inteligência competitiva - case do modelo de gestão de valor ao cliente

CASE DE ESTUDO – EMPRESA DE COMÉRCIO DE PRODUTOS DE CAMA, MESA E BANHO – SÃO PAULO-SP

PROJETO GVC MODELO DE GESTÃO DIRECIONADA A VALORIZAÇÃO DO CLIENTE

UM PLANO DE NEGÓCIO BASEADO EM INTELIGÊNCIA

COMPETITIVA DIRECIONADO NA OBTENÇÃO DE VANTAGEM

EM AMBIENTE DE ALTA COMPETIÇÃO.

Elaborado por: Jean Carlos da Silva

Sumário

1. Modelo GVC – Gestão de Valor do Cliente ................................................................................. 0

2. Objetivo ....................................................................................................................................... 0

3. Etapas .......................................................................................................................................... 1

3.1. Classificação por Segmento de Vendas ............................................................................... 1

3.2. Segmentação por Canal / Sub-Canal ................................................................................... 1

3.3. Classificação por Grupo Estratégico de Clientes (Escala de Valor) ..................................... 2

3.4. Análise e Classificação por Nível Sócio Econômico (Geomarketing) ................................... 3

3.5. Elaboração do Plano de Visita (Geomarketing)................................................................... 4

3.5.1. Processo de Roteirização ............................................................................................ 4

3.5.2. Frequência de Visita .................................................................................................... 5

3.5.3. Reestruturação da área de atendimento (Geomarketing).......................................... 5

3.6. Definição de Portfólio Sugerido por Canal .......................................................................... 6

3.6.1. Clusterização por SKU ................................................................................................. 6

3.6.2. Processo de lançamento segmentado de novos produtos (Geomarketing) ............... 6

3.7. Construção de Políticas Comercias por GEC’s ..................................................................... 8

3.8. Definição da Escala de Priorização de Entrega ................................................................... 8

4. Produtos ...................................................................................................................................... 9

4.1. Acompanhamento do Lançamento de Novos Produtos ..................................................... 9

4.2. Curva ABC .......................................................................................................................... 10

4.3. Aderência de Portfólio ...................................................................................................... 10

4.4. Drop Size por produto ....................................................................................................... 10

4.5. Break-Even (Ponto de Equilíbrio) ...................................................................................... 11

4.6. Cobertura de Estoque ....................................................................................................... 11

5. Clientes ...................................................................................................................................... 12

5.1. Cobertura de Clientes........................................................................................................ 12

5.2. Ticket Médio de Compra (R$) ........................................................................................... 12

5.3. Preço Médio por grupo de produto .................................................................................. 13

5.4. Aderência de Portfólio ...................................................................................................... 13

5.5. Meta de Vendas (Cliente x Representante) ...................................................................... 13

6. Outros ........................................................................................................................................ 14

6.1. Custos Externos ................................................................................................................. 14

6.1.1. Sistema de Roteirização ............................................................................................ 14

6.1.2. Processo de Classificação de Clientes por Nível Sócio Econômico ........................... 14

6.2. Custos Internos.................................................................................................................. 14

6.2.1. Customização de Sistema Internos ........................................................................... 14

7. Stakeholders .............................................................................................................................. 16

7.1. Participantes ...................................................................................................................... 16

7.1.1. Planejamento ................................................................................................................ 16

7.1.2. Logística (Planta, Transporte e Adm. De Pedidos) ........................................................ 16

7.1.3. Compras ........................................................................................................................ 16

7.1.4. Marketing ...................................................................................................................... 16

7.1.5. TI (Interna) ..................................................................................................................... 16

7.2. Aprovadores ...................................................................................................................... 16

7.3. Elaborado por .................................................................................................................... 17

Lista de Figuras

Figura 1 - Fluxo de Modelo GVC .......................................................................................................... 0

Figura 2 - Estrutura de Classificação do CNAE .................................................................................... 2

Figura 3 - Proposta de Distribuição de Clientes por Grupo Estratégico de Clientes (GEC's)............... 2

Figura 4 - Tabela de Escalonamento de Valor por Grupo Estratégico de Clientes (GEC's) ................. 3

Figura 5 - Tabela de Classificação por Nível Sócio Econômico (NSE) .................................................. 3

Figura 6 - Cenário Comparativo (Sem e Com Roteirização) ................................................................ 4

Figura 7 - Cenário de lançamento de Produtos (Não direcionado e Direcionado) ............................. 7

Figura 8 - Proposta de Políticas Comercias (R$ / Pedido) (Prazo de pagamento por GEC's) .............. 8

Figura 9 - Proposta de Escala de Priorização de Entrega por GEC's .................................................... 9

Figura 10 - Análise de Cobertura de Estoques .................................................................................. 11

Figura 11 - Análise de Cobertura de Clientes .................................................................................... 12

PROJETO GVC

PROJETO GVC 0

1. Modelo GVC – Gestão de Valor do Cliente

O modelo GVC – (Gestão de Valor do Cliente1) é uma ferramenta que é utilizada pelas maiores

empresas do mundo (Coca-Cola, Ambev, Alpargatas, Apple e outros) e que consiste em um plano

de trabalho que tem foco no atendimento das necessidades dos clientes já existentes e a criação de

novas necessidades, visando o aumento da percepção de valor resultando no incremento das

vendas e no aumento do faturamento.

Sua estrutura tem como composição os seguintes integrantes:

Figura 1 - Fluxo de Modelo GVC

2. Objetivo

O modelo GVC tem como objetivo criar uma relação mais próxima dos clientes estabelecendo uma

relação de necessidade mútua e gerando um ciclo push – pull fazendo com que o processo seja

constantemente abastecido e anule no cliente a necessidade de ter outros parceiros ou

concorrentes no processo para o mesmo objetivo de abastecimento. Isso fará com que o cliente

note que a empresa não é só mais uma que vende produtos, mas sim que vende desejos e que estes,

por sua vez sejam transmitidos por ele ao consumidor final.

1 - O modelo GVC – Gestão de Valor do Cliente é uma ferramenta que em outras empresas pode ser utilizada sobre outras nomenclaturas, mas todas voltadas no desenvolvimento e trabalho direcionado ao cliente.

Clientes

Mercado

Comercial

Marketing

PROJETO GVC

PROJETO GVC 1

3. Etapas

O processo de implementação do modelo GVC exige muito trabalho e dedicação, visto que envolve

várias partes da cadeia de valor. Sua estrutura é complexa e adaptativa ao modelo, mas como

sugestão considerando o modelo da “EMPRESA A” são propostas as seguintes etapas que devem

ser seguidas fielmente.

3.1. Classificação por Segmento de Vendas

Este é o primeiro passo para a construção do plano de reestruturação do modelo de atendimento,

sendo que deve-se segregar em:

a. Contas Chaves Este grupo será composto por todas as contas chaves (Ex:

Carrefour, Leroy Merlin, Tok Stok e outras) que terão um modelo de atendimento

customizado. Este deverá apresentar os seguintes grupos:

i. Nacionais

ii. Regionais

iii. Locais

b. Tradicional Já este grupo será composto pelo grande varejo com modelo de

atendimento já pré-definido e suas regras e políticas comerciais específicas.

Com esta divisão, já se terão 02 frentes de trabalho considerando a especificidade de cada

segmento.

3.2. Segmentação por Canal / Sub-Canal

Esta definição é importante para que se identifique e mensure o tipo e a quantidade de clientes que

formam a base cadastral, dando poder para identificar quais são os tipos de clientes que compõem

a base, sendo:

a. Eventual – este é um cliente que não possui um regime estável de compras e

inviabilizando uma possível intenção de compra futura.

b. Sazonal – já este é um cliente que não possui uma frequência de compras, porém com

intervalos de períodos ele regressa para realizar reposições e/ou compras de novos

produtos.

c. Regular – este se define pelo cliente mais comum que se apresenta com o ciclo de

compra constante mesmo tendo registro de baixo valor de pedido.

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PROJETO GVC 2

Para realizar a classificação dos clientes, será necessário realizar a análise utilizando o CNAE –

Classificação Nacional de Atividade Econômica, a qual todo cliente2 já possui no cartão do CNPJ, e

na sua composição tem-se as informações necessárias para a classificação por Canal / Sub-Canal

(Vide a tabela abaixo).

Figura 2 - Estrutura de Classificação do CNAE

3.3. Classificação por Grupo Estratégico de Clientes (Escala de Valor)

O conceito de classificação por grupo estratégico de clientes tem como objetivo segregar os clientes

por escala de valor (representatividade para a organização) e viabilizar a alocação de recursos onde

se obtenha o maior retorno. As grandes corporações fazem uso deste modelo para definir os níveis

de investimento e as políticas comerciais de forma a garantir os resultados e reduzir os riscos.

A estrutura de classificação apresenta uma composição de 06 GEC’s, que são:

Figura 3 - Proposta de Distribuição de Clientes por Grupo Estratégico de Clientes (GEC's)

2 - Será necessário realizar a atualização da base de cadastro dos clientes para garantir a existência do CNAE de cada cliente no sistema para a realização do processo de classificação de Canal e Sub-Canal.

•Customizado5%

•Diamante10%

•Ouro15%

•Prata25%

•Bronze40%

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PROJETO GVC 3

Antes de se iniciar o processo de classificação, é necessário realizar a definição dos critérios que

podem ser:

a. Quantidade de Peças (é necessária a definição de uma unidade comum de medição)

a. No cenário da “Empresa A”, deve-se utilizar Volumes (Vol.) como unidade já que nos

produtos hoje existentes apresentam as seguintes medidas:

i. Peças (PÇ)

ii. Kilos (KG)

iii. Metros (M)

b. Ticket Médio de Compra (R$ / pedido) – este é o critério mais indicado já que reflete o

potencial de compra e viabiliza a projeção de faturamento por grupo estratégico.

GEC’s Valor Inicial (R$) Valor Final (R$)

Customizado - -

Diamante 6.001 -

Ouro 3.001 6.000

Prata 1.501 3.000

Bronze 0 1.500 Figura 4 - Tabela de Escalonamento de Valor por Grupo Estratégico de Clientes (GEC's)

Este processo de classificação deve ser realizado periodicamente para atualização dos valores e a

migração de clientes dentre os grupos.

3.4. Análise e Classificação por Nível Sócio Econômico (Geomarketing)

Este indicador é muito importante, refletirá o público alvo do cliente final e viabilizará a adoção de

tabelas de preço de acordo com a região e cliente, possibilitando o aumento da margem de

contribuição e lucratividade.

O Nível Sócio Econômico é composto por 05 grupos, de acordo com o ticket médio por faixa social,

sendo:

Nível Sócio Econômico Premissas

Super Alto Atendimento de público nível “AA”

Alto Atendimento de público nível “A”

Médio Atendimento de público nível “B”

Baixo Atendimento de público nível “C”

Sem Informação Cliente em processo de análise Figura 5 - Tabela de Classificação por Nível Sócio Econômico (NSE)

Para a realização desta classificação por cliente, é necessário a contratação de uma empresa externa

que já realiza este processo para as maiores empresas do varejo. Este processo tem como modelo,

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PROJETO GVC 4

o envio dos dados (clientes) para a empresa (Geofusion), a qual por sua vez realiza a pesquisa e

retorna com o NSE correspondente ao público alvo de atendimento de cada cliente.

O item 8.1.2 apresentará maiores detalhes sobre o processo de classificação, periodicidade e os

custos envolvidos.

3.5. Elaboração do Plano de Visita (Geomarketing)

A elaboração do plano de visita é uma etapa que tem como foco, a inserção de um modelo de

direcionamento para a área comercial, fazendo uma melhor utilização de recursos, buscando a

otimização dos custos e incremento da receita. Para a inserção deste modelo será necessário seguir

os seguintes passos:

3.5.1. Processo de Roteirização

A roteirização tem como objetivo realizar uma otimização do processo de visita aos clientes

considerando tempo e distância. Vide o exemplo abaixo:

Figura 6 - Cenário Comparativo (Sem e Com Roteirização)

Como pode ser visto no Cenário “A”, a não aplicação da roteirização demonstra um desperdício de

recursos, já que não há um padrão na sequência de visitas e que por muitas vezes se inviabiliza a

realização da visita em alguns clientes.

Já no Cenário “B”, é possível visualizar um padrão na sequência de visitas aumentando o ganho na

otimização do processo, além do aumento da produtividade.

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PROJETO GVC 5

Para a realização deste processo será necessária a aquisição de um sistema para este fim, e que

considera algumas variáveis como:

a. Posição geográfica

I. Latitude

II. Longitude

b. Dias úteis

I. É possível configurar a semana útil considerando ou não o Sábado.

c. Jornada

I. É possível configurar a jornada regular e a jornada produtiva.

Com a inserção destas premissas o sistema calcula o tempo de deslocamento e a criação de rotas

com maior proximidade.

O item 8.1.1 apresentará maiores detalhes sobre o sistema e fornecedores com os respectivos dados

técnicos.

3.5.2. Frequência de Visita

Este é um ponto crítico para o segmento da “EMPRESA A” já que o plano de visita não é semanal (e

também não há um modelo vigente), deixando clientes com mais de 02 meses sem visita e venda.

Sendo assim, sugere-se que se aplique a frequência de visita para que seja possível realizar o

monitoramento da área comercial no campo e aumentar a cobertura de clientes.

Para o modelo têxtil recomenda-se a implementação do ciclo de visita mensal, porém passível de

ajuste conforme o volume de vendas de alguns clientes.

Este processo é o composto do sistema de roteirização previsto no detalhamento do item 8.1.1.

Atualmente há uma grande necessidade de se implementar o modelo para que seja possível a

aplicação do próximo item.

3.5.3. Reestruturação da área de atendimento (Geomarketing)

Com a adoção do modelo de roteirização e da frequência de visita, será possível realizar o

monitoramento da área comercial e depois de um acompanhamento de 03 meses, aplicar uma

reestruturação revendo o dimensionamento de Gerentes x Representantes e Representantes x

Clientes, podendo assim adequar a distribuição com aumento ou redução do quadro de Gerentes e

Representantes.

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3.6. Definição de Portfólio Sugerido por Canal

A definição de portfólio sugerido por Canal é um processo importante já que possibilita a empresa

direcionar o comercial à realizar uma venda dirigida de acordo com o perfil de consumo segregada

por canal. Para realizar este processo é necessário:

3.6.1. Clusterização por SKU

A Clusterização por SKU3 é o processo de codificação para a construção do portfólio sugerido

considerando os seguintes itens para a formação do código.

𝐶𝑙𝑢𝑠𝑡𝑒𝑟 = (𝐺𝐸𝐶 + 𝑁𝑆𝐸 + 𝑆𝑢𝑏𝐶𝑎𝑛𝑎𝑙 + 𝑆𝐾𝑈)

a. GEC – Grupo Estratégico de Clientes

b. NSE – Nível Sócio Econômico

c. Sub-Canal – Atividade específica constante no CNAE de cada cliente.

d. SKU – Produto específico de venda (nível mais detalhado representado pelo o EAN)

Exemplo:

𝐶𝑙𝑢𝑠𝑡𝑒𝑟 = (𝐷𝑖𝑎𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒 + 𝐴𝑙𝑡𝑜 + 𝐶𝑎𝑚𝑒𝑏𝑎 + 𝐸𝑑𝑟𝑒𝑑𝑜𝑛 𝐴)

Este processo deve ser realizado todos os meses contemplando o fase-in e fase-out dos produtos

para que seja possível a atualização da malha de materiais.

3.6.2. Processo de lançamento segmentado de novos produtos (Geomarketing)

O processo de lançamento de um produto deve conter um planejamento dedicado e direcionado

para que sua entrada no mercado seja monitorada durante o processo de maturação.

3 - Para melhor construção do portfólio sugerido é necessário realizar a revisão e reconstrução da tabela de produtos a qual atualmente não apresenta uma estrutura adequada para operacionalização do modelo. Neste processo será indispensável a participação das áreas de Marketing, Compras, S&OP e Planejamento.

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PROJETO GVC 7

Figura 7 - Cenário de lançamento de Produtos (Não direcionado e Direcionado)

Analisando a figura 7, o Cenário A mostra o processo atual que é aplicado sobre os clientes, onde o

lançamento é realizado de maneira massiva sobre a operação e sem um foco e/ou

acompanhamento no ciclo de maturação. Neste ambiente tem-se dois problemas, sendo:

a. Não absorção do produto de acordo com o plano, já que o lançamento é verticalizado no

ciclo de venda e depois perde foco em função de novos produtos e/ou perda para outros

produtos com valor agregado maior.

b. A composição de preço não considera o público alvo do cliente o que por sua vez inviabiliza

a entrada em alguns canais que não possuem capacidade de absorção do produto obrigando

a redução de preço através de desconto.

Já o Cenário B apresenta uma proposta de lançamento direcionado, onde na sua concepção deverá

considerar:

a. O canal que o produto deverá ser direcionado levando em conta:

I. Público Alvo do cliente

II. Capacidade de absorção

III. Ser formadores de opinião

b. Ciclo de maturação do produto para migração para os outros canais.

Baseado neste cenário, ocorrerão dois momentos:

1º. Ganho de visibilidade e margem

2º. Ganho de escala (volume de vendas)

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3.7. Construção de Políticas Comercias por GEC’s

A definição de políticas comerciais é um parâmetro de controle do fluxo de caixa, para que a

empresa se mantenha saudável e reduzindo os riscos de abertura de débitos pelos clientes.

Atualmente não há uma política comercial oficialmente difundida, ou seja, o modelo de concessão

que deveria ser uma exceção, hoje se tornou regra e é bem praticada pela área comercial. Como

proposta é sugerida:

a. Política de Prazo para pagamento

A proposta é de adotar um modelo que aplique a segregação de prazo por escala de valor por GEC,

garantindo assim a reposição constante do fluxo de caixa.

GEC Pedido Mínimo Sugerido

Faixa de 1.500 – 2.250

Faixa de 2.251 – 3.000

Faixa de 3.001 – 3.750

>=3.751

Customizado - - - Contrato Contrato

Diamante 3.000 - 30 dias direto

ou 2 vezes (30/60)

45 dias direto ou 3 vezes (30/60/90)

60 dias direto ou 3 vezes

(30/60/90)

Ouro 2.500 - 30 dias direto

ou 2 vezes (30/60)



(30/60/90)

Prata 2.000 30 dias direto

ou 2 vezes (30/60)




(30/60/90/120)

Bronze 1.500 15 dias direto

ou 2 vezes (30/60)




(30/60/90/120) Figura 8 - Proposta de Políticas Comercias (R$ / Pedido) (Prazo de pagamento por GEC's)

Como resultado, ocorrerá a redução do risco de débito por parte dos clientes por acúmulo de dívida.

Vide a tabela 1 acima.

3.8. Definição da Escala de Priorização de Entrega

A priorização de entrega é importante para o atendimento dos clientes, seguindo o mesmo conceito

de escala de valor e garantindo que os clientes com o maior valor tenham prioridade no

atendimento. Para este cenário, é possível entender que todos os clientes terão os seus pedidos

atendidos dentro dos respectivos prazos de entrega, porém a logística poderá na formação da malha

de atendimento, passar tais grupos prioritários no atendimento na frente dos demais.

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PROJETO GVC 9

3.8

Figura 9 - Proposta de Escala de Priorização de Entrega por GEC's

4. Produtos

A análise da performance dos produtos4 é essencial para a realização do planejamento de venda já

que estas informações irão ajudar na definição de continuidade, ação promocional ou retirada do

produto do portfólio. Para que se tenha estes dados para planejamento, é necessário considerar os

seguintes indicadores.

4.1. Acompanhamento do Lançamento de Novos Produtos

Este é um processo que deve ser acompanhado prioritariamente já que uma vez que inserido o

produto no mercado, há uma curva de maturação para que se inicie o ciclo de retroalimentação dos

clientes.

Para tanto sugere-se a realização das seguintes ações de acompanhamento:

a. Volume projetado vs Volume Real de Vendas

b. Comportamento do produto e aderência do preço praticado

4 - Há um projeto de reestruturação da tabela de produtos em trâmites com a liderança de Marketing para aplicação de novos conceitos de classificação.

1º Customizado (Contas Chaves)

2º Diamante

3º Ouro

4º Prata

5º Bronze

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c. Aderência por parte dos clientes (Estimado vs Realiz.)

4.2. Curva ABC

Esta análise já é realizada inclusive com relatórios, porém sem a medição de aderência do portfólio,

estima-se que ocorram classificações indevidas por falta de oferecimento dos produtos aos clientes.

Este cenário se acentua quando se trata de produtos de baixo valor agregado.

Por isso é necessário inserir o indicador que será tratado a seguir:

4.3. Aderência de Portfólio

Este indicador tem como objetivo demostrar qual o % de compra de produtos pelos clientes sobre

o total de SKU’s disponíveis para venda, sendo que sua medição será realizada através da fórmula

abaixo:

% 𝑑𝑒 𝐴𝑑𝑒𝑟ê𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑃𝑜𝑟𝑡𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜 = (𝑆𝐾𝑈′𝑠 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑆𝐾𝑈′𝑠 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠)

O cálculo deve ser feito respeitando seus grupamentos (Grupo, Subgrupo).

Com base nos dados históricos será possível:

a. Criar portfólio sugerido utilizando como premissas o cruzamento de características

similares

I. Ex: Categoria, Cor, Tecido, Linha e etc.

b. Mensurar a aderência dos produtos e realizar agrupamentos, tais como:

I. Categoria, Curva ABC e outros

4.4. Drop Size por produto

O Drop Size é um indicador que tem como objetivo demonstrar o número de volume por cliente.

Com esta informação é possível identificar a verticalização da venda em produtos com maior valor

agregado. Para obter este indicador é necessário utilizar a fórmula abaixo:

𝐷𝑟𝑜𝑝 𝑆𝑖𝑧𝑒 =(𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎)

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠



a. Criar portfólio sugerido utilizando como premissas o cruzamento de características

similares


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PROJETO GVC 11



4.5. Break-Even (Ponto de Equilíbrio)

O Ponto de Equilíbrio (Break-Even) é uma análise que se utiliza para definir o preço mínimo onde os

custos e a margem são iguais a zero (0). Esta análise é utilizada na formação de preço dos produtos,

e sua composição pode ser realizada sobre 03 modelos.

a. Sobre Custos Totais

𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘 − 𝐸𝑣𝑒𝑛 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 / (𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑖𝑠⁄ )

b. Sobre Margem Percentual

𝐵𝑟𝑒𝑎𝑘 − 𝐸𝑣𝑒𝑛 = 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑥𝑜𝑠 / [(𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑖𝑠) 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎⁄ ]

c. Sobre Point em Número de Unidades

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠=𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐷𝑖𝑟𝑒𝑡𝑜𝑠 /(𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 −𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖á𝑣𝑒𝑙 𝑈𝑛𝑖𝑡á𝑟𝑖𝑜)

4.6. Cobertura de Estoque

A cobertura consiste na análise de volume com base na venda média projetando quantos dias serão

necessários para zerar o estoque do produto. Para que esta seja calculada, é necessário que se

aplique a seguinte fórmula:

% 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒𝑠 = (𝐸𝑠𝑡𝑜𝑞𝑢𝑒

𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎⁄ )

Este cálculo se aplica a toda estrutura de produtos sendo possível realizar os agrupamentos como

no exemplo abaixo.

Estrutura Estoque Média diária de Venda

Cob. De Estoque (dias)

Produto A 2.750 23 119,57 Produto B 3.721 33 112,76 Produto C 4.500 110 40,91 Produto D 1.800 15 120,00

Figura 10 - Análise de Cobertura de Estoques

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PROJETO GVC 12

5. Clientes

5.1. Cobertura de Clientes

Consiste no monitoramento de compra através da entrada de pedido vs registro ativo, sendo que

o objetivo é ter em mãos o % de clientes comprantes. Para que este seja calculado, é necessário

que se aplique a seguinte fórmula:

% 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 = (𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐴𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠⁄ )

Este cálculo se aplica a toda estrutura de cliente x SKU, sendo possível realizar os agrupamentos

como no exemplo abaixo.

Estrutura Clientes Ativos Clientes Cobertos % Gerente A 270 190 70,4%

Representante B 130 110 84,6% Clientes 130 110 84,6%

Produto D 50 15 30,0% Figura 11 - Análise de Cobertura de Clientes

5.2. Ticket Médio de Compra (R$)

Este indicador tem como objetivo mensurar o Ticket Médio de Compra por cliente, sendo que sua

medição será realizada através da fórmula abaixo:

𝑇𝑖𝑐𝑘𝑒𝑡 𝑀é𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎 (𝑅$) =(𝐹𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜)

𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠



a. Criar portfólio sugerido, utilizando como premissas o cruzamento de características

similares




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PROJETO GVC 13

5.3. Preço Médio por grupo de produto

A análise do preço médio permite à empresa identificar a ocorrência ou não de preço predatório ao

fluxo financeiro, como prática excessiva de desconto em algumas linhas ou promoções

verticalizadas em grupos específicos de clientes para escoamento de produtos de baixa

performance.

Para obter-se o preço médio, será necessário utilizar a fórmula abaixo.

𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑜 = (𝑅𝑒𝑐𝑒𝑖𝑡𝑎5

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎⁄ )



a. Criar portfólio sugerido, utilizando como premissas o cruzamento de características

similares




5.4. Aderência de Portfólio

Vide item 4.3, no qual a composição das premissas já está detalhada.

5.5. Meta de Vendas (Cliente x Representante)

O processo de cota6 deve ser revisado para entender-se os desvios e corrigir por meio de premissas

de ajuste. Como sugestão poderia-se utilizar uma referência histórica, aplicando um % de

crescimento sobre um critério de distribuição, como o exemplo abaixo.

𝐶𝑜𝑡𝑎 = 70% (𝑑𝑜𝑠 ú𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜𝑠 06 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠) + 30% (𝑑𝑜 𝑚𝑒𝑠𝑚𝑜 𝑚ê𝑠 𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟)

O critério 70 / 30 é um modelo que se utiliza na construção da cota, considerando duas premissas

sendo:

70% - Utilizando os últimos 06 meses se traz o cenário econômico e consumo mais recente.

5 - No caso da Receita, pode-se utilizar suas variações como Receita Líquida, Receita Bruta, Receita Líquida Operacional para obter os preços médios em suas respectivas aberturas. 6 - O processo de elaboração da cota por Cliente x Representante, ocorre somente depois da definição das metas por Und. Neg. realizadas pela diretoria sobre o cenário de previsão de demanda.

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PROJETO GVC 14

30% - Já o ano anterior, se considera eventos históricos que realizam ajustes na distribuição

para corrigir possíveis distorções.

Para executar este processo, tem que se considerar como base de estudo o histórico Cliente x SKU

evitando a atribuição de cota de produtos sem referência.

6. Outros

6.1. Custos Externos

6.1.1. Sistema de Roteirização

O modelo de roteirização tem como objetivo, criar uma sequência de visitas otimizando os

movimentos focando na elevação da produtividade dos setores de venda. Hoje no mercado, há

vários sistema que possibilitam a implementação do modelo, porém neste caso, não será adotado

já que a equipe comercial é composta de representante (prestadores de serviço sobre o regime de

pessoa jurídica).

6.1.2. Processo de Classificação de Clientes por Nível Sócio Econômico

Para a realização deste processo, foi considerado a adoção do sistema OnMaps da empresa

Geofusion, este por sua vez, possibilita a criação e a estruturação dos setores de vendas resultando

em uma concentração e alinhamento direcionado no atendimento de clientes. Para o case

apresentado, é uma informação valiosa já que possibilita identificar quem são e o perfil de renda

dos clientes finais com o objetivo de aumentar a acuracidade no modelo de venda direta e indireta.

6.2. Custos Internos

6.2.1. Customização de Sistema Internos

6.2.1.1. Plataforma WEB

Com a presença de um desenvolvedor de sistema no quadro da empresa, todas as customizações já

serão aplicadas sem o incremento de custos adicionais o que por sua vez, aumenta a TIR e a

expectativa da alta direção.

https://geofusion.com.br/relacionamento-geofusion/

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6.2.1.2. Plataforma Office (Sistema Interno)

Depois de uma avaliação da infraestrutura do sistema, definiu-se que a plataforma será

descontinuada por não apresentar as qualificações mínimas necessárias para continuidade no

modelo e não de ser passível de desenvolvimento e aperfeiçoamento com novos cenários e leituras.

(o sistema foi resultante de um desenvolvimento interno e não oferece suporte adequado ao modelo

de análise estratégica).

PROJETO GVC

PROJETO GVC 16

7. Stakeholders

Para a realização do projeto será necessário um trabalho colaborativo, onde será definido grupos

de trabalho para o avance das etapas. O projeto terá a seguinte estrutura de colaboração:

7.1. Participantes

7.1.1. Planejamento Gerente de Planejamento Integrado

Coordenador PMO

Coordenador de S&OP

7.1.2. Logística (Planta, Transporte e Adm. De Pedidos) Gerente de Unidade

Gerente de Adm. de Pedidos

Gerente de Logística

7.1.3. Compras Gerente de Compras Internacionais

Coordenadora de Compras Internacionais

7.1.4. Marketing Gerente de Marketing

Coordenadora de Marketing

7.1.5. TI (Interna) Coordenador de Desenvolvimento.

7.2. Aprovadores

Diretor Comercial

Diretor de Operações

PROJETO GVC

PROJETO GVC 17

7.3. Elaborado por

Sou Jean Carlos e possuo mais de 08 anos nas áreas de planejamento

operacional e estratégico tendo como especialização, as áreas de S&OP

– Sales and Operation Planning, IBP – Integrated Business Planning,

Business Intelligence e Projetos, atuando em grandes multinacionais dos

segmentos Petroquímico, Químico, Farmacêutico e Bebidas.

Atualmente, sou Gerente de Planejamento Comercial de um grupo de

empresas do segmento têxtil na região de Campinas-SP sendo

responsável pelas operações de Tecidos e Cama, Mesa e Banho.

Este projeto foi exatamente o plano de trabalho que elaborei e que

estamos implantando visando a reengenharia organizacional para

recuperação de mercados e aumento do faturamento perdidos nos

últimos anos devido a uma falta de planejamento adequado as necessidades do mercado.

Este case, é um registro e um plano de gestão que viabiliza um turnaround estratégico no modelo

operacional de qualquer organização independente do segmento, pois tem como base de trabalho

– o cliente.

Dúvidas e/ou sugestões entre em contato pelo canais abaixo.

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