inteligência competitiva. 3/02: módulo a contexto histórico

Inteligência Competitiva

3/02: Módulo A

Contexto Histórico

MODULO A

Definição


“Inteligência Competitiva não é coleta de dados, e não é pesquisa de mercado. A Inteligência Competitiva diz respeito ao risco e não à informação.

A lição: demarcar ou morrer.”BE GILAD

105 1450 1870 1930 1960 1993

Papel (China)

Imprensa Telefone Computador Internet Web

Fonte: Gestão Estratégica de Pessoas e Inteligência competitiva

Contexto Histórico

Sociedade do Conhecimento

• O conhecimento sempre foi destaque na trajetória da humanidade

http://www.portalexame.abril.com.br/static/aberto/estudosexame/edicoes_0878/m0113493.html

Contexto Histórico

• OS TRÊS TEMPOS DA CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO:

- Gerência da Informação – 1945 a 1980

- Relação Informação e Conhecimento 1980 a 1995

- Tempo do Conhecimento Interativo 1995 a hoje (da convergência)

• INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO:

- Um dos marcos na área foi Michael Porter em 1980

- Fundação 1986 da SCIP – Society of Competitive Intelligence Professionals

-Inteligência surge como disciplina na década de 1990Fonte: Gestão Estratégica de Pessoas e Inteligência competitiva

Fonte: Gestão Estratégica de Pessoas e Inteligência competitiva

Contexto Histórico

• INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO:técnicas para análise das indústrias e competidores.

- Michael Porter

As cinco forças de

Porter

Fonte: Gestão Estratégica de Pessoas e Inteligência competitiva /www.abraic.org.br

Contexto Histórico

• INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NO BRASIL:

- Desde 1990 a IC já é tema de artigos na Revista Ciência da Informação do IBIC

- Fundação da ABRAIC (Associação Brasileira de Análises em Inteligência Competitiva EM 2000)

- A emergência do tema no Brasil é decorrência de uma nova era, a da sociedade da informação e do conhecimento.

http://www.abraic.org.br/

Texto Além da Imaginação – Mudança no Cenário Mercadológico

Contexto Histórico

•Evolução do conceito de marketing

- Orientação do produto - Orientação de vendas - Orientação de marketing

“O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado a ele e se venda sozinho.Idealmente, o marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa necessária então seria tornar o produto ou serviço disponível” (Peter DRUKER)

Contexto Histórico

INFORMAÇÃO e o marketing hoje

• Obter vantagem competitiva, transcendem apenas conhecer o seu consumidor.

• A informação é o elemento fundamental para o sucesso empresarial e adaptação ao mercado

• Não adianta acumular as informações, é necessário principalmente saber interpretá-las adequadamente e de forma criativa.

• A informação segura, minimiza os riscos de investimentos no plano de marketing e de vendas.

“Devido a competitividade dos mercados, já não basta compreender os clientes. As empresas precisam começar a prestar atenção a seus concorrentes. Empresas bem sucedidas projetam e operam sistemas para obter informações contínuas sobre seus concorrentes”.

Phillip Kotler

Contexto Histórico

INFORMAÇÃO e o marketing hoje

Relógios Suíços - exemplo da precisão mecânica perfeita. Enquanto os suíços disputavam entre si para ver quem faria o mecanismo mais preciso para um relógio, na década de 30 pesquisadores americanos desenvolveram os primeiros relógios com cristal de quartzo. O resultado foi um relógio preciso e barato. Essa tecnologia foi desprezada pelos relojoeiros suíços, que viram o mercado ser tomado pela onda digital.

Kodak e da Fuji, que monopolizaram a concorrência sem ficar atentas ao restante do mercado. A Sony desenvolveu a câmera digital e engoliu as duas ex-potências do mercado fotográfico.

Esse é o papel da IC: montar uma árvore de inteligência em que concorrentes, clientes, fornecedores, tecnologia, preços, enfim, todos os fatores relacionados ao mercado estejam sob constante monitoramento. (5 forças)

Phillip Kotler

*Para isso é preciso:1. Manter-se informado: leitura ativa: identificação de tendências, semelhanças, diferenças.

Assuntos variados não só do seu segmento (ex: Day hospitals x hotéis- EUA)

2. Criar um SIM enxuto com informações variadas

3. Buscar novidades e tendências. Tendência:maior frequência em diferentes fontes.

Essencial para identificar ameaça ou oportunidade

4. Converse com pessoas, sintonia com o mercado

5. Após identificar a “onda”, pegue-a no momento correto.

Utilizando na prática a Inteligência Competitiva você poderá:

- Antecipar mudanças no ambiente de negócios;

- Descobrir concorrentes novos e potenciais;

- Antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças políticas, regulatórias ou legislativas que possam afetar seu negócio;

- Auxiliar na abertura e definição de um novo negócio e principalmente aumentar a qualidade das atividades de fusão, aquisição e alianças estratégicas, pois permite obter informações mais precisas sobre as empresas

Não se compete mais com produtos ou serviços, hoje a competição se dá com a informação (Peter Drucker)

IC NA PRATICA

IC NA PRATICA- P&G

Evoluiu de uma atividade rotineira de geração de relatórios para uma atividade incorporada ao desenvolvimento estratégico

Em termos organizacionais, as operações de IC deixaram de ser ou muito centralizadas ou descentralizadas demais para se enquadrar em uma estrutura de “rede radial”

Ao considerar como deveriam evoluir, tinham em mente três premissas fundamentais quanto ao que a atividade de inteligência empresarial deveria focar:

1. Como gerar maiores inovações para atingir nossos objetivos?

2. Como reconhecer nosso pessoal, seu conhecimento e suas ideias e transformar isso em ação?

3. Como capitalizar da melhor forma possível as tecnologias emergentes na área de comunicação, tanto interna quanto externamente, a fim de realizar o máximo com esse conhecimento?

Cliente para o centro de todas as atividades desempenhadas pela organização.

O Cliente é o Novo CEO!

Devemos aproximar-nos dos nossos clientes e ouvir da sua boca o que esperam de nós, dos nossos serviços e produtos!

Qual(is) a(s) razão(es) que os levaram a ser nossos clientes?

Porque continuam a ser nossos clientes?

*IC - Na prática

Nestlé inova e cria SAC pelo SMS

A criação do novo canal de relacionamento, inédito no Brasil, fez parte das comemorações dos 50 anos do Serviço Nestlé ao Consumidor.

Por dia, a Nestlé recebe cerca de: 2,5 mil contatos de clientes. São 40 cartas e mil e-mails.

Por SMS, a empresa já respondeu 110 clientes depois de divulgar pelo site e pela revista Nestlé com Você.

A estratégia de relacionamento da Nestlé: Todo dia é gerado um relatório para todas as áreas sobre os principais fatos levantados pelos consumidores. A partir deste trabalho, a empresa já criou e melhorou seus produtos, como a reformulação das tampas das embalagens dos produtos enlatados.

"O Serviço Nestlé ao Consumidor não é apenas um serviço, é estratégico para a companhia", afirma o diretor de Comunicação e Serviços de Marketing da Nestlé Brasil.

"O cliente que posta alguma coisa na mídia social sempre fala com a gente pelos meios tradicionais e depois que respondemos ele mesmo publica a nossa resposta"

- Antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças políticas, regulatórias, legislativas, ambientais, sociais, econômicas e tecnológicas que possam afetar seu negócio;

Ex:

Motos premium (+ de 500 cilindradas, variam de 28 a 52 mil reais) em 2013 o mercado cresceu 7,2%

Fatores: aumento do poder aquisitivo das classes A e B

Ação: Triumph: (marca britânica) montou subsidiaria no Brasil. 1a concessionária

em nov de 2012 e + 12 lojas pelo Brasil (1º dia: vendeu 75 motos)

BMW: lançou modelos nacionalizados

(Fonte: OESP 11/13)

*IC Definição

*Definição- Antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças

políticas, regulatórias, legislativas, ambientais, sociais, econômicas e TECNOLOGICAS que possam afetar seu negócio;

Ex:Raspberry Pi

- Peso: 45 gramas- Cria planilhas, edita texto, jogos e até controla processo de fermentação de

cerveja- 1 milhão de unidades vendidas em 1 ano- Custo US$35,00 para o Brasil 170,00 + frete- Nasceu em Cambridge- Produção de 4 mil unidades/dia- Maior uso nas escolas da Inglaterra (para inspirar mais cientistas)- Pode-se ver por dentro como funciona, simples para estimular a curiosidade e o

desenvolvimento de novas programações

(fonte: Campus Party 01/2013)

+3

Auxiliar na abertura e definição de um novo negócio e principalmente aumentar a qualidade das atividades de fusão, aquisição e alianças estratégicas, pois permite obter informações mais precisas sobre as empresas.

Definição

• Apple - 72% x Samsung – 28%

• Criação e domínio de novos mercados• “os consumidores não sabem o que querem”

• • Estudo dos mercados existentes e inovação dentro de cada mercado • “ o mercado é um condutor, de modo que não pretendemos empurrá-lo para uma determinada direção

“• 34 centros de pesquisa ao redor do mundo+tendência+inspiração

• Galaxy note- é resultado de pesquisa. Asiáticos pediram tela maior e caneta para escrever• A pesquisa embassa todo o relacionamento da Samsung e operadoras de telefonia.

• (fonte-OESP outubro de 2013)

Na PráticaEmpresa: Starbucks

Problema: crise americana. A companhia viu sua média de vendas por loja cair 3% durante o ano de 2011. Seus cafés especiais passaram a ser rejeitados pelos consumidores. Acreditavam que, automatização de processos é coisa de Mac Donalds. Pesquisa é coisa de P&G.Publicidade não importa, o que importa é a experiência dentro da loja

Solução: Para entender melhor o mercado, lançou um desafio entre os franqueados. Se vocês tivessem que competir com a Starbucks, que tipo de loja fariam?

Resultados:

+4

Na Prática

Empresa: Starbucks EUA Resultados: resultado veio a público no dia 24 de julho, em Seattle, cidade que foi o berço da Starbucks, a 15th Ave. Coffee & Tea.

- Na vitrine, abaixo do logotipo, a discreta menção "Inspirada pela Starbucks" denota a origem do empreendimento -As mesas são feitas de madeira rústica, proveniente de um velho navio, -O cardápio conta com 16 variedades de grãos de café, como o Guatemala Antigua, cultivado a 2 000 metros de altitude, e o havaiano Kona. -O barista torra e moe a variedade escolhida pelo cliente na hora. -Ele ainda oferece quatro métodos para produzir o café

-A loja também oferece algumas marcas de cerveja, vinhos e doces folhados

- Enquanto degusta seu café especial, o cliente pode se distrair com eventuais apresentações de saraus literários e shows musicais ao vivo.

-

Foco no negócio

Empresa: CITROËN

• Problema : Falta de um rigoroso controle de acesso aos sistemas administrativos e de vendas da empresa, que resultavam em descontos excessivos, negociações demoradas e até a perda de vendas.

• Solução: Tecnologia. Foram distribuídos tokens aos diretores e gerentes, que usam o dispositivo no bolso, para que assim possam aprovar ou não os descontos aos clientes.

• Resultado: Vendas rápidas.

A Era do Conhecimento e da Rapidez da Informação

* Método: Net Promoter Score (indice liquido de promotores) - criado em 2002.

Objetivo: medir o grau de lealdade a um produto, marca, serviço ou empresa

Empresas: Philips, Allianz, Ford, Xerox, Lego, Apple e Siemens(35 a 40% das mil maiores empresas da revista Fortune)

Técnica: Uma única pergunta:Você recomendaria esse produto/serviço/marca/empresa a um amigo ? ___Sim clientes promoters (satisfeitos)

___ Não detractors (difamadores)

Cálculo: -100 (100% respostas negativas)+100 (100% promoters)

NPS alto: indicador de boas finanças. Clientes novos custam mais caro.

*APPLE

2007: iniciou o NPS - índice de + 58 ( 58% recomendariam positivamente)

O restante (detractors): reclamaram das filas.

Solução: Mais caixas e sistema rápido de pagamento

2012: índice NPS + 72

SERASA EXPERIAN

2009: Clientes corporativos = índice de + 30

Detractor: falta de flexibilidade no pagamento

Solução: prazos mais longos

2012: índice NPS + 58

Módulo A:

Case: Starbucks

10/02: Módulo B

Resumo ultima aula

Conceitos Importantes para entendimento da Inteligência Competitiva (base no processo e no mercado)

Exercício: Marca de higiene pessoal investe em “marketing social” nos EUA

Case: Ovomaltine

MODULO B

Conceitos importantes para entendimento de


Com base no mercado - concorrentes Com base no processo

Participação no mercado Auditoria de habilidade de mkt (pesquisa de satisfação interna)

Participação de recall (top of mind) Comparação de custos relativos (da concorrência)

Participação de propaganda Comparação de concorrentes bem e mal sucedidos

Participação de pesquisa e desenvolvimento(investimento na área para inovação, melhoria de qualidade e redução de custo

Identificação do fenômeno de alta alavancagem (análise da planta, capacidade produtiva, custo/produto)

Exemplo de informações sobre vantagem competitiva:

A informação como fonte de Vantagem Competitiva

- Antes de conhecer o mercado, os concorrentes e o meio ambiente, é necessário conhecer a sua própria organização;

- Aperfeiçoamentos contínuos no gerenciamento da informação fazem com que seja praticamente impossível aos concorrentes acompanhá-lo.

Conceitos

• Participação no Mercado - Baseia-se na porcentagem de vendas de um determinado produto sobre o total comercializado da categoria.

É uma das medidas utilizadas para analisar a concorrência atual por meio de pesquisas periódicas (Store Audit / Painel de Lojas).

• Participação de Recall - Porcentagem de consumidores que citam a marca quando perguntados sobre qual o primeiro nome lhes ocorre quando pensam em comprar um determinado tipo de produto.

Este tipo de mensuração é geralmente feito por meio de dados primários (consumidores), estudos quantitativos por amostragem.

*Vantagem Competitiva(Avaliação com Base no Mercado)

Recall sprite shower

MODULO B

• Participação de Propaganda - É a porcentagem de espaço na mídia que uma marca ocupa em relação ao total de seu setor.

– Medida por meio dos gastos com publicidade via dados secundários ou primários.

• Participação em P&D - É o montante gasto por uma empresa nessa atividade como percentual do total gasto pelo setor (ex. desenvolvimento de novos produtos).

- Informações de participação obtidas através de dados secundários ou enquetes

“Cruciais para ganhar mercado, o brasileiro é sensível a lançamentos, até mais do que preço”


Beleza e Cuidado PessoaisParticipação em P&D – (Br: 8 tipos de cabelo mundo:3)Unilever: lançou em 2013, 100 produtos na categoria cuidados pessoais.

Principal lançamento: tratamentos capilares profissionaisTresemmé para disputar segmento com Loreal (líder de mercado) no ano de 2012, vendeu 150 milhões de euros, no Br. Ganhou 5% de market – share no mercado de cabelos

Loreal: objetivo:1 bilhão de novos consumidores no mundo, 10% brasileiros(Lóreal Paris, La Roche, Garnier, Colorama e Maybelline) + Lâncome+Giorgio Armani+Ralph Lauren, e Yves Saint Laurent – marcas premium (que não são fabricadas aqui)


• Auditoria de Habilidades de Mkt - Consiste em um exame periódico, sistemático, amplo e independente da unidade de atividades de Marketing de uma empresa. Devendo ter como base uma orientação ao consumidor ou enfocar sua satisfação.

• Comparação de Custos Relativos - É a comparação entre os custos da empresa e aqueles de sua concorrência. Os custos da concorrência podem ser estimados a partir de dados públicos ou de entrevistas com fornecedores e distribuidores.

*Vantagem Competitiva(Avaliação com Base no Processo)

• Comparação entre Concorrentes Vencedores e Perdedores- Os fatores chaves do sucesso podem ser inferidos por meio da análise das diferenças nos desempenhos dos concorrentes.

• Estas informações podem ser obtidas por meio de dados secundários ou métodos qualitativos de pesquisa. Identificar fatores chave de sucesso inferindo à partir da ação dos concorrentes.

Três perguntas: – Quais concorrentes devem ser incluídos no grupo de análise?

– Quais critérios devem diferenciar vencedores de perdedores (lucratividade, crescimento, participação etc.)?

– Quais as causas das diferenças no desempenho?


• Identificação do Fenômeno da Alta Alavancagem - Relações causais que descrevem como variáveis controláveis afetam resultados:

– tamanho da planta,

– duração do processo de produção

– densidade da força de vendas.

– Análise profunda das relações potenciais para identificar aquelas que provocam uma alavancagem significativa.

– O pesquisador determina a posição atual de cada concorrente em relação a cada relacionamento significativo e estima como estes irão mudar seus posicionamentos.


tamanho da planta

Loreal:

Investimento: 200 milhões de reais na expansão da fábrica em 2013

Avon: desde 2010, quando superou os EUA, o Br é o principal mercado da marca

Investimento: 150 milhões de dólares em 2013

densidade da força de vendas

Loreal: abriu 5 quiosques da marca Maybelline em 2012, em 2013:50

(formato: loja adicional)

+ 50 micro-distribuidores para atender salões de beleza de comunidades carentes


Densidade da força de vendas: Explorando Novos Canais de Vendas

Dilleto (parcerias representam 10% do faturamento)

2013: 50 milhões (dobro de 2012)

*Vantagem Competitiva(Avaliação com Base no Processo x mercado)


Dilleto (parcerias representam 10% do faturamento)

2013: 50 milhões (dobro de 2012)

Distribuição:

Diletto x Kopenhagen (picolés Língua de Gato, Lajotinha e Nhá Benta)

Diletto x Casa do Pão de Queijo



Exposição da marca

Diletto x Ana Capri (divisão de sapatilhas da Arezzo- somou 10% das vendas)

Cores do verão, relação dos produtos com a estação

Se relação não for ganha-ganha, é acordo comercial, não co-branding!

Fonte:OESP fev/14


*Vantagem Competitiva(Avaliação com Base no Mercado e Processo)



Café Três Corações: promover Cappuccino parceria com Arcor: Butter Toffees

sabor: Cappuccino 3 corações

Co branding: sabor mais vendido da bala x lembrança de marca : 3 corações

Fonte:OESP fev/14


Trousseau (marca de luxo em decoração): usa o nome para lançar vários produtos como roupas e modelos de bicicleta

Branding: aproveitar o valor da marca para vender outros produtos

Fonte:OESP fev/14

Parceria com Marcas:

1.Exposição da marca: falar com o cliente em um momento em que ele não está consumindo seu produto

2.Vender mais: parcerias como criação de sabores especiais , podem ampliar a s vendas. Estimulam a experimentação.

3.Economia: ações de marketing em conjunto podem reduzir despesas


Conceitos “SE você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas.

SE você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá também uma derrota.

SE você não conhece o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.”

Sun Tzu

10/02: Módulo B

Resumo ultima aula

Conceitos Importantes para entendimento da Inteligência Competitiva (base no processo e no mercado)

Exercício: Marca de higiene pessoal investe em “marketing social” nos EUA

Case: Ovomaltine

17/02: Case Ovomaltine

Mandala da Informação

Case: Lupo e Gurgel

Exercício: Sharp

MANDALA DA INFORMAÇÃO

AC

AD

EM

IA

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

ADMINISTRAÇÃO

MERCADO

RELEVÂNCIA

DISSEMINAÇÃO

RECUPERAÇÃOOBSOLESCÊNCIA

MIOPIA ORGANIZACIONAL

BARREIRA DA DEPENDÊNCIA TECNOLÓGICA

BARREIRA DA FALTA DE COMPETÊNCIA

BARREIRA DA MÁ COMUNICAÇÃO

LOGÍSTICA

CLIENTE

INO

VA

ÇÃ

O

MA

RK

ETIN

GI

AVAREZA GULA INVEJA IRA LUXÚRIA PREGUIÇA SOBERBA

Círculo da políticaCírculo da sociedadeCírculo do

aprendizado

Os problemas da Gestão da Informação

Conceitos

AC

AD

EM

IA

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

ADMINISTRAÇÃO

MERCADO

RELEVÂNCIA

DISSEMINAÇÃO






LOGÍSTICA

CLIENTE

INO

VA

ÇÃ

O

MA

RK

ETIN

G

I


Círculo da políticaCírculo da sociedade

Círculo do aprendizado

• Centro: questão estratégica das organizacões, busca da informação para tomadas de decisão, é o maior desafio encontrado nas empresas

• Acadêmica: core business, treinamento, capacitação e ensino

• Administração: área-chave(rh, compras, tecnologia da informação, logística. Informações mal aproveitadas)

• Comunicação: Interna e externa integrada com diversos públicos. Desafio

• Mercado: parcerias, convênios, cursos in company

AC

AD

EM

IA

CO

MU

NIC

AÇ

ÃO

ADMINISTRAÇÃO

MERCADO

RELEVÂNCIA

DISSEMINAÇÃO






LOGÍSTICA

CLIENTE

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O

MA

RK

ETIN

G

I


Círculo da políticaCírculo da sociedade

Círculo do aprendizado

BARREIRAS

•Miopia organizacional: paradigmas e estrutura para captar as novas informações

•Má comunicação: mal disseminada

•Dependência tecnológica: como disseminar a info pela empresa (TI)

•Falta de competência: redes interpessoais,interdepartamentais e interdiscplinares

“ é a Mente-de-obra que faz a diferença”- Domenico de Masi

A maior parte das organizações trabalha com grande quantidade de dados pequena quantidade de informações derivadas de análise e pouca inteligência.

PECADOS INFORMACIONAIS:

• Avareza: concentração da informação em determinados departamentos (CZARES DA INFORMAÇÃO);

• Gula: excesso de informação que gera o caos informacional;

• Ira: Insatisfação com a informação correta, precisa e eficaz;

• Inveja: Problemas com a ética informacional, muitos sistemas e poucos se falam;

• Luxuria: falta de clareza e transparência na comunicação(ruídos);

• Preguiça: Obsolescência das informações;

• Soberba: o poder de saber usar a informação (CIA + FBI=11 de setembro)

Conceitos

Informação segundo sua finalidade para a Informação segundo sua finalidade para a organizaçãoorganização

Informação sem Interesse

Informação PotencialInformação Mínima

Informação Crítica Sobrevivência da Organização

Gestão da Organização

Vantagem Competitiva

Lixo

Os níveis hierárquicos da informaçãoOs níveis hierárquicos da informação

Dados

Síntese

Informação

Conhecimento

InteligênciaExperiência

Aprendizado

ElaboraçãoAvaliação

Processamento

CONHECIMENTOCONHECIMENTO

INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES

Forma primária de informação;

Facilmente adquirido por máquinas;

Tabelas, gráficos e imagens.

Dados organizados, analisados processados;

Necessita do fator humano para seu tratamento.

Informação lapidada;

Constrói um quadro da situação devido ao seu saber e assimilação por parte da organização;

Modifica-se de acordo com a integração de novas informações.

INTELIGÊNCIAINTELIGÊNCIA

DADOSDADOS

Conceitos



2013: faturamento de 600 milhões

270 unidades de franquias

2011 a 2013: 70 lojas

2014: pretendem abrir 40

• Franquias: 24% do faturamento de 2013

• Há 2 anos o percentual era de 16%

• Necessidade de novos produtos

Troca de processos

Organização de pessoas

Divisão de responsabilidades

Criação de manuais da marca


DADOSDADOS

Conceitos

Lojas trabalhando em rede com padronização da marca e vitrinismo

Criação de cueca da sorte (torcedor) filme com Neymar em março de 2014

Linha Lupo Sport em andamento lento para abertura de loja. Fonte: Oesp/fev14


“Conhecimento relevante e oportuno, processado por um conjunto de estratégias utilizadas para captar, avaliar, combinar e utilizar eficazmente informações em decisões e ações necessárias para sua adaptação às mudanças ambientais, tendo em vista o alcance de objetivos pré-estabelecidos. É uma síntese de conhecimentos com o uso do julgamento e da intuição e visa à antecipação e à previsão”.

Conceitos

Informação que garante ao tomador de decisão que a empresa é Competitiva;

A inteligência é o cão de guarda da competitividade;

Inteligência competitiva ou empresarial é uma ferramenta do líder da empresa;

Uma competência central do administrador para monitorar o ambiente, para frustrar surpresas competitivas.

Conceitos INTELIGÊNCIAINTELIGÊNCIA

Princípio do trabalho de IC

Não basta apenas disponibilizar informações é necessário entender qual a sua serventia;

A “alta cúpula” deve estar comprometida com este trabalho, seu entendimento é fundamental;

O trabalho deve ser apresentado de forma a auxiliar a área e não confundir. Por isto deve ser planejado um projeto que de as diretrizes claras do que o trabalho fará.

Conceitos INTELIGÊNCIAINTELIGÊNCIA

Conceitos INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

A IC é um programa ético e sistemático de coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações da empresa;

Através de um maior entendimento dos competidores e do ambiente competitivo em que a empresa esta inserida, É o processo de aumentar a competitividade no mercado;

Sua maior serventia é antever acontecimentos futuros(tendências de mercado, identificação de novos concorrentes), e não justificar o passado.

ENTRADA - DADOS

ENTRADA - DADOS

SÁIDA - INFORMAÇÕES

SÁIDA - INFORMAÇÕES

PROCESSAMENTO ANÁLISE

Macro ambiente

Micro ambiente

EMPRESA

DECISÕES

ATUALIZAÇÃO/FEEDBACK


SIM

Conceitos

ENTRADA - DADOSENTRADA - DADOS

Macroambiente

• DEMOGRÁFICO

• ECONÔMICO

• SOCIOCULTURAL

• NATURAL

• TECNOLÓGICO

• POLÍTICO-LEGAL

Microambiente

• FORNECEDORES

• CONCORRENTES

• INTERMEDIÁRIOS

• CONSUMIDOR

Conceitos

Políticos EconômicosSociais (inclui demográfico)

Tecnológicos AmbientaisLegais ou

regulatórios

Estruturas de poder e processo decisório

Organização e formas de representação

Programas partidários

Opinião pública

Atores e grau de ativismo político

Fontes e formas de risco

Crescimento

Inflação

Emprego e renda

Investimento e poupança

Taxa de câmbio

Taxa de juros

Comércio internacional

Políticas fiscal, monetária e industrial

Demografia

População economicamente ativa

Concentração de renda

Sistemas de valores das classes sociais

Cultura e ideologia

Organização social e cidadania

Direcionadores da inovação

Ritmo das mudanças tecnológicas

Clusters tecnológicos

Incentivos à P&D

Resultados em universidades e centros de P&D

Melhorias em produtos e processos

Registros de patentes

Níveis de poluição

Qualidade do ar e da água

Capacidade de reciclagem

Substituição por novos materiais

Fontes de energia

Marcos gerais das atividades econômicas e dos negócios

Regulações específicas (financeira, ambiental, produção e comercialização, preços etc)

Tributação

Defesa da concorrência e do consumidor

Indústria / Concorrentes Mercado / Consumidores

Fatores críticos de sucesso

Movimentos (ofertas substitutas, novos entrantes, alianças estratégicas, fusões, aquisições, desinvestimentos)

Atração de recursos

Restrições ou incentivos governamentais

Ciclos e sazonalidades

Tendências de volume, custos, preços e lucros

Finais (B2C) Industriais (B2B)

Segmentação

Demografia e geografia

Status, estilo de vida e personalidade

Comportamento de compra (grupos de influência, usuários x decisores, benefícios, lealdade)

Sensibilidade a preços e promoção

Segmentação

Localização e escala

Características operacionais

Abordagem de compra (políticas e critérios, usuários x decisores, benefícios, lealdade, aversão a risco)

Comportamento dos responsáveis por compras

Macr

oam

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nte

M

icro

am

bie

nte

Praticando Inteligência Competitiva

As necessidades de informação de uma empresa podem ser enquadradas em 3 categorias:

- Decisões de ações estratégicas que correspondem ao plano;

- Tópicos de alerta antecipado que correspondem a ações dos concorrentes , surpresas tecnológicas e ações do governo

- Descrição dos principais atores como clientes, concorrentes, fornecedores, órgãos regulatórios e parceiros potenciais.

2ª Parte da Aula

Case: Gurgel

Exercício: SharpIdentifique os problemas estratégicos que decretaram a falência da marca Sharp e suas principais vantagens competitivas para enfrentar um novo mercado consumidor

* Praticando Inteligência Competitiva

Case: Gurgel

* GURGEL

ESTRATEGIA:Trabalhava com nichos do mercado porque era impossível concorrer com multinacionais

Produtos:• jipes e carros populares com peças nacionais (preços nem sempre muito competitivos)

• carros econômicos com capacidade para armazenar combustível (postos não abriam de final de semana)

•inovação tecnológica (carro elétrico)

•Gurgel Trade Center ( para exportação)

Plastell: patenteado: união de plástico e aço aliado a alta resistência à torção e difícil deformação.

* GURGEL

Carros com nomes indígenas, produção 100% brasileira

1973: jipe Xavante para estradas ruins, leve, ecônomico, útil em atoleirosversão militar- grande impulso à fábrica

1974: carro elétrico (problemas com capacidade de peso das baterias e durabilidade)

1977 a 1978 - exportavam 25% da produção

1980- Veículo à tração elétrica – pouco prático. Possuiam 10 motores à gasolina e alcool. Governo subsidiava carros à alcool

1987: BR 800, minicarro, econômico, barato e 100 % brasileiroProduzido até 1991, a compra era por meio de aquisição de ações (cada comprador pagou U$ 7.000 pelo carro e cerca de U$ 1.500 pelas ações. Em 1989, havia ágio de 100% pelas mais de 1.000 unidades produzidas)

* GURGEL Problemas:Uno Mille, mesmo preço do BR 800, mais espaço e desempenhoLada era barato e tinha melhor desempenho

1991: acabou a produção de Jipe, apresentou um novo projeto e realizou empréstimo de 13 milhoes de dólares

1992: evolução do Br 800, o Supermini -1500 unidades foram vendidas

Falência: 1991: produzia 3.746 carros 1992: 1.671

Pediu concordata em 1993

* GURGEL

Problemas:

•Negava-se a aceitar a superioridade da concorrência. Era muito nacionalista, tentou dominar todo o processo de fabricação (incluindo motores)

•Quando encontrava um problema, solicitava empréstimos e criava um novo projeto ambicioso

•Contra o combustível à álcool, problemas com o governo

•Projeto Itaipu (carro elétrico): tempo e alto-custo sem retorno garantido a curto prazo. Não era o que os consumidores queriam...e as multinacionais tratavam dessa carência.

Resumo do Case:

Investiu em projetos pouco viáveis para a época (carros elétricos)

Concorreu diretamente com multinacionais com tecnologia superior e menor preço

Falta de IC (planejamento em se fazer um estudo de viabilidade e plano de negócios para seus projetos) enterrou suas ideias brilhantes e visionárias.



Case: Lupo e Gurgel

Exercício: Sharp

24/02:

Os níveis hierárquicos da informaçãoOs níveis hierárquicos da informação

Dados

Síntese

Informação

Conhecimento

InteligênciaExperiência

Aprendizado

ElaboraçãoAvaliação

Processamento



Forma primária de informação;

Facilmente adquirido por máquinas;

Tabelas, gráficos e imagens.

Dados organizados, analisados processados;

Necessita do fator humano para seu tratamento.

Informação lapidada;

Constrói um quadro da situação devido ao seu saber e assimilação por parte da organização;

Modifica-se de acordo com a integração de novas informações.


DADOSDADOS

Conceitos



Case: Lupo e Gurgel

Exercício: Sharp

24/02:



Case: Lupo e Gurgel

Exercício: Sharp

24/02: Módulo B: continuação

Modelo de negócios

Cases: Kopenhagen e Brasil Cacau, Cacau Show e Café e Chocolate,

Pesquisa Classe C

Exercício em sala

Mercado de chocolates finos no Brasil

Cacau Show: 1.540 lojas e faturamento de mais de 2 bilhões de reais no ano passado.

Do outro, Kopenhagen o Grupo CRM: com faturamento de 760 milhões de reais e 345 lojas das marcas ,de 85 anos de tradição, e mais 460 da Chocolates Brasil Cacau.

Ambas vivem um momento de crescimento e, de certa forma, reposicionamento.

A Cacau Show, deve inaugurar uma loja-conceito em lugar ainda não definido, mas em formato parecido com o da loja premium da empresa:

Café & Chocolate, aberta no fim do ano passado na avenida Faria Lima, com dois andares, o espaço oferece experiências ao consumidor, como:

montar a própria trufa ou tomar um cappuccino com chocolate, com direito a um chocolatinho de brinde, em uma confortável cadeira.

( Um ambiente bastante parecido com o da loja-conceito da Kopenhagen, aberta três meses antes na rua Oscar Freire, em São Paulo).

Fonte: Você S/A fev 2014

http://exame.abril.com.br/topicos/cacau-show

http://exame.abril.com.br/topicos/Kopenhagen

Também em 2013, a Cacau Show anunciou a compra do controle acionário da Brigaderia, rede de 11 lojas do docinho com toque gourmet que a Cacau Par, holding criada pelo presidente e fundador, Alexandre Costa, pretende expandir para 50 até 2015.

Essas ações sinalizam uma tentativa da Cacau Par de se sofisticar e começar a atacar a concorrente num segmento que até então permanecia exclusivo da Kopenhagen, do grupo CRM.

Brasil Cacau: custam um quinto dos equivalentes da Kopenhagen. A marca mais jovem do CRM dobrou de tamanho no ano passado e ultrapassou a pioneira, Kopenhagen.

Começou 2013 com: 232 lojas e terminou o ano com 460.

"Apareceu uma nova classe média, que exige melhores produtos e atendimento, mas não quer pagar o que a Kopenhagen cobra. O Grupo CRM fez essa nova marca para atingir um público maior sem precisar popularizar seu selo mais tradicional",.Atender esse novo público exige certa expertise, e um jeito efciente de obtê-la é buscando talentos no concorrente (gerentes de operações, vendas, modelos de análise e expansão)

Módulo C

Faces da Classe Média

(fonte: Data Popular e Serasa fev/14)

• Hoje, a classe C, é composta por cerca de 108 milhões de pessoas que gastaram mais de R$ 1,17 trilhão em 2013 e que movimentaram 58% do crédito no Brasil.

• A classe média deixou de ser um segmento de mercado e para a maioria das categorias se tornou o principal público consumidor

• Na segmentação, foram avaliadas 400 variáveis, considerando-se informações geográficas, demográficas e comportamentais. Através de sofisticadas técnicas estatísticas originou a definição dos grupos que compõem a classe média, que representa:

• 2014: 54% da população do país 2023: 58% totalizando 125 milhões de pessoas

• Esse percentual é composto por diferentes perfis, com comportamentos distintos de consumo, mas que representa, em todos os casos, satisfação, oportunidade e pertencimento

Dividida em 4 grandes grupos:

•Promissores: representam o grupo da população mais jovem e os formadores de opinião (19%)

•Batalhadores: são aqueles que acabaram de sair da classe D e geralmente passaram a ter emprego com registro em carteira (39%)

•Experientes: formado predominantemente por chefes de família aposentados e com baixa escolaridade (26%)

•Empreendedores: são classificados pela pesquisa como “a classe A da classe C”, aqueles que acreditam no poder do próprio negócio (16%)

Se a classe média brasileira formasse um país, seria o 12º do mundo em população e a 18ª nação em consumo, podendo pertencer ao G20

• A pesquisa considera classe C as famílias cuja renda per capita (por pessoa- 4 pessoas) varia de R$ 320 a R$ 1.120

• A classe C, como também é conhecida, gastou mais de R$ 1,17 trilhão em 2013 e movimentou 58% do crédito no Brasil, segundo o estudo

• Região Sudeste do Brasil: 43%, Nordeste (26%), Sul (15%), Centro-Oeste (8%) e Norte (8%)

• Os gastos com alimentação lideram o consumo da classe C, tendo movimentado R$ 223,3 bilhões no ano passado, gastos com saúde (R$ 71,8 bilhões) e vestuário (R$ 61,6 bilhões).

• Tendência de crescimento dos gastos com serviços de: educação, beleza e produtos e serviços relacionados com tecnologia

• Profissões típicas da classe C : serviços de beleza, caixas de supermercados e lojas, representantes comerciais, vendedores e atendentes

ROLEZINHOS : Problemas x Hipóteses x Objetivos

“Minha marca está virando letra de música, febre na periferia e não quero estar associado a esse pessoal”

Antes de qualquer mudança, é necessário entender o motivo desse público procurar por certas marcas

Boa parte das marcas tem vergonha de seus clientes mais pobres. São marcas que historicamente foram posicionadas para a elite e o consumidor que compra exclusividade não quer a democratização do consumo

Marcas mais cobiçadas: Mizuno, Lacoste, John John, Oakley e Nike.

Exercício: em dupla

1)Problemas: Para marcas posicionadas no mercado de luxo, estarem associadas ao movimento rolezinho é um problema ou oportunidade? Por que ?

2)Hipóteses: De acordo com sua resposta, cite algumas hipóteses de estratégias de marca para conquistar ou se desvencilhar do mercado da classe C.

24/02: Módulo B: continuação

Modelo de negócios

Cases: Kopenhagen e Brasil Cacau, Cacau Show e Café e Chocolate,

Pesquisa Classe C

Exercício em sala

10/03 Módulo C

Case: Lush

MODULO C

ETAPAS para a implantação de um Programa de Inteligência Competitiva

Praticando Inteligência Competitiva

Etapas Pré-Implementação

- Definição clara dos objetivos;

- Conhecimento dos usuários e suas necessidades, mapear e identificar as diversas fontes espalhadas pela empresa- Deixar claro o que o trabalho de IC dará de contribuição);

- Comover os colaboradores a contribuirem com o processo;

- Estar próximo ao tomador de decisão; - Estar comprometido com o princípio de sua utilidade. (O que, Por que? Como? Quem? Onde? Quanto?).

O Modelo Herring de Inteligência

Define-se inteligência competitiva como o processo organizacional de coleta e análise sistemática da informação sobre o ambiente externo, que por sua vez é disseminada como inteligência aos usuários em apoio à tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas.

1.Avaliação das necessidades

Objetivos

2.Planejamento

Mapeamento das infos

3.Coleta de Dados

armazenamento

4.Análise

5.Apresentação

distribuição

Fonte: E a concorrência não levou.

O Ciclo da Inteligência

1. Avaliação da Necessidades • O que é que os tomadores de decisões precisam saber?

• Perfil do gestor (ex.objetivo)

• Que problemas devem identificar

• Quais as decisões para as quais precisam de apoio

Etapas

• identificar oportunidades e ameaças de mercado, com o objetivo de alavancar o crescimento;• Perceber os movimentos competitivos do mercado, possibilitando o planejamento de estratégias competitivas;• viabilizar o gerenciamento das organizações, agindo de forma pró-ativa numcontexto de incertezas, e num ambiente em constante mutação.• é importante determinar onde começa e onde termina este ambiente

Etapas

1. Avaliação da Necessidades

DICAS

• Qual o papel de IC avaliação foco em novas tendências ou concorrência (de que concorrência vamos falar);

• O que as pessoas vão falar quando você disser que esta

fazendo um trabalho de IC (deixar claro o seu papel);

1.Avaliação das necessidades2.Planejamento



Etapas

• Com quem falar? (colaboradores);

• Onde encontrar as informações secundárias que indicarão outras pessoas a quem procurar para a coleta de informações primárias?;

• Como serão analisados os dados e qual o cronograma do trabalho?;

• Que decisões precisam ser tomadas hoje e daqui a 5 ou 10 anos? Que tipo de informação servirá para aperfeiçoar essas mesmas decisões?

2. Planejamento

• Como fazer para encontrar as respostas que sustentarão estas decisões. Que fontes serão empregadas?;

• Não superestimar o que vai entregar (ex. 5 relatórios semanais);

2. Planejamento

Encontrar previamente a coleta de dados, as técnicas e métodos melhor utilizados para a análise do caso em questão:

• Benchmarking;

• SWOT;

• Forças de Porter;

• Fatores Críticos de Sucesso;

Etapas

Tecnologias indicadas para a análise das informações são as baseadas em ferramenta OLAP (On Line Analitical Processing), tais como Data Mining e Business Intelligence.

O data mining, permite a análise em banco de dados, para se obter informações ocultas, que seriam difíceis de se identificar de forma habitual

O Business Intelligence, são técnicas, métodos e ferramentas que possibilitam ao usuário analisar dados e, com base nestas análises, emitir respostas que possam subsidiar decisões.

MPIC – Modelo de Projeto de Inteligência CompetitivaMPIC

Data: Data do preenchimento do quest.

Cliente: A quem se destina o SIC. Pode ser uma pessoa ou um grupo.

O quê?: Tipo de Sistema de IC que será implantado.

Pode ser um sistema para marketing, para monitorar clientes, fornecedores,

mercado, etc.

Por quê?: É uma análise interna e externa da empresa com o objetivo

de verificar se ela está preparada para ter um SIC.

Como?: Define como será montado o sistema.

Quem?: Define quem estará participando do sistema, ou seja, a equipe

mínima necessária.

Onde?: Define o local físico, dentro da empresa, onde o sistema será implantado.

Quanto?: Valor estimado da construção e implantação do sistema.

Início / Fim do Projeto: Data de início e fim da implantação do sistema.

Produtos finais: Define os tipos de produtos a serem disseminados a partir da

implantação do sistema.

Observações: Qualquer tipo de observação pertinente ao desenvolvimento do

sistema e que não esteja contemplado nos itens anteriores.

Responsável: Nome do responsável pelo preenchimento.

Início:

Término:

Líder:

Equipe:

Ameaças:

Coordenador:

Oportunidades:

Pontos Fracos:

Pontos Fortes:

Modelo de Projeto de IC

Fonte: Inteligência Competitiva – Ed. Campus


3.Coleta de Dados


Etapas

3. Coleta de Dados

Pesquisa em:

• Banco de dados;

• Entrevistas telefônicas;

• Uso das redes de contato e Internet;

• Contato com consumidores, fornecedores e participação em eventos;

• Nas empresas grande parte do programas de IC se localiza nos setores

de P&D, planejamento e marketing. (SAC)

COMPONENTES

• Sistema de Registros Internos

• Sistema de Inteligência de Marketing

• Sistema de Pesquisa de Marketing

• Sistema de Apoio à Decisão de Marketing

FONTES DE DADOS

FONTES DE DADOS

Fontes de dados

secundários

Fontes de dados

secundários

Fontes de dados

primários

Fontes de dados

primários

Coleta de Informações

Usando os princípios da Pesquisa de Marketing

FONTE de DADOS

Estes dados serão analisados conjuntamente, gerando informação que servirá de apoio à tomada de decisões. Após a ação o cenário se modifica e o conhecimento irá realimentar o sistema.

Estes dados serão analisados conjuntamente, gerando informação que servirá de apoio à tomada de decisões. Após a ação o cenário se modifica e o conhecimento irá realimentar o sistema.

FONTES DE DADOS

FONTES DE DADOS

Fontes de dados

secundários

Fontes de dados

secundários

Fontes de dados

primários

Fontes de dados

primários

Coleta de Informações

Usando os princípios da Pesquisa de Marketing


3.Coleta de Dados

4.Análise



4. Análise

• Organização dos dados externos que faça sentido e que apoie a decisão para a qual estamos trabalhando;

• Olhar para o futuro e para o passado;

• Criar novas perspectivas e conclusões.

- Benchmarking;

- SWOT;

- Forças de Porter;

- Fatores Críticos de Sucesso;

- Balanced Scorecard;

- DataMining;


4. Análise

Há uma grande variedade de metodologias de análise:

• Modelo Porter

Deve ser usado para avaliação do concorrente;

Permite uma visão das forças e mudanças no cenário competitivo.

• SWOT

Aponta capacidades internas (forças e fraquezas) e externas (ameaças e oportunidades), sendo possível uma análise de que fatores podem ser atacados para a otimização do negócio.



4. Análise

Há uma grande variedade de metodologias de análise:

• Fatores Críticos de Sucesso

Avalia a atratividade da indústria e a força do negócio, aferindo fatores que o afetarão.

• Benchmarking

Avalia as melhores práticas, visando sua futura implementação.


3.Coleta de Dados

4.Análise

5.Apresentação



Dica:

- Não esqueça o Feedback – (pesquisa de satisfação, conversa com o gestor e os usuários).


5. Apresentação

Modo de Comunicar o que foi revelado pela Pesquisa ao Tomador de decisão que irá usar a Inteligência revelando linhas de ação.

Case: Natura Quebra o Tabu de 40 Anos


Expandir mercado, atrair novos clientes, estreitar o relacionamento

A empresa está fora do mercado de varejo desde 1974, quando deu origem à marca para focar nas vendas porta à porta.

O avanço para novos mercados, vem logo após o Boticário que em 2012, entrou no mercado que sempre foi da Natura. Atualmente o Boticário, já está entre as 5 maiores na venda direta.


Expandir mercado, atrair novos clientes

A viabilidade foi testada durante 2012 em uma loja conceito na Oscar Freire

A ideia é ter apenas 20 ou 30 lojas nas principais cidades do país

Será apenas + 1 canal de vendas. As lojas poderão ser utilizadas pelas consultoras para realização de eventos

Otimizar o canal digital (consultoras)6.000 revendedoras estão ajudando a construir uma nova plataforma

2.Planejamento

3.Coleta de Dados

A marca Eudora não conseguiu recrutar mais do que 20 mil consultoras : o Boticário transformou 3,5 mil lojas em mini centros de distribuição para entregar produtos diretamente na casa do consumidor

O Boticário cresceu 20% ao ano, em 2011 e 2012, superior à Natura

Lóccitane lançou a Marca Lóccitane Au Bresil – inspirada na flora brasileira, o mesmo apelo da Natura – Europa, EUA e Ásia


3.Coleta de Dados

4.Análise


3.Coleta de Dados

4.Análise

A marca é tímida ao utilizar a internet. Porém, quando isso acontece, direciona uma pequena comissão ao consultor que está naquela região (Cep de entrega)

Com a nova plataforma, o cliente desassociará sua compra à página de uma consultora. O relacionamento poderá ficar só no virtual, ou não

A nova plataforma será também o site personalizado de cada consultora

Novos centros de distribuição: processamento de 2 mil caixas por hora (aumento de 66%)

5.Apresentação

Com a nova plataforma, o cliente deassociará sua compra à página de uma consultora. O relacionamento poderá ficar só no virtual, ou não.

Estratégia digital diferenciada, beneficiando às consultoras

Mais canais de vendas pelo Brasil, somente principais cidades

Expansão de mercado internacional (comprou a Australiana AESOP por 140 milhões em dez/12) usará o modelo de lojas da parceira- espaço pequeno de 50 ms2 para expandir a marca em mercados onde a venda direta já não cresce mais, como o europeu. Expansão rápida mais sem desespero

Meta ambiciosa de 60% dos produtos entregue em 48 horas. (34% das vendas em 2013 bateram essa meta)

5.Apresentação

PONTOS ALTOS: LogísticaAbriu 8 centros de distribuição e vai inaugurar mais 2 para reduzir tempo de espera dos produtos. Nas principais capitais, prazo reduzido para 48 hs

Reputação da marcaÉ a marca mais lembrada do país, 47% dos entrevistados

PONTOS BAIXOS:

ConcorrênciaA agressividade do Boticário + novas marcas estrangeiras que chegaram ao país

Ritmo necessidade: necessidade de manter a fidelidade das consultoras, reduz a velocidade de entrada em novos canais


3.Coleta de Dados

4.Análise

5.Apresentação


5.Apresentação


Mercado de cosméticos é um dos que mais crescem no Brasil ( crescimento de 10% ao ano)

O Brasil está entre os 4 maiores consumidores de cosméticos no mundo

Existem ainda vários nichos de mercado a serem preenchidos pelas marcas

Tendência de modelo sustentável em crescimento


Crescer em mercados emergentes

Presente em mais de 50 países com 900 lojas, a empresa está fazendo uma segunda tentativa de se estabelecer no País

Faturamento em 2013 de 600 milhões de dólares

Em 2007, a Lush chegou a ter 25 lojas no Brasil, em uma operação com sócios locais. A divisão de trabalhos não deu certo, e a parceria foi desfeita

A Lush decidiu apostar uma segunda vez no País - agora, por conta própria. A companhia está em fase de obtenção de licenças para montar uma fábrica em SP (investimento de 15 milhões de reais) e prepara a abertura de uma loja-conceito, em abril, nos Jardins

2.Planejamento

3.Coleta de Dados

O Boticário, tem mais de 3,6 mil pontos de venda

O planejamento inicial para o retorno ao País prevê a abertura de 30 lojas: uma opção de nicho

Evitar concorrer no mercado de massa, para a companhia não ser esmagada pelos gigantes.

"O conceito da Lush é interessante, e a empresa tem a seu favor a lembrança que o consumidor ainda tem de sua primeira passagem pelo País."

3.Coleta de Dados

4.Análise

Nos últimos anos, além de crescer internacionalmente, a companhia adicionou serviços ao seu portfólio.

Serão justamente essas mudanças que ficarão evidentes nesta "segunda vida" no Brasil. A loja-conceito da Lush terá o primeiro spa terapêutico da marca na América do Sul.

Como a loja será aberta antes de a fábrica ficar pronta, os produtos serão inicialmente importados. "Mas vamos segurar o custo. Os preços já refletirão a economia proporcionada pela produção local", diz a responsável pela operação brasileira.

5.Apresentação

Produtos feitos aqui terão, a exemplo do que ocorre lá fora, a fotografia do trabalhador responsável pela manipulação dos ingredientes no rótulo

O galpão industrial da Lush, se parece menos com uma indústria de cosméticos e mais com uma padariaSustentabilidade: xampu e sabonetes (vendidos a granel, sem embalagem)

Produtos com embalagem são rastreados até a origem

Para ganhar mercado, investimento em tratamentos - spas

Compromisso com a sustentabilidade. A empresa se opõe aos testes em animais e desenvolve seus fornecedores. "Nossa equipe de compras viaja o mundo e fecha contratos de matérias-primas com comunidades. Eliminamos os atravessadores para melhor remuneração”atravessadores para remunerar melhor", diz Hilary.

5.Apresentação

Filme:

Inteligência Competitiva x

Design globalx

Conceito x

Arquitetura

17/03 – Final do módulo CEstudo de Caso 2: NaturaDesign Global

24/03: Parte I: Revisão Prova / Explicação do trabalho

Parte II:Resolução do Case

31/03: Case do semestre

7/04: Parte I - Prova

Varejo Fast Fashion: Forever 21

• A marca vendeu mais do que era esperado para seu primeiro dia. Mais de 2 mil pessoas estiveram presentes na loja (sábado 15/03)

• Clientes chegaram a esperar até 5 horas para comprar uma peça de roupa

• Mesmo com as adversidades, a Forever 21 teria vendido mais que o dobro do previsto

Mas por que tanto furor pela americana Forever 21? Preços baixos.

• A estratégia da loja americana deixou boquiabertos rivais e clientes da companhia.

• Nada custava além dos 150 reais

• A próxima loja da Forever 21 será aberta no Rio de Janeiro, na próxima semana

• Até o fim do ano, serão abertas 7 lojas no país: duas em São Paulo, duas no Rio de Janeiro, uma em Ribeirão Preto, uma em Porto Alegre e outra em Brasília.

• A lista de “pechinchas” é grande, levando em consideração que as marcas estrangeiras costumam vender produtos no Brasil pelo dobro ou até o triplo de seu preço no exterior

• A altíssima carga tributária brasileira é a culpada pelos preços elevados. Além do Imposto de Importação de 35%, o empresário ainda tem de pagar PIS/Cofins, Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) e ICMS

• Segundo Welber Barral, ex-secretário de Comércio do Ministério do Desenvolvimento em alguns produtos de vestuário, a soma dos impostos pode chegar a 70% a 80% do preço declarado pela empresa no ato da importação

• Ou seja, para trazer ao país um vestido que custa 12,80 dólares nos EUA, 30 reais aproximadamente, a marca teria de pagar entre 21 a 24 reais a mais só de impostos, considerando o valor que ela declara junto à Receita Federal seja o mesmo do varejo. Assim, esse mesmo vestido chegaria ao Brasil custando 51 reais no mínimo.

•O fundador da companhia, afirma que a empresa é avessa a gastos astronômicos e economiza em tudo. Seus executivos, por exemplo, viajam em regime espartano — nunca em primeira classe

• Além disso, a companhia não tem o costume de contratar supercelebridades, o orçamento para a publicidade da marca é pequeno

•A gerente global de relações públicas e mídias sociais da marca, Kristen Strickler, chegou a afirmar, que a empresa não teria pisado em solo brasileiro se não pudesse oferecer preços baixos.

• Analistas garantem que a única forma de garantir competitividade é a redução da margem de lucro

• Ainda aventam a possibilidade de a empresa ter oferecido preços mais baixos para ganhar mercado e, depois, subi-los à surdina. Chang garante que não. “O compromisso da marca é manter o preço sempre acessível, faz parte da identidade da Forever 21.

• É possível afirmar que, qualquer que seja o truque encontrado pela marca, as chances de dar certo são grandes

• As consumidoras que visitaram a loja na quinta-feira davam a nítida impressão de conhecerem a fundo a marca — como se a Forever 21 sempre estivesse ali. “Essas marcas já existem para os brasileiros antes mesmo de aterrissarem no país”, afirmou Cecília Russo, diretora geral da consultoria de branding Troiano, referindo-se ao maior acesso que os consumidores têm, atualmente, às marcas importadas

• A empresa não divulga metas — nem de vendas, nem de expectativa de visitas no primeiro dia — mas é certo que se a movimentação (e os preços) acompanharem o ritmo da pré-inauguração, varejistas mais populares, como Marisa e Renner, devem começar a se preocupar

Fontes: FSP, OESP, Exame març/14

C&A vai além do 'abuse e use'

• Líder no setor brasileiro de moda, a holandesa C&A decidiu "turbinar" uma estratégia : as parcerias com os estilistas famosos. No ano passado, a empresa lançou 11 coleções - um recorde - e deve repetir a marca em 2014

• A próxima coleção, a ser lançada em abril, será com a Calvin Klein.

• Essa agressividade em se diferenciar, reflete o espaço conquistado por Renner e Riachuelo. Entre 2012 e 2013, ambas ganharam participação no setor de moda, segundo a consultoria Euromonitor, enquanto a C&A ficou estacionada

• A cadeia holandesa, não revela dados financeiros. A Renner, que tem fatia de mercado só 0,2 ponto porcentual menor do que a da C&A, faturou R$ 3,9 bilhões em 2013a da C&A, faturou R$ 3,9 bilhões em 2013.

C&A apenas acompanhou o ritmo da expansão de varejo nos últimos anos, enquanto as concorrentes avançaram

Elas se posicionaram de forma mais agressiva e conseguiram superar a média do segmento

A Riachuelo foi a que mais bateu de frente com a líder, pois buscou se rejuvenescer para atrair o público jovem, o mesmo cortejado pela C&A

A Renner optou por uma "terceira via" e acabou atendendo um público que as outras duas redes não elegeram como prioridade: a mulher com mais de 30 anos e as famílias. "Não foi algo que aconteceu por acaso. Foi uma estratégia da Renner se dedicar mais à família, à medida que a Riachuelo e a C&A apostaram com mais força no 'fast fashion'", explica o consultor.

Mais da metade das clientes que foram à C&A por causa das coleções assinadas retornaram à loja em outras ocasiões (para comprar outras peças)", afirma o vice-presidente comercial da C&A, Paulo Correa.

A C&A diz que as roupas da PatBo - da estilista Patricia Bonaldi, conhecida pelos vestidos de festa - se esgotaram em apenas 20 minutos em unidades como a da cidade mineira de Uberlândia. Em média, afirma a multinacional, as peças das séries especiais com estilistas têm giro 50% mais rápido

A próxima parceria da C&A será com o estilista responsável pela linha feminina da Calvin Klein. Ao todo, serão 70 modelos de roupas e acessórios, com preços que vão variar de R$ 39,90 a R$ 299,90

São valores inferiores aos praticados em uma coleção recente, assinada por Roberto Cavalli, que tinha peças vendidas por até R$ 800. "Embora o preço ainda seja excepcionalmente baixo para um Cavalli, ficou muito fora do público-alvo da C&A", diz Silvio Passarelli, diretor do MBA em Gestão do Luxo da Fundação Armando Álvares Penteado (Faap).

inteligência competitiva. 3/02: módulo a contexto histórico

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