Universidade do Vale do Itajaí CEJURPS – Centro de Ciências Sociais e Jurídicas

Curso de Relações Internacionais

INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: UM ESTUDO

DE CASO DA AVON PRODUCTS INC.

Artigo de Conclusão do Curso de Graduação,

exigido como requisito final para obtenção

do Grau de Bacharel em Relações

Internacionais pela Universidade do Vale do

Itajaí.

ACADÊMICO(A): GUSTAVO PALUDO

STERCHILE

Orientador: Prof. MSC. Álvaro José de Souto

Balneário Camboriú (SC), novembro de 2015

2

RESUMO

Palavras-chave: Internacionalização de empresas, Modelo de Kraus, Avon Products Inc.

RESUMEN

Palabras-clave: Internacionalización de empresas, Modelo Kraus, Avon Products Inc.

Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que teve como

objetivo compreender o processo de internacionalização da empresa Avon

Products Inc., entre os anos 1886 e 2015, por meio do modelo de Kraus. A

pesquisa qualitativa apoia-se no estudo de caso do processo de

internacionalização da empresa. Os dados foram provenientes de base

documental científica, da própria empresa e da mídia digital. Após coletados,

os dados foram analisados quanto ao seu conteúdo e significado, que

possibilitaram a análise do processo de internacionalização da empresa.

Este artículo presenta los resultados de una encuesta que tuvo como

objetivo comprender el proceso de internacionalización de la empresa Avon

Products Inc., entre 1886 y 2015 através del modelo Kraus. La encuesta

culitativa se basa em el estudio de caso del proceso de internacinalización de

la empresa. Los datos se obtuvieron de la base documental científica, de la

propria empresa y los medios digitales. Despúes de obtenidos, se analizaron

los datos de su contenido y significado, lo que permitió el análisis del

proceso de internacionalización de la empresa.

3

INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS: UM ESTUDO DE

CASO DA AVON PRODUCTS INC.

Gustavo Paludo Sterchile

Sumário: Introdução; 1 Análise de Mercados e Posicionamento Estratégico; 1.1. Análise De

Mercados; 1.1.1. Macroambiente; 1.1.2. Análise Setorial; 1.2. Posicionamento Estratégico;

1.2.1. Modelo Vrio; 1.2.2. Estratégias Competitivas Genéricas; 2. Internacionalização de

Empresas; 2.1. Internacionalização; 2.2. Estratégias de Internacionalização; 3. Estudo de Caso

– Internacionalização da Avon Products Inc.; 3.1. Histórico da Internacionalização da Avon

Products Inc.; 3.2. Posiconamento Estratégico e Canais de Distribuição Adotados Pela Avon

Products Inc. ao Longo de Sua Operação; 3.2.1. Posicionamento Estratégico; 3.2.2. Canais de

Distribuição Internacional; 3.3. Internacionalização da Avon Products Inc sob a Ótica do

Modelo de KRAUS (2000); Considerações Finais; Referências.

INTRODUÇÃO

Este artigo estuda a internacionalização de empresas, que procuram expandir o

negócio para novos mercados, aliado a lucratividade superior. Sua delimitação está centrada

na internacionalização da empresa Avon Products Inc.

A empresa Avon está segmentada no mercado de vendas diretas, que caracteriza-se

por um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços baseado no contato pessoal

entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento fixo. De acordo com a

ABEVD1(2015) atualmente, a força de vendas do mercado de vendas diretas conta com mais

de 4,5 milhões de pessoas, gerando cerca de 8 mil empregos diretos no Brasil. Uma força de

vendas forte o suficiente para colocar o país na quarta posição no ranking da WFDSA2

perdendo apenas para Estados Unidos da América, Japão e China. A Avon, empresa com mais

de 128 anos de atividade, destaca-se por ser uma empresa destinada ao desenvolvimento da

mulher no mercado de trabalho, através da revenda dos produtos de catálogo impresso. Líder

mundial no mercado de beleza com uma receita anual de mais de U$ 11 bilhões. A Avon,

1 Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas. 2 World Federation of Direct Selling Associations – Associação Mundial de Vendas Diretas.

4

maior empresa de vendas diretas do mundo, comercializa seus produtos em mais de 100

países por intermédio de mais de 6 milhões de revendedores autônomos. (AVON, 2015)

O objetivo geral deste artigo é compreender a internacionalização da empresa Avon

sob a ótica do modelo de Kraus. O modelo de Kraus (2000) procura explicar a

internacionalização de empresas utilizando uma abordagem comportamental. Descreve a

internacionalização como um processo evolutivo dividido em quatro etapas: pré-

envolvimento, envolvimento experimental, envolvimento ativo e por fim envolvimento

comprometido. Deste modo, as quatro etapas se apresentam de forma crescente em relação ao

interesse da empresa com a internacionalização.

Diante disto, o período temporal deste artigo, se dá a partir da fundação da Califórnia

Perfume Company até os dias atuais, pois possibilitam a compreensão do processo de

internacionalização da empresa Avon Products Inc. sob a ótica do modelo de KRAUS (2000).

Dentre os objetivos deste artigo procura-se: a) contextualizar o histórico de

internacionalização da empresa Avon; b) Identificar o posicionamento estratégico adotado

pela empresa Avon ao longo de sua operação; c) Constatar as estratégias de

internacionalização adotadas pela Avon.

No contexto, a análise dos fatores que possibilitam a internacionalização da empresa

Avon, passa pelo estudo das Relações Internacionais, uma vez que exige abordar o contexto

social, econômico e geográfico no qual a empresa pretende se inserir. Tendo em vista o

proposto, serão apresentadas as principais teorias e processos de internacionalização de

empresas que impulsionaram as diferentes estratégias e posicionamentos que a empresa Avon

utilizou durante sua implantação e ao longo de sua expansão.

Neste contexto será detalhado o histórico de internacionalização e o posicionamento

estratégico adotados pela empresa Avon no mercados em que atua. Isto posto, em que

utilizou-se a pesquisa descritiva, tendo em vista que os fatos foram observados e interpretados

de forma que a interferência sobre eles seja inexistente. Quanto aos procedimentos técnicos,

utilizou-se a pesquisa bibliográfica, documental e o estudo de caso. Como pesquisas

bibliográficas, utilizou-se livros para encontrar o que os teóricos citam sobre os temas

abordados. Para o estudo de caso coletaram-se dados da empresa em sua página na internet.

5

1. ANÁLISE DE MERCADOS E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

A análise de mercados e o posicionamento estratégico são os principais pontos

norteadores para uma empresa atingir seus objetivos, tendo em vista que a empresa precisa

primeiramente posicionar-se estrategicamente para qual grupo de consumidores direcionará

seus produtos e com isto realizar uma análise dos mercados em que estes produtos serão

melhor aceitos.

1.1. ANÁLISE DE MERCADOS

Realizar uma análise ambiental é de fundamental importância para a empresa que

visa a internacionalização, pois por meio da análise dos ambientes do marketing será possível

identificar qual o posicionamento que a empresa deve utilizar para ter sucesso na

internacionalização.

1.1.1 MACROAMBIENTE

As empresas estão expostas a todo o momento a fatores, denominados como

macroambientes. Para Kotler (1980, p. 68): “macroambiente são os fatores incontroláveis aos

quais as empresas adaptam-se por meio de utilização dos fatores controláveis: o composto de

marketing.” Assim, descreve as forças macroambientais monitoradas pelos profissionais de

marketing:

Ambiente demográfico: primeira força a ser monitorada, pelo fato de que o

mercado é formado por pessoas. Leva em conta crescimento da população mundial; composto

etário da população; mercados étnicos; grupos educacionais; padrões de moradia; mudanças

geográficas da população; mudança de um mercado de massa para micromercados. KOTLER

(1998).

Ambiente econômico: embora o mercado seja formado por pessoas, as pessoas

precisam ter poder de compra. Com isto as empresas buscam no ambiente econômico analisar

as tendências nos padrões de renda e os gastos com bens de consumo. Logo, o ambiente

econômico analisa a distribuição de renda; poupanças, empréstimos e disponibilidade de

crédito. KOTLER (1998).

6

Ambiente natural: para uma crescente evolução do mercado é necessário investir

em processos tecnológicos para uma produção mais eficiente. Isto posto, a ideia de uma

economia verde, que busca formas de produção menos agressivas ao meio ambiente, vem

como um alerta às variáveis estudadas pelos profissionais de marketing no ambiente natural,

que são: escassez de matéria-prima; custo de energia crescente; níveis crescentes de poluição;

mudanças no papel dos governos em relação a proteção ambiental. KOTLER (1998).

Ambiente tecnológico: considerado como uma das forças mais intensas, pelo fato

gerar consequências aos produtos e serviços já existentes. Kotler (1998) dá o exemplo do

anticoncepcional que reduziu o tamanho das famílias, aumentou o número de mulheres que

trabalham fora de casa e isso tudo resultou em um aumento na renda familiar, e este adicional

na renda é transferido para outros bens foi serviços. Deste modo, as variáveis do ambiente

tecnológico a ser analisadas são: aceleração do passo na mudança tecnológica; oportunidades

ilimitadas de inovação; variação dos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento; crescimento

da legislação sobre as mudanças tecnológicas.

Ambiente político e legal: este ambiente afeta com bastante ênfase nas decisões do

marketing. Por ser composto de leis, órgãos governamentais e grupos de pressão, gera um

certo controle nas ações de indivíduos e empresas. Assim sendo, as variáveis a serem

analisadas são: quantidade substancial de legislação que afeta as empresas e o crescimento de

grupos de interesse especial. KOTLER (1998).

Ambiente sociocultural: as pessoas acabam absorvendo, quase sem perceber, a

visão de mundo imposta pela sociedade em que vivem, pois esta sociedade molda as crenças,

valores e normas. Para o profissional de marketing compreender o comportamento da

sociedade e suas mudanças, precisa analisar: a alta persistência dos valores culturais centrais;

existência de subculturas; mudanças nos valores culturais secundários através dos tempos.

KOTLER (1998).

Por conseguinte, os Ambientes de marketing podem ser mais bem visualizados na

figura 1, que exemplifica a relação dos ambientes com a empresa.

7

Figura 1 – Macroambiente de Marketing.

Fonte: Elaborada pelo autor; adaptado de KOTLER (1998).

Nesta subseção foi possível visualizar as influências externas que permeiam na tomada

de decisão no cotidiano da empresa.

1.1.2. ANÁLISE SETORIAL

A forma com que uma empresa se desenvolve e consegue sempre apresentar inovação,

é descrita por Porter (1999) como as vantagens nacionais, as quais são denominadas como as

5 forças de Porter e podem ser mais bem visualizadas na figura abaixo.

8

Figura 2 - Cinco forças de Porter

Fonte: Elaborada pelo autor; adaptado de PORTER (1999).

Portanto Porter (1999) entende que para a maioria das indústrias: a) Rivalidade entre

os concorrentes é um dos determinantes da competitividade do mercado, em que empresas

rivais podem competir de modo agressivo, em relação ao preço do produto, inovação e

marketing. Como medida para obtenção de uma maior parte do mercado, as empresas utilizam

estratégias em que as margens de lucro são reduzidas, com o intuito de redução de preços para

apresentar uma vantagem em relação aos concorrentes. b) Poder de negociação dos clientes

ocorre ao modo que, o consumidor tem por objetivo mais qualidade e menor preço, fazendo

com que ocorra uma rebaixa nos preços, ao utilizar o poder de barganha, com a existência de

bens substitutos. c) Poder de negociação de fornecedores, quando uma empresa possui apenas

um fornecedor, esta empresa perde o poder de barganha e fica suscetível a vários riscos, desta

forma, a solução é trabalhar com uma gama maior de fornecedores, tendo em vista um leque

de oportunidades, em que a empresa pode optar qual fornecedor lhe oferecerá melhores

benefícios em dado momento. d) Ameaça de novos entrantes, visando dificultar a entrada de

novos concorrentes e suscetivelmente perder uma fatia de mercado, as empresas atuam,

construindo barreiras para dificultar essa entrada. Estas barreiras podem ser aliadas ao preço

dos produtos, patentes, direitos, canais de distribuição, entre outros. e) Ameaça de produtos

substitutos, estes podem ser utilizados por consumidores, com o intuito de barganhar preços,

desta forma a empresa precisa apresentar um diferencial, que pode ser apresentado como

durabilidade, qualidade do produto, relação entre o custo/benefício. PORTER (1999).

9

Em síntese, as 5 forças de Porter apresentam as formas com que as empresas

trabalham em diversos momentos para proteger o seu negócio, e aumentar a sua fatia no

mercado.

1.2. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

De uma forma clara, quando uma empresa apresenta uma diferenciação em relação a

outra empresa, esta está se posicionando estrategicamente para o seu mercado consumidor.

KOTLER (1998 p. 265) destaca que “POSICIONAMENTO é o ato de desenvolver a oferta e

a imagem da empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e

significativa nas mentes dos consumidores-alvo”.

Para Porter (1999), o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é visto, em

particular, como o desenvolvimento de uma fórmula ampla que determinará a maneira como a

empresa irá competir, as suas intenções e as políticas necessárias para o cumprimento dessas

metas. Interpreta que formulação estratégica da empresa deve ser baseada em uma

compreensão nas competências e recursos essenciais.

Para Porter (2004) o ponto principal no processo de formulação da estratégia é a

análise dos mercados e sua competitividade. Em que, o entendimento da posição relativa que

cada empresa ocupa em seu segmento produtivo. Segundo Mintzberg et al (2000), a escola do

posicionamento tem como premissas básicas que as estratégias são posições genéricas,

especificamente comuns e identificáveis no mercado competitivo e, portanto, o processo de

construção da estratégia é de seleção dessas posições genéricas com base em análises e

interpretações deste mercado

O posicionamento estratégico busca vantagem competitiva, e esta pode ser buscada

através de estratégia interna, na qual destaca-se o modelo VRIO, por realizar uma análise de

recursos e capacidades. E de estratégia externa, que procura adotar uma estratégia competitiva

genérica após a análise ambiental. Isto posto, podemos descrever duas formas para o

posicionamento da empresa, visando a vantagem estratégica.

1.2.1. MODELO VRIO

O Modelo VRIO criado por Barney (2007) é uma das bases para a visão baseada em

recursos, e procura criar semelhanças entre os recursos das empresas e a geração de vantagens

10

competitivas sustentáveis, sendo que, a análise está baseada em quatro indicadores dos

recursos de uma empresa: o valor (V), a raridade (R), a imitabilidade (I), e a organização (O).

Os quais podem ser mais bem visualizados no quadro resumo abaixo.

Quadro 1 – Modelo VRIO

Recursos de

Valor

Para a análise é levado em conta que o valor trata dos recursos e capacidades

de uma empresa que permitem que a mesma explore oportunidades externas

ou neutralize ameaças externas.

Recursos

Raros

São os recursos de vantagem competitiva possuídos por poucos, tendo vista,

que se um recurso de vantagem competitiva é possuído por muitos

concorrentes, este recurso não é raro.

Recursos

Inimitáveis

Definidos por serem recursos nos quais possibilitam uma vantagem da

empresa em relação ao concorrente, pela incapacidade de reprodução, ou por

custos mais altos para a mesma.

Recursos

Organização

Para que a empresa consiga aproveitar os recursos mencionados acima, será

necessário utilizar um plano organizacional. Na estrutura deste plano deverá

conter a composição hierárquica, os sistemas formais e informais de controle

gerencial e suas políticas de remuneração.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Barney (2007).

O fato de uma empresa empregar recursos subutilizados em novos mercados ou em

outras empresas, tendo como objetivo obter produção conjunta de produtos é caracterizado

pela Visão Baseada em Recursos. Logo, pode ser considerado que os impulsionadores da

estratégia de internacionalização são os recursos, aliados em sua capacidade organizacional.

Para que recursos e capacidades possam se revelar uma vantagem competitiva, devem

permanecer exclusivos. (ROCHA; ALMEIDA, 2006).

Em síntese, o modelo VRIO procura, por meio destes quatros indicadores, apresentar

as variáveis da vantagem competitiva da empresa.

11

1.2.2. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Visando uma vantagem em relação aos concorrentes, as empresas desenvolvem

estratégias para alcançar e/ou manter a liderança do setor.

Para Porter (2004), as empresas desenvolveram ao longo do tempo estratégias para

enfrentar com sucesso as cinco forças com foco em obter um retorno sobre este investimento

maior. Embora as empresas desenvolvessem inúmeras estratégias, encontram-se na Estratégia

Competitiva Genérica as melhores opções para atingir tais objetivos. Separada por três

estratégias genéricas, as quais estão demonstradas na figura 3 – Estratégias Genéricas.

Figura 3 – Estratégias Genéricas.

Fonte: Elaborado pelo autor, adaptado de PORTER (1999).

Desta forma PORTER (2004) define as estratégias competitivas genéricas por:

Liderança de custo total: Consiste em atingir a liderança no custo total por meio de

um conjunto de políticas funcionais. Escala eficiente, experiência na produção e controle

rigoroso no custo e despesas gerais e a minimização nos custos nas áreas de P & D,

assistência, força de vendas e publicidade, são os pontos que norteiam esta estratégia, que tem

como foco o custo baixo em relação aos concorrentes, ao modo que desta forma a empresa

terá margens de lucros maiores, sendo uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes.

PORTER (1999).

Diferenciação: esta estratégia consiste em diferenciar o produto ou o serviço

oferecido pela empresa com o intuito de que este seja considerado único no âmbito de toda

12

indústria. Os métodos utilizados são: a) projeção da marca, b) tecnologias empregadas, c)

peculiaridades, d) serviços sob encomendas, e) rede de fornecedores. PORTER (1999).

Enfoque: estratégia que tem por objetivo o enfoque em um determinado grupo de

comprador. A estratégia adota a premissa de que a empresa é capaz de atender seu grupo de

consumidores de forma mais eficaz do que uma empresa que adote uma estratégia mais

ampla. Esta estratégia pode utilizar as estratégias anteriormente descritas de forma individual

ou de forma conjunta, pois o enfoque desenvolvido significa ter uma posição de baixo custo,

alta diferenciação ou ambas. PORTER (1999).

Portanto, as três formas apresentadas acima, elucidam os esforços das empresas em

apresentar uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.

2. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS

O processo que consiste no crescimento internacional de uma empresa denomina-se

internacionalização, porém atrás deste crescimento internacional estão diversas teorias que

procuram explicar as necessidades das empresas em expandir-se, bem como as teorias que se

comprometem em descrever os passos da internacionalização.

2.1 INTERNACIONALIZAÇÃO

A internacionalização de empresas percorre muito além do fato de vender para o

exterior, para GOULART, BRASIL e ARRUDA, (1996) A internacionalização, pode ser

definida como um processo crescente e continuado de envolvimento de uma empresa com as

operações em outros países, fora de sua base de origem, constitui um fenômeno antigo e

amplamente estudado.

Para Weisfelder (2001) os trabalhos e conceitos a respeito de internacionalização

podem ser organizados conforme quatro teorias abordadas nos grupos teorias econômicas,

comportamentais e as estratégicas, as quais são: a) Movimentos da Internacionalização da

Empresa Multinacional, b) Teoria Eclética da Produção Internacional, c) Teoria do Custo de

Transação e d) Escola Nórdica. Em que apresentam diversas formas pelas quais as empresas

podem optar para sua inserção em mercados internacionais o que permitem avaliar quais

alternativas são mais indicadas para cada conjuntura.

13

Destaca-se ainda o modelo de Uppsala que integra a escola comportamental. Segundo

o modelo, a internacionalização da firma é vista como um processo de aprendizagem em que

a empresa investe recursos gradualmente e adquire conhecimentos sobre determinado

mercado internacional de maneira incremental. O que remete ao conceito de cadeia de

estabelecimento onde a empresa se desenvolve em determinado mercado gradativamente

dependendo do conhecimento existente sobre o negócio e o mercado, abordagem esta que visa

diminuir os riscos e as incertezas. (JOHANSON & VAHLNE, 1977)

No modelo utilizado por Kraus (2000) é possível identificar quatro etapas

sequenciais que demonstram o comprometimento da empresa em termos de

internacionalização, os quais são: a) pré-envolvimento: Nesta etapa a empresa tem

preocupação com o mercado interno. Caracterizada pela busca por uma liderança em território

nacional, o que não impede de atuar no mercado internacional futuramente. b) Envolvimento

experimental: Nesta segunda etapa a empresa passa a fazer exportações propriamente ditas,

mesmo de modo esporádico. c) Envolvimento ativo: Na terceira etapa a empresa passa a ter

um envolvimento ativo com as suas operações internacionais, neste passo se observa a

necessidade da empresa ter estrutura para atuar com sua capacidade exportadora e lançar-se

no mercado internacional, bem como trabalhar na promoção do seu produto. d) Envolvimento

comprometido: Na última etapa a empresa busca se adaptar aos gostos e costumes dos

consumidores do mercado externo, desenvolve produtos específicos e serviços de pós-venda.

Observa-se a possibilidade de implantação de um escritório de vendas ou uma subsidiaria de

produção. (KRAUS, 2000), Cujos detalhes podem ser mais bem visualizados na figura 4.

14

Figura 4 – Modelo de Kraus

Fonte: KRAUS, Pedro Guilherme. Modelo de Internacionalização de Empresas Produtoras

Exportadoras Brasileiras. (2000).

Ao observar a Figura 4, nota-se que as etapas evolutivas deste modelo são

apresentadas em uma ordem crescente de comprometimento com os negócios internacionais

da empresa, que se iniciam de modo menos comprometido, sendo as duas primeiras etapas

com ênfase na produção, ao passo que, nas etapas seguintes a ênfase se apresenta no mercado.

O modelo busca também identificar e expor os fatores que levam a empresa a evoluir

de um estágio para outro, sendo que um de seus pressupostos é que são minimizadas as

possibilidades da empresa pular uma destas etapas. Equitativamente o modelo apresenta os

processos de retrocesso, no qual a empresa visa diminuir o comprometimento com as

operações internacionais. (Kraus, 2000). O autor do modelo, ainda explica que este processo

de retrocesso acontece de forma mais evidenciada nas empresas que se enquadram nos três

estágios iniciais.

Kraus (2000) indica um ponto de ruptura localizado entre o estágio de exportadora

pré-ativa e exportadora ativa, que representa o ponto em que a empresa carece mudar o foco

da produção para o mercado. Sendo este um momento delicado para a empresa, pois se

apresentam novos riscos, contemplando em muitas vezes a possibilidade de retrocesso.

15

O modelo ainda pressupõem os aspectos que levam as empresas a passarem de um

estágio para outro, que podem ser mais bem visualizados no quadro resumo abaixo.

Quadro 2 – Fatores da Evolução

1 - Empresa não

Exportadora Para

Pré-Exportadora

Existência de uma liderança forte; a sucessão no comando de empresa

familiar, por membro da família ou executivo com orientação

internacional; a contratação de pessoal com experiência internacional;

ser descoberta por um agente de compras internacional.

2 - Exportadora

Irregular para

Exportadora Passiva

Existência de uma liderança organizacional forte; recursos humanos

preparados para lidar com comercio exterior e importadores

interessados em ampliar os negócios com a empresa.

3 - Exportadora

pré-ativa para

Exportadora Ativa.

O prin cipal fator motivador é, segundo Kraus (2000) o sucesso

naquele estágio.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em KRAUS (2000).

Em suma, as estratégias expostas, apresentam uma constante evolução que ocorre nos

processo de internacionalização, que começa em muitos casos, com a venda direta dos

produtos ou serviços ao exterior e posteriormente vai evoluindo até alcançar o quarto estágio

apresentado de Kraus.

2.2 ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

Antes mesmo de pensar na internacionalização de uma empresa, é necessário

escolher uma estratégia de internacionalização, entendido neste artigo como o canal de

distribuição internacional tornará o processo mais eficaz.

Um passo importante para a internacionalização de uma empresa é decidir a forma

como o seu produto vai chegar até o país em que se encontra seu mercado alvo, PIPKIN

(2003, p. 67) destaca que:

A abordagem das estratégias de distribuição envolve a definição do tipo de sistema

de comercialização que será empregado no mercado exterior. É essencial que se

perceba que os canais de distribuição são altamente diferenciados em razão das

características de cada mercado estrangeiro.

16

Para escolher qual o canal de distribuição que dará um alicerce maior no processo da

internacionalização a empresa deve levar em conta características relacionadas ao produto,

empresa, consumidores, concorrentes e dos intermediários.

Deste modo, os canais de distribuição internacional estão ligados diretamente com o

grau de envolvimento que a empresa terá com a operação internacional, e assim distribuída de

uma forma contínua e horizontal, de acordo com a figura 5.

Figura 5 – Contínuo estratégico

Fonte: Pipkin (2003, p. 71)

Com a leitura da figura 5, é possível observar que em as extremidades da figura

representam o canal de distribuição com maior e menor envolvimento. Classificadas como

menor envolvimento estão às abordagens com menor interesse no mercado, bem como uma

menor pré-disposição aos riscos. Já o grupo de abordagens com maior envolvimento destaca

as estratégias que tem maior preocupação com o mercado alvo e encontram uma pré-

disposição aos riscos. Ao meio da figura, se observam as abordagens mistas, que aliam os

interesses no mercado e apresentam maior seguridade em relação aos riscos.

A extremidade esquerda da figura é representada pelo menor envolvimento e menor

risco por tratar-se de canais de distribuição que envolvem menos riscos para a empresa tendo

em vista que:

Exportação indireta caracteriza-se pela venda de produtos de uma empresa em

mercados internacionais por meio de um intermediário estabelecido no país da empresa.

(KOTABE; HELSEN, 2000)

Exportação direta é caracterizada por montar uma rede própria de distribuição do

produto da empresa em outro país, proporcionando para a empresa maior flexibilidade no

processo de exportação do produto. (TANURE; DUARTE, 2006).

Licenciamento pode ser definido pelo processo de uma empresa deixar um bem a

serviço da outra em troca de royalties ou outros modos de remuneração. (KEEGAN, 2005).

17

Franchising é definido por um acordo em que um franqueador dá ao franqueado o

direito de utilizar a imagem da marca registrada do serviço ou produto e o conceito de

negócio, em troca de pagamentos de royalties (KOTABE, HELSEN, 2000).

Alianças estratégicas são descritas por ser uma fusão de organizações com o intuito de

alcançar objetivos significativos, ao ponto que se apresentam reciprocidades benéficas, bem

como compartilhamento dos riscos deste objetivo em comum. (CATEORA; GRAHAM,

2009).

Joint ventures são definidas como uma entidade legal independente da qual participam

duas ou mais firmas, de forma que a matriz de pelo menos uma delas está sediada em país

distinto daquele em que realizam as operações. (TANURE; DUARTE, 2006).

Investimento Externo Direto, consiste no estabelecimento de subsidiárias, que

representa uma importante plataforma de exportação e/ou produção da firma para mercados

distintos ao país onde localiza-se a subsidiária (KOTABE e HELSEN, 2000).

O investimento externo direto ainda subdivide-se em investimento tipo greenfield, e

Aquisição. Os quais são caracterizados por Rocha e Almeida (2006, p. 15)

Uma aquisição internacional consiste na compra de marca ou ativos de um negócio,

já existente em um país hospedeiro, por uma firma estrangeira cuja matriz encontra-

se sediada em seu país de origem. Um investimento internacional tipo greenfield,

por sua vez, caracteriza-se pelo estabelecimento de um novo negócio em um país

hospedeiro por uma empresa estrangeira, igualmente com sede em outro país.

As diferenças da expansão em mercados domésticos e internacionais são evidentes,

pois quando se trata de internacionalização uma empresa assume mais riscos, o investimento é

elevado e existe a necessidade de adaptação com o ambiente. Visando administrar os riscos,

são adotadas estratégias de internacionalização. (CYRINO, 2006).

Em síntese, as estratégias revelam a disposição da empresa para atuar no mercado

internacional, em algumas estratégias se apresenta de forma mais agressiva, em que os riscos

são mais eminentes, e em outras estratégias, se apresenta de forma mais contida, com intuito

de se proteger dos riscos possíveis.

3. ESTUDO DE CASO - INTERNACIONALIZAÇÃO DA AVON PRODUCTS INC.

A aplicabilidade das teorias descritas nas sessões anteriores pode ser mais bem

compreendida no estudo de caso da empresa Avon, que procura através do modelo de Kraus

(2000) descrever o processo evolutivo que proporcionou a internacionalização da empresa

para mais de 100 mercados.

18

3.1. HISTÓRICO DA INTERNACIONALIZAÇÃO DA AVON PRODUCTS

INC.

Inicialmente a Avon nasce com o nome de California Perfume Company, em que o

vendedor de livros David McConnell percebe que as amostras de perfumes dadas como brinde

para quem comprava seus livros fazia mais sucesso que os próprios livros. Fundada em uma

época grandes transformações sociais, econômicas, políticas e industriais nos Estados Unidos

a empresa oferecia para as mulheres que até então não tinham nem direito ao voto, a

oportunidade de ganhar o próprio dinheiro. A primeira mulher a se tornar revendedora da

California Perfumes Company foi Florence Albee, mais conhecida atualmente como Miss

Albee, um exemplo a ser seguido pelo grande time de vendas da companhia atualmente.

Conforme informações no site da Avon (2015). Em 1885 a empresa instala sua base

industrial em Suffern, nos Estados Unidos da América e dezessete anos depois, em 1902

conta com cerca de 10 mil revendedoras, já em 1914 inicia o processo de expansão

internacional da empresa com a operação no Canadá. Durante os anos da Grande Depressão a

California Perfumes Company muda seu nome para Avon. Como referência para o nome

utiliza um rio que passa pela cidade de Statford-on-Avon, cidade natal de Willian

Shakespeare. Ainda durante a grande depressão a empresa reduz para três semanas as

campanhas de venda e aumenta suas em 70% em plena crise econômica.

A Avon inicia suas operações no Brasil em 1958, ao passo que a instalação de sua

primeira fábrica no país ocorre me 1959 na zona sul de São Paulo. Neste mesmo período

inicia a expansão internacional da empresa além das américas por meio de escritórios

internacionais instalados no Reino Unido e na Alemanha.

O período seguinte no processo de internacionalização da empresa, que vai de 1960

até os dias atuais é marcado por grandes expansões da empresa, a Avon inicia operações na

América, Europa, Ásia, África e Oceania.

Em 1979 inicia-se um processo aquisições de outras empresas, expandindo o negócio

para as áreas de equipamentos médicos, serviços de saúde domiciliar, química fina e casas de

repouso. Destaca-se neste processo a compra da Tiffany e Co, que foi vendida 5 anos após.

Porém até 1994 a Avon vende todas as empresas adquiridas com tendo em vista a necessidade

de ter mais foco em seu negócio principal.

Nos anos 2000 a empresa começa a operar em muitos novos mercados, destacando a

grande expansão na Europa. Em 2011 a empresa está presente em mais de 100 mercados,

contando com mais de 6,5 milhões de revendedores autônomos.

19

3.2. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E CANAS DE DISTRIBUIÇÃO

ADOTADOS PELA AVON PRODUCTS INC. AO LONGO DE SUA OPERAÇÃO

Nesta sessão serão abordados os canais de distribuição internacional adotados pela

empresa, bem como o posicionamento estratégico assumido ao longo das operações da Avon

Products Inc.

3.2.1. POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO

O posicionamento da empresa pode ser observado por meio do modelo VRIO, pelo

fato de:

Recursos de valor: a venda direta como um recurso para o canal de distribuição da

empresa, sendo que diferentemente de outros fabricantes de cosméticos a Avon utiliza a

venda direta para desenvolver o seu mercado, clarificando-se o grande direcionamento para as

mulheres e a oportunidade de desenvolver uma renda extra para a família. AVON(2015).

Recursos raros: Utilizando a venda direta, possibilita uma melhor informação ao

consumidor final, por meio de explicações mais condimentadas, realizadas, em muitos casos,

pela venda à domicílio, resultando maior conhecimento e utilização do produto.

Recursos Inimitáveis: A Avon é a companhia para a mulher, clarificando-se na visão

da empresa que consiste em: “ser a companhia que melhor entende e satisfaz as necessidades

de produtos, serviços e auto-realização das mulheres no mundo todo.” Avon (2015)

Recursos Organização: A estrutura organizacional da empresa esta composta em cada

unidade internacional. Que percorre desde os funcionários: Presidente de vendas, diretores,

gerentes em nível regional, divisional e setorial. Sendo que utiliza os prestadores de serviço

(executivos de venda) e os revendedores como meio de atingir o consumidor final.

Ao mesmo modo que, o posicionamento estratégico da Avon pode ser explicado por

meio da estratégia competitiva genérica. Neste caso a estratégia que melhor explica é o

enfoque, como pode ser melhor observado no caso brasileiro. Inicialmente a Avon procurou

trabalhar com os produtos globais da companhia, e deu muito certo ao longo destas cinco

décadas, porém com o aumento do advento da globalização e com ela novas tecnologias, se

observou que para manter o foco no consumidor brasileiro era necessário adaptar os produtos.

Conforme publicação pelo Jornal Estadão (2013) o atual presidente da Avon Brasil David

Legher, entende que a unidade brasileira perdeu o contato com o consumidor quando apostou

apenas em produtos globais. Tendo em vista a oportunidade de crescimento, Legher conta

20

com uma equipe de 300 cientistas do centro de pesquisa e desenvolvimento da Avon em

Suffern, nos Estados Unidos da América, que direcionam seus esforços para o

desenvolvimento de produtos que se adaptem a pele dos brasileiros.

3.2.2. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO INTERNACIONAL

Os canais de distribuição internacional são de suma importância para o êxito no

processo de internacionalização de uma empresa, diante deste fato, se observa ao analisar o

histórico da internacionalização da empresa Avon, que de acordo com Pipkin (2003) a

abordagem com maior envolvimento com a operação internacional é o investimento externo

direto, uma vez que, o investimento externo direto representa os fluxos internacionais de

capitais que não são limitados a transferências de apenas um tipo de recurso, tendo em vista

que, a empresa de um determinado país cria ou expande sua filial em um ou mais países

envolvendo a filial na mesma estrutura organizacional. No caso da Avon, o investimento

externo direto tipo greenfield é o canal de distribuição que melhor explica sua estratégia,

tendo em vista sua primeira expansão internacional em Montreal no Canadá e as subsequentes

expansões internacionais, que se caracterizam pela instalação de uma nova filial, nos países

receptores.

Vale ressaltar que a venda direta é e deve ser considerada fator contribuinte para a

análise do canal de distribuição internacional, tendo em vista as capacidades encontradas por

este modelo. Para Rosenbloom (2002) Os canais de venda direta, desenhados adequadamente

com forte ênfase em treinamento e supervisão da força de vendas, podem dar ao fabricante

um alto grau de controle quando comparados a outros canais de marketing.

Em síntese, a canal de distribuição de marketing adotado de forma interna pela

empresa Avon é a venda direta. No modo de canais de distribuição internacional destaca-se o

modelo de investimento externo para a expansão internacional da empresa.

3.3. INTERNACIONALIZAÇÃO DA AVON PRODUCTS INC. SOB A ÓTICA

DO MODELO DE KRAUS (2000)

Como o modelo de Kraus utiliza uma abordagem comportamental, este pode ser

utilizado para explicar o processo de internacionalização da Avon, sendo que, a primeira

experiência internacional da empresa foi em um país vizinho, com aspecto cultural próximo

ao da matriz.

21

Figura 6 – Adaptação do Modelo de Kraus Para a Avon

Fonte: Elaborado pelo Autor com base no Modelo de KRAUS (2000).

O primeiro estágio do modelo de Kraus fica evidente nas duas primeiras décadas de

existência a empresa, que passou por mudanças internas que visando o fortalecimento, para

então dar início às operações internacionais. Destacam-se o rompimento das dificuldades

culturais encontradas, principalmente na mudança na rotina das mulheres que passaram a

revender os produtos da até então California Perfumes Company em uma época que ainda não

tinham o direito de votar, sendo de forma persistente indicar que na virada do século XIX para

o século XX as atividades profissionais das mulheres, nos Estados Unidos da América, ainda

limitavam-se basicamente em empregos na agricultura, em escritórios e em serviços

domésticos, clarificando-se o crescimento da procura de mulheres pela revenda dos produtos

da California Perfumes Company, que oferecia um horário flexível para o trabalho. AVON

(2015)

O caminho trilhado pela empresa até a primeira experiência internacional foi longo,

mas é marcado por ocorrer simultaneamente com a Primeira Guerra Mundial, uma época

cujos obstáculos para uma expansão internacional eram muito maiores que hoje, tendo em

vista que, posterior a segunda guerra mundial, o comércio se desenvolve de uma forma mais

eficiente:

Após a segunda guerra mundial, têm crescido a liberação do comércio

internacional e as ações integradas entre países, visando o incremento do

comércio e dos negócios internacionais. Este, além de outros fatores, elevou

os níveis de competição e fez com que muitas empresas, nos cinco

22

continentes, ampliassem as atividades em nível internacional. (KRAUS, Pedro

Guilherme, 2006, p. 26).

Para a análise da segunda etapa do modelo de Kraus, utiliza-se o momento em que a

Califórnia Perfumes Company abre seu primeiro escritório internacional em Montreal

Canadá. Considerando o fato de que a grande expansão internacional da empresa ocorrera

somente em 1954 com o início das atividades da Avon na Venezuela.

Em 1920, quatro anos após instalar-se no Canadá a empresa ultrapassa a marca de 1

milhão de dólares em venda. Nesta mesma década os Estados Unidos e o mundo passam pela

experiência da Grande Depressão3 e é neste período que a empresa reduz o tempo das

campanhas de venda da empresa, passam de quatro para três semanas, resultando em um

incremental de 70% nas vendas durante o período da Grande Depressão.

O ponto de ruptura destacado por Kraus e a terceira etapa ocorrem na década de 50

que é quando a empresa cruza as fronteiras da américa do norte e faz a instalação de um

escritório internacional em abril deste mesmo ano em Porto Rico e posteriormente em

Setembro na Venezuela. Já ao final da década, em 1959 ocorre a instalação da primeira

unidade fabril da Avon no Brasil.

A última etapa do processo de internacionalização da empresa ocorre a partir do ano

de 1959 até os dias atuais. Ao final da década de 50 a empresa inicia atividades na Europa

Ocidental ao instalar escritórios internacionais no Reino Unido e na Alemanha Ocidental. Na

década seguinte inicia as operações na Austrália, Itália, Espanha, França e Japão.

As operações na China merecem destaque, tendo em vista que só ocorrem após 1990

sob um modelo diferente ao oferecido nos outros mercados. A Avon China opera no varejo

devido a proibições do governo local em relação ao sistema de vendas diretas, esta proibição

somente termina em 2006 e a empresa volta a operar com o sistema de vendas diretas neste

país.

Atualmente a empresa está presente em mais de 100 países e conta com mais de 6,5

milhões de revendedores autônomos. Conforme informações no site da Avon Brasil o

faturamento da multinacional atingiu em 2008 a marca de 10 bilhões de dólares.

3 Refere-se ao período de declínio econômico desencadeado a partir de 1929, resultante da quebra da Bolsa de

Valores de Nova Iorque.

23

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A motivação para a elaboração deste trabalho surgiu pela possibilidade de

proporcionar uma contribuição científica para a área de análise de mercados internacionais,

com finalidade de promover, seguindo as recomendações teóricas dos autores abordados, uma

pesquisa descritiva com o intuito de abordar informações referentes a internacionalização de

empresas e a evolução deste processo.

Para este fim, realizou-se um estudo de caso da empresa Avon de natureza

qualitativa, analisando o processo de internacionalização da empresa sob a ótica do modelo de

Kraus (2000).

Abordou de forma sintetizada os objetivos complementares que consistem em: a)

contextualizar o histórico de internacionalização da empresa Avon; b) Identificar o

posicionamento estratégico adotado pela empresa Avon ao longo de sua operação; c)

Constatar as estratégias de internacionalização adotadas pela Avon.

Por conseguinte, ao longo deste artigo, foi possível identificar que o posicionamento

estratégico adotado é caracterizado pelo modelo VRIO, e identificou que a estratégia

competitiva genérica é o enfoque. Já a estratégias de distribuição internacional se qualifica

pelo maior grau de envolvimento da empresa com o processo de internacionalização,

caracterizado pelo investimento externo direto. Neste artigo, foi realizado também um estudo

de caso sob a ótica do modelo de Kraus (2000), como proposto em seus objetivos.

Quanto as limitações encontradas pode-se destacar a falta de informações específicas

de cada unidade da empresa, tendo em vista o grande número de mercados em que atua,

entretanto, o resultado obtido satisfaz os requisitos de objetividade e pequena dimensão que

pretendia atingir.

Como sugestões de pesquisa este artigo deixa a ênfase para uma análise maior na

venda direta como um canal de distribuição, atentando-se para a grande importância dos

canais de distribuição para as empresas.

24

REFERÊNCIAS

ABEVD: Venda direta, Disponível em: em http://www.abevd.org.br/venda-direta/. Acesso

em: 04 mar. 2015.

AVON, Disponível em: www.avon.com.br/aavon. Acesso em: 12 de jun. 2015.

A HISTÓRIA DA AVON. Disponível em: http://www.avon.com.br/aavon/historia-da-avon.

Acesso em: 25 ago. 2015

A BRIEF HISTORY. Disponível em:

http://www.avon.ca/shop/AvonExternalContentView?contentName=aboutavon4&catalogId=

50066&langId=11&storeId=10651. Acesso em: 28/09/2015

BARNEY, Jay.; Hesterly, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva, São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

BOONE, Louis E; KURTZ, David L. Marketing contemporâneo. 12a.ed. São Paulo:

Cengage Learning, 2009.

CATEORA, Philip R; GRAHAM, John L. Marketing internacional. 13. ed. Rio de Janeiro:

LTC, 2009.

CYRINO, Álvaro B; BARCELLOS, Erika Penido, Gestão internacional. São Paulo: Saraiva.

2006.

GAZZONI, Marina. A Avon aposta na brasilidade para recuperar o mercado perdido no País.

São Paulo: Estadão, 2013. Disponível em:

http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,avon-aposta-na-brasilidade-para-recuperar-

mercado-perdido-no-pais-imp-,1046236, Acesso em: 10 set. 2015

GOULART, L.; BRASIL, H.V.; ARRUDA, C.A. A internacionalização de empresas

brasileiras: motivações e alternativas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.

JOHANSON, J.; VAHLNE, J-E.; The internationalization process of the firm - a model of

knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of International

Business Studies, v. 8, n. 1, p. 23-32, 1977.

KOTABE, M; HELSEN,K. Administração de marketing global. São Paulo: Atlas, 2000.

KOTLER, Philip. Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1980.

KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e

controle. 5a.ed. São Paulo: Atlas, 1998.

25

KRAUS, Pedro Guilherme, Modelo de internacionalização de empresas produtoras

exportadoras brasileiras, Florianópolis, 2000. Disponível em:

https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/78521/175450.pdf?sequence=1,

Acesso em: 29 abril. 2015

KRAUS, Pedro Guilherme, O processo de internacionalização de empresas: O caso

brasileiro, Revista de Negócios, Blumenau, v. 11, n. 2, p.25-47, abril/junho 2006.

KEEGAN, Warren J. Marketing Global. São Paulo: Prentice Hall,2005.

LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing: conceitos, planejamento e

aplicações à realidade brasileira. 1a.ed. São Paulo: Atlas, 2008.

MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B., LAMPEL, J., Safári de Estratégia: um roteiro pela

selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PIPKIN, Alex. Marketing internacional: uma abordagem estratégica. 2a.ed. São Paulo:

Aduaneiras, 2003.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para Analise de Industrias e da

Concorrência. 2a.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

PORTER, Michael E. Competição: Estratégias competitivas Essenciais. Rio de Janeiro:

Campus, 1999.

ROCHA, A. da; ALMEIDA, Victor. Estratégias de entrada e de operação em mercados

internacionais. TANURE, B.; DUARTE, RG Gestão internacional. São Paulo: Saraiva,

2006.

ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.

SCHIFFMANN, Leon G.; KANUK, Leslie Lazar. Comportamento do consumidor. Rio de

Janeiro: LTC, 2000. p. 31.

TANURE, Betania; DUARTE, Roberto Gonzalez. Gestão internacional. São Paulo:

Saraiva, 2006.

WEISFELDER, C.J. Internalization and the multinational enterprise development of a

reserach tradition. In: AXINN, C; MATTHYSSENS, P. (Org). ressessing the

internationalization of the firm. Amsterdam: JAI, 2001, p 13-46 (advances in international

marketing, 11)