi pensado e desenvolvido...
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BERNARDO ERHARDT DE ANDRADE GUARACY
INTERNACIONALIZAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS MINEIRAS ATRAVÉS DE CONSÓRCIOS
DE EXPORTAÇÃO
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Curso de Relações Internacionais
2003
1
Bernardo Erhardt de Andrade Guaracy
INTERNACIONALIZAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS MINEIRAS ATRAVÉS DE CONSÓRCIO DE
EXPORTAÇÃO
um estudo de caso do consórcio MovExport
Monografia de conclusão do Curso de Relações Internacionais da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Orientador: Sherban Leonardo Cretoiu
Belo Horizonte
2003
2
Curso de Relações Internacionais Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais Bernardo Erhardt de Andrade Guaracy Internacionalização de micro e pequenas empresas através de consórcio de exportação, Belo Horizonte 2003.
Sherban Leonardo Cretoiu (orientador) – PUC Minas Taiane Las Casas – PUC Minas Roberto González Duarte – PUC Minas
3
SUMÁRIO
RESUMO ............................................................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 6
CAPÍTULO 1 - POLÍTICA DE EXPORTAÇÃO ............................................................................................ 9
1.1) PARÂMETROS NACIONAIS .................................................................................................................. 9 1.2) AS POLÍTICAS DE EXPORTAÇÃO PARA AS MICRO E PEQUENA EMPRESAS ......................... 19 1.3) A QUESTÃO DA COMPETITIVIDADE ............................................................................................... 25
CAPÍTULO 2 - O ASSOCIATIVISMO ENTRE AS EMPRESAS.............................................................. 28
2.1) CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DA COMPETITIVIDADE ................. 29 2.2) CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO E INSTITUIÇÕES DE APOIO.................................................... 33 2.3) FASES DE FORMAÇÃO DE UM CONSÓRCIO .................................................................................. 35
2.3.1) PRIMEIRA FASE: APOIO À CRIAÇÃO DO CONSÓRCIO............................................................. 36 2.3.2) SEGUNDA FASE: CONSTITUIÇÃO DO CONSÓRCIO.................................................................. 36 2.3.3) TERCEIRA FASE: MANUTENÇÃO DO CONSÓRCIO ................................................................... 37
2.4) TIPOS DE CONSÓRCIOS ...................................................................................................................... 38 2.4.1) CONSÓRCIO DE PROMOÇÃO À EXPORTAÇÃO.......................................................................... 40 2.4.2) CONSÓRCIO DE VENDAS .............................................................................................................. 40
2.5) VANTAGENS PROPORCIONADAS PELOS CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO ............................ 41 2.5.1) PENETRAÇÃO EM NOVOS MERCADOS NO EXTERIOR ............................................................. 41 2.5.2) ESTABELECIMENTO DE CONTATO COM NOVOS COMPRADORES ........................................ 42 2.5.3) SEGURANÇA ALCANÇADA PELA DIVERSIFICAÇÃO DE MERCADO E PELA OPERAÇÃO EM CONJUNTO ...................................................................................................................... 43 2.5.4) A ATENUAÇÃO DAS INCERTEZAS DAS TROCAS COMERCIAIS ................................................ 43 2.5.5) A REDUÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO E DAS DESPESAS GERAIS DE EXPORTAÇÃO.............................................................................................................................................. 43
2.6) DIFICULDADES ENFRENTADAS PELOS CONSÓRCIOS................................................................ 44 2.6.1) FINANCIAMENTO ........................................................................................................................... 44 2.6.2) IDENTIDADE PRÓPRIA X IDENTIDADE DO GRUPO ................................................................. 44 2.6.3) PROTEÇÃO DAS INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS ................................................................... 45 2.6.4) LINHA DE PRODUTO ..................................................................................................................... 45 2.6.5) MUDANÇAS ENFRENTADAS NO PRÓPRIO CONSÓRCIO .......................................................... 46 2.6.6) CARÊNCIA DE PESSOAL ESPECIALIZADO ................................................................................. 46
CAPÍTULO 3 - ANÁLISE DE DADOS E ESTUDO DE CASO: MOVEXPORT ....................................... 47
3.1) BALANÇO DA ECONOMIA MINEIRA EM 2002 ............................................................................... 47 3.2) PRODUTO INTERNO BRUTO (PIB) .................................................................................................... 48 3.3) COMÉRCIO EXTERIOR – BRASIL E MINAS GERAIS ..................................................................... 49 3.4) CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO EM MINAS GERAIS .................................................................. 51 3.5) ESTUDO DE CASO: CONSÓRCIO MOVEXPORT ............................................................................. 53
3.5.1) CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA MOVELEIRA NO BRASIL................................................... 54 3.5.2) O SETOR NA REGIÃO DE UBÁ E O MOVEXPORT....................................................................... 59
CONCLUSÃO ..................................................................................................................................................... 66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................................... 67
4
5
RESUMO
Este trabalho foi pensado e desenvolvido para analisar a inserção das micro e
pequenas empresas no cenário internacional através da formação de consórcios de exportação.
Estas empresas são, notadamente, geradoras de empregos e renda locais, mas a atuação no
fluxo de comércio mundial exige uma preparação específica e um planejamento estratégico.
Atualmente, o governo tem se empenhado em criar programas que visam a
alavancagem das exportações e o alargamento da base exportadora do país. Para executar
diretrizes, tem destinado verba e profissionais a instituições que promovam o comércio
exterior e capacitem os empresários. Particularmente, em relação à micro e pequenas
empresas, programas de formação de consórcios de exportação são formulados pelos órgãos
competentes tais como APEX e SEBRAE que procuram articular a política de exportação
vigente no país às condições peculiares das firmas de pequeno porte.
No trabalho a seguir, é discutida a formação de consórcios de exportação como forma
de inserção competitiva no processo de exportação, fazendo parte de uma estratégia nacional
de impulsionar as vendas de produtos brasileiros no exterior.
6
INTRODUÇÃO
O comércio internacional é componente da dinâmica dos fluxos transnacionais e
responsável pelo intercâmbio de divisas, mercadorias e serviços entre as nações. Através das
empresas instaladas nos diversos países, há sempre uma busca pelos meios de produção,
novos mercados, novos produtos, novas tecnologias, mão de obra qualificada ou barata e
recursos naturais. Este é o jogo do comércio mundial. Mas para fazer parte deste jogo, as
economias nacionais devem proporcionar um ambiente favorável para a atração de empresas
estrangeiras e a capacitação das nacionais, visando torná-las mais produtivas e competitivas.
Ao se tornarem competitivas, as empresas podem alcançar mercados externos através
das exportações e assim aumentar seus lucros. Mas exportar não pode ser considerada uma
estratégia secundária, ou um meio para que as empresas desloquem seus produtos do mercado
doméstico para o mercado externo. As políticas de exportação devem ser desenvolvidas
visando a continuidade, ou seja, através de um planejamento estratégico por parte das
empresas e órgãos governamentais competentes e não visto como um processo momentâneo,
de curto prazo.
O Brasil, com a abertura comercial no inicio da década de 90, pode ser considerado
um país com a economia internacionalizada pelo montante de investimento internacional que
recebe: US$ 21 bilhões em 2002, sendo o 11º receptor mundial (OMC, 2002) e pelas
empresas multinacionais que aqui estão produzindo. No entanto, o país tem uma participação
irrisória no comércio mundial, com suas exportações atingindo US$ 60,3 bilhões no final de
2002, correspondendo a apenas 0,9% das exportações mundiais e ocupando o 28º lugar no
ranking da Organização Mundial do Comércio (OMC, 2000). Qual a razão deste paradoxo?
Por que o Brasil não consegue alavancar suas exportações em uma época em que o comércio
internacional é dinâmico devido, em grande parte, à globalização que estreitou as barreiras
transnacionais com o avanço das tecnologias de informação e transporte? Qual(is) a(s)
grande(s) dificuldade(s) para exportar no Brasil?
O governo brasileiro tem tido uma grande preocupação em reverter os resultados na
balança comercial, que acumulou seguidos déficits desde o Plano Real implantado em 1994,
pois a política cambial, favoreceu as importações. Este fato, somado à necessidade de
modernizar o sistema produtivo do país (processo iniciado com o presidente Fernando Collor
em 1990) resultaram em uma balança comercial deficitária durante quase 10 anos. Assim, o
governo FHC (principalmente no 2º mandato) se empenhou em promover políticas de
7
exportação, pois considerou essencial a entrada de divisas externas através da exportação, o
que contribui no abatimento dos mesmos déficits do balanço de pagamentos.
É neste cenário nacional que as micro e pequenas empresas (MPE´s)1 ganham atenção
e notoriedade. As micro e pequenas empresas, no âmbito local, são diretamente agentes
geradoras de emprego; no período 1995 a 2000, o número de trabalhadores em empresas de
grande porte cresceu 0,3% enquanto que nas microempresas o crescimento do número de
trabalhadores foi de 25,9%2. A geração de empregos é o grande desafio da economia moderna
já que o Estado e tampouco as grandes corporações estão conseguindo absorver a mão de obra
que chega ao mercado de trabalho e aquela que se encontra inativa devido, justamente, à falta
de oportunidades.
O crescimento vertiginoso nos últimos cinco anos das MPE´s rompeu com a tradição
de que as grandes empresas são as maiores empregadoras e produtoras do país. Realmente
elas (as grandes) possuem uma posição de liderança pela capacidade de barganha e pelo
volume de capital que carregam em suas estruturas, aumentando as vendas e lucros em seus
fluxos comerciais. As grandes empresas ainda empregam mais, segundo dados da Relação
Anual de Informações Sociais3 (RAIS) publicada em 2000, significando percentualmente 54%
da força de trabalho nacional contra 46% das micro, pequenas e médias. Outro dado
interessante de ser apontado como justificativa ao estudo da importância das MPE´s é a
migração de empregos das grandes para estas: 1,9 milhão de empregos foram criados nas
micro e pequenas firmas, enquanto que as médias e grandes criaram apenas 88.100 vagas4 no
período de 1995 a 2000. Este diagnóstico é necessário para se traçar programas efetivos de
capacitação para a inserção de seus produtos e serviços no mercado internacional. É fato que
somente uma parcela destas MPE´s têm capacidade e interesse em exportar, dependendo da
área em que atuam. Em um âmbito global, estas empresas correspondem à cerca de 20% do
PIB brasileiro5, sendo as micro responsáveis por 8% e as pequenas por 12%. A tabela abaixo
demonstra a participação quantitativa das MPE´s no total dos estabelecimentos industriais,
comerciais e do setor de serviço no cenário econômico do Brasil
1 De acordo com a classificação do SEBRAE: micro empresa emprega de 1 a 19 pessoas e as pequenas de 20 a 99 pessoas, ambas no setor industrial. 2 Disponível em <http://www.mdic.gov.br> 3 disponível em< http://www.bndes.gov.br> 4 Revista VOCÊ S.A. ano5, n.46, p.23, abril 2002.
8
Tabela 1 Participação das MPE´s no total de estabelecimentos Industriais, Comerciais e do setor de serviço
Setor Composição % Micro % Pequena % Média e Grande %
Indústria 15,0 82,85 12,77 4,38 Comércio 52,5 90,92 7,79 1,29 Serviço 32,5 93,56 5,42 1,02 TOTAL 100,0 90,60 7,70 1,70
Fonte: Sebrae
Baseado nestes dados, na percepção da crescente participação das MPE´s na economia
brasileira e justamente na necessidade de uma alavancagem nas exportações, decidi eleger
como objeto de estudo as MPE´s exportadoras de Minas Gerais. Pretendo assim, investigar a
capacidade competitiva das mesmas quanto à formação de consórcios de exportação para
comercialização seus produtos e analisar a dinâmica comercial e as estratégias para atingir o
mercado internacional. A análise dos programas governamentais de capacitação à exportação
oferecidos, principalmente, através do SEBRAE e APEX, assim como os recursos
disponibilizados pelo governo (financiamentos, incentivos fiscais, promoção comercial)
também serão alvos da pesquisa.
No primeiro capítulo foram levantados aspectos gerais da atual política de exportação
brasileira, e particularmente as medidas destinadas às MPE´s, identificando o que se tem
realmente executado e as principais dificuldades para implementação. O conceito de
competitividade também é discutido ao final desta parte.
No segundo capítulo é feita uma discussão sobre a formação dos consórcios de
exportação para as MPE´s, procurando envolver tanto os aspectos operacionais quanto as
instituições de apoio e os mecanismos para a implantação da estrutura do consórcio.
Por fim, no terceiro e último capítulo foi realizado em estudo de caso. O objeto
escolhido foi o consórcio de móveis da região de Ubá/MG, denominado MovExport. A partir
deste caso, os conceitos anteriormente propostos são discutidos em uma perspectiva prática e
de análise de resultados.
5 Revista Economia – Estado de Minas, n 23, p.64, março de 2000
9
CAPÍTULO 1 - POLÍTICA DE EXPORTAÇÃO
1.1) PARÂMETROS NACIONAIS
O Brasil estabelece comércio de mão dupla (exportações e importações) com vários
parceiros isoladamente e/ou com blocos comerciais. É a partir desta dinâmica que se torna
essencial a elaboração de uma política de exportação eficaz que incentive um número cada
vez maior de empresas a participar deste processo comercial. Somente com uma política bem
definida, programas serão idealizados e terão maiores chances de alcançar resultados
satisfatórios, pois estarão direcionados aos setores e empresas com maior competitividade.
As MPE´s também fazem parte de alguns setores estratégicos para exportação,
apesar de contribuírem muito pouco nas exportações globais: cerca de 5% do montante
exportado pelo país em 2001, o que corresponde a US$ 3,5 bilhões6, mesmo existindo 9.186
MPE´s exportadoras (vide tabela 6) que correspondem a 70% das empresas exportadoras
brasileiras no total (incluindo grandes, médias, pequenas e micro).
Quanto ao estado de Minas Gerais, os setores os quais as MPE´s exportadoras
mineiras têm uma presença considerável são: malharia, móveis, café, artesanato, fogos de
artifício e pedras de revestimento. O volume exportado pelo estado no ano de 2002 foi de US$
6,3 bilhões7. As MPE´s mineiras seguem a lógica nacional demonstrada anteriormente:
respondem por cerca de 80% das firmas exportadoras mineiras, mas contribuem para a
balança comercial do estado somente com um montante de US$ 180 milhões, ou 3% do
volume exportado8.
6 Dados da FUNCEX a partir do projeto: Desempenho e potencial exportador das micro e pequenas empresas de Minas Gerais: bases para uma ação eficaz de promoção comercial – julho/2002. 7 Disponível em http://www.mdic.gov.br
10
Tabela 2 Perfil das empresas exportadoras de MG - 1998/2000
Empresas Exportadoras 2
(Nº. absoluto) Valor da Exportação
(em US$ 106) Tamanho da
Firma 1 1998 1999 2000 1998 (%) 1999 % 2000 %
Micro 635 687 562 366,5 4,8 324,5 5,1 267,8 4,0 Pequena 253 271 293 798,1 10,5 612,5 9,6 584,6 8,7 Média 240 240 231 1.328,4 17,5 1.147,7 18,0 1.109,2 16,5 Grande 145 159 160 5.094,1 67,1 4.290,4 67,2 4.717,8 70,3 Não Classificado 3 14 16 196 0,7 0,0 6,4 0,1 30,0 0,4 TOTAL 1.287 1.373 1.442 7.587,8 100,0 6.381,5 100,0 6.709,4 100,0
Fonte: Banco de dados FUNCEX, com base em informações da SECEX/MDIC e Rais/MTE. Obs.: (1) Baseado no número de empregados. (2) Inclui empresas industriais e comerciais. (3) Não informaram o número de empregados. Trata-se, muito provavelmente, de micro e pequenas empresas.
As MPE´s merecem ter programas direcionados a elas quanto às políticas de
exportação. Há um consenso entre os especialistas em comércio exterior e economistas sobre
o fraco desempenho das exportações: baixa rentabilidade da atividade exportadora em virtude
dos tributos, existência de uma base exportadora estreita, concentração das exportações em
um número restrito de produtos, escassa diversificação dos mercados de destino,
descoordenação das ações governamentais, baixo valor agregado de nossas exportações e
ausência de uma cultura empresarial exportadora. Outros fatores podem ser apontados, mas
em termos gerais, este é o escopo das dificuldades para concretizar a exportação.
A definição de uma política eficaz de exportação deve ter um alvo específico para
atuar. Talvez esse seja o dilema do governo: apoiar as empresas exportadoras dando-lhes
totais recursos e incentivos ou deslocar atenção e os mesmos recursos para empresas com
potencial para a exportação?
O passo inicial, segundo Ricardo Markwald e Fernando Puga, é a escolha do público
alvo na definição da política estratégica de exportações:
8 Dados da FUNCEX a partir do projeto: Desempenho e potencial exportador das micro e pequenas empresas de Minas Gerais: bases para uma ação eficaz de promoção comercial – julho/2002.
11
A seleção da clientela à qual serão destinadas de forma prioritária as ações de promoção segue um processo de aproximações sucessivas que inicia, freqüentemente com a seguinte indagação: é conveniente concentrar os esforços nas empresas não exportadoras, com o intuito de promover o alargamento da base exportadora doméstica, ou é preferível restringir o foco da política de promoção e privilegiar iniciativas em benefício de firmas com experiência prévia na atividade exportadora?” (Markwald e Puga, 2002, pg.4)
É pertinente, no entanto, usar uma definição para política de promoção de
exportações antes de prosseguir explorando o tema. Usarei a definição de Seringhauss e
Rosson (1990): promoção de exportação é definida como medida de política pública na qual
engloba atividade de exportação verdadeira ou potencial de uma empresa, indústria ou a nível
nacional. Logo, a função da promoção da exportação é a criação de uma consciência da
atitude exportadora como uma opção de crescimento, expansão do mercado, redução ou
remoção das barreiras para exportar e a criação de uma promoção que incentive e dê
assistência aos atuais e potenciais exportadores. (Seringhauss, F.H.R. e Rosson, P. J. –
Government export promotion: a global perspective, tradução livre).
Retomando a discussão de incentivar novas empresas a exportar ou privilegiar aquelas
que já exportam, é importante ressaltar que as opções não são necessariamente excludentes e
são raros os países cuja política de promoção exportações ignore completamente um ou outro
objetivo. Assim, vale a pena examinar os argumentos em favor de uma ou a outra opção.
Segundo Markwald e Puga (2002), as iniciativas destinadas a transformar não
exportadores em exportadores ativos atendem a um objetivo permanente da política de
promoção de exportações: garantir um fluxo contínuo de novas empresas capaz de alimentar,
expandir e diversificar a base exportadora local. Trata-se, por definição, de uma política cujos
objetivos e resultados apontam para o longo prazo. Há, no entanto, diversas circunstâncias
que podem contribuir para que a política, além de permanente, seja considerada também
prioritária:
Quando a base exportadora é excessivamente estreita, quando o ingresso de novos exportadores é reduzido ou quando as empresas domésticas carecem de uma adequada percepção das oportunidades oferecidas pelo mercado internacional justifica-se a escolha dos não exportadores como alvo prioritário da política de promoção de exportação.” (Markwald e Puga, 2002, pg.5)
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Há evidências empíricas que justificam iniciativas com foco nas empresas não
exportadoras. Um estudo de Roberts e Tybout (1997) que examinou três episódios de
crescimento acelerado das exportações, que foram Marrocos, Colômbia e México verificou
que, em dois deles, mais da metade do crescimento total das exportações de produtos
manufaturados deveu-se à contribuição de exportadores estreantes. De outro lado, as empresas
com experiência exportadora anterior não fizeram grandes ajustes nos volumes exportados.
É preciso destacar também que os surtos exportadores analisados no trabalho de
Roberts e Tybout (1997) não decorreram de ações ou iniciativas que possam ser atribuídas a
uma política de promoção comercial strictu sensu, mas resultaram de mudanças na política
cambial (desvalorizações). Ainda assim, esses episódios destacam a existência, entre os não
exportadores, de empresas maduras, prontas para exportar, e que poderiam ser alvo de
políticas de promoção. As experiências examinadas por Roberts e Tybout (1997) sugerem que
iniciativas destinadas a reduzir os custos de entrada na atividade exportadora podem, em
alguns casos, obter resultados significativos, inclusive no curto prazo.
A principal crítica às políticas de promoção com foco nas empresas não exportadoras
é baseada no argumento de que o ingresso na atividade exportadora resulta de um processo
típico de auto–seleção, em que as firmas mais eficientes e produtivas se auto–selecionam para
o atendimento ao mercado externo. Políticas de promoção de exportação do tipo seleção dos
potenciais exportadores seriam, portanto ineficazes ou até dispensáveis. Para incrementar a
taxa de entrada líquida de novos exportadores, os formadores de política deveriam empenhar-
se na elaboração de medidas para reduzir os custos de entrada na atividade exportadora e
aumentar, assim, os lucros esperados dos potenciais exportadores. Há evidências de que esses
custos são grandes e de que sofrem rápida depreciação: após três anos fora do mercado
externo as firmas constatam que lhes resulta tão caro retornar ao mercado quanto para uma
firma que jamais exportou (Roberts e Tybout, 1997).
Do outro lado, os custos iniciais de novos exportadores, embora expressivos, declinam
à medida que um número maior de firmas passa a se envolver na atividade exportadora. Essa
redução é explicada pelas externalidades de informação, bem como pela maior eficiência dos
serviços especializados de apoio à exportação quando proporcionados em larga escala. É
possível imaginar, portanto, um círculo virtuoso: a política pública reduz os custos de entrada
na exportação facilitando o acesso ao mercado externo das firmas não exportadoras
“maduras”, processo que contribui para baixar ainda mais esses custos, em benefício das
empresas iniciantes.
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Segundo Markwald e Puga:
Além do argumento da auto-seleção, há diversas outras razões a recomendar que a base exportadora existente seja escolhida como alvo prioritário da política de promoção. Em primeiro lugar, os resultados de iniciativas com foco nos exportadores ativos costumam aparecer em prazos bem mais curtos do que as ações voltadas para o universo de empresas não-exportadoras. Em segundo lugar, aumentar a eficiência das empresas exportadoras existentes parece, a priori, um objetivo mais fácil de se alcançar que o de transformar não-exportadores em exportadores. De fato: (i) o público-alvo é muitíssimo menor; (ii) as empresas exportadoras podem ser facilmente identificadas, cadastradas e classificadas (por porte, freqüência exportadora, setor de atividade, volume de exportação, mercados de destino, etc.); e, não menos importante, (iii) as empresas exportadoras, presumivelmente, já ultrapassaram muitas das barreiras (motivacionais, informacionais, etc.) que dificultam o acesso dos não-exportadores ao mercado externo. Por último, não raro, é possível detectar, na base exportadora, problemas e deficiências (elevada taxa de mortalidade entre exportadores iniciantes, alto número de exportadores esporádicos ou oportunistas, baixa propensão a exportar de empresas com razoável potencial para concorrer nos mercados internacionais, etc.) que podem ser alvo de ações eficazes de uma política de promoção comercial. (MARKWALD e PUGA,2002 pg.6).
No Brasil, há um diagnóstico consensual que atribui o fraco desempenho exportador
do país à “estreiteza” da base exportadora. Algumas das ações desenvolvidas com base nesse
diagnóstico, como realização de seminários de mobilização e sensibilização destinados a
aumentar a percepção, entre o público participante, da importância do mercado externo, tem
eficácia duvidosa. Outras destinadas a simplificar procedimentos e agilizar o processo de
exportação, como a instituição do SISCOMEX, são extremamente válidas.
A evolução da base exportadora brasileira é um aspecto que devemos levar em conta
no estudo da formulação de políticas de exportação. Somente fazendo um diagnóstico da
questão poderemos avaliar se a base exportadora é, de fato, estreita ou o contrário. A tabela a
seguir retrata numericamente a questão.
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Tabela 3
Evolução da base exportadora – 1990/2001
Empresas Exportadoras Exportação (US$ Milhões) Ano Antigas Estreantes
(1) Total
(2) Variação Absoluta
Part. (%) (1/2)
Antigas Estreantes (3)
Total (4)
Part. (%) (3/4)
Exportação por empresa (4/2)
1990 – – 8.537 – – – – 31.414 – 3,68
1991 6.602 2.871 9.473 936 30,3 30.855 766 31.621 2,4 3,34
1992 7.916 3.708 11.624 2.151 31,9 35.124 669 35.793 1,9 3,08
1993 9.623 4.005 13.628 2.004 29,4 37.876 826 38.701 2,1 2,84
1994 10.804 3.492 14.296 668 24,4 42.868 690 43.558 1,6 3,05
1995 10.626 2.807 13.433 (863) 20,9 45.550 956 46.506 2,1 3,46
1996 10.610 2.787 13.397 (36) 20,8 46.710 1.037 47.747 2,2 3,56
1997 10.695 3.155 13.850 453 22,8 52.358 628 52.986 1,2 3,83
1998 10.935 3.031 13.966 116 21,7 50.154 952 51.106 1,9 3,66
1999 11.459 3.709 15.168 1.202 24,5 46.697 1.299 47.995 2,7 3,16
2000 12.479 3.537 16.016 848 22,1 53.480 1.606 55.061 2,9 3,44
2001 13.114 3.707 16.821 805 22,0 57.023 1.116 58.139 1,9 3,46
Fonte: SECEX/MDIC. Elaboração: Funcex.
Esta tabela discrimina a base exportadora distinguindo entre as empresas
exportadoras antigas e empresas exportadoras estreantes. Pode-se notar, a partir destes dados,
que no período 1991/2001, uma média de 3.500 novas empresas incorporou-se anualmente à
base exportadora. Ou seja, a cada ano, entre ¼ e 1/5 da base exportadora é constituída por
empresas que fazem sua estréia no mercado externo, contribuindo em média com 2% das
exportações brasileiras anuais. O diferencial entre o número de exportadores estreantes
(média de 3.350 empresas/ano) e a variação líquida da base exportadora (incremento médio
de 750 empresas/ano) revela que a taxa de evasão (2.600 empresas/ano) é também
significativa. As causas dessa evasão, segundo Markwald e Puga (2002), são: mortalidade de
empresas exportadoras (fenômeno que afeta particularmente os exportadores estreantes) e a
presença, na base exportadora, de exportadores esporádicos ou oportunistas.
Tabela 4
Crescimento da base exportadora segundo sub-períodos
Período Variação Absoluta (Nº de empresas)
Crescimento (% a.a.)
1990/94 5.759 13,8 1994/98 (330) - 0,6 1998/2001 2.855 6,4 1990/2001 8.284 6,4
Fonte: SECEX/MDIC. Elaboração: Funcex
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O exame da evolução da base exportadora brasileira mostra que o número de
exportadores quase duplicou no prazo de 11 anos e que, a cada ano, mais de 3.000 novas
empresas ingressam na atividade exportadora. Porém, como avaliar esses dados? O
diagnóstico que atribui nosso ineficiente desempenho exportador à estreiteza da base
exportadora continua válido? O ritmo de expansão da base exportadora pode ser considerado
satisfatório? Para responder a essas questões é necessário fazer duas comparações: a
comparação com a experiência internacional e a comparação com a base produtiva doméstica.
A comparação internacional fica difícil devido à escassez de informações relativas ao
tamanho da base exportadora de outros países. Contudo, Markwald e Puga (2002)
disponibilizam tais dados relativos às experiências de promoção comercial de oito países
selecionados por um estudo recente do International Trade Center (2000), o qual os referidos
autores consultaram.
A tabela a seguir mostra que o Brasil é uma economia fechada e detém, de fato, uma
base exportadora muito estreita. Mesmo na comparação com a Argentina, cujo coeficiente de
exportação de bens e serviços é apenas um pouco superior ao do Brasil, o tamanho da base
exportadora brasileira parece muito reduzido. A ordenação dos países da amostra com base
num índice que relaciona a base exportadora com o tamanho da economia (número de
empresas exportadoras/PIB), normalizado para o caso chileno, mostra, ainda, que o Brasil
ocupa o último lugar segundo esse indicador.
Os dados da tabela 5 também destacam a importância de se considerar também um
outro indicador, segundo os autores: a exportação média por empresa. Nesse sentido, Nova
Zelândia e México, de um lado, e Finlândia e Irlanda, do outro, servem para ilustrar duas
alternativas diferenciadas de se alcançar um desempenho exportador satisfatório. Nova
Zelândia e México, países que detêm coeficientes de exportação similares ao do Chile,
compensam a baixa exportação média de suas empresas com uma ampla base exportadora. De
outro lado, Finlândia e Irlanda, duas economias com volume de exportação equivalente ao do
Brasil e bases exportadoras também razoavelmente estreitas, compensam essa limitação com
índices de exportação média por empresa muito superiores aos dos demais países da amostra.9
9 Irlanda e Finlândia são dois casos recentes de sucesso exportador. Irlanda baseou sua estratégia exportadora em uma agressiva política de atração de investimentos externos em setores da alta tecnologia. Das 3.600 empresas exportadoras, 1.100 são empresas multinacionais. Finlândia, por sua vez, baseou sua estratégia no desenvolvimento de clusters, com destaque para o setor de telecomunicações (Grupo Nokia).
16
Tabela 5
Base exportadora em países selecionados – Ano de 1998
Discriminação Ilhas Maurício
Nova Zelândia Chile Argentina Filipinas Finlândia Brasil Irlanda México
Exportações de bens (US$ bilhões) 1,7 12,2 14,8 18,5 (1) 29,5 43,4 51,1 65,0 117,5 Empresas exportadoras (Número) 486 10.000 5.850 10.909 (1) 8.422 4.500 13.966 3.600 55.000 Exportação por empresa (US$ milhões) 3,5 1,2 2,5 1,7 (1) 3,5 9,6 3,7 18,1 2,1
Memo: Exportação de bens e serviços / PIB (%) PIB (US$ bilhões)
65 4,3
29
55,4
28
73,9
10
290,3
56
78,9
40
125,1
7
767,6
80
69,3
31
368,1 Base exportadora / PIB (Índice: Chile = 100) 143 228 100 47 135 45 23 66 189
Fonte: (a) Nº de exportadores: ITC (2000) exceto para México (www.Global 21.com.br) e Argentina (Moori Koenig et alii, 2001). (b) Demais dados: Banco Mundial, World Economic Indicators –2000 (Dados para 1998). Obs.: (1) Empresas exclusivamente industriais.
O Brasil combina, portanto, três deficiências: uma base exportadora estreita,
empresas com baixa propensão a exportar e baixo número de empresas exportadoras de
grande porte capazes de se constituírem em atores no mercado internacional.
Quanto à segunda comparação entre a base exportadora brasileira e a produtiva
doméstica, verifica-se que a participação das empresas exportadoras no universo das empresas
brasileiras é muito reduzida, por volta de 0,8% nos anos considerados pela tabela. É com base
neste tipo de comparação que o “alargamento” da base exportadora foi escolhido como um
dos alvos prioritários da política brasileira de promoção de exportações.
Nota-se que no ano de 2000, ao restringir a comparação às empresas de tamanho
pequeno, médio e grande, a participação da base exportadora na base produtiva local eleva-se
de 0,7% para 5,7%. A exclusão das micro empresas foi justificada pelos autores da seguinte
forma:
No Brasil, cerca de 93% das empresas são microempresas, sendo que mais de 75% delas conta com menos de 5 empregados. De outro lado, a introdução de uma segunda restrição, baseada na exclusão de empresas que desenvolvem atividades tipicamente não-tradeable (serviços e outros), aumenta ainda mais essa participação, que passa de 5,7% para 11,2%. Ambas qualificações parecem-nos relevantes e elucidativas.” (MARKWALD e PUGA,2002, pg.11).
17
Tabela 6
Base produtiva e base exportadora, segundo tamanho e tipo de atividade da empresa – 1995 e 2000 –
Número de Empresas –1995
Industriais Comerciais Serviços Agropecuárias Outras (1) Total Tamanho
X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%)
Micro (2) 2.288 179.307 1,3 2.314 598.439 0,4 316 516.529 0,1 102 202.098 0,0 552 130.610 0,4 5.572 1.626.983 0,3
Pequena 3.105 26.671 11,6 376 24.481 1,5 52 42.915 0,1 61 5.638 1,1 20 12.637 0,2 3.614 112.342 3,2
Média 2.782 7.342 37,9 148 2.694 5,5 57 8.488 0,7 50 754 6,6 22 5.898 0,4 3.059 25.176 12,2
Grande 1.035 1.350 76,7 50 119 42,0 67 1.485 4,5 17 136 12,5 19 1.926 1,0 1.188 5.016 23,7
Total 9.210 214.670 4,29 2.888 625.733 0,46 492 569.417 0,09 230 208.626 0,11 613 151.071 0,41 13.433 1.769.517 0,76
Memo: - Pequenas + Médias + Grandes
7.861
142.534
5,52
Número de Empresas –2000
Industriais Comerciais Serviços Agropecuárias Outras (1) Total Tamanho
X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%) X Total (%)
Micro (2) 2.964 205.153 1,4 3.127 784.892 0,4 338 706.046 0,0 129 242.957 0,1 491 95.611 0,5 7.049 2.034.659 0,3
Pequena 3.891 31.399 12,4 573 28.502 2,0 73 50.504 0,1 107 5.635 1,9 74 11.084 0,7 4.718 127.124 3,7
Média 2.833 6.976 40,6 130 2.656 4,9 67 9.077 0,7 69 736 9,4 39 5.936 0,7 3.138 25.381 12,4
Grande 953 1.102 86,5 51 104 49,0 56 1.780 3,1 34 137 24,8 17 2.003 0,8 1.111 5.126 21,7
Total 10.641 244.630 4,35 3.881 816.154 0,48 534 767.407 0,07 339 249.465 0,14 621 114.634 0,54 16.016 2.192.290 0,73
Memo:
- Pequenas + Médias + Grandes
8.967
157.631
5,69
Fonte: RAIS 1995, RAIS 2000 (preliminar) e SECEX/MDIC. Obs.: (1) Construção Civil, Administração Pública, Serviços de Utilidade Pública e empresas não classificadas. (2) Inclui as empresas exportadoras de tamanho não identificado. Nota: X = Empresas exportadoras.
Os dados da tabela 6 trazem ainda algumas informações interessantes: (i) 86,5% das
empresas industriais grandes, 40,6% das firmas industriais médias e 12,4% das empresas
industriais pequenas são exportadoras; (ii) 49,0% das empresas comerciais grandes são
exportadoras; e (iii) 24,8 % das empresas agropecuárias grandes são, também, exportadoras.
Destaque-se, por último, que entre 1995 e 2000 as empresas exportadoras dos setores
tradeable (indústria, comércio e agropecuária) aumentaram sua participação na base
produtiva, principalmente as de maior tamanho.
É importante depois da apresentação destes dados, apontar algumas conclusões: a
base exportadora brasileira é estreita, diagnóstico que a comparação com os outros países
tende a confirmar. No entanto, a base exportadora vem evoluindo a um ritmo bastante
satisfatório, da ordem de 6,4% ao ano. A exclusão das micro empresas sugere ainda que a
relação entre o número de empresas exportadoras e a base produtiva formal da economia não
é desprezível: 11,2%.
18
Uma conclusão interessante que deve ser ressaltada é o fluxo de entrada de novos
exportadores que é muito significativo. De fato, conforme destacado acima, uma média de
3,35 mil empresas incorpora-se anualmente à base exportadora, respondendo por mais de 20%
dos exportadores efetivos anuais. O diferencial entre o número de exportadores estreantes e a
variação líquida da base exportadora (incremento médio de 750 empresas/ano) revela, no
entanto, que a taxa de evasão (2.600 empresas/ano) é, também, muito expressiva. A
desistência (mortalidade) e a baixa freqüência exportadora de algumas empresas
(exportadores descontínuos, esporádicos ou oportunistas) explica esse diferencial.
As conclusões nos permite afirmar que o direcionamento das políticas de exportação
deve ser mesmo para as empresas que já realizam a exportação. Mesmo assim, a elaboração
ações que incentivem empresas não-exportadoras a se converterem em exportadoras de fato é
relevante justamente para alargar a base exportadora brasileira. Um público interessante
parece ser as micro, pequenas e médias empresas industriais não-exportadoras que totalizam
um número acima de 30 mil firmas10. Markwald e Puga (2002) preferem outras ações práticas
a concentrar esforços em demasia nestas empresas com potencial exportador. Para os autores,
é mais importante:
Mais do que iniciativas destinadas a aumentar a percepção da importância do mercado externo, advogamos ações horizontais destinadas a simplificar procedimentos, aumentar a rentabilidade e reduzir os custos da atividade exportadora. A burocracia, a incompleta desoneração tributária, as dificuldades para reunir a informação comercial relevante e diversos entraves que afetam a logística da atividade exportadora continuam ocupando o topo na lista de reclamações das firmas que iniciam sua experiência de internacionalização. De outro lado, a importância de se considerar a exportação como uma atividade estratégica da firma parece razoavelmente consolidada. (MARKWALD e PUGA,2002 pg.12)
As micro, pequenas e médias empresas podem contribuir para a balança comercial
brasileira. Assim, na seção seguinte demonstrarei como elas são atores relevantes e no
próximo capítulo, como elas podem ser competitivas no cenário externo ao se associarem, em
consócios, otimizando assim o processo de inserção internacional de seus produtos.
10 Para a maioria dos Estados brasileiros, o público-alvo, assim definido, não ultrapassaria umas poucas centenas de empresas, mesmo antes de qualquer tentativa de seleção mais fina. Não é uma clientela que não possa ser atingida pelo amplo leque de agências e instituições públicas e privadas (SEBRAE’s, centros internacionais de negócios, secretarias de industria, agencias de promoção de exportações, núcleos da APEX, federações de
19
1.2) AS POLÍTICAS DE EXPORTAÇÃO PARA AS MICRO E PEQUENA EMPRESAS
As micro e pequenas ganharam relevância a partir da década de 80, pois foi atribuída
a elas uma função econômica diferente daquela que, usualmente, lhes era conferida: gerar
renda e emprego na economia nacional e não ser somente um empreendimento de caráter
familiar com atuação restrita. O Estado começou a deslocar atenção e elaborar políticas
públicas direcionadas às MPE´s, pois constatou o dinamismo como empregadoras que elas
exerciam (e exercem cada vez mais), assim como a capacidade de flexibilizar a produção.
Somados a estas duas características, as empresas tiveram um maior acesso às tecnologias de
produção (que até então eram restritas às grandes e médias empresas) e da informação para
suprir as oscilações de demanda e também agregar valor à produção de serviços e bens. Este
acesso reduziu, relativamente, a distância entre elas e as grandes firmas.
Apesar de políticas públicas terem sido elaboradas com direcionamento, três
problemas centrais foram identificados em termos de política econômica para as firmas em
questão:
(a) a heterogeneidade das MPE´s, tanto pelas características próprias da empresa,
quanto à articulação entre elas mesmas e com outras empresas e instituições. Esta
heterogeneidade dificulta o planejamento e execução de planos e ações para
alavancar a produção das MPE´s, pois elas são muito segmentadas;
(b) selecionar as empresas com maior potencial de desenvolvimento e modernização,
elaborando estratégias que as tornem mais competitivas e garantindo não
somente a sobrevivência delas, mas sim a potencialização de suas capacidades
produtivas;
(c) necessidade em facilitar o acesso das MPE´s aos recursos de informação,
gerenciais/organizacionais e de financiamento necessários à sua modernização
para garantir presença nos mercados em que atuam.
Para tentar sanar estes problemas centrais, as políticas públicas foram e ainda são
desenvolvidas em dois sentidos: criar para as MPE´s um ambiente de cooperação que possam
ser criados vínculos permanentes em uma rede de empresas e instituições e convergir, em
indústria, Banco do Brasil, bancos regionais de desenvolvimento, associações de classe, câmaras de comércio,
20
plano nacional, medidas que garantam às empresas o acesso a tecnologia, treinamento de mão
de obra e recursos financeiros para alavancagem da produção; e induzir o desenvolvimento da
oferta de prestação de serviços para as empresas, ainda que em forma de subsídios.
É notório o conjunto de dificuldades que as MPE´s enfrentam para executar o
processo de exportação: falta de informação sobre a operacionalidade do processo (transporte,
embalagem, despacho e vendas no exterior), falta de capacidade em sustentar uma oferta
constante para o mercado internacional, falta de uma estratégia elaborada de marketing
internacional e promoção comercial e, por fim, a falta de uma cultura exportadora do
empresariado por causa de uma herança decorrente do modelo produtivo brasileiro ao longo
dos tempos.
As MPE´s estão muito mais expostas aos riscos na atividade internacional do que as
grandes firmas. Estes riscos são de natureza cambial, protecionista dos diversos países,
normatização da produção e de obtenção de financiamento. Somente correndo estes riscos e
superando as dificuldades citadas, as MPE´s poderão exportar com regularidade e
estrategicamente para cobrir os custos da atividade, além de aumentarem a rentabilidade. A
maioria não consegue e exporta por pouco tempo, exercendo uma postura de descontinuidade.
Por causa desta descontinuidade, a adoção de medidas voltadas para reduzir os riscos
e custos de entrada e permanência das MPE´s nas exportações é essencial. O desempenho das
MPE´s na exportação é bastante volátil, já que a maior parte se faz por uma inserção
oportunista. Mesmo as exportadoras contínuas enfrentam dificuldades para ampliar o volume
exportável e consolidar novos mercados.
Ocorre também uma herança das políticas industriais e comerciais do período de
substituição de importações que apresentavam forte viés para as grandes empresas. A
diferença do volume de recursos aplicados entre as grandes e pequenas empresas é elevado e
se ampliou ao longo da crise dos anos 80 e do processo de estabilização da década de 90,
como afirmou Pedro Motta Veiga:
etc.) que, aparentemente, priorizam o esforço exportador.
21
Neste caso, as ineficiências infra-estruturais, institucionais e empresariais herdadas do período protecionista ainda não foram superados e, além disso, há grandes dificuldades para adequar qualitativamente, de um lado, a oferta pública (e privada) de recursos a empresas exportadoras e, de outro, a demanda por tais recursos que emana das MPE´s. Na realidade, esta inadequação entre oferta e demanda de recursos que caracteriza as políticas de apoio às MPE´s – exportadoras ou não – no Brasil e na América Latina reflete a escassa tradição das instituições de fomento industrial e de promoção comercial no tato dos problemas específicos das MPE´s. (VEIGA,1998, pg. 62).
As MPE´s somente se configurarão como agentes econômicos exportadores
relevantes quando houver, por parte do governo, políticas de apoio às exportações para atrair
novas empresas e fazer com que as exportadoras sinalizem com um compromisso a longo
prazo, reduzindo os custos para executar o processo. Tais políticas de apoio devem envolver:
incentivos fiscais para os exportadores ganharem competitividade, adoção de um regime
(cambial e comercial, como sugere a experiência internacional) que assegure continuidade às
empresas exportadoras e incentive novas empresas a exportarem e, por último, agregação de
valor ao volume exportável para que o retorno seja maior, tanto para as empresas (como
lucro) quanto para o país (como superávit comercial).
Segundo conclusões do estudo de Roberts e Tybout (1997), que analisa os booms de
exportação em diversos países, a entrada de MPE´s nas exportações contribui, como
exportadores iniciantes, para aumentar a oferta exportadora, reduzir custos de entrada no
processo e aumentar o nível de capacitação e recursos para exportar. Assim, os casos de
sucessos apontados por Roberts e Tybout (1997) em relação às MPE´s são atribuídas graças a
duas causas principais:
(a) ao modelo de inserção produtiva que caracteriza estas empresas em alguns países
e regiões, onde ressalta a existência de fortes relações de cooperação entre as
MPE´s (principalmente consórcios) ou de relações estáveis entre estas empresas e
as grandes firmas; e
(b) à montagem de uma rede público – privada de instituições de apoio às
exportações das MPE´s, que busca de forma coordenada reduzir os custos de
transação especificamente vinculadas à atividade exportadora.
Mais uma vez é citado a associação entre as MPE´s como estratégia competitiva no
cenário internacional e como forma de consolidar uma oferta exportadora sustentada e
crescente, superando o problema de volatilidade da oferta, decorrente da inserção oportunista
e da elevada rotatividade das MPE´s na exportação.
22
Certamente, a maior dificuldade para implementar as políticas de promoção de
exportação é a heterogeneidade do universo das MPE´s. Partindo-se deste ponto, as políticas
devem separar, previamente, as empresas com experiência exportadora daquelas que não a
possui. Assim, as políticas terão mais chances de serem eficazes, já que existem empresas
com padrões muito diferenciados de inserção nas exportações ou em estágios diversos de
envolvimento com a atividade internacional e apresentam distintas preocupações requerendo
políticas direcionadas para tais preocupações.
Pedro Motta Veiga (1998), em relação a esta questão da heterogeneidade afirma:
De fato, ao se lidar com a heterogeneidade das MPE´s exportadoras, o risco principal que cerca a política é tentar atingir alvos muito diferenciados ou amplos, gerando dispersão de recursos e baixa coordenação no uso de instrumentos. No caso de países onde o objetivo principal seja trazer para a atividade exportadora novas MPE´s e garantir-lhes condições para manter-se nesta atividade, é importante identificar os segmentos e grupos com maior capacidade de resposta, selecionando empresas – líderes com elevado potencial (VEIGA,2002, pg. 66).
Além de trabalhar a heterogeneidade do ambiente das MPE´s, as políticas de
exportação devem enfocar a capacitação das empresas em adaptar seus processos de produção
e seus produtos às necessidades e requerimentos dos mercados internacionais. Esforços
promocionais (como feiras e exposições) de vendas devem ser secundários, para não se gastar
recursos na tentativa de vender produtos não competitivos em preço e qualidade. O foco
principal deve ser então a produtividade, inovação e aperfeiçoamento tecnológicos das
MPE´s, além da questão do financiamento.
Devido às estas dificuldades, o Estado deve tentar superar a distância que há com as
MPE´s, que gera um desencontro na elaboração e adoção das políticas de exportação,
respectivamente.
Em se adotando tais políticas, as empresas enfrentam um dilema em comum:
concentrar as exportações em poucos produtos e ganhar maior vantagem competitiva em
mercados direcionados ou adotar uma estratégia de maior diversificação de produtos e
também de alargamento de mercados, ou seja, a busca por novos mercados consumidores.
Deste modo, o Estado deve estabelecer uma política de exportação com opções e estrutura
para que as empresas escolham qual melhor estratégia a ser utilizada.
Esta intervenção estatal deve passar, necessariamente, por três pontos que juntos
devem formar o escopo do conjunto de políticas de exportação:
23
(a) visar desconcentrar e diversificar a pauta exportadora;
(b) incentivar um maior número de empresas a exportar seus produtos;
(c) trabalhar sobre os produtos exportáveis, no sentido de alcançarem mercados não
tradicionais.
Criando-se incentivos através deste modelo, caberá à empresa decidir se concentra
sua vendas em poucos mercados, canalizando os recursos disponíveis e tendo uma presença
efetiva no mercado e logo, maiores retornos garantidos. No entanto, Petreli Guimarães (2002)
faz uma ressalva a esta estratégia:
(...) concentrar-se em poucos mercados tem seus riscos, os quais a diversificação pretenderia justamente atenuar. Com efeito, a estabilidade das receitas de exportação pode ficar ameaçada quando se depende apenas de uns poucos mercados, de tal modo que qualquer variação no fluxo de vendas nesses mercados pode interromper a continuidade do faturamento externo. (GUIMARÃES,2002, pg.07)
Em se optando por uma política de prospecção de novos mercados, a empresa
enfrentará um segundo dilema: optar por mercados semelhantes aos que ela já atua ou
escolher outros mercados com características diferentes e peculiares. Há vantagens e
desvantagens em ambos. No caso de mercados similares, a empresa pode se beneficiar de
economias de escala na produção e estratégia de marketing (já que há uma certa similaridade
cultural do consumidor) como vantagens e a dependência deste padrão de mercado no seu
faturamento como desvantagem. É o caso do Mercosul, pois as empresas dispõem de um
mercado consumidor similar ao brasileiro pelo perfil cultural sul americano e geograficamente
beneficiadas quanto aos custos de transporte e distribuição. No entanto, se ocorrer uma crise
sistêmica como está acontecendo hoje (decréscimo de 22,5% nas exportações em 2002,
segundo dados do MDIC) na Argentina e Uruguai, a empresa certamente terá seu faturamento
comprometido.
No caso da opção ser por mercados distintos, a empresa alargará a sua base
vendedora e diversifica seu mercado consumidor. Através de uma estratégia de adaptação de
seu produto às exigências do consumidor “novo”, a empresa estará realizando novas
combinações produtivas e, portanto, fazendo um trabalho de pesquisa e desenvolvimento
(P&D) para atender a demanda. Em compensação, poderá ter dificuldades na manutenção de
seus produtos e na distribuição. Um bom exemplo é o acréscimo do fluxo comercial de
24
exportações com a Ásia (aumento de 7% em comparação com 2001, segundo dados do
MDIC).
As MPE´s enfrentam maiores dificuldades no momento de deslocar sua produção
para exportação e adotar uma estratégia que apoie a continuidade do processo. É importante
ressaltar, mais uma vez, que a exportação deve ser um movimento contínuo e não um surto
passageiro pelo que a empresa pode passar. Para haver esta continuidade, as MPE´s devem se
preparar adequadamente e aguardarem por um retorno a longo prazo. Esta preparação envolve
produção capacitada para atender pedidos maiores, estratégia de marketing (catálogo para
divulgação dos produtos e participação em feiras), promoção comercial, logística de
transporte e distribuição e informações constantes sobre os mercados em que atuam.
Operacionalmente, as MPE´s não conseguem ter o controle do processo de
exportação ao atuarem de um modo isolado, pois não têm estrutura para suportar os custos
envolvidos no processo. As grandes empresas, neste ponto, conseguem ampliar seus mercados
externos se obtiverem elementos em suas estruturas que possibilitem a elas o controle do
processo, como por exemplo, escritórios de representação no exterior, logística de
armazenamento em outros países e mecanismos de reforço da marca no exterior.
Assim, os programas de exportação direcionados às MPE´s devem dar estímulo e
apoio nas áreas mercadológica e tecnológica. Estes programas, elaborados pelo Sebrae
nacional em parceria com a APEX, partem da concepção que agrupadas, as MPE´s são mais
competitivas e capazes de sustentar a dinâmica da exportação. Segundo Petreli Guimarães:
A ampliação de mercados, o poder de negociação, a imagem dos produtos, a representação internacional, distribuição dos produtos no país de destino, etc, são fatores fortalecidos numa estratégia modelada em termos de aglomerado industrial vis a vis o isolacionismo entre firmas, desconcentradas regionalmente. (GUIMARÃES, 2002, pg 12)
No decorrer da pesquisa, enfocarei os consórcios de um modo detalhado, explorando
o modelo quanto à sua competitividade para as MPE´s formadoras. Também analisarei os
consórcios apoiados pela APEX e SEBRAE MG e o impacto destes na política de exportação
das MPE´s mineiras.
25
1.3) A QUESTÃO DA COMPETITIVIDADE
Para realizar e desenvolver uma política de exportação com sucesso e atingir as
metas planejadas, uma empresa deve ser competitiva em relação aos seus concorrentes
internacionais. Nesta seção tentarei discutir o conceito de competitividade e assim levantar os
fatores que levam uma MPE mineira a figurar no cenário internacional através da exportação
de seus produtos. Desta forma, o primeiro passo da pesquisa será dado: estabelecer
parâmetros de competitividade para as MPE´s exportadoras.
Ao se estabelecer estes parâmetros de competitividade, estarei explorando os canais e
estratégias nas quais as MPE´s utilizam para efetivarem suas exportações. Assim, a dinâmica
comercial internacional destas empresas estará sendo analisada quanto á efetividade e
cumprimento das metas estipuladas tanto pelo governo, quanto pelas próprias empresas.
No ambiente de negócios do mercado externo, principalmente, ser competitivo
significa superar a concorrência e ter uma presença cada vez maior nos mercados que se
deseja atingir. Para alcançar tal superação, é necessário que a empresa disponha de recursos
que sustentem seu plano de crescimento, e tais recursos são de natureza tecnológica, humana,
financeira e de informação que somados atribuirão valor e qualidade do produto a ser
colocado no mercado.
Em se tratando de mercado internacional, a exigência é bem maior que no âmbito
doméstico. Para cumprir esta exigência, a empresa deve combinar seus recursos de uma
maneira otimizada, aumentar sua produtividade para desenvolver suas ações. A competição se
intensificou de forma prática ao longo das duas últimas décadas em todo o mundo, segundo
Porter (1993). Poucos são os setores em que a competição não é um tema em debate. Nenhum
país, e naturalmente as respectivas empresas, tem condições de ignorar a necessidade de
competir. O panorama nacional tem o papel central no âmbito competitivo das empresas e, ao
mesmo tempo, o padrão de vida de um país depende, a longo prazo, de sua capacidade em
atingir um alto nível de produtividade nos setores em que suas empresas competem.
É importante utilizar Porter (1993) para afirmar que a competitividade não se reduz a
políticas governamentais, recursos naturais, macroeconomia e mão de obra barata. O autor
afirma que não há uma teoria que explique a competitividade nacional, apesar de todas as
discussões e debates. Como exemplo, relaciona a competitividade a aspectos
macroeconômicos ligados às taxas de câmbio e de juros e aos déficits governamentais. Outros
atribuem a competitividade à existência de mão-de-obra barata e abundante, o que atualmente
26
é bastante questionado. Há ainda os que associam à existência de recursos naturais vastos.
Para outros, ainda, ela está relacionada às diferentes práticas gerenciais. No entanto, nenhuma
dessas abordagens foi suficiente para explicá-las.
Um aspecto comum entre as diversas teorias é menção de que para que as empresas
sejam competitivas, o cenário econômico nacional deve ser favorável a elas, para os próximos
passos serem dados pelas próprias empresas. As empresas podem atuar isoladamente ou em
aglomerados que aumentam a competitividade das mesmas empresas e setores que atuam,
além de constituírem um mecanismo efetivo gerador do desenvolvimento local. Para o autor,
as vantagens competitivas de uma economia globalizada como a de hoje, devem ser
articuladas em grupo. As empresas devem formar uma rede que adota formas de divisão do
trabalho especializado e afeta a competitividade nas principais formas: aumentando a
produtividade das empresas da região, indicando a direção e o ritmo da inovação e
estimulando a formação de novas empresas.
Além disso, os aglomerados tornam as empresas mais competitivas, na medida em
que possibilitam maior acesso a fornecedores e mão de obra, permitem acesso a informações
especializadas, atividades conjuntas em algumas funções administrativas (como marketing) e
proporcionam melhores condições de acesso a mercados.
A competição é um tema central nos meios privado e público e envolve um debate
entre empresários, políticos e acadêmicos. A competitividade é dependente da capacidade de
inovação e progresso de uma organização. no nível global, os padrões de exigência são
consideravelmente mais amplos, sobretudo em função do posicionamento da concorrência e
das diferenças culturais entre as nações. Sendo assim, a sobrevivência das organizações passa
a estar diretamente relacionada à capacidade de criação, de manutenção e renovação de
vantagens competitivas, o que levaria tais organizações a buscarem características que as
diferenciem de seus concorrentes.
A competição internacional provoca uma tomada de medidas por parte do governo
nacional que busca promover ações visando elevar a produtividade da economia doméstica
através de um aumento da produtividade das empresas. Esta tomada de medidas engloba a
construção de políticas de exportação e importação. Citando mais uma vez Porter (1993),
como nenhuma nação pode ser competitiva em tudo, o país necessita comprar do mercado
externo o que é necessário para manter o seu crescimento de produtividade nos setores que
são competitivos internacionalmente. A competitividade depende da capacidade dos setores
industriais de uma nação para inovar e modernizar as organizações que sofrem pressões de
rivais externos fortes, fornecedores e clientes exigentes. Esta pressão é benéfica na medida em
27
que exige das mesmas organizações uma postura inovadora e do governo a elaboração de
políticas públicas favoráveis ao crescimento econômico sustentável. Em todos os níveis, as
ações governamentais, a elaboração de políticas de incentivo, as variações nas políticas fiscal,
monetária e de gastos, o estabelecimento de barreira, entre outros, podem melhorar ou piorar a
vantagem competitiva de um país
Assim, as políticas de importação devem ser elaboradas e direcionadas para
favorecer aos setores menos competitivos, eliminando a necessidade de alocar recursos nestes
setores e podendo transferir aos setores competitivos do país maiores incentivos para manter a
posição de destaque.
Certamente, por serem competitivos, conseguirão exportar seus produtos gerando
renda para o país e estabelecendo o seguinte ciclo: importações – recursos para setores menos
competitivos – disponibilidade de recursos para setores competitivos – exportação – renda –
importação...
O fundamental é saber quais são os determinantes da produtividade, bem como sua taxa de crescimento. Para tal, deve-se concentrar em setores industriais e segmentos de mercado e de negócios específicos e não na economia do país como um todo, pois tais segmentos mostrarão qual é a característica decisiva de uma nação que permite que suas organizações criem e sustentem uma vantagem competitiva em áreas específicas. Deve-se conhecer quais os determinantes de sucesso internacional nos segmentos e setores intensivos em tecnologia e as habilidades que caracterizam uma produtividade elevada e crescente. (PORTER, 1993, pg.59)
Mas como as pequenas empresas se inserem neste cenário de competitividade?
Certamente, pelo porte destas empresas, elas são mais sensíveis às mudanças estruturais
econômicas e assim apresentam o maior índice de “mortalidade” em comparação com as
médias e grandes empresas. Há um discurso comum entre os especialistas em negócios
internacionais de que a principal (e mais eficiente) alternativa para solução dos problemas
enfrentados pelas MPE´s exportadoras quanto à competitividade internacional é a formação
de consórcios e/ou aglomerados que potencializem a capacidade produtiva delas e possam
reduzir os custos de produção. A idéia de que a união faz a força deve ser o principal discurso
entre os pequenos empresários, porque assim terão capacidade de atingir o mercado externo
de uma forma competitiva e duradoura.
28
CAPÍTULO 2 - O ASSOCIATIVISMO ENTRE AS EMPRESAS
O comércio internacional é caracterizado pela intensa competição entre seus players.
Esta competição envolve atender às demandas com eficiência e segurança, garantindo a
qualidade do produto. Ao atuarem isoladamente, os atores têm que arcar com custos de
produção e transporte maiores, além de enfrentarem riscos em maior proporção também. O
fato é que as grandes empresas de cada país que já atuam como exportadores contínuos
apresentam melhores condições técnicas, financeiras e logísticas para desempenharem a
exportação propriamente dita, mas mesmo assim, muitas multinacionais buscam parceiros no
exterior, tecendo acordos como joint ventures, licenciamento, fusões, alianças, entre outras.
Sendo assim, nenhuma empresa pode, isoladamente, fazer tudo e concentrar todo o
processo de produção e comercialização, pois isto significa perder oportunidades e
comprometer o funcionamento da empresa no futuro próximo.
A cooperação deve ser encarada como uma estratégia que otimize a competitividade
das empresas, pois ela leva às seguintes vantagens para os cooperados: redução de riscos (na
medida em que proporcionam a divisão de custos), economias e ganhos de escala (cada
empresa produz melhor o elemento em que apresenta maior vantagem competitiva, reduzindo
o custo da produção e aumentando a capacidade de atender maiores pedidos em menor
tempo), intercâmbio de tecnologia (agrupando know how, habilidades e talentos), superação
de barreiras comerciais governamentais (através de acordos de cooperação com um parceiro
já situado no país alvo) e iniciação da expansão internacional (principalmente para as
pequenas e médias empresas sem experiência internacional).
Todo acordo de cooperação deve trazer benefícios para ambas as partes para que estas
alcancem uma situação melhor do que sem o estabelecimento do mesmo acordo. Para que isso
ocorra de maneira efetiva, o compartilhamento de informações entre os participantes se torna
crucial, pois visa provocar uma disseminação de valores que reforcem a própria cooperação,
partindo para uma distribuição de ganhos equivalentes no momento posterior.
Quando as empresas formam parte de uma rede, através de um aglomerado que adota
formas de divisão do trabalho altamente especializadas, provocam o desenvolvimento da
região, o aumento da competitividade do setor e estimulam a formação de novas empresas
locais. Os aglomerados são definidos como um conjunto de empresas, em geral pequenas e
médias, que operam em regime de intensa cooperação, onde cada uma das firmas executa um
estágio do processo de produção, participando de um mesmo negócio como a produção de
calçados, móveis (caso a ser analisado no próximo capítulo), confecções, fogos de artifício.
29
As organizações, segundo Lynch (1994), dispõem de três de opções para expandir suas
atividades. A primeira é a estratégia de expansão interna, o que requer investimentos em
tecnologia. Muitas organizações optam por esta estratégia, pois o controle sobre o processo é
mais efetivo, tendo maior probabilidade de obter resultados mais satisfatórios. No entanto,
esta estratégia depende da organização estar inserida em um mercado forte, ter boas margens
de lucro e uma capacidade notável de contratação e treinamento.
A segunda estratégia privilegia o crescimento através de fusões e aquisições, o que
requer investimentos muito elevados, além de uma alta dose de riscos.
Por último, a terceira estratégia de crescimento baseia-se na construção de alianças e
parcerias. Tais alianças podem ser verticais ou horizontais e são estabelecidas de acordo com
o mercado em que a organização atua e os recursos disponíveis para aplicar na ação. Apesar
de ser o método que apresenta menos riscos do que os anteriores, exige novos métodos de
gerenciamento que são cruciais para o sucesso do processo. Para o autor, “dentre os fatores
chave de sucesso de tais estratégias de crescimento estariam um enfoque estratégico adequado
e a integração efetiva das funções operacionais, utilizados em combinação.”
Assim, nesta próxima seção será analisado o processo de formação de consórcios de
exportação como modelo de organização que potencializa a capacidade competitiva das
pequenas e médias empresas.
2.1) CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DA COMPETITIVIDADE
O processo de exportação envolve operações e ações complexas, que muitas vezes,
impossibilitam a atuação das pequenas e médias empresas. Por outro lado, como já foi citado,
essas empresas apresentam características essenciais para o sucesso no mercado internacional:
flexibilidade, eficiência operacional e baixos custos de produção.
Segundo Minervini (2001), existem alguns problemas básicos, no que tange à atuação
em mercados externos, comuns aos países em desenvolvimento, que são, de acordo com o
autor:
• Dependência marcante em relação a um pequeno número de produtos agrícolas,
matéria-prima ou pequeno número de manufaturados.
• Grave escassez de pessoal qualificado em comércio exterior, amadorismo e
improvisação;
30
• Ausência de informações sobre o mercado externo, como necessidades e hábitos
dos compradores;
• Falta de capitais para o financiamento de projetos alongo prazo;
• Falta de mercadorias de qualidade e de preços competitivos capazes de sustentar a
concorrência nos mercados estrangeiros.
Estes inconvenientes, combinados de diversas maneiras, tornam difícil alargar a base
exportadora do país e aumentar o impulso na produção destinada às exportações e, também, a
aquisição do aprendizado do processo para exportar. A exportação já engloba, por si só, um
processo delicado e burocrático e, em determinados contextos como o apresentado acima,
pode se tornar extremamente difícil.
A criação de consórcios é uma solução alternativa para reduzir os impactos
mencionados anteriormente. Este tipo de organização em rede passou a desempenhar um
papel fundamental na solução de problemas como a difusão de informações gerais às
empresas exportadoras, assim como o desenvolvimento de técnicas que reduzem os riscos e
oferece um melhor conhecimento do mercado externo. Além disso, o consórcio apresenta a
possibilidade de inserção internacional sustentada, pois oferece às empresas a possibilidade de
investir no processo de internacionalização em conjunto, de uma forma cooperada que reduz
os custos de exportar, aumentando o poder de negociação e a credibilidade, melhorando a
competitividade, e tornando os negócios mais rentáveis.
Diversos autores e entidades públicas estrangeiras e nacionais definem como rede, os
consórcios de exportação. Na realidade, quando bem sucedidos, os consórcios podem
desenvolver vários tipos de cooperação que não apenas a de vendas. No Brasil, assim como
em outros países desenvolvidos como a Itália11 e em desenvolvimento como o México, os
consórcios e as cooperativas de exportação prestam um serviço a seus associados de
reorganização empresarial, reestruturação da produção e programas de qualidade, diretamente
ou através de consultorias, para preparar as empresas a enfrentar o mercado internacional.
11 De acordo com a Federexport (2001) – Federação Italiana de Consórcios para Exportação - das exportações italianas, que totalizaram US$ 250 bilhões, 75% são realizadas por empresas de pequeno e médio portes e quase 20% desse total é exportado por consórcios. Isto eqüivale a pouco mais da metade do total das exportações brasileiras. Dos 300 consórcios que existem hoje na Itália, cerca de 120 estão associados à Federexport, envolvendo a participação de 4.500 PME´s.
31
O consórcio de exportação pode ser definido como:
Qualquer associação jurídica de empresas com o objetivo de juntar sinergias, aumentar a competitividade, e reduzir os riscos e os custos de internacionalização com a finalidade de entrar conjuntamente em mercados internacionais. (MINERVINI, 2001, p.42)
Além disso, no consórcio deve prevalecer, essencialmente, a combinação de esforços
exportadores das empresas participantes e a operação do processo é usualmente delegada a
um organismo centralizado como uma empresa comercial exportadora, por exemplo.
Há um discurso comum entre os empresários, especialistas em comércio exterior e
autoridades governamentais da área de exportação de que os consórcios de exportação são um
mecanismo que firma a inserção das empresas no meio internacional, principalmente das
pequenas e médias, que isoladamente teriam suas chances de sucesso bem reduzidas, devido
aos entraves burocráticos, logísticos e de competição propriamente dita. Não se trata apenas
de ajuste de produtos, distribuição, promoção, preço e atividades de administração de
marketing internacional, mas de desenvolver uma mentalidade voltada para a exportação, com
todos os recursos necessários ao bom desempenho da estratégia mercadológica. A formação
do consórcio de exportação possibilita que as empresas consorciadas realizem melhores
preços e condições para venda no mercado internacional. Estas condições estão relacionadas
ao ganho de escala que as firmas consorciadas podem alcançar, ou seja, atender às demandas
dos clientes com menores prazos, sendo um diferencial competitivo. Já a questão de melhores
preços, combina com o fato das empresas reduzirem seus custos através da atuação conjunta,
proporcionando um cenário ainda mais atrativo.
O consórcio é um dos mecanismos de competitividade global, principalmente no que se refere ao universo das pequenas e médias empresas, e tem sido utilizado com grande eficácia e eficiência na promoção da capacitação e no suporte às empresas, nas mais diversas variáveis estratégicas e gerenciais para a conquista de vantagens competitivas duradouras, tais como: inovação tecnológica (de produto e processo, modernização gerencial, institucionalização de relações de colaboração e co-produção, busca e análise informativa, internacionalização etc... ( CASAROTTO, 1999, pg. 47)
32
Segundo Maciel e Lima (2002), as principais características de um consórcio de
exportação típico:
• São formados por um grupo de empresas, no mínimo três, que desejam
desenvolver conjuntamente ações ou políticas de exportação;
• Normalmente são empresas industriais. Há poucas exceções da participação de
uma empresa comercial;
• Os produtos das empresas que se reúnem em consórcio costumam ter um mesmo
canal de distribuição. Isto significa que os interlocutores comerciais, sejam
distribuidores, agentes, representantes ou simples revendedores são os mesmos,
assim como são comuns os eventos promocionais como feiras, missões e visitas
que possam participar;
• Adotam um compromisso econômico ou comercial entre eles, definindo direitos e
deveres de cada um em relação ao consórcio e entre eles;
• Os produtos que as empresas trazem para serem exportados pelo consórcio devem
ser complementares entre si;
• Deve haver uma repartição de poder entre os participantes do consórcio, não
havendo nenhuma empresa que tenha por si mesma poder de decisão sobre as
demais;
• Normalmente são formadas por micro, pequenas ou médias empresas.
Uma observação de extrema relevância que deve ser apontada é que a constituição de
um consórcio não está relacionada ao esgotamento do mercado interno e sim à busca da
diversificação de mercados externos. Uma empresa para ser competitiva em seu próprio
mercado precisa ser competitiva internacionalmente, pois para sobreviver no mercado
doméstico aberto à penetração de empresas estrangeiras, é necessário que se ofereçam
produtos e serviços de qualidade e preço compatíveis, o que também é preciso no mercado
externo.
Segundo Minervini (2001), o sucesso na atividade de exportação do pool de empresas
depende de fatores relacionados ao ambiente interno da empresa e também externo, no que
diz respeito ao mercado que se pretende atingir. Com relação ao ambiente interno, é
necessário que a empresa disponha de estrutura técnica, comercial, administrativa e financeira
33
para proporcionar suporte necessário à atividade exportadora. Externamente, é importante
conhecer o consumidor, seus costumes e identificar o canal de comercialização que o atenda
adequadamente. A linha de produtos a ser exportada deve, portanto, ajustar-se em função de
variáveis relacionadas a esses fatores.
2.2) CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO E INSTITUIÇÕES DE APOIO
A Agência de Promoção das Exportações12 (APEX), tem conseguido implementar um
vasto programa de consórcios de exportação com resultados bastante interessantes para as
empresas participantes. Os organismos que atuam juntamente com a APEX no
desenvolvimento destes projetos são também o SEBRAE, federações de indústrias estaduais,
câmaras de comércio, as diversas associações de classe como a ABIT (associação brasileira
da indústria têxtil e da confecção) Abicalçados entre outras, além de várias organizações
institucionais que lidam com o comércio e a capacitação de empresas.
A filosofia da APEX é a construção de parcerias entre os setores público e privado,
com custos compartilhados e benefícios igualmente divididos. Para as instituições, os
consórcios de exportação têm como objetivo o aumento sustentado das exportações,
melhorando a capacidade exportadora das pequenas e médias empresas, incrementando a
quantidade de novas empresas ao processo exportador e criando condições de uma mudança
de cultura na elaboração do planejamento estratégico das empresas.
Os consórcios de exportação devem prestar serviços comuns a seus associados. São
serviços como os de capacitação gerencial, produtiva e tecnológica, resultantes da constatação
de que os associados devem estar nivelados em termos de estrutura produtiva, porte e estágio
de desenvolvimento.
Ainda para a APEX, a reunião das empresas em consórcios também facilita o acesso a
créditos e financiamentos, a mercados, a fornecimento de matérias-primas e a novas
tecnologias. A aquisição e utilização de equipamentos modernos que, individualmente, as
empresas não poderiam arcar com os investimentos, pode ser feita pelo consórcio, que
estabelece as regras para disponibilizá-los para uso comum. O mesmo ocorre com a
12 A APEX foi criada pelo decreto 2.398 de 21/11/97, começando a operar em abril de 1998. É componente principal do Programa Especial de Exportação (PEE) lançado pelo ex- presidente Fernando Henrique Cardoso com o objetivo de apoiar a implementação da política de promoção comercial das exportações para ampliar a base exportadora. O orçamento para 2003 é de R$198 milhões destinados a apoiar os consórcios e campanhas promocionais, sendo gerenciado por um comitê diretor composto por seis representantes dos setores público e privado e presidido por um secretário executivo.
34
contratação de profissionais especializados em comércio exterior, com as pesquisas e
prospecções de mercado, missões comerciais e as outras ferramentas e ações de promoção
comercial internacional.
É interessante ressaltar que os benefícios também atingem os importadores. Ao
negociar com um consórcio, o comprador tem certeza de que está lidando com uma série de
empresas que investiram na capacitação gerencial e técnica e que ofertam produtos de
qualidade. Todas as organizações passam pelos mesmos processos de adequação da produção
ao mercado internacional e buscam implantar a qualidade total na produção, especialmente
quando a marca do consórcio certifica a procedência do produto. Além disso, em uma única
rodada de negociação, são realizados negócios com diversas empresas, proporcionando a
aquisição de diversos produtos de um determinado setor.
Para que os consórcios possam oferecer uma gama ainda maior e mais abrangente de
serviços, o ideal é que eles, no caso das propostas apoiadas pela APEX em parceria com o
SEBRAE, estejam ligados a projetos de apoio à exportação executados pelas associações de
classe como os Projetos Setoriais Integrados (de alcance setorial) e Projetos Horizontais (de
alcance multissetorial). Se o consórcio surgir em conseqüência desse trabalho ou se
desenvolver de forma integrada e parceira, ele poderá contar com uma estrutura de suporte
que permitirá a realização de ações muito mais complexas e eficazes. Além destes dois
últimos, existe o Projeto Isolado que consiste em uma única ação, que é a elaboração de um
projeto para a participação em uma feira ou uma rodada de negócios, por exemplo.
Tanto a APEX como o SEBRAE têm como objetivo apoiar projetos de promoção de
exportações apresentados por instituições públicas, por instituições privadas sem fins
lucrativos, por cooperativas, como já foi mencionado. Para isso, tais projetos devem
compreender algumas das seguintes atividades:
a) Mobilização e sensibilização de empresas;
b) Missão de cultura exportadora;
c) Identificação de produtos potencialmente exportáveis;
d) Prospecção de mercados;
e) Treinamento e capacitação em gestão e comércio exterior;
f) Adequação e certificação de produtos e processos;
g) Desenvolvimento de marcas;
h) Publicidade, propaganda e promoção;
i) Exposições e eventos internacionais no exterior e no Brasil;
j) Vinda de formadores de opinião e de jornalistas estrangeiros ao Brasil;
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k) Encontros de negócios com importadores, no Brasil ou no exterior.
Outra entidade governamental que elabora políticas de exportação é o BNDES, que
tem como uma de suas ações prioritárias promover o crescimento das micro, pequenas e
médias empresas de todo o país, dos setores industrial, de infra-estrutura, de comércio e
serviços e agropecuário, tendo em vista o seu papel na geração e manutenção de postos de
trabalho.
O principal instrumento de incentivo do BNDES para promover exportações das
pequenas e médias empresas é o BNDES Exim pré – embarque, que tem como objetivo
financiar o capital de giro para produção de bens destinados às exportações das empresas
nacionais. As empresas elegíveis para o programa são micro, pequenas e médias empresas
instaladas no Brasil que procuram destinar sua produção ao mercado externo, ou mesmo
iniciar as exportações, cujo faturamento bruto seja inferior ou igual a R$ 60 milhões em 2001.
Também são elegíveis para o programa as trading companies ou empresas comerciais
exportadoras.
2.3) FASES DE FORMAÇÃO DE UM CONSÓRCIO
O modelo à seguir foi formulado pela APEX e idealizado com a finalidade de
trabalhar em conjunto com as empresas e associações, objetivando a melhoria da oferta
exportável e de promover as exportações agregando competitividade e gestão compartilhada
de recursos. O SEBRAE é o principal parceiro na aplicação deste modelo e no monitoramento
do funcionamento dos consórcios, devido à sua capilaridade quanto seu alcance em relação
aos empresários, estrutura para treinamento e capacitação, além de um corpo técnico
especializado para lidar com as questões de internacionalização.
Os consórcios de exportação seguem, geralmente, o mesmo padrão de formação com
um projeto inicial e um projeto aditivo ou complementar de manutenção do consórcio já
constituído.
36
2.3.1) PRIMEIRA FASE: APOIO À CRIAÇÃO DO CONSÓRCIO
O objetivo principal é o de selecionar as empresas que formarão o consórcio. As
atividades principais contempladas nestas fase são:
• Preparação da unidade gerencial do projeto, da entidade proponente do grupo do
consórcio;
• Elaboração do manual de apresentação do projeto para ser distribuído às
empresas;
• Sensibilização, arregimentação e motivação das empresas, por meio de
seminários, reuniões e workshops e outras técnicas de trabalho em grupo;
• Identificação das empresas, descrevendo o perfil das mesmas;
• avaliação das experiências de exportação e do estágio tecnológico das empresas;
• seleção das empresas a serem visitadas e analisadas;
• preparação do material para diagnóstico das empresas;
• realização de visitas e de diagnósticos individuais das empresas interessadas;
• seleção final das empresas que detenham efetivo potencial exportador, levando-se
em consideração o porte e a experiência de cada empresa, de forma a se evitar
desequilíbrios insuperáveis;
• seleção e priorização dos mercados para os quais serão dirigidas as ações de
prospecção e promoção;
• avaliação da necessidade de programas de qualidade;
• identificação da estrutura e forma de organização do consórcio mais adequadas
para o grupo de empresas selecionadas.
2.3.2) SEGUNDA FASE: CONSTITUIÇÃO DO CONSÓRCIO
Esta etapa é caracterizada por ser de curta duração e tem por objetivo a instalação do
consórcio, com ênfase nas ações administrativas e jurídicas, tais como:
• definição do estatuto, considerando os pontos indicados no modelo
disponibilizado pela APEX, adaptando-se às necessidades das empresas
selecionadas;
• elaboração do regimento interno, com definições das obrigações e das normas que
as empresas consorciadas deverão cumprir, assim como as suas responsabilidades;
37
• definição do perfil do gerente e identificação de possíveis candidatos a gerente do
consórcio;
• análise das necessidades financeiras e avaliação dos custos e riscos;
• constituição jurídica do consórcio e criação ou contratação da empresa comercial
exportadora que prestará os serviços de comercialização, quando for o caso;
• aprovação do estatuto e do regimento interno;
• instalação do consórcio.
2.3.3) TERCEIRA FASE: MANUTENÇÃO DO CONSÓRCIO
O objetivo é consolidar e fortalecer os consórcios constituídos, com o foco em ações
de melhoria da oferta exportável e em atividades de promoção à exportação. Esta fase abrange
ações tais como (somente exemplificação):
• custeio das atividades de gestão, contratação do gerente, locação do escritório,
despesas de comunicação (fax, telefone, Internet, etc);
• estudo de mercado para subsidiar os gerentes na definição das estratégias de
ocupação dos mercados selecionados;
• ações direcionadas à melhoria da oferta exportável, incluindo: adequação de
processos (técnicos, industriais, comerciais e administrativos) e do produto,
criação de marca/selo do consórcio (caso aplicável), seleção de produtos por suas
características, preço, qualidade, design e embalagem, identificação dos principais
eventos no Brasil e no exterior e, por fim, organização de missões empresariais;
• avaliação da necessidade de contratar consultorias de marketing, design, qualidade
e produção;
• ações de promoção direta à exportação com aprofundamento dos estudos de
mercado, produção e aquisição de material publicitário, determinação dos
métodos de marketing, escolha dos canais de distribuição como feiras e rodadas
de negócios.
Quando um grupo de empresas vier a constituir um consórcio de exportação, por já
terem alguma capacidade de exportação ou por exportarem com certa regularidade, a proposta
de consórcio poderá conter apenas as ações de manutenção (terceira fase). Cabe a estas, na
38
figura do representante da associação, a comprovação perante à APEX de que cumpriram as
etapas previstas nas fases 1 e 2, inclusive, a constituição jurídica do consórcio e/ou a de
contratação de uma empresa comercial exportadora, conforme o caso, com apresentação dos
documentos exigidos.
Por outro lado, quando as empresas tiverem pouca ou nenhuma experiência de
exportação, o projeto deve conter as ações de pré-formação do consórcio (fases 1 e 2) e as
exportações deverão ser realizadas por uma empresa comercial exportadora contratada ou
criada com fim de prestar serviços comerciais às empresas que formam o consórcio. As
empresas participantes deverão definir se os produtos serão exportados com marca comum do
consórcio ou com marca própria acompanhada ou não por um selo criado pelo consórcio.
2.4) TIPOS DE CONSÓRCIOS
A APEX tipifica a classificação dos consórcios em promoção à exportação ou de
vendas, mas esta divisão não precisa, necessariamente, englobar todos os consórcios de
exportação existentes. Existem outras formas de organizar um consórcio, dependendo do
interesse do grupo ou do estágio de desenvolvimento da cultura exportadora das empresas
participantes, como por exemplo a diferenciação de acordo com o segmento de mercado das
empresas participantes.
Para Minervini (2001), estas definições devem ser estabelecidas pelas empresas no
momento da formação do grupo, já que irão definir a forma de atuação do consórcio e são
essenciais para a definição e seleção das empresas. É importante compreender que estas
caracterizações não são excludentes, já que um consórcio de promoção comercial pode reunir
empresas do mesmo segmento produtivo ou não e vice-versa.
Independentemente do tipo de consórcio, a APEX e o SEBRAE formularam um
quadro resumo que será útil utilizá-lo, a fim de discriminar e visualizar as responsabilidades e
papéis desempenhados pelas entidades, consórcios e empresas para garantir o bom
funcionamento das estratégias de exportação.
39
Quadro 1
Relação entre entidades, consórcios e empresas
RESPONSABILIDADES
ENTIDADES CONSÓRCIOS EMPRESAS
• Trabalhar na modificação de
comportamento dos empresários;
• Criar uma cultura de união, usando como
ferramentas a sensibilização, reuniões,
seminários e participação de grupos de
empresas em feiras e missões no
exterior;
• Selecionar mercados e sócios externos
para que as exportações sejam estáveis
e contínuas;
• Ter perfeito conhecimento das
instituições públicas e privadas que
trabalham em promoção de exportação,
para utilização dos serviços disponíveis e
colaboração necessária para acelerar o
processo de consolidação da presença
no país importador;
• Estabelecer sistema de controle de cada
empresa para nivelar a qualidade, a
organização da produção, a embalagem
e a apresentação dos produtos;
• Informar permanentemente às empresas
consorciadas das decisões operacionais,
contribuindo para aumentar a cultura
participativa.
• Ser gerenciado por profissional
experiente em comércio exterior, sem
vínculos com entidades envolvidas;
• Elaborar um estatuto e um regimento
interno detalhado, que contemplem
todos os temas de interesse dos
associados;
• Realizar export check-up das
empresas para aprofundamento de
suas peculiaridades;
• Elaborar orçamento e plano de
marketing discutidos e aprovados em
grupo;
• Ter plano de marketing que trate a
exportação como programa de médio
e longo prazos;
• Respeitar o orçamento das despesas
aprovado pelo grupo;
• Ter a definição clara de aspectos da
política financeira a ser seguida , em
função da dimensão dos programas
promocionais estabelecidos;
• Existência de compromissos firmados
de aporte dos recursos da
contrapartida dos custos do programa;
• Ter, desde o início, programa de
trabalho e de atividades promocionais
estabelecidos.
• Preparar seu pessoal para a nova
realidade que se criou;
• Ter participação ativa nas
iniciativas do consórcio, além de
utilizar exaustivamente todos os
seus serviços;
• Adequar programa de trabalho à
necessidade do consórcio,
modificando estratégias, objetivos
e planos de ação;
• Adequar a capacidade de
produção às vendas do consórcio;
• Respeitar as porcentagens do
volume da produção dedicadas à
exportação;
• Adequar a organização e
administração da empresa às
tecnologias e aos métodos de
gestão necessários, visando maior
eficiência;
• Promover melhorias na produção
por meio de assistência técnica de
institutos de pesquisa, por
exemplo.
Fonte: Estratégias para o Sucesso do Programa de Consórcios – website APEX
40
2.4.1) CONSÓRCIO DE PROMOÇÃO À EXPORTAÇÃO
Os consórcios de promoção à exportação têm por finalidade promover as exportações
das empresas consorciadas. Esse modelo tem seu foco de ação na promoção comercial dos
produtos das empresas participantes, pois são elas que realizarão diretamente a exportação, ou
seja, o consorciado é o exportador. Essa forma de consórcio é mais recomendável quando as
empresas que desejam consorciar-se dispõem de alguma capacidade autônoma de exportação,
exportem com certa regularidade ou estejam organizadas com pessoal e/ou estrutura próprios.
2.4.2) CONSÓRCIO DE VENDAS
Os consórcios de vendas, além das atividades promocionais, têm as exportações
realizadas por uma empresa comercial exportadora, criada para este fim, sem exclusividade,
ou empresas comerciais exportadoras contratadas pelas empresas do consórcio que,
preferencialmente, prestem serviços a eles. Essa forma de consórcio é mais recomendável
quando as empresas consorciadas tiveram pouca ou nenhuma experiência de exportação ou,
ainda, não estiverem estruturadas minimamente para exportar. Essa é uma etapa anterior ao
consórcio de promoção em termos da experiência e do preparo das empresas (APEX,1999).
A empresa comercial exportadora já existente ou criada para os consórcios de vendas
pode comercializar diretamente os produtos de cada uma das empresas consorciadas, ou em
conjunto, buscando a utilização de instrumentos creditícios e fiscais concedidos pelo Governo
à exportação. Cabe à empresa comercial exportadora administrar as vendas, com estratégia
própria de política comercial, prestar assistência nos trâmites administrativos e preparar a
documentação à exportação. Nos consórcios de vendas, as exportações podem ser realizadas
com marca única, sobretudo quando se tratar de venda conjunta.
Os consórcios de exportação de vendas e de promoção podem ser organizados da
seguinte forma, segundo a APEX:
• Consórcios monossetoriais: agregam empresas do mesmo setor produtor de
mercadorias, ou seja, similares ou derivados da mesma matéria-prima (produtos
do couro, madeira, pedras preciosas, etc.). Produtos similares são aqueles que
apresentam características e finalidades semelhantes, podendo apresentar
41
eventuais diferenciações em razão de modificações de design e processo
tecnológico;
• Consórcios multissetoriais: incluem empresas fabricantes de produtos de
diferentes segmentos da cadeia produtiva e setores que podem ser produtos
complementares ou heterogêneos, destinados ou não a um mesmo cliente
(consórcio de fabricantes de vestuário e de calçados). Produtos complementares:
são produtos que ostentam características diferentes entre si, mas que possuem
similaridades em termos de mercado, utilizando-se dos mesmos procedimentos
comerciais e canais de distribuição.
2.5) VANTAGENS PROPORCIONADAS PELOS CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO
O consórcio de exportação é considerado por diversos autores e instituições maneira
mais conveniente de exportar, melhor que a utilização de um agente ou intermediário, pois
representa, de certa forma, um prolongamento das empresas participantes, uma vez que, em
geral, ele lhes pertence.
A princípio, as vantagens apontadas seriam: penetração em novos mercados no
exterior, o estabelecimento de contato com novos tipos de compradores, a segurança
alcançada pela diversificação de mercado e pela operação em conjunto, a atenuação das
incertezas das trocas comerciais, a redução dos custos de produção e das despesas gerais de
exportação e a acumulação de conhecimentos de marketing internacional.
A seguir, tentarei descrever as vantagens referidas e demonstrá-las como diferenciais
dos consórcios de exportação.
2.5.1) PENETRAÇÃO EM NOVOS MERCADOS NO EXTERIOR
A constituição de um consórcio pode dar força e organização para as empresas
atingirem novos mercados com outras perspectivas, de uma forma mais atuante e com boas
possibilidades de dar continuidade no negócios e, assim, diversificar os destinos das
exportações brasileiras. Possivelmente, estes novos mercados não foram atingidos antes
porque as empresas consorciadas não tinham se arriscado isoladamente, por causa de
insuficiência técnica, financeira ou, até mesmo, por falta de planejamento
42
(empreendedorismo) de seus dirigentes. Para atingir o objetivo em questão, é necessário o
estabelecimento de documentos e registros complexos, preparativos e atitude de conduzir uma
negociação financeira e o conhecimento das exigências internacionais, que até então, eram
fatores que ultrapassavam as possibilidades da maioria das pequenas e médias empresas.
Assim, quando estas ações são oferecidas por uma organização comum (consórcio), mesmo
nos mercados mais competitivos, podem ser alcançados consideráveis resultados.
2.5.2) ESTABELECIMENTO DE CONTATO COM NOVOS COMPRADORES
Os consórcios podem ser considerados como um passo para o acesso a novas
categorias de compradores estrangeiros, e consequentemente, a novos clientes nacionais. Isso
acontece porque, com a melhoria da qualidade do produto ou sua modificação e aumento da
capacidade produtiva, a empresa passa a poder atender encomendas importantes e clientes
mais exigentes. Os consórcios de exportação podem realizar pesquisas de mercado para
determinar, com precisão, as necessidades e desejos desses mercados e conciliá-las com a
capacidade de produção de seus membros. Esta operação pode provocar mudanças na
concepção do produto, nas técnicas de produção ou a criação de novos produtos a partir da
demanda exigida pelo mercado comprador. Os consórcios podem contar com especialistas
que atuam como consultores, ajudando a definir normas exatas e as modificações necessárias.
Segundo Minervini (2001), muitos mercados só podem ser explorados se os
fornecedores forem capazes de vender grandes quantidades de produto, o que faz de um
organismo central para as empresas, o responsável pela elaboração dos contratos comerciais e
distribuição entre as componentes do consórcio. Por meio de um consórcio de exportadores,
pode ser garantida a regularidade dos controles de qualidade, da capacidade de produção e das
datas de entrega.
43
2.5.3) SEGURANÇA ALCANÇADA PELA DIVERSIFICAÇÃO DE MERCADO E PELA OPERAÇÃO EM CONJUNTO
Como já foi discutido no primeiro capítulo, quanto maior for a ampliação de mercados
externos, mais diversificadas serão as fontes de renda e o risco do exportador será mais
reduzido pelas diversas opções. Uma empresa que atinge a diversos mercados está menos
vulnerável à perda de clientela, em razão de crise em algum mercado ou região. Devido ao
trabalho de monitoramento mercadológico que o consórcio realiza, seus serviços apresentam
maior agilidade de respostas às mudanças dos mercados, buscando compradores alternativos.
Ocorre também, maior agilidade na adaptação de produtos aos gostos dos consumidores
estrangeiros, sendo uma grande vantagem para os consorciados.
2.5.4) A ATENUAÇÃO DAS INCERTEZAS DAS TROCAS COMERCIAIS
Este conceito está relacionado com a sazonalidade referente às diferenças das estações
entre os hemisférios. Os consórcios podem aproveitar as diversas épocas do ano para
continuar a produção e aproveitar a oportunidade de vendas oferecidas pelas diferentes
estações climáticas, festas culturais e férias escolares, por exemplo. É verdade que alguns
ramos se beneficiam mais que outros. Os setores de malharia, moda, confecção, artigos de
decoração, floricultura são os que mais ganham com este aspecto da sazonalidade.
2.5.5) A REDUÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUÇÃO E DAS DESPESAS GERAIS DE EXPORTAÇÃO
Quando um consórcio consegue incrementar a demanda global dos produtos
fabricados pelos seus membros, fazendo com que estes melhorem sua produção ou a
especializem ainda mais, o custo por unidade produzida tende a cair. Com isso, ocorre um
aumento da margem de lucro das empresas consorciadas. Essa margem de lucro também pode
ser maior devido aos preços praticados no mercado internacional, em que os produtos podem
receber remuneração mais elevada. Além disso, o consórcio proporciona a divisão das
despesas gerais da exportação, que são aquelas relacionadas à manutenção das estruturas do
processo, tais como salário, custos de pesquisa, documentação e administração.
Esta divisão de despesas permite, por exemplo, investimentos em promoção de
publicidade internacional para divulgação da marca comum, custeio de missões de negócios e
participação em feiras internacionais especializadas
44
2.6) DIFICULDADES ENFRENTADAS PELOS CONSÓRCIOS
Embora a ação dos consórcios seja benéfica, eles nem sempre constituem a solução
dos problemas que a exportação apresenta. Assim, este instrumento também enfrenta
dificuldades que podem comprometer seu sucesso e o desempenho das empresas integrantes.
Entre os principais problemas estão dificuldades de financiamento, identidade própria X
identidade de grupo, proteção das informações confidenciais, linha de produtos, mudanças
enfrentadas no próprio consórcio e carência de pessoal especializado.
2.6.1) FINANCIAMENTO
O financiamento do consórcio pode representar um obstáculo ao seu sucesso. Os
organizadores do consórcio precisam estar convencidos do sucesso do empreendimento para
promover a cooperação de seus membros e, ao mesmo tempo, devem assegurar que esses
últimos tenham consciência dos riscos financeiros que deverão correr e dos capitais
necessários para levar um consórcio recém - criado a uma situação viável e rentável. O
financiamento é necessário para o investimento fixo (aluguel de salas, compras de material e
transporte), capital de giro para cobrir despesas regulares como salários e as despesas
promocionais para publicação de catálogos em outras línguas.
Segundo a APEX, o consórcio deve limitar seus objetivos a fim de minimizar o risco
financeiro inicial. A partir daí, pode-se estender seus serviços, uma vez que esses objetivos
tenham sido atingidos. Assim, pode ser feita uma seleção de um pequeno número de
mercados - chave, como primeira meta, para depois atacar outros mercados. É importante que
o consórcio seja lucrativo e cubra as despesas iniciais, o mais rápido possível. O capital
necessário para constituir e ativar um consórcio de exportação varia consideravelmente,
segundo a importância das operações enfrentadas, o tipo de produtos e a natureza dos
contratos realizados no exterior.
2.6.2) IDENTIDADE PRÓPRIA X IDENTIDADE DO GRUPO
Pode ocorrer uma preocupação dos consorciados com relação à manutenção de sua
identidade própria. As empresas podem apresentar o temor de perderem sua identidade, sendo
confundidas com o grupo. Para driblar essa questão, deve-se lembrar que, no consórcio, é
45
permitido às empresas colocar em comum seus recursos, dividir as despesas de marketing
internacional e definir conjuntamente uma política, conservando sua integridade como
unidade de produção totalmente independente.
As empresas continuam mantendo sua identidade própria no mercado doméstico, mas
podem beneficiar-se da estratégia de utilização de uma marca conjunta no exterior. Pequenos
exportadores podem utilizar-se da Marca Brasil como forma de consolidar sua presença no
mercado externo, ou seja, uma questão que a princípio se apresenta como uma dificuldade
pode tornar-se um benefício do consórcio.
2.6.3) PROTEÇÃO DAS INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS
Este é um sério problema que pode ser enfrentado pelos membros de um consórcio de
exportação, uma vez que informações confidenciais passam a ser divididas pelas empresas
participantes. É necessário que se estabeleça, previamente, quais informações deverão ser
compartilhadas e, muitas vezes, verifica-se que tais informações não tocam nenhum dos
setores sensíveis para os quais existem segredos comerciais. Além disso, essa análise revela
que as informações confidenciais podem ser comunicadas a um número restrito de pessoas na
sede do consórcio.
2.6.4) LINHA DE PRODUTO
Os consórcios, na maioria das vezes, abrigam empresas do mesmo ramo. Essa
proximidade dos concorrentes pode dar a impressão de que as empresas estarão competindo
entre elas e isso pode representar uma ameaça ao sucesso do consórcio. Porém, colocando sua
capacidade de produção e recursos em conjunto, as empresas encontram-se em melhor
posição para atuar no exterior. O que pode ocorrer é que as empresas não imaginam que o
mercado internacional, se bem trabalhado, tem potencial para absorver quantidades que
ultrapassam, muitas vezes, sua capacidade produtiva, ou seja, é necessário que elas tenham
consciência de que não estarão competindo por mercados consumidores e de que, geralmente,
o consórcio é capaz de exportar todos os produtos que seus membros são capazes de fabricar.
Uma possível solução para a dificuldade da distribuição de pedidos entre as empresas
consorciadas é que as encomendas sejam repartidas segundo a capacidade de cada um dos
fornecedores presentes, estabelecendo-se, com antecedência, por exemplo, que as empresas
maiores contribuirão com proporções maiores. No caso de encomendas que não possam ser
46
divididas, mas que interessam a mais de um membro do consórcio, é possível a instituição de
um mecanismo de rodízio entre as empresas produtoras.
2.6.5) MUDANÇAS ENFRENTADAS NO PRÓPRIO CONSÓRCIO
Os consorciados se preocupam com as possíveis mudanças estruturais na organização
depois de iniciados os trabalhos. Esta questão deve ser levada em conta porque ameaça o
funcionamento do consórcio e pode acarretar na saída de alguns de seus integrantes. Assim,
na constituição, deve haver um cuidado em regulamentar as funções de cada participante,
prevendo que numa possível saída de um integrante, a organização não ficará tão prejudicada
e outra empresa poderá assumir tais funções.
2.6.6) CARÊNCIA DE PESSOAL ESPECIALIZADO
A escassez de pessoal qualificado pode der um entrave no sucesso do consórcio. É de
extrema importância que a coordenação do consórcio de exportação fique à cargo de um
pessoal especializado, com experiência na área internacional. A participação da empresa no
mercado externo fica comprometida se não houver uma orientação adequada. Questões como
a definição da estratégia de marketing internacional e escolha dos canais de distribuição
podem ficar comprometidos caso não haja uma condução especializada e capacitada.
47
CAPÍTULO 3 - ANÁLISE DE DADOS E ESTUDO DE CASO: MOVEXPORT
Neste presente capítulo, o intuito é fazer uma análise demonstrativa da economia mineira
em um primeiro momento, levantando diversos dados retirados de relatórios do SEBRAE/MG
e FIEMG. Após esta fase, partirei para um estudo de caso de formação de um consórcio de
exportação de móveis, formado por pequenas empresas em Ubá/MG, tentando demonstrar na
prática a validade dos conceitos apresentados nos capítulos anteriores e procurando apontar a
dinâmica de funcionamento da estrutura do consórcio em questão.
3.1) BALANÇO DA ECONOMIA MINEIRA EM 2002
A indústria mineira obteve crescimento de 3,42% durante o ano de 200213. Nesse caso,
deve-se considerar que no ano passado a indústria sofreu impacto do relacionamento, o que
diminuiu o seu crescimento no segundo semestre e torna a base de comparação fraca.
Os principais segmentos que sustentaram a economia mineira no ano passado foram: a
indústria extrativa mineral com crescimento de 20,9% (grande parte por causa das
exportações), a indústria de transformação que contou com o crescimento dos subsetores de
bebida (57,4%), têxtil (21,4%), celulose, papel e papelão (13,5%), mobiliário (11,9%) e a
metalurgia (4,8%)13.
No entanto, os destaques negativos, para o mesmo período de comparação, foram os
setores de produtos alimentares (-6,00%), química (-4,30%), mecânica (-3,83%), material de
transportes (-3,46%) e minerais não-metálicos (-1,42%).
No final do ano, a FIEMG estimou que o faturamento da indústria de transformação
mineira fecharia o ano de 2002 com um crescimento entre 5,0% e 6,0% em relação a 2001. O
desempenho negativo do primeiro semestre de 2002 fez com que a projeção fosse alterada
para um crescimento máximo de 1,0%. Porém, devido à forte desvalorização cambial
ocorrida, principalmente no segundo semestre, o faturamento da indústria deverá registrar
crescimento entre 6,0% e 7,5% no ano de 2003.
No cenário nacional, a elevação da taxa de juros básica, o mercado de crédito escasso
e seletivo, a queda dos rendimentos reais da população, o aumento do desemprego e a alta
volatilidade do mercado de câmbio são variáveis que têm desestimulado a atividade
13 FIEMG – Balanço da Economia Mineira e Brasileira em 2002 13 idem
48
produtiva. Para agravar ainda mais o quadro, o turbulento cenário internacional, com a
prolongada crise na Argentina e a recuperação lenta da economia norte – americana, colocou
ainda mais em evidência a vulnerabilidade da economia brasileira, mirando as expectativas
dos agentes econômicos.
Comparando os dados de 2002 com o ano anterior, o faturamento real da indústria
acumulou um crescimento de 1,36%. Dentre os estados que fazem parte da pesquisa, nove
registraram elevação na variável do período. Os maiores destaques foram: Rio de Janeiro
(15,11%), Espirito Santo (6,36%), Amazonas (6,17%), Pernambuco (2,88%) e Minas Gerais
(2,5%)14.
3.2) PRODUTO INTERNO BRUTO (PIB)
No primeiro semestre de 2002, em comparação com o mesmo período de 2001, o PIB
de Minas Gerais apresentou uma taxa de crescimento de 0,4%. Nesse mesmo período, o PIB
nacional registrou crescimento de 0,2%. O resultado do ano de 2002 de crescimento para a
economia mineira foi de 1%, ficando abaixo do valor nacional que resultou em 1,3%.
Entre os grandes setores da economia, a indústria é o que apresenta o pior resultado,
registrando uma queda do PIB de 4,2% no primeiro semestre de 2002. Todos os subsetores da
indústria apresentaram resultados negativos no primeiro período, sendo que as maiores
retrações foram registradas na construção civil (5,9%) e na indústria de transformação (4,6%).
Analogamente, o PIB brasileiro também apresentou retração na indústria de 0,22% em
comparação à 2001. Analisando o desempenho dos subsetores da indústria, percebe-se que a
indústria extrativa mineral foi a que obteve o melhor desempenho no ano passado, com
expansão de 12,2%. Outro subsetor no qual o PIB registrou expansão foi a indústria de
transformação, que cresceu 0,4%. Por outro lado, os setores da indústria de civil e serviços
industriais de utilidade pública apresentaram queda no PIB de –5,25% e –1,74%,
respectivamente.
Para o ano de 2002, a expectativa de crescimento econômica por parte da FIEMG era
de 2,5%, porém em razão da elevação da taxa de juros (que fechou o ano em 24,0% a.a.), da
queda dos rendimentos reais da população em detrimento à inflação e do ritmo de crescimento
aquém do esperado na Europa e na América latina, a previsão não se concretizou.
14 FIEMG – Balanço da Economia Mineira e Brasileira em 2002
49
3.3) COMÉRCIO EXTERIOR – BRASIL E MINAS GERAIS
As exportações brasileiras somaram US$ 60,3 bilhões no ano de 2002, conforme
mostra a tabela a seguir. Esse resultado confirma as expectativas de que a depreciação
cambial está funcionando como importante estímulo às vendas externas, da mesma forma que,
em decorrência da desaceleração da economia no ano passado, empresas pequenas, médias
buscaram e ainda o fazem, o mercado externo como alternativa para reduzir estoques
indesejados e manter os níveis de produção. As grandes empresas também seguiram esta
lógica, mas com experiência e capacidade maiores para atingir o mercado internacional.
As vendas externas brasileiras, comparadas com os dados de 2001, apresentaram
crescimento de 3,7%15, o que levou o governo e empresas a projeções otimistas para 2003,
projeções estas que estão sendo correspondidas, apesar da valorização do real diante ao dólar
a partir de março.
Quanto às importações, observa-se retração generalizada, com redução no valor agregado
de 15%16, comparando os anos de 2001 e 2002, atingindo a cifra de US$ 47,2 bilhões. O
desaquecimento da atividade interna e, principalmente, a alta do dólar, estão entre os motivos
da queda das importações. Estas duas razões combinadas levam a uma redução absoluta nas
importações de bens substituíveis internamente ou na redução e adiamento das compras
daqueles produtos e matérias-primas que não tenham similares nacionais.
Apesar da forte retração nas aquisições externas motivadas pela alta do dólar e pela
estagnação na demanda interna, parcela do sucesso na balança comercial em 2002 se deve
também à recuperação das exportações, especialmente no segundo semestre.
15 disponível em www.mdic.gov.br 16 idem
50
Tabela 7
Tabelas de exportação mensal Brasil 2000/2003 (em US$ milhões)
Meses 2000 2001 2002 2003 Janeiro 3.452.942 4.537.905 3.971.829 4.805.211
Fevereiro 4.123.497 4.083.023 3.658.349 5.001.174 Março 4.471.669 5.167.500 4.260.412 5.238.699 Abril 4.181.447 4.729.698 4.641.400 5.710.941 Maio 5.062.755 5.367.054 4.441.379
Junho 4.860.664 5.041.980 4.078.559 Julho 5.002.882 4.964.485 6.223.358
Agosto 5.518.984 5.727.436 5.751.020 Setembro 4.724.179 4.754.965 6.491.807 Outubro 4.637.535 5.002.529 6.474.407
Novembro 4.390.489 4.500.260 5.126.951 Dezembro 4.658.552 4.354.808 5.242.336
Total 55.085.595 58.222.643 60.361.786 20.755.575
Fonte: MDIC/SECEX
Tabela 8
Exportações mensais de MG (em US$ milhões) e participação no total brasileiro
Meses 2001 % 2002 % 2003 % Janeiro 556.786 12,27 452.390 11,34 527.748 10,98
Fevereiro 437.175 10,71 399.925 10,87 553.696 11,07 Março 587.783 11,37 486.622 11,37 554.507 10,58 Abril 587.783 10,79 489.110 10,49 525.765 9,20 Maio 557.107 10,38 388.235 8,66
Junho 434.923 8,63 240.570 5,79 Julho 530.097 10,68 704.475 11,32
Agosto 531.717 9,28 705.076 12,26 Setembro 487.841 10,26 636.097 9,79 Outubro 515.766 10,31 700.723 10,31
Novembro 483.622 10,74 579.279 11,29 Dezembro 414.719 9,54 566.397 10,61
Total 6.047.904 10,34 6.348.898 10,49 2.161.716 10,41 Fonte: MDIC/SECEX
51
3.4) CONSÓRCIOS DE EXPORTAÇÃO EM MINAS GERAIS
Os consórcios são vistos como instrumentos que inserem as micro e pequenas
empresas nas exportações de uma maneira eficaz, consolidada e competitiva, como já foi
demonstrado no capítulo anterior.
O SEBRAE/MG e a FIEMG são as principais instituições que fomentam e organizam
a formação de consórcio entre os empresários, formulando modelos de treinamento,
capacitação e parceria técnica quanto às operações de comércio exterior. A dinâmica da
parceria funciona sob o seguinte padrão: é identificado um grupo com potencial exportador
em uma determinada região; através das instituições supracitadas, este grupo recebe um
treinamento e orientação a fim de estruturar o funcionamento operacional, produtivo,
financeiro e um plano de marketing do consórcio.
O governo federal, em 1998, implantou o SETEX (Setores Estratégicos para
Exportação) como parte do Programa Especial de Exportação (PEE) com o intuito de apoiar e
incentivar a promoção das exportações das pequenas empresas, através da concessão de linhas
de incentivos (fiscais e creditícios) identificando os setores especiais e potenciais em parceria
com a APEX.
É um programa de trabalho que oferece um roteiro sistemático para a implantação de
uma metodologia de desenvolvimento setorial para empresas de pequeno porte. Está voltado
para a busca de competitividade, com vistas à internacionalização.
Esta metodologia de trabalho possibilita a um grupo de profissionais conduzir uma
seqüência de passos e ações. Inicia-se com a identificação de um setor/ramo de atividade
econômica com vocação e potencial para os mercados internacionais. Posteriormente, ocorre a
implementação de um plano de ações para o desenvolvimento de competitividade e
aprimoramento empresarial. Por fim, deve culminar com a capacitação das empresas e de seus
profissionais para efetivar a internacionalização das mesmas, com a eventual criação de um
grupo setorial exportador.
Este trabalho de capacitação é calcado em uma série de pressupostos essenciais, e com
atividades voltadas para a organização das empresas de forma setorial/regional, orientando-as
para a exportação através das seguintes atividades:
52
• Levantamento consistente de dados e análise de viabilidade do setor econômico
ou ramo de atividade selecionado como potencial destinatário do
programa/produto;
• Articulação e formação do grupo de empresas do setor identificadas no passo
anterior;
• Execução de um processo de auditoria interna das empresas selecionadas para
levantamento de necessidades e carências;
• Elaboração e implementação de um plano de ações pró – desenvolvimento de
competitividade, suprindo as demandas levantadas na fase anterior e habilitando-
as para a internacionalização.
O SETEX tem como objetivo geral posicionar o universo de pequenas e médias
empresas de Minas Gerais em um patamar de competitividade internacional, através do
trabalho setorial/regional de desenvolvimento empresarial, tendo como objetivo final a
formação de grupos de exportação e o consequente incremento sustentado da participação
destas nas exportações estaduais e nacionais.
Especificamente, o SETEX visa promover a sensibilização das empresas dos setores
selecionados quanto à importância de atuar, ou estar preparado para atuar nos mercados
externos e desenvolver programa de capacitação empresarial, promovendo a mudança de
mentalidade e a conscientização do meio empresarial quanto à necessidade de estabelecer
bases associativas para um trabalho voltado para a internacionalização.
Este programa de capacitação possibilita a formação de grupos de exportação, que
podem se transformar em consórcios, mas não necessariamente todos os consórcios em
funcionamento hoje em Minas Gerais passaram por este programa. Há outros pontos de
partida para a formação destes grupos, principalmente da iniciativa privada que forma
organizações ou associações.
Coordenação do programa de capacitação foi feita pelo SEBRAE/MG, que adquiriu
ainda mais know-how no gerenciamento de programas de capacitação setorial para
exportação. Uma das conclusões a que o SEBRAE chegou é que as micro e pequenas
empresas, realmente, não têm condições de exportar individualmente, devido a falta de
produção em escala e da pouca competitividade dos preços finais. Outro indicativo que o
programa demonstrou é que a formação de consórcio contribui para o incremento do
associativismo entre as empresas de uma determinada região, fortalecendo a comunidade
53
empresarial contra as variações de mercado e possibilitando a geração de novos empregos, o
que é o aspecto mais importante. Com a consequente inserção das empresas consorciadas no
mercado internacional, são gerados resultados significativos financeiros e qualitativos para as
empresas, comunidades e para a balança comercial brasileira.
Atualmente, existem nove consórcios sob a coordenação do SEBRAE/MG: dois de
café (CACCER e Minas State Cofee), três de pedras para revestimento, sendo dois de ardósia
(Coopslate e Stonetrade) e um de pedras - São Tomé (Rocca), um de fundição, um de
malharia retilínea (Tricollection), um de fogos de artifício (Brazilian Fire Works) e um de
móveis (MovExport), que será analisado posteriormente.
Já a FIEMG coordena, atualmente, cinco consórcios: um de equipamentos eletrônicos
(AVALEX), um de rochas (AMINEX), um de equipamentos mecânicos (AMIMPEX), um de
aço inoxidável (AÇOINOX) e um de equipamentos de automação.
3.5) ESTUDO DE CASO: CONSÓRCIO MOVEXPORT
Como estudo de caso foi escolhido o consórcio Movexport, que é uma associação de
exportadores de móveis da região de Ubá/MG e as respectivas empresas associadas.
Foi formado um grupo na região através do programa SETEX em 1998, com o
objetivo de capacitá-lo para o comércio exterior, o que resultou na formalização do consórcio
em 2001. Uma observação importante é que a maioria das empresas não realizava exportação
antes da formação do grupo em 1998, tendo assim o SEBRAE/MG que construir um
cronograma de ações juntamente com os empresários e o Intersind17 (que foi a entidade
parceira no recebimento dos recursos do SEBRAE/MG e APEX) para que houvesse um
trabalho de capacitação antes do início da comercialização para o mercado externo.
A metodologia deste trabalho visou o levantamento dos seguintes dados:
• Produtos comercializados;
• Volume de produção mensal
• Possibilidades de incremento de produção a curto prazo para exportação;
• Nível de qualidade;
• Matérias primas;
• Formas de venda;
17 Sindicato Intermunicipal das Indústrias de Marcenaria de Ubá
54
• Mão de obra ocupada e níveis de remuneração;
• Infra-estrutura disponível;
• Experiência em comércio exterior.
Porém, antes de prosseguir na análise do consórcio MovExport, é necessário citar
algumas características do setor moveleiro no âmbito nacional.
3.5.1) CARACTERÍSTICAS DA INDÚSTRIA MOVELEIRA NO BRASIL
A cadeia industrial do mobiliário envolve vários ramos e atividades que compreendem
desde a produção de madeira (nativa ou reflorestamento) até a fabricação final do móvel.
Em termos de uso, realçam os móveis residenciais que correspondem a 60% do total
produzido, cabendo 25% aos de escritório e 15% aos institucionais, voltados para escolas,
hospitais, consultórios, etc...
Como estados produtores, em ordem de importância destacam-se: São Paulo, que
responde por 42% da produção, Rio Grande do Sul (18%), seguidos por Santa Catarina,
Minas Gerais e Paraná. A produção mineira corresponde à 8% do total do país, e juntos, os
estados supracitados respondem por 88% da produção nacional.
Durante a década de 1990, o mercado total de móveis no Brasil teve uma evolução
positiva. O faturamento da indústria nacional de móveis totalizou US$ 6,0 bilhões18 em 2001.
Em âmbito mundial, a produção está estimada em US$ 200 bilhões, tendo os países
desenvolvidos a participação em 80% deste montante, como mostra a tabela abaixo.
55
Tabela 9
Principais países produtores e consumidores de móveis 1999
País Consumo Aparente Produção
US$ milhões % US$ milhões % Estados Unidos 58.739 37,7 48.660 31,2 Alemanha 19.177 12,3 18.414 11,8 França 12.112 7,8 7.502 4,8 Itália 11.921 7,7 16.368 10,5 Reino Unido 10.052 6,5 7.502 4,8 Japão 6.927 4,4 - - Espanha 6.559 4,2 4.092 2,6 Subtotal 125.487 80,6 102.538 65,8 Outros 30.242 19,4 53.191 34,2 Total 155.729 100 155.729 100 Fonte: IEL
Estima-se que a indústria moveleira é representada por cerca de 13.500 empresas, que
geram em torno de 800 mil empregos diretos, apesar da participação de 0,7% do setor no PIB
nacional. Os empreendimentos com até 19 empregados, considerados de porte micro,
respondem por 88% do total de registrados, 33% do emprego total e 16% do valor bruto da
produção industrial. Quanto aos que têm entre 20 e 500 funcionários, significam 12% das
fábricas, 60 dos empregos e 75% do valor bruto produzido.19
O setor apresentou grande capacidade de adaptação à abertura comercial da década
passada. Como indicadores, destacam-se os dados relativos à exportação de seus produtos,
como se verifica no quadro abaixo. Nota-se que houve um desempenho muito favorável da
balança comercial do setor moveleiro, com uma taxa média de crescimento anual de 20%
entre 1993 e 2002.
18 Estudo sobre a indústria moveleira em Minas Gerais – INDI – p.5, 2000. 19 idem
56
Tabela 10
Evolução das Exportações e Importações Brasileiras de Móveis (Total Geral em US$
Milhões FOB) 1993-2002
ANO Exportações Tx. Cresc. Importações Tx. Cresc. Saldo BC
1993 266.069.681 Nd 25.620.793 Nd 240.448.888
1994 293.545.956 10,34% 40.616.200 59,00% 252.929.756
1995 336.558.513 14,63% 86.108.605 112,00% 250.449.908
1996 351.324.802 4,39% 112.596.881 30,76% 238.727.921
1997 366.331.006 11,17% 171.826.655 52,60% 194.504.351
1998 338.081.212 -7.71% 177.840.583 3,50% 160.240.629
1999 385.202.520 13.94% 135.082.561 -31,65% 250.119.959
2000 ����������� 26,90% 111.910.141 -17,04% 376.918.168
2001 ����������� -1,08% 103.561.332 -7,46% 379.963.592
2002 ��������� 0,97% 78.820.969 -23,89% 409.374.728
Fonte: SECEX/ABIMÓVEL 2003
As exportações do setor moveleiro nacional cresceram 83% no período de 1993 a
2002. O ano de 1998 foi marcado por um período de incertezas relacionadas à expectativa de
desvalorização cambial. Em 1999 e 2000, a taxa de crescimento foi significativa devido aos
efeitos provocados pela desvalorização cambial. As importações também cresceram
acentuadamente, sendo o período de 1994 a 1997 o de maiores taxas. Tal fato se deu devido à
valorização cambial mantida pelo governo federal, na tentativa de conter a inflação e
proporcionar estabilização econômica. Posteriormente, a desvalorização do real frente ao
dólar provocou crescimento negativo das taxas de importação de móveis. Em 2002 foi
alcançado o maior superávit da balança comercial do setor moveleiro nacional, em torno de
US$409 milhões/FOB.
Os principais mercados atingidos foram a Europa, com cerca de 50% do total das
vendas (concentradas na Alemanha, França, Holanda e Suécia), Estados Unidos totalizando
17% das vendas e os países do Mercosul com 15% das exportações, principalmente para a
Argentina.
Na próxima tabela, visualizam-se os principais estados exportadores do setor
moveleiro do Brasil. Os estados de Santa Catarina e do Rio Grande do Sul ocupam posição de
destaque no que se refere às exportações. Com um aumento de 78% em suas exportações,
57
Minas Gerais ampliou sua participação nas exportações do setor moveleiro nacional de 1,6%
para 2,3%, no período de 1999 a 2001.
Tabela 11 Principais estados exportadores de móveis
1999-2001 1999 2000 2001 ESTADO
FOB US$ % FOB US$ % FOB US$ % SC 191.730.940 49,8 223.615.562 45,75 226.469.812 46,84 RS 118.777.814 30,8 158.650.876 32,46 151. 032.818 31,24 PR 31.619.856 8,21 46.024.812 9,42 42.456.744 8,78 SP 30.360.992 7,88 43.248.293 8,85 39.608.587 8,19 MG 6.233.419 1,62 9.352.625 1,91 11.111.952 2,3 PA 2.212.400 0,57 2.831.605 0,58 1.534.641 0,32 RJ 985.983 0,26 1.092.232 0,22 1.370.438 0,28 Outros 3.281.116 0,85 4.012.304 0,81 9.912.261 2,05 Total 385.202.520 100 488.828.309 100,00 483.524.924 100
Fonte: SECEX / ABIMÓVEL 2002.
Nos estados produtores e exportadores de móveis existem microrregiões que se
destacam em termos de números de estabelecimentos e de empregos gerados. As
microrregiões de São Paulo, Caxias do Sul (representada principalmente pela cidade de Bento
Gonçalves) e Curitiba são as maiores detentoras de estabelecimentos moveleiros no Brasil.
Na tabela abaixo observa-se as microrregiões mais representativas em termos de
número de estabelecimentos e suas respectivas taxas de crescimento. Com relação à
participação do Pólo de Ubá no contexto nacional, observa-se que a microrregião ocupa a 6ª
posição dentre as microrregiões com maior número de estabelecimentos no Brasil.
58
Tabela 12
Participação das microrregiões no número de estabelecimentos nacional em 2001
Fonte: IEL/MG-GETEC – Gerência de Estudos e Projetos Tecnológicos, a partir de dados da RAIS /MTE 1994 e 2001. * A cidade de Bento Gonçalves é a mais representativa da microrregião. ** A cidade de Mirassol é a mais representativa da microrregião.
A microrregião de Ubá apresentou uma taxa de crescimento de 28,83% no número de
estabelecimentos no período de 1994 a 2001, passando da 8ª para a 6ª posição, ultrapassando
as microrregiões de São Bento do Sul e Porto Alegre. Verifica-se que esta taxa de crescimento
da microrregião de Ubá foi a maior em comparação com as outras microrregiões do ranking.
As microrregiões de São Paulo, Curitiba e Belo Horizonte apresentaram um forte decréscimo
no período.
Embora os maiores estabelecimentos de mobiliário do Brasil se aproximem dos
padrões internacionais, em geral, a grande maioria das empresas do setor se diferenciam. No
entanto, as principais características gerais destas indústrias podem ser apontadas:
• Adoção de diversificados processos de produção e níveis de atualização do
maquinário, permitindo a convivência de equipamentos obsoletos com modernos,
já que o produto final decorre da reunião mecânica de partes, compreendendo
diversas etapas. Este fato faz com que os investimentos para modernização de
linha de produção sejam divisíveis, o que pode ser considerado uma facilidade,
dada a baixa capacidade de investimento da maioria das empresas;
• Utilização de diferentes matérias – primas (madeira, compensado, aglomerado,
metal, vidro, aço e outros);
Ranking Microrregiões
Fab. de móveis
com pred. de
madeira
Fab. de móveis
com pred. de
metal
Fab. de móveis de
outros materiais
Fab. de colchões Total %
(2001/1994)
1 São Paulo 7,59 5,49 10,77 10,64 7,70 -36,29 2 Caxias do Sul* 4,03 8,61 5,39 1,22 4,42 13,91 3 Curitiba 3,39 2,46 3,33 3,04 3,31 -10,78 4 Belo Horizonte 2,54 4,34 4,31 4,56 2,83 -7,20 5 Rio de Janeiro 2,65 2,46 3,82 5,78 2,78 -38,61 6 Ubá 2,60 1,80 0,59 1,22 2,38 28,83 7 Porto Alegre 2,31 1,72 2,35 3,95 2,30 -27,51 8 São Bento do Sul 2,19 0,16 0,20 0,30 1,87 -6,05 9 São José do Rio Preto** 1,64 3,03 1,27 2,43 1,74 1,43 10 Gramado - Canela 1,67 0,16 0,98 0,00 1,47 13,07
59
• Especialização dos estabelecimentos em um ou dois tipos de produto (por
exemplo, armários de cozinha e banheiro, móveis de dormitório, etc...)
• Alto grau de verticalização de grande parte dos estabelecimentos, entrando na
fábrica a madeira bruta e saindo o móvel pronto, embalado, vendido e
transportado pela mesma empresa, na maioria das vezes;
• Carência de fornecedores especializados em partes e componentes de móveis;
• Níveis reduzidos de investimentos em capacitação empresarial e dos empregados,
design, pesquisa de mercado e marketing;
• Baixa tradição exportadora, à exceção dos estados do sul do país,
• Predomínio de empresas de caráter familiar, de capital nacional.
3.5.2) O SETOR NA REGIÃO DE UBÁ E O MOVEXPORT
A região de Ubá, localizada na Zona da Mata mineira, se caracteriza por concentrar
um grande número de indústrias dedicadas à fabricação de móveis. O pólo moveleiro da
região é ainda muito jovem em relação a alguns dos principais pólos do país. Há cerca de 40
anos surgiam as primeiras indústrias deste ramo de atividades que teve na pessoa de José
Francisco Parma seu principal precursor. A maioria dos grandes empresários ubaenses foi
funcionários de José Parma a até hoje, é uma prática muito comum na região ex-funcionários
de indústrias desligarem-se para montar sua própria empresa. Foi graças a esta prática que
Ubá e região tornaram-se um dos principais pólos moveleiros do país.
Apesar da jovialidade, a indústria moveleira de Ubá tem demonstrado atualmente, uma
grande capacidade em adaptar-se às mudanças que o mercado atual exige. As transformações
tecnológicas chegam até as indústrias cada vez com mais rapidez e as empresas de Ubá têm
absorvido bem esta nova realidade, tendo já a maior fabricante nacional de armários de aço.
Ubá e região possuem atualmente cerca de 400 indústrias moveleiras que são
responsáveis por, aproximadamente, 7.500 empregos diretos e 20.000 indiretos. A mão de
obra utilizada, atendendo às necessidades do mercado, esta cada vez mais capacitada e
especializada, em um trabalho conjunto dos empresários e do SENAI.
O setor moveleiro é responsável por cerca de 55% da arrecadação de ICMS na região,
sendo caracterizado como principal ramo de atividade. A localização estratégica no estado
contribui para um grande desenvolvimento comercial, devido à proximidade dos centros
60
econômicos do país: 35% dos produtos são vendidos no Rio de Janeiro, 13% em São Paulo e
31% em Minas Gerais.
Quanto à competitividade, nos últimos anos tem-se operado gradualmente uma
modernização das empresas através de aquisição de equipamentos de última geração para o
processamento das matérias primas, assim como vem se realizando um forte investimento em
infra-estrutura que tem possibilitado o incremento da produção regional de móveis, tentando
quebrar com a tradição nacional de baixo investimento no setor.
O consórcio MovExport pode ser considerado hoje como um exemplo de sucesso do
modelo de implantação dos consórcios de exportação desenvolvidos pelo SEBRAE Minas e
APEX . A Associação foi fundada em março de 2001 pelos representantes legais de cada
empresa. A estrutura da MovExport compõem-se basicamente de dois funcionários que
realizam as atividades rotineiras de apoio ao grupo e de negociação e promoção comercial da
associação no exterior. Todo o processo de exportação que envolve a elaboração dos
documentos e acompanhamento de embarques é terceirizado para uma empresa de despacho
aduaneiro.
Ao todo, são 12 empresas associadas: Bianchi, Europa, Fakta, Itatiaia, Lopos,
Mademarques, Medemóveis, Modecor, Palmeira, Planalto, Sier, Unierre. Elas combinam uma
produção média de 145.000 peças/mês, sendo responsáveis pela geração de 2.500 empregos
diretos, tendo como matérias primas o MDF20, o Aglomerado, o FF21 e o Aço, fabricando
camas, guarda roupas, criados, cômodas, dormitórios infanto juvenis, berços, sala de jantar,
racks, estantes, mesas para computadores, móveis tubulares, sofás e armários para cozinha e
banho. Toda a produção da associação segue os mais rígidos padrões de qualidade e design,
conseguindo assim atender a demanda dos mercados doméstico e internacional.
Tendo em vista o modelo de implantação do consórcio adotado pelo grupo – o de
promoção - após a efetivação da venda pela gerente do consórcio, cada empresa contemplada
processa a exportação com o suporte da associação. A exportação é realizada com a marca
única, a Movexport, e uma participação das vendas (1%) é destinada ao consórcio. O
MovExport participa de diversas feiras especializadas, dentre elas a Expo Muebles de Invierno
(que ocorre em fevereiro) em Guadalajara no México e a Index (que acontece em Outubro)
em Dubai nos Emirados Árabes. Além destas feiras, o consórcio participa de outros eventos
nos principais mercados alvo para divulgação e promoção dos produtos já exportando para o
20 MDF- Medium Density Fibreboard – cavaco de madeira prensado 21 FF – Finish Foil – camada de papel sobre aglomerado
61
México, Uruguai, Chile, Angola e Costa Rica, entre outros, contabilizando exportações da
ordem de US$ 350 mil.
Segundo a gerente do Movexport, Elisângela Guimarães, os objetivos que levaram à
criação do consórcio foram para potencializar a capacidade exportadora em conjunto,
aumentando a competitividade. Entre eles, podemos citar:
• Contribuir para a capacitação dos associados e das empresas do setor de móveis a
atuar no comércio exterior;
• Contribuir para a melhoria continuada nas exportações de móveis por meio de
apoio à capacitação dos associados, do estímulo às atividades de capacitação
profissional, desenvolvimento tecnológico e industrial, desenvolvimento de
design e de outras atividades de cunho econômico, social e cultural de interesse
geral da comunidade;
• Desempenhar atividades direcionadas à melhoria da oferta exportável;
• Realizar ou fazer realizar estudos para seleção, definição e abordagem de
mercados pelos associados;
• Criar ou contratar, caso necessário, empresa comercial exportadora para realizar a
exportação em nome dos associados;
• Coordenar a adequação de produtos às necessidades dos mercados de exportação
selecionados;
• Estabelecer políticas de comercialização e criar instrumentos de reconhecimento
de produto, tais como selos, insígnias e marcas comuns, e de sua fonte, inclusive
marca própria;
• Acompanhar as oportunidades internacionais, identificar e selecionar os principais
eventos no Brasil e no exterior para participação dos seus associados;
• Organizar missões empresariais, com o objetivo de buscar parcerias comerciais e
técnico-industriais, assim como implementar rodadas de negócios;
• Avaliar a necessidade e promover a contratação, pelos associados, de consultorias
nas áreas de desenvolvimento tecnológico, marketing, design, qualidade, gestão
empresarial e comércio exterior;
• Promover a realização de seminários e eventos de interesse dos associados nas
áreas de tecnologia, design, marketing, produção e qualidade;
• Desempenhar outras atividades, sem fins lucrativos, em favor de seus associados e
para os propósitos de promoção da exportação;
62
• Organizar catálogos institucionais e de produtos fabricados pelos associados;
• Utilizar e promover a implementação de meios de comercialização, tais como o
comércio eletrônico;
• Participar em feiras e eventos no exterior e divulgar o nome da Associação;
• Custear despesas de transportes e estada de potenciais importadores.
Assim, os empresários viram na constituição de um grupo a possibilidade de uma
inserção internacional sustentada. Já que o consórcio é integrado por 11 empresas de pequeno
porte (das 12 do total), sem uma atuação cooperada entre elas, seria quase impossível manter
os investimentos necessários para a inserção competitiva no mercado exterior, pois
isoladamente, as empresas não teriam condições para desenvolver as ações.
No ano de 2002, como já foi citado, o grupo atingiu um volume realizado de
exportação de US$350.000 vendendo para os seguintes países: México, EUA, Angola,
Bolívia, Peru, Líbano, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Uruguai, Chile e Argentina. Mas as
previsões para este ano são de vendas de US$ 800.000, prospectando novos mercados como
Canadá, Noruega, Emirados Árabes e República Dominicana.
A maior vantagem, apontada pelas empresas, para a entrada no mercado internacional
é a possibilidade de um faturamento maior que atuando somente no mercado doméstico.
Apesar da grande maioria reconhecer a importância de uma atuação conjunta, ou seja, nos
mercados doméstico e internacional, os produtos são vendidos com preços diferenciados e, na
maioria das vezes, o preço final obtido nas negociações internacionais é melhor, chegando a
ser 25% acima do mercado doméstico em alguns países. Outra questão importante que
empresas destacaram é que, com a atuação no mercado internacional, o índice de
inadimplência praticamente não existe devido às garantias obtidas junto aos bancos
intervenientes na operação.
Outra vantagem do empreendimento considerada pelos empresários é a desoneração
fiscal conquistada para a exportação relativa à isenção de COFINS e ICMS, dando ainda mais
competitividade aos produtos exportados, amenizando o excesso de custos que incide no
preço, tais como os de transporte, logística e portuários.
A gerente destaca o cooperativismo como principal diferencial para atingir o mercado
externo de uma maneira competitiva:
63
Para o cliente final o mais importante é a atuação conjunta da MovExport. Isso passa mais segurança para ele e nos dá mais credibilidade. Uma única associação ofertando produtos de doze empresas consegue atender melhor as demandas pela economia de escala. Além disso, a participação no consórcio permite às empresas diluir os custos da exportação, ou seja, os custos de promoção comercial, entre todos os membros do grupo, independentemente do porte da empresa ou do tipo de produto. Com isso, aumenta-se o poder de negociação com os clientes e se consegue atuar em diversos mercados ao mesmo tempo
Outra questão importante observada é que as empresas não destacaram a questão do
esgotamento das oportunidades de ampliação no mercado interno como uma das razões para o
ingresso no consórcio. As empresas afirmaram que não concordam ser essa uma razão para
participar do consórcio.
As empresas também reconhecem a importância da parceria SEBRAE/APEX no
financiamento, à fundo perdido, de 50% do montante dos investimentos. Sem esta parceria,
segundo os empresários, o acesso a novos equipamentos e novas tecnologias de produção
seria bem mais difícil, além da política de promoção de comercial que destinou recursos para
as empresas, possibilitando-as formular estratégias mais agressivas de vendas no exterior.
Quanto às dificuldades, os empresários não apontaram nenhum fator que chegou a
impossibilitar a implantação do consórcio, e sim alguns problemas de adaptação na formação
de uma nova estrutura. A gerente se referiu ao processo de inserção internacional da marca
MovExport como maior dificuldade para o grupo, pois os potenciais compradores não
conheciam a marca que tinha que ganhar credibilidade e para vencer os concorrentes. Para
ela, a expectativa dos empresários era receber pedidos de compra logo após a formação do
grupo, mas este trabalho de divulgação da marca fez com que eles diminuíssem o ímpeto para
vender a curto prazo e, assim, fazer um planejamento sustentado.
O maior problema, no entanto, foi quanto ao processo de tomada de decisão, já que
agora, eram 12 empresas reunidas discutindo estratégias e tentando chegar a um consenso. O
próprio grupo foi se organizando para que este processo não prejudicasse o andamento das
ações. Aliás, esta dificuldade do consenso é uma característica comum em associações de
empresas, pois há uma perda de liberdade de tomada de decisão individual.
Em uma pesquisa levantada por Rossi (2002), as empresas estão satisfeitas quanto ao
desempenho do grupo: 10 das 12 componentes (cerca de 80%) consideraram o desempenho
acima ou dentro das expectativas. Esta superação de expectativas é explicada pela
64
estruturação do consórcio e os frutos do trabalho em conjunto, como a qualidade dos
produtos, o ganho em escala de produção, o fortalecimento da marca, entre outros.
Ainda consultando o referido autor, pode-se construir um quadro resumo comparativo
entre os pontos abordados para a formação do consórcio, os pontos concordantes e
discordantes com a teoria do tema.
Quadro 2 Comparação entre pontos concordantes e discordantes da teoria
Pontos abordados Concordância com a teoria Discordância com a teoria Opção pelo mercado externo Melhores receitas e preço final
Conjuntura/sazonalidade Vantagens tributárias
Motivos que levaram à participação no consórcio
Maior facilidade de inserção no mercado internacional Redução de custos Financiamento das despesas Assessoria prestada
A questão do esgotamento do mercado não foi considerada relevante
Satisfação com o consórcio Promoção/volume de vendas Redução nas despesas gerais de exportação Bom relacionamento entre gerente e participantes Produto atendeu às exigências dos clientes Cooperação interfirma
Não ocorreu redução significativa nos custos de produção Não houve um aumento da margem de lucro
Participação no programa setorial
Aumento de competitividade Melhoria da oferta exportável
Utilização da marca comum Houve criação da marca comum internacional Reconhecimento importadores
dificuldade Concorrência internacional Reconhecimento dos clientes
Não surgiu nenhuma dificuldade significativa.
Fonte: ROSSI, Anderson – Os Consórcios de Exportação como Estratégia para Internacionalização de Pequenas Empresas – p.112, 2002.
A expectativa de exportação do setor moveleiro para esta ano é ultrapassar a cifra de
US$ 500 milhões, dando continuidade ao crescimento apresentado nos últimos anos. Além
disso, as projeções de vendas no mercado interno são de 4,5 bilhões de dólares para este ano.
A cada embarque, o MovExport comemora como se fosse o primeiro, pois na época do
SETEX, as exportações eram bem esporádicas e agora são constantes. Em 1999, o grupo
enviava um contêiner a cada trimestre e hoje já embarcam de 8 a 10 contêineres no mesmo
período.
65
A conclusão a que chegaram quando avaliam o desempenho do grupo é que a
exportação diminuiu a ociosidade das empresas, pois a demanda interna ainda está aquém do
desejado pelo setor, evitando demissões. Depois de preparadas para exportar, as empresas já
programam o seu crescimento: exportar até 30% da capacidade de produção.
O grupo tem metas ambiciosas: pretende nos próximos três anos multiplicar as
exportações e atingir a cifra de três milhões de dólares, ou seja, um crescimento de 10 vezes
comparado ao que exportou em 2002. Com o aumento das exportações, os empresários
melhoram a qualidade de seus produtos, e ganham competitividade tanto no mercado interno
como externo, estabelecendo assim, um círculo virtuoso de melhores vendas com geração de
empregos e desenvolvimento local.
66
CONCLUSÃO
Depois de analisar o processo de formação de consórcios de exportação para micro,
pequenas e até médias empresas é possível concluir que esta estrutura é bem eficiente e faz
com que as empresas envolvidas se tornem mais competitivas no processo de exportação.
Processo este que exige uma preparação adequada para os agentes, além de uma
expectativa à longo prazo. Vender no exterior não pode ser encarado como uma ação imediata
e paliativa. Deve fazer parte de uma estratégia de crescimento planejado da empresa ou
consórcio para conseguir otimizar ao máximo os ganhos com o processo, tais como ganhos de
escala na produção, preços competitivos, qualidade garantida, prospecção de novos mercados
entre outros.
Foi constatado também que a maioria das MPE´s, e grande parte das médias, não tem
condições de iniciar um processo de internacionalização atuando de forma isolada. É
necessária a atuação em conjunto das empresas associadas, formando consórcios e assim,
ganhando conhecimento do processo gradualmente, como no caso do MovExport. Os
empresários deste grupo afirmaram também que o retorno do investimento no consórcio não
foi medido somente pelo volume de vendas, mas também pelo grau de cooperação intra-firma
alcançado e pelo reforço da própria marca do consórcio.
A grande vantagem observada foi a aglutinação de forças aplicadas. No caso analisado
do consórcio MovExport, o empenho em que os empresários se envolveram para que a
organização desse certo foi um fator de extrema importância.
Enfim, análise do MovExport demonstrou que é um caso de sucesso, pois alcançou a
almejada vantagem competitiva sustentável no mercado internacional, porque consegue
atender pedidos consideráveis, mantendo a qualidade e o preço competitivos. Pela análise dos
dados, constatou-se que as empresas pesquisadas tiveram motivos semelhantes para a
formação do consórcio, destacando-se a redução dos custos na exportação, obtenção de
melhores receitas e a assessoria prestada por um gerente de exportação. Além disso, ficou
claro para os consorciados que a atividade exportadora representa segura alternativa para a
diluição de riscos entre diferentes mercados, contribuindo para que o planejamento realizado
pelo grupo se desenvolva sem sobressaltos.
67
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