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FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

CURSO INTENSIVO DE PS GRADUAO EM ADMINISTRAO PBLICA

INTEGRAO DO SERVIDOR PBLICO AO AMBIENTE DE TRABALHO

O caso de Barra Mansa

Celimar Aparecida Dose Cristina Duboc Ferreira

Dilene Corra Jordo Reis

Rio de Janeiro 2008

FUNDAO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA

CURSO INTENSIVO DE PS GRADUAO EM ADMINISTRAO PBLICA



Por



Trabalho de Concluso de Curso de Ps-Graduao em Administrao Pblica da Fundao Getulio Vargas.

Rio de Janeiro 2008





Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso Intensivo de Ps Graduao em Administrao Pblica da Fundao Getulio Vargas, como requisito para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, em nvel de especializao. Aprovado em / / . Por:

s nossas famlias, pelo amor e compreenso inesgotveis.

AGRADECIMENTOS

A todos os agentes pblicos da Prefeitura Municipal de Barra Mansa e suas autarquias que participaram gentilmente desta pesquisa: sem vocs este trabalho no seria possvel.

Ao colega Leandro Jos Pina Monteiro, pela pacincia e presteza no trabalho de

reviso desta pesquisa. professora Denise Salles, pelos questionamentos feitos ao nosso projeto.

Aos colegas de trabalho, por cobrir nossa ausncia para podermos participar desta

experincia enriquecedora.

A organizao s muda quando se altera o pensamento das pessoas [...]. A interveno para

mudana nas idias, e no nos fatos. Paulo Motta

RESUMO

O objetivo desta investigao originou-se nas prprias experincias vividas pelas

pesquisadoras, pois em nosso ingresso no servio pblico sofremos, cada uma a seu modo,

com a falta de um programa de integrao, de orientao para o incio de nossa atuao.

Tomando por base nossas experincias, tivemos a curiosidade de apurar se o mesmo acontecia

em toda a Prefeitura Municipal de Barra Mansa. Desta forma, quando chegou o momento de

escolher o tema para o trabalho de concluso de curso TCC, eis que o mesmo foi sugerido e

imediatamente nos deparamos com histrias similares s nossas, de intensidades diferentes,

mas, em geral, a mesma realidade. Optamos por investigar a Prefeitura Municipal de Barra

Mansa pela questo da acessibilidade, onde pudemos transitar livremente, como o aval das

autoridades responsveis. Elaboramos um questionrio com o objetivo de apurar a existncia

ou no de um programa de integrao. Aplicamos 246 questionrios num universo de 4.799

funcionrios, divididos em servidores efetivos, cargos comissionados, celetistas e estagirios.

Com resultado apurado pudemos concluir a confirmao de nosso problema, ou seja, a no

existncia de um programa efetivo de integrao, ocorrendo, na realidade, um modo informal

de orientao. Em funo deste resultado, nos permitimos sugerir que se desenvolva um

programa de integrao para que os novos contratados possam estar mais bem preparados

para exercerem suas funes e atender com mais presteza a organizao e a sociedade em

geral.

SUMRIO RESUMO 06

LISTA DE GRFICOS 08

1 INTRODUO 09

2 PROBLEMA 10

3 OBJETIVOS 11

3.1 Objetivo Final 11 3.2 Objetivos Intermedirios 11

4 DELIMITAO DO ESTUDO 12

5 RELEVNCIA DO ESTUDO 13

6 DEFINIO DOS TERMOS 14

7 METODOLOGIA 15

8 REFERENCIAL TERICO 16

8.1 Integrao ao ambiente de trabalho: o que ? 16 8.1.1 John Schermerhorn, James Hunt e Richard Osborn 16 8.1.2 Gary Dessler 16 8.1.3 John Bourdreau e George Milkovich 17 8.1.4 Luis Csar Arajo 18 8.1.5 John Van Maanen 19 8.1.6 Daniel Feldman 23 8.1.6.1 A chegada do indivduo na organizao e os indicadores da socializao 23 8.1.6.2 Os resultados dos programas de socializao e suas causas 26 8.1.6.3 Observaes e sugestes a respeito das prticas de socializao 28

8.1.6.4 A contribuio da pesquisa de Feldman para os programas de socializao 30 8.2 A integrao do servidor pblico 30 8.3 O exemplo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte 31 8.4 A Prestao do Servio Pblico 33 8.5 Brevssimas palavras a respeito da funo de Recursos Humanos 34

9 METODOLOGIA 36

9.1 Tipo de Pesquisa 36 9.2 Universo e Amostra 36 9.3 Seleo dos sujeitos 37 9.4 Coleta e tratamento dos dados 37 9.5 Limitaes do Mtodo 38

10 ANLISE DOS RESULTADOS 39

11 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS E SUGESTES 54

12 CONCLUSES 56

13 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 57

APENSOS 59

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Total de agentes pblicos da PMBM (universo) 40 Grfico 2 Total de agentes pblicos entrevistados (amostra) 41 Grfico 3 Participao em programas de socializao (Questo 1) 42 Grfico 4 Familiaridade com as dependncias do local de trabalho (Questo 2) 43 Grfico 5 Grau de esclarecimento quanto s atividades a serem desenvolvidas

(Questo 3) 44 Grfico 6 Dificuldade para executar as primeiras tarefas (Questo 4) 45 Grfico 7 Grau de orientao dada pelos supervisores ou outras pessoas para o novo

empregado executar suas atividades (Questo 5) 46 Grfico 8 Grau de necessidade de informaes mais concretas a respeito das

atividades a serem desempenhadas (Questo 6) 47 Grfico 9 Grau de conscincia da importncia do trabalho para a PMBM como um

todo (Questo 7) 48 Grfico 10 Grau de ocorrncia de falhas em decorrncia do desconhecimento das

atribuies ou rotinas de trabalho (Questo 8) 49 Grfico 11 Grau de resistncia dos colegas de trabalho em relao entrada do novo

agente pblico no grupo de trabalho (Questo 9) 50 Grfico 12 Freqncia da resistncia relatada pelos agentes pblicos no grfico

anterior (Questo 10) 51 Grfico 13 Opinio dos entrevistados a respeito da utilidade dos programas de

integrao (Questo 11) 52 Grfico 14 Grau de satisfao com relao ao trabalho (Questo 12) 53

1 INTRODUO

O presente estudo vem nos proporcionar a oportunidade de investigar a existncia ou

no de um programa de integrao na Prefeitura Municipal de Barra Mansa e, a partir da

apurao das informaes, sugerir caminhos que possam ser seguidos para que se busque

minimizar a deficincia encontrada, para que as pessoas que vierem a ingressar no servio

pblico sejam melhor recebidas e tenham mais subsdios para exercerem suas atividades junto

a organizao e a sociedade.

2 PROBLEMA

Imagine-se iniciando em um novo emprego. Expectativas, medos, incertezas: como

devo me comportar? Quais sero minhas tarefas? Vou ter algum para me orientar? Estas so

algumas indagaes que, com certeza, j estiveram em nosso pensamento, ou mesmo sempre

o visitam toda vez que trocamos de emprego.

Com um emprego pblico no diferente. Se servidor efetivo, ele provm de um

processo seletivo cuja ascenso no emprego pblico no das mais fceis: foi preciso estudar,

se dedicar. A convocao e a posse foram frutos de muito esforo e sacrifcio. Quantas

expectativas no traz este novo servidor?

Se sua ascenso no emprego pblico, por outro lado, for por confiana, ou seja, se ele

ocupar um cargo de confiana do chefe do executivo, ele tambm carregar as incertezas das

quais falamos inicialmente.

No obstante, tambm aqueles que so contratados carregam esta angstia, se assim

podemos chamar. Mesmo aqueles cujo vnculo empregatcio mais frgil, como no caso

dos estagirios, ainda assim tambm so acometidos por dvidas que seriam, seno sanadas,

mais amenizadas com um programa de integrao.

em virtude de tudo isso que enfocamos o seguinte problema: Existe um programa

de integrao para os agentes pblicos no mbito da Prefeitura Municipal de Barra Mansa e

suas autarquias? Se existe ou no, em que medida essa integrao acontece?

3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Final

Apurar se existe, ou no, um programa de integrao para os agentes pblicos no

mbito da PMBM e suas autarquias e, caso o mesmo no exista, verificar em que medida ele

acontece.

3.2 Objetivos Intermedirios

a) apurar se ocorreu a integrao do agente pblico na PMBM e suas autarquias; e

b) identificar se os agentes pblicos receberam algum tipo de informao ou orientao

para o exerccio de sua funo.

4 DELIMITAO DO ESTUDO

Baseado no problema proposto neste projeto e as vertentes a que tal problema se

permite, delimitaremos nosso estudo a realidade da Prefeitura Municipal de Barra Mansa e

suas autarquias.

O estudo ficar restrito questo da existncia ou no de um programa de integrao

para os agentes pblicos englobando todas as suas categorias, quais sejam: servidor efetivo,

cargo comissionado, contratado e estagirio.

Esclarecemos que nossa pesquisa no tem o objetivo de definir a terminologia mais

apropriada nem qual a melhor forma de integrao de pessoas, visto que ponto pacfico

entre os estudiosos da rea de administrao e de recursos humanos que no existe uma

receita de sucesso para se proceder a integrao. Porm, todos eles deixam claro que no se

pode deixar de proceder a integrao, sob pena de sua falta poder afetar negativamente a

organizao.

5 RELEVNCIA DO ESTUDO

Ao sairmos procura de referencial bibliogrfico especificamente voltado para a

integrao de pessoas ao ambiente de trabalho na esfera pblica, nos deparamos com uma

grande lacuna.

Quando uma pessoa ingressa no servio pblico, ela est motivada a servir

instituio na qual ir trabalhar. Porm, ao ser recebida no seu ambiente de trabalho (pelos

gestores e colegas de trabalho), nem sempre h estmulo para que desempenhe o papel que

projetara em sua mente. Ao contrrio: podem ocorrer vrias situaes que inibem e at

frustram o agente pblico j neste primeiro momento, como ficar sem trabalho ou receber

determinaes sem a menor orientao.

Acreditamos que os exemplos citados representam alguns dos grandes erros

cometidos pelas instituies pblicas, e em particular pelas prefeituras.

Uma vez que no exista um programa de integrao, sua falta pode afetar

negativamente o desempenho dos agentes pblicos, que em pouco tempo podem se mostrar

desestimulados com o servio, desentusiasmados com seu trabalho, pois simplesmente no se

vem parte dos processos da instituio.

Uma vez que o objetivo da Administrao Pblica servir sociedade, ela o faz por

meio de seus agentes pblicos, ou seja, todo servio por ela prestado s se realiza por meio de

seus agentes pblicos, e se estes no estiverem inteirados de suas responsabilidades e

comprometidos com o servio pblico, este no ser prestado de forma efetiva.

Da a necessidade desses agentes pblicos estarem conscientizados de sua

importncia, integrados em seu ambiente de trabalho e de terem a percepo de como seu

trabalho afetar no apenas a entidade em que trabalham, mas principalmente, a sociedade.

Um estudo que aponte o que a PMBM tem feito para integrar os agentes pblicos ao

seu ambiente de trabalho parece ser til ao municpio e sociedade em geral.

6 DEFINIO DOS TERMOS

Agentes pblicos: categoria da qual fazem parte os servidores efetivos, os ocupantes de

cargos em comisso (comissionados), os contratados por tempo determinado (celetistas) e os

estagirios.

Programas de integrao: todas as fases que uma pessoa deva percorrer a fim de que se sinta

ambientada e, na medida do possvel, mais preparada para desempenhar suas tarefas.

PMBM: Prefeitura Municipal de Barra Mansa.

Servidor efetivo: pessoa que admitida por meio de concurso pblico.

Cargos em comisso: pessoas que so admitidas sem concurso pblico, de livre nomeao e

exonerao, cujas atribuies so de chefia e assessoramento.

Celetistas: pessoas contratadas por tempo determinado, cujo regime jurdico regido pela

Consolidao das Leis do Trabalho CLT.

Estagirios: alunos matriculados no ensinos mdio, profissional ou superior, aceitos por

instituies pblicas ou privadas para desempenhar atividades ligadas sua rea de formao.

7 METODOLOGIA

Este projeto utilizou pesquisa de natureza descritiva, averiguando a existncia de um

programa de integrao para os agentes pblicos da PMBM.

Para se chegar resposta do problema, foi utilizada pesquisa bibliogrfica e pesquisa

de campo e, para esta ltima, foram utilizados questionrios estruturados aplicados com a

presena das pesquisadoras.

O questionrio foi estruturado de forma a propiciar informaes que esclaream o

que a PMBM tem feito a respeito da integrao de seus servidores ao ambiente de trabalho.

A anlise dos dados foi feita por meio de grficos, pois esta forma facilitar a

visualizao dos resultados.

8 REFERENCIAL TERICO

8.1 Integrao ao ambiente de trabalho: o que ?

Programa de ambientao, socializao organizacional, processamento de pessoas,

orientao: estes so alguns termos utilizados para nomear o que neste trabalho chamaremos

de integrao ao ambiente de trabalho. Embora similares primeira vista, tais terminologias

escondem abordagens por vezes distintas. Veremos, a seguir, a abordagem de alguns autores

sobre a integrao ao ambiente de trabalho.

8.1.1 John Schermerhorn, James Hunt e Richard Osborn

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) afirmam que para se concluir a admisso de

um novo colaborador necessrio que ocorra a socializao. Para eles isso ocorre com a

orientao do novo funcionrio e das pessoas que trabalham na unidade em que ele vai

desempenhar suas atividades, possibilitando que o colaborador recm-admitido tome

conhecimento de como a empresa procede, quais so suas polticas e perceba a cultura da

organizao.

Para os autores, necessrio que o candidato, depois de selecionado, passe por um

treinamento para se inteirar de suas atividades e aperfeioar suas habilidades. O treinamento

pode ocorrer de forma interna, externa ou de ambas as formas. O treinamento interno

vantajoso na medida em que orienta sobre as atribuies do cargo no prprio ambiente de

trabalho. J o treinamento externo utiliza-se de palestras, vdeos e simulaes, os quais

oferecem informaes e despertam habilidades.

8.1.2 Gary Dessler

Para Dessler (2005, p. 140), A socializao o processo contnuo de transmisso, a

todos os funcionrios, de atitudes, padres, valores e modelos de comportamento que so

esperados pela organizao e seus departamentos., e que a orientao compe o processo de

socializao dos novos contratados, buscando informar aos mesmos, questes bsicas para

que exeram bem suas atividades e conheam o regulamento da empresa.

17

Um processo de orientao bem executado deve proporcionar ao recm contratado:

sentir-se bem aceito; entender o funcionamento da empresa, repartio, rgo ao qual ele est

se integrando; comportar-se adequadamente no ambiente de trabalho; e tomar conhecimento

de como a empresa age, sua cultura, sua misso, seus objetivos.

Segundo Dessler os programas de orientao podem ser formais ou informais, com

durao de metade do dia ou mais, por meio dos quais os novos funcionrios recebem

manuais que orientam acerca de horrio de trabalho, revises de desempenho, pagamento e

frias, podendo conter tambm, poltica de pessoal, rotina diria, organizao e operao da

empresa alm de medidas de segurana adotadas pela mesma. Uma visita s instalaes

tambm muito til e necessria.

Inicialmente a orientao feita por um funcionrio do Recursos Humanos que

oferece as primeiras orientaes de ordem prtica como horrio, frias e outros. A seguir o

novo funcionrio passa a receber, de seu superior, as primeiras orientaes sobre seu novo

cargo, sendo levado a conhecer seus novos colegas e o local onde ir desempenhar suas

atividades.

Dessler tambm afirma que o treinamento um mtodo utilizado para instruir os

novos contratados, e j nos efetivos, despertar habilidades para desenvolvimento das

atividades. Em princpio o treinamento se concentrava apenas no desenvolvimento de

habilidades tcnicas. Hoje, com as exigncias do mercado, preciso ir mais alm, investir em

educao complementar, treinamento em formao de equipe, tomada de decises e

capacidade de comunicao, como tambm instruo nas reas de informtica e tecnologia.

8.1.3 John Bourdreau e George Milkovich

Bourdreau e Milkovich (2000) acreditam que a partir do momento que uma pessoa

admitida em uma nova empresa, rgo, atividade, ela precisa passar por um processo de

socializao e orientao. Afirmam que ela necessita deste perodo para assimilar sua nova

identidade. Para eles A socializao significa o aprendizado para compreender uma nova

conjuntura e a deciso de como ajustar-se aos relacionamentos socialmente aceitos. (2000, p.

308), e que A orientao significa tomar conscincia das regras e expectativas sociais e

organizacionais. (2000, p. 308).

Os autores, em seus estudos, afirmam que a socializao acontece no s em relao

a organizao, como tambm com os colegas de trabalho. Tanto para o novo funcionrio

18

quanto para a empresa, necessrio que acontea a socializao, pois ambos sofrem o

impacto desta nova situao.

Esses autores apontam, ainda, que os primeiros estudos classificavam a socializao

dentro da organizao em tom depreciativo, tratando o assunto sem sua devida importncia. J

estudos mais atuais reconhecem a socializao como um processo necessrio pessoa que

acaba de ingressar em uma nova realidade, mostrando que os recm contratados, muitas

vezes, preocupam-se s com suas tarefas, e em exerc-las bem, no levando em considerao

as questes relacionadas aos colegas de trabalho ou a organizao da qual passou a fazer

parte.

Normalmente os novos funcionrios recorrem mais observao e experimentao

do que a seus pares, superiores ou mesmo ao manual de procedimentos, para executarem suas

tarefas. Entretanto se utilizam de seus superiores para obterem informaes sobre a

organizao facilitando a socializao e gerando um maior comprometimento organizacional,

se adequando melhor ao trabalho e, com isto, diminuindo a tenso criada pela nova situao.

8.1.4 Luis Csar Arajo

Arajo (2006) sugere que a nomenclatura mais adequada seria programa de

ambientao, uma vez que no se consegue, a princpio, fazer com que a pessoa recm-

chegada organizao se sinta parte integrante desta apenas com um programa de integrao.

O que possvel e, segundo o autor, vivel, proceder um programa de ambientao no qual

a pessoa introduzida organizao e, aos poucos, se sinta parte integrante dela. O autor

defende que se deve dar tempo ao tempo (ARAJO, 2006, p. 314).

Ainda sob a perspectiva de referido autor, o programa de ambientao teria quatro

principais objetivos. O primeiro objetivo seria o de diminuir a inquietao dos recm-

chegados, com a inteno de amenizar receios, medos e inseguranas (ARAJO, 2006, p.

314). O segundo objetivo o de diminuir o turnover (rotatividade) das pessoas da

organizao, uma vez que sem um programa de ambientao elas podem no se sentir parte

integrante da organizao. O terceiro objetivo otimizar o tempo1, ou seja, aproveitar o tempo

no sentido de utiliz-lo de forma que a pessoa se sinta ambientada o mais rpido possvel. E,

1 Arajo (2006, p. 314) utiliza a expresso diminuir o tempo ao invs de otimizar o tempo; apenas utilizamos

outra expresso a fim de facilitar o entendimento do objetivo.

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por ltimo, o quarto objetivo, que desenvolver expectativas realsticas, no sentido de no

permitir devaneios por parte do recm-chegado e despropsitos por parte da empresa.

8.1.5 John Van Maanen

Pela tica de Maanen (in FLEURY e FISCHER, 1992) socializao um processo

mais amplo do que apenas integrar uma pessoa recm-contratada, abrangendo a integrao de

pessoas que j trabalham na organizao quando estas passam a assumir, por exemplo, um

novo cargo dentro da prpria organizao. O autor utiliza a expresso estratgias de

processamento de pessoas para se referir socializao e destaca algumas formas de proceder

a tal socializao. O autor apresenta as estratgias seguidas de sua forma inversa, ou seja, da

estratgia oposta, e enfatiza que ambas no so mutuamente exclusivas e refora que

desde que as organizaes podem realizar pouco mais do que as pessoas que agem

em seu interior, essas estratgias de processamento de pessoas so de importncia

inegvel quando examinam assuntos como desempenho organizacional, estrutura e,

por fim, sobrevivncia (MAANEN in: FLEURY e FISCHER, 1992, p. 47-48).

Maanen (in FLEURY e FISCHER, 1992) considera como socializao as seguintes

estratgias:

a) Estratgias formais e informais: estratgias formais seriam utilizadas quando a

organizao quer que o indivduo ocupe uma determinada posio na organizao.

Como elas costumam trazer uma carga maior de informaes, os novos empregados

podem sentir-se compelidos a compreend-las de uma s vez, pois eles no sabem, ainda, o

que realmente ter utilidade no trabalho para o qual sero designados.

O autor tambm cita que estas estratgias podem vir a ser negativas, dependendo da

forma que so aplicadas aos novatos, podendo, inclusive, gerar maior tenso.

J os processos informais estariam ligados mais parte operacional do emprego.

Uma vez que estas estratgias so realizadas no dia a dia, elas podem deixar uma lacuna na

percepo do indivduo sobre o seu papel na organizao.

Ademais, sem um direcionamento da organizao, o indivduo ser orientado,

provavelmente, por seu grupo de trabalho, sem que, todavia, esta orientao o direcione para

os objetivos da organizao.

20

b) Estratgias coletivas e individuais: estas estratgias dizem respeito a um

programa de integrao que socialize um grupo de uma s vez.

Ao mesmo tempo em que este tipo de programa de socializao pode ser bastante til

no sentido de que os novatos compartilham os problemas com os quais se deparam e discutem

as possveis solues, ajudando-se mutuamente, eles tambm estariam mais propensos a terem

um comportamento mais padronizado, tanto para o bem quanto para o mal. Para exemplificar,

Em muitas definies de tarefas, os supervisores tentam partir do pressuposto de que o

empregado trabalhe at atingir seu nvel de competncia, enquanto seus colegas tentam

persuadi-lo a no trabalhar muito (MAANEN in: FLEURY e FISCHER, 1992, p. 50).

As estratgias individuais, como o prprio nome diz, socializam uma pessoa por vez.

O novato ficaria sob a tutela de uma pessoa designada para proceder sua socializao. Este

tipo de estratgia pressupe um estreito relacionamento entre aprendiz e mestre, sendo,

portanto, necessrio que ambos tenham sentimentos positivos um pelo outro, pois, em caso

contrrio, a socializao pode ser comprometida.

c) Estratgias seqenciais e no seqenciais de socializao: estes tipos de

estratgias so mais aplicveis nos casos de transio de uma posio para outra dentro da

prpria organizao. Seria como preparar uma pessoa para assumir um novo papel.

No caso das estratgias no seqenciais, a pessoa simplesmente alocada no novo

cargo, sem receber um treinamento/orientao especfica para isso.

As estratgias seqenciais esto baseadas em etapas, onde a etapa anterior subsidia a

seguinte. Como neste tipo de processo de socializao cada etapa pode ser conduzida por

agentes diferentes, relevante que estes possuam objetivos alinhados e congruentes, a fim de

no causar confuso no socializando (novato). igualmente necessrio que haja harmonia na

progresso das etapas, pois desta forma, facilitada a absoro das informaes pelos

indivduos.

d) Estratgias fixas e variveis de socializao: nas estratgias fixas o iniciante j

sabe qual ser o tempo que levar em cada estgio da socializao, pois O tempo de

transio padronizado. (MAANEN in: FLEURY e FISCHER, 1992, p. 53). Como neste

tipo de socializao h um padro, as pessoas que no se encontram dentro dele so

consideradas desviadas. Maanen (in FLEURY e FISCHER, 1992) destaca que este tipo de

processo oferece pontos de referncia no tempo.

Nas estratgias variveis a socializao no ter um perodo certo para sua

realizao. Cada pessoa ter um processo de socializao diferente. Um exemplo citado por

Maanen (in FLEURY e FISCHER, 1992) so as carreiras verticais da organizao. medida

21

que o novato demonstra um bom desempenho, em retribuio ele pode receber uma

promoo. O autor ainda destaca que estes processos podem desencadear um alto nvel de

especulao e boatos, uma vez que, como todo o processo uma surpresa, ele despertaria a

curiosidade de colegas de trabalho.

Cabe ressaltar que esses dois tipos de processos de socializao so mais utilizados

no caso de transio por promoo.

e) Estratgias de socializao por competio (ou por concurso): o processo por

competio tem como fundamento agrupar pessoas segundo caractersticas comuns dos

participantes e coloc-las em diferentes tipos de socializao. O processo estruturado de

forma que as pessoas possam competir com outras de perfil razoavelmente parecido. Esta

estratgia est fortemente ligada ambio das pessoas.

As estratgias de socializao por competio focalizam, principalmente, selecionar

candidatos que tenham mais mrito do que outros. Maanen (in FLEURY e FISCHER, 1992)

alerta que este tipo de socializao pode propiciar um comportamento individualista nas

pessoas, induzindo-as a no interagir com o grupo, independente das necessidades da

organizao.

Enquanto que na socializao por competio os indivduos so separados por

alguma caracterstica especfica, na socializao por concurso as pessoas so colocadas, na

medida do possvel, no mesmo patamar, o que pode causar um esprito mais cooperativo e

participativo entre as pessoas na organizao (MAANEN in: FLEURY e FISCHER, 1992, p.

57).

f) Estratgias de socializao em srie e isoladas: a socializao em srie quando

se pretende manter um padro no desempenho de determinado papel na organizao, podendo

ser, segundo o autor, a maior garantia de que uma organizao no mudar durante longo

perodo de tempo (MAANEN in: FLEURY e FISCHER, 1992, p. 57). Neste caso a

socializao realizada por uma pessoa antiga na organizao, que j tenha determinados

comportamentos e valores internalizados.

No caso da estratgia isolada, no h um indivduo que possa servir de exemplo para

o novato, ou mesmo a organizao pode no querer que o novo empregado receba as

informaes da pessoa experiente, a fim de que sua personalidade (da empresa) possa ser

renovada.

Embora corra-se o risco de o novato utilizar referncias incorretas ou inadequadas,

tambm dada a ele a chance de ser criativo e original (MAANEN in: FLEURY e

FISCHER, 1992, p. 57).

22

g) Estratgia de socializao atravs da investidura e do despojamento: o

processo de investidura leva em considerao as caractersticas que o indivduo j possui, ou,

melhor dizendo, a organizao quer aproveitar essas habilidades. No h interesse por parte

da empresa em mudar essas pessoas. Como Maanen escreveu, os processos de investidura

declaram para um novato: Gostamos de voc da forma que voc ; no mude (MAANEN

in: FLEURY e FISCHER, 1992, p. 59).

Os processos por despojamento so aqueles pelos quais uma pessoa abre mo de

caractersticas pessoais para assumir outras desejadas pela organizao. Estes processos

exigem alto grau de concesso por parte dos novatos. Nota-se que no por maldade ou

obscuridade que certas organizaes utilizam tais processos, mas porque para nela ingressar

passar por este tipo de socializao seria um requisito.

Ainda que esse processo de socializao possa envolver rituais de certa forma

depreciativos para os novatos, se estes se submetem queles voluntariamente, o prprio

indivduo o legitima e, ao mesmo tempo, cria laos mais fortes com a organizao. Este

processo tambm pode gerar alto grau de intimidade e de solidariedade entre os participantes,

pois, a priori, todos passam pelo mesmo caminho rduo.

Embora o autor cite todas estas estratgias, ele deixa claro que uma mirade de

fatores poderiam influenciar um processo de socializao. Nas palavras do autor: Cada

estratgia discutida aqui contm apenas a possibilidade, e no a realidade do efeito.

(MAANEN in: FLEURY e FISCHER, 1992, p. 61). Este autor ainda enfatiza que as

estratgias podem ser combinadas entre si, de forma a criar um programa de acordo com as

necessidades da empresa.

Utilizando uma metfora, Maanen sugere que semelhante s variaes do molde de

um escultor, certas formas de socializao organizacional produzem resultados notavelmente

diferentes (MAANEN in: FLEURY e FISCHER, 1992, p. 45). Para ns, assim como

diferentes formas de socializao geram diferentes resultados, a inexistncia de socializao

tambm ter suas conseqncias.

23

8.1.6 Daniel Feldman

Feldman (1976) realizou um estudo bastante amplo a respeito da socializao

organizacional. Ele conseguiu apurar algumas conseqncias de um processo de socializao

mal sucedido.

Segundo este estudo, a socializao influencia tanto a vida dentro da organizao

quanto fora dela. Feldman (1976) assim define a socializao: the study of the ways by which

employees are transformed from total company outsiders to participating and effective

corporate members (FELDMAN, 1976, p. 64).2

Assim como Maanen (in: FLEURY e FISCHER, 1992), Feldman (1976) deixa claro

que a socializao de fundamental importncia para a empresa, pois esta depende de seus

membros para ter sucesso.

A pesquisa deste autor foi realizada em um hospital comunitrio e aborda a

socializao desde a entrada e adaptao at a estabilizao do indivduo na organizao,

apontando, inclusive, os efeitos que tal socializao poderia provocar, fazendo sugestes para

se elaborar um programa de orientao bem sucedido, entre outras coisas.

Faremos, a seguir, o comentrio de cada tpico abordado na investigao de Feldman

(1976).

8.1.6.1 A chegada do indivduo na organizao e os indicadores da socializao

Feldman (1976) subdivide este tpico em mais trs estgios, os quais abordaremos

agora.

Primeira fase: a entrada

Na perspectiva deste autor, o processo de socializao antecede a admisso dos

candidatos, os quais fariam, primeiramente, uma sondagem a respeito da empresa.

Analogamente, os candidatos fariam uma averiguao sobre qual emprego eles se adaptariam

mais, isto , de forma que eles possam aproveitar suas habilidades.

2 O estudo da forma pela qual os empregados so transformados de pessoas totalmente alheias organizao

participantes e membros efetivos da corporao (Traduo livre das autoras deste trabalho).

24

Feldman (1976) apurou que a socializao se d com maior nfase neste primeiro

estgio, e encontrou dois indicadores que demonstram isto. Um destes indicadores, o

realismo, se refere autenticidade que candidato e empresa demonstram um para com o outro

em relao ao perfil de cada um. Com isso seria possvel verificar o tipo e qualidade de

treinamento que o novo empregado precisaria para que este atenda s demandas da

organizao. Por outro lado, se empregado e empresa no se apresentam da forma mais clara

possvel, o resultado deste embuste tende a ser negativo. Se o empregado no souber

exatamente o que o seu emprego abrange, tanto em termos positivos como negativos, ao se

deparar com um tipo de problema que fizesse parte de sua rotina de trabalho e que no tenha

lhe sido relatado, ele poder julgar que no teve sorte com seu trabalho e se sentir infeliz com

o mesmo. De igual forma, se o empregado se retratar acima de suas reais qualificaes, ele

descobrir, mais tarde, que no tem condies de suportar tal emprego.

A socializao trabalha, ento, no sentido de evitar irrealidades para ambas as partes.

O segundo indicador, a congruncia, diz respeito ao alinhamento das necessidades da

empresa com as necessidades do empregado. Se este alinhamento existir, a decorrncia

provvel o alcance dos objetivos da empresa e a satisfao dos empregados em relao ao

seu trabalho. Se o alinhamento no existir, o resultado ser o oposto do descrito

anteriormente.

Segunda fase: o treinamento

Neste estgio Feldman (1976) destaca quatro atividades que considera de maior

importncia para os empregados:

1. Estabelecer novos relacionamentos com colegas de trabalho e supervisores;

2. Aprendizado de novas tarefas;

3. Esclarecimento de seu papel na organizao; e

4. Avaliao prpria de seu trabalho e por seus colegas de trabalho.

Nesta segunda fase, ainda h indcios de que a socializao continua a ocorrer. Esses

indcios so os que se seguem:

a) Aceitao: diz respeito conquista, pelo novato, da confiana de seus colegas de

trabalho. Se ele dispe da confiana de seus colegas, estes estaro mais predispostos a dar

informaes e a prestar ajuda se necessrio. De forma oposta, se h ausncia de aceitao, a

pessoa pode se sentir excluda e, consequentemente, seu trabalho poder ser negativamente

afetado.

25

b) Competncia: medida que o empregado recebe treinamento, orientao e

tambm a ajuda/informao de seus colegas de trabalho, mais confiante ele vai se tornando, e

isto bom tanto para sua auto estima quanto para sua carreira.

Se o empregado no se sentir competente ele poder hesitar em fazer tentativas

durante a execuo de suas tarefas.

c) Definio de papis: Est ligada ao grau de liberdade que os empregados tm de

escolher, dentro de suas tarefas, as que para ele so prioritrias e como ele dever utilizar seu

tempo com cada uma delas. Em outras palavras, o indivduo decide como ir desempenhar

seu papel dentro da organizao.

Outro fato relatado neste estudo que, se os supervisores so os responsveis pela

definio do trabalho de seus subordinados, se eles o fizerem com a participao dos

supervisionados, este tero impresses positivas em relao a seus superiores, alm de se

mostrarem mais comprometidos com a organizao.

Ademais, esta flexibilidade para questionar e negociar pode ser positiva tanto para a

empresa quanto para o empregado, pois permitiria que este explorasse sua criatividade.

Porm Feldman (1976) ressalta que no se trata de deixar o funcionrio decidir tudo;

a organizao deve exigir dele aqueles valores que so imprescindveis execuo de seus

objetivos.

d) Coerncia da avaliao: A avaliao do desempenho do empregado deve ter

coerncia. Muitas vezes, pode haver concordncia entre empregadores e empregados de que

este est tendo uma boa performance; se, porm, o novato acreditar que tem tido boa

desenvoltura e seus colegas e supervisores no concordarem, ser preciso dar feedback o mais

rpido possvel para ele, pois, se isto no for feito, ele poder permanecer com sua postura e

incorrer nos mesmos erros, diminuindo, assim, sua chance de permanecer na empresa.

preciso cautela para lidar com a avaliao, visto que deve-se evitar colocar como

padro nveis quase inatingveis de desempenho; deve-se dar sempre feedback aos

empregados, tanto em situaes de bom desempenho, para preservar a motivao, quanto em

situaes de mau desempenho, para corrigir erros. E ainda, preciso evitar a pessoalidade na

avaliao, para inibir desentendimentos entre supervisor e supervisionado.

26

Terceira fase: o estabelecimento

Passadas as fases anteriores, os empregados, agora, procuraro estabelecer-se na

empresa, aprendendo a administrar/conciliar sua vida profissional e familiar/pessoal, para que

uma no interfira negativamente na outra.

Feldman (1976) aponta dois indicadores deste terceiro estgio. O primeiro se refere

capacidade de solucionar os conflitos da vida fora da organizao. Se o empregado consegue

dirimir os conflitos da sua vida fora da organizao, ou mesmo no deixa que eles

influenciem seu trabalho, a tendncia ser de que ele permanea na organizao. O segundo

indicador se reporta resoluo de conflitos dentro da prpria organizao, pois diferentes

grupos de pessoas podem ter diferentes ticas em relao a um determinado assunto. Se o

empregado estiver bem preparado para lidar com estas questes, ele saber quais

procedimentos realizar para resolver tais conflitos, sem gastar/desperdiar muito tempo com

isso.

8.1.6.2 Os resultados dos programas de socializao e suas causas

Para avaliar estas questes, Feldman (1976) utiliza os seguintes indicadores:

general satisfaction of workers, mutual influence, internal work motivation, and job

involvement (FELDMAN, 1976, p. 70) 3. Veremos cada um deles a seguir.

Satisfao geral

A satisfao geral definida como a intensidade de contentamento e entusiasmo que

o indivduo demonstra em relao ao seu trabalho. Quando seu nvel muito baixo, a ela

podem ser associados o absentesmo e a rotatividade; porm, se a satisfao for elevada,

maior a possibilidade de ele permanecer em seu trabalho. Outro fator que pode ser associado

satisfao geral o desempenho, pois estando o indivduo satisfeito com seu emprego/

trabalho, podemos ter como conseqncia uma produtividade maior.

A pesquisa de Feldman (1976) identificou algumas variveis que podem estar

relacionadas com a satisfao geral, a seguir comentadas.

3 Satisfao geral dos trabalhadores, influncia mtua, motivao interna para o trabalho, e o envolvimento no

trabalho (Traduo livre das autoras deste trabalho).

27

a) Congruncia: est intimamente ligada satisfao geral. A congruncia, aqui, se

refere harmonia entre as habilidades do indivduo e as habilidades exigidas para o seu

trabalho. Isto significa dizer, no jargo popular, colocar a pessoa certa no lugar certo, pois se

qualificada demais, poder ficar desentusiasmada, e se qualificada de menos, poder se sentir

fracassada.

b) Definio de papis: pessoas que tiveram mais autonomia na escolha de suas

tarefas se mostraram mais satisfeitas com seu trabalho e demonstraram boa interao com

seus colegas.

H que se destacar que essa liberdade de escolha de tarefas poder depender do

relacionamento entre supervisor e empregado, ou seja, se o relacionamento de ambos for

positivo o supervisor poder deixar o empregado optar pelas tarefas de que mais gosta; mas,

se este relacionamento no for positivo, alm de no permitir ao empregado a escolha das

tarefas, o supervisor pode passar para ele as tarefas que julgar convenientes.

c) Resoluo dos conflitos do trabalho: pessoas que conseguem administrar os

conflitos do trabalho se mostram mais satisfeitas com seu emprego. Segundo o que foi

demonstrado pela pesquisa de Feldman (1976), essa, digamos, arte de gerenciar os conflitos ,

muitas vezes, aprendida com a observao, pelos novatos, dos empregados mais experientes.

Ainda que a prpria pessoa no consiga, por si s, compreender a forma de lidar com tais

conflitos, ela pode ser orientada por seus superiores ou colegas de trabalho.

d) Resoluo de conflitos externos: o estudo de Feldman (1976) conseguiu

demonstrar que os problemas de casa podem afetar o trabalho. H cargos cujo exerccio

significa, tambm, gerenciar uma gama de situaes por vezes estressantes. A soma dos

problemas no trabalho com problemas na vida particular da pessoa pode gerar resultados

negativos tanto para a vida profissional quanto para a pessoal.

Logo, a interferncia de problemas domsticos podem afetar a satisfao geral com o

trabalho.

Influncia mtua

Esta varivel diz respeito ao quanto uma pessoa pode dominar o rumo de sua carreira

na empresa. Entretanto, esta influncia chamada mtua em virtude de empregado e empresa

poderem exercer influncia um sobre o outro.

No caso da empresa, essa influncia pode ser exercida sob a forma de valores,

objetivos e normas que devem ser seguidas por seus funcionrios, por exemplo. J o

28

empregado pode influenciar a empresa com a forma de fazer o seu trabalho, colocando em

cada tarefa sua marca ou fazendo sugestes que venham a ser acatadas e isto pode afetar

positivamente a satisfao geral.

A motivao interna e o envolvimento com o trabalho

Esta motivao se refere ao interesse no trabalho por parte do indivduo, ou o quo

ele est motivado para trabalhar. Segundo Feldman (1976) esta motivao tambm pode ser

associada ao desempenho no servio.

A pesquisa de Feldman (1976) demonstra que tanto a motivao interna quanto o

envolvimento com o trabalho variaro de acordo com as peculiaridades de cada profisso, e o

autor ainda destaca a possibilidade de as caractersticas da profisso influirem mais na

motivao e no envolvimento do que o recrutamento e a socializao em si.

8.1.6.3 Observaes e sugestes a respeito das prticas de socializao

Nesta oportunidade, Feldman (1976) apresenta sugestes para se fazer com que um

processo de socializao seja mais bem sucedido.

Primeira fase: a entrada

O primeiro conselho de Feldman (1976) instruir o novo empregado, dando-lhe

informaes pertinentes no s a seu servio, mas tambm sobre the work group, promotion

and transfer opportunities (FELDMAN, 1976, p. 75) 4, entre outras coisas. Igualmente

importante seria dar ao novato o panorama real da organizao, descortinando-a quele, a fim

de evitar transmitir uma imagem fictcia da empresa, tanto em aspectos positivos quanto em

negativos.

O autor ainda enfatiza a importncia do alinhamento entre os objetivos da

organizao e as necessidades do empregado; de igual forma enfatiza a importncia da

4 O grupo de trabalho, oportunidades de promoo e transferncia (Traduo livre das autoras deste trabalho).

29

flexibilidade in manpower planning to prevent massive changes in personnel or technology

in unstable enviroments(FELDMAN, 1976, p. 75). 5

Segunda fase: o treinamento

To logo o indivduo inicie suas atividades na organizao, seria interessante

apresent-lo a seus colegas para que ele adquira familiaridade com os mesmos. Para isso

importante designar pessoas que tenham habilidades sociais, para ciceronear o novato, e

tcnicas para orient-lo em suas tarefas. Ademais, preciso que as pessoas que assumam o

encargo da orientao dos novos empregados disponham de tempo para isto, para que suas

prprias tarefas no sejam prejudicadas.

Feldman (1976) ainda alerta para o cuidado que se deve ter ao se apresentar os

novatos a seus futuros colegas de trabalho, no sentido de que o cicerone no deve exprimir

para aqueles suas opinies a respeito de algum integrante do grupo, se pejorativas ou

positivas, a fim de evitar pr-conceitos por parte dos novatos. Por isso o autor reala o

cuidado que se deve ter em escolher o orientador.

Nesta fase, preciso configurar um programa de treinamento que aperfeioe as

habilidades do indivduo, que d feedback contnuo sobre seu desempenho e que consiga

harmonizar treinamento formal com informal.

No quesito avaliao, Feldman (1976) salienta que esta precisa ter critrios bastante

claros, que supervisor e supervisionados possam se confrontar e que haja treinamento para

tais supervisores darem feedback.

E, para finalizar as observaes concernentes a este estgio, destaca-se que a entrada

de um novo membro no grupo pode ser uma chance de reorganizar as tarefas, realocando-as e,

a partir desta mudana pode-se inovar no planejamento do trabalho.

Terceira fase: o estabelecimento

Tendo conhecido as peculiaridades da empresa e do seu servio, o empregado passa

agora para a fase em que, j familiarizado com suas atividades e colegas de trabalho, procura

permanecer na empresa, aprendendo a conciliar/adaptar sua vida particular sua vida

profissional. Para isto, Feldman (1976, p. 79) d os seguintes conselhos:

5 No planejamento da fora de trabalho para prevenir mudanas pesadas em pessoas ou tecnologia em ambientes

instveis (Traduo livre das autoras deste trabalho).

30

Provide counseling for employees to help them deal with work and home conflicts.

Be as flexible as possible in scheduling work for employees with particularly

difficult outside life conflicts and in adjusting the work assignments of employees

with particularly bad conflicts at work.

Recognize and deal with structural or interpersonal problems that generate

conflicts at work. 6

8.1.6.4 A contribuio da pesquisa de Feldman para os programas de socializao

Os programas de socializao no so uma panacia. Eles so imprescindveis, pois

ajudam o indivduo em muitos aspectos de sua vida na empresa, mas por si s no so

capazes, por exemplo, de despertar a motivao nos empregados. Porm, eles esto

estreitamente ligados satisfao geral com o trabalho.

Alm de os programas de socializao terem sua importncia para o acolhimento do

indivduo quando de sua chegada, a empresa deve ser cautelosa na distribuio destes

programas, ou seja, deve tomar precaues para saber dosar o que preciso incluir em um

processo de socializao.

O autor ainda ressalta que quando as pessoas chegam organizao elas trazem

consigo inmeras dvidas. Por isso, deve ser feito um planejamento adequado para se realizar

a socializao.

8.2 A integrao do servidor pblico

Podemos notar que j na dcada de 1960 havia a preocupao de proceder a

integrao de pessoas na esfera pblica, como vemos em Nigro (1966). O autor observa que a

administrao pblica se encontra atrasada no que se refere a rea de pessoal. Embora tenham

se passado 41 anos desde a publicao da obra do referido autor, a afirmao de que

praticamente, em todos os tipos de emprgo pblico, pouqussimo tempo e, s vzes,

nenhum, costuma ser devotado ao treinamento de orientao (NIGRO, 1966, p. 282) ainda

contempornea, o que nos causa um grande pesar.

6 Prover o aconselhamento para empregados para ajud-los a lidar com o trabalho e os conflitos de casa. Ser o

mais flexvel quanto possvel em sincronizar o trabalho dos empregados com dificuldades particulares em relao aos conflitos da vida externa e em ajustar as determinaes do trabalho com conflitos particulares negativos no trabalho. Reconhecer e lidar com problemas estruturais ou interpessoais que geram conflitos no trabalho (Traduo livre das autoras deste trabalho).

31

Para Nigro (1966) o primeiro contato do servidor recm-nomeado com a organizao

na qual ir trabalhar de fundamental importncia para o mesmo, pois, alm das expectativas

que traz consigo, o servidor tambm carrega a sensao de ser um estranho no ninho. Ns

defendemos que a integrao (a qual o autor denomina treinamento de orientao), alm de

ser fundamental para o servidor, tambm o para a administrao pblica, pois esta, para agir

segundo os princpios7 que a norteiam, necessita de pessoas capacitadas e cientes de sua

importncia para a consecuo dos objetivos do ente pblico no qual trabalham.

Nigro (1966) sugere, ainda, alguns procedimentos para se proceder a integrao do

novo servidor como, por exemplo, percorrer as instalaes da organizao e fazer a leitura de

manuais. Todavia deixa claro que o treinamento de orientao no pode ocorrer de forma

improvisada, ou que seja feito somente para constar; ele deve ser estruturado e planejado,

de forma que alcance o objetivo para o qual foi concebido.

Nigro (1966) salienta que, alm da desorientao, a falta de integrao pode produzir

efeitos psicolgicos negativos sobre o recm-nomeado, afetando-lhe o entusiasmo e mesmo a

motivao para o desempenho de seu novo trabalho.

Desorientado e desmotivado, o resultado do trabalho do servidor (ou a prestao de

seu servio) tende a ser medocre. lgico que existem inmeros fatores que podem

contribuir para um resultado pfio do trabalho, mas tais fatores podem ser minimizados.

8.3 O exemplo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte

No sentido de tornar efetivas as estratgias de administrao de pessoal e,

juntamente, de trabalhar a valorizao de seus servidores, A Pr-Reitoria de Recursos

Humanos da Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN, atravs do

Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos apresentou um Projeto de

Socializao Organizacional dos Servidores Novatos, e a partir deste, desenvolveu um

Programa de Tutorizao Organizacional. Este projeto tem por objetivos:

(1) contribuir para fortalecer o desempenho profissional dos novos servidores; (2) promover o acolhimento e integrao dos novos servidores UFRN e s suas atividades especficas; (3) criar canais igualitrios de acesso informao para todos os novos servidores; (4) construir um banco de dados que oferea subsdios para estudos futuros sobre a variao do desempenho entre servidores; e (5) cumprir com a legislao sobre estgio probatrio do servidor pblico (UFRN, 2004, p. 2).

7 Constituio Federal de 1988, art. 37.

32

A UFRN fundamenta o desenvolvimento do Programa de Tutorizao

Organizacional baseando-se no cenrio externo, isto , o papel que ela representa perante a

sociedade e o cidado, o arranjo dos objetivos e polticas sob uma perspectiva ampliada da

educao, a reforma que as universidades sofreram aps o regime militar, gerando a

necessidade de uma transformao ampla na cultura da instituio. J o cenrio interno revela

a necessidade do programa pela busca da melhoria da qualidade acadmica, de cada vez mais

assumir a responsabilidade tica com o investimento de recursos pblicos e a valorizao das

potencialidades (UFRN, 2004, p. 25), do corpo docente e demais servidores que esto

buscando atender plenamente o cidado que est em busca de qualidade no conhecimento

acadmico e valores ticos.

Como ento integrar o servidor a organizao da qual ele est passando a fazer parte?

Como despertar neste novo servidor, a necessidade de assimilar os objetivos da instituio?

Como definir as prioridades no desempenho de suas atividades? E quais questes gerenciais

influenciam no desempenho deste novo contratado?

A UFRN se deparou com a necessidade premente de resolver estas questes. Buscou

ento, na literatura especializada, principalmente nos captulos voltados a socializao

organizacional, qual a melhor forma de integrar os novos contratados, onde encontrou

sugestes como:

treinamento em sala de aula, treinamento em servio, manuais de instruo, programas de benefcios sociais, rituais de recepo e de passagem, programas de promoo da sociabilidade, incentivo solidariedade coletiva, sistemas de recompensas e punies ao desempenho, normatizao da conduta moral na instituio etc (UFRN, 2004, p. 26).

Autores que produzem literatura voltada socializao tm sublinhado os programas

de tutoria, demonstrando que estes tm caractersticas vantajosas, como a flexibilidade e/ou

adequao para lidar com as diferenas entre os indivduos e as diferenas das caractersticas

dos segmentos das organizaes (UFRN, 2004, p. 27), admitindo, desta forma, o valor da

performance profissional, da intimidade que deve existir entre indivduo e suas tarefas, da

auto-confiana, do sentimento de prazer em relao ao ambiente de trabalho e do perfeito

entendimento de seu papel na organizao.

Por todas as peculiaridades inerentes a UFRN, que hoje prima pela qualidade de seu

desempenho institucional, valorizando o papel social, exigindo tica na utilizao de recursos

pblicos, esta instituio optou por um programa de tutoria institucional, no qual as atuaes

individuais apontam a existncia de muitas possibilidades ainda a serem exploradas, pois a

33

aplicao desta forma de integrao atende a necessidade de flexibilidade que a diversidade

funcional da UFRN necessita conjuntamente com a valorizao do servidor como pessoa.

Este projeto est sendo desenvolvido e direcionado a todos os servidores recm-

contratados pela UFRN, e envolve toda a instituio, necessitando que se designem tutores

para auxiliar os recm-contratados a partir da implantao do projeto, o qual ser implantado

da seguinte forma: apresentao do projeto para o pblico interno da UFRN, para discusso

da proposta e recebimento de sugestes; levantamento de pessoas que desejam participar de

sua implementao; divulgao do projeto com as devidas explicaes aos servidores recm-

contratados, buscando sua integrao ao mesmo; implantao propriamente dita com escolha

dos tutores conforme critrio pr-estabelecido na resoluo que o regulamenta;

acompanhamento, etapa na qual dever ser verificado se as atividades esto seguindo o que

foi proposto no projeto; e por fim verificar se aps a implementao, atingiu-se ou no os

objetivos.

Os resultados obtidos, aps a implantao do projeto, devem ser: que os recm-

contratados tenham maior produtividade segundo os relatrios do estgio probatrio, que

estejam mais bem informados sobre o funcionamento da UFRN (UFRN, 2004, p. 33); e que

se sintam mais integrados com a instituio e as atividades exercidas.

A resoluo que regulamenta o Programa de Tutorizao Organizacional dispe

sobre o estgio probatrio dos servidores da UFRN e o manual de instrues, que tem por

objetivo apoiar os recm-contratados participantes do programa de tutorizao organizacional,

tutores, tutorandos, chefes ou diretores, oferecendo diretrizes implantao do programa na

UFRN, complementam o projeto.

8.4 A Prestao do Servio Pblico

Para Meirelles (2005, p. 323) servio pblico todo aquele prestado pela

Administrao ou por seus delegados, sob normas e controles estatais, para satisfazer

necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples convenincias do Estado

(grifo do autor). O autor parte da premissa de que a principal atribuio da administrao

prestar servios s pessoas; logo, se ela no o faz, sua presena no se justifica.

Meirelles (2005, p. 324) classifica os servios pblicos segundo sua essencialidade,

sua adequao, sua finalidade e seus destinatrios, destacando as seguintes categorias de

servios: 1) pblicos; 2) de utilidade pblica; 3) prprios do Estado; 4) imprprios do Estado;

34

5) administrativos; 6) industriais; 7) gerais; e 8) individuais. Mesmo havendo vrias

categorias de servios pblicos, o autor salienta que necessrio, para o bom funcionamento

dos mesmos, que seus servidores cumpram seus deveres. Logo, podemos inferir que s haver

servios de qualidade se houver servidores aptos a exercer suas atividades.

Enquanto Meirelles (2005) categoriza o servio pblico, Castor (1987) busca

destacar a importncia de tal servio, defendendo, inclusive, sua profissionalizao.

Castor (1987) argumenta que esta profissionalizao do servio pblico decorre da

necessidade sentida, dentro e fora daquele servio, de se oferecer, com o exerccio do

mesmo, maior e mais efetivo alcance de fins, metas e objetivos (CASTOR, 1987, p. 115).

Pela tica do referido autor, a profissionalizao beneficiaria tanto os usurios, pois estes

teriam suas necessidades atendidas de forma satisfatria, quanto o prprio servio pblico,

pois este melhoraria sua imagem tanto perante os usurios quanto pelas prprias pessoas que

exercem tal servio (CASTOR, 1987, p. 115).

Castor (1987) deixa claro que a qualidade na prestao do servio pblico no

depende apenas dos servidores pblicos, mas observa que estes so a parte mais importante

desse servio uma vez que como todos os outros, realizado a base de pessoas, recursos

materiais e gerncia (CASTOR, 1987, p. 115).

8.5 Brevssimas palavras a respeito da funo de Recursos Humanos

Se estamos falando em integrao, no podemos deixar de mencionar os Recursos

Humanos RH pois ambos esto estreitamente ligados.

Bergamini (1990) relata que a funo de RH no era desempenhada por pessoas com

conhecimento para faz-lo, isto na dcada de 50 e incio da dcada de 60. Segundo a autora,

as empresas no davam a merecida ateno ao setor de pessoal, mas no demoraria muito para

que percebessem a importncia das pessoas para o sucesso da organizao. partir desta

constatao, passou-se a adotar uma postura mais sria em relao administrao de pessoal.

Tendo sido legitimada pela prpria necessidade das empresas, a funo de RH foi

discriminada por Toledo (1992, p. 26) como as atividades de: atrao, manuteno,

treinamento e desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho. Por isso, podemos

inferir que por interseo do RH que os programas de integrao podem se tornar realidade,

pois funo precpua daquele rgo cuidar da parte humana da empresa.

35

Carvalho (1989) destaca que a atividade de RH trabalharia com o objetivo de

viabilizar o funcionamento harmonioso da organizao por meio da alocao de pessoas

selecionadas de forma correta e, ainda, que as estratgias de RH devem estar alinhadas s

estratgias da empresa.

Temos conscincia de que o RH, por si s, no capaz de prover toda a informao

que um novato precisa, pois, muitas vezes, existem peculiaridades nas tarefas a serem

executadas, como, por exemplo, as atividades exercidas por um mdico. Porm, o RH seria

um facilitador dos programas de integrao, ao passo que seriam os responsveis pela criao

de um processo bsico de integrao, no qual informariam, por exemplo, quais os objetivos da

organizao, sua misso, viso, valores, assim como os direitos dos novos funcionrios, entre

outras coisas.

Como vivemos na era do conhecimento acreditamos que, cada vez mais, o RH ter

um papel imprescindvel na empresa, sendo verdadeiro parceiro para a consecuo dos

objetivos desta, pois conhecimento se produz e armazena na cabea das pessoas, e se

conhecimento considerado, em nossa atualidade, como um bem preciosssimo, preciso

cuidar da mquina, se nos permitem a metfora, que o produz: as pessoas.

9 METODOLOGIA

9.1 Tipo de Pesquisa

Nossa pesquisa foi desenvolvida segundo a taxionomia adotada por Vergara (2007)

que a classificou em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins a pesquisa foi descritiva, pois trabalhar no levantamento de

informaes a respeito da socializao na PMBM, porm sem ocorrer interferncia na

realidade desta.

Quanto aos meios a pesquisa foi:

a) de campo, pois houve necessidade de investigao junto aos agentes pblicos;

b) bibliogrfica, pois houve necessidade de pesquisa em materiais publicados; e

c) estudo de caso, pois embora se trate de situao concreta da maioria das entidades

pblicas, trabalhamos com a PMBM.

9.2 Universo e Amostra

O universo de nossa pesquisa foram as pessoas que trabalham na PMBM e suas

autarquias, o que significa dizer que englobou as seguintes categorias: servidores efetivos,

cargos comissionados, celetistas e estagirios. Nossa pesquisa foi realizada na administrao

direta e indireta, nas seguintes secretarias e entidades:

Administrao direta:

Secretaria Municipal de Governo;

Consultoria Jurdica e Corregedoria Geral;

Secretaria Municipal de Ordem Pblica;

Secretaria Municipal de Administrao e Modernizao do Servio Pblico;

Secretaria Municipal de Fazenda;

Secretaria Municipal de Planejamento e Meio Ambiente;

Secretaria Municipal de Desenvolvimento Rural;

Secretaria Municipal de Educao; e

Coordenadoria Executiva e de Comunicao Social.

Administrao indireta:

37

Fundo Municipal de Assistncia Social;

Fundao de Cultura, Esporte e Lazer de Barra Mansa;

Servio Autnomo de gua e Esgoto de Barra Mansa;

Fundo Municipal de Sade;

Fundo de Assistncia Mdica Permanente dos Servidores Pblicos de Barra Mansa;

Superintendncia de Obras e servios Pblicos de Barra Mansa; e

Fundo de Previdncia Social de Barra Mansa.

Por motivos diversos, no foi possvel aplicar o questionrio nas seguintes

secretarias:

Gabinete do Prefeito; e

Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econmico.

Esclarecemos que esta informao meramente explicativa, uma vez que nosso

critrio se reporta s categorias de agentes pblicos, e no a lotao dos mesmos.

Utilizamos, para definir nossa amostra, o critrio aleatrio simples, uma vez que,

dentro de nosso universo que de 4.799 agentes pblicos, conseguimos obter um total de 246

questionrios preenchidos, pois tivemos acesso a esse total de pessoas de diferentes entidades.

9.3 Seleo dos sujeitos

Os sujeitos da pesquisa foram os agentes pblicos das seguintes categorias:

servidores efetivos, cargos comissionados, celetistas e estagirios da administrao direta e

indireta da PMBM.

Optamos por trabalhar com todas as categorias de agentes pblicos, pois tomamos

por base que todas as pessoas devem passar por um programa de integrao, mesmo que este

seja bsico.

9.4 Coleta e tratamento dos dados

Para a coleta de dados no campo foram feitos questionrios fechados, cujas respostas

eram sim ou no, de modo a obter informaes especficas e objetivas. O referido

questionrio teve uma breve introduo que explicou o que um programa de integrao e o

38

porqu de sua aplicao. Os dados e informaes obtidos pelas pesquisadoras foram tratados

por meio de grficos, cuja visualizao dos resultados se torna bastante clara.

No caso da pesquisa bibliogrfica utilizamos, para obter os dados, livros, teses e

dissertaes que abordassem os processos de integrao usualmente aplicados nas empresas

privadas e no servio pblico, seus estudos, avaliaes e resultados. Tal pesquisa, segundo

Vergara (2007), pode se configurar em subsdios para outras pesquisas ou ser uma pesquisa

em si e, segundo Andrade (1999), ela fundamental, pois para se fazer um trabalho cientfico

necessrio vasculhar a literatura existente em busca de informaes a respeito do tema

escolhido.

9.5 Limitaes do Mtodo

Considerando que todo trabalho tem suas limitaes, tambm este no se exclui de

ser limitado. Assim, observamos que houve limitao na quantidade de pessoas que

preencheram os questionrios, pois de um universo de 4.799 agentes pblicos, nossa amostra

foi de 5% desse total.

Quanto coleta de dados, apesar dos esclarecimentos iniciais que foram fornecidos

pelas pesquisadoras no momento da aplicao dos questionrios, os participantes da pesquisa

podem no ter fornecido informaes fidedignas, bem como podem ter tido dificuldade no

entendimento dos questionamentos e, at mesmo, terem sentido desconfiana da pesquisa.

O interesse e disponibilidade dos participantes igualmente foram obstculos

aplicao dos questionrios, pois algumas pessoas no se sentiram vontade em participar,

diminuindo, desta forma, nossa amostra.

No entanto, todas essas situaes foram passveis de nossa observao.

10 ANLISE DOS RESULTADOS

Os resultados apontados pelos questionrios proporcionaram o conhecimento das

questes envolvidas na integrao dos agentes pblicos no mbito da PMBM e foram

apresentados em forma de grficos.

Tais grficos se dividem nas categorias de agentes pblicos em epgrafe neste

trabalho.

O total de questionrios aplicados foi de 246.

As pesquisadoras arbitraram a seguinte classificao para os resultados da pesquisa:

GRAU

de 76% a 100% timo

de 51% a 75% Bom

de 26% a 50% Regular

de 0% a 25% Ruim

40

Grfico 1. Total de agentes pblicos da PMBM (universo).

Os 4.799 agentes pblicos da PMBM e suas autarquias esto divididos conforme

ilustra o grfico e, em nmero, esto assim distribudos:

servidores efetivos: 3.599;

celetistas: 402;

cargos comissionados: 400; e

estagirios: 398.

75%

8%

8%

8%

ServidoresEfetivos

Celetistas

Cargos Comissionados

Estagirios

41

Grfico 2. Total de agentes pblicos entrevistados (amostra).

Do total de questionrios respondidos, 41% foram de servidores efetivos, 5% de

celetistas, 15% de cargos comissionados e 38% de estagirios.

41%

5%15%

38%

ServidoresEfetivos

Celetistas

Cargos Comissionados

Estagirios

42

Grfico 3. Participao em programas de integrao (Questo 1).

Verifica-se que no ocorreu participao em programas de integrao pela maior parte

dos agentes pblicos, devido ao alto percentual da opo no.

85% 89% 87% 82%

15% 11% 13%18%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados

Estagirios Celetistas

Sim

No

43

Grfico 4. Familiaridade com as dependncias do local de trabalho (Questo 2).

Com relao ao conhecimento do espao fsico do local de trabalho, observa-se que

ocorreu uma variao de domnio deste vinculada s categorias de agentes pblicos,

resultando no alcance do ndice bom em funo da resposta sim, uma vez que tais

categorias, exceto a dos servidores efetivos, atingiram um percentual acima de 50%.

53%

39%30% 33%

47%

61%70% 67%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados

Estagirios CeletistasSim

No

44

Grfico 5. Grau de esclarecimento quanto s atividades a serem desenvolvidas (Questo 3).

Conforme demonstrado pelo grfico, ocorreu um bom ndice de esclarecimento, em

funo da resposta sim, quanto as atividades que os servidores iro desenvolver. Dos

ndices arbitrados pelas pesquisadoras, somente os servidores efetivos atingiram um nvel

abaixo de 70%. As demais categorias se classificaram acima de 75%, atingindo um nvel

timo de esclarecimento.

36%22%

14% 17%64%

78%86% 83%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

45

Grfico 6. Dificuldade para executar as primeiras tarefas (Questo 4).

Interessante afirmar que o nvel de dificuldade das primeiras tarefas foi regular para

todos, independentemente de suas categorias, conforme demonstrado no grfico em

observao resposta sim.

60%53%

63%

50%

40%47%

37%

50%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

46

Grfico 7. Grau de orientao dada pelos supervisores ou outras pessoas para o novo

empregado executar suas atividades (Questo 5).

O grfico demonstra claramente o equilbrio das orientaes recebidas por todos, uma

vez que os percentuais de respostas sim variam de 79% a 98%, sendo classificado como

timo.

21%5% 2% 8%

79%

95% 98% 92%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

47

Grfico 8. Grau de necessidade de informaes mais concretas a respeito das atividades a

serem desempenhadas (Questo 6).

Deduz-se do grfico que os agentes pblicos, com exceo dos estagirios, sentiram que as

informaes recebidas no foram suficientemente esclarecedoras, em virtude das respostas

sim.

41% 37%

61%

42%59%

63%

39%

58%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

48

Grfico 9. Grau de conscincia da importncia do trabalho para a PMBM como um todo

(Questo 7).

Infere-se do grfico que o nvel de conscientizao da importncia do agente pblico

atinge, em sua maioria, patamares superiores a 60%, para as respostas sim.

53%

26% 28%33%

47%

74% 72%67%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

49

Grfico 10. Grau de ocorrncia de falhas em decorrncia do desconhecimento das atribuies

ou rotinas de trabalho (Questo 8).

Vemos claramente que, aqui, as respostas esto bastante equilibradas, com exceo

dos celetistas, os quais obtiveram para a resposta no um percentual de 67%, o que significa

dizer um bom ndice. As demais categorias ficaram no patamar regular.

50% 49% 45%

67%

50% 51%55%

33%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

50

Grfico 11. Grau de resistncia dos colegas de trabalho em relao entrada do novo agente

pblico no grupo de trabalho (Questo 9).

A questo da acolhida, segundo o grfico, no demonstra graves problemas de

aceitao, de vez que uma minoria das categorias responderam sim, ficando novamente

demonstrada a resistncia ao servidor efetivo e, seguidamente, ao cargo comissionado.

65% 71%

88% 92%

35%29%

12% 8%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

51

Grfico 12. Freqncia da resistncia relatada pelos agentes pblicos no grfico anterior

(Questo 10).

Dentre os entrevistados agentes pblicos que sentiram resistncia por parte dos

colegas de trabalho, os que sofreram esta pela maior parte do grupo foram os celetistas com

100%, seguidos dos servidores efetivos com 33%, dos estagirios com 17% e dos cargos

comissionados com 8%.

Neste caso, no cabe classificao segundo os patamares adotados de ruim a

timo.

67%

92%83%

0%33%

8%17%

100%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

52

Grfico 13. Opinio dos entrevistados a respeito da utilidade dos programas de integrao

(Questo 11).

O grfico por si s j bastante diserto em relao ao resultado: todas as categorias de

agentes pblicos apontaram, por unanimidade, que os programas de integrao so teis, em

virtude da resposta sim.

Nesta anlise tambm no cabe classificao segundo os patamares adotados de

ruim a timo.

1% 0% 3% 0%

99% 100% 97% 100%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

53

Grfico 14. Grau de satisfao com relao ao trabalho (Questo 12).

O grfico demonstra claramente a satisfao dos agentes pblicos, apenas apontando,

novamente, que os menos satisfeitos so os servidores efetivos, que atingiram o menor

percentual da resposta sim, ou seja, 80%.

20% 18% 15%8%

80% 82% 85%92%

Servidores

efetivos

Cargos

Comissionados


No

11 ANLISE GERAL DOS RESULTADOS E SUGESTES

De acordo com os dados obtidos podemos, seguramente, responder ao problema

suscitado neste trabalho: no existe um programa de integrao para os agentes pblicos da

PMBM, e a integrao acontece de maneira informal, encaixando-se na teoria de estratgia

informal de Maanen (in FLEURY e FISCHER, 1992), na medida que o prprio grupo de

trabalho orienta o novato.

Alm de responder ao problema proposto, ainda foi possvel apurar as seguintes

questes:

Os ndices de integrao dos servidores efetivos apontaram que estes so os que

recebem menos orientao;

Os celetistas apresentaram maior dificuldade em executar as primeiras tarefas, mas,

antagonicamente, foram os que, segundo o grfico, cometeram menos falhas na

execuo de suas tarefas;

Apesar de ter ocorrido a transmisso de informaes e as pessoas terem cincia de

suas atividades, os entrevistados apontaram que sentiram necessidade de informaes

mais concretas a respeito de suas tarefas, o que deixa claro que h transmisso da

informao, mas talvez no haja qualidade nas mesmas;

Os agentes pblicos tm conscincia do seu trabalho para a PMBM;

Os que mais sentiram resistncia dos colegas de trabalho foram os servidores efetivos,

seguidos pelos cargos comissionados e estagirios e, por ltimo, os celetistas;

As pessoas compreenderam o que um programa de integrao e perceberam sua

necessidade; e

A maioria dos agentes pblicos est satisfeita com seu trabalho mostrando que, na

maioria dos casos, h compatibilidade entre atividade desempenhada versus

habilidades pessoais, podendo aqui, remitir ao estudo de Feldman (1976) relativo

congruncia.

No obstante os resultados, em sua maioria, tenham ficado em nveis aceitveis, para

que os novos agentes pblicos se sintam mais preparados para desempenhar suas funes, que

entendam o grau de comprometimento de suas atividades para o perfeito desenrolar do fluxo

de atividades, que acontea o menor ndice de erros possveis e para que o maior grau de

satisfao reflita no seu desempenho, no retorno a sociedade, fundamental que os ndices

apurados atinjam nveis timos.

55

Diante disto, faremos algumas sugestes que pensamos ser pertinentes a respeito de

um programa bsico de integrao para que, de alguma forma, possamos contribuir para

realidade da PMBM e sociedade em geral. Sendo assim, recomendamos que um programa

de integrao propicie:

A compreenso dos objetivos da instituio, e, caso ela tenha, a misso, viso, valores

este no o caso de Barra Mansa; o municpio tem, apenas, objetivos;

O conhecimento dos direitos e deveres dos novos agentes pblicos, respeitando a

peculiaridade de cada categoria;

O conhecimento da estrutura organizacional, isto , os rgos da administrao direta e

as entidades da administrao indireta e, em linhas gerais, as atribuies de cada um

destes;

O reconhecimento da parte fsica e departamentos;

A cincia da interdependncia de cada trabalho executado e as reaes sistmicas

decorrentes do papel de cada agente pblico;

A conscientizao de que a sociedade o principal cliente da PMBM;

Saber quais so os produtos e servios oferecidos pela PMBM para os clientes internos e

para os clientes externos;

Ser apresentado aos colegas de trabalho e superiores; e

Conhecer suas atribuies, mais especificamente ao que se refere s suas tarefas.

Salientamos que no pretenso nossa que o agente pblico recm chegado saiba,

como dizemos no calo popular, de cor e salteado, todos os itens que relacionamos acima,

mas que o programa de integrao permita que ele internalize e assimile tais conceitos.

12 CONCLUSES

Ns iremos colher o que plantarmos. Esta a concluso mais eloqente deste

trabalho.

O servio pblico tem que se preparar ou mesmo, j devia estar preparado para

atender com presteza aos objetivos para os quais foi concebido. Embora seja preciso respeitar

as idiossincrasias da administrao pblica, esta deveria adotar uma postura mais adequada

para a administrao de pessoal, assim como o setor privado j o faz h anos.

No obstante os resultados concretos apontados por este estudo, queremos ressaltar,

como marinheiras de primeira viagem em pesquisa de campo, que descobrimos como

prazeroso conhecer os sentimentos das pessoas, pois muitas delas, ao responderem o

questionrio, nos relataram suas experincias a respeito do tema por ns proposto; vemos que,

em meio a tanta dificuldade imposta pela burocracia, existem pessoas que esto

verdadeiramente comprometidas com o seu papel no servio pblico.

Ainda, foi possvel demonstrar que o tema abordado merece ateno especial, pois a

bibliografia pesquisada comprova a necessidade dos programas de integrao.

Embora tenhamos chegado resposta para o nosso problema esta pesquisa foi, para

ns, um desabrochar para novos horizontes de investigao, pois muitos outros

questionamentos conectados ao nosso tema foram desencadeados em nossos pensamentos.

E, como no poderamos deixar de concluir, preciso cuidar das pessoas;

metaforicamente falando, mesmo se os recursos existirem, mesmo se os processos estiverem

definidos, no h produto se no houver pessoas aptas a sincronizar os insumos de produo.

13 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

A definio do contrato de estgio . Disponvel em: . Acessado em: 16 jun. 2008.

ANDRADE, Maria Margarida de. Introduo metodologia do trabalho cientfico: elaborao de trabalhos na graduao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. So Paulo: Atlas, 2006.

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de desenvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1990.

BOURDREAU, John W. e MILKOVICH, George T. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.

BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do Brasil. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2005.

CARVALHO, Antonio V. Recursos humanos: desafios e estratgias. So Paulo: Pioneira, 1989.

CASTOR, Belmiro Valverde Jobim et al. Estado e administrao pblica: reflexes. Braslia: Centro de Formao do Servidor Pblico FUNCEP, 1987.

DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2005.

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MAANEN, John Van. Processando pessoas: estratgias de socializao organizacional. In: FLEURY, Maria Tereza Leme, FISCHER, Rosa Maria (Coord.). Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1992.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro. 30. ed. So Paulo: Malheiros Editores, 2005.

NIGRO, Flix. Administrao de pessoal no servio pblico. Trad. Maria de Lourdes Lima Modiano. Rio de Janeiro: Editora FGV, 1966.

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VERGARA, Sylvia Constant. Mtodos de pesquisa em administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

58

______. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

APENSOS

60

Secretaria:

Selecione sua categoria (marcar apenas uma):

( ) Servidor efetivo ( ) Cargo Comissionado

( ) Contratado - CLT ( ) Estagirio

Cargo:

Data de admisso: / / .

Este questionrio tem por finalidade levantar dados a respeito do que a Prefeitura Municipal de Barra Mansa tem feito para integrar novos servidores ao seu ambiente de trabalho. Entenda-se por programa de integrao todas as etapas que uma pessoa deveria percorrer/passar a fim de que se sinta ambientada e, na medida do possvel, mais preparada para desempenhar suas tarefas.

QUESTIONRIO

Responda sim ou no para as seguintes questes:

1 - Quando voc iniciou suas atividades na Prefeitura Municipal de Barra Mansa, voc participou de algum programa de integrao? ( ) Sim ( ) No 2 - Em seu primeiro dia na Prefeitura Municipal de Barra Mansa, voc foi levado a conhecer todas as dependncias de seu novo local de trabalho? ( ) Sim ( ) No

3 - Seu primeiro dia de trabalho foi esclarecedor quanto s atividades que iria desenvolver? ( ) Sim ( ) No 4 - Voc sentiu dificuldade em executar as primeiras tarefas? ( ) Sim ( ) No 5 - Voc recebeu algum tipo de orientao por parte de seus superiores ou outra pessoa para executar tais atividades? ( ) Sim ( ) No 6 - Voc sentiu necessidade de informaes mais concretas a respeito das atividades que iria desempenhar? ( ) Sim ( ) No

7 - Voc foi conscientizado da importncia do seu trabalho para a Prefeitura Municipal de Barra Mansa como um todo? ( ) Sim ( ) No

61

8 - Voc chegou a cometer falhas em decorrncia do desconhecimento de suas atribuies ou rotinas de trabalho? ( ) Sim ( ) No 9 - Quando do seu ingresso na Prefeitura Municipal de Barra Mansa, voc sentiu algum tipo de resistncia, por parte de colegas de trabalho, em fazer parte do grupo? ( ) Sim ( ) No 10 - Se voc respondeu sim pergunta anterior, a resistncia foi da maior parte do grupo? ( ) Sim ( ) No

11 - Voc acha que os programas de integrao so teis? ( ) Sim ( ) No

12 - Voc est satisfeito com seu trabalho? ( ) Sim ( ) No

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