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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Por: Eliane Maria da Conceição Dias
Orientador
Professora Mestre: Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro 2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
INTELIGENCIA EMOCIONAL NO PROCESSO DE
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Apresentação de monografia á Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
Obtenção do grau de especialista em Gestão
de Recursos Humanos.
Por: Eliane Maria da Conceição Dias
3
GRADECIMENTOS
A família, os amigos, aos parentes e Professores.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia ao meu esposo Álvaro e minhas filhas Jéssica da Conceição e Caroline da Conceição, pela paciência e pelo carinho.
5
RESUMO
Este trabalho busca avaliar o uso da Inteligência Emocional como
ferramenta no processo de recrutamento e seleção. Tenta compreender como
cada processo funciona em uma individualidade.
O processo de recrutamento do candidato poderá ser feitos através de três
formas; o recrutamento externo que é a busca do candidato no mercado de
trabalho. O recrutamento interno feito com os funcionários da organização e
recrutamento misto que é a junção dos dois. Os processos de recrutamento
externo e recrutamento interno têm seus prós e contras que deveram ser levados
em consideração no momento de recrutar os candidatos.
Todo o processo de recrutamento antecede ao processo de seleção que
deverá avaliar o candidato de cinco formas o candidato. Através de entrevistas,
prova de conhecimentos ou capacidade, psicométrico, teste de personalidade e
técnica de simulação.
Não mas será levado em conta para recruta e selecionar somente a
inteligência Tradicional que se adquire nos seis primeiros anos e não poderá ser
modificada. O candidato também será avaliado pela sua Inteligência Emocional
que pode ser modificada aprimorada ao longo dos anos por parte dos pais,
educadores e da própria vida.
No processo de recrutar e selecionar a comunicação é parte fundamental,
pois através da comunicação nasce toda a seleção. A entrevista é processo de
comunicação entre duas pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes
se interessa em conhecer a outra.
A Inteligência Emocional será a nova ferramenta nos processos seletivos,
pois respeita as várias inteligências, busca em sua seleção a clareza nos seus
objetivos e coloca os candidatos em situações reais.
PALAVRAS CHAVES: INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, RECRUTAMENTO,
SELEÇÃO E COMUNICAÇÃO.
6
METODOLOGIA
Esta monografia teve como fonte metodológica para resolução do
problema exposto, a leitura e a coleta de dados de bibliografias de autores
renomados, leitura de artigos e pesquisa de campo no qual foi formulado um
questionário de entrevista contendo dez perguntas a respeito do recrutamento e
seleção de pessoal para verificar a utilização da ferramenta Inteligência Emocional,
com a pessoa responsável pela área de Recursos Humanos da Universidade do
Grande Rio.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO. 09
CAPÍTULO I CONCEITO INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 11
1.1- É possível avaliar a inteligência Emocional 12
1.2- É possível o desenvolvimento da Inteligência Emocional 12
1.3- Características da Mente Emocional 13
CAPÍULO II CONCEITO DE RECRUTAMENTO 15
2.1- Recrutamento Interno 16
2.2- Recrutamento Externo 18
2.3- Recrutamento Misto 19
CAPÍTULO III CONCEITO DE SELEÇÃO 20
3.1- Técnica de seleção 21
3.2- Entrevista de seleção 22
3.3- Prova de conhecimento ou de capacidade 22
3.4- Teste psicométrico 23
3.5- Teste de personalidade 24
3.6- Técnica de Simulação 24
CAPÍTULO IV RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 26
8CAPÍTULO V INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 27
5.1- Faculdades Sociais 28
5.2- Faculdades Pessoais 28
5.3- Comunicação 29
5.4- Como se motivar 30
5.5- As diferenças individuais 32
5.6- Como avaliar o profissional 32
CONCLUSÃO 37
REFERÊNCIAS 39
ANEXO 41
ÍNDICE 44
FOLHA DE AVALIAÇÃO 45
9
INTRODUÇÃO
Na busca do aprimoramento nos processos de recrutamento e seleção e da
qualidade na gestão de pessoas nas organizações, este trabalho teve como
objetivo utilizar a ferramenta Inteligência Emocional nos processos de
recrutamento e seleção à procura da pessoa certa na vaga certa.
A inteligência emocional é a ferramenta a qual os gestores de Recursos
Humanos atuais irão utilizar na hora de contratar seus futuros funcionários, pois
ela dá ao gestor a possibilidade de conhecer em seus candidatos suas emoções e
suas habilidades.
Neste trabalho será apresentado os tipos e as características dos
recrutamentos externos, internos e mistos, e seus prós e contras. A seleção as
suas técnicas e seus processos de entrevistas, teste de conhecimentos ou
capacidade, teste psicométrico, teste de personalidade e técnica de simulação.
Mostra-se também a importância da comunicação nos processos de
entrevista, do respeito das características individual de cada candidato e do
respeito as suas limitações e suas habilidades, conhecer as características da
inteligência emocional no candidato a ser recrutado.
Este trabalho tem como finalidade mostrar aos gestores atuais a
importância do desenvolvimento da Inteligência Emocional nos processos de
Recrutamento e seleção de sua organização.
Com o desenvolvimento dessa ferramenta os gestores poderão fazer a
escolha de seus futuros funcionários com mais clareza, pois ele contará com um
10colaborador que gestor conhece suas emoções, suas habilidades e que consegue
trabalhar em equipe.
Será abordado no primeiro capítulo o conceito de inteligência emocional, a
importância do desenvolvimento de habilidades na vida da pessoa como auto
motivar-se, perseverar apesar das decepções, controlar os impulsos. Avaliação da
inteligência emocional e o desenvolvimento da inteligência emocional.
No segundo capítulo serão abordados os tipos de recrutamento interno,
externo e misto que é a junção dos dois tipos de recrutamento interno e externo,
será abordado os prós e os contra dos recrutamentos interno e externo.
O terceiro capítulo irá abordar a seleção de pessoal, e seus processos, pois
a seleção baseia-se em informação sobre o cargo a ser preenchido, suas
exigências para escolha do candidato. Todo processo de seleção utilizará técnicas
de seleção, como entrevista de seleção, prova de conhecimento ou capacidades,
teste psicométrico, teste de personalidade e técnica de simulação.
O quarto capítulo será a junção da ferramenta inteligência emocional e os
processos de recrutamento e seleção, a importância da comunicação, a motivação
dos profissionais e as diferenças individuais.
11
CAPÍTULO I
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Segundo Beltrán (2004), o psicólogo, escritor e professor da Universidade
de Harvard, Daniel Goleman, após alguns anos de estudos nos quais reuniu
pesquisas de diversas universidades norte-americanas, divulgou em seu livro:
“ Inteligência Emocional, “ um conceito mais audacioso sobre o que se dever
entender por inteligência.
Goleman (apud Beltrán, 2004) indicou claramente a importância do
desenvolvimento de habilidades na vida da pessoa, como:
• Ser capaz de auto motivar - se;
• Perseverar, apesar das decepções;
• Controlar os impulsos e retardar a “gratificação” diante das emoções, ou
seja, não dar rédea solta ao desejo imediato da ação e ser capaz de
esperar para recebimento da compensação emocional;
A inteligência emocional é a capacidade de sentir, entender e aplicar
eficazmente o poder e a perspicácia das emoções como uma de energia,
informação e influência humanas. As emoções são os domínios dos sentimentos,
de reações viscerais e de sensações emocionais. Quando se confia e respeita, a
inteligência emocional permite uma compreensão mais profunda e completa de
nós e dos outros.
Verificou-se que várias vezes, os melhores profissionais em sua área só
conseguem perceber que as emoções são forças avassaladora ocultas no interior
do próprio ser. Sabem que estão por trás de seus desejos pessoais, suas
necessidades, de seus estados de ânimo, e de seus problemas sem solução,
porém desconhecem como conduzi-las. Não imaginam como utilizá-las para que
sejam suas aliadas nem como reconhecer e validar essas mesmas forças nas
outras pessoas. Seja para conduzir um negócio, seja para elaborar uma tese de
mestrado, seja para aprender a ler, seja para poupar como o objetivo da compra
12de uma casa, a capacidade de conhecer e controlar nossas motivações interiores
e nossos impulsos é uma condição indispensável para o sucesso.
1.1- É possível avaliar a inteligência Emocional
A Inteligência Emocional é um talento difícil de ser provado; muito menos
tangível, pois abrange capacidades como o controle dos próprios sentimentos e
emoções bem como o reconhecimento dos demais e utilizam de toda essa
informação como guia de pensamento e de ações. Também se relaciona com a
espontaneidade, a criatividade, as esperanças, da perseverança e das habilidades
sociais.
Ensaios recentes permitem afirmar que já existem as primeiras avaliações
criadas para medir esse tipo de inteligência, aplicada pelo departamento de
psicologia da Universidade de Nijmegen, na Holanda e de acordo com as reações
a esses problemas, estabeleceu-se uma nomenclatura numérica que permite
medir o Quociente Emocional.
Agora para que seja aplicada na seleção de funcionários na empresas e na
orientação de preferências profissionais, é aguardada a oficialização dessa
nomenclatura.
1.2-É Possível o Desenvolvimento da Inteligência Emocional
Sem dúvida, o ponto diferencial mais importante entre inteligência
Tradicional e a Inteligência Emocional se relaciona com o fato de a primeira medir
pelo Quociente de Inteligência ser praticamente imodificável após os primeiros
seis anos de vida, enquanto que a segunda medida pelo Quociente Emocional
permite um crescimento progressivo mediante uma ação permanente, como na
infância, por parte dos pais e educadores a seguir, ao longo da vida, mediante o
desenvolvimento pessoal.
131.3-Características da Mente Emocional
De acordo com Goleman, (1995), só recentemente, foi elaborado um
modelo cientifico da mente emocional que explica por que muitas de nossas ações
são determinadas pela emoção – por que somos tão racionais num determinado
momento e tão irracionais em outros – e também foi firmado o entendimento de
que as emoções têm uma razão e uma lógica que lhe são tão peculiares. As duas
melhores análises da mente irracional estão, talvez, em Paul Ekman, diretor do
Laboratório de Interação Humana da Califórnia, em São Francisco, e em Seymour
Epstein, psicólogo clínico da Universidade de Massachusetts. Embora cada um
deles tenha trabalhado com diferentes indicadores científicos, do estudo dos dois
podemos extrair uma lista básica de características que distinguem as emoções
do resto da vida mental.
A mente emocional é muito mais rápida que a racional, agindo
irrefletidamente, sem parar para pensar. Essa rapidez exclui a reflexão deliberada,
analítica, que caracteriza a mente racional. No curso da revolução humana, essa
agilidade, muito provavelmente, teve como objetivo exclusivo a mais básica
decisão: o que merecia a nossa atenção e, uma vez vigilante, quando, por
exemplo, ao enfrentarmos um animal, decidir, em frações de segundos: eu como
isso ou isso me come? As espécies que não foram capazes de uma reação
imediata tiveram pouca probabilidade de deixar uma progênie que passe adiante
seus lentos genes de atuação.
As ações desencadeadas pela mente emocional carregam uma forte
sensação de certeza, que é um subproduto de um tipo de comportamento
bastante simplificado, de encarar determinadas coisas que, para a mente racional,
são intrigantes. Quando a poeira assenta, ou mesmo durante a reação, ai se
pensa: “por que fiz isso?” – este é o sinal de que a mente racional percebeu o que
aconteceu, mas não com a agilidade da mente emocional.
Como o intervalo entre o que dispara uma emoção e a sua erupção é, em
geral, praticamente nulo, os mecanismos que avaliam a percepção de um
14acontecimento são muito velozes, mesmo em tempo cerebral, que é calculado em
milésimos de segundos. A constatação de que é preciso agir tem de ser
automática, e de tal forma, que não chegue nunca ao nível da consciência. Somos
formados por uma reação emotiva ‘rápida e rasteira’, normalmente muito antes de
sabermos, com exatidão, o que se passa. (GOLEMAN, 1995)
De acordo com o exposto podemos afirmar que a inteligência emocional
será o novo diferencial para o mercado de trabalho pois com essa habilidade
desenvolvida o profissional poderá em seu ambiente de trabalho, lidar com
situações difíceis sem nenhum problema.
15
CAPÍTULO II
RECRUTAMENTO
De acordo com Chiavenato, (1999) o recrutamento corresponde ao
processo pelo qual a organização atrai candidatos que estão no Mercado de
trabalho para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento
funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece
oportunidade de trabalho. O recrutamento tal como ocorre com o processo de
comunicação é um processo de duas mãos ele comunica e divulga oportunidades
de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo
seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus
objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem
selecionados.
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da
empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se
imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas
mudanças constantes. Eis o lema de muitas empresas: recrute hoje o executivo de
amanhã. Os diretores estão se dedicando a projetar o futuro do negócio para a
próxima década, pois há o perigo de contratar funcionários que serão inadequados
para os próximos cincos anos, quando estarão em ascendendo nos quadros da
companhia.
O desafio principal do recrutamento é agregar valor a organização e as
pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve
proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliação dos resultados é
importante para aferir se o recrutamento está realmente cumprindo a sua função e
a que custo. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto
melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque qualitativo, o mais importante é
trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e encaminhados ao processo
16seletivo. É inacreditável a proporção entre os candidatos que se apresentam e os
que são aproveitados para disputar o processo de seleção.
Os esforços de recrutamento são mais bem sucedidos quando os
recrutadores são escolhidos e treinados. Embora a eficácia do recrutamento seja
importante, é necessário considerar que a qualidade no processo de recrutamento
produz fortes impactos sobre os candidatos. Os recrutadores provocam fortes
impressões nos candidatos que podem ser positivas ou negativas. Além do mais,
a cooperação entre linha e staff no recrutamento é essencial. O consultor de RH e
o pessoal de linha que recruta precisam saber exatamente o que o cargo exige e o
que se procura nos candidatos.
2.1-Recrutamento Interno
Segundo Chiavenato, (1999) o recrutamento interno é feito na organização
e atua sobre os candidatos que estão trabalhando, isto é, funcionários para
promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais
motivadoras. O recrutamento interno aborda os atuais funcionários da organização
privilegia-os para oferecer-lhes oportunidades dentro da organização.
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargo mais
elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da
pessoa) e de transferências (cargo do mesmo nível, mas que envolvam outras
habilidades e conhecimento da pessoa e estejam situados em outras áreas de
atividade da organização).
2.1.1- Prós
1-Aproveitar melhor o potencial humano da organização.
2-Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.
3-Incentiva a permanência dos funcionários e a sua fidelidade à organização.
174-Ideal para socialização organizacional, pois tem pouca mudança ambiental.
5-Não requer socialização organizacional de novos membros.
6-Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem
conhecidos.
7-Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.
2.1.2- Contra
1-Pode bloquear a entrada de novas idéias experiências e expectativas.
2-Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3-Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.
4-Ideal para empresas burocráticas e mecanicísticas
5-Mantém e conserva a cultura organizacional existente.
5-Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.
2.2-Recrutamento Externo
De acordo com Chiavenato, (1999) o recrutamento externo atua sobre os
candidatos que estão no Mercado de Trabalho, portanto fora da organização para
submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal.
O recrutamento externo busca experiências e habilidades não existentes
atualmente na organização. Por essa razão o recrutamento externo utiliza várias e
diferentes técnicas de para influenciar e atrair candidatos. O currículo assume
enorme importância no recrutamento externo.
2.2.1-Prós
1-Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.
2-Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.
183-Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destreza.
4-Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.
2.2.2-Contra
1-Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.
2-Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidade a estranhos.
3-Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos.
Isto significa custos operacionais.
4-Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.
5-É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
2.3- Recrutamento Misto
Para Ribeiro, (2006) na realidade, uma empresa nunca faz apenas um
recrutamento interno ou externo, ambos se complementam surgindo o
Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o individuo
deslocado para a posição (vaga) precisa ser substituído em sua posição atual. Se
for substituído por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que
precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto
da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do
recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte
deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organização que pareça melhor. Em virtude das
vantagens e desvantagens do recrutamento interno e recrutamento externo, a
solução mais eclética tem sido o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde
tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento
misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
19a) Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso
aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na
entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa
necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente
externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio
pessoal, não considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações
necessárias;
b) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não
apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte-se
para o recrutamento externo;
c) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso
em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente,
seja através de input ou através da transformação de recursos humanos;
geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos
sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a
empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos,
ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.
20
CAPÍTULO III
SELEÇÃO DE PESSOAL
De acordo com Chiavenato, (1999) seleção de pessoas funciona como uma
espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na
organização: aquelas que apresentam características desejadas. Há um velho
ditado popular que afirmar que a seleção é a escolha certa da pessoa certa para o
lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos
recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia. No fundo, está em jogo o capital intelectual da
organização que a seleção deve preservar ou enriquecer.
Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem
iguais e reunissem as mesmas aptidões para aprender e trabalhar, a seleção de
pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é
enorme: as diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico (como
estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à
fadiga) como no plano psicológico (como temperamento, caráter, inteligência,
aptidões, habilidades mentais) levam as pessoas a se comportar diferentemente, a
perceber situações de maneira diferente e a se desempenhar, com maior ou
menor sucesso, nas organizações. As pessoas diferem entre si tanto na
capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la a após a
aprendizagem. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como a
aprendizagem e a execução se situarão a longo prazo.
O processo seleção baseia-se em informações sobre o cargo a ser
preenchido. As exigências dependem dessas informações para que a seleção
tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo. Se de um lado temos
o cargo a ser preenchido, temos de outro, candidatos profundamente diferentes
entre si, disputando a mesma posição.
21 A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada
de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou
critério para alcançar certa validade na comparação. O padrão de critério de
comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a
ser preenchido e sobre os candidatos que apresentam. Assim, o ponto de partida
para o processamento de seleção de pessoal é obtenção de informação
significativa sobre o cargo a ser preenchido.
3.1-Técnica de Seleção
O autor ainda diz que depois de obtido as informações básicas a respeito
do cargo a ser preencher, o outro lado da moeda é a obtenção de informações a
respeito dos candidatos que se apresentam. Reunidas as informações sobre o
cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção
para conhecer e escolher os candidatos. As técnicas de seleção são agrupadas
em cinco categorias: entrevista, prova de conhecimento ou capacidade e técnicas
de simulação.
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
pessoais dos candidatos através de amostras de seu comportamento. Uma boa
técnica de seleção, deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Além
disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do
candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de
seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no que alcançou
quando submetido a essa técnica.
Esta validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma
determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados
quanto ao desempenho nos cargos.
223.2- Entrevista de Seleção
De acordo com Chiveanato, (1999) a entrevista de seleção constitui a
técnica de seleção mais utilizada na organização. Na verdade, a entrevista tem
inúmeras aplicações. Ela pode ser utilizada triagem inicial dos candidatos no
recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para
avaliar conhecimentos técnicos especializados, entrevista de aconselhamento e
orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do desempenho,
entrevistas de desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são
demitidos das empresas.
A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais
pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em
conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou tomador de decisão e, de
outro lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa
preta a ser desvendada. Apesar de seu forte componente subjetivo e impreciso, a
entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos
candidatos.
Entrevistar é, provavelmente, o método mais utilizado em seleção pessoal.
3.3- Prova de Conhecimentos ou Capacidades
As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser
preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos
como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês. Por outro
lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas
como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procura medir o grau de
capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com
computador, a perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, da digitadora
23ou do operador de máquinas. Há uma enorme variedade de provas de
conhecimentos ou de capacidades. Daí a necessidade de classificá-las
conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização.
1 Quanto à forma de aplicação:
• Provas Orais;
• Provas escritas;
• Provas de realização;
2 Quanto à abrangência:
• Provas gerais;
• Provas específicas;
3 Quanto à organização:
• Provas tradicionais;
• Provas Objetivas;
3.4- Teste Psicométrico
Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva de uma amostra
do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa. Os testes
psicométricos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em
amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições
padronizadas.
Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de
resultado em amostras representativas para obter resultados em percentis. Por
isso, os testes psicométricos apresentam três características que as entrevistas e
provas tradicionais ou objetivas não apresentam:
1- Preditor: significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos
capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo.
242- Validade: significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável
humana que se pretende medir.
3- Precisão: significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes
em várias aplicações na mesma pessoa.
Todo o instrumental de seleção deve possuir características de validade e
precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e
capacidades, como para os testes psicométricos.
3.5-Teste de Personalidade
Segundo Chiavenato, (1999) a personalidade é mais que o conjunto de
certos aspectos mensuráveis. Ela é uma integração, uma mistura, um todo
organizado. O termo personalidade representa a integração única de
características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e
consistentes de uma pessoa. Essas características são identificadas como traços
de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade
revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas como
àqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou feno típicos) e os
determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).
3.6-Técnica de Simulação
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para
centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução
pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em
cima de um palco - o contexto dramático – no momento presente, no aqui agora, o
25evento que se pretende estudar e analisar de modo que ele fique o mais próximo
possível do real.
Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (rolie
playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto
grupal – que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de
grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na
teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são mais
característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja interação
com outras pessoas.
As técnicas de simulações abrirão um campo interessante para seleção de
pessoas. As características humanas e o potencial de desenvolvimentos revelados
pelas técnicas tradicionais de seleção precisam guardar sua confirmação ou não a
partir de algum tempo no desempenho do cargo, pois elas não pesquisam o
comportamento real dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e
desafios. As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exijam
relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas,
compras, contatos.
26
CAPÍTULO IV
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutar e Selecionar profissionais qualificados é um desafio há mais de
2 mil anos, conforme dados de historiadores as primeiras tentativas de selecionar
pessoas de maneira cientifica e datada de 207 A.C., quando funcionários da
dinastia Han, na China, criaram uma detalhada e longa descrição de cargos para
funcionários públicos da época. Mesmo assim, poucas contratações foram
satisfatórias.
Todas as formas de selecionar pessoal, mesmo assim encontrar
profissionais qualificados, e ainda tarefa trabalhosa, quando não se encontra apóio
especializados. Afinal, contratar é o processo de ajustar entre si três formas
complexas e em constante mutação: o candidato, a empresa e o mercado.
Esta forma de trabalho permite que se faça dentro da cultura da empresa,
um processo de seleção baseado nas mais avançadas técnicas e conceitos, tais
como gestão da qualificação profissional pôr competência e inteligência emocional,
um processo de classe mundial .
Todas as atividades do recrutar e selecionar são voltados a excelência do
ser humano.
A seleção de colaboradores tem uma finalidade de obter e colocar a
disposição do processo produtivo, elementos que apresentem certo perfil
compatível com as necessidades definidas. Porém tecnicamente tem como
propósito avaliar conhecimentos, experiências, habilidades e outros fatores
inerentes a cada cargo, aplicados ao sistema de produção. Já na prática podemos
considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleção. (RIBEIRO,
2006)
27
CAPÍTULO V
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
De acordo com Ribeiro, (2006) o surgimento do conceito de Inteligência
Emocional (Daniel Goleman), e, finalmente, as empresas brasileiras, estão
assumindo que além da capacidade intelectual e competência técnica, os
candidatos devem ser investigados em suas qualidades pessoais como iniciativa,
liderança, adaptabilidade, empatia ou capacidade de persuasão. De fato, a maioria
das pessoas tem seguido a tendência de relegar o coeficiente intelectual a um
segundo plano, fazendo com que damos mais importância à auto-estima,
autocontrole, dedicação, integridade e comunicabilidade, além das qualidades
mencionadas anteriormente. Por conseguinte, a preferência em considerar um
profissional como sendo brilhante muito mais por sua capacidade de trabalhar em
equipe e por saber maximizar a produção do grupo do que por qualidades ditas
como sendo de “aplicação individual”. Evidentemente, isso se fez adotar a prática
de avaliar candidatos não só em seu raciocínio lógico e capacidade analítica como
também em sua inteligência emocional. Os dados que confirmam estas tendências
se baseiam nas pesquisas realizadas em mais de 500 empresas no mundo, as
quais também concluem que a inteligência emocional afeta, do mesmo modo, a
todos no ambiente de trabalho, dos postos mais modestos aos altos cargos de
direção.
A prática tem demonstrado que a adoção desse conceito nos processos de
seleção só tem gerado bons resultados; por exemplo, como a inteligência
emocional é um catalisador positivo no processo decisório individual (graças às
experiências anteriores), os profissionais escolhidos com base nessa avaliação
são aqueles aptos a tomarem as decisões mais acertadas. Percebe-se, também,
que nas empresas que se baseiam na inteligência emocional, equilibra-se a
emoção e a razão e, por conta disso, considera-se que os melhores resultados
28ocorrerão se a empresa animar e motivar o seu pessoal. Em outras palavras, os
sentimentos e habilidades humanas são alavancas para o bom funcionamento das
empresas e, por esse motivo, a inteligência emocional passou a ser tão importante
como a carreira, um MBA ou a própria vivência profissional – já não se julga o
candidato apenas por sua experiência e inteligência, valorizando-se, além disso, a
forma como se relaciona e como controla as suas emoções.
Goleman (apud – RIBEIRO, 2006), em “A Inteligência Emocional,” insinua
que ninguém precisa ser um gênio para alcançar êxito na carreira, haja vista que
existem outras faculdades que nos habilitam para isso e que podem ser
aprendidas ao longo da vida.
5.1-Faculdades Sociais
5.1.1- Empatia: pôr-se no lugar do outro, escutar, ajudar o desenvolvimento dos
demais, sensibilidade;
5.1.2- Habilidades sociais: persuasão, influência, comunicação, liderança, gestão
de conflitos, trabalho em equipe.
5.2-Faculdades Pessoais
5.2.1- Consciência de si mesmo: avaliação das emoções, aceitação de
responsabilidades, conhecimento de pontos fortes e fracos, segurança quanto ao
próprio valor pessoal;
5.2.2- Autodomínio: domínio de sentimentos e impulsos que podem dificultar o
que se está fazendo, capacidade de adaptação,inovação;
29
5.2.3- Empenho: motivação ao êxito, dedicação, otimismo.
Portanto a dica é utilizar de maneira competente os sentimentos e
habilidades sociais e pessoais para melhorar a inteligência emocional, sendo que,
para isso, o indivíduo deve avaliar-se previamente e saber quais são as próprias
habilidades para, então, reforçá-las. Se as ferramentas adequadas forem
conseguidas, também será possível dominar as habilidades exigidas pelo mundo
de trabalho. E lembre-se: para atingir o sucesso, não é necessário sobressair-se
em todas as atitudes citadas, mas apenas ser forte o bastante em algumas delas.
(RIBEIRO, 2006)
5.3- Comunicação
A base de qualquer relacionamento é comunicação. Sem comunicação –
seja ela por mímica, linguagem corporal, e-mail ou uma conversa cara – não
existe contato, por tanto não existe relacionamento.
As técnicas de comunicação são de importância fundamental para a sua
inteligência emocional, e o seu valor no local de trabalho é incalculável – imagine
tanta resolver um conflito entre dois funcionários, ou explicar ao chefe que você se
sente afetado pela raiva dele, se você não conseguir se comunicar bem. No
primeiro exemplo você poderia até irritar mais ainda um dos dois funcionários, ao
ouvir apenas o lado do outro; No segundo exemplo vc poderia acabar sendo
demitido porque seus comentários para com o chefe foram tomados como
arrogância e insubordinação.
As técnicas lhe permitiram comunicar-se eficaz e produtivamente, de modo
a segurar que casos como os exemplos acima tenham as maiores chances de um
desfecho positivo. As técnicas que vamos explorar são:
• A Auto-revelação – revelar o que você pensa, sente, deseja.
30• A Positividade – defender suas opiniões, idéias, crença e necessidade, e ao
mesmo tempo respeitar as dos outros.
• A Escuta Dinâmica – ouvir o que a outra pessoa está realmente dizendo.
• A Critica – expor construtivamente suas idéias e sentimentos em relação a
idéias e atos de outrem.
• A Comunicação de Equipe – saber comunicar-se numa situação de grupo.
A comunicação envolve um diálogo, uma troca: você tentando compreender
a outra pessoa e a outra pessoa tentando compreender você e ambos tentando se
fazer entender. Às vezes a melhor maneira de colocar esse processo em
andamento é expressar claramente o que você está pensando, sentindo e
acreditando.
O objetivo da comunicação é unir as pessoas com o propósito de trocar
informação de qualquer natureza, a inteligência emocional trabalha para dar a
maior eficácia possível às suas interações com os outros. Desde escutar até
revelar, da assertiva à crítica, como uso da consciência e o controle de suas
emoções podem fazer diferença entre um desfecho bem sucedido e um final infeliz.
(WEISINGER, 1997)
5.4- Como se motivar
Tecnicamente, a motivação é aquilo que o leva a depender energia numa
direção especifica com um propósito especifico; no contexto da inteligência
emocional, motivar-se significa usar seu sistema emocional para catalisar todo
esse processo e mantê-lo em andamento. Suponhamos que você tenha que
redigir um relatório, mas está com muita dificuldade em iniciá-lo; você telefona
para sua mãe para bater um papo, vai a cantina beber sua sexta xícara de café,
espana pela décima vez a poeira do seu computador.
Sendo uma pessoa emocionalmente inteligente, você, em primeiro lugar,
reconheceria que o que está faltando nessa situação é a motivação. Assim,
31provavelmente faria a si mesmo algumas afirmações motivadoras: “Já fiz muitos
relatórios. Consigo fazer este de olhos fechados. Posso fazer tudo que for
necessário para aprontá-lo.” Você poderia caminhar em passos firmes até a
recepção para energiza-se, mesmo não precisando ir até lá; poderia executar
pequenas tarefas ligadas ao relatório a fazer, tais como reunir todas as suas
anotações e a documentação necessária; se ainda sim lhe faltasse motivação,
você poderia aconselhar-se com um colega que lhe desse apoio, como forma de
ajuda para você retomar o curso; poderia até evocar sua mentora emocional –
Eleanor Roosevelt – em busca de inspiração; talvez contemplasse os objetos
motivadores que você colocou em sua sala. Então não vai demorar a perceber
que sua confiança e seu entusiasmo estão voltando: você consegue sentar-se
diante do seu computador – muito bem espanado – e começar a escrever. E,
incrivelmente, o relatório parece fluir dos seus dedos.
As quatro fontes de onde você pode tirar motivação: você mesmo; amigos,
parentes e colegas solidários; um mentor emocional; seu ambiente.
Às vezes precisamos enfrentar situações muito mais drásticas – um projeto
cancelado, a perda de uma promoção ou do emprego, por exemplo, por exemplo -,
que provocam um grande estrago na nossa motivação, portanto vamos aprender a
enfrentar retrocessos e criar retomada.
A maneira de utilizar essas fontes de motivação e lidar com os retrocessos
para diferir de um indivíduo para outro, mas os elementos da motivação são
comuns a todos nós: confiança, otimismo, tenacidade, entusiasmo e resistência. É
a confiança que nos permite crer que temos a capacidade de executar uma tarefa,
é o otimismo que nos dá a esperança de que o desfecho será uma solução
positiva, é a tenacidade que nos mantém concentrados na tarefa, é o entusiasmo
que nos permite ter prazer no trabalho e é a resistência que nos permite começar
tudo de novo. (WEISINGER, 1997)
325.5- As diferenças individuais
Todas as pessoas são conhecidas pelas suas diferenças pessoais, porque
cada pessoa é diferente e age diferentemente em qualquer que seja a situação,
neste caso temos várias inteligências.
- Inteligência Artística - Musical;
- Inteligência Corpórea - sinestésica;
- Inteligência Lógica - matemática;
- Inteligência Lingüística;
- Inteligência Espacial;
- Inteligência Interpessoal;
- Inteligência Intrapessoal.
Howard Gardner (Apud SOUZA NETO) estabeleceu uma nova forma de
entender a Inteligência como uma série de atributos e características do cérebro
que permitem à pessoa agir em determinada direção.
Goleman (Apud – SOUZA NETO) usou este princípio para estabelecer que
a Inteligência Emocional significa não apenas controlar os próprios impulsos, mas
uma combinação das Inteligências Intrapessoal e Interpessoal como definido por
Gardner. Segundo suas pesquisas, esta forma de exercer a inteligência é que faz
diferença para o sucesso profissional. Cada pessoa possui um conjunto de dons,
que se constituem em ferramentas mentais as quais são usadas freqüentemente
na vida cotidiana. Embora todos tenham acesso às mesmas ferramentas
psicológicas básicas, cada um se sente mais confortável agindo de uma
determinada forma em detrimento de outra, e por isso prefere determinada
ferramenta (ou conjunto de ferramentas) para cada tarefa. É essa preferência
particular que forma a personalidade e faz com que seres humanos tornem-se
semelhantes ou diferentes um dos outros. O teste registrado como MBTI – Myers-
Briggs Type Indicator (Indicador de tipos psicológicos de Myers e Briggs)
33proporciona auto-conhecimento e possibilita o entendimento e o reconhecimento
dos talentos individuais. A teoria na qual se baseia o MBTI permite esperar
diferenças psicológicas específicas em determinadas pessoas e lidar com as
mesmas e suas diferenças de forma construtiva. As variáveis do comportamento
humano não se dão por acaso. Elas são resultados de algumas diferenças
básicas observáveis no funcionamento mental. A diferença básica diz respeito a
forma como as pessoas preferem perceber e julgar o que está ao seu redor. Com
relação ao ato de perceber, nesse caso compreendido como tornar-se consciente
das coisas, pessoas, ocorrências e idéias, as pessoas estão equipadas com duas
formas contrastantes, como indica Jung em seus Tipos Psicológicos. Uma é o
processo de experimentação, pelo qual se toma conhecimento das coisas
diretamente através dos cinco sentidos. A outra é o processo de intuição, que é a
percepção indireta através do inconsciente, que incorpora idéias ou associação
de percepções vindas de fora (ex. intuição feminina).
Todas as pessoas possuem as duas formas de perceber, porém alguns
desenvolvem mais uma forma do que a outra. Esse desenvolvimento está
associado à preferência que cada um tem desde a infância por um determinado
tipo de percepção. No que diz respeito ao julgamento, surge duas formas distintas
e contrastantes das pessoas chegarem a conclusões. Uma é através do raciocínio,
ou seja, através de um processo lógico dirigido a uma descoberta impessoal. O
outro é através do sentimento, ou seja, pela apreciação que agrega as coisas com
valores subjetivos e pessoais. Esses dois métodos de julgamento nem sempre
atingem os mesmos resultados, o que faz com que as pessoas às vezes
discordem umas das outras. Duas pessoas podem ter processos de julgamento
diferentes, o que não impede que o processo de percepção seja igual para ambas.
Uma diferença básica do uso de percepção e julgamento pelas pessoas
surge do interesse no mundo exterior e interior. Daí surge à idéia de introversão e
extroversão. A pessoa introvertida está muito mais interessada no seu mundo
interior de conceitos e idéias, enquanto que a extrovertida está mais envolvida
34com seu mundo exterior de pessoas e coisas. Quando as circunstâncias permitem,
o introvertido concentra a percepção e o julgamento nas idéias enquanto o
extrovertido gosta de focalizá-los no seu ambiente exterior. Assim, os introvertidos
têm condições de desenvolver trabalhos melhor e com mais facilidade dentro de
sua mente, em reflexão, enquanto o extrovertido faz melhor seu trabalho
exteriormente, na ação. O que não impede que qualquer dos dois tipos
desenvolva atividades que não estão de acordo com suas características. Uma
preferência a mais entra na identificação do tipo: a escolha entre uma atitude
perceptiva e uma atitude opinativa como maneira de lidar com o ambiente. Existe
um momento para perceber e outro para opinar. Para chegar a uma conclusão as
pessoas usam a atitude de emitir opinião e têm que anular sua percepção por
algum tempo.
Essa preferência faz a diferença entre as pessoas opinativas, que
dominam com palavras suas vidas e as pessoas perceptivas que simplesmente as
vivem. Na teoria apresentada, a personalidade está estruturada pelas quatro
preferências que se referem ao uso da percepção e do julgamento.
Usar uma atitude opinativa ou de percepção para lidar com o mundo exterior, ou
ter um “estilo de vida”. (Neto – 2006)
5.6 Como avaliar um profissional
Através de estudo de caso onde se coloca o candidato em uma situação
critica muito próxima daquela com a qual se deparará no dia-a-dia.
• Entrevistada comportamental: um processo que apresentará exemplos
comportamentais dos eventos específicos ocorridos na carreira do
profissional. Sua atitude diante de uma situação poderá determinar a
presença ou ausência de uma determinada competência técnica ou
comportamental.
35• A avaliação do potencial: quanto à frente esse profissional é capaz de
enxerga cada nível de trabalho exige um talento, uma criatividade. Em que
nível de complexidade funciona o processamento mental desse candidato.
• Entrevista técnica: é entrevista realizada através de um painel com o
profissional da área solicitante e de outra área correlatas.
• É muito importante treinar os avaliadores para que amplie sua visão para
todo o contexto da organização, para que sejam analíticos, mas nunca
cansativos, fazendo com que o processo seja leve, e não um bombardeio
de perguntas estressantes que só serviram para exaurir. (DELAQUA, 2006)
5.6.1 O Respeito Ao Profissional
Segundo Delaqua, (2006) todo profissional deve ser respeitado em suas
diferenças. Por isso devemos nos momentos de entrevista explicar claramente
nossos objetivos, de acordo como esta citado abaixo.
• Explique claramente como será o processo letivo;
• Apresente a empresa como ela realmente é, seus pontos positivos e
melhorias necessárias;
• De ao candidato a oportunidade de fazer perguntas;
• Trate o candidato com simpatia, atenção e consideração;
• Use e abuse da empatia;
• Notifique imediatamente os candidatos não aprovados;
36• Lembre-se de que cada pessoa quer passar por um processo letivo
estará levando consigo a imagem da empresa e ela poderá ser
excelente, mediana ou lamentável;
• Está imagem pode facilmente associar-se aos seus produtos e serviços
e principalmente a sua marca.
37
CONCLUSÃO
Este trabalho teve como problema a ser resolvido todo o processo de
recrutamento e seleção através das técnicas da Inteligência Emocional, buscou-se
através de leitura de livros, artigos via internet, pesquisa de campo, onde foi feito
um questionário para pessoa responsável pelos processos de recrutamento e
seleção da Unigranrio.
Através dos processos de recrutamento podem-se conhecer os tipos de
recrutamento os prós e os contras, que deverão ser analisados no momento em
que a empresa vai buscar para a organização novos funcionários. Depois de
escolhido o candidato, passasse para o processo de seleção os candidatos
escolhidos serão entrevistados e testados. Todo esse processo deverá ter como
base a inteligência emocional.
Pode-se verificar que os gestores atuais de Recursos Humanos pouco
conhecem dessa ferramenta, foi através do questionário feito para responsável
pelo processo de recrutamento e seleção da Unigranrio que se constatou o pouco
conhecimento do gestor dessas área da utilização da inteligência emocional em
seus processos seletivos. Alguns gestores até utilizam a ferramenta sem saber
que estão se utilizando da Inteligência Emocional em seus processos seletivos
Muitas das vezes usam a intuição, a emoção a empatia, Habilidade sociais,
consciência de si mesmo, autodomínio e empenho para escolher o candidato a
vaga a ser preenchida.
A inteligência emocional será a grande ferramenta para os gestores de
Recursos Humanos na busca do aprimoramento de futuros funcionários, será a
grande estratégia na área de pessoal para excelência nos seus processos
seletivos, pois não será mais preciso ser inteligente tecnicamente mais
38emocionalmente a forma como o candidato vai lidar com suas emoções e em
trabalha em equipe.
39
REFERÊNCIAS
BELTRÁN, Maria Mercedes P. Desenvolva sua Inteligência Emocional e
tenha sucesso na vida.,São Paulo: Paulinas, 2004
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas o novo papel do recursos
humanos nas organizações,Rio de Janeiro: Campus – 1999
DELAQUA, Maria Cristina, Recrutamento e Seleção: Talentos técnicos e
Inteligência Emocional no perfil do cargo, http://carreiras.empregos.com.br,
1-3, 2007.
GOLEMAN, Daniel pH D. Inteligência Emocional, Rio de Janeiro:
Objetiva – 1995.
MARCO, Antonio Larosa; AYRES, Fernando Arduini. Como produzir
uma monografia passo a passo... Siga o mapa da mina, Rio de Janeiro:
Wak – 2005
PORTIFÓLIO: Recrutamento e Seleção – Rio de Janeiro -09/10/2006 ás
19h23min. www.empregocerto.com.br,
40RIBEIRO, Kleber, Recrutamento e seleção de colaboradores para a
organização, www.firb.br, 1-5, 2007.
RIBEIRO, Paulo César T. O valor da Inteligência Emocional em
Recrutamento e Seleção, www.conrh.com.br, 1-2, 2006.
SOUZA NETO, Silvestre Prado de Souza, A Inteligência Emocional e o
sucesso profissional, www.rhcentral.com.br, 1-4, 2007.
WEISINGER, Hendrie pH D. Inteligência Emocional no Trabalho, Rio de
Janeiro: Objetiva – 1997.
41
ANEXO I QUESTIONÁRIO
Entrevista realizada na Universidade do Grande Rio Data: 17/1/2007 Responsável pelo Recrutamento e Seleção da Unigranrio. Ana Claúdia Tavares
1- Como é feito o processo de Recrutamento da Unigranrio?
A maioria das vezes fazemos um recrutamento externo. .Através de currículos e fichas de inscrição.
2- Poderia descrever o processo de recrutamento dizendo seus prós e contra?
Muita das pessoas recrutada pelo processo externo, não se adaptam a
organização. Porém muitas das vezes estamos inserindo sangue novo na Instituição.
3- Em quantas etapas consiste o processo de seleção da Unigranrio?
Consiste de três etapas entrevista, teste teórico, teste de conhecimentos.
4- Poderia descrever o processo seletivo da Unigranrio?
Através da descrição de cargo que será feita pelo setor solicitante então depois se faz o recrutamento e a seleção.
42
5- O que você entende por Inteligência Emocional?
Não sei nada dessa ferramenta.
6- Você utiliza a Inteligência Emocional em seus processos de Recrutamento e Seleção?
Infelizmente não.
7- Qual seu conceito sobre comunicação no processo de Recrutamento e Seleção?
É de suma importância a comunicação nos processos de recrutamento e seleção. Deve sempre ser claro com os candidatos.
8- Como é feita a motivação dos funcionários da Unigranrio?
Atualmente estamos desenvolvendo o Banco de Talento, no qual motivamos os funcionários a se inscreverem para outros cargos na Instituição.
9- No processo de Recrutamento e Seleção você leva em conta qual tipo de Inteligência que o futuro funcionário deve ter?
Não. Mas avaliamos o candidato como um todo.
43
10- Em sua opinião o que você acha sobre Inteligência Emocional nos processos de recrutamento e seleção?
Parece-me uma ótima ferramenta, gostaria de conhecer mais e se
possível utilizá-la nos meus processos de recrutamento e seleção.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
CONCEITO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL 11
1.1- É possível avaliar a inteligência emocional 12
2.1É possível desenvolver a inteligência emocional 12
1.3- Característica da mente emocional 13
CAPÍTULO II
CONCEITO DE RECRUTAMENTO 15
2.1- Recrutamento Interno 16
2.2- Recrutamento Externo 17
2.3- Recrutamento Misto 18
CAPITULO III
CONCEITO DE SELEÇÃO 20
3.1- Técnicas de seleção 21
3.2- Entrevista de seleção 22
3.3- Prova de conhecimento ou capacidade 22
3.4- Teste psicométrico 23
453.5- Teste de personalidade 24
3.6- Técnica de simulação 24 CAPÍTULO IV
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 26
CAPÍTULO V
INTELIGENCIA EMOCIONAL NO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 27
5.1-Faculdades Sociais 28
5.1.1-Empatia 28
5.1.2- Habilidades sociais 28
5.2- Faculdades Pessoais 28
5.2.1- Consciência de si mesmo 28
5.2.2- Autodomínio 28
5.2.3- Empenho 29
5.3- Comunicação 29
5.4- Como se motivar 30
5.5- As diferenças individuais 32
5.6- Como avaliar o profissional 34
5.6.1- O respeito ao profissional 35
CONCLUSÃO 37
REFERÊNCIAS 39
ANEXOS 41
ÍNDICE 44
46
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Projeto a Vez do Mestre
Título da Monografia: Inteligência Emocional no Processo de Recrutamento
e Seleção
Autor(a): Eliane Maria da Conceição Dias
Data da Entrega: 10/02/2007
Avaliado por : Ana Cristina Guimarães Conceito: