integrada ao planejamento estratégico...
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Como GM pode ajudar na execução da estratégia?
O Cooperativismo no mundo
Sicredi: Presença nacional, atuação regional
5
Como GM pode ajudar na execução da estratégia?
Onde fica a GM na empresa?
Como levar GM da teoria para a
prática?
1
2
3
Por onde começamos?
“Desenvolver e executar uma nova abordagem de Planejamento Estratégico garantindo efetiva participação e contribuição de todo o Sistema Sicredi”
(Fórum de Presidentes do Sicredi)
2010
AgendaEstrutura
Diretor Executivo do CAS
Superintendência de Planejamento Estratégico
Diretor Executivo de Administração
Gerência de Engenharia de
Processos
Gerência de Gestão da Estratégia
Gerência de PMO Corporativo
• Planejamento Estratégico
• Acompanhamento da Execução
• Desdobramento Local
• Indicadores
• Planejamento Longo Prazo
• Reporte Sistêmico
• Captura de Benefícios
• Comunicação da Estratégia
• Gestão da Mudança
• Feedback das Entregas
• Inteligência Competitiva
Metodologia de construção do Planejamento Estratégico Sicredi
NEQUE PORRO QUISQUAM EST QUI DOLOREM IPSUM QUIA DOLOR SIT AMET,
CONSECTETUR, ADIPISCI VELIT.
TRADUÇÃO DO PLANO
DIAGNÓSTICO
EXPANSÃO
ANÁLISE DO NEGÓCIO
ANÁLISE DO MERCADO
AVALIAÇÃO DAS
OPÇÕES
ESTRATÉGICAS
COM AS
COOPERATIVAS
DETALHAMENTO
DAS INICIATIVAS
DEFINIÇÃO DE
INDICADORES E
METAS
ANÁLISEOPERACIONAL
PESQUISAS
ELABORAÇÃO DO PLANO
Metodologia de construção do Planejamento Estratégico Sicredi
Classificação da Informação: Uso Irrestrito
MA
PA
ESTR
ATÉ
GIC
OC
iclo
201
6-2
020
NO
RTE
AD
OR
ES
MISSÃOComo sistema cooperativo,
valorizar o relacionamento,oferecer soluções financeiraspara agregar renda e contribuirpara a melhoria da qualidade de
vida dos associados e dasociedade
VISÃOSer reconhecida pela sociedade como instituição financeira cooperativa, comprometida com o desenvolvimento econômico e social dos associados e das comunidades, com crescimento sustentável das Cooperativas integradas em um sistema sólido e eficaz
VALORES• Preservação irrestrita danatureza cooperativa do
negócio• Respeito à individualidade do associado
• Valorização e desenvolvimento das pessoas
• Preservação da instituição como sistema
• Respeito às normas oficiais e internas
• Eficácia e transparência na gestão
ASP
IRA
ÇÕ
ESES
TR
AT
ÉGIC
AS
ASSOCIADOSer a principal instituição financeira dos associados
EMPRESAAssegurar a sustentabi-
lidade socioeconômica e o crescimento superior ao mercado
COLABORADORGarantir o engajamen-to dos colaboradores
e o clima organizacional
COMUNIDADEAtuar no desenvolvi-mento das comunida-des locais
ATUAÇÃO GEOGRÁFICATer presença nacional e atuação regional
ATUAÇÃO EM SEGMENTOExperiência superior aos
associados em todos os segmentos de atuação
TEM
AS
ESTR
ATÉ
GIC
OS
• Proposta de valor• Segmentação de associados• Ativação• Principalidade• Retenção• Usabilidade dos canais digitais
• Informações gerenciais e política• Faixas de risco na avaliação da concessão• Crédito pré-aprovado• Aperfeiçoamento da concessão manual• Precificação por risco• Crédito consignado• Viabilização do crédito imobiliário• Recuperação de crédito
• Melhoria contínua de processos• Padronização e automatização de processos• Gestão de custos• Migração para canais alternativos
• Autossuficiência de captação• Mecanismos complementares de liquidez• Gestão de capital• Balanço consolidado
CA
TALI
SAD
OR
ES
PESSOAS• Capacitação para a estratégia• Incentivos alinhados à estratégia
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO• Disponibilidade de sistemas e canais• Desenvolvimento de sistemas • Padrão de infraestrutura de TI nas UAs
GOVERNANÇA SISTÊMICA• Processo de tomada de decisão
RELACIONAMENTO
CRÉDITO
EFICIÊNCIA
LIQUIDEZ & CAPITAL
PROJETOS
GERAM
MUDANÇAS
DEFINIÇÃO DO FOCO
DEFINIÇÃO DO PORTFÓLIO
Definição do Limitador
Orçamentário
Definição dos direcionadores Organizacionais
Identificação de novas demandas
Categorização e pontuação
Estimativa de custos e Análise de viabilidade
Seleção e Priorização
Balanceamento de capacidade
EXECUÇÃO DOS PROJETOS
INICIAÇÃO
Abertura do Projeto e definição do
objetivo
CONCEPÇÃO
Concepção do produto a ser
entregue
PLANEJAMENTO
Elaborar o planode projeto para
viabilizar as entregas
EXECUÇÃO
Executar as atividades garantindo
a qualidade
Portfólio de Projetos definido
ENCERRAMENTO
ENTENDENDO O CAMINHO DOS PROJETOSMetodologia de Gestão de Portfólio e Projetos
FEEDBACK
Pesquisa para verificar a aceitação
das entregasPÓS PROJETO
CAPTURA DE BENEFÍCIOS
Acompanhamento da análise de viabilidade
financeira
2011-2012: Primeiro framework de GM (Integração com PMO)
1Demanda
2Iniciação
3Planejamento
4Execução
5Encerramento
6Avaliação de Desempenho
Ciclo de Vida do Projeto
Análise de
Viabilidade
Plano de
Captura de
Benefícios
Captura de
Benefícios
Feedback das
Entregas
Parecer da
Área de
Negócios
Indicadores
de
Performance
Status dos
Planos de
Ação
Termo de
Abertura
Checklist
Planejamento
Cronograma
Matriz de
Custos
Plano de
Mudança
Plano de
Comunicação
Termo de
Encerramento
Plano de
Capacitação
Status Report
Checklist PMO
Áreas de Apoio
Detalhamento
Estimativa de
Custos
Finanças ComunicaçãoEducação
Corporativa
Engenharia de
Processos
Outras Áreas
EndereçadasPMO/PE
Gestão de
Pessoas
Termo de
Abertura
Plano de
MudançaPlano de
Comunicação
Parecer da
Área de
Negócios
Feedback
das Entregas
Status dos
Planos de
Ação
Plano de
Capacitação
1. Entender o contexto
da mudança
2. Definir proposta de
solução para a
mudança
3. Estruturar a
mudança
4. Executar ações de
envolvimento
5. Planejar a mudança
6. Preparar a mudança
7. Ativar e monitorar a
mudança
8. Coletar Feedback
• Objetivos• Escopo preliminar
• Abrangência Sistêmica
• Públicos impactados• Motivadores e Benefícios
• Resistências e Mitigadores
• Stakeholders• Matriz de responsabilidade
• Plano de implantação
• Visibilidade sobre a implementação• Engajamento à mudança
• Monitoração da favorabilidade
• Requisitos• Impactos
• Estratégia de implantação
• Estrutura• Comunicação e Capacitação
• Processos e Tecnologia
• Entrega da mudança• Acompanhamento e suporte
• Ações complementares
• Percepção das Cooperativas• Análise pela área de negócio
• Plano de ação
CICLO DE VIDA DE PROJETO / MUDANÇA
Lições
aprendidas
2013-2014: Segundo framework de GM (8 passos da mudança)
GM envolve atores em toda a organização
Líder da Mudança
Parceiro do Negócio (CAS)
GESTORES LOCAIS
COLABORADORES IMPACTADOS
ASSESSOR DE GP / COM
Patrocinador Inicial
PMO / ENG. PROCESSOS
GESTÃO DA MUDANÇA
Equipe do Projeto
ASSESSOR DE PROCESSOS
COM / MKT
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
SUPORTE
COOPERATIVAS CENTRAIS
Líder do Projeto
O lado de quem entrega a mudança
O lado de quem recebe a mudança
2014: Como levar GM para uma visão maisprática?
2015: Terceiro Framework de GMPercurso de Gestão da Mudança
/
Percurso de Gestão da Mudança
Rede da Mudança
/
Percurso de Gestão da Mudança
Imperativo | POR QUE
▪ Dimensionamento correto do numerário
▪ Melhorar o índice de eficiência
▪ A gestão da eficiência é uma atividade crítica para instituição financeira
▪ Redução de custos logísticos
▪ Visão global
▪ Perda de oportunidades do mercado
▪ Gestão de Risco
▪ Aumento de segurança dos colaboradores
▪ Falta de padrão de processos sistêmico
▪ Falta da política sistêmica
Visão do estado Futuro | O QUE
▪ Modelo de Gestão e Operação
▪ Diretrizes estratégicas
▪ Ferramenta automatizada
▪ Prognóstico (preditivos)
▪ Eficiência Global
▪ Padrão operacional
Solução | COMO
▪ Construir a política em conjunto com as Cooperativas
▪ Utilizar a experiência das Cooperativas (troca de conhecimento)
O que eu ganho com isso?
▪ Processo eficiente
▪ Melhores resultado (custo de oportunidade e operação)
▪ Menores custos
O que você quer que eu faça?
▪ Apoie na construção do modelo de processo e operação, aderindo ao
novo modelo
Percurso de Gestão da Mudança
Percurso de Gestão da Mudança
Percurso de Gestão da Mudança
Agenda de Implantação
Agenda de Implantação
Percurso de Gestão da Mudança
Percurso de Gestão da Mudança
Percurso de Gestão da Mudança
Percurso de Gestão da Mudança
31
Metodologia de GM também é aplicada na construção do PE corporativo
Metodologia de construção do Planejamento Estratégico Sicredi
NEQUE PORRO QUISQUAM EST QUI DOLOREM IPSUM QUIA DOLOR SIT AMET,
CONSECTETUR, ADIPISCI VELIT.
TRADUÇÃO DO PLANO
(3 MESES)
DIAGNÓSTICO
EXPANSÃO
ANÁLISE DO NEGÓCIO
ANÁLISE DO MERCADO
AVALIAÇÃO DAS
OPÇÕES
ESTRATÉGICAS
COM AS
COOPERATIVAS
DETALHAMENTO
DAS INICIATIVAS
DEFINIÇÃO DE
INDICADORES E
METAS
ANÁLISEOPERACIONAL
PESQUISAS
(2 MESES) (3 MESES) (4 MESES)
ELABORAÇÃO DO PLANO
Metodologia de construção do Planejamento Estratégico Sicredi
NEQUE PORRO QUISQUAM EST QUI DOLOREM IPSUM QUIA DOLOR SIT AMET,
CONSECTETUR, ADIPISCI VELIT.
TRADUÇÃO DO PLANO
(3 MESES)
DIAGNÓSTICO
EXPANSÃO
ANÁLISE DO NEGÓCIO
ANÁLISE DO MERCADO
AVALIAÇÃO DAS
OPÇÕES
ESTRATÉGICAS
COM AS
COOPERATIVAS
DETALHAMENTO
DAS INICIATIVAS
DEFINIÇÃO DE
INDICADORES E
METAS
ANÁLISEOPERACIONAL
PESQUISAS
(2 MESES) (3 MESES) (4 MESES)
ELABORAÇÃO DO PLANO
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Curva de aprendizado
Nível de responsabilidade
Relações de trabalho
Impactos financeiros
Segurança futura
Ser bem sucedido
Viabilidade da solução
Imperativo pessoal
Suporte de gestores locais
Exemplo local de comportamento
Comunicação do plano
Recompensas e incentivos
Treinamento e educação
Envolvimento
Influência informal
Confiança nos agentes
Comportamento do sponsor
Visibilidade da solução
Imperativo organizacional
Estado futuro
BAIXO MÉDIO ALTO
DETALHAMENTO DOS FATORES DE RISCO
PROPÓSITO COMPARTILHADO DA MUDANÇA
LIDERANÇA EFICAZ DA MUDANÇA
PROCESSOS DE ENGAJAMENTO
COMPROMISSO DOS SPONSORS LOCAIS
FORTE RELAÇÃO PESSOAL
DESEMPENHO PESSOAL SUSTENTADO
Transformação Ágil
Transformação Digital
Expansão
Diversidade Cultural
Novo Core Bancário
Nova Marca
Como se preparar ?
2017: Grupo de Líderes de Mudanças
2017: Adaptação de GM aos métodos ágeis
ROLLOUT COOPERATIVAS
Planejamento dos Sprints
MVP 1 MVP 2 MVP 3
...
ComunicaçãoCapacitação
SuporteEngajamento
GESTÃO DA
MUDANÇA
Backlog de Produtos
ROLLOUT COOPERATIVAS
ROLLOUT
S1 S2 S3 S4 S5
ComunicaçãoCapacitação
SuporteEngajamento
GESTÃO DA
MUDANÇA
ComunicaçãoCapacitação
SuporteEngajamento
GESTÃO DA
MUDANÇA
37
2017: Macroplano
IRC
19601930 1940 1950 19701920 1980 1990 2000 2010
www.
internet
A TECNOLOGIA está mudando a forma ...
como as pessoas trabalham, se divertem, fazem negócios e vivem suas vidas.
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Troca do Core Bancário
COOPERATIVISMO
Experiência digital
Plataforma para inovação
2018: Transformação cultural de alto impacto organizacional
40
Nossas hipóteses confirmadas sobre GM:
41
GM contribui para acelerar a geração de valor nas entregas.
42
Não existe fórmula mágica nem receita de bolo para GM.
43
O que deu certo em uma entrega pode não dar em outra.
44
Não existe Gestão da Mudança sem planejamento.
45
Fazer Gestão da Mudança exige conhecer bem a empresa.
46
Uma boa Gestão da Mudança não salva uma entrega ruim.
Como GM pode ajudar na execução da estratégia?
Onde fica a GM na empresa?
Como levar GM da teoria para a
prática?
1
2
3
Percurso de Gestão da Mudança
Quais são as próximas questões para a sua GM?
