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INTEGRAÇÃO DE SISTEMASDE GESTÃO DA QUALIDADE, AMBIENTE,SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

FICHA TÉCNICAINTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE, AMBIENTE, SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Direcção do ProjectoAIP – CE

Associação Industrial Portuguesa – Confederação Empresarial

Gestão do ProjectoNorma Rodrigues, AIP – CE

Coordenação do ProjectoMário Teixeira, AIP – CE

Assessoria Técnico-PedagógicoJosé Lagarto, Especialista em Sistemas e Modelos de Formação

Produção de ConteúdosSofia Santiago, Global Score-Consultores, Lda.

Com a colaboração de:Daniel Nunes, Global Score-Consultores, Lda.

Concepção Gráfica5W – Comunicação e Marketing Estratégico, Lda.

Ano de Edição2007

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INTRODUÇÃO AO MANUAL1. APRESENTAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52. FINALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63. DESTINATÁRIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64. ÍNDICE DAS MATÉRIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75. INFORMAÇÕES ÚTEIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

MANUAL DE INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADEAMBIENTE, SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

1. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152. AVALIAÇÃO INICIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163. UNIDADES LECTIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

UNIDADE LECTIVA A – OS REFERENCIAIS NORMATIVOS1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .312. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .313. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .674. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .715. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .726. Avaliação da Unidade Lectiva A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

UNIDADE LECTIVA B – ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO 1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .792. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .793. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1024. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1055. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1056. Avaliação da Unidade Lectiva B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106

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UNIDADE LECTIVA C – INTERPRETAÇÃO, PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO 1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1132. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1133. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1894. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1975. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1996. Avaliação da Unidade Lectiva C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199

UNIDADE LECTIVA D – GESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS 1. Objectivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2052. Componente Teórica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2053. Componente Prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2534. Síntese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2605. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2616. Avaliação da Unidade Lectiva D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261

4. AVALIAÇÃO FINAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267

ANEXOS– Folha de Resposta das Avaliações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .281– Soluções . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282

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HO1. APRESENTAÇÃO

A Associação Industrial Portuguesa, com o objectivo de dar resposta às reais necessidades do tecidoempresarial português em matéria de actualização de competências técnicas, decidiu produzir um con-junto de manuais, cujos conteúdos pedagógicos se adequassem ao perfil específico das pequenasempresas.

Foram deste modo produzidos, com o apoio da Medida Recursos Didácticos do POEFDS, um conjunto demanuais, em versão impressa e CD-ROM, destinados a apoiar os quadros das empresas e outros inte-ressados nas problemáticas, hoje em dia cada vez mais exigentes, da gestão, da organização e da com-petitividade.

Elaborados de acordo com uma metodologia que permita a sua utilização em sala de formação ou emambiente de formação à distância, o projecto Recursos Didácticos da AIP visa basicamente criar con-teúdos referenciados por objectivos de aprendizagem, organizados modularmente, de modo a que asunidades lectivas possam ser agrupadas sob múltiplos percursos formativos.

Pretendeu-se igualmente que os conteúdos desenvolvidos no âmbito destes Recursos Didácticos, aoserem centrados em Objectivos de Aprendizagem, fossem de aplicabilidade imediata no contexto daempresa.

Pretende assim a AIP, com este contributo, auxiliar as pequenas empresas na melhoria da sua perfor-mance por via da melhoria das competências técnicas dos seus agentes com reflexos positivos ao níveldo desempenho.

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2. FINALIDADE

Pretende-se, com este manual, proporcionar um conjunto de informação que permita consolidar co-nhecimentos sobre Gestão Integrada de Sistemas, compreender a sua importância e utilidade, bemcomo elaborar e implementar um Sistema de Gestão Integrado da Qualidade, Ambiente e Saúde eSegurança no Trabalho e gerir um Programa de Auditorias. A estrutura das Unidades Lectivas apresen-tadas, compostas por uma componente teórica, em que são desenvolvidos conceitos, interpretadosrequisitos das Normas, apresentadas metodologias e explorados alguns exemplos, e por uma compo-nente prática, em que o formando tem a oportunidade de adaptar os exercícios à realidade da sua activi-dade ou Organização, permitirá aos destinatários adquirir ou actualizar as competências técnicas fun-damentais para dar resposta às exigências actuais da gestão das Organizações, face ao mercado emque se inserem.

3. DESTINATÁRIOS

• Quadros médios e superiores de Organizações;• Gestores de unidades de negócio;• Directores da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho;• Gestores funcionais e técnicos;• Responsáveis pelo controlo da Qualidade;• Formadores de pequenas Organizações;• Consultores;• Auditores e futuros auditores internos;• Associações Empresariais que desenvolvam projectos de formação em pequenas Organizações;• Quadros técnicos que frequentem acções de formação promovidas pela AIP na sua oferta ao mercado.

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4. ÍNDICE DAS MATÉRIAS

UNIDADE LECTIVA A – OS REFERENCIAIS NORMATIVOS1. O contexto da Normalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .312. Sistema de Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

2.1. O que é a Qualidade? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332.2. As normas de Série 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

2.2.1. Enquadramento histórico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352.2.2. A revisão da ISO 9000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .372.2.3. O conceito de “Par Consistente” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

2.3. Objectivos e Âmbito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .432.4. Princípios da Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .442.5. Benefícios da aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .452.6. A abordagem por processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

2.6.1. Etapas na implementação da abordagem por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . .483. Sistema de Gestão Ambiental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

3.1. O que é a Gestão do Ambiente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .583.2. Os referencias Normativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .593.3. Objectivos e Âmbito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .623.4. Benefícios da aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

4. Sistema de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .634.1. O que é a Gestão da Segurança? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .634.2. Os referencias Normativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .644.3. Objectivos e Âmbito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .664.4. Benefícios da aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

UNIDADE LECTIVA B – ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .792. A componente de Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82

2.1. A estratégia nas Organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .822.2. Factores de Sucesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

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3. Compatibilidade dos Referenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .923.1. Correspondência da NP EN ISO 9001:2000 com os referenciais

NP EN ISO 14001:2004 e NP 4397:2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

UNIDADE LECTIVA C – INTERPRETAÇÃO, PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMADE GESTÃO NTEGRADO 1. Sistema de Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

1.1. Requisitos de acordo com o Ciclo de Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1142. Política . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1153. Planeamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118

3.1. Aspectos e impactes ambientais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1183.1.1. Identificação dos aspectos ambientais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1203.1.2. Determinação de aspectos ambientais significativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

3.2. Planeamento para identificação dos perigos e para a avaliação e controlo dos riscos . . . .1323.2.1. Identificação dos perigos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1333.2.2. Avaliação e controlo dos riscos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136

3.3. Requisitos legais e outros requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1423.4. Objectivos e metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1423.5. Planeamento do Sistema de Gestão e Melhoria Contínua (Programas) . . . . . . . . . . . . . .145

4. Implementação e Operação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1484.1. Recursos e responsabilidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149

4.1.1. Responsabilidades e autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1494.1.2. Representante da Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1514.1.3. Envolvimento dos colaboradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1524.1.4. Infraestruturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1524.1.5. Ambiente de Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153

4.2. Competência, formação e sensibilização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1534.3. Consulta e comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1564.4. Requisitos da documentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158

4.4.1. Manual de gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1604.4.2. Controlo de documentos e registos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162

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4.5. Controlo operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1634.5.1. Clientes e Partes Interessadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1654.5.2. Concepção e desenvolvimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1664.5.3. Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1684.5.4. Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

4.6. Prevenção e capacidade de resposta a emergências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1735. Verificação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175

5.1. Monitorização e medição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1755.1.1. Controlo dos dispositivos de monitorização e medição (DMM´s) . . . . . . . . .1785.1.2. Satisfação do Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1795.1.3. Monitorização e medição dos processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1795.1.4. Monitorização e medição do produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179

5.2. Não Conformidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1805.2.1. Controlo do produto não conforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1805.2.2. Não conformidades, acidentes, acções correctivas e preventivas . . . . . . . .181

5.3. Análise de dados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1825.4. Auditorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184

6. Revisão pela Gestão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

UNIDADE LECTIVA D – GESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS1. Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205

1.1. Campo de aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2071.2. Princípios de auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2081.3. Introdução às auditorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209

2. Gestão de um Programa de Auditorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2142.1. Objectivos e extensão do Programa de Auditorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2162.2. Responsabilidades, recursos e procedimentos relativos ao Programa de Auditorias . .2172.3. Implementação do Programa de Auditorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2182.4. Registos do Programa de Auditorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2182.5. Monitorização e revisão do Programa de Auditorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .219

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3. Actividades da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2203.1. Início da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221

3.1.1. Nomeação do coordenador da equipa auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2213.1.2. Definição dos objectivos, âmbito e critérios da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . .2213.1.3. Determinação da exequibilidade da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2223.1.4. Selecção da equipa auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2233.1.5. Estabelecimento do contacto inicial com o auditado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224

3.2. Condução da revisão de documentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2253.3. Preparação para as actividades de auditoria no local . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226

3.3.1. Preparação do plano da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2273.3.2. Atribuição de tarefas à equipa auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2303.3.3. Preparação dos documentos de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230

3.4. Execução da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2333.4.1. Condução da reunião de abertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2343.4.2. Comunicação durante a auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2373.4.3. Papéis e responsabilidades de guias e observadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2383.4.4. Recolha e verificação da informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2383.4.5. Elaboração das constatações da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2423.4.6. Preparação das conclusões da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2443.4.7. Condução da reunião de encerramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245

3.5. Preparação, aprovação e distribuição do relatório da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2473.5.1. Preparação do relatório da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2473.5.2. Aprovação e distribuição do relatório da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251

3.6. Fecho da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2513.7. Seguimento da auditoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252

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5. INFORMAÇÕES ÚTEIS

5.1. CONDIÇÕES DE PARTICIPAÇÃO

• Participação Individual

– Sem apoio técnicoA participação depende das condições que a empresa e/ou os formandos reúnam em termos dosrequisitos estabelecidos pela AIP.

Devem os interessados solicitar informação adicional à AIP (ver Contacto).

– Com apoio técnico de Consultor/FormadorDe acordo com a solicitação dos interessados, a AIP disponibilizará um serviço personalizado de apoio técnico ou formativo, que poderá ser prestado quer na empresa quer à distância, via portal AIP.

As condições de prestação do apoio serão contratualizadas caso a caso (ver Contacto).

• Participação Colectiva

A AIP pode disponibilizar um serviço de apoio técnico e formativo para grupos de colaboradores daempresa, a solicitação dos interessados.

As condições de prestação do apoio serão contratualizadas caso a caso (ver Contacto).

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5.2. CONTACTO

AIP – CEAssociação Industrial Portuguesa – Confederação EmpresarialDr. Mário TeixeiraTel. +351 21 3601234Email: [email protected]

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1. OBJECTIVOS ESPECÍFICOS

O Manual está estruturado em 4 Unidades Lectivas organizadas por Objectivos Específicos.

No final de cada Unidade o formando deve:

UNIDADE LECTIVA A – OS REFERENCIAIS NORMATIVOS• Compreender o conceito de Qualidade.• Compreender e descrever a finalidade dos Sistemas de Gestão da Qualidade, do Ambiente e da

Saúde e Segurança no Trabalho.• Identificar os referenciais normativos associados aos Sistemas de Gestão da Qualidade, do

Ambiente e da Saúde e Segurança no Trabalho.• Conhecer os benefícios e as vantagens da aplicação dos Sistemas de Gestão.• Identificar os princípios da Gestão da Qualidade.• Identificar e caracterizar os processos da sua Organização.

UNIDADE LECTIVA B – ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO• Conhecer o novo modelo de gestão integrada e os benefícios e vantagens que a integração

de sistemas de gestão oferecem às Organizações.• Construir, com sucesso, o Balanced Scorecard na sua Organização.• Conhecer os factores críticos de sucesso da integração de sistemas de gestão.• Argumentar sobre a compatibilidade dos referenciais NP EN ISO 9001:2000, NP EN ISO

14001:2004 e NP 4397:2001.• Saber verificar a correspondência da Norma NP EN ISO 9001:2000 com os referenciais NP EN

ISO 14001:2004 e NP 4397:2001.

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UNIDADE LECTIVA C – INTERPRETAÇÃO, PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO

• Interpretar os requisitos das Normas NP EN ISO 9001:2000, NP EN ISO 14001:2004 e NP 4397:2001.• Conhecer as metodologias, processos de integração e estrutura documental de um Sistema de

Gestão Integrado.• Aplicar na sua Organização as metodologias de identificação e avaliação de impactes ambientais

e riscos para a saúde e segurança no trabalho.• Planear e implementar um Sistema de Gestão Integrado.

UNIDADE LECTIVA D – GESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS• Conhecer as metodologias de auditoria adequadas à estrutura de um Sistema de Gestão Integrado.• Identificar as etapas de um processo de auditoria de Sistemas desde o seu planeamento à rea-

lização do relatório.• Aplicar os princípios, técnicas e procedimentos de auditoria, de forma sistemática e consis-

tente, na realização de auditorias internas.• Organizar e gerir um Programa de Auditorias.

2. AVALIAÇÃO INICIAL

Apresenta-se, de seguida, um teste de 40 questões de resposta múltipla, com 4 alternativas de resposta,que percorrem transversalmente todas as Unidades Lectivas.

Esta Avaliação Inicial funciona como teste de diagnóstico, permitindo identificar o nível de conhecimentosdo formando relativamente às matérias a leccionar neste curso de formação, antes de o frequentar(Auto-diagnóstico).

No final do curso, através da comparação dos resultados antes e depois de o ter frequentado, será possíveldeterminar a utilidade de ter participado (Razão de Ganho).

Resolva o teste, utilizando a Folha de Respostas (em Anexo).

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UNIDADE LECTIVA A – OS REFERENCIAIS NORMATIVOS

1. Após a implementação de Um Sistema de Gestão, a Organização:A) Tem que comunicar obrigatoriamente a todos os fornecedores que estes terão que implementar

um Sistema de Gestão idêntico ao implementadoB) Tem 6 meses para sujeitar o Sistema a certificação por um organismo devidamente acreditadoC) Deverá decidir pela certificação do Sistema implementado, por um organismo acreditado, quando

entender ser oportuno efectuar a certificaçãoD) Tem 1 ano para sujeitar o Sistema a certificação por um organismo devidamente acreditado.

2. A certificação de uma Organização consiste na garantia de que:A) A mesma realiza produtos/serviços que apresentam sempre os mesmos padrões de qualidade e

que nunca apresentam defeitosB) A mesma obteve um desempenho acima da média no ano anteriorC) A mesma opera em conformidade com requisitos pré-estabelecidos por Organizações de norma-

lização reconhecidas internacionalmenteD) A mesma opera em conformidade com requisitos pré-estabelecidos por Organizações de norma-

lização reconhecidas apenas no país onde esta se localiza

3. Os primeiros sistemas da qualidade e normas reconhecidos surgiram:A) No final do Século XXB) Depois da Primeira Guerra MundialC) Após a Revolução IndustrialD) Depois da Segunda Guerra Mundial

4. Podemos dizer que os Sistemas de Gestão da Qualidade assentam em:A) 8 princípios essenciaisB) 4 princípios essenciaisC) 9 princípios essenciaisD) 7 princípios essenciais

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5. Na abordagem por processos, é importante:A) Determinar a sequência e interligação dos processosB) Definir o gestor do processoC) Definir a documentação dos processosD) Todas as opções anteriores

6. Das afirmações seguintes, assinale a correcta:A) A NP EN ISO 14001:2004 não partilha princípios comuns de sistemas de gestão com as normas

da série ISO 9000:2000 sobre sistemas de qualidadeB) A adopção da norma NP EN ISO 14001:2004 garante às Organizações a obtenção de resultados

ambientais óptimosC) As afirmações A e B são falsasD) A afirmação A é falsa, mas a B é verdadeira

7. O nível de pormenor e de complexidade do Sistema de Gestão Ambiental, bem como a extensãoda documentação e dos recursos que lhe forem afectados deverão depender:A) Das capacidades financeiras da OrganizaçãoB) Da dimensão da Organização e da natureza das suas actividadesC) Da capacidade dos técnicos envolvidos na elaboração dos documentosD) Do responsável da qualidade

8. Numa gestão pró-activa deveremos:A) Identificar os perigos e analisar os riscos antes que algo aconteçaB) Identificar os perigos e analisar os riscos imediatamente após ocorrer um acidenteC) Identificar os riscos e analisar os perigos antes que algo aconteçaD) Identificar os riscos e analisar os perigos imediatamente após ocorrer um acidente

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9. A finalidade da implementação de um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho é:A) Eliminar o risco para os trabalhadores que possam estar expostos a riscos de segurança e

saúde associados às suas actividadesB) Eliminar o risco para os trabalhadores e para outras Partes Interessadas que possam estar

expostas a riscos de segurança e saúde associados às suas actividadesC) Minimizar o risco para as Partes Interessadas que possam estar expostas a riscos de segurança

e saúde associados às suas actividadesD) Eliminar ou minimizar o risco para os trabalhadores e para outras Partes Interessadas que

possam estar expostas a riscos de segurança e saúde associados às suas actividades

10. Das afirmações seguintes assinale a correcta:A) O Ciclo de Melhoria Contínua de Deming: “Plan-Do-Check-Act” é apenas aplicável aos sistemas

de Gestão da QualidadeB) O Ciclo de Melhoria Contínua de Deming: “Plan-Do-Check-Act” é apenas aplicável aos sistemas

de Gestão da Qualidade e aos Sistemas de Gestão AmbientalC) O Ciclo de Melhoria Contínua de Deming: “Plan-Do-Check-Act” é aplicável aos sistemas de Gestão

da Qualidade, aos Sistemas de Gestão Ambiental e aos Sistemas de Gestão de Segurança eSaúde no Trabalho

D) Nenhuma das opções anteriores

UNIDADE LECTIVA B – ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO

1. Para integrar Sistemas de Gestão distintos, será necessário:A) Implementar cada sistema de forma autónoma, efectuando no final uma auditoria comumB) Implementar obrigatoriamente os sistemas em causa, ao mesmo tempo, efectuando posterior-

mente auditorias independentesC) Analisar a documentação existente em cada um dos Sistemas, identificando os documentos

compatíveis e elaborando novos documentos que ainda não existam e que sejamnecessários à integração e ao cumprimento dos requisitos dos referenciais em causa

D) Implementar inicialmente um Sistema de Gestão da Qualidade e só após a sua certificação, éque será possível implementar outro Sistema de Gestão

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2. A Integração de Sistemas de Gestão:A) Apenas é possível em algumas OrganizaçõesB) Favorece a existência de dois ou mais Sistemas de Gestão, que funcionam de forma independenteC) Favorece a existência de um Sistema de Gestão global da actividade, orientado para a melhoria e

para os processos, para além de dar uma resposta mais eficiente aos requisitos das PartesInteressadas

D) Favorece a existência de um Sistema de Gestão de algumas actividades da empresa, orientadopara a melhoria e para os processos, para além de dar uma resposta mais eficiente aos requisitosdas Partes Interessadas

3. Um Sistema de Gestão Integrado é um Sistema de Gestão:A) Focalizado nas actividades em vez de ser nos procedimentosB) Focalizado nos procedimentos em vez de ser nos processosC) Focalizado nas actividades em vez de ser nos processosD) Focalizado nos processos em vez de ser nos procedimentos

4. O Balanced Scorecard é um sistema de pilotagem estratégica que pretende dar resposta:A) À problemática da transposição de estratégia para a acção, assegurando níveis de adesão elevados

em toda a OrganizaçãoB) À falta de uma Norma específica para a implementação de Sistemas IntegradosC) À problemática da transposição da acção para a estratégia, assegurando níveis de adesão elevados

em toda a OrganizaçãoD) À falta de uma Norma específica para efectuar auditorias a Sistemas Integrados

5. Podemos afirmar que as normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e NP 4397:2001 têm um princípiocomum, que é:A) O cumprimento da legislação ambientalB) A Melhoria ContínuaC) O cumprimento da legislação laboralD) A satisfação do cliente

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6. As principais diferenças entre a ISO 9001:2000 a ISO 14001:2004 e a NP 4397:2001 prendem-se com:A) A finalidade, as metas, a abrangência e o custo associado à implementação de cada um dos sistemasB) O número e o tipo de documentos, o tipo de auditorias e o custo associado à implementação de

cada um dos sistemasC) A finalidade, o enfoque, o campo de aplicação e o âmbito de actividades abrangidas por cada um

dos sistemasD) Nenhuma das opções anteriores

7. A implementação de um Sistema de Gestão Integrado – QAS obriga a:A) Definição de três políticas distintasB) Definição de um responsável pela gestão de cada um dos sistemas implementadosC) A opção A é verdadeira, mas a Opção B é falsaD) Nenhuma das opções é verdadeira

8. A resposta a emergências ou acidentes é um requisito:A) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 9001:2000B) Apenas aplicável na Norma NP 4397:2001C) Aplicável na Norma NP EN ISO 14001:2004 e na Norma NP 4397:2001D) Aplicável nas três Normas referidas nas alíneas anteriores

9. O Controlo de documentos é um requisito:A) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 9001:2000B) Apenas aplicável na Norma NP 4397:2001C) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 14001:2004D) Aplicável nas três Normas referidas nas alíneas anteriores

10. A revisão do Sistema de Gestão é um requisito:A) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 9001:2000B) Apenas aplicável na Norma NP 4397:2001C) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 14001:2004D) Aplicável nas três Normas referidas nas alíneas anteriores

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UNIDADE LECTIVA C – INTERPRETAÇÃO, PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMADE GESTÃO INTEGRADO

1. A Política Integrada da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho deve:A) Ser consistente com outras políticas da Organização, pelo que deve ser definida e aprovada pela

gestão ao mais alto nívelB) Ser consistente com outras políticas da Organização, pelo que deve ser definida e aprovada pelo

representante dos trabalhadoresC) Ser sempre elaborada e aprovada pelo elemento mais idoso da OrganizaçãoD) Nenhuma das opções anteriores

2. Impacte ambiental pode ser definido como:A) Qualquer mudança sobre o ambiente, positiva ou negativa, resultante de uma actividade, produto ou

serviçoB) Qualquer mudança, desde que seja negativa, sobre o ambiente, resultante de uma actividade, produto

ou serviçoC) Qualquer mudança, desde que seja positiva, sobre o ambiente, resultante de uma actividade, produto

ou serviçoD) Elemento de uma actividade, produto ou serviço, que pode interactuar com o ambiente

3. Escolha a opção que considerar mais correcta:A) A gestão ambiental nas Organizações nunca implica, uma interferência directa em matérias de

gestão da qualidadeB) Nas Organizações prestadoras de serviços, não é possível identificar aspectos e impactes ambientaisC) A gestão ambiental nas Organizações implica, por vezes, uma interferência directa em matérias de

gestão da qualidadeD) Nenhuma das opções anteriores

4. Após a implementação de um Sistema de Gestão Integrado SGI QAS, a Organização deve controlar obri-gatoriamente:A) Os aspectos ambientais pouco significativosB) Todos os aspectos ambientaisC) Os aspectos ambientais considerados significativosD) Apenas os aspectos ambientais identificados pelos clientes

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5. Fonte ou situação com um potencial para o dano, em termos de lesões ou ferimentos para o corpohumano ou de danos para a saúde, para o património, para o ambiente do local de trabalho ou umacombinação destes, corresponde à definição de:A) RiscoB) PerigoC) SegurançaD) Acidente

6. Na identificação e avaliação de perigos e de riscos é necessário considerar:A) As actividades de rotina e as ocasionaisB) As actividades de todo o pessoal que tenha acesso ao local de trabalho (incluindo prestadores de

serviços e visitantes)C) As instalações no local de trabalho e áreas de apoio, quer sejam disponibilizadas pela Organização

ou por terceirosD) Todas as opções anteriores

7. A identificação dos requisitos legais:A) Apenas deve ser efectuada na fase de implementação de um Sistema de Gestão Integrado da QASB) Apenas deve ser efectuada na fase de manutenção de um Sistema de Gestão Integrado da QASC) Deve ser efectuada na fase de implementação e de manutenção de um Sistema de Gestão

Integrado da QASD) Apenas deverá ser efectuada se a Organização assim o entender

8. Com a implementação de um SGI, deverão ser definidas, documentadas e comunicadas, as responsa-bilidades, autoridades e funções:A) De todos os colaboradores dentro da OrganizaçãoB) Do responsável pelo SGIC) Dos dirigentes de topo da OrganizaçãoD) Nenhuma das opções anteriores

9. O envolvimento dos colaboradores da Organização deverá ser efectuado:A) Desde o início da concepção e implementação do SGIB) A partir da fase de implementação do SGIC) Apenas na fase de concepção do SGID) Nunca

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10. Das afirmações seguintes assinale a correcta:A) A documentação de um SGI apenas poderá ser disponibilizada aos colaboradores em suporte de papelB) A documentação de um SGI apenas poderá ser disponibilizada aos colaboradores em suporte electrónicoC) A documentação de um SGI pode ter qualquer formato ou tipo de suporte (papel, electrónico ou

computorizado)D) Nenhuma das opções anteriores

UNIDADE LECTIVA D – GESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS

1. A Norma que é normalmente utilizada para auditorias a Sistemas Integrados é:A) Norma NP EN ISO 14011B) Norma NP EN ISO 19011C) Norma NP EN ISO 10011D) Norma NP EN ISO 30011

2. Temos como princípios de auditoria, aplicáveis aos auditores:A) Conduta ética; apresentação imparcial; devido cuidado profissionalB) Boa aparência; preços acessíveis, bom domínio da língua portuguesaC) Emitir opiniões próprias; capacidade de impor as suas ideias; capacidade de criticar o que estiver

menos correctoD) Nenhuma das opções anteriores

3. Podemos definir auditoria como sendo:A) Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e respectiva

avaliação subjectiva com vista a determinar em que medida os critérios da auditora são satisfeitosB) Processo de avaliação subjectiva da eficácia de um sistema de gestãoC) Processo de identificação de não conformidades de um sistema de gestãoD) Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e respectiva

avaliação objectiva com vista a determinar em que medida os critérios da auditora são satisfeitos

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4. As auditorias de terceira parte são realizadas:A) Pela própria OrganizaçãoB) Pelos clientesC) Pelos fornecedoresD) Por entidades auditoras externas independentes

5. Chama-se, normalmente, Programa de Auditorias:A) Ao conjunto de constatações resultantes das auditorias efectuadas durante um ano civilB) Ao conjunto de uma ou mais auditorias planeadas de uma forma sistemática, num determinado

horizonte temporalC) Ao conjunto de constatações resultantes de cada auditoriaD) Nenhuma das opções anteriores

6. O Cliente da auditoria, ou o auditado, podem requerer a substituição de membros específicos daequipa auditora na seguinte situação:A) Desde que existam e possam ser evidenciados motivos razoáveis baseados nos princípios de auditoriaB) No caso de não gostarem de um auditorC) Sempre, desde que comuniquem à entidade auditora, não sendo necessário apresentar nenhum

tipo de justificaçãoD) Nunca

7. As vantagens ou propósitos de uma pré-auditoria são:A) Conhecer o pessoal chave; estabelecer o âmbito da auditoria; identificar os requisitos logísticosB) Entender o processo da actividade; determinar as competências específicas exigidasC) Conhecer as instalações; identificar a dimensão da equipa; identificar quaisquer problemas óbviosD) Todas as opções anteriores

AVALIAÇÃO INICIAL

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8. O Plano da Auditoria deve:A) Ser preparado pelo responsável do SGI, devendo ser sujeito a aprovação por parte do auditor coor-

denadorB) Ser preparado pelo responsável máximo da entidade auditada, devendo ser sujeito a aprovação

por parte do auditor coordenadorC) Ser preparado pelo auditor coordenador, devendo ser sujeito a aprovação por parte do cliente da auditoriaD) Ser elaborado e aprovado por todos os intervenientes na auditoria

9. Temos, como exemplos de documentos de trabalho, a utilizar durante uma auditoria:A) Listas de verificação e planos de amostragem da auditoria; impressos para registo de infor-

mação, tal como evidências de suporte, constatações da auditoria e registos de reuniõesB) Política da Qualidade e matriz de registos da qualidadeC) Programa de Auditorias e Plano de AuditoriaD) Nenhuma das opções anteriores

10. Os objectivos de uma reunião de abertura, numa auditoria efectuada por uma entidade externa são:A) Analisar as não conformidades resultantes de auditorias anteriores e analisar o grau de satis-

fação dos clientesB) Agradecer ao cliente da auditoria e analisar o Plano de metas e objectivosC) Confirmar o Plano de Auditoria; apresentar sucintamente a metodologia utilizada na realização da

auditoria; confirmar os canais de comunicação; proporcionar uma oportunidade para o auditadocolocar questões

D) Entregar o relatório de auditoria e entregar a documentação que irá ser utilizada no decorrer daauditoria

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A frequência deste curso vai ser muito útil. Estude atentamente o Manual.

A frequência do curso vai ser útil, tendo em vista a melhoria significativa dosseus conhecimentos.

Apesar dos seus conhecimentos este curso vai ser útil tendo em vista a suamelhoria.

Parabéns! Possui conhecimentos significativos. A frequência deste curso vai serútil para consolidar os conhecimentos que já possui.

RESULTADO DA AVALIAÇÃO INICIAL

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21 a 40% –

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70 a 100% –

3. UNIDADES LECTIVAS

A matéria considerada neste manual está associada a um tema que tem tanto de complexo como deindispensável: a gestão das Organizações.

O mercado em que operam as Organizações actualmente está em constante mudança, cada vez maisexigente, e com ele, as necessidades dos Clientes, dos accionistas, dos trabalhadores, do ambiente e dasociedade em geral.

A importância da Qualidade nas Organizações é um facto inquestionável. Mas existem agora outrasnecessidades adicionais: a das Organizações se certificarem em normas para além da ISO 9001:2000ou, pelo menos, de implementarem sistemas de gestão que lhes permitam ter outros aspectos,nomeadamente poluição e riscos de acidentes no trabalho, sob o seu controlo. Esta preocupação temlevado à concepção de várias soluções para a integração de vários requisitos, sendo cada vez maisraros os casos em que as Organizações adoptam Sistemas de Gestão Ambiental e de Segurança inde-pendentes do seu Sistema de Qualidade.

O aparecimento de normas internacionais com requisitos nestas áreas tem tido um papel determinantena evolução da gestão das Organizações.

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Qual a necessidade da integração de sistemas? Quais as vantagens? Que referenciais utilizar paraorientação? Como fazê-lo? Estas são algumas das questões que se pretende abordar neste manual,não apenas no necessário enquadramento teórico, mas também através da prática com que se propõeenvolver os formandos.

Para concluir, e como nota introdutória acerca deste manual:

A temática da implementação de Sistemas de Gestão é facilmente encontrada em diversas publicações,com referências a conceitos e metodologias. No entanto, apesar da vantagem da compreensão dos con-ceitos essenciais, são raras as publicações que referem, efectivamente, casos práticos que realmenteauxiliem as Organizações na implementação de projectos desta importância. Já os temas relacionadoscom a Integração de Sistemas de Gestão, pelo seu recente aparecimento, são ainda raros.

Face a esta situação, os autores deste manual pretendem, além de familiarizar as Organizações para osconceitos mais determinantes, apresentar algumas ferramentas de trabalho verdadeiramente úteis enecessárias no auxílio de quem pretenda implementar, e posteriormente monitorizar, um Sistema deGestão Integrado da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho (SGI QAS).

O objectivo final deste manual é a satisfação dos Clientes das Organizações, pelo que é fundamental queestes sejam auscultados, no sentido de identificar os seus requisitos em todo o processo de gestão, per-mitindo a melhoria contínua do desempenho da Organização, através da melhoria de produto, controlo dosaspectos ambientais e prevenção dos riscos associados à saúde e segurança dos trabalhadores.

As unidades lectivas que a seguir se apresentam não têm como objectivo estabelecer os critériosespecíficos para a melhoria do desempenho, mas antes abordar a temática de modo a criar linhas deorientação para o desenvolvimento e implementação de um SGI QAS.

Os exemplos, exercícios e soluções propostos surgem da experiência e vivência dos autores com estatemática, que alertam para o facto de cada Organização ser um caso individualizado, devendo cada uma, deforma criativa, encontrar as soluções que mais se adeqúem à sua realidade, tendo em conta a sua estratégiaorganizacional, o âmbito de aplicação do SGI e o objectivo pretendido com a implementação do SGI.

Este manual pode ser utilizado por todas as Organizações independentemente da sua dimensão,natureza ou sector em que operam.

INTEGRAÇÃO DE SISTEMASDE GESTÃO DA QUALIDADE, AMBIENTE,SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHOUNIDADE LECTIVA AOS REFERENCIAIS NORMATIVOS

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1. OBJECTIVOS

No final desta Unidade o formando deve:

• Compreender o conceito de Qualidade.• Compreender e descrever a finalidade dos Sistemas de Gestão da Qualidade, do Ambiente e da

Saúde e Segurança no Trabalho.• Identificar os referenciais normativos associados aos Sistemas de Gestão da Qualidade, do

Ambiente e da Saúde e Segurança no Trabalho.• Conhecer os benefícios e as vantagens da aplicação dos Sistemas de Gestão.• Identificar os princípios da Gestão da Qualidade.• Identificar e caracterizar os processos da sua Organização.

2. COMPONENTE TEÓRICA

1. O CONTEXTO DA NORMALIZAÇÃO

A implementação de um Sistema de Gestão, apesar de voluntária, beneficia qualquer Organização, nomeada-mente ajudando-a a atingir e manter os requisitos legislativos e regulamentares, reduzindo os custos do nãocumprimento, e a melhorar a eficiência de operação, reduzindo, igualmente, os custos da não qualidade.

Qualquer Sistema de Gestão que funcione eficazmente deve ser reconhecido no mercado através da cer-tificação. Para além das vantagens comerciais e de marketing, a certificação de um Sistema de Gestãoaumenta a confiança dos consumidores e a satisfação das Partes Interessadas (Clientes, accionistas,colaboradores e sociedade em geral).

A certificação de uma Organização consiste na garantia de que a mesma opera em conformidade comrequisitos pré-estabelecidos por Organizações de normalização reconhecidas internacionalmente.

UNIDADE LECTIVA AOS REFERENCIAIS NORMATIVOS

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Esses requisitos baseiam-se nas práticas comuns de quase todas as actividades intelectuais, científicas,tecnológicas e económicas e são codificados e publicados como normas nacionais ou internacionais.

As vantagens da utilização de referenciais internacionais para a gestão e auditoria de Sistemas deGestão consistem na uniformização da linguagem, harmonizando o conjunto de requisitos existentesem vários países e, assim, facilitar as trocas comerciais e a cooperação. Possibilitam, ainda, o estabe-lecimento de procedimentos e critérios de auditoria idênticos para todas as Organizações.

Cada norma, de aplicação voluntária, é preparada de modo a servir de suporte à implementação deSistemas de Gestão, existindo uma série de referenciais sobre vários temas, dos quais se seguemalguns exemplos.

Para implementar um Sistema Integrado de Gestão da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança noTrabalho é comum recorrer-se aos três primeiros referenciais, integrando os requisitos comuns como sede um só se tratasse.

Estes referenciais definem requisitos para Sistemas de Gestão, visando qualquer Organização que pre-tenda demonstrar a sua capacidade ao nível da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho.

NORMA TÍTULO

NP EN ISO 9001:2000NP EN ISO 14001:2004NP 4397: 2001

CAC/RCP 1-1969, Ver. 3-1997.Amd (1999) – Codex Alimentarius

NP EN ISO 22000:2005

SA 8000:2001

Sistemas de Gestão da QualidadeSistemas de Gestão AmbientalSistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho

Recommended International Code of Practice – Generalprinciples of food hygiene

Sistemas de gestão da segurança alimentar – Requisitospara qualquer Organização que opere na cadeia alimentar

Social Accountability

Tabela 1 – Exemplos de referenciais normativos

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Uma das características comum aos três referenciais é o facto de serem auditáveis, uma vez que osrequisitos são os mesmos para qualquer Organização independentemente da sua actividade ou sectorem que opera.

Para além disso, são uma base de trabalho para todos os colaboradores, sendo estruturadas de modo a possibilitar a melhoria do desempenho da Organização. Uma das principais vantagens neste âmbito é a facilidade em controlar a legislação e demonstrar claramente a conformidade com os requisitoslegais aplicáveis. A estrutura que apresentam possibilita, igualmente, assegurar a conformidade com os requisitos acordados com os Clientes.

Resumindo, os referenciais normativos são uma forma de demonstrar compromisso.

2. SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

2.1. O que é a Qualidade?

O conceito de qualidade é diferente para cada pessoa e tradicionalmente está associado a conceitosintangíveis, tais como beleza, excelência e verdade. É difícil de explicar, mas “nós sabemos quando a vemos”e, habitualmente, esperamos pagar mais por ela. Até os dicionários dão vários significados diferentes; istoresulta na falta de compreensão da qualidade e torna-a extremamente difícil de quantificar e gerir.

Como exemplo de um mal entendido comum no que diz respeito à qualidade, temos o conceito de RollsRoyce “contra” o de Mini. Qual deles é o carro com “melhor” qualidade? Ambos foram desenhados parasatisfazer uma necessidade particular, no entanto, as especificações para o Rolls Royce são mais ele-vadas do que para o Mini. O que nós estamos a fazer é comparar artigos que têm a mesma finalidadebásica, isto é, o transporte, mas que foram desenhados para ir ao encontro de necessidades diferentes.Existe uma diferença na classificação. O Rolls Royce tem uma classificação mais elevada que o Mini, nãouma maior qualidade.

Outro exemplo da mesma definição aparece-nos na indústria hoteleira em que um hotel de 5 estrelastem classificação mais elevada do que um hotel de 3 estrelas.


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A classe está inerente ao produto, dependendo a qualidade da forma como o produto satisfaz umanecessidade particular.

A definição de Qualidade, segundo a norma ISO 9000:2000 é:

• “Capacidade de realização de um conjunto completo de características inerentes a um produto,sistema ou processo de modo a preencher os requisitos.”

• “Grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas.”

Esta definição inclui uma variedade de conceitos, tais como o ajustamento à sua finalidade, confiança,valor monetário, conformidade com os requisitos e satisfação do consumidor. Não é que estes conceitossejam novos, eles têm sido aplicados ao longo de várias épocas e dentro de culturas muito diferentes.

Estes conceitos não são só exigidos, mas também as evidências exigiram que eles fossem incorporadosnos produtos e serviços.

Os Imperadores Chineses exigiam uma marca dos artífices nos produtos, para que o artífice pudesseser identificado e encontrado. Se o produto não se mostrasse satisfatório era-lhe aplicado um castigo,habitualmente a morte. Uma lição salutar de que a “Prevenção é melhor que a cura”.

Exemplos mais recentes são:

• A Marca de Contraste do Ouro e da Prata que é usada para verificar a qualidade e pureza do ouroou prata que o produto contém. Isto foi introduzido em 1140 A.C. e ainda é usado hoje em dia.

• Marcas utilizadas por Cooperativas de Comércio para garantir a qualidade do bem fornecidopelos Membros das Cooperativas.

É importante lembrar que estes exemplos só ilustram que um produto único ou específico, ou uma ca-racterística única de um produto, cumpre com os requisitos de qualidade. Isto não quer dizer que o próximoartigo produzido, ou que todos os artigos produzidos, venham a ter a mesma qualidade.

Se deseja inspirar confiança nos seus Clientes, ou em potenciais Clientes, é necessário provar-lhes quetem feito, está a fazer e continuará a fazer as coisas certas. Assim, todo o produto ou serviço quefornece terá a qualidade exigida.

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Uma garantia só tem valor quando a pessoa que recebe essa garantia tem confiança na pessoa ouOrganização que lhe dá essa garantia.

2.2. As Normas da Série 9000

A Implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade é suportada pelas normas da Série 9000.

2.2.1. Enquadramento histórico

Os primeiros Sistemas da Qualidade e normas reconhecidos foram introduzidos depois da SegundaGuerra Mundial, quando, como resultado dos desenvolvimentos tecnológicos e da expansão industrial,houve um aumento significativo na complexidade dos processos de produção e dos produtos.

Os EUA foram os primeiros a ver os seus efeitos e, numa tentativa de normalizar a qualidade, os militaresintroduziram as seguintes referenciais:

• MIL-Q-9858 – Sistema de Especificação da Qualidade• MIL-I-45208 – Requisitos do Sistema de Inspecção

Ambos ainda se encontram em vigor e são usados nos contratos de Defesa Americanos e em qualqueroutra parte.

Estas normas são também utilizadas como base para uma série de normas dentro da Organização doTratado do Atlântico Norte (NATO) e são conhecidos como Allied Quality Assurance Publications (AQAP).

Inicialmente o Reino Unido não aceitou os AQAP’s, dando preferência a três Normas de Defesa(DEF.STAN.) Séries 05 (05-21, 05-24, 05-29) que eram equivalentes aos AQAP’s. Qualquer Organizaçãocomprometida com contratos de defesa ou subcontratada por estas, está submetida a estas normas.

Eventualmente os AQAP’s estão alinhados com os DEF.STAN..


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Fora da Indústria de Defesa havia uma necessidade definitiva de Normas da Qualidade. Assim,foram introduzidas a BS4891 e a BS5179, mas estas assemelhavam-se mais a códigos de práticas enão podiam ser aplicadas como requisitos contratuais. Os AQAP’s foram alinhados aos requisitos militares,como tal, não eram por si só adequados.

A resposta ao problema foi encontrada em 1979 quando foi lançada a BS5750 em três partes: 1, 2, e 3,que foram também suportadas por partes adicionais (4, 5 e 6 que contém informação para a interpre-tação das normas).

A BS5750 foi também utilizada contratualmente por Clientes e fornecedores, mas adicionalmente oBritish Standard Institution (BSI) introduziu o conceito da terceira parte, no esquema de registo. Isto per-mitiu ao BSI registar as Organizações que estão em conformidade com os requisitos aplicáveis à normaem questão. O registo pode agir como uma garantia da qualidade a favor de todos os Clientes, tanto nopresente como no futuro.

Internacionalmente ocorreram situações muito semelhantes, e como resultado o comité da OrganizaçãoInternacional para a Normalização (ISO) produziu em 1987, uma série de normas baseadas na BS5750 –Normas da Série ISO 9000.

Em 1994 as normas ISO 9001, 2 & 3 foram emendadas e reeditadas. A nova edição clarificou e aper-feiçoou os requisitos, e fez uma interligação das normas mais fácil de seguir. Sem dúvida, que no futurovão ter lugar mais aperfeiçoamentos.

ISO 9000 – Normas para a Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade – Linhas de Orientação para asua Selecção e Utilização.

ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo de Garantia da Qualidade no Concepção / Desenvolvimento,Produção, Instalação e Assistência Após-Venda.

ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo de Garantia da Qualidade na Produção, Instalação eAssistência Após-Venda.

ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo de Garantia da Qualidade na Inspecção e Ensaios Finais.ISO 9004 – Elementos da Gestão da Qualidade e do Sistema da Qualidade – Linhas de Orientação.

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Adicionalmente, a ISO introduziu a ISO 9004-2 e ISO 9003-3 para servir de orientação respectivamenteàs Indústrias de Serviços e Software.

Paralelamente foram criadas as ISO 10011. Tratava-se de uma série de normas relativas às AuditoriasInternas. Eles continham as linhas de orientação para auditar Sistemas da Qualidade, apresentando-seem três partes:

ISO 10011 – 1 : AuditoriasISO 10011 – 2 : Critério de Qualificação de Auditores de Sistemas da QualidadeISO 10011 – 3 : Gestão de Programas de Auditorias

2.2.2. A revisão da ISO 9000

Desde a publicação inicial em 1987, a série de normas ISO 9000 conseguiu encontrar o seu caminhoatravés das Organizações em todo o mundo.

Em 1999, cerca de 350.000 Organizações em 150 países estavam certificadas de acordo com a ISO9000. Isto quer dizer que a revisão da norma traria implicações para milhões de pessoas ligadas a di-versas actividades industriais e sócio-económicas em todo o mundo.

Foram conduzidos numerosos inquéritos com o objectivo de conhecer a opinião das Organizações certi-ficadas em conformidade com a ISO 9000 de variados sectores e localizações geográfica. Estes inquéritosrevelaram que 83% das Organizações certificadas registaram um melhor controlo de gestão e uma maiorsatisfação dos Clientes. 60% identificaram uma melhor oportunidade para assegurar empregos. Mas, éclaro que também foram ouvidas numerosas reclamações em relação à ISO 9000, entre elas, de que erademasiadamente focalizada nos procedimentos documentados e não o suficientemente nos resultados,que encorajava um estilo de gestão burocrática que requeria serviços administrativos a todo o tempo;que resultava em consistência em vez de qualidade, que incluía muito poucos princípios de gestão daqualidade total tais como melhoria contínua e focalização no Cliente.


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Os inquéritos mostraram os seguintes pedidos de melhoramento:

• Aplicação geral a Organizações de todos os tamanhos e de todos sectores da indústria• Melhor alinhamento com os processos e negócio• Permitir a adaptação da ISO 9001 para a ajustar à Organização• Demonstração de uma melhoria contínua• Maior abordagem da eficácia e efectividade do Sistema de gestão da qualidade• Introdução da norma ISO 9004 para abordar a eficácia e eficiência da Organização• Mais consciencialização dos accionistas numa Organização• Melhorar a compatibilidade com a série de normas ISO 14000• Facilitar a auto-avaliação

A versão de 2000 da norma teve em conta estas preocupações, e representa um significativo avanço nomodo como os requisitos dos sistemas de gestão da qualidade são formulados.

Foram introduzidos os seguintes novos requisitos:

• Compromisso da Gestão de Topo;• Abordagem por Processos do Sistema;• Processo de medição;• Monitorização da satisfação dos Clientes;• Melhoria contínua.

Isto resultou num alinhamento do sistema de gestão da qualidade com as necessidades da gestãodiária da Organização.

Em termos de estrutura, a nova norma ISO 9001:2000 assume o modelo genérico representado na figura 1.

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As novas normas são baseadas em oito “Princípios da Gestão da Qualidade” que foram sujeitos a umlongo processo de consenso entre os membros da ISO, com muitos dos conceitos da Gestão daQualidade Total a serem integrados.

A ênfase dada anteriormente à documentação foi significantemente reduzida nesta nova norma. Elapermite às Organizações mais flexibilidade no modo como escolhe documentar o seu sistema degestão da qualidade. Isto permite que cada Organização desenvolva uma quantidade mínima de docu-mentação necessária para demonstrar o efectivo planeamento, operação e controlo dos seus proces-sos, implementação e a melhoria continua do sistema de gestão da qualidade. No entanto, asOrganizações continuam a ter que manter um sistema de gestão da qualidade documentado paraestarem em conformidade com a ISO 9001, que inclua os documentos especificamente mencionadosna norma.

A redução da importância da documentação provocou alterações na abordagem das auditorias.

Figura 1 – Modelo de um Sistema de Gestão da Qualidade baseadoem processos, proposto pela Norma ISO 9001:2000

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Actualmente, a série de normas ISO 9000:2000 é constituída por um conjunto coerente de três normas:

ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário (Descreve os funda-mentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica a terminologia que lhes éaplicável);

ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos (Especifica os requisitos de um sistemade gestão da qualidade a utilizar sempre que uma Organização tem necessidade dedemonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaçam tanto os requisitosdos seus Clientes como dos regulamentos aplicáveis e tenha em vista o aumento dasatisfação de Clientes);

ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Linhas de Orientação para Melhoria de Desempenho(Fornece linhas de orientação que consideram tanto a eficiência como a eficácia de umsistema de gestão da qualidade. O objectivo desta norma é a melhoria do desempenho daOrganização e a satisfação dos seus Clientes e das outras Partes Interessadas);

Pararelamente, todas as normas existentes relativas às auditorias convergiram, em 2003, numa normaúnica de auditorias:

ISO 19011:2003 – Linhas de Orientação para Auditar Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiente(Dá orientações para a execução de auditorias a sistemas de gestão da qualidade e asistemas de gestão ambiental).

2.2.3. O conceito de “Par Consistente”

As normas ISO 9001:2000 e 9004:2000 foram desenvolvidas como um par consistente de normas desistemas de gestão da qualidade, tendo sido concebidas para se complementarem uma à outra, podendoser utilizadas de forma independente, conforme os objectivos da Organização. É, no entanto, de salientarque a ISO 9004:2000 não é um guia para a implementação da ISO 9001:2000, nem as suas recomen-dações são de forma alguma obrigatórias.

Embora estas duas normas tenham campos de aplicação diferentes, têm estruturas semelhantes deforma a ajudar a sua aplicação como par consistente.

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A ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade que pode ser utilizado paraaplicação interna pelas Organizações, ou para propósitos contratuais ou para certificação, sendo a únicaque pode ser utilizada com este último propósito. Está focada na eficácia do sistema de gestão da quali-dade e na conformidade do produto para ir ao encontro dos requisitos do Cliente.

A ISO 9004 dá orientações quanto a uma gama mais alargada de objectivos de um sistema de gestão daqualidade, particularmente para a melhoria contínua da performance e, portanto, para a satisfação detodas as Partes Interessadas, e não apenas do Cliente (isto é, considera a Organização, os seus Clientese toda a envolvente da mesma – figura 2). A ISO 9004 é recomendada como um guia para asOrganizações cuja gestão de topo pretenda, na busca da melhoria contínua do desempenho e eficiênciaglobais, ir além dos requisitos da ISO 9001. Contudo, não é destinada para propósitos contratuais oupara a certificação, não sendo suposto que os seus requisitos sejam objecto de auditorias de terceiraparte, a não ser que exista um acordo contratual específico entre o Cliente e o organismo certificador.

Esta norma fornece ainda uma orientação geral para a Gestão Total da Qualidade (TQM), dando uma maiorrelevância à melhoria contínua e abrindo a articulação com outros referências (ISO 14001 e OHSAS 18001).

Constituem, por isso, um Par consistente na resposta a todos os requisitos, considerando todas asPartes Interessadas e incluindo os oito princípios da Gestão da Qualidade. Isto significa que começam porter uma estrutura alinhada, com uma correspondência exacta entre os diferentes pontos de cada uma. Detal forma que a ISO 9004 integra mesmo todo o texto da ISO 9001, de acordo com as mesmas cláusulas:

1.ª Cláusula – Campo de Aplicação2.ª Cláusula – Referência Normativa3.ª Cláusula – Termos e Definições4.ª Cláusula – Sistema de Gestão da Qualidade 5.ª Cláusula – Responsabilidade da Gestão6.ª Cláusula – Gestão de Recursos7.ª Cláusula – Realização do Produto8.ª Cláusula – Medição, Análise e Melhoria

A cada ponto da ISO 9001 a ISO 9004 acrescenta algumas coisas, nem mais nem menos que a traduçãodas formas de aplicação de todos os Oito Princípios da Gestão da Qualidade, ou seja, as regras base paraa Gestão da Qualidade Total.


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Ao articular a ISO 9001:2000 com a ISO 9004:2000 a Organização pretende uma melhoria contínua doseu processo de Gestão da Qualidade, aproximando-a dos modelos de excelência, e conduzindo-a ao êxitodo negócio. Naturalmente não é esperado que todas as Organizações evoluam repentinamente para umaGestão da Qualidade Total. Cada uma fará o percurso mais conveniente atendendo aos seus recursos.O que fica expresso é que não dar relevância ao papel da ISO 9004 é, com certeza, assumir um risco.

E as vantagens da Gestão da Qualidade Total são:

• Satisfação das necessidades e expectativas de todos os interessados;• Comunicação efectiva entre as áreas funcionais;• Melhoria Contínua;• Atitudes positivas;• Redução do desperdício e dos custos da não qualidade;• Redução da rotação e absentismo;• Realização do potencial dos recursos;• Desenvolvimento das competências;• Polivalência e auto-estima individual e colectiva;• Fomento do trabalho de equipa.

Figura 2 – Alvos da Gestão da Qualidade Total

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2.3. Objectivos e Âmbito

Qualquer Sistema de Gestão da Qualidade deve ter início numa decisão estratégica da Organização, peloque a sua concepção e implementação é influenciada por uma série de necessidades, objectivos particu-lares, pelos produtos que proporciona, processos utilizados e pela estrutura e dimensão da Organização.

As normas da série ISO 9000:2000 destinam-se a ser utilizadas por:

• Organizações que procuram obter vantagens através da implementação de sistemas de gestão da qualidade;• Organizações que procuram obter a confiança dos seus fornecedores de que os requisitos dos

seus produtos serão satisfeitos;• Utilizadores dos produtos;• Partes Interessadas (fornecedores, Clientes, entidades reguladoras);• Entidades internas e externas a uma Organização, que avaliam e auditam a conformidade do sis-

tema de gestão da qualidade dessa Organização de acordo com os requisitos da norma ISO9001:2000 (auditores, organismos de certificação, etc.);

• Entidades internas e externas a uma Organização, que prestam serviços de consultoria ou de for-mação sobre o sistema de gestão da qualidade adequado a essa Organização.

A família de normas ISO 9000:2000 faz a distinção entre requisitos dos sistemas de gestão da qualidade, queestão especificados na ISO 9001:2000, e os requisitos dos produtos que não são estabelecidos na norma.

Os requisitos dos sistemas de gestão da qualidade são genéricos e aplicáveis a Organizações de qual-quer ramo industrial ou sector económico, independentemente da categoria de produtos oferecidos.

Os requisitos dos produtos podem ser especificados pelos Clientes, pelas próprias Organizações, ouainda por regulamentação (especificações técnicas, contratos, requisitos regulamentares, normas dosprodutos e processos).

Assim, o âmbito de aplicação de um Sistema de Gestão da Qualidade deve ser estabelecido por cadaOrganização, considerando todas as actividades da sua responsabilidade para proporcionar um produtoque vá ao encontro dos requisitos do Cliente e regulamentares aplicáveis.


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2.4. Princípios da Gestão da Qualidade

Um Princípio de Gestão da Qualidade é uma regra fundamental para liderar e operar uma Organização, tendocomo objectivo a melhoria contínua da performance pela focalização no Cliente, enquanto se têm em contaas necessidades de todas as outras Partes Interessadas.

Foram identificados oito Princípios de Gestão da Qualidade para facilitar o alcance dos objectivos da quali-dade nas Organizações:

1.º Princípio – Enfoque no Cliente“As Organizações dependem dos seus Clientes, portanto, devem entender as suas necessidades correntese futuras, ir ao encontro dos seus requisitos e lutar constantemente para exceder as suas expectativas”.

2.º Princípio – Liderança“Os líderes criam a visão e missão da Organização e, portanto, o seu caminho. Devem criar e manter umambiente interno que proporcione envolvimento total no atingir dos objectivos da Organização”.

3.º Princípio – Envolvimento dos Colaboradores“As pessoas, de todos os níveis, são a essência da Organização, o seu completo envolvimento faz comque coloquem todas as suas capacidades ao serviço da Organização”.

4.º Princípio – Abordagem por Processos“Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente se os recursos e as actividades relacionadasforem geridas como um processo”.

5.º Princípio – Abordagem Sistemática da Gestão“Identificar, entender e gerir um sistema de processos inter-relacionados para a concretização de umdado objectivo, melhora a eficácia e eficiência da Organização”.

6.º Princípio – Melhoria Contínua“A melhoria contínua deverá ser um objectivo permanente da Organização”.

7.º Princípio – Abordagem Factual para Tomada de Decisões“As decisões são tomadas com base em dados e informação”.

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8.º Princípio – Relação de Mútuo Benefício com Fornecedores“As Organizações e os seus fornecedores são interdependentes, e as relações de benefício mútuoaumentam a capacidade de ambos em criar valor”.

As Normas para Sistemas de Gestão da Qualidade são baseadas nestes princípios. Eles descrevem aforma como trabalhamos e estão presentes em tudo o que fazemos. São princípios extraordinariamentesimples, mas, simultaneamente, extraordinariamente eficazes, quando bem aplicados, no “atingir dosobjectivos da Organização”. A sua aplicação permite conseguir benefícios para a Organização e con-tribuir para a melhoria da gestão, dos custos e dos riscos. Por isso, permitem aumentar a satisfação daOrganização, dos Clientes e de todas as outras Partes Interessadas.

Um exercício extraordinário em termos de compreensão e consequente interpretação das normas dafamília 9000, bem como de disponibilização para as aplicar sempre no sentido de melhoria da perfor-mance da Organização, é o de encontrar as relações cruzadas entre as formas de aplicação destesprincípios, definidas no documento da ISO, e as exigências das normas.

É também evidente que, sendo os oitos princípios expressos pensando em todas as Partes Interessadase sendo a ISO 9001:2000 apenas focalizada no Cliente, é muitas vezes necessário referir a ISO9004:2000 para encontrar a totalidade das formas de aplicação, sob a forma de requisitos das Normas.

2.5. Benefícios da aplicação

Para além dos benefícios directos, a aplicação dos oito Princípios da Gestão da Qualidade dão um con-tributo importante para a gestão de custos e riscos que são importantes tanto para a Organização,como para os seus Clientes e para as outras Partes Interessadas. Estas considerações sobre o desem-penho global da Organização podem ter impacto sobre:

• A fidelidade do Cliente;• Repetição e recomendação do negócio;• Resultados operacionais (rendimento, quotas de mercado);• Respostas rápidas e flexíveis às oportunidades de mercado;


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• Custos e tempos de ciclo através da utilização eficaz e eficiente dos recursos;• Alinhamento dos processos que melhor permitam atingir os resultados desejados;• Vantagem competitiva através de capacidades organizacionais melhoradas;• Entendimento e motivação das pessoas quanto aos objectivos da Organização, bem como à

participação na melhoria contínua;• Confiança das Partes Interessadas na eficácia e eficiência da Organização (benefícios sociais e

financeiros resultantes da Organização, ciclo de vida do produto e reputação);• Aptidão para criar valor tanto para Organização como para os seus fornecedores através da

optimização de custos e recursos, e de respostas conjuntas para os mercados em mutação.

Nota: Encontrará informação adicional sobre os Oito Princípios da Gestão da Qualidade, as suas formas de aplicação, bem como os benefícios conseguidos, num documento da ISO(o ISO/TC176/SG2/WG15/N125+N130+N351), disponível no site da ISO (www.iso.ch) ou do ComitéTécnico 176 (www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2).

2.6. A abordagem por Processos

A ISO 9001:2000 aponta e encoraja a adopção da Abordagem por Processos quando se desenvolve,implementa e melhora a eficácia de um sistema de gestão da qualidade, para aumentar a satisfação doCliente indo ao encontro dos seus requisitos.

Um Processo pode ser definido como um conjunto de actividades interrelacionadas e inter-actuantesque, utilizando recursos, transformam inputs (entradas) em outputs (saídas), com valor acrescentado(figura 3).

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Para o funcionamento eficaz das Organizações, estas têm que identificar e gerir numerosos processosinterligados e que interagem entre si. Na maior parte dos casos, o output de um processo constitui oinput do processo seguinte. Por exemplo, o processo de concepção e desenvolvimento de um novo pro-duto/serviço precede o respectivo processo de execução.

Na ISO 9001:2000 é desenvolvido um modelo de Sistema de Gestão da Qualidade baseado naAbordagem por Processos. Este modelo dá ênfase e reconhece que as Partes Interessadas (Clientes,Fornecedores, Accionistas, Colaboradores, Ambiente e Sociedade) têm um papel significativo para asOrganizações, o que leva a que seja necessário uma avaliação e monitorização da satisfação dessasPartes Interessadas quanto ao grau de cumprimento das suas necessidades e expectativas.

A figura 1 ilustra as interligações de processos apresentadas nas cláusulas 4 a 8 da Norma e em que sereleva o papel significativo dos Clientes na definição de requisitos como inputs. O modelo representadona figura cobre todos os requisitos da Norma, mas não mostra processos ao nível do detalhe.

É, por isso, importante para uma apreciação completa da abordagem por processos ter a noção das sub-divisões que podem ser identificadas para cada processo. A divisão ou repartição de um processo podeser representada conforme a seguinte ordem:

1. Processo2. Sub-Processo3. Actividade4. Tarefa


Figura 3 – O que é um processo?

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Neste modelo é ainda reconhecido o Ciclo de Melhoria Contínua que vai monitorizar e potenciar asevoluções. A metodologia conhecida como “Plan-Do-Check-Act” (PDCA), aplicável a todos os processos,pode ser resumida de acordo com a seguinte figura:

2.6.1. Etapas na implementação da abordagem por Processos

A Gestão sistemática dos processos requer um modelo comum que suporte todas as actividades eoperações relativas ao produto/serviço. Assim, a Norma ISO 9004:2000 sugere as seguintes etapaspara uma eficaz abordagem da gestão por processos:

Figura 4 – Metodologia PDCA ou “Ciclo de Deming”

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ETAPAS NA ABORDAGEMPOR PROCESSOS

O QUE FAZER? LINHAS DE ORIENTAÇÃO

1.1 DEFINIR O PROPÓSITO DAORGANIZAÇÃO

1.2 DEFINIR AS POLÍTICAS E OBJEC-TIVOS DA ORGANIZAÇÃO

A Organização deve identificar osseus Clientes e outras PartesInteressadas, assim como, os seusrequisitos, necessidades e expec-tativas para definir os outputs pre-tendidos pela Organização.

Baseado na análise dos requisitos,necessidades e expectativas, esta-belecer as políticas e objectivos daOrganização.

– Recolher, analisar e determinar osrequisitos, necessidades e expec-tativas dos Clientes e outras PartesInteressadas, e comunicar fre-quentemente com os mesmospara assegurar uma contínuacompreensão dos seus requisitos,necessidades e expectativas.

– Determinar os requisitos deQualidade, Ambiente, Segurança,Saúde e Higiene no Trabalho.Gestão, Riscos do Negócio,Responsabilidade Social, e outrasdisciplinas dos sistemas degestão que irão ser aplicados naOrganização.

– A gestão de topo deve decidir quaisos mercados a que a Organizaçãose deve dirigir e desenvolver políti-cas relevantes. Baseada nelas, agestão deve estabelecer os objec-tivos para os outputs pretendidos(ex: produtos, performance am-biental, na Segurança e Saúde).

1. Identificação dos processos da Organização:

Tabela 2 – Metodologia de identificação dos processos de uma Organização

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1.3 DETERMINAR OS PROCESSOS DAORGANIZAÇÃO

1.4 DETERMINAR A SEQUÊNCIA EINTERLIGAÇÃO DOS PROCESSOS

Identificar todos os processos quesão necessários para produzir osoutputs pretendidos.

Determinar como é que os processosflúem em sequência e interacção.

– Determinar os processos neces-sários para alcançar os outputs pre-tendidos. Estes processos incluemGestão, Recursos, Produção/Rea-lização e Medição & Melhoria.

– Identificar todos os inputs e out-puts do processo, junto com osfornecedores, Clientes e outrasPartes Interessadas (que podemser internas ou externas).

– Definir e desenvolver uma descriçãoda rede de processos e a sua inter-acção considerando o seguinte:

– O utilizador e Clientes de cadaprocesso,

– Os inputs e outputs de cada processo,– Quais são os processos que inte-

ragem,– Interfaces e quais as suas carac-

terísticas,– Timing e sequência dos processos

que interagem,– Analisar a eficácia e eficiência da

sequência.

– Para apoiar o desenvolvimento desequências de processos e as suasinteracções podem ser utilizadosmétodos e ferramentas, tais comodiagramas, matrizes e fluxogramas.

1. Identificação dos processos da Organização: (Continuação)

Tabela 2 – Metodologia de identificação dos processos de uma Organização (Continuação)

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1. Identificação dos processos da Organização: (Continuação)

1.5 DEFINIR O GESTOR DO PROCESSO

1.6 DEFINIR A DOCUMENTAÇÃO DOSPROCESSOS

Atribuir responsabilidades e autori-dade para cada processo

Determinar quais os processos quedevem ser documentados e como.

– A Gestão deve definir os papéisindividuais e responsabilidadespara assegurar a implementação,manutenção e melhoria de cadaprocesso e das suas interacções.

– Para gerir as interacções de umprocesso pode ser útil estabeleceruma “equipe de gestão de proces-sos” que tenha uma visão geral detodos os processos.

– A Organização deve determinar quaisos processos que devem ser docu-mentados, tendo como base:

– a dimensão da Organização e osseus tipos de actividade

– a complexidade dos seus proces-sos a as suas interacções,

– a importância os processos,– a disponibilidade de pessoal com-

petente.

– Para documentar os processospodem ser utilizados diferentesmétodos tais como: representaçõesgráficas, instruções escritas, check-lists, fluxogramas, métodos audiovi-suais ou electrónicos.

Tabela 2 – Metodologia de identificação dos processos de uma Organização (Continuação)

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O trabalho de identificação dos processos determinantes para o sucesso dos objectivos previamenteestabelecidos é um trabalho analítico que requer passos cuidados no sentido da identificação eselecção dos Processos Chave, devendo ter em consideração a estrutura da Organização.

Exemplo prático (Guia 1)A figura que se segue (figura 5) representa o mapeamento da rede de processos identificados para umaOrganização que possui um Sistema de Gestão Integrado da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurançano Trabalho.

Figura 5 – Rede de processos de uma Organização com um SGI QAS

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2. Planeamento do processo:



2.1 DEFINIR AS ACTIVIDADES DOPROCESSO

2.2 DEFINIR A MONITORIZAÇÃO EMEDIÇÃO DOS REQUISITOS

Determinar as actividades neces-sárias para alcançar os outputs pre-tendidos pelo processo.

Determinar onde e como a mediçãoe monitorização deve ser aplicada.Isto deverá ser feito tanto para con-trolo e melhoria dos processos,como para os outputs pretendidosdo processo.

Determinar a necessidade de regis-tar os resultados.

– Definir os inputs e outputs requeri-dos do processo.

– Determinar as actividades neces-sárias para transformar os inputsnos outputs requeridos.

– Determinar e definir a sequência einteracção das actividades no processo.

– Determinar como cada actividadeserá realizada.

– Identificar os critérios de mediçãoe monitorização para o controlo doprocesso e performance do proces-so, para determinar a eficácia e efi-ciência do processo, tendo em con-sideração factores como:

– Conformidade com os requisitos,– Satisfação dos Clientes/reclamações– Performance dos fornecedores– Prazos de distribuição/entrega– Tempos de ciclo– Taxas de falha/insucesso – Desperdícios– Custos do processo– Frequência de incidentes

Tabela 3 – Metodologia de planeamento dos processos

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2. Planeamento do processo: (Continuação)



2.3 DEFINIR OS RECURSOSNECESSÁRIOS

2.4 VERIFICAR O PROCESSO E ASSUAS ACTIVIDADES EM RELAÇÃOAOS OBJECTIVOS PLANEADOS

Determinar os recursos necessáriospara a operação eficaz de cadaprocesso.

Confirmar se as características doprocesso e as suas actividades sãoconsistentes com os propósitos daOrganização (ver 1.1 e 2.1).

– Os recursos podem incluir:– Recursos humanos,– Infra estruturas,– Ambiente de trabalho,– Informação,– Recursos naturais,– Materiais/técnicos,– Recursos financeiros.

Verificar se todos os requisitos iden-tificados 1.1 são satisfeitos.Caso não, considerar quais as activi-dades adicionais do processo quesão necessárias e voltar ao 2.1 paramelhorar o processo.

Exemplo prático (Guia 2)Na tabela 4 poderá encontrar o exemplo de um mapa de processos, relativo a um dos macro processosapresentados na figura anterior, onde os seus processos constituintes são caracterizados.

Tabela 3 – Metodologia de planeamento dos processos (Continuação)

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Política da QAS,Objectivos e metas,Requisitos doCliente, Requisitoslegais e outros,Planeamento

Identificação eavaliação dosimpactes ambien-tais significativose dos riscos paraa SST

Gerir adequada-mente os recursosnaturais utilizadose prevenir apoluição resultantedas suas activi-dades e garantir ascondiçõesnecessárias de SST

Quantidade de resí-duos valorizados /Total de resíduosproduzidos N.º deacidentes / projecto

Ficha do Processo(P-DQAS-01)Tabelas de identifi-cação e avaliaçãode aspectos ambi-entais e riscos

Ficha do Processo(P-DCOM-01)

Ficha do Processo(P-DP-01) Planode ProduçãoInstruções de tra-balho Registosde Produção ede Ensaio

Volume de vendaspor produto Prazomédio de recebi-mento N.º visitaspor tipo Cliente N.ºassistências técni-co comerciais Ín-dice de SatisfaçãoÍndice de Fide-lização

N.º novos produtos% conclusão deprojectos no prazo% cumprimento deentregas N.º recla-mações Quan-tidades consumi-das e resíduos pro-duzidos

Garantir a venda, aassistência apósvenda e avaliar asatisfação deClientes para garan-tir a sua fidelizaçãoe Assegurar a fac-turação a Clientes erespectivo recebi-mento

Optimizar a utiliza-ção de recursosafectos na fabri-cação e embala-mento do produtoacabado e Garantira Qualidade e segu-rança do produtofinal, sem impactese riscos significa-tivos no ambiente ena SS dos traba-lhadores

Vendas efectuadas,Regularização daconta corrente,Satisfação doCliente, Fidelizaçãode Clientes

Plano de Pro-dução, Produtoacabado, Relató-rios de ensaioResíduos pro-duzidos

Listas de Clientes,Expectativas deClientes, Enco-mendas, Pedidosde apoio técnico ePlanos de assistên-cia ao mercado

Requisitos doCliente, Orçamento,Dados de capaci-dade de produção,Matérias-primas emateriais de emba-lagem,Especificações téc-nicas e Planos deensaios

Tabela 4 – Mapa de processos

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3. Implementação e medição do processo:

A Organização pode desenvolver um projecto para implementação do processo que inclua, embora nãolimitado:

• Comunicação;• Sensibilização e consciencialização;• Formação e treino;• Alterações na gestão;• Envolvimento da Gestão;• Revisão das actividades quando aplicável.

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Processo Input Output Objectivo doProcesso Indicadores


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Especificações doproduto Requisitoslegais e outros Boaspráticas definidas

Controlo dosimpactes ambien-tais significativose riscos para a SST,Programas deGestão e Planos deAcção de melhoria

Demonstrar a con-formidade do produ-to e Melhorar con-tinuamente odesempenho ambi-ental e de SST

N.º de não con-formidades relati-vas às boas práti-cas ambientais e deSST definidas

Ficha do Processo(P-DP-02) Instru-ções de trabalho ede segurança

Ficha do Processo(P-DAF-01)Tipologia de com-pras Relatório deavaliação defornecedoresContratos defornecimento

% Fornecedores porcategoria de classi-ficação N.º e valorde devoluçõesN.º reclamações afornecedoresN.º acções melhoriade fornecedores

Estabelecercritérios paraselecção e avalia-ção de fornece-dores e assegurar aprodução de acordocom os requisitosdo Cliente

Tipologia de com-pras, Especifica-ções técnicas, Listade Fornecedoresaprovados, Contra-tos de Fornecimen-to, FornecedoresAvaliados eClassificados

Necessidade debens e serviços,Tipologia de com-pras, Especifi-cações técnicas,Lista de Forne-cedores aprovadose Documentação deFornecedores

Tabela 4 – Mapa de processos (Continuação)

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A Organização deve realizar as medições, monitorização e controlos como planeado.

4. Análise do processo:

Para analisar os processos a Organização deve:

• Avaliar os dados/informação sobre os processos obtida através da monitorização e medição, demodo a quantificar o desempenho dos processos.

• Quando aplicável usar ferramentas e técnicas estatísticas.• Comparar os resultados com os objectivos e requisitos de processos confirmando a efectividade,

eficácia e eficiência dos mesmos e necessidade de acções correctivas e de melhoria.• Reportar o desempenho dos processos à Gestão de topo.

5. Acções correctivas e melhoria do processo:

A metodologia PDCA pode ser uma ferramenta útil para definir, implementar e controlar as acções cor-rectivas e melhorias. Esta metodologia é igualmente aplicável a processos estratégicos de alto nível e asimples actividades operacionais.

PLAN – Estabelecer os objectivos e processos necessários para obter resultados de acordo com osrequisitos dos Clientes e com as políticas da Organização.

DO – Implementar os processos.CHECK – Monitorizar e medir os processos e produto em relação às políticas, objectivos e requisitos

para o produto e reportar os resultados.ACT – Agir de modo a melhorar continuamente a performance do processo.

O sucesso da Gestão por Processos requer uma atitude de todos os Colaboradores directamenteenvolvidos. Assim, um comportamento orientado para os Processos significa também, uma orientaçãopara o Cliente, para os colaboradores, inovação e aprendizagem, trabalho de equipa e cooperação.


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Uma vantagem da abordagem por processos é o controlo passo-a-passo que proporciona sobre a interli-gação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sobre a sua com-binação e interacção.

Quando utilizada dentro de um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem dá ênfase à importância:

• De entender e ir ao encontro dos requisitos;• Da necessidade de considerar processos em termos de valor acrescentado;• De obter resultados do desempenho e da eficácia do processo;• Da melhoria contínua dos processos baseada na medição dos objectivos.

Nota: Poderá encontrar informação mais detalhada sobre Gestão por Processos no Manual de Formação“Gestão por Processos” – AIP (2003).

3. SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL

3.1. O que é a Gestão do Ambiente?

Há alguns anos atrás o ambiente era visto como um “fardo” para as Organizações, sempre aliado a inves-timentos não produtivos, pelo que nunca era visto como compatível com a economia organizacional.

Actualmente a experiência industrial revela que o ambiente é aliado da economia organizacional, con-seguindo inúmeras vantagens, desde a diminuição dos custos de tratamento da poluição a aumentosde produtividade, conduzindo assim a Organizações mais competitivas.

A componente ambiental surge, assim, como uma peça fundamental na gestão global das Organizações,aliando-se à Qualidade e à Higiene e Segurança no Trabalho.

Cada vez mais é notório a integração destas três componentes no Sistema de Gestão Global dasOrganizações, que elaboram uma única Política que estabelece directrizes de conduta e melhoria con-tínua de actuação nestas três áreas.

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Todos os tipos de Organizações estão cada vez mais preocupadas em atingir e demonstrar um desem-penho ambiental sólido, através do controlo do impacte ambiental das suas actividades, produtos ouserviços, tendo em consideração a sua política e objectivos ambientais. Estas preocupações surgem nocontexto do aparecimento de legislação cada vez mais restritiva, do desenvolvimento de políticaseconómicas e de outras medidas que fomentam cada vez mais a protecção ambiental, e de um cresci-mento generalizado das preocupações das Partes Interessadas sobre questões ambientais, incluindo odesenvolvimento sustentável.

Muitas Organizações levaram a cabo revisões ou “auditorias” ambientais para avaliar o seu desempenhoambiental, só que estas não são por si só suficientes para dar às Organizações a garantia de que o seudesempenho ambiental cumpre, e continuará a cumprir, os requisitos legais e a sua política. Torna-se,assim, necessária a existência de um sistema de gestão estruturado e integrado na actividade global degestão para que estas sejam eficazes.

As normas internacionais referentes à gestão ambiental destinam-se a proporcionar às Organizações oselementos de um sistema eficaz de gestão ambiental, que possam ser integrados com outros requisitosde gestão, a fim de ajudar as Organizações a atingir os objectivos ambientais e económicos.

A gestão ambiental abrange uma vasta gama de questões, algumas com implicações estratégicas ecompetitivas.

3.2. Os referenciais normativos

Quando se pretende implementar um Sistema de Gestão Ambiental é comum utilizar-se a Norma ISO14001 ou o EMAS (Sistema Europeu de Ecogestão e Auditoria), com origem no Regulamento (CE) n.º 761/2001, que refere, entre outros requisitos, a implementação de um Sistema de Gestão Ambientalde acordo com a ISO 14001.

Mas o que é a ISO 14001?Trata-se de uma norma auditável para Sistemas de Gestão Ambiental, que apresenta uma estruturadireccionada para a melhoria do desempenho, controlo e cumprimento da legislação. Pode ser


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considerada uma base de trabalho para todos os colaboradores de uma Organização e uma forma clarade demonstrar compromisso.

Este referencial não deve ser encarado como uma lei, uma vez que é uma norma voluntária, nem deveser entendida como uma norma que estabelece níveis absolutos de desempenho ou uma tentativa deeliminação de todos os impactes ambientais.

A NP EN ISO 14001:2004 especifica os requisitos para um sistema de gestão ambiental. Ela foi redigidade modo a ser aplicável a Organizações de todos os tipos e dimensões e a adaptar-se a diversascondições geográficas, culturais e sociais.

O sucesso do sistema depende do compromisso de todos os níveis e funções, em especial da gestão de topo.

Um sistema deste tipo permite a uma Organização estabelecer procedimentos para definir e implementaruma política e objectivos ambientais, avaliar a respectiva eficácia, atingir a conformidade com os mesmose demonstrar essa conformidade e o sucesso da sua implementação perante as Partes Interessadas.

Ao contrário das normas de Gestão da Qualidade, que visam a satisfação dos Clientes da Organização,esta norma está direccionada para responder às necessidades de todas as Partes Interessadas, que sedefinem como indivíduos ou grupos que manifestem interesse ou que sejam afectados pelo desem-penho ambiental da Organização.

A identificação das Partes Interessadas deve ser efectuada pela Organização, no contexto das suasoperações, sendo vulgarmente identificados: a Sociedade como um todo, representada pela legislaçãonacional, regional e comunitária (no caso português); Investidores; Vizinhos; Autarquias; Fornecedores;Clientes; Colaboradores; Organizações não governamentais, etc.

De notar que não se trata de uma forma para satisfação das necessidades de todas as PartesInteressadas, até porque podem existir conflitos de interesse nas necessidades explícitas dessesactores e nem todos apresentam a mesma relevância para a Organização. Se o cumprimento da legis-lação e regulamentação relativa ao desempenho ambiental é um aspecto crítico para a Organização, a cri-ticidade da relação com os vizinhos varia muito com o local onde são exercidas as actividades, podendo ser

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crítico para uma unidade fabril numa zona urbana e de menor importância se essa unidade estiver inseridanum Parque Industrial. O que é solicitado é que sejam contempladas todas as perspectivas das PartesInteressadas nos processos de tomada de decisão sobre a gestão dos aspectos ambientais.

A NP EN ISO 14001:2004 apresenta um modelo de Sistema de Gestão Ambiental (figura 6) que todas asOrganizações deveriam seguir e que assenta no Ciclo de Melhoria Contínua de Deming: “Plan-Do-Check-Act” (PDCA).


Deve ter-se em atenção que esta norma não estabelece requisitos absolutos de desempenho ambientalpara além do compromisso estabelecido na política, de conformidade legal e de melhoria contínua.Assim, duas Organizações com actividades semelhantes, mas que tenham desempenhos ambientaisdiferentes podem ambas cumprir os requisitos da norma.

Figura 6 – Modelo de Sistema de Gestão Ambiental de acordo com os requisitos da ISO 14001:2004

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A adopção desta norma por si só não garantirá resultados ambientais óptimos, pois contem e especificaapenas os requisitos que podem ser objectivamente auditados para fins de certificação/registo/auto-declaração. Para se alcançarem os objectivos ambientais, um sistema de gestão ambiental deve incen-tivar a implementação sistemática de um conjunto de técnicas de gestão ambiental e a da melhortecnologia disponível, sempre que seja adequado e economicamente viável, tendo em conta a relaçãocusto-eficácia dessa tecnologia. As orientações relativas às técnicas de apoio à gestão ambiental cons-tarão de outras normas. As Organizações que necessitem de orientações mais gerais sobre uma amplagama de questões relacionadas com sistemas de gestão ambiental devem consultar a ISO 14004:2004.

A NP EN ISO 14001:2004 partilha princípios comuns de sistemas de gestão com as normas da série ISO9000:2000 sobre sistemas de qualidade. Isto permite que as Organizações possam optar por utilizarum sistema de gestão já existente que esteja em conformidade com as normas da série 9000:2000,como base para o sistema de gestão ambiental, embora tenha que se fazer certas adaptações nos ele-mentos do sistema. É de referir que a aplicação dos diversos elementos de um sistema de gestãopodem ser diferentes, em função de diferentes objectivos e diferentes Partes Interessadas. Enquantoos sistemas de gestão da qualidade dizem respeito às necessidades dos Clientes, os sistemas degestão ambiental visam satisfazer as necessidades de um vasto conjunto de Partes Interessadas e dacrescente necessidade da sociedade no que diz respeito à protecção do ambiente.

Uma Organização tem liberdade e flexibilidade para definir os seus próprios limites e pode optar porimplementar a NP EN ISO 14001:2004 em toda a Organização ou apenas em algumas das suas unidadesoperacionais ou actividades específicas.

O nível de pormenor e de complexidade do sistema de gestão ambiental, bem como a extensão da docu-mentação e dos recursos que lhe forem afectados dependerão da dimensão da Organização e danatureza das suas actividades.


A NP EN ISO 14001:2004 especifica os requisitos para a implementação de um sistema de gestão am-biental, tendo em vista o desenvolvimento e implementação de uma política e objectivos, definidos com

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base em requisitos legais e outros que a Organização subscreva, bem como informação relativa aosaspectos ambientais significativos.

O grau de aplicação desta Norma a uma Organização depende de diversos factores, tais como a sua políticaambiental, a natureza das suas actividades, produtos e serviços, localização e condições em que funciona.

O objectivo global desta norma é promover a melhoria contínua do desempenho ambiental daOrganização, apoiar a protecção ambiental e a prevenção da poluição, mantendo o equilíbrio com asnecessidades sócio-económicas envolventes.

3.4. Benefícios da Aplicação

A experiência mostra que um Sistema de Gestão Ambiental ajuda a Organização a:

• Atingir e manter os requisitos legislativos e regulamentos;• Reduzir os custos do cumprimento da legislação;• Melhorar a eficiência de operação e reduzir custos;• Contribui para a imagem da Organização e vendas;• Aumenta o reconhecimento por parte dos cidadãos;• Faz com que a “responsabilidade ambiental” seja um trabalho de todos.

4. SISTEMA DE GESTÃO DA SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

4.1. O que é a Gestão da Segurança?

Interessa, antes de mais, definir o que se entende por Saúde e Segurança no Trabalho (SST). Segundo aNP 4397:2001, SST são as circunstâncias e factores que afectam o bem-estar dos trabalhadores, incluindoos temporários, dos prestadores de serviços contratados, visitantes e de qualquer outra pessoa que seencontre no local de trabalho.


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O conceito de gestão da segurança começou a manifestar-se numa altura em que as preocupações dasOrganizações com as questões da segurança entraram em fase de crescimento, o que coincidiu com oaparecimento de legislação cada vez mais abrangente e exigente. Para além disso, as Organizaçõescomeçaram a preocupar-se cada vez mais com a gestão dos seus recursos humanos em paralelo com odesenvolvimento das políticas económicas, apostando numa perspectiva de desenvolvimento sustentável.

Para que a gestão da segurança numa Organização seja eficaz é fundamental que exista, a priori, umacultura da segurança bem consistente que lhe sirva de base. No entanto, essa cultura da segurança nãopode existir de forma isolada. Ela depende de uma abordagem integrada da actividade, onde todos osaspectos da saúde e segurança ocupacional estão inseridos nas operações do dia a dia dos trabalhadores.

Uma vez que as consequências de um acidente com um trabalhador podem ser demasiado graves,é recomendável que a Organização faça uma gestão pró-activa, ou seja, deve identificar os perigos eanalisar os riscos antes que algo aconteça, deve monitorizar os planos de implementação para verificaro cumprimento dos objectivos e avaliar o efectivo desempenho nesta área, pois a ausência de acidentespode ser consequência de uma boa gestão, mas também por uma questão de “sorte”.

4.2. Os referenciais normativos

Uma vez mais, surgiu a necessidade de se desenvolver uma norma reconhecida para os sistemas degestão da saúde e segurança do trabalho que respondesse à urgente carência sentida pelos interessadospara avaliar e certificar os seus sistemas de gestão.

Em 1999 foi lançada, pelo British Standard Institute (BSI), uma especificação internacional para estasmatérias. Nasceu, assim, a OHSAS 18001:1999 (Occupational Health and Safety Management SystemsSpecification) e, em paralelo, a OHSAS 18002, que fornece linhas de orientação para implementar aOHSAS 18001. A norma define os requisitos de um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho(SST) que permitem que uma Organização possa controlar os riscos relacionados com a segurança esaúde e melhorar o seu desempenho.

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A sua finalidade é eliminar ou minimizar o risco para os trabalhadores e para outras PartesInteressadas que possam estar expostas a riscos de segurança e saúde associados às suas activi-dades. Pode ser utilizada para efeitos de certificação do sistema ou de auto-avaliação e declaraçãode conformidade.

A norma foi desenvolvida para ser compatível com a ISO 9001 (Qualidade) e a ISO 14001 (Ambiente), afim de facilitar a integração dos três sistemas de gestão nas Organizações que o pretendam fazer.

A introdução de sistemas de gestão de saúde e segurança no trabalho nas Organizações teve umimpacte bastante positivo, tanto pela redução dos perigos e risco como na produtividade dasOrganizações. E isso foi rapidamente reconhecido pelos governos, empregadores e trabalhadores.

Em 2001, a Organização Internacional do Trabalho (ILO) desenvolveu um outro documento orientadorpara sistemas de gestão da saúde e segurança no trabalho – ILO/OHS 2001 – que fornece umaforte base, flexível e apropriada, para o desenvolvimento de uma cultura da segurança sustentável emqualquer Organização.

Foi também em 2001 que o Instituto Português da Qualidade desenvolveu a Norma Portuguesa com asespecificações para sistemas de gestão da segurança e saúde no trabalho – NP 4397:2001 – adaptadada OHSAS 18001:1999 da BSI.

Ainda não foi considerado oportuno pela ISO a criação de um referencial próprio para a Gestão daSegurança e Saúde no Trabalho. Contudo, esta instituição não desencoraja a integração destessistemas nos Sistemas de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental.

Tal como a NP EN ISO 9001:2000 e a NP EN ISO 14001:2004, também a NP 4397:2001 apresenta ummodelo de sistema de gestão da segurança e saúde no trabalho (figura 7) que assenta no Ciclo deMelhoria Contínua de Deming: “Plan-Do-Check-Act” (PDCA).


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A NP 4397:2001 especifica os requisitos para a implementação de um sistema de gestão da segurançae saúde no trabalho (SST), permitindo a uma Organização controlar os seus riscos para a segurança esaúde no trabalho e melhorar o seu desempenho.

O grau de aplicação desta Norma a uma Organização depende de diversos factores, tais como a suapolítica da SST, a natureza das suas actividades, dos riscos e da complexidade das suas operações. Nãosão excluídos os aspectos de segurança de serviços e produtos.

A NP 4397:2001 aplica-se a qualquer Organização que pretenda:

• Estabelecer um sistema de gestão da SST destinado a eliminar ou minimizar o risco para ostrabalhadores e outras Partes Interessadas que possam estar expostos a riscos para a SSTassociados às suas actividades;

Figura 7 – Modelo de Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho

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• Implementar, manter e melhorar de forma contínua um sistema de gestão da SST;• Assegurar-se da conformidade coma política da SST que estabelecer;• Demonstrar essa conformidade a terceiros;• Obter a certificação ou o reconhecimento do seu SGSST por uma Organização externa;• Fazer uma auto-avaliação e uma declaração de conformidade com a Norma.

4.4. Benefícios da aplicação

A Gestão da Segurança apresenta uma série de benefícios:

• Demonstra responsabilidade (reduz custos com seguros);• Possibilita meios de realização de formação direccionada;• Ajuda na realização de práticas de trabalho em segurança, de forma consistente;• Organização melhor preparada para situações não esperadas;• Reduz o risco, controlando e avaliando a actividade humana.

3. COMPONENTE PRÁTICA

Apesar do carácter teórico desta Unidade Lectiva, apresentam-se, de seguida, algumas actividades refe-rentes à Abordagem por Processos, que poderão ser de aplicação directa à Organização.

Relativamente aos restantes temas apresentados, os mesmos serão intrinsecamente abordados nasUnidades seguintes.

A execução destes exercícios é fundamental para a uma compreensão eficaz da matéria teórica e serámais interessante e útil se tentar adaptar os exercícios à realidade da sua Organização ou actividadeprofissional.

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Em caso de dificuldades durante a execução dos exercícios, poderá contactar o Formador que directa-mente o apoia.

Bom trabalho!

Guias de aplicação à Organização

Para exercitar os conceitos e metodologias exploradas ao longo desta Unidade Lectiva, o formandodeverá tentar resolver os seguintes exercícios, podendo utilizar, para isso, os guias para aplicação práticaque se apresentam.

1. Identifique os processos chave que representam a realidade da sua Organização.

2. Determine a sequência dos processos, desenhando a rede de processos chave (Guia 1), com basenos processos identificados, e crie as ligações entre cada caixa, de modo a estabelecer as interacçõesentre processos e revelando as ligações com Clientes e Fornecedores.

3. Planeie um ou mais processos (Guia 2), definindo o seu gestor e objectivo e identificando os inputs eoutputs, bem como os critérios de monitorização e medição (indicadores) para controlar o processo.

4. Escolha um dos processos identificados, preferencialmente aquele no qual a sua actividade se insere, edecomponha-o em 3 a 6 actividades, necessárias para alcançar os outputs pretendidos pelo processo.

Apresentam-se, de seguida, os guias que poderão ser utilizados para a aplicação prática dos conteúdosdesta Unidade Lectiva.

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Guia 1 – Rede de processos chave

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Guia 2 – Mapa de processos

Input Output Objectivo doProcesso Indicadores


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4. SÍNTESE

Síntese dos conteúdos fundamentais desta Unidade Lectiva:

• Nesta Unidade pretendeu-se apresentar os vários referenciais que são normalmente utilizadospara a implementação de Sistemas de Gestão Integrados – Qualidade, Ambiente e Segurança.Foi feita uma abordagem individual, a cada um dos Sistemas de Gestão, para que ficasse clara aabrangência de cada um dos referenciais.

• Relativamente aos Sistemas de Gestão da Qualidade, foi abordado o conceito de “Qualidade”, bemcomo a evolução histórica das Normas aplicáveis. Foi também abordado o conceito de “QualidadeTotal”, sendo explicada a sua origem, bem como as vantagens inerentes à Gestão da QualidadeTotal. Foi, ainda, abordado o conceito de “par consistente”, relativo às normas ISO 9001:2000 e9004:2000, salientando-se porém que a Norma ISO 9004:2000 não está sujeita a certificação.

• Foram abordados e identificados os 8 princípios da Gestão da Qualidade: Enfoque no Cliente;Liderança; Envolvimento dos Colaboradores; Abordagem por Processos; Abordagem Sistemáticada Gestão; Melhoria Contínua; Abordagem Factual para Tomada de Decisões; Relação de MútuoBenefício com Fornecedores.

• Foi apresentado o modelo de Sistema de Gestão através da abordagem por processos, sendoapresentada a definição de processo, bem como as etapas de implementação da abordagem porprocessos.

• Foi feita uma abordagem aos Sistemas de Gestão Ambiental, segundo a Norma ISO 14001:2004,sendo apresentado um modelo deste tipo de Sistemas. Foram ainda identificados os objectivosda implementação destes sistemas, bem como as vantagens associadas.

• Foi feita uma abordagem aos Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho, sendoexplicado o conceito de gestão de segurança, bem como os referenciais normativos associados.Foram ainda identificados os objectivos da implementação destes sistemas, bem como as van-tagens associadas.


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5. BIBLIOGRAFIA

• Páginas na Internet

– www.iso.ch– www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2

• Legislação/Normas

– NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Requisitos– NP EN ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Fundamentos e vocabulário– NP EN ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Linhas de orientação para melhoria

do desempenho– NP EN ISO 19011:2003 – Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da quali-

dade e/ou de gestão ambiental– NP EN ISO 14001:2004 – Sistemas de Gestão Ambiental. Requisitos e linhas de orientação para

a sua utilização– ISO 14004:2004 – Environmental management systems. General guidelines on principles,

systems and supporting techniques– NP 4397: 2001 – Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho. Especificações– OHSAS 18001: 1999 – Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho. Especificações– OHSAS 18002: 1999 – Guidelines for the implementation of OHSAS 18001– ILO/OHS: 2001 – Guidelines on occupational and health management systems– Regulamento (CE) n.º 761/2001

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6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA A

Segue-se um teste de 10 questões de resposta múltipla, com 4 alternativas de resposta, que pretendemtestar os seus conhecimentos sobre a Unidade Lectiva A.


Através das suas respostas poderá determinar o que aprendeu e quais as noções e conceitos que precisam de revisão.

Só deverá passar à Unidade Lectiva seguinte após um resultado satisfatório nesta avaliação (Soluçõesem Anexo).

1. A Qualidade pode ser entendida como:A) Capacidade de fazer bem e depressa, de modo a satisfazer os directoresB) Capacidade de realização de um conjunto completo de características inerentes a um produto, sis-

tema ou processo de modo a preencher os requisitosC) Capacidade de realização de uma e apenas uma característica inerente a um produto, sistema ou

processo de modo a preencher os requisitosD) Capacidade de realização de um pequeno conjunto de características inerentes a um produto, de

modo a preencher alguns requisitos

2. As normas ISO 9001:2000 e 9004:2000 são conhecidas como “par consistente” porque:A) Não é possível uma Organização certificar-se pela Norma ISO 9001:2000, sem estar certificada

pela Norma ISO 9004:2000B) Não é possível uma Organização certificar-se pela Norma ISO 9004:2000, sem estar certificada

pela Norma ISO 9001:2000C) Foram concebidas para se complementarem uma à outra, podendo ser utilizadas de forma inde-

pendente, conforme os objectivos da OrganizaçãoD) Foram concebidas para se complementarem uma à outra, devendo ser obrigatoriamente utilizadas

simultaneamente


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3. Os princípios de Gestão da Qualidade são:A) Enfoque no Cliente; Liderança; Envolvimento dos Colaboradores; Abordagem Sistemática da

Gestão; Melhoria Contínua; Abordagem Factual para Tomada de Decisões; Relação de MútuoBenefício com Fornecedores

B) Enfoque no Cliente; Liderança; Envolvimento dos Colaboradores; Abordagem por Processos;Abordagem Sistemática da Gestão; Melhoria Contínua; Abordagem Factual para Tomada deDecisões; Relação de Mútuo Benefício com Fornecedores

C) Enfoque no Cliente; Liderança; Envolvimento dos Accionistas; Abordagem por Processos;Abordagem Sistemática da Gestão; Melhoria Contínua; Abordagem Factual para Tomada deDecisões; Benefício do Estado

D) Enfoque na Organização; Liderança; Envolvimento dos Accionistas; Abordagem por Processos;Abordagem Sistemática da Gestão; Melhoria Contínua; Abordagem Factual para Tomada deDecisões; Benefício do Estado

4. Um Processo pode ser definido como:A) Conjunto de actividades interrelacionadas e inter-actuantes que, utilizando recursos, transfor-

mam inputs (entradas) em outputs (saídas)B) Conjunto de actividades interrelacionadas e inter-actuantes que, utilizando recursos, transfor-

mam inputs (entradas) em outputs (saídas), com pouco valor acrescentado para a OrganizaçãoC) Conjunto de actividades que, utilizando recursos, transformam inputs (entradas) em outputs

(saídas), com valor acrescentadoD) Conjunto de actividades interrelacionadas e inter-actuantes que, utilizando recursos, trans-

formam inputs (entradas) em outputs (saídas), com valor acrescentado

5. De acordo com os requisitos da ISO 14001:2004, um Sistema de Gestão Ambiental deverá assentar:A) No Ciclo de Melhoria Pontual: “Plan-Do-Check-Act” (PDCA)B) No Ciclo de Melhoria Contínua de Deming: “Plan-Do-Check-Act” (PDCA)C) No Ciclo Contínuo “Act-Plan-Check-Do” (APCD)D) No Ciclo de Melhoria de Deming: “Plan-Check-Do-Act” (PCDA)

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6. Das afirmações seguintes, assinale a que lhe parecer mais correcta. O objectivo global da norma NPEN ISO 14001:2004 é:A) Cumprir a legislaçãoB) Promover a melhoria contínua do desempenho ambiental da Organização, apoiar a protecção am-

biental e a prevenção da poluição, aumentando as necessidades sócio-económicas envolventesC) Promover a melhoria contínua do desempenho ambiental da Organização, apoiar a protecção ambiental e

a prevenção da poluição, mantendo o equilíbrio com as necessidades sócio-económicas envolventesD) Promover a melhoria contínua do desempenho ambiental da produção, diminuir a protecção am-

biental e a prevenção da poluição, mantendo o equilíbrio com as necessidades sócio-económicasenvolventes

7. Temos, como exemplos de benefícios da implementação de um Sistema de Gestão Ambiental:A) Atingir e manter os requisitos legislativos e regulamentos; Reduzir os custos do cumprimento da

legislaçãoB) Melhorar a eficiência de operação e reduzir custosC) Aumentar o reconhecimento por parte dos cidadãos; Contribuir para a imagem da OrganizaçãoD) Todas as opções anteriores

8. Poderemos definir a Saúde e Segurança no Trabalho (SST) como:A) As circunstâncias e factores que afectam o bem-estar dos trabalhadores (apenas os internos), dos

prestadores de serviços contratados, visitantes e de qualquer outra pessoa que se encontre nolocal de trabalho

B) As circunstâncias e factores que afectam o bem-estar dos trabalhadores, incluindo os tem-porários, dos prestadores de serviços contratados, visitantes e de qualquer outra pessoa que seencontre fora do local de trabalho

C) As circunstâncias e factores que afectam o bem-estar dos trabalhadores, incluindo os tem-porários, dos prestadores de serviços contratados, visitantes e de qualquer outra pessoa que seencontre no local de trabalho

D) As circunstâncias e factores que afectam o bem-estar dos accionistas e directores de departa-mentos, dos prestadores de serviços contratados, visitantes e de qualquer outra pessoa que seencontre na Organização


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9. A Norma NP 4397:2001 permite a uma Organização:A) Controlar os seus riscos para a segurança e saúde no trabalho e melhorar o seu desempenhoB) Controlar lucros da Organização e efectuar cálculos de produtividadeC) Controlar os seus riscos para a segurança e saúde no trabalho e manter ou diminuir o seu desem-

penhoD) Controlar os riscos ambientais e definir aspectos ambientais significativos

10. Temos, como exemplos de benefícios da implementação de um Sistema de Gestão de Segurança:A) Demonstra responsabilidade (aumenta custos com seguros)B) Organização menos preparada para situações não esperadasC) Aumenta o risco, controlando e avaliando a actividade humanaD) Nenhuma das opções anteriores é correcta

O seu resultado foi Muito Bom. Perfeitamente apto para passar à Unidadeseguinte.

O seu resultado foi Bom. Apto para passar à Unidade seguinte.

O seu resultado foi Satisfatório. Apto para passar à Unidade seguinte emborapossa encontrar algumas dificuldades.

O seu resultado foi Insuficiente. Volte a ler a Unidade.

RESULTADO DO TESTE À UNIDADE LECTIVA A

80 a 100% –

60 a 79% –

50 a 59% –

0 a 49% –

INTEGRAÇÃO DE SISTEMASDE GESTÃO DA QUALIDADE, AMBIENTE,SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHOUNIDADE LECTIVA BESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO

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1. OBJECTIVOS


• Conhecer o novo modelo de gestão integrada e os benefícios e vantagens que a integração desistemas de gestão oferece às Organizações.

• Construir, com sucesso, o Balanced Scorecard na sua Organização.• Conhecer os factores críticos de sucesso da integração de sistemas de gestão.• Argumentar a compatibilidade dos referenciais NP EN ISO 9001:2000, NP EN ISO 14001:2004 e

NP 4397:2001.• Saber verificar a correspondência da Norma NP EN ISO 9001:2000 com os referenciais NP EN

ISO 14001:2004 e NP 4397:2001.


1. INTRODUÇÃO

Ficou claro, na unidade lectiva anterior, que as normas ISO têm sido desenvolvidas com o mesmo modelo degestão, no sentido de serem compatíveis entre si. Desta maneira, encoraja-se a integração dos dife-rentes sistemas, não se impondo, no entanto, que as Organizações tenham obrigatoriamente de o fazer.

A generalidade das Organizações sente já, de uma forma muito efectiva, a pressão para implementar egerir outros subsistemas que não apenas o da Qualidade.

Isso tem surgido por exigências dos Clientes ou por consideração dos interesses das Partes Interessadasdas Organizações.

UNIDADE LECTIVA BESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO

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Assim, as Organizações estão já hoje confrontadas com a necessidade de gerir três eixos fundamentaisnos seus processos:

– A Qualidade (ISO 9000);– O Ambiente (ISO 14000);– A Segurança (OHSAS 18000/NP 4397)

Não há, portanto, alternativa à necessidade de contemplar, na gestão global, a gestão destes subsis-temas. Se assim é, torna-se óbvio que é imperioso fazer esta gestão de forma integrada.

Porquê a Integração?Porque favorece a existência de um Sistema de Gestão global da actividade, orientado para a melhoria epara os processos, para além de dar uma resposta mais eficiente aos requisitos das PartesInteressadas. Um Sistema de Gestão Integrado permite a transferência de responsabilidades, obriga àdemonstração do cumprimento de legislação aplicável e facilita a demonstração perante terceiros.

A Gestão Integrada tem como principais benefícios a redução de custos, associada quer à minimizaçãodo tempo de implementação quer à redução de multas, impostos e indemnizações, para além deaumentar a produtividade, através da melhoria da eficiência e resultados, em muito devida à motivaçãoe envolvimento dos colaboradores. São também claras as vantagens de marketing e concorrenciais,principalmente após certificação por terceiras Entidades independentes e acreditadas.

Tendo percebido isto, e tendo já tentado fazer esta gestão integrada, as Organizações depararam rapi-damente com sérias dificuldades e os resultados foram, na grande maioria dos casos, a obtenção de sis-temas “colados” em vez de sistemas “integrados”.

Como é fácil de perceber, esta “colagem” é factor de aumento de custos e desperdícios, não aproveitasinergias e gera incongruências. Não é, seguramente, o que deseja a Gestão Global de qualquerOrganização. A não consideração de oportunidades de reduzir custos é, certamente, uma forma de porem risco a permanência de cada Organização no mercado.

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Na verdade, a principal dificuldade para implementar efectivamente a integração resultava do facto de aantiga ISO 9001:1994 estar construída de acordo com uma “lógica” não referenciada em nenhumametodologia de gestão universalmente aceite. Isto não significa que, em algumas honrosas excepções,as Organizações não tenham escolhido primeiro um bom modelo de gestão, e só depois se tenhampreocupado em cumprir os requisitos da Norma. Infelizmente, estas foram a minoria.

Tanto a ISO 14000 como as OHSAS 18000 foram construídas com uma lógica baseada em metodologiasde gestão testadas e aceites universalmente, idênticas em ambas as normas, pelo que, quando se ten-tava a integração com as ISO 9000, que não o eram, rapidamente se encontravam dificuldades.

Atento a isto, o Comité Técnico TC176 da ISO teve em consideração as sugestões dos utilizadores que játinham sentido esta dificuldade, bem como os resultados do inquérito a utilizadores que foi realizado eque em muito personalizou esta revisão, e adoptou, para a nova norma, uma sequência estrutural,baseada em pressupostos do mesmo modelo de gestão das ISO 14000 e OHSAS 18000.

A versão actual da ISO 9001:2000 adopta o modelo de abordagem por processos em vez da aproximaçãopor procedimentos, e incorpora o Plan-Do-Check-Act (PDCA): Ciclo de Melhoria Contínua. Isto aumentamuito a compatibilidade do novo referencial da qualidade com os do ambiente e da segurança, que usamexactamente a mesma metodologia.

Realmente, são os processos (ou a rede de processos de cada Organização) que, transformando osinputs em outputs, gerem os resultados pretendidos pelas Organizações. Portanto, nada mais naturalque adoptar uma aproximação para a implementação do sistema de gestão, focalizado nos processosem vez de ser nos procedimentos.

A transformação desejada, isto é, a que gera os “produtos” desejados, é feita no eixo horizontal deentradas e saídas dos processos. Infelizmente, não é possível ter processos só com este fluxo. Existe, emtodos os processos, um eixo vertical, perpendicular ao desejado, que gera os “produtos” não desejados, oconsumo de recursos naturais, as emissões gasosas, os efluentes, o ruído, os acidentes, etc.


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Se para isto não existe alternativa, então só resta a capacidade de gerir estes processos integradamente,considerando os inputs e outputs desejados, mas também os indesejados, e fazê-lo à luz do Ciclo deGestão PDCA.

Resumindo, a tendência indica que a implementação dos sistemas se faça focalizando primeiro osprocessos da Organização e a sua eficiência (determinante para manter uma posição competitiva). Agestão destes deve considerar tanto os outputs desejados como os indesejados, que existem comoconsequência inevitável da obtenção dos primeiros e, naturalmente, por questões de performance, deforma integrada. E, só depois, a documentação, que garante a conformidade de operação.

Um último aspecto desta questão, revelador da importância que agora lhe é atribuída (reconhecendo anão existência de alternativa), é o facto de ter aparecido a Norma ISO 19011 como uma norma comumpara a realização de auditorias da qualidade e ambiente e que poderá ser também utilizada como orien-tação para auditorias noutras áreas, como a segurança no trabalho ou a segurança alimentar.

2. A COMPONENTE DE GESTÃO

2.1. A Estratégia nas Organizações

O sucesso de um Sistema de Gestão Integrado passa, inevitavelmente, pela implementação de umaestratégia efectivamente estabelecida. Mas não basta formulá-la, há que executá-la bem e controlada-mente.

A experiência mostra que nove em cada dez Organizações falham na execução da estratégia. Váriosestudos têm sido feitos com o objectivo de pesquisar quais as barreiras que estarão na origem de taldificuldade. Foram identificadas quatro barreiras comuns à implementação da estratégia: as barreiras davisão, gestão, recursos e pessoas (figura 8).

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No entanto, é possível vencer estas barreiras. Por exemplo, traduzindo a estratégia em medições eanálise dos dados recolhidos, garantindo o feedback da gestão e a aprendizagem estratégica contínua,planeando afectação de recursos através da Estratégia, comunicando e garantindo a interligação e ali-nhamento das pessoas.

Actualmente, a metodologia mais comum para a definição e implementação efectiva da Estratégia é oBalanced Scorecard (BSC), apresentado em 1992 por Robert Koplan e David Norton na HarvardBusiness School. Este sistema de pilotagem estratégica pretende dar resposta à problemática da trans-posição da estratégia para a acção, assegurando níveis de adesão elevados em toda a Organização.

A implementação de um sistema de pilotagem estratégica, como o BSC, implica que esteja clara e ade-quadamente definida toda a estratégia corporativa e de negócio, suportada pela sua missão, visão e valores.


Figura 8 – As quatro barreiras comuns à implementação da estratégia

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A concepção deste sistema fornece uma estrutura que suporta os elementos básicos da Estratégia:

• Perspectivas: as componentes nas quais a Estratégia é decomposta, normalmente:– Financeira – a sobrevivência da Organização depende do sucesso alcançado nesta perspectiva;– Clientes e Partes Interessadas – o sucesso alcançado nesta perspectiva vai ajudar a alcançar os

objectivos financeiros propostos na perspectiva anterior;– Processos internos – é necessário que os processos internos sejam eficientes e permitam responder

com eficácia aos Clientes e gerar valor para os accionistas;– Aprendizagem e desenvolvimento – esta perspectiva suporta as duas anteriores e é aquela que

permite a evolução e transformação da Organização através da inovação em todos os níveis;– Objectivos: apresentação das intenções estratégicas alinhadas com uma perspectiva;– Indicadores: índices de desempenho que ligam explicitamente objectivos e alvos;– Alvos: objectivos quantificáveis e mensuráveis para cada indicador;– Iniciativas: programas de acção, investimentos ou projectos que conduzem à performance

estratégica;– Ligações Causa-Efeito: representação das relações causa e efeito entre os objectivos estratégicos

nos BSC e os respectivos processos chave.

As relações de causa e efeito entre os indicadores devem ser identificadas de modo a criar uma cadeiade valor entre as quatro perspectivas de análise que caracterizam a Estratégia da Organização. O BSCdeve traduzir a Missão e Estratégia da Organização, funcionando como um Sistema de GestãoEstratégico, em que é reforçada a importância da componente de gestão.

O esquema que se segue (figura 9) representa um Sistema de Gestão Estratégico baseado na metodologiado Balanced Scorecard.

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O desempenho crescente de uma Organização influencia nitidamente a satisfação das suas PartesInteressadas. É, por isso, fundamental que seja feita, à partida, uma avaliação dos requisitos aplicáveisà actividade, necessidades e expectativas das Partes Interessadas. Esse levantamento deve ser sem-pre considerado no planeamento e execução da actividade da Organização, devendo ser identificadas ascaracterísticas chave e processos críticos significativos para satisfazer esses requisitos. Serão essesos factores-alvo da avaliação de desempenho, para os quais é fundamental a escolha acertada de indi-cadores, reais e úteis à tomada de decisões. Esta avaliação permitirá às Organizações classificar o seudesempenho como insuficiente, adequado ou elevado, face às expectativas das Partes Interessadas epermite analisar discrepâncias em comparação com a concorrência. Esta avaliação facilita a tomada demedidas de controlo e orientação na descoberta da satisfação.


Figura 9 – Adaptado de “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”,Robert S. Kaplan/David P. Norton (1996)

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O primeiro passo para se fazer a transição da estratégia de uma Organização em termos operacionais éa definição de objectivos estratégicos e a construção de um Mapa da Estratégia, baseado no BalancedScorecard, o qual poderá obedecer a uma arquitectura conforme a figura 10.

Exemplo prático (Guia 3)A figura 11 apresenta o exemplo do Mapa da Estratégia de uma Organização, baseado na metodologiaBalanced Scorecard, em que estão representadas as perspectivas de análise e os objectivos estratégicos,para além das relações causa e efeito entre os objectivos.

Figura 10 – Arquitectura do Mapa da Estratégia

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Figura 11 – Mapa da Estratégia de uma Organização

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Para saber se a Organização está a conseguir alcançar a estratégia definida, há que estabelecer indi-cadores e metas estratégicas para os objectivos (tabela 5), a partir do Mapa da Estratégia. O passoseguinte será a programação das iniciativas estratégicas e respectivos responsáveis (tabela 6), demodo a conduzir a Organização à performance estratégica.

Exemplo prático (Guia 4)Os exemplos seguintes representam o planeamento estratégico, concebido a partir de um dos ali-nhamentos estratégicos apresentado no Mapa da Estratégia do exemplo anterior (figura 11). Na tabela5 são apresentados os indicadores e metas, enquanto que a tabela 6 apresenta o mapeamento das ini-ciativas estratégicas e respectivos recursos associados.

Optim

izar

as

Oper

açõe

s

Indicadores

Fina

ncei

ra

4Reduzir os custos

de produção

Reduzir os custos deprodução através da

percepção da conformi-dade total do produto

Variação dos custosunitários do produto

2,00€, atéfinal de 2007

Variação dos custos daNão Qualidade e NC

Índice de percepção daconformidade

Nível 4, napróxima avaliação

A definir A definir

8,000€, atéfinal de 2006

Garantir a conformidadetotal do produto, paramelhorar a opinião do

Cliente quanto à capaci-dade da Organização

cumprir todos os aspec-tos acordados e os não

acordados

Conformidade totaldo produto

10

Clie

ntes

Metas

Tabela 5 – Planeamento estratégico de uma Organização, baseado na metodologia Balanced Scorecard

Perspectiva ObjectivoEstratégico Descrição Indicadores

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Optim

izar

as

Oper

açõe

s

16 Reduzir as nãoconformidades

Reduzir o n.º de NCinternas, ainda que o

Cliente não as identifique,através da melhoria das

competências dos traba-lhadores e da Qualidade

das matérias-primas

N.º de NC resolvidas/N.º total de NC

1, em cada mês

N.º de trabalhos emque o prazo não foi

cumprido

% de NC por processo

N.º de melhorias signi-ficativas introduzidas

>6, até final deAgosto de 2006

<10, por trimestre

<25%, atéSetembro de 2006

Conseguir a melhoriacontínua através da

introdução de melhoriassignificativas nos

processos daOrganização

Conseguir a melhoriacontínua

17

18

Proc

esso

s

Metas

% de fornecedores quali-ficados

80%, atéMarço de 2007

Variação de preços dosfornecedores

N.º de acções de sensi-bilização / N.º total de

fornecedores

<1,00€/unidade,até final de 2007

>1/3 de acçõesaté final de 2006

Melhorar a Qualidadedos Fornecedores

Melhorar o nível deQualidade dos fornece-

dores através dacontratualização de

condições adequadase sensibilização paros aspectos da QAS


Tabela 5 – Planeamento estratégico de uma Organização, baseado na metodologia Balanced Scorecard (Continuação)

Perspectiva ObjectivoEstratégico Descrição Indicadores

90

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Perspectiva N.º Iniciativas Responsáveis RecursosInvestim. Outros

Financeira

Clientes

Processos

Desenvolvimento de modelo integrado decontrolo da Gestão

Revisão da contabilidade analítica

Revisão da abordagem por processos ecertificação do SGQ pela ISO 9001:2000

Criação de um sistema de recolha dereclamações

Criação de um processo de apoio a Clientes demodo a dar respostas rápidas às solicitações

Definição de critérios para nomeação dofuncionário do mês

Reorganização Comercial (Identificação, discussãoe implementação de boas práticas comerciais)

Reorganização Operacional (Identificação, discussãoe implementação de boas práticas na Produção)

Redefinir a frequência das auditorias internas

Organização fóruns internos para apresentaçãode sugestões

Implementação sistema de avaliação daSatisfação de Clientes

Redefinir a frequência das auditorias internas

Implementação de acções de estreitamento dasrelações com os colaboradores internos

Parecerias com fornecedores (criação de sistemade prémios e penalizações para introduzir o culto

da conformidade)

Qualificação de fornecedores (definição de boaspráticas)

Director Financeiro

TOC

Responsável da QAS

Director Comercial

Director RH

Director Comercial

Director de Produção

Responsável da QAS

Director RH

Resp. QAS e Resp. Compras

Resp. QAS

10.000 €

–

15.000 €

500 €

–

–

–

5.000 €

–

–

–

–

10.000 €

5.000 €

–

–

Consultoresexternos

–

–

Bench-marking

–

–

Consultoresexternos

–

Organiz.eventos

–

–

4

10

16

17

18

Tabela 6 – Mapeamento das iniciativas (baseado no planeamento da tabela 5)

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Para completar o planeamento estratégico é conveniente que as iniciativas estratégicas sejam desdo-bradas em tarefas mais detalhadas, as quais devem ser articuladas num cronograma, de modo a garantiro cumprimento dos prazos estabelecidos nas metas estratégicas.

O ciclo de gestão envolvido no Sistema de Gestão Integrado de uma Organização comprometida com amelhoria contínua deve ser idêntico ao de um Sistema de Gestão da Qualidade (figura 1). Assim sendo,a definição dos objectivos da Organização é uma etapa basilar para o sucesso de um Sistema de Gestãoe uma ferramenta essencial para:

• Documentar e operacionalizar a estratégia da Organização;• Suportar a tomada de decisões com base em elementos concretos e, simultaneamente, alinhado

com a estratégia global;• Proporcionar instrumentos de monitorização da performance direccionados aos drivers de negócio

baseados em elementos financeiros e não financeiros;• Fornecer um instrumento de diálogo e colaboração entre os responsáveis, facilitando a gestão

da mudança organizacional.

A Gestão Integrada deve ser entendida como um dos instrumentos de concretização e focalização daOrganização na estratégia definida.

2.2. Factores de Sucesso

Para garantir a eficácia da Gestão Integrada é fundamental a implementação de acções combinadasutilizando eficazmente os recursos disponíveis. Eis os principais factores de sucesso:

• Comprometimento e envolvimento da Gestão de Topo;• Objectivos concertados e planeamento estratégico e operacional da actividade;• Processo de implementação, atribuição de recursos e monitorização de resultados;• Disponibilidade de ferramentas de suporte à decisão;


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• Programa de comunicação interna e informação;• Programa de Formação e sensibilização;• Motivação e envolvimento geral da Organização;• Sinergias através do trabalho em equipa.

3. COMPATIBILIDADE DOS REFERENCIAIS

Um dos objectivos que assistiu à revisão da norma ISO 9001:2000 foi o de a alinhar com a norma deSistemas de Gestão Ambiental ISO 14001:1996, já igualmente revista em 2004, tornando-as com-patíveis e facilitando a sua utilização integrada.

Também as normas de Sistema de Saúde e Segurança no Trabalho, como sejam a OHSAS 18001:1999 ea Norma Portuguesa NP 4397:2001, têm uma correspondência muito estreita com a abordagem e estruturada ISO 14001, o que as torna totalmente compatíveis.

A tabela 7 mostra as três principais características que tornam as normas das vertentes Qualidade,Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho absolutamente compatíveis entre si.

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A integração e compatibilização de sistemas têm um impacte importante ao nível operacional, poispotencia:

• Ganhos de eficiência decorrentes da utilização de estruturas comuns (exemplo: responsáveispela gestão dos sistemas);

• Ganhos na gestão documental, evitando a proliferação de documentos e registos, e consumosde tempo associados à sua aplicação e gestão;


Tabela 7 – Características comuns das Normas que estãona base de um Sistema de Gestão Integrado

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• Vantagem no estabelecimento de processos e práticas associados que garantem o cumprimentode requisitos relativos às três temáticas, permitindo, concomitantemente, uma maior coerênciana satisfação global de todos os requisitos;

• Redução do número de auditorias e tempo dispendido.

Nesta perspectiva, a existência de normas que adoptem modelos de gestão semelhantes é um aspectodeterminante (crítico) para uma integração bem sucedida da Gestão da Qualidade, Gestão Ambiental eGestão da Saúde e Segurança no Trabalho.

Os principais objectivos da integração de sistemas são:

• Melhoria do desempenho;• Aumento da competitividade;• Optimização dos respectivos Sistemas de Gestão, através da racionalização dos custos

associados às actividades não produtivas e da utilização mais eficiente dos recursos humanose do tempo por eles dispendido;

• Redução dos custos acrescidos na Certificação, devido à possibilidade de auditorias integradasou conjuntas.

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Satisfação do Cliente emelhoria contínua

Cliente

Produtos e Serviços

As relacionadas com a realizaçãodo produto ou serviço e/ou proces-

sos de interface com o Cliente

Apoiar a protecção ambiental eprevenção da poluição

Partes Interessadas

Aspectos ambientais (inclui pro-dutos e serviços desejados e

indesejados e utilização derecursos)

Todos os processos /actividades da Organizaçãocom aspectos ambientais

Controlo dos riscos e melhoriado desempenho

Colaboradores e PartesInteressadas

Riscos para a segurança esaúde dos colaboradores

Todas as actividadesassociadas a riscos

ISO 9001:2000

Finalidade

Enfoque

Campo de aplicação

Âmbito de actividadesabrangidas pelo Sistema

NP EN ISO 14001:2004 NP 4397:2001

Têm surgido, por vezes, algumas dúvidas na definição da fronteira entre o campo de aplicação dos sis-temas de gestão ambiental e SST.

De acordo com a ISO 14001, o ambiente define-se como a envolvente da Organização, incluindo ar, água,solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e as suas inter-relações.

Este ambiente estende-se do interior da Organização para o sistema global. Esta definição cria umacoincidência entre aspectos ambientais em situação de emergência, ou seja, situações de risco ambientale situações de risco para as pessoas.


Apesar da compatibilidade, a Organização deve considerar as diferenças entre os três referenciaisnormativos. Eis as principais diferenças (tabela 8):

Tabela 8 – Diferenças entre os referenciais

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Atendendo a que a definição de ambiente também inclui os seres humanos, não é difícil concluir queparte dos perigos geridos pela Organização, na perspectiva da gestão da segurança em situações deemergência, coincide com os perigos geridos pelo sistema de gestão ambiental.

A delimitação da fronteira entre a segurança e saúde no trabalho e o ambiente é uma matéria que temgerado opiniões muito contraditórias.

Importa reflectir que a perspectiva ambiental, em relação às situações de emergência, é mais vasta quea da segurança, não só atendendo à protecção das pessoas e do ambiente interno, mas também às pos-síveis consequências para o ambiente externo à Organização. Deste modo, é criada, normalmente, umafronteira entre as questões estritamente relacionadas com a segurança das pessoas e o impacte ambi-ental, quando ocorre um acidente.

A grande sobreposição que existe entre as duas normas, em relação às situações de emergência, tornaa gestão destas duas vertentes indissociáveis em Organizações que se caracterizam pela existência deaspectos ambientais com impactos significativos em situações de emergência, uma vez que nesta situaçãoexistirão forçosamente situações de perigo para a segurança e saúde no trabalho. São exemplos clássicosdeste tipo de indústrias as refinarias. Para as Organizações que se encontram nesta situação, a gestãointegrada dos dois sistemas faz todo o sentido.

Em relação a outro tipo de Organizações, em que não existem tantas situações de perigo, ou em que assituações de acidente têm uma baixa probabilidade e poucos perigos associados, a gestão integradados dois sistemas não deixa de fazer sentido.

Todas as Organizações que queiram melhorar o seu desempenho ambiental, assim como o seu desem-penho ao nível da segurança e saúde no trabalho, terão toda a vantagem em integrar os seus sistemas.Essa vantagem decorre da abordagem semelhante entre os dois sistemas de gestão e da afinidade dasmatérias.

A gestão dos aspectos ambientais e de segurança corresponde, em boa medida, à gestão das responsa-bilidades da Organização. Não se pretende com isto afirmar que a gestão ambiental não deva procurar ganhos

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através da utilização mais racional de recursos e da melhoria da eficiência de processos (que se traduzemnuma diminuição de custos), ou que, da implementação de sistemas de gestão ambiental não advenhamvantagens de mercado importantes e garantia de maior segurança aos investidores de capital.

Como se sabe, a diminuição de riscos percebida pelos investidores quando as Organizações montam ecertificam o seu sistema de gestão ambiental é uma das principais razões para a utilização deste refe-rencial. Mas esta razão não é mais do que o reflexo, ao nível dos mercados de capitais, da importânciacrescente das questões associadas à responsabilidade pelo ambiente, que se traduzem numa descidado valor das cotações em bolsa quando ocorrem acidentes ambientais.

Também ao nível dos sistemas de gestão da segurança, uma Organização que previna e minimize osriscos associados às suas actividades e se certifique (de acordo com um referencial reconhecido) vaioferecer uma maior confiança e uma melhoria de imagem, quer para os seus investidores, quer para osseus Clientes.

Nomeadamente, a promoção de um ambiente de trabalho seguro e saudável traduz-se frequentementeem ganhos de produtividade, quer pela diminuição do absentismo ligado a acidentes e doenças profis-sionais, quer pela sua contribuição para o aumento da motivação dos colaboradores.

Ou seja, os sistemas de saúde e segurança e gestão ambiental, para além de responderem a necessi-dades internas das Organizações, são hoje em dia necessidades explícitas ou implícitas de PartesInteressadas relevantes.

Mais uma vez, a necessidade de optimizar encargos associados à gestão do sistema aconselha àintegração.


1

2

3

4

4.1

4.4.4

4.4.5

4.5.3

4.2

4.4.1

1

2

3

4

4.1

4.4.4

4.4.5

4.5.3

4.2

4.4.1

Introdução

Generalidades

Abordagem por Processos

Relacionamento com a ISO 9004

Compatibilidade com outrosSistemas de Gestão

Campo de Aplicação

Generalidades

Aplicação

Referência Normativa

Termos e Definições

Sistema de Gestãoda Qualidade

Requisitos Gerais

Requisitos da Documentação

Generalidades

Manual da Qualidade

Controlo dos Documentos

Controlo dos Registos

Responsabilidade da Gestão

Comprometimento da Gestão

0

0.1

0.2

0.3

0.4

1

1.1

1.2

2

3

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4.2

4.2.1

4.2.2

4.2.3

4.2.4

5

5.1

3.1. Correspondência da NP EN ISO 9001:2000 com os referenciais NP EN ISO 14001:2004 e NP 4397:2001

98

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Introdução

Objecto e campo de aplicação

Referências normativas

Termos e definições

Requisitos do sistemade gestão ambiental

Requisitos Gerais

Documentação

Controlo dos Documentos

Controlo dos Registos

Política Ambiental

Recursos, atribuições,responsabilidades e autoridade

Preâmbulo

Objecto e campo de aplicação

Referências normativas

Definições

Requisitos do Sistema deGestão da SST

Requisitos Gerais

Documentação

Controlo dos documentos e dos dados

Registos e gestão de registos

Política da SST

Estrutura e Responsabilidade

NP EN ISO 9001:2000 NP EN ISO14001:2004 NP 4397:2001

Tabela 9 – Correspondência da NP EN ISO 9001:2000 com os referenciaisNP EN ISO 14001:2004 e NP 4397:2001

4.3.1

4.3.2

4.6

4.2

4.3

4.3.3

4.4.1

4.4.3

4.6

4.4.1

4.4.2

4.3.1

4.3.2

4.2

4.3

4.3.3

4.3.4

4.4.1

4.4.3

4.6

4.4.1

4.4.2

Focalização no Cliente

Política da Qualidade

Planeamento

Objectivos da Qualidade

Planeamento do Sistemade Gestão da Qualidade

Responsabilidade, Autoridade eComunicação

Responsabilidade e Autoridade

Representante da Gestão

Comunicação Interna

Revisão pela Gestão

Generalidades

Input para a Revisão

Output da Revisão

Gestão de Recursos

Provisão de Recursos

Recursos Humanos

Generalidades

Competência, Consciencializaçãoe Formação

5.2

5.3

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5.4.1

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5.5.2

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5.6.1

5.6.2

5.6.3

6

6.1

6.2

6.2.1

6.2.2

Aspectos ambientais

Requisitos legais e outros requisitos


Política Ambiental

Planeamento

Objectivos, metas e programa(s)


Comunicação



Competência, formação,sensibilização

Planeamento para a identificaçãodos perigos e para a avaliação e o

controlo dos riscos

Requisitos legais e outrosrequisitos

Política da SST

Planeamento

Objectivos

Programa(s) de gestão da SST


Consulta e comunicação

Revisão pela Direcção


Formação, sensibilizaçãoe competência


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Tabela 9 – Correspondência da NP EN ISO 9001:2000 com os referenciaisNP EN ISO 14001:2004 e NP 4397:2001 (Continuação)

100

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4.4.1

4.4

4.4.6

4.3.1

4.3.2

4.4.6

4.3.1

4.4.6

4.4.3

4.4.6

4.4.1

4.4

4.4.6

4.3.1

4.3.2

4.4.6

4.3.1

4.4.6

4.4.3

4.4.6

Infraestrutura

Ambiente de Trabalho

Realização do Produto

Planeamento da Realizaçãodo Produto

Processos Relacionadoscom o Cliente

Determinação dos RequisitosRelacionados com o Produto

Revisão dos RequisitosRelacionados com o Produto

Comunicação com o Cliente

Concepção e Desenvolvimento(C&D)

Planeamento da C&D

Inputs para C&D

Outputs da C&D

Revisão da C&D

Verificação da C&D

Validação da C&D

Controlo de Alterações na C&D

Compras

Processo de Compra

6.3

6.4

7

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7.2

7.2.1

7.2.2

7.2.3

7.3

7.3.1

7.3.2

7.3.3

7.3.4

7.3.5

7.3.6

7.3.7

7.4

7.4.1

Recursos, atribuiçõesresponsabilidades e autoridade

Implementação e Operação

Controlo operacional

Aspectos Ambientais

Requisitos Legais eOutros Requisitos


Aspectos Ambientais


Comunicação

Controlo Operacional


Implementação e funcionamento


Planeamento para a identificaçãodos perigos e para a avaliação

e o controlo dos riscos

Requisitos legais e outrosrequisitos


Planeamento para a identificaçãodos perigos e para a avaliação

e o controlo dos riscos


Consulta e comunicação




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Informação de Compra

Verificação do Produto Comprado

Produção e Fornecimento do Serviço

Controlo da Produção eFornecimento do Serviço

Validação dos Processosde Produção e de Fornecimento

do Serviço

Identificação e Rastreabilidade

Propriedade do Cliente

Preservação do Produto

Controlo dos Dispositivos deMonitorização e de Medição

Medição, Análise e Melhoria

Generalidades

Monitorização e Medição

Satisfação do Cliente

Auditoria Interna

Monitorização e Mediçãodos Processos

Monitorização e Mediçãodo Produto

Controlo do Produto Não Conforme

Análise de Dados

7.4.2

7.4.3

7.5

7.5.1

7.5.2

7.5.3

7.5.4

7.5.5

7.6

8

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8.2

8.2.1

8.2.2

8.2.3

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8.3

8.4

4.4.6

4.5.1

4.5

4.5.1

4.5.5

4.5.1

4.5.2

4.5.1

4.5.2

4.4.7

4.5.3

4.5.1

4.5.1

4.5

4.5.1

4.5.4

4.5.1

4.5.1

4.5.2

4.5.1


Verificação


Auditoria interna


Avaliação da conformidade


Avaliação da conformidade

Preparação e resposta a emergências

Não conformidades, acçõescorrectivas e acções preventivas


Monitorização e mediçãodo desempenho

Verificação e acções correctivas

Monitorização e medição dodesempenho

Auditorias



Acidentes, não conformidades eacções correctivas e preventivas



Controlo Operacional Controlo Operacional4.4.6


102

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Apresentam-se, de seguida, algumas actividades referentes à Estratégia segundo o Balanced Scorecard,e que poderão ser de aplicação directa à Organização.

A execução destes exercícios é fundamental para a uma compreensão eficaz da matéria teórica e será maisinteressante e útil se tentar adaptar os exercícios à realidade da sua Organização ou actividade profissional.


Bom trabalho!


Para exercitar os conceitos e metodologias exploradas ao longo desta Unidade Lectiva, o formando de-verá tentar resolver os seguintes exercícios, podendo utilizar, para isso, os guias para aplicação práticaque se apresentam.

1. Identifique algumas linhas da Estratégia que, na sua perspectiva, a sua Organização deveria adoptar.

2. Defina os objectivos estratégicos que, na sua opinião, facilitam a transição da Estratégia (identifica-da em 1) em termos operacionais.

Melhoria

Melhoria Contínua

Acções Correctivas

Acções Preventivas

Política Ambiental

Objectivos, metas e programa(s)


Não conformidades, acçõescorrectivas e acções preventivas

8.5

8.5.1

8.5.2

8.5.3

4.2

4.3.3

4.6

4.5.3

4.2

4.3.3

4.3.4

4.5.2

Política da SST

Objectivos

Programa(s) de gestão da SST

Acidentes, não conformidades eacções correctivas e preventivas



Proc

esso

sAp

rend

izag

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Cres

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3. Construa o Mapa da Estratégia (Guia 3) que, na sua óptica, descreve a visão do negócio da sua Organização,decompondo os objectivos (identificados em 2) nas quatro perspectivas de análise da metodologiaBalanced Scorecard e representando as ligações de causa e efeito entre os objectivos estratégicos.

4. Planeie a Estratégia (Guia 4) por si definida, estabelecendo indicadores, metas, iniciativas estratégi-cas e respectivos recursos associados.


Objectivos Estratégicos

Mapa da Estratégia

Guia 3 – Mapa da Estratégia


Pers

pect

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de

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do B

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Scor

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104

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ObjectivoEstratégico Descrição Indicadores Metas Respon-

sáveisIniciativas RecursosInvest. Outros

Guia 4 – Planeamento estratégico (para cada alinhamento estratégico)

“Alin

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Perspectiva

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4. SÍNTESE


• Foi apresentada a estratégia de integração dos Sistemas de Gestão nas Organizações, sendoidentificados os benefícios e as vantagens associadas à mesma.

• Foi abordada a importância da definição e implementação de uma estratégia nas Organizações,para garantir o sucesso de um Sistema de Gestão Integrado. Foi ainda apresentada e explicadaa metodologia mais comum para a definição e implementação efectiva da Estratégia – OBalanced Scorecard (BSC).

• Foram apresentados os requisitos para a construção do Mapa da Estratégia de umaOrganização, baseado na metodologia Balanced Scorecard.

• Foi abordada a questão da compatibilidade entre os vários referenciais, nomeadamente: aNorma NP EN ISO 9001:2000 com os referenciais NP EN ISO 14001:2004 e NP 4397:2001.

• Foram identificados os aspectos comuns e as principais diferenças existentes entre os três re-ferenciais em análise.

• Foi apresentada uma matriz de correspondência entre os requisitos das três Normas emanálise: A Norma NP EN ISO 9001:2000 a NP EN ISO 14001:2004 e a NP 4397:2001.

5. BIBLIOGRAFIA



do desempenho


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– NP EN ISO 19011:2003 – Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da quali-dade e/ou de gestão ambiental

– NP EN ISO 14001:2004 – Sistemas de Gestão Ambiental. Requisitos e linhas de orientação paraa sua utilização

– ISO 14004:2004 – Environmental management systems. General guidelines on principles,systems and supporting techniques

– NP 4397: 2001 – Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho. Especificações– OHSAS 18001: 1999 – Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho. Especificações– OHSAS 18002: 1999 – Guidelines for the implementation of OHSAS 18001

• Referências bibliográficas

– Kaplan, R. e D. Norton (1996), “Using the Balanced as a Strategic Management System”,Harvard Business, Review, (Janeiro – Fevereiro), 75-85

6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA B

Segue-se um teste de 10 questões de resposta múltipla, com 4 alternativas de resposta, que pretedemtestar os seus conhecimentos sobre a Unidade Lectiva B.




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1. Um Sistema de Gestão Integrado permite integrar as seguintes áreas:A) A Qualidade (ISO 14000); O Ambiente (ISO 9000); A Segurança (OHSAS 18000)B) A Qualidade (ISO 9000); O Ambiente (OHSAS 18000); A Segurança (ISO 14000)C) A Qualidade (ISO 9000); O Ambiente (ISO 14000); A Segurança (OHSAS 18000)D) A Qualidade (ISO 9000); O Ambiente (ISO 14000); A Facturação (ERP)

2. Temos como exemplos de benefícios da implementação de Sistemas Integrados de Gestão:A) Vantagens de marketing e concorrenciais, essencialmente antes da certificação por terceiras enti-

dades independentes e acreditadasB) Redução de custos, associada quer ao aumento do tempo de implementação quer à redução de

multas, impostos e indemnizaçõesC) Diminuição da produtividade, através da melhoria da eficiência e resultados, em muito devida à

falta de motivação e envolvimento dos colaboradoresD) Nenhuma das opções anteriores está correcta

3. A implementação de Sistemas Integrados de Gestão, está focalizada na abordagem por:A) ProcedimentosB) DepartamentosC) ProcessosD) Actividades

4. Após a definição da rede de processos, a Organização consegue identificar e gerir:A) Apenas os outputs desejadosB) Apenas os outputs não desejadosC) Os outputs desejados e os outputs não desejadosD) Nenhuma das opções está correcta

5. As principais barreiras existentes na implementação da Estratégia são:A) As barreiras impostas pela sociedade e pelo estadoB) As barreiras existentes nos acessos às instalações, tais como grades, redes, porteiros, etc.C) O facto de nenhuma das normas existentes estar traduzida para a língua portuguesa.D) As barreiras da visão, gestão, recursos e pessoas.


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6. A metodologia mais comum para a definição e implementação efectiva da Estratégia é:A) O Balanced Scorecard (BSC)B) A elaboração de Balanços ContabilísticosC) A realização de questionáriosD) A definição de Metas e Objectivos

7. Os principais factores de sucesso para a eficácia da implementação de um Sistema Integrado deGestão são:A) Comprometimento e envolvimento da gestão de topo; Objectivos concertados e, planeamento

estratégico e operacional da actividadeB) Processo de implementação, atribuição de recursos e monitorização de resultados;

Disponibilidade de ferramentas de suporte à decisãoC) Programa de comunicação interna e informação; Programa de Formação e sensibilização;

Motivação e envolvimento geral da Organização; Sinergias através do trabalho em equipaD) Todos os factores referidos nas alíneas anteriores

8. Das afirmações seguintes, assinale a correcta:A) As normas das vertentes Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho não são com-

patíveis entre siB) As normas das vertentes Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho são absolutamente

compatíveis entre siC) As normas das vertentes Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho são ligeiramente

compatíveis entre siD) As normas das vertentes Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho são absolutamente com-

patíveis entre si, mas não são compatíveis com a Norma da Qualidade

9. Os principais objectivos da integração de sistemas são:A) Melhoria do desempenho; Aumento da competitividade; Optimização dos respectivos Sistemas de

Gestão, Redução dos custos acrescidos na CertificaçãoB) Mostrar à administração e ao estado que a Organização tem lucroC) Melhoria do desempenho; Aumento da competitividade; Optimização dos respectivos Sistemas de

Gestão, aumento dos custos na CertificaçãoD) Melhoria do desempenho; Aumento da competitividade; Optimização dos respectivos Sistemas de

Gestão, Redução das multas

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10. Das afirmações seguintes, assinale a correcta:A) A Norma 9001:2000 dá grande enfoque ao Cliente, a norma ISO 14001:2004 dá grande enfoque

às Partes Interessadas e a norma OHSAS 18001:1999 dá grande enfoque aos Colaboradores ePartes Interessadas

B) A Norma 9001:2000 dá grande enfoque aos Colaboradores e Partes Interessadas, a norma ISO14001:2004 dá grande enfoque às Partes Interessadas e a norma OHSAS 18001:1999 dá grandeenfoque ao Cliente

C) A Norma 9001:2000 dá grande enfoque aos Colaboradores e Partes Interessadas, a norma ISO14001:2004 dá grande enfoque ao Cliente e a norma OHSAS 18001:1999 dá grande enfoque àsPartes Interessadas

D) Nenhuma das afirmações anteriores





RESULTADO DO TESTE À UNIDADE LECTIVA B

80 a 100% –

60 a 79% –

50 a 59% –

0 a 49% –

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INTEGRAÇÃO DE SISTEMASDE GESTÃO DA QUALIDADE, AMBIENTE,SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHOUNIDADE LECTIVA CINTERPRETAÇÃO, PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃODO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO

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1. OBJECTIVOS


• Interpretar os requisitos das Normas NP EN ISO 9001:2000, NP EN ISO 14001:2004 e NP4397:2001.

• Conhecer as metodologias, processos de integração e estrutura documental de um Sistema deGestão Integrado.

• Aplicar na sua Organização as metodologias de identificação e avaliação de impactes ambientaise riscos para a saúde e segurança no trabalho.

• Planear e implementar um Sistema de Gestão Integrado.


1. SISTEMA DE GESTÃO

Apesar das diferenças no objectivo e campo de aplicação dos três referenciais normativos aplicáveis, asemelhança entre a estrutura e os princípios comuns facilitam a integração, quer seja concebida porcompleto ou integrando um ou mais sistemas num outro, pré-implementado na Organização.

O SGI deve ser suportado pelos princípios da Organização, que a orientam e catalizam o atingir dos objec-tivos planeados, tendo sempre presentes os oito princípios da Qualidade (ver 2.4 da Unidade Lectiva A),com a única diferença de que o 5º princípio se refere, agora, à abordagem da gestão integrada. São con-siderados todos os processos como um sistema integrado que visa atingir um único objectivo – con-tribuir para a melhor eficácia e eficiência da Organização.

Os temas que a seguir se expõem são apresentados na forma de requisitos de um Sistema de GestãoIntegrado, de modo a permitir que uma Organização formule uma política e objectivos integrados, tendo

UNIDADE LECTIVA CINTERPRETAÇÃO, PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO

DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO

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em conta os requisitos normativos e legais aplicáveis no âmbito dos três domínios. A Organização deveestabelecer, manter e melhorar continuamente o seu SGI, de acordo com os requisitos apresentados,devendo, para isso, desenvolver e implementar procedimentos que, perante a dimensão e complexidadeda Organização, permitam a interacção das três áreas.

De uma forma geral, a gestão de uma Organização deve garantir:

• Satisfação das expectativas do Cliente, como elemento orientador para a actuação de toda aOrganização (figura 12);

• Definição de uma Política integrada, objectivos e planeamento considerando os requisitos daQualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho;

• Implementação do Sistema de Gestão Integrado;• Disponibilização de recursos;• Revisão do sistema.

1.1. Requisitos de acordo com o Ciclo de Deming

Tal como verificámos anteriormente, o sucesso da integração das vertentes da Qualidade, Ambiente eSaúde e Segurança no Trabalho, ou qualquer outra vertente, num sistema de gestão, requer, sempre, oenvolvimento de uma forte componente de gestão, em que esteja subjacente o “Ciclo PDCA”.

Figura 12 – Representação da focalização no Cliente (cláusula 5.2 da NP EN ISO 9001:2000)

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O esquema seguinte (figura 13) representa o Ciclo de Deming implícito num SGI, de acordo com os trêsreferenciais normativos aplicáveis.

2. POLÍTICA

O estabelecimento da Política e dos Objectivos proporciona à Organização um enfoque para a suagestão. Ambos determinam os resultados desejados e apoiam a Organização na aplicação dos seusrecursos para atingir esses resultados. A Política proporciona o enquadramento para estabelecer e reveros objectivos.

A Política Integrada da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho deve ser consistente comoutras políticas da Organização, pelo que deve ser definida e aprovada pela gestão ao mais alto nível.



Figura 13 – Ciclo de Deming subjacente a um Sistema de Gestão Integrado

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De um modo geral, a Política de uma Organização deve:

• Ser apropriada à natureza, dimensão, impactes ambientais e riscos para a saúde e segurançada sua actividade, produto e/ou serviço;

• Reconhecer que a Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança são indissociáveis e parte inte-grante da sua actividade e que a melhoria contínua das três vertentes conduz à melhor eficiênciada Organização;

• Corresponder às suas necessidades e às do Cliente;• Fazer referência a um claro compromisso com os requisitos do Cliente, legislação e outros regu-

lamentos relevantes, Normas e outros requisitos que a Organização subscreva;• Incluir o comprometimento com a melhoria contínua em geral, de recorrer às melhores técnicas

disponíveis para a melhoria dos processos, prevenir a poluição e os riscos e doenças profis-sionais associados à actividade;

• Proporcionar o enquadramento para a definição dos objectivos e metas da Qualidade, Ambientee Saúde e Segurança no Trabalho;

• Assumir o compromisso de revisão periódica da Política Integrada e análise da conformidade;• Ser implementada, documentada distribuída e compreendida por todas as pessoas que traba-

lham na Organização ou em seu nome;• Estar disponível para o Cliente, outras Partes Interessadas e público em geral. Uma das maneiras

de o fazer é afixando-a na entrada das instalações da Organização e salientando-a nas conversasdos directores no exterior (almoços, reuniões, apresentações públicas, etc.). Devem estar previstosprocedimentos de comunicação para tornar a Política disponível aos pedidos que surjam.

Exemplo práticoNa figura 14 encontra-se um exemplo de Política Integrada da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurançano Trabalho. Atenção! Não copie esta Política para a sua Organização! Cada caso é um caso, que deveráser consistente com as características e as filosofias de cada Organização. Daí que deva ser definida eaprovada pela Gestão de Topo.

Figura 14 – Política Integrada da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho de uma Organização

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3. PLANEAMENTO

A Organização deve planear periodicamente objectivos e metas referentes à Qualidade, Ambiente eSaúde e Segurança no Trabalho, a cada nível e função relevante da Organização. Os objectivos definidosdevem garantir a satisfação dos requisitos do produto, tendo em conta as expectativas do Cliente, bemcomo dos requisitos relativos aos aspectos ambientais e perigos para a saúde e segurança associadosa todas as actividades de realização do produto.

O planeamento deve contemplar as actividades, os recursos inerentes e os prazos de realização dasactividades que permitam atingir os objectivos definidos.

Segue-se uma descrição de todos os aspectos a serem planeados, no âmbito do SGI, bem como exemplosde ferramentas para o fazer.

3.1. Aspectos e impactes ambientais

Relativamente à identificação dos aspectos e impactes ambientais há dois elementos a reter:

• Existe a necessidade de recolher toda a informação disponível e analisar os processos daOrganização;

• Entender que os aspectos ambientais constituem a base e a orientação para a gestão ambiental.

Há ainda a necessidade de esclarecer a diferença entre dois conceitos:

• Aspecto – Elemento de uma actividade, produto ou serviço, que pode interactuar com o ambiente(Exemplo: Óleos diversos, gases das caldeiras, resíduos, etc.).

• Impacte – Qualquer mudança sobre o ambiente, positiva ou negativa, resultante de uma actividade,produto ou serviço (Exemplo: Qualidade do ar, etc.).

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A figura 15 ajuda a compreender estes conceitos.

A gestão ambiental nas Organizações implica, por vezes, uma interferência directa em matérias degestão da qualidade. São disso exemplo, os aspectos ambientais associados ao produto, que podemlevar a uma alteração das suas especificações e a uma inclusão de critérios de carácter ambiental emprocessos associados à realização do produto.

Uma dessas situações ocorre nas Organizações que têm Concepção e Desenvolvimento (cláusula 7.3 daNP EN ISO 9001:2000) aplicável aos seus produtos, as quais devem fazer reflectir nas especificaçõesdos produtos as considerações relativas a aspectos com impacte ambiental, como sejam, entre outros:

• O tipo de matérias-primas utilizadas no produto;• Os consumos energéticos de um determinado equipamento;• A reutilização ou reciclagem de uma embalagem;• O isolamento térmico na construção de um edifício.

Também no processo de Compras (cláusula 7.4 da NP EN ISO 9001:2000) pode verificar-se essa inter-ferência. É o caso das Organizações que, no âmbito da identificação dos aspectos ambientais e no seulimite de influência expectável, identificam aspectos ambientais relativos aos seus fornecedores,incluindo no seu programa a definição de critérios ambientais no estabelecimento das relações con-tratuais com os mesmos, e consequente avaliação.



Figura 15 – Diferença dos conceitos Actividade, Aspecto e Impacte

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A integração nestas situações é inevitável, sendo necessária para garantir a coerência entre as políti-cas ambiental e da qualidade e para permitir uma identificação atempada de situações conflituantes.

Quando nos afastamos dos sectores industriais e entramos nos sectores de serviços, em particular deserviços não associados a componentes tangíveis, é relativamente comum pensar que a gestão ambientalnada tem a ver com a actividade da Organização.

Numa primeira aproximação, há uma tendência para considerar como únicos aspectos ambientais osrelativos às actividades de suporte à Organização: consumos de papel, consumos de água, resíduos deescritório, ar condicionado, veículos automóveis, etc.

Neste sentido, há a tendência para considerar que não existe qualquer sobreposição entre as matériasgeridas pelos sistemas de gestão da qualidade e ambiental. Os aspectos referidos não são, no entanto,os únicos com impacte significativo no ambiente, sobre os quais a Organização tem influência.

Considere-se, por exemplo, a situação das Organizações que desenvolvem actividades de concepção,incluindo-se aqui as Organizações que têm actividade de projecto, tais como: projectos de construçãocivil, concepção e desenvolvimento de equipamentos para a Indústria, projectos de urbanismo ejardinagem, etc.

Também ao nível das especificações do serviço e dos processos de realização do serviço podem seridentificados aspectos ambientais com impacte significativo.

Face ao exposto, a sobreposição dos dois sistemas traz uma vantagem significativa.

3.1.1. Identificação dos aspectos ambientais

A primeira questão a ser colocada aquando da identificação dos aspectos ambientais é “Como é queinteractuamos com o Ambiente?”, tendo em conta os inputs ambientais, como o consumo de matérias--primas e energia, e os outputs ambientais, como as emissões atmosféricas (gases e fumos) libertadasdas chaminés, resíduos e efluentes.

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As interacções de uma Organização com o ambiente consistem nos aspectos e impactes relacionados como ar, solo, água e outros recursos naturais. É sua obrigação exercer um desempenho ambiental adequado à prevenção, eliminação, redução e controlo dessas interacções. E isso exige, inevitavelmente, a con-formidade com os requisitos legais aplicáveis e o empenho na melhoria contínua.

Segundo a NP EN ISO 14001:2004 (cláusula 4.3.1), a Organização deve estabelecer e manter um pro-cedimento para identificar todos os aspectos e determinar a sua significância. As actividades, produtose/ou serviços existentes e planeados devem ser incluídos, para serem controlados ou influenciados.Toda essa informação sobre os aspectos deve ser mantida actualizada.

Esse procedimento deve indicar como é que os aspectos ambientais são sistematicamente identificados ecomo é que a informação relativa ao aspecto deve ser mantida actualizada. A actualização deve ser feita porrevisão, sempre que haja alterações nas actividades ou nos processos ou na revisão anual pela Direcção.

Assim, para dar resposta àquele requisito normativo, a Organização deve:

• Identificar todos os aspectos ambientais;• Rever todos os requisitos legais e outros;• Determinar quais os aspectos ambientais significativos.

Segue-se uma listagem dos grupos de aspectos ambientais mais comuns:

• Emissões atmosféricas (chaminé, fugitivas e outras pontuais);• Emissão de Partículas;• Descargas de efluentes líquidos (escorrências superficiais, efluentes domésticos, efluentes

industriais);• Descargas para ETAR ou sistema municipal de esgotos;• Contaminação de solos e águas subterrâneas;• Ruído;• Odor;• Poluição visual;• Resíduos sólidos e líquidos (resíduos perigosos/tóxicos e resíduos não perigosos);• Consumo de recursos naturais não renováveis (consumo de água, energia e outros recursos naturais);• Produtos usados e deposição final (embalagens).



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Sugestão de uma metodologia para identificação de aspectos ambientais:

1.º Identificação das actividades ou processos em que se verifica o aspecto ambiental em estudo.

2.º Descrição do aspecto ambiental (consumo de matérias-primas ou recursos naturais, produção deresíduos, descargas de efluentes, emissões atmosféricas).

3.º Indicação, sempre que aplicável, das quantidades médias existentes, que servirão de referência parauma avaliação mais realista do aspecto ambiental.

4.º Analisar as condições de operação das actividades ou processos da Organização:• Normal – ocorre na actividade normal da Organização;• Anormal – ocorre nas actividades não rotineiras (avarias, manutenção, paragens e arranques

das máquinas);• Risco – ocorre em caso de situação indesejável, com impacte negativo.

5.º Identificar o impacte ambiental, ou seja, o domínio ambiental afectado (ar, solo, água, recursos naturais).

6.º Caracterizar a incidência:• Directa – o aspecto é gerado pela Organização podendo, como tal, ser controlado por esta;• Indirecta – o aspecto não é gerado pela Organização, embora esta possa ter influência sobre ele.

7.º Caracterização da temporalidade:• Actual – impacte resultante da actividade actual;• Futura – impacte resultante de actividades previstas.

8.º Definir a prática de actuação existente em relação a cada aspecto identificado.

9.º Referenciar, sempre que existam, os documentos que ajudem a classificar o aspecto (relatórios, registos, etc.).

Depois de feita a primeira versão da listagem de aspectos ambientais, a Organização poderá proceder doseguinte modo, com o objectivo de abordar todos os níveis e funções relevantes:

• Rever os aspectos listados e compará-los com os de outras instalações ou Organizações(Benchmarking);

• Salientar os aspectos listados aos representantes das respectivas áreas da equipa multidisci-plinar, por área ou departamento;

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• Os representantes de área analisam o seu departamento tendo em conta os aspectos específicosda área e identificam os aspectos da instalação que afectam o seu departamento, bem como osde subcontratados;

• Reunir com a equipa multidisciplinar para discussão dos aspectos listados por área ou departa-mento;

• Transmitir a listagem ao representante da Direcção, ou nomeado, devendo ser feito um relatórioda reunião que inclua a discussão e as decisões tomadas.

Em resumo, deverá existir documentação sobre:

• Os aspectos listados, com especificação dos aspectos controlados ou influenciados pelaOrganização e impressos para registo;

• Informação qualitativa e quantitativa já existente.

Exemplo prático (Guia 5)Para aplicação da metodologia exposta anteriormente, sugere-se a utilização de uma tabela onde, nofinal, ficam identificados os aspectos ambientais, bem como a sua caracterização. A tabela 10 mostraum exemplo do resultado final da identificação dos aspectos ambientais em algumas actividades dedeterminada Organização.



total anual 700,5 kWh

1650 m3/ano

190 kg/ano

20 unid.1.º semestre 2004

1,5 ton/2003

230,5 ton/ano

350 m3/ano

0,5 ton/ano

10 unid./ano

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GuiaMod. A

Factura

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Solo

Solo

Solo

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R.Naturais

R.Naturais

Solo

Solo

Solo

Solo

Solo

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Energia Eléctrica

Água

Gás

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Lâmpadasfluorescentes

Madeira

Papel

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Descargas

CONSUMOS

Papel

Toner's

Tinteiros

RESÍDUOS

Material informático

Lâmpadasfluorescentes

Pilhas, baterias

Toner's

Tinteiros

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Geral

Administrativa

EDP

SMAS

Compra a fornecedor

Recolha e Armazena-mento na Organização

Envio para valorização

Recolha paravalorização

Armazenamento emfossa séptica – reco-

lha municipal

Compra a fornecedor

Compra a fornecedor

Compra a fornecedor

RSU

Recolha e Armazenamento na

Organização

Separação interna erecolha por Orga-

nização licenciada

Actividade /Processo

Aspectoidentificado

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Tabela 10 – Identificação e caracterização de aspectos ambientais de uma Organização

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450 l/ano

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R.Naturais

R.Naturais

R.Naturais

Água e solo

Solo

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CONSUMOS

CONSUMOS

Detergente

Desinfectante

Limpa-vidros

Ceras

RESÍDUOS

Águas de lavagem

Embalagens dedetergentes

...

Limpeza

Produção

Compra a fornecedor

Compra a fornecedor

Compra a fornecedor

Compra a fornecedor

Armazenamento emfossa séptica – reco-

lha municipal

Colocado em con-tentor RSU para reco-

lha municipal...


Aspectoidentificado

Quantidades(unid./tempo) Impacte Prática

existente

Tem

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Inci

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Situ

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Outra maneira de apresentar a listagem de aspectos ambientais será fazendo a correspondência dosoutputs ambientais aos respectivos inputs, dentro de cada actividade ou processo.

Exemplo: Processo de Desembalamento de matérias-primas.Input: consumo de gás do empilhador.Output: resíduos de cartão, plástico, madeira e cintura metálica.

3.1.2. Determinação de aspectos ambientais significativos

A segunda fase de planeamento dos aspectos ambientais associados à operacionalidade de umaOrganização consiste na determinação da significância dos aspectos identificados, ou seja, indicarquais deles têm impacte significativo, causando grandes perturbações no ambiente, pois os aspectossignificativos são o ponto fulcral do Sistema de Gestão Ambiental.



Tabela 10 – Identificação e caracterização de aspectos ambientais de uma Organização (Continuação)

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O procedimento estabelecido, implementado e mantido pela Organização para dar resposta à cláusula4.3.1 da NP EN ISO 14001:2004 deve descrever o processo de avaliação dos aspectos ambientais quesão significativos.

E o que significa “ser significativo”?

• A significância é determinada pela Organização e não pela Norma;• Os aspectos significativos têm de ser controlados pelo Sistema de Gestão;• Significativo determina a necessidade de melhoria ambiental.

A avaliação da significância dos aspectos ambientais deve ser feita de acordo com a actuação de filtros designificância, determinados pela Organização. Os filtros de significância mais prováveis costumam ser:

• Requisitos legais e outros, certificados, licenças, etc;• Importância, devendo esse critério ser definido pela Organização;• Requisitos das Partes Interessadas;• Cumprimento da Política ambiental;

A figura 16 representa um diagrama de fluxo que poderá ser utilizado na avaliação da significância dosaspectos ambientais identificados.

Figura 16 – Diagrama de fluxo para avaliação da significância dos aspectos ambientais

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Para além disso, os aspectos e impactes ambientais podem ser considerados significativos quando:

• Resultam de uma emissão directa de substâncias nocivas ou persistentes;• Resultam de deficiente gestão de recursos, matérias-primas ou resíduos;• Podem colocar a Organização fora do cumprimento da legislação;• Podem causar desvios ao cumprimento futuro;• Podem causar danos por responsabilidade civil;• São apercebidos como significativos pelo público ou pelos Clientes;• Restringem o desenvolvimento estratégico da Organização;• Afectam a validação dos seguros.

Sugestão de uma metodologia para avaliação da significância dos aspectos ambientais:

1.º Avaliar a probabilidade da ocorrência dos aspectos em situação de risco:• Muito Baixa (1) – Remota, mas pode acontecer durante a vida útil das instalações;• Baixa (2) – Provável, já aconteceu pelo menos uma vez;• Média (3) – Muito provável, já aconteceu mais de uma vez;• Alta (4) – Altamente provável, acontece regularmente.

OU avaliar a frequência dos aspectos que ocorrem em situação normal e anormal:• Muito Baixa (1) – Raramente ocorre;• Baixa (2) – Ocorre uma vez por mês ou menos;• Média (3) – Ocorre mais de uma vez por mês;• Alta (4) – Ocorre regularmente.

2.º Avaliar a gravidade da situação para o ambiente, ou seja, a previsão, em termos de danos possíveis,no caso da situação se verificar:

• Muito Baixa (1) – Danos desprezáveis;• Baixa (2) – Danos leves, pontuais e reversíveis;• Média (3) – Danos consideráveis, dificilmente reversíveis;• Alta (4) – Danos muito graves e irreversíveis.

3.º Avaliar o impacte ambiental da situação (risco), tendo em conta queRisco = Probabilidade OU Frequência x Gravidade



MS MS S ModS

MS S S ModS

S ModS ModS PS

ModS ModS PS PS

128

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A tabela 11 serve de orientação à avaliação do impacte ambiental e pode ser interpretada do seguinte modo:

• Pouco significativo (PS) – O impacte resultante do aspecto é irrelevante pelo que não carece dequalquer medida de melhoria;

• Moderadamente significativo (ModS) – O impacte resultante do aspecto, não necessita deimplementação de medidas de melhoria, embora deva ser acompanhado;

• Significativo (S) – O impacte resultante da actividade necessita de ser minorado, pelo quedevem ser planeadas medidas de melhoria;

• Muito Significativo (MS) – O impacte resultante da actividade deve ser minorado de imediato,devendo ser tomadas medidas com vista à sua diminuição, o mais breve possível.

PROBABILIDADE

4

4

GRAVIDADEPARA O

AMBIENTE

3

2

1

3 2 1

4.º Verificar se existem requisitos legais ou outros requisitos aplicáveis ao aspecto em estudo.

5.º Verificar se existem queixas ou recomendações de Partes Interessadas relativas ao aspecto ambi-ental em estudo.

Tabela 11 – Avaliação do impacte ambiental (risco)

129IN

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6.º Verificar se existe a capacidade ou interesse, por parte da Organização, para implementar medidasde melhoria em relação ao aspecto ambiental em estudo.

7.º Fazer a avaliação final do aspecto ambiental, quanto à sua significância, após actuação dos váriosfiltros.

Consegue-se, desta forma, determinar os aspectos ambientais significativos, com impacte(s) signi-ficativo(s) sobre o ambiente, os quais devem ser considerados no estabelecimento, implementação emanutenção do Sistema de Gestão e ser alvo de propostas de melhoria.

Exemplo prático (Guia 6)Neste exemplo retoma-se o caso já apresentado no exemplo prático anterior (tabela 11), para determinarquais dos aspectos ambientais identificados se poderão considerar significativos (tabela 12).



Geral

Administrativa

CONSUMOS

Energia Eléctrica 4 1 ModS Sim Não Não SIM Controlar consumo anual

Água 4 1 ModS Não Não Sim SIM Implementar boas práticas internas

Gás 4 1 ModS Não Não Não NÃO

RESÍDUOS

Lâmpadas 2 2 ModS Sim Não Sim SIM Controlo opera-fluorescentes cional/monitorização

Madeira 4 1 ModS Não Não Não NÃO

Papel 4 1 ModS Não Não Sim SIM Implementar boas práticas internas

EFLUENT. DOM.

Descargas 4 2 S Sim Não Não SIM Controlo opera-cional/monitorização

CONSUMOS

Papel 4 1 ModS Não Não Não NÃO

Toner's 4 1 ModS Não Não Não NÃO

Tinteiros 4 1 ModS Não Não Não NÃO

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Aspectoidentificado

Actividade/Processo

Aspectoidentificado

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Cont

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o? Proposta deMelhoria

Tabela 12 – Avaliação dos aspectos ambientais

Administrativa

Limpeza

Produção

131IN

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RESÍDUOS

Material informático 2 2 ModS Não Não Não NÃO

Lâmpadas 2 2 ModS Sim Não Sim SIM Controlo opera-fluorescentes cional/monitorização

Pilhas, baterias 2 1 PS Sim Não Não SIM Controlo operacio-nal/monitorização

Toner's 3 1 ModS Sim Não Não SIM Controlo opera-cional/monitorização

Tinteiros 3 1 ModS Sim Não Não SIM Controlo opera-cional/monitorização

CONSUMOS

Detergente 4 1 ModS Não Não Não NÃO

Desinfectante 4 1 ModS Não Não Não NÃO

Limpa-vidros 4 1 ModS Não Não Não NÃO

Ceras 4 1 ModS Não Não Não NÃO

RESÍDUOS

Águas de lavagem 4 2 S Sim Não NÃO SIM Controlo opera-cional/monitorização

Embalagens de 4 1 ModS Não Não NÃO NÃOdetergentes

... ... ... ... ... ... ... ... ...


Aspectoidentificado

Actividade/Processo

Aspectoidentificado

Prob

abili

dade

OU F

requ

ênci

a

Grav

idad

e

Impa

cte

(ris

co)

Requ

isito

sle

gais

Part

esIn

tere

ssad

as

Mel

horia

Cont

ínua

Aspe

cto

sign

i-fic

ativ

o? Proposta deMelhoria



Tabela 12 – Avaliação dos aspectos ambientais (Continuação)

132

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3.2. Planeamento para identificação dos perigos e para a avaliação e controlo dos riscos

Antes de mais, é conveniente esclarecer alguns conceitos relacionados com esta temática. Assim,

Perigo – fonte ou situação com um potencial para o dano, em termos de lesões ou feri-mentos para o corpo humano ou de danos para a saúde, para o património,para o ambiente do local de trabalho ou uma combinação destes;

Risco – combinação da probabilidade e da(s) consequência(s) da ocorrência de umdeterminado acontecimento perigoso;

Identificação do perigo – processo de reconhecer a existência de um perigo e de definir as suas carac-terísticas;

Avaliação do risco – processo global de estimativa da grandeza do risco e de decisão sobre a suaaceitabilidade;

Risco aceitável – risco que foi reduzido a um nível que possa ser aceite pela Organização,tomando em atenção as suas obrigações legais e a sua própria Política da SST;

Acidente – acontecimento não planeado no qual a acção ou a reacção de um objecto, subs-tância, indivíduo ou radiação, resulta num dano pessoal (morte, dano na saúde,lesão, ferimentos, prejuízos ou outras perdas) ou na probabilidade de tal ocor-rência. Um acidente em que não ocorram quaisquer danos pessoais, materiaisou qualquer outra perda, é considerado um “quase acidente”;

Incidente – acontecimento que origina um acidente ou que tem o potencial de conduzir aum acidente.

A Norma NP 4397:2001 diz que a Organização deve, de forma sistemática, estabelecer e manter pro-cedimentos para a identificação dos perigos, a avaliação dos riscos e a implementação das medidas decontrolo necessárias. Nesses procedimentos devem ser consideradas:

• As actividades de rotina e as ocasionais;• As actividades de todo o pessoal que tenha acesso ao local de trabalho (incluindo prestadores

de serviços e visitantes);• As instalações no local de trabalho e áreas de apoio, quer sejam disponibilizadas pela

Organização ou por terceiros.

133IN

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A Organização deve assegurar que os resultados destas avaliações e os efeitos destes controlos sãosempre considerados quando são estabelecidos os objectivos da Saúde e Segurança no Trabalho. Todaesta informação deve estar documentada e ser mantida em actualização.

A metodologia para identificação dos perigos e avaliação dos riscos deve ser definida tendo em conta anatureza da Organização e o campo de aplicação e calendarização da própria metodologia, de modo agarantir que esta seja mais proactiva que reactiva. Deve ser consistente com a experiência operativa daOrganização e com as potencialidades das medidas utilizadas para o controlo dos riscos.

3.2.1. Identificação dos perigos

Os perigos são considerados causas de riscos para a saúde e segurança dos trabalhadores. Podem terorigem em aspectos físicos (ruído, vibração, calor, odor, geração de partículas), químicos (utilização desubstâncias tóxicas, oxidantes, redutoras, explosivas, inflamáveis e corrosivas), naturais (clima, calor,frio, água) e aspectos de operação (libertações, emissões, derrames).

A identificação de perigos deve ser realizada para todas as funções da Organização e em todas as eta-pas de um processo.

Sugestão de uma metodologia para identificação dos perigos:

1.º Identificar, para cada actividade ou processo, os perigos para a saúde e segurança no trabalho que lheestão associados, ou seja, as situações ou condições, associadas a essa actividade, com potencial paracausar danos, materiais ou humanos. Devem ser analisadas todas as actividades da Organização.

2.º Caracterizar cada perigo identificado, ou seja, classificá-lo em função das condições de ocorrência eincidência, tal como foi feito para os aspectos ambientais.

Quanto à ocorrência, as condições de operação em que podem ocorrer os perigos podem ser:

• Normais (N) – ocorrência em situações de rotina;• Anormais (A) – ocorrência em situações de paragem, arranques, manutenção, afinações;• Emergência (E) – ocorrência em situações de acidente ou incidente.



134

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Quanto à incidência os perigos devem ser considerados:

• Directos (D) – perigos que a Organização consegue gerir;• Indirectos (I) – perigos que a Organização apenas pode influenciar.

A identificação dos perigos por actividade, em contíguo com a identificação dos aspectos ambientais,constitui a primeira acção a realizar na implementação da gestão da SST, devendo proceder-se, para tal,ao preenchimento de uma tabela de identificação, conforme o exemplo prático que se segue (tabela 13).

Exemplo prático (Guia 7)A tabela 13 mostra um exemplo do resultado final da identificação dos perigos em algumas actividadesde diferentes Organizações.

Polimentos

Transporte de cargaspesadas com empilhador

Projecção de partículas

Projecção de Poeiras

Exposição a ruído

Existência de elementosabrasivos

Circulação comum demáquinas e pessoas

Lesões na vista

Problemas respiratórios /Intoxicação

Perca de audição

Lesão do operador

Choque / atropelamento

Ausência de protecções /Não utilização de EPI`s

Exaustão desadequada / Não utilização de EPI`s

Ausência de protecções / Não utilização de EPI`s

Não utilização de EPI`s

Ausência de áreas especifi-cas de circulação / ausência

de sinalizador de marchasonoro e/ou luminoso

N

N

N

N

N

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D

D

D

D


Aspectoidentificado

Actividade/Processo Perigo identificado Consequências

possíveis Causas possíveis

Ocor

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Tabela 13 – Identificação dos perigos

135IN

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Movimentação manualde cargas

Soldadura

Cozinha e Pastelaria

Carregamento de pesosde forma manual

Utilização de gases

Libertação de fonteluminosa incandescente

Libertação de gasestóxicos de soldadura

Piso escorregadio

Manuseamento de líquidosa altas temperaturas

Utilização fogão,basculantes, fornos

Manuseamento deequipamentos eléctricos

Higiene do equipamento

Temperaturas elevadas

Equipamentos a gás

Manuseamentoda Batedeira

Lesõesmúsculo-esqueléticas

Incêndio/explosão

Lesão ocular

Problemas respiratórios /Intoxicação

Lesões músculo-esqueléticas

Queimadura/inflamação

Queimaduras

Choques eléctricos

Incêndio e explosão

Choque térmico

Incêndio e explosão

Entalamento

Cargas demasiado pesadas // Posição corporal incorrecta

Fuga de gás

Não utilização de EPI`s

Exaustão desadequada // Não utilização de EPI`s

Queda ao mesmo nível

Falta atenção / termostatodesregulado

Falta atenção / Nãoutilização de EPI

Incorrecto manuseamentodo equipamento

Gordura acumulada,curto-circuito

Deficiente exaustão defumos/vapores

Fuga de gás / Falha detectorde gás

Falta de atenção / Falha nosistema de segurança

N

N

N

N

N

N

N

N

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N

N

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D

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D

D

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N

N


Aspectoidentificado

Actividade/Processo Perigo identificado Consequências


Ocor

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Inci

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ia



Tabela 13 – Identificação dos perigos (Continuação)

136

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Embalamento

Cortes

Entalamento, queimadurase choques eléctricos

Varizes, lesões músculo--esqueléticas

Falta de atenção / Não uti-lização de EPI

Falta de atenção / Falha nosistema de segurança /

Introdução de água no sis-tema eléctrico

Posição corporal incorrecta

N

N

N

D

D

D


Aspectoidentificado

Actividade /Processo Perigo identificado Consequências


Ocor

rênc

ia

Inci

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ia

Utilização de facase do triturador

Manuseamento damáquina embalamento

Postura prolongada de pée mesma posição

3.2.2. Avaliação e controlo dos riscos

A segunda fase do planeamento relativo aos perigos e riscos associados à operacionalidade de umaOrganização consiste na avaliação dos riscos para a saúde e segurança dos trabalhadores, ou seja,indicar quais são inaceitáveis, causando danos graves, devendo ser eliminados ou controlados pelasmedidas definidas nos objectivos, metas e programas. A figura 17 representa um fluxograma com asvárias etapas da avaliação dos riscos.

Tabela 13 – Identificação dos perigos (Continuação)

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A metodologia estabelecida pela Organização para dar resposta à cláusula 4.3.1 da NP 4397:2001 devefornecer dados para a determinação dos requisitos das instalações e identificação das necessidades deformação e/ou para o desenvolvimento de controlos operacionais, bem como estipular a monitorizaçãodas acções requeridas para assegurar que a implementação seja eficaz e atempada.

O risco consiste na combinação da gravidade e da probabilidade de ocorrência de um perigo, pelo que aavaliação da aceitabilidade dos riscos vai derivar da sua caracterização quanto a estes dois parâmetros.A probabilidade de ocorrência de um perigo depende das condições de execução dos trabalhos, bemcomo das competências de quem opera e dos equipamentos e máquinas utilizadas, pelo que é funda-mental que a probabilidade de ocorrência seja caracterizada segundo estes três critérios.



Figura 17 – Fluxograma para avaliação dos riscos

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Sugestão de uma metodologia para avaliação e controlo dos riscos:

Sugere-se uma metodologia diferente da utilizada na avaliação dos impactes ambientais. Pretende-se,aqui, atribuir pontuações (1-3) às variáveis em causa, de forma a caracterizar o risco, utilizando uma fór-mula matemática para determinar a necessidade de actuação. Assim,

1.º Caracterizar as condições de execução do trabalho, ou seja, avaliar as condições de trabalho em quese desenvolve a tarefa, em termos de limpeza, arrumação, espaço de trabalho, iluminação e existênciade Equipamentos de Protecção Individual (EPI’s), e que podem representar factor de risco para otrabalhador. Pontuar as condições de acordo com:

• Deficientes (3);• Aceitáveis (2);• Muito boas, ou não aplicável (1).

2.º Avaliar as competências, isto é, verificar se os trabalhadores afectos às tarefas em análise possuema formação e a experiência necessária para executá-la e para controlar os riscos que lhe estão asso-ciados, de acordo com a seguinte pontuação:

• Sem formação adequada (3);• Com necessidade de formação em Saúde e Segurança no Trabalho (2);• Com formação adequada, ou não aplicável (1).

3.º Verificar se os equipamentos utilizados são adequados para as tarefas a desenvolver e se o seu estadode manutenção é controlado, pontuando-os do seguinte modo:

• Inadequados (3);• Adequados sem manutenção (2);• Adequados com manutenção, ou não aplicável (1).

4.º Avaliar a frequência com que se desenvolve a actividade perigosa:• Pelo menos uma vez por dia (3);• Pelo mesmo uma vez por semana (2);• Pelo menos uma vez por mês (1).

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5.º Avaliar a gravidade da situação para a saúde do trabalhador, ou seja, a previsão, em termos de danospossíveis, em caso de acidente:

• Danos muito graves (3) – Incapacidade definitiva do colaborador;• Danos graves (2) – Incapacidade temporária do colaborador;• Danos leves (1) – Sem incapacidade para o colaborador.

6.º Avaliação final do risco associado às actividades perigosas identificadas, de acordo com as pontua-ções dadas e a seguinte fórmula:

Risco = (0,5 x Probabilidade) + (0,1 x Frequência) + (0,4 x Gravidade)

Ou seja,

Risco = (0,5 x (condições de trabalho x competências x equipamentos)) + (0,1 x Frequência) + (0,4 xGravidade)

7.º Classificar o risco de acordo com o resultado da pontuação final. Assim:• Se risco <5,4 é considerado risco aceitável, mas a actividade deve ser controlada;• Se risco ≥ a 5,4 e <7 devem ser planeadas medidas de melhoria;• Se risco ≥ 7 é considerado risco não aceitável, pelo que é necessário implementar medidas o

mais rapidamente possível.

Exemplo prático (Guia 8)A tabela de identificação de perigos deve permitir, para além da caracterização destes, a avaliação dosriscos associados, conforme o exemplo (tabela 14), que retoma o exemplo anterior (tabela 13).



Polimentos

Transporte decargas pesadascom empilhador

Movimentaçãomanual de cargas

Soldadura

Cozinha ePastelaria

2

2

2

2

2

2

2

2

2

1

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2

2

2

2

2

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1

1

1

1

1

1

1

1

1

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...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

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3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

2

3

3

3

3

3

2

2

2

3

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2

2

2

2

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5,5

7,5

5,5

5,1

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3,1

3,5

3,1

4,1

2,1

2

3,1

3,1

Adequado, semmanutenção




Equipamento ade-quado e controlado





Não aplicável




MELHORAR

NÃO ACEITÁVEL

MELHORAR

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

Experiência masnecessidade desensibilização









Com formaçãoadequada




2

3

2

2

2

2

2

2

3

2

1

2

2

Utilização de EPI´s

Sistema exaustãoinadequado



Empilhador semsinalizaçãode marcha

Há porta paletes

Aceitáveis


Sistema exaustãoinadequado

Ralos com mau es-coamento, pavimen-

to desnivelado; hácalçado apropriado

Boas, com meiosauxiliares de

transporte

Aceitáveis, EPI’sdisponíveis

Instruções deutilização

Projecção departículas

Projecção dePoeiras

Exposição a ruído

Existência de ele-mentos abrasivos

Circulação comumde máquinas e

pessoasCarregamento depesos de forma

manual

Utilização de gases

Libertação defonte luminosaincandescente

Libertação degases tóxicos

Piso escorregadio

Manuseamento delíquidos a altastemperaturas

Utilização fogão,basculantes, fornos

Manuseamento deequipamentos

eléctricos

140

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Actividade/Processo

Perigoidentificado

Condiçõesde execuçãodo trabalho

Competências Equipamentos Risco

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Pont

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Pont

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Tabela 14 – Avaliação dos riscos

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Cozinha ePastelaria

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1

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2

2

2

2

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1

1

1

1

1

1

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...

...

...

...

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3

3

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3

3

3

3

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3

2

2

2

2

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2,5

2,9

3,1

2,1

3,1







Não aplicável

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL

ACEITÁVEL


Com formaçãoadequada






2

1

1

2

2

1

2

Aceitáveis

Boas

Boas

Peças de difícilencaixe

Pouco espaço detrabalho

Boas

Possibilidade demudar de posição

e circular

Higiene doequipamento

Temperaturaselevadas

Equipamentosa gás

Manuseamento dabatedeira

Utilização de facase do triturador

Manuseamentoda máquina

embalamentoPostura prolongada

de pé e mesmaposição

Perigoidentificado

Condiçõesde execuçãodo trabalho

Competências Equipamentos Risco

Pont

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o

Pont

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o

Pont

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o

Freq

uênc

ia

Grav

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e

Pont

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TAL

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Actividade/Processo

Eis alguns exemplos de medidas a tomar para controlar o risco:

• Eliminação – eliminar completamente o perigo;• Substituição – efectuar o trabalho de modo diferente;• Reduzir o perigo na origem;• Isolar o perigo;• Afastar as pessoas do perigo;• Reduzir o contacto – diluir o perigo ou reduzir o tempo de contacto;• Protecção individual – utilizar equipamento que reduza o efeito.



Tabela 14 – Avaliação dos riscos (Continuação)

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3.3. Requisitos legais e outros requisitos

A Organização deve estabelecer e manter os procedimentos necessários para a identificação e acessoaos requisitos legais aplicáveis e/ou adoptados pela Organização, relativamente aos aspectos da QASassociados às suas actividades e produtos, assegurando que os mesmos são tomados em consideraçãonas fases de implementação e manutenção do SGI.

Estes requisitos podem incluir legislação, normas, acordos sectoriais e/ou corporativos, protocolosnacionais internacionais, procedimentos de Grupo, leis locais e regulamentos (cidade, distrito, país),códigos de boas práticas e outros requisitos que a Organização subscreva.

No que diz respeito à legislação nacional, para além da geral, relativa à actividade da Organização,devem ser contempladas as leis do ambiente (geral, ar, água, resíduos, substâncias perigosas, ruído,ocupação do solo, impacte ambiental) e da saúde e segurança no trabalho (obrigações e deveres dosempregadores e trabalhadores, Organização dos serviços de saúde e segurança no trabalho, acidentesde trabalho e doenças profissionais, equipamentos de trabalho, movimentação manual de cargas,equipamento de protecção individual, contaminantes químicos, agentes físicos, locais de trabalho,estaleiros de construção civil, sinalização de segurança).

No âmbito do ambiente, a Organização deve ainda determinar como é que esses requisitos se aplicamaos seus aspectos ambientais, demonstrando, de forma clara, a conformidade legal.

Toda esta informação deve ser mantida em permanente actualização.

3.4. Objectivos e Metas

De acordo com os três referenciais normativos aplicáveis ao SGI, a Organização deve estabelecer, imple-mentar e manter objectivos e metas documentados, a todos os níveis e funções relevantes dentro daOrganização, devendo ser incluídos objectivos da Qualidade, abrangendo os necessários para ir aoencontro dos requisitos de produto, do Ambiente e da Saúde e Segurança no Trabalho.

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Convém, antes de mais, compreender a diferença destes dois conceitos. Assim:

Objectivos – Resultados que uma Organização se propõe atingir em termos de desempenho. Osobjectivos devem ser quantificados, sempre que possível.

Metas – Requisitos detalhados de desempenho, aplicáveis à Organização ou a partes desta,quantificáveis quando praticável, provenientes dos objectivos, que devem ser esta-belecidos e cumpridos de modo que esses objectivos sejam atingidos.

Os objectivos e metas são um meio da Organização atingir o compromisso com a melhoria contínua, peloque, ao estabelecer e rever os seus objectivos e metas, deve ter em conta os aspectos ambientais signi-ficativos e os perigos e riscos para a SST, para além dos requisitos legais e outros requisitos que aOrganização subscreva. Devem ser definidos sempre com o objectivo final de melhorar o desempenhoglobal da Organização.

Os objectivos e metas da QAS devem ser consistentes com a Política da QAS e com o compromisso coma melhoria contínua, devendo o seu alcance ser mensurável. A concretização dos objectivos deve ter umimpacte positivo sobre a qualidade do produto, prevenção da poluição e dos riscos para a saúde e segu-rança no trabalho, eficácia operacional, no desempenho financeiro e, consequentemente, sobre a satis-fação e confiança das Partes Interessadas.

Para que os objectivos cumpram o seu desígnio, eles devem ser SMART, ou seja:

• eSpecíficos;• Mensuráveis (associados a indicadores de desempenho);• Ambiciosos;• Realizáveis (tendo em conta os recursos da Organização);• Temporais (alcançáveis num determinado prazo).

Vejamos algumas considerações importantes relativamente ao planeamento dos objectivos e metas:

• Os objectivos devem ser documentados para os aspectos relevantes da Qualidade, aspectosambientais significativos e aos riscos significativos para a saúde e segurança no trabalho;



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• No estabelecimento dos objectivos e metas, devem ser considerados as opções tecnológicas, requi-sitos financeiros, operacionais e de negócio, opiniões das Partes Interessadas, legislação e regula-mentos. Deve existir uma prova (registo) que mostre que estes aspectos foram considerados;

• Deve existir uma correspondência clara entre metas, cronogramas e tabelas de quantificação;• Os objectivos e metas devem ser colocados a níveis superiores da Organização;• As funções, áreas ou departamentos afectados devem ser conhecedores dos objectivos e metas;

Em matéria de definição de objectivos e planeamento, e atendendo à divergência no enfoque dos três re-ferenciais normativos aplicáveis, a integração pode trazer dificuldades e originar alguma confusão noacompanhamento dos três programas. Contudo, é desejável que não se verifique a existência de incoe-rências ou de conflitos entre os objectivos traçados para a gestão da qualidade e os objectivos ambientaise da saúde e segurança no trabalho. A integração num só programa poderá minimizar esse conflito.

Sugestão para planeamento dos objectivos e metas da QAS:

1.º Defina objectivos e metas distintos para os aspectos relevantes da Qualidade, aspectos ambien-tais significativos e riscos significativos para a saúde a segurança no trabalho;

2.º Faça uma lista sumária que integre os objectivos e metas das três vertentes.

Exemplo prático (Guia 9)Na tabela seguinte (tabela 15) apresentam-se alguns exemplos de objectivos e metas, baseados emcasos genéricos a vários tipos de Organização, no âmbito das três vertentes (QAS) do SGI, bem como osindicadores que tornam os objectivos mensuráveis.

100% até Dezembro de 2006

Zero reclamações100% de Clientes satisfeitos

100% dos aspectos controlados

Reduzir 10% até final de 2006

As emissões de partículas devem serinferiores a 150 mg/Nm3

100% dos trabalhadores da Organização

Zero acidentes com baixa no finalde cada projecto

N.º de novas Obras comSistema Implementado

N.º de reclamações % de Clientes satisfeitos

% de não conformidades resolvidas

% redução mensal relativa ao ano anterior

Emissão de partículas (mg/Nm3)

N.º de trabalhadores semvigilância médica

N.º de acidentes com baixa

Implementar o SGI QAS em todasas obras a iniciar em Maio de 2006

Garantir o cumprimento de todos os requi-sitos contratuais na execução dos projec-tos e consequente satisfação do Cliente

Controlar os aspectos ambientaisda fábrica e na sede.

Reduzir o consumo de água geral

Manter a conformidade com a lei do ar

Controlar a vigilância deSaúde dos Trabalhadores

Assegurar o cumprimento dasregras de segurança na fábrica

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Objectivos Metas IndicadoresN.º

3.5. Planeamento do Sistema de Gestão e Melhoria Contínua (Programas)

A gestão de topo de uma Organização deve assegurar a identificação e o planeamento dos procedimentosnecessários para alcançar os objectivos da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho.Deve igualmente garantir o controlo das alterações planeadas e implementadas, de modo a manter o SGIíntegro durante essas alterações.

Tabela 15 – Planeamento de objectivos e metas

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Para atingir os seus objectivos e metas, a Organização deve estabelecer, implementar e manter um oumais programas, devendo estes incluir:

• Os meios de realização – tarefas;• A designação das responsabilidades para atingir os objectivos e metas, aos níveis e funções

relevantes da Organização;• Os prazos para a concretização.

Todas as novas actividades, produtos ou serviços e os novos projectos devem ser analisados em termosde uma potencial alteração do programa existente.

Sugestão para definição de programas da QAS:

1.º Identificar as tarefas específicas, com prazos previstos ou cronogramas associados, para aconcretização dos objectivos e metas respectivos.

2.º Designar as responsabilidades para cada tarefa específica em cada nível operacional ou área.

Exemplo prático (Guia 10)Neste exemplo retoma-se o caso já apresentado no exemplo prático anterior (tabela 15), para definir orespectivo programa de gestão (tabela 16).

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100% atéDezembro de

2006

Zero reclamações

100% de Clientessatisfeitos

100% dos aspec-tos controlados

Sensibilizar oscolaboradores para as

práticas de implementaçãoe manutenção de um SGI.

Efectuar auditorias internas,à Sede e obras para

averiguação a efectivaimplementação do Sistema

Sensibilizar todos osintervenientes, incluindo

subcontratados, das regrasa cumprir (criar registos)

Garantir a comunicaçãocom o Cliente em reuniõesperiódicas, registando as

situações relevantes para odesenrolar do projecto.

Avaliação da satisfaçãodos Clientes

Encaminhar os resíduosperigosos gerados na Sedee fábrica para destino finaladequado (lâmpadas fluo-

rescentes, embalagens con-taminadas, pilhas, toners)

Contactar Organizaçõesde gestão de resíduos

licenciadas

N.º de colabo-radores formados

N.º de auditoriasrealizadas / N.º de

auditoriasplaneadas

N.º de acções desensibilização

realizadas

N.º de reuniõesrealizadas

% de Clientessatisfeitos

Quantidadesde resíduos

encaminhados

N.º de contratoscom Organizações

licenciadas

Julho de 2006

Outubro de 2006

No inicio de cadaprojecto

Durante oprojecto

Final dosprojectos

Quando sejustifique

Julho de 2006

Director da QAS

Director da QAS

Director da QAS

Director deProdução

Director da QAS

Director da QAS

Director da QAS

Implementar oSGI QAS em todasas obras a iniciarem Maio de 2006

Garantir o cumpri-mento de todos

os requisitos con-tratuais na exe-

cução dos projec-tos e conse-

quente satisfaçãodo Cliente

Controlar osaspectos

ambientaisda fábrica e

na Sede

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Acções Indicadoresdas AcçõesObjectivos Metas

Prazoprevisto ResponsávelN.º

Tabela 16 – Programa de Gestão

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100% dos aspec-tos controlados

Reduzir 10% atéfinal de 2006

Emissões departículas

inferiores a150 mg/Nm3

100% dos traba-lhadores daOrganização

Zero acidentescom baixa no

final de cada pro-jecto

Controlar os gases dos apa-relhos de ar condicionado,em futuras intervenções

de manutenção

Efectuar visitas periódicaspara acompanhamento do

cumprimento das regras deGestão Ambiental na fábrica

Instalação de torneiras debaixo consumo em todos os

locais da fábrica

Cumprimento do planode manutenção dosfiltros das chaminés

Levantamento das consultasmédicas efectuadas e respec-

tivas datas, por trabalhador

Providenciar consultasmédicas aos trabalhadores

em falta.

Efectuar visitas periódicaspara acompanhamento do

cumprimento das regras deSegurança na fábrica

Registos demanutenção

N.º de visitasefectuadas / N.º

visitas planeadas

% de torneirassubstituídas

Frequência desubstituição dos

filtros

Mapa actualizado

N.º trabalhadoresem falta / consul-

tas efectuadas

N.º de visitas efe-ctuadas / N.º visi-

tas planeadas

Quando sejustifique

Dezembro 2006

Dezembro 2006

Março 2006

Junho de 2006

Dezembro de2006

Dezembro 2006

Director da QAS

Director da QAS

Director da QAS


ServiçosAdministrativos

ServiçosAdministrativos

Director da QAS

Controlar osaspectos

ambientaisda fábrica e

na Sede

Reduzir oconsumo deágua geral

Manter aconformidadecom a lei do ar

Controlar avigilância de

Saúde dosTrabalhadores

Assegurar ocumprimento das

regras de segu-rança na fábrica

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Acções Indicadoresdas AcçõesObjectivos Metas

Prazoprevisto ResponsávelN.º

4. IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO

Nas páginas seguintes serão abordados os temas relativos à implementação do Sistema de GestãoIntegrado, bem como à sua operacionalização, temas que correspondem à fase “DO” (Fazer) do CicloPDCA.

Tabela 16 – Programa de Gestão (Continuação)

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4.1. Recursos e responsabilidades

O SGI implementado deve viabilizar a boa execução da Política da QAS, o cumprimento dos objectivos emetas definidos a priori e a conformidade com os requisitos do Cliente e outras Partes Interessadas.Assim, a Organização deve disponibilizar os recursos indispensáveis para estabelecer, implementar,manter e melhorar continuamente a eficácia do SGI. Tais recursos incluem:

• Recursos humanos e aptidões específicas;• Infra-estruturas;• Recursos tecnológicos;• Recursos financeiros.

4.1.1. Responsabilidades e autoridade

A eficiência de um SGI dependerá da compreensão clara da estrutura organizacional e papéis, responsa-bilidades e autoridades atribuídas, pelo que a gestão de topo deve assegurar que as responsabilidadese autoridades, funções e interacções são definidas, documentalmente, e comunicadas, inequivoca-mente, a todos os colaboradores dentro da Organização.

A estrutura da Organização deve ter a flexibilidade necessária para o desenvolvimento das diferentestarefas em actuação responsável e pode ser definida através de um Organigrama funcional, queexpresse claramente as funções existentes e as interacções e hierarquização das mesmas.

As responsabilidades de cada função existente devem ser definidas para todos os colaboradores daOrganização. Devem ficar definidas as competências (formação e experiência) requeridas para a execuçãodas tarefas e devem ser especialmente definidas as funções com responsabilidades específicas no SGI,nomeadamente, com efeito sobre o ambiente (deposição de resíduos, descarga de águas residuais, acçõesde emergência, etc.) e sobre os riscos para a SST nas actividades, instalações e processos da Organização(manuseamento de materiais, segurança, resposta a emergências, etc.). A Organização deverá ter provas deque os recursos humanos inerentes ao SGI têm as aptidões especificadas. Poderá ser utilizada uma ficha dedescrição de funções conforme o exemplo prático que se segue (tabela 17).

Funções desempenhadas:– Reporta à Administração o desempenho do SGI e qualquer necessidade de melhoria;– Analisa os indicadores de gestão tais como: Auditorias internas do ano anterior; Relatórios de actividades da QAS; Tratamento de não

conformidades; Reclamações; Satisfação de Clientes; Cumprimento dos requisitos legais e regulamentação; Objectivos;Monitorização e medição ambiental e de SST;

– Apresenta planos de acção/melhoria;– Controla os documentos do SGI e a distribuição de cópias controladas;– Analisa e controla os prazos de implementação dos Objectivos definidos;– Analisa a adequabilidade dos procedimentos existentes;– Avalia continuamente a implementação do Sistema;– Planeia auditorias internas e externas;– Acompanhamento de acções correctivas e preventivas;– Elabora, faz cumprir e mantém o arquivo dos resultados das auditorias internas;– Nomeia a equipa auditora;– Auxilia os responsáveis dos Departamentos no tratamento a dar às reclamações;– Codifica, actualiza, arquiva e remove todos os registos do Sistema;– Mantém actualizado um registo de revisões e edições efectuadas;– Assegura a promoção da consciencialização para com os requisitos do Cliente em toda a Organização;– Colabora na implementação dos Programas de Qualidade, Ambiente e SST.

– Formação na área da Gestão Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho

Responsável da QAS Designação:

Código: FDF 01

Revisão: 00

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Logótipo da Organização Ficha de Descrição de Funções

Departamento:

Reporta a:

Departamento de Qualidade,Ambiente e Saúde e Segurança

Código da Função: F 01 Administração

Limites de Autoridade:O Responsável da QAS tem autoridade sobre todos os

colaboradores, para os assuntos da QAS.

Delegação de Responsabilidades:Técnico de QAS ou responsáveis de Departamento.

I. Referencial de Emprego

II. Formação e Experiência

III. Competências– Capacidade de Organização e gestão aplicáveis a projectos de construção– Capacidade de implementar e adaptar os procedimentos definidos, às tarefas desenvolvidas– Capacidade e iniciativa na resolução de problemas– Capacidade de interpretação de dados relacionados com a tomada de decisão– Capacidade de trabalho em equipa.– Capacidade de dialogo na comunicação de regras de trabalho.

Elaborado por: (Responsável da QAS)Data:

Aprovado por: (Administração)Data:

Tabela 17 – Ficha de descrição de funções

Exemplo prático (Guia 11)

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4.1.2. Representante da Gestão

Relativamente ao representante da gestão, a gestão de topo deve designar um ou mais membros dagestão que, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para:

• Assegurar que os processos necessários para o SGI são estabelecidos, implementados e mantidos;• Assegurar a consciencialização de toda a Organização para a conformidade dos requisitos do

Cliente, ambientais e saúde e segurança dos trabalhadores;• Reportar à gestão de topo o desempenho do SGI, para efeitos de revisão do sistema, e qualquer

necessidade de melhoria.

A responsabilidade do representante da gestão pode incluir a ligação com as Partes Interessadas externasem assuntos relacionados com o SGI.

As competências técnicas para a gestão operacional da qualidade, do ambiente e da saúde e segurançano trabalho são distintas, sendo, obviamente, exigidos conhecimentos ao nível da gestão da qualidade, dagestão dos aspectos ambientais e da gestão dos perigos e riscos da Organização. A necessidade de terdiferentes especialistas na matéria varia em função da complexidade destas matérias na Organização.

Por exemplo, para uma Organização do sector industrial, cujas actividades tenham impactes significa-tivos no ambiente, é provável que haja necessidade de recrutar elementos com competências específicasna área ambiental. A necessidade de ter responsáveis diferentes pelos três sistemas depende dacomplexidade associada aos mesmos e do volume de trabalho envolvido.

Por outro lado, nada impede a criação de uma equipa que reúna as competências necessárias e quetenha uma coordenação única ao nível da gestão do sistema. Em Organizações mais pequenas, commenor complexidade nas suas actividades, é possível resolver este problema através da formação etreino dos elementos responsáveis pela gestão dos sistemas.

Mesmo quando a decisão da Organização é a de ter tês responsáveis de sistemas de gestão diferentes,pode haver integração dos sistemas ao nível documental e coerência nos processos estabelecidos emcada um dos sistemas.

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4.1.3. Envolvimento dos colaboradores

A gestão de topo deve demonstrar o seu compromisso para a melhoria contínua do desempenho do SGIe, através da liderança e das medidas tomadas, pode criar um ambiente em que as pessoas sejam com-pletamente envolvidas para que o SGI possa funcionar de forma eficaz. A gestão de topo poderá utilizaros princípios da gestão da qualidade como guia para o desempenho da sua função.

Os colaboradores devem ser envolvidos desde o primeiro instante e comprometidos com os objec-tivos em cujo estabelecimento colaboram. A correcta gestão do envolvimento dos colaboradorespassa por:

• Gerir competências e carreiras desde a selecção, formação contínua, trabalho de equipa enovas oportunidades;

• Gerir o desempenho face aos objectivos da Organização, estabelecendo objectivos colectivos eindividuais e avaliando os resultados;

• Viabilizar o envolvimento no processo de decisão, incentivar o reconhecimento e recompensaro desempenho;

• Desenvolver a componente social da Organização, auscultando as necessidades dos colabo-radores;

• Utilizar um sistema de informação para a comunicação de sugestões.

4.1.4. Infraestruturas

A Organização deve identificar, proporcionar e manter as infraestruturas adequadas para a conformidadecom os requisitos da QAS, segundo critérios, como objectivos, funções, desempenho, disponibilidades,custo e segurança. As infraestruturas incluem, conforme aplicável, instalações e meios associados,equipamentos do processo (máquinas, hardware e software), manutenção adequada e serviços deapoio (transporte e comunicação). Devem considerar-se algumas variáveis de modo a minimizar osimpactes ambientais e riscos para a saúde e segurança dos colaboradores, nomeadamente, conser-vação, poluição, resíduos, perigosidade dos materiais de construção e condições de trabalho.

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4.1.5. Ambiente de trabalho

A Organização deve considerar os factores humanos e físicos necessários para a obtenção da con-formidade do produto, designadamente, higiene, saúde e segurança no trabalho, ambiente externo einterno, ética, condições de trabalho, etc. Os factores humanos incluem métodos de trabalho, equipa-mentos de protecção individual, regras de segurança, ergonomia, enquanto que os factores físicosenvolvem a iluminação, calor, humidade, ruído, higiene, poluição, entre outros.

4.2. Competência, formação e sensibilização

O pessoal que desempenha trabalho que afecta a qualidade do produto, actividades com impacte ambientalsignificativo, identificado pela Organização, e/ou com impacto para a saúde e segurança no trabalho deveter competências com base em escolaridade, formação, saber fazer e experiência apropriados.

Assim, a Organização deve:

• Determinar as competências necessárias para o pessoal que desempenha esses trabalhospara a Organização ou em seu nome;

• Facultar a formação ou empreender outras acções que satisfaçam essas necessidades;• Avaliar a eficácia da formação empreendida, a intervalos pré-estabelecidos;• Assegurar que o seu pessoal está consciente da relevância e da importância das suas activi-

dades e de como as mesmas contribuem para serem atingidos os objectivos da QAS definidos;• Manter registos apropriados da escolaridade, formação, saber fazer e experiência.

A Norma NP EN ISO 14001:2004 e a NP 4397:2001 referem que a Organização deve estabelecer, imple-mentar e manter um ou mais procedimentos para as pessoas que trabalham para a Organização ou emseu nome estarem sensibilizadas para:

• A importância da conformidade com a Política, os procedimentos e os requisitos do sistema;• Os aspectos ambientais significativos e impactes relacionados, bem como as consequências

para a SST, reais ou potenciais, associados ao seu trabalho, e para os benefícios ambientais e daSST decorrentes da melhoria do seu desempenho individual;



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• As suas atribuições e responsabilidades para atingir a conformidade com a Política, os procedi-mentos e os requisitos do sistema, incluindo os requisitos de preparação e de resposta a situa-ções de emergência;

• As consequências potenciais de desvios aos procedimentos operacionais especificados.

Apesar de não ser obrigatório pelos referenciais aplicáveis, a Organização poderá estabelecer um procedi-mento documentado, com definição das regras internas das várias actividades de gestão da formação:levantamento das necessidades de formação, elaboração e aprovação do plano de formação, realização dasacções planeadas, acompanhamento do plano, criação de registos, avaliação da eficácia da formação, etc.

As necessidades de formação associadas aos requisitos do produto, aos aspectos ambientais e perigospara a SST devem ser identificadas tendo em conta as várias funções, responsabilidades e potenciaisconsequências de desvios às regras especificadas. Deve ser definido o nível de conhecimentosnecessários com base nas responsabilidades:

• Conhecimentos genéricos ou sensibilização da matéria;• Detalhes específicos da matéria;• Detalhes da matéria em tarefas específicas;• Conhecimentos profundos da matéria.

Devem, igualmente, ser definidos os assuntos a abordar nas acções de formação a ministrar (legislação,procedimentos internos, aspectos ambientais, riscos, plano de acção em emergência, etc.).

Todos os colaboradores de uma Organização devem ter disponível informação sobre:

• Política da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho;• Sistema de Gestão Integrado, em termos genéricos;• Objectivos e metas da sua área ou departamento;• Aspectos ambientais significativos da sua área ou departamento;• Riscos para a sua saúde e segurança associados à actividade que desempenha;• O seu papel dentro do sistema, procedimentos a cumprir e responsabilidades;• O seu papel perante uma situação de emergência.

–Compreensão do SGI QAS Sistemas de GestãoIntegrados

Administração emembros de Direcção

– Interpretaçãodas Normas

– Planeamento eimplementação do SGI

–

Compreensão dosimpactes ambientais

associados às actividadesoperacionais

Sensibilizaçãoambiental

Supervisores eoperários da fábrica

– Aspectos e impactesambientais

– Legislação– Gestão de resíduos

–Formação de auditoresinternos Auditorias internas Membros de Direcção e

responsável da Qualidade

– Gestão de um progra-ma de auditorias

– Atitudes comporta-mentais

–Sensibilização sobre osriscos para a SST

Higiene e segurança notrabalho

Responsável daQualidade

– Substâncias perigosas– Utilização de EPI’s– Utilização de extintores– Plano de Emergência

Organização deum seminário

Sensibilização para osrequisitos da QAS

Sensibilização defornecedores Fornecedores

– Política da QAS– Requisitos da QAS– Avaliação, reconheci-

mento e recompensados fornecedores

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Necessidadesdetectadas

Acções de formaçãopropostas

Assuntosa abordar Destinatários Observações

Exemplo prático (Guia 12)A tabela seguinte (tabela 18) representa um exemplo do levantamento das necessidades de formaçãorealizado numa Organização, aplicável a vários sectores.

Data do levantamento: 30 Nov’2005 Responsável pelo levantamento: Director da Qualidade

Envolvimento dosnovos colaboradores Integração e acolhimento Novos colaboradores –

– Politica da QAS– Procedimentos e

Instruções de trabalho

Sensibilização paraas regras de higiene

numa cozinhaHigiene alimentar

Pessoal das cozinhas(cozinheiros, ajudantes,

copeiros)–

– Higiene pessoal– Higienização de insta-

lações, equipamentose utensílios

– Manuseamento dosalimentos



Tabela 18 – Levantamento das necessidades de formação

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O levantamento das necessidades de formação deverá ser feito, pelo menos, uma vez por ano e dar origema um Plano de Formação em que conste, pelo menos, informação sobre as acções de formação propostas,duração, datas de realização, destinatários, objectivos pretendidos, prazos para avaliação da eficácia, for-madores (formação interna ou externa) e data e responsável pela aprovação do plano.

4.3. Consulta e comunicação

A Organização deve estabelecer, implementar e manter processos de comunicação apropriados para garan-tir que a informação pertinente sobre a eficácia do Sistema da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança noTrabalho seja comunicada de, e para, os colaboradores e outras Partes Interessadas, incluindo Clientes.Esses procedimentos devem assegurar a disponibilidade e a confidencialidade apropriada da informação.

A comunicação interna deve envolver os vários níveis e funções da Organização. A Organização deve estarpreparada com procedimentos para receber, documentar e responder a comunicações relevantes de PartesInteressadas externas.

A comunicação com o Cliente abrange:

• Informação sobre o produto;• Questionários, contratos ou processamento de encomendas, incluindo rectificações;• Retorno de informação do Cliente, incluindo reclamações.

A comunicação externa sobre os seus impactes ambientais significativos é uma decisão da Organização quedeve ser documentada. Caso decida comunicá-los, deve estabelecer e implementar métodos para essacomunicação externa.

A Norma NP 4397:2001 refere que devem ser documentados procedimentos para a consulta e participaçãodos trabalhadores, devendo as Partes Interessadas ser informadas. Todos os colaboradores de umaOrganização devem:

• Ser envolvidos no desenvolvimento e na revisão dos procedimentos de gestão de riscos;• Ser consultados sobre todas as mudanças que possam afectar a SST;

Estratégia

Plano de desen-volv.; Normas

internas; Análisede gestão

Reunião doConselho de

Administ.Administração

Todos osDepartam. e

Serviços

Anual e sempreque necessário

Plano deDesenvolv. e

Relat. de Gestão

Clientes Relatório semanalde cobranças Correio Interno Dep. Cobranças Administração Semanal Relatório Semanal

Comercial

Novos Clientes;Cláusulas dos con-tratos; Alterações

contratuais

Comun. Interna Director ComercialAdministração


Novos contratosou alterações aos

contratos

Contrato; Actasde Reunião com

o Cliente

ComprasTabela de preços;Lista de fornece-

dores autorizados

Envio deFotocópia

Responsávelda Qualidade

Responsável deCompras e de

Recepção

Sempre quehaja revisõesdas mesmas

Tabela preços eLista de Fornec.

Autorizados

Acolhimento

Apresentaçãoda Organização;

Funções;Instruções de

trabalho

Verbal e Manualde Acolhimento

Dir. Produção eResponsável da

QualidadeNovo colaborador Na admissão Registo

formação

Sistema deGestão Integrado

Desempenho doSGI; Alterações

(Revisão do SGI);Planeam. da

Qualidade

Reunião eDistribuição de

documentos


Administraçãoe todas asDirecções

Anual, emcada Revisão ou

quando pertinente

Relat. Desemp.;Acta reunião Rev.

SGI; Object., Metase Programas

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• Estar representados em matéria de SST;• Estar informados a respeito de quem são os representantes dos trabalhadores em matéria de SST

e quem são as pessoas nomeadas pela gestão.

Exemplo prático (Guia 13)Uma maneira de dar resposta aos requisitos de comunicação referidos nos três referenciais aplicáveis édefinir um plano de comunicação interna e externa, que poderá ser feito no mesmo documento ou em sepa-rado, e que inclua informação referente à Qualidade, Ambiente e Higiene e Segurança no Trabalho (tabela 19).

Plano de Comunicação

Âmbito/Tema

Conteúdo(O quê?)

Meios(Como?)

Emissor(de quem?)

Destinatário(para quem?)

Periodicidade(Quando?)

Documentose registos

(Evidências)



Tabela 19 – Plano de comunicação

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Satisfação deClientes

Avaliação daSatisfação de

Clientes

Distribuição doRelat. de Avaliação


AdministraçãoDir. Produção

Anual ou quandopertinente

Questionáriosde Avaliação

Reclamações eSugestões dos

Clientes

ReclamaçõesSugestões Comunic. Interna Todas as Áreas

Administração etodas as

DirecçõesQuando Existirem

Ficha de NCe Implementação

de Acções

AmbienteImpactes

ambientaissignificativos

Divulgaçãono site

Publicaçãotrimestral

Director QAS eServiços de

relações externasPúblico em geral Em cada revisão

Página naInternet

Revista

Qualidade Externa

Resultados deAuditorias exter-

nas; Análises labo-ratoriais; Avaliaçãode Fornecedores

Fax, Correio ou pormão própria Entidade Externa

AdministraçãoDirector Produção

e da Qualidade

Sempre queocorram

Relatórios Audit.;Boletim Anal.;

Inquéritos Aval.Fornec.

Âmbito/Tema

Conteúdo(O quê?)

Meios(Como?)

Emissor(de quem?)




(Evidências)

4.4. Requisitos da documentação

A integração da documentação dos três sistemas é uma tarefa que apresenta pouca complexidade.

De um modo geral, e envolvendo os requisitos da três vertentes (QAS), a documentação de um SGI deve incluir:

• Declarações documentadas quanto à Política, objectivos e metas da QAS;• Um manual de gestão, que inclua a descrição do âmbito do SGI;• Procedimentos documentados requeridos pelas três Normas aplicáveis, suas interacções e

referências a documentos relacionados;• Documentos necessários para a Organização assegurar o planeamento, a operação e o controlo efi-

cazes dos seus processos;• Registos requeridos pelas três Normas aplicáveis.

Tabela 19 – Plano de comunicação (Continuação)


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A extensão da documentação do SGI pode diferir de uma Organização para outra devido à dimensão e tipo deactividades da Organização, complexidade dos processos e suas interacções e competência do pessoal.A documentação pode ter qualquer formato ou tipo de suporte (papel, electrónico ou computorizado).

Embora a ISO 14001:2004 e a NP4397:2001, ao contrário da ISO 9001:2000, não imponham a existência deprocedimentos documentados para actividades como o controlo documental, auditorias e acções correcti-vas e preventivas, as metodologias adoptadas e documentadas podem integrar (pensa-se que com van-tagem) as orientações para o cumprimento destes requisitos ao nível dos três referenciais.

ExemploA título de exemplo, segue-se uma lista de procedimentos de um SGI QAS, que poderão servir de orientação.Encontram-se a negrito os procedimentos documentados obrigatórios no conjunto dos três referenciais:

• Planeamento e controlo de gestão;• Controlo de documentos e registos;• Controlo de requisitos legais;• Descrição de funções e recrutamento;• Gestão da formação;• Avaliação e selecção de fornecedores;• Controlo do produto não conforme;• Controlo de não conformidades e implementação de acções;• Comunicação interna e externa;• Identificação de aspectos ambientais;• Identificação de perigos e avaliação e controlo dos riscos;• Preparação e resposta a emergências;• Controlo operacional;• Gestão de Equipamentos;• Infraestruturas e ambiente de trabalho;• Concepção e desenvolvimento;• Planeamento da produção;• Vendas e negociação;• Gestão de compras e armazém;



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• Avaliação da satisfação de Cliente;• Monitorização e análise de dados;• Auditorias internas;• Revisão do SGI;• Objectivos, metas e programas;

Na medida das necessidades identificadas pela Organização para as práticas documentadas ao níveloperacional, quer para a gestão da qualidade, quer para a gestão ambiental e da saúde e segurança notrabalho, pode ser vantajoso criar documentos únicos que tornem claro (para a pessoas responsáveispela execução da tarefa) qual a sequência de actividades a executar, de modo a assegurar o cumpri-mento dos requisitos dos três referenciais.

A decisão da integração de impressos em papel para efectuar registos relativos ao controlo operacional,monitorização e medida dos três âmbitos, só se coloca nas actividades em que há exigências das matérias.É disso exemplo a monitorização de parâmetros críticos de processo associados às três matérias.

A opção por um registo comum pode trazer vantagens para o elemento responsável pelo registo.Contudo, se existe um canal diferente para circulação desse registo e posterior análise, a existência deum registo único pode constituir uma desvantagem.

Em relação a alguns requisitos dos sistemas, dificilmente se conseguirá uma integração ao nível docu-mental, independentemente de estarem integrados num processo de gestão documental único.

4.4.1. Manual de gestão

A Organização deve estabelecer e manter um manual de gestão que inclua:

• O campo de aplicação do SGI, incluindo detalhes e justificações para quaisquer exclusões;• Os procedimentos documentados estabelecidos para o SGI, ou referência aos mesmos;• A descrição da interacção entre os processos do SGI.

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Apenas o Manual da Qualidade é obrigatório pela Norma NP EN ISO 9001:2000, sendo os manuais degestão ambiental e da SST opcionais. Assim, a opção por manuais conjuntos ou distintos é feita emfunção da utilização que a Organização lhes pretende dar. Algumas Organizações sentem a necessidadede ter um manual único, que possa servir de apresentação do SGI, tendo interesse na sua apresentaçãocomum. Outras optam pela existência de manuais separados, muitas vezes para dar resposta aos requi-sitos de concursos públicos. Uma vantagem clara em relação à integração é o tempo associado à per-manente actualização, que diminui consideravelmente com a integração. É essa a tendência actual.

ExemploApresenta-se, de seguida, o índice de um manual de gestão, que poderá servir de orientação para a ela-boração de um manual de gestão integrado aplicável a qualquer tipo de Organização.

ÍNDICE1. Introdução2. Organização

2.1. Denominação e Sede Social2.2. História2.3. Declaração de Compromisso2.4. Política da QAS2.5. Estrutura organizacional

3. Sistema de Gestão Integrado (QAS)3.1. Âmbito e Exclusões3.2. Estrutura Documental3.3. Lista dos procedimentos de gestão3.4. Representante da gestão

3. Processos3.1. Introdução3.2. Mapa de interacção dos processos

4. Processos de gestão5. Processos operacionais



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6. Processos de suporte7. Processos de medição, análise e melhoria contínua8. Controlo do manual de gestão integrado

4.4.2. Controlo de documentos e registos

Os documentos e registos requeridos pelo SGI e pelas três Normas devem ser controlados.

A Organização deve estabelecer, implementar e manter um ou mais procedimentos documentados paradefinir os controlos necessários para:

• Aprovar os documentos quanto à sua adequação antes de serem editados e estaremdisponíveis;

• Rever e actualizar os documentos quando necessário e para os reaprovar;• Assegurar que as alterações e o estado actual da revisão dos documentos são identificados;• Assegurar que as versões relevantes dos documentos aplicáveis estão disponíveis nos locais de uti-

lização;• Assegurar que os documentos se mantêm legíveis e prontamente identificáveis;• Assegurar que os documentos de origem externa, definidos pela Organização como necessários

ao planeamento e operação do SGI (como as Normas e documentos fornecidos por Clientes eFornecedores), são identificados e a sua distribuição controlada;

• Prevenir a utilização indevida de documentos obsoletos, que devem ser prontamente removidos detodos os pontos de emissão e de utilização, e para identificar de forma apropriada se forem retidospara qualquer propósito (motivos legais e/ou para preservação de conhecimentos).

Os registos devem ser estabelecidos e mantidos para proporcionar evidências da conformidade com osrequisitos das Normas e da operação eficaz do SGI, devendo incluir resultados de auditorias, análises erevisões. Os registos devem manter-se legíveis, prontamente identificáveis, referenciáveis à actividade, pro-duto ou serviço envolvido, viabilizando a rastreabilidade das diferentes fases, e recuperáveis. Deve ser esta-belecido um procedimento documentado, que poderá ser o mesmo do controlo documental, para definir oscontrolos necessários para a identificação, armazenagem, protecção (contra danos, deterioração ou perda),disponibilização (para facilitar a sua consulta), tempo de conservação e eliminação dos registos.

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4.5. Controlo operacional

A Organização deve identificar, planear e implementar os processos operacionais associados à realizaçãodo produto, aos aspectos ambientais significativos e aos riscos para a SST, de acordo coma a sua política,objectivos e metas, garantindo que estas operações são realizadas sob condições específicas. A deter-minação desses processos será efectuada com base no output do processo de planeamento.

A Organização deve assegurar que os processos operacionais ocorrem de forma controlada, sendo osseus outputs coerentes com os requisitos do Cliente e para que contribuam para alcançar os requisitosdo produto. A Organização deve, para isso:

• Estabelecer, implementar e manter um ou mais procedimentos documentados com definiçãodas práticas e métodos adequados para o controlo das situações nas quais a sua inexistênciapossa conduzir a desvios à política, objectivos e metas, relativos à QAS;

• Estabelecer os critérios operacionais e as técnicas adequadas de controlo para a garantia deconformidade do produto com os requisitos do Cliente;

• Verificar que os processos operacionais podem, de facto, viabilizar a conformidade do produtocom os requisitos do Cliente;

• Determinar e implementar as actividades requeridas de verificação, validação, monitorização,inspecção e ensaio e seguimento e os critérios de aceitação do produto, de forma a garantir acontinuidade do processo na obtenção dos resultados esperados da QAS;

• Assegurar a disponibilidade da informação e dados necessários para a eficaz operação emonitorização dos processos;

• Registar e manter os resultados dos processos de controlo e de medição, de modo a evidenciara eficácia do processo, bem como a sua monitorização;

• Estabelecer, implementar e manter procedimentos relacionados com os aspectos ambientaissignificativos e os riscos para a SST identificados dos bens e serviços utilizados pelaOrganização, e comunicar os procedimentos e requisitos aplicáveis aos fornecedores, incluindosubcontratados;

• Definir e manter procedimentos para o projecto de locais de trabalho, processos de fabrico,instalações, máquinas, procedimentos operativos e de Organização do trabalho, incluindo a suaadaptação às capacidades humanas, a fim de eliminar ou reduzir riscos para a SST na fonte.



Medida de monitorizaçãoe medição

Documentosassociados

Situaçãoa controlar Medida de controlo

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Exemplo prático (Guia 14)A tabela 20 representa um exemplo de planeamento do controlo operacional numa determinadaOrganização.

Conformidadelegal

Controlar o cumprimento de todosos requisitos legais aplicáveis àsactividades desenvolvidas

– Auditorias internas– Análise e registo das causas

de não conformidades

– Plano de auditorias– Análise de dados– Relatórios de auditorias

Manutenção e calibraçãodos equipamentos

Garantir que todos os equipamen-tos de monitorização e medição,incluindo os de controlo dosaspectos ambientais, estão emcondições de utilização

– Acompanhamento dos planosde manutenção preventiva ede calibração

– Plano de manutençãopreventiva

– Plano de calibraçãode equipamentos

Fornecedores esubcontratados

Garantir que são transmitidastodas as regras internas,permitindo que estes realizemas suas actividades de acordocom o estipulado

– Avaliação e selecçãode fornecedores

– Acompanhamento daactividade

– Comunicações a fornece-dores e subcontratados

– Lista de fornecedoresqualificados

Gestão de resíduos

Identificação, separação,armazenamento e quantificaçãodos resíduos gerados naOrganização e encaminhamentopara destino final apropriado

– Monitorizar as guias deacompanhamento dosresíduos

– Procedimento de Gestão deResíduos

– Guias de acompanhamentodos resíduos (Mod A)

Descarga de efluentes

Assegurar a qualidade doefluente descarregado atravésdo controlo da manutenção dosequipamentos instalados

– Registo das quantidades deefluente descarregue

– Acompanhamento do plano demanutenção

– Visitas de inspecção

– Tabela de monitorizaçãoe medição

– Plano de manutençãopreventiva

Consumo de recursose MP

Garantir a optimização dosrecursos utilizados, atravésdo cumprimento de regrasde boas práticas internas

Acompanhamento e registomensal de consumos

– Tabela de monitorizaçãoe medição

Situações de emergência

Garantir que as situações deemergência (grandes derrames,incêndios) são controladas rapi-damente de acordo com asregras de actuação estabelecidas

– Registo e análise das causas– Plano de emergência

interna– Instruções de actuação

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Tabela 20 – Plano de controlo operacional de uma Organização

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Medida de monitorizaçãoe medição

Documentosassociados

Situaçãoa controlar Medida de controlo

Cumprimento dasregras de segurança

Prevenir os riscos profissionaisdas actividades desenvolvidas,através do controlo de com-petências do pessoal e doequipamentoassociado à actividade

– Auditorias internas– Levantamento das

necessidades de formação

– Tabela de identificaçãodos perigos e avaliaçãoe controlo dos riscos

– Instruções de segurança– Relatórios de auditoria

Cumprimento da medic-ina do trabalho

Controlar a promoção e vigilân-cia da saúde dos trabalhadores

– Consulta de exames– Acompanhamento do mapa

de controlo da realização deexames de saúde

– Mapa de controlo da realiza-ção de exames de saúde

– Exames efectuados

Situações de emergência

Garantir que as situações deemergência (acidentes, incêndio,evacuação) são controladas rapi-damente de acordo com asregras de actuação estabelecidas

– Registo e análise das causas– Plano de emergência interna– Instruções de actuação– Inquérito de acidente/incidente

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4.5.1. Cliente e Partes Interessadas

A Organização deve determinar os requisitos especificados pelo Cliente, incluindo os requisitos em ter-mos de entrega, fornecimento e assistência após entrega, de modo a garantir a satisfação dos requisitosdo produto, de controlo dos impactes ambientais e do risco. Devem ainda ser determinados:

• Os requisitos não declarados pelo Cliente mas necessários para a utilização especificadaou pretendida, sempre que conhecidas;

• Os requisitos estatuários, regulamentares e normativos relacionados com o produto;• Quaisquer requisitos adicionais determinados pela Organização.

Antes da Organização assumir o compromisso de fornecer um produto ao Cliente, deve rever os requisitosrelacionados com o produto e com a prevenção de impactes ambientais e riscos, através, por exemplo, de



Tabela 20 – Plano de controlo operacional de uma Organização (Continuação)

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apresentação de propostas, aceitação de contratos ou encomendas, aceitação de alterações a contratosou encomendas, devendo assegurar que:

• Os requisitos do produto estão claramente definidos e actualizados;• As declarações não documentadas de requisitos do Cliente são confirmadas antes da aceitação;• As alterações solicitadas aos requisitos do contrato ou encomenda são esclarecidos, devendo

os documentos relevantes ser corrigidos e o pessoal relevante tomar consciência dos requisitosalterados;

• As não conformidades com consequências no ambiente e na saúde e segurança são clarifi-cadas e resolvidas;

• A Organização tem aptidão para ir ao encontro dos requisitos definidos.

Os registos dos resultados da revisão dos requisitos e das acções que resultem dessa revisão devemser mantidos.

A Organização deve, ainda, estabelecer e implementar formas eficazes de comunicação com o Clienterelativas à informação sobre o produto, questionários, contratos ou processamento de encomendas,incluindo rectificações, e retorno da informação do Cliente, incluindo reclamações.

4.5.2. Concepção e desenvolvimento

A Organização deve planear e controlar a concepção e/ou o desenvolvimento do produto, explicitandoas diferentes etapas da concepção e/ou do desenvolvimento, as actividades de revisão, verificação evalidação que sejam apropriadas a cada etapa de concepção e/ou de desenvolvimento e determinandoas diferentes responsabilidades, autoridades e requisitos da QAS.

A Organização deve gerir as interfaces entre os diferentes grupos envolvidos na concepção e no desen-volvimento para assegurar a comunicação eficaz e clara atribuição de responsabilidades. O output doplaneamento deve ser actualizado, conforme apropriado, à medida que a concepção e o desenvolvimentoevoluírem.

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Para a gestão do risco de falha do produto e/ou do processo podem ser usadas técnicas como a análise modalde falhas e efeitos do produto e/ou do processo, planeamento de experiências ou diagramas relacionais.

Os inputs para a concepção e desenvolvimento, relativos aos requisitos do produto, devem ser deter-minados e registados. Esses inputs incluem:

• Requisitos funcionais e de desempenho do Cliente ou do mercado;• Requisitos legais, regulamentares e de normalização aplicáveis;• Requisitos ambientais e de saúde e segurança no trabalho aplicáveis;• Informação resultante de concepções semelhantes anteriores, quando aplicável;• Outros requisitos essenciais para a concepção e/ou desenvolvimento, como os das melhores

técnicas disponíveis.

A adequação destes inputs deve ser revista e os requisitos devem ser completos, sem ambiguidades esem conflitos entre si.

Os outputs do processo de concepção e/ou desenvolvimento devem ser apresentados de forma a per-mitir a sua verificação face aos inputs, ser suportados por documentos que carecem aprovação antesda entrega e devem:

• Satisfazer os requisitos dos inputs da concepção e/ou desenvolvimento;• Proporcionar informação apropriada para comprar, produzir e para o fornecimento do serviço;• Conter ou fazer referência aos critérios de aceitação do produto;• Definir as características do produto em termos de segurança, utilização adequada e correcta

desactivação no fim da sua vida útil.

Devem ser realizadas revisões sistemáticas da concepção e/ou desenvolvimento, nas etapas apropria-das, de acordo com o planeamento inicial para avaliar a aptidão dos resultados em satisfazer os requi-sitos da QAS e para identificar quaisquer problemas, se existentes, propondo soluções adequadas.Devem participar nesta revisão os representantes das funções envolvidas nas etapas de concepçãoe/ou desenvolvimento que estão a ser revistas. Todos os resultados das revisões e acções subse-quentes devem ser registados.



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Para assegurar que as especificações do produto são satisfeitas, devem ser desenvolvidas actividadesde verificação, de acordo com as disposições planeadas. Os resultados dessa verificação e de quais-quer acções necessárias devem ser registados. As actividades de verificação poderão incluir:

• Auto-verificação mediante o recurso a listas de verificação de requisitos (checklists) ou deespecificações de inputs;

• Verificação independente por pessoal treinado;• Métodos comparativos como a avaliação face a produtos similares;• Testes, simulações ou provas para verificar a conformidade com os requisitos específicos dos inputs.

A validação da concepção e/ou desenvolvimento é importante para a confirmação de que o produto resul-tante é capaz de satisfazer os requisitos específicos para uma dada utilização, quando conhecida, e deve serrealizada de acordo com o planeamento inicial. Sempre que praticável, a validação estabelecida deve serplaneada e executada antes da implementação ou entrega do produto. Sempre que não for viável a validaçãototal deve ser realizada, na máxima extensão possível, a validação parcial da concepção e/ou desenvolvi-mento. As actividades de validação, os seus resultados e acções subsequentes devem ser registados.

As alterações à concepção e/ou desenvolvimento devem ser identificadas, revistas, verificadas, vali-dadas, conforme apropriado, aprovadas por pessoal autorizado e registadas antes da sua implemen-tação. Devem ser determinados os efeitos das alterações nos elementos e componentes do produtoresultante, nos produtos existentes e produtos entregues e na necessidade de reverificar ou reavaliarparte ou a totalidade dos outputs da concepção e/ou desenvolvimento. Os resultados e acções subse-quentes da revisão das alterações devem ser registados.

4.5.3. Compras

A Organização deve controlar os seus processos de compra de forma a garantir que os produtos e/ouserviços adquiridos estão conformes com os requisitos de compra especificados. A tipologia e a extensãodos métodos de controlo aplicado ao fornecedor e ao produto comprado depende do contributo dosprodutos e/ou serviços adquiridos na subsequente realização do produto final.

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A Organização deve avaliar e seleccionar os seus fornecedores com base na capacidade destes emfornecer os produtos e/ou serviços conformes com os requisitos internos. Os critérios para a selecção,avaliação e reavaliação devem ser estabelecidos a priori. Os resultados dessas avaliações e quaisqueracções necessárias resultantes devem ser registados, por exemplo sob a forma de inquéritos de avalia-ção, relatórios de auditorias a fornecedores, que darão origem a uma lista de fornecedores autorizados.

Os documentos de compra devem conter informação clara com a descrição do produto e/ou serviçoencomendado, incluindo, quando apropriado, os requisitos para aprovação de produto, de procedimentos,de processos e de equipamento, para qualificação de pessoal e os requisitos do SGI aplicáveis.A Organização deve garantir a adequação dos requisitos de compra especificados, antes da sua comu-nicação ao fornecedor.

Exemplo prático (Guia 15)A tabela 21 apresenta o exemplo de um documento com informação específica de compra.



Produtos dapesca

Materiais deembalagem

Produtos delaboratório

Produtosauxiliares

Materiais deoficina

Equipamentos

Serviços demanutenção

externa

Manutenção deequipamentos,

revisões, etc

Chefe dosServiços deManutenção

Serviços dehigienização edesinfestação

Desinfestação,controlo de pra-gas, higieniza-

ções

Dir. Produçãoe Respons.

da QAS

Equipamentosde produção eauxiliares, soft-

ware e hard-ware

Dir. Produção Sim Sim

Sim

Sim

Não

Não

Sim

Resp. decompras

Porcas, para-fusos e pre-gos, lubrifi-

cantes eÓleos, cor-reias, etc


Chefe dosServiços

Manutenção

Fardamentos,descartáveis,detergentes,

etc

Respons. daQAS

Químicos emgeral e

acessórios

Técnica deLaboratório

Director daQAS

Adm

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SimSim

Sim Não

NãoNão

Sim

Verificarquantidade erequisitos de

utilização

Nãoaplicável

Nãoaplicável

Não

Não

Não

Filme, embala-gens, etique-

tas, sacos,caixas

de cartão

Dir. Produção Dir. Produção Sim Sim Sim

Peixe, mariscoe moluscos

frescos e con-gelados

Dir. Produção

Resp. decompras

Dir. Produção Não Sim

Ver instruçãode trabalho de

recepção

Sim

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Tipos deCompra

AplicávelA: Identificação

requisitosPedido de

encomendaAprovação

encomendaConsultasmercado

Inspecçãorecepção

CritériosInspecçãorecepção

AvaliaçãoFornece-

dores

Tabela 21 – Tabela de tipologia de compras

Responsabilidades Necessidades

Pessoal /Mão-de-obra

Colaboradoresdirectos e

temporários

Dir. Recur.Humanos

Dir. Recur.Humanos

Material deescritório Economato Resp. de

compras– Sim Não

Serviços deambiente

Recolha etratam. deresíduos

Dir. Produção Director daQAS Sim Não Não

aplicávelNão

aplicável

Adm

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Sim NãoServiços deapoio

Análises labo-ratoriais, audi-

torias, for-mação e con-

sultoria

Respons. daQAS

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Director daQAS

Sim Não

A Organização deve estabelecer e implementar as actividades de inspecção ou outras necessárias paraa verificação do produto e/ou serviço adquirido quanto ao cumprimento dos requisitos de compraespecificados. Sempre que a Organização ou o seu Cliente tencionem verificar as instalações do fornece-dor, a Organização deve declarar, na informação de compra, as disposições de verificação pretendidas eo método para liberação do produto.

4.5.4. Produção

A Organização deve planear e levar a cabo a produção e o fornecimento do serviço sob condições con-troladas, que devem incluir, conforme aplicável:

• A disponibilidade de informação que descreva as características do produto a atingir;• A disponibilidade de instruções de trabalho, para garantia da conformidade;



Tabela 21 – Tabela de tipologia de compras (Continuação)

Tipos deCompra


requisitosPedido de





AvaliaçãoFornece-

dores


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• A utilização de equipamento apropriado;• A disponibilidade e utilização de dispositivos de monitorização e de medição;• A implementação de monitorização e medição;• Ambiente de trabalho adequado;• A implementação de actividades de liberação, de entrega e posteriores à entrega.

A Organização deve validar quaisquer processos de produção e de fornecimento do serviço em que ooutput resultante não possa, economicamente ou no curto prazo, ser verificado por subsequente moni-torização ou medição. Inclui-se quaisquer processos em que as deficiências apenas se manifestemdepois do produto estar em utilização ou de o serviço ter sido prestado. Esta validação deve demonstrara aptidão destes processos para atingir os resultados planeados.

A Organização deve estabelecer disposições para estes processos que incluem, conforme aplicável:

• Critérios definidos para revisão e aprovação dos processos;• Aprovação do equipamento e qualificação do pessoal;• Utilização de métodos e procedimentos específicos;• Requisitos para os registos;• Revalidação.

Onde apropriado, a Organização deve providenciar a correcta identificação do estado do produto aolongo da realização do produto. Deve ser acautelada a identificação do estado do produto em relação arequisitos de monitorização e medição, seja em peças, materiais, equipamentos ou estudos. Sempreque a rastreabilidade seja um requisito, a Organização deve controlar e registar a identificação única doproduto e das suas componentes.

Relativamente à propriedade do Cliente, a Organização deve tratar o produto fornecido pelo Clienteexterno da mesma forma que trata os seus produtos, enquanto estiver sob o seu controlo ou a ser uti-lizado pela Organização, submetendo-o aos processos de identificação, verificação, armazenamento ouinspecção, salvaguardando a propriedade do Cliente proporcionada para utilização ou incorporação noproduto. A propriedade do Cliente pode incluir propriedade intelectual.

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Se o produto fornecido pelo Cliente se danificar de alguma forma, perder ou não for apropriado para uti-lização, tais factos deverão ser comunicados ao Cliente e registados.

A Organização deve assegurar a preservação do produto durante o processamento interno até à entre-ga para o destino pretendido, incluindo a sua identificação, manuseamento, embalagem, armazena-mento e protecção, de forma a garantir a conformidade do produto ou das suas partes constituintes.

4.6. Prevenção e capacidade de resposta a emergências

A Organização deve estabelecer, implementar e manter um ou mais procedimentos para identificar opotencial de ocorrência de resposta a acidentes e situações de emergência, e dar resposta a essassituações e aos acidentes reais, de modo a prevenir e minimizar os impactes ambientais adversos e aspossíveis doenças e lesões que lhe possam estar associadas.

São exemplo de situações de emergência (risco) os incêndios, águas de extinção, derrames, emissõesacidentais, etc.

A Organização deve examinar periodicamente e, quando necessário, rever os seus procedimentos depreparação e planos de resposta a emergências, em particular após a ocorrência de acidentes ou situaçõesde emergência.

Sempre que praticável, a Organização deve testar periodicamente tais procedimentos, por exemplo,através de simulacros internos ou em colaboração com entidades externas (bombeiros, protecção civil,serviços de limpeza de derrames, etc.), e analisar os resultados obtidos.

O procedimento de resposta a emergências consiste num conjunto de procedimentos que são acciona-dos em situações de emergência que o justificam e que contemplam os meios e os recursosnecessários ao combate rápido e eficaz dessas situações, minimizando os seus efeitos e repondo asituação original.



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O Plano de Emergência Interno (PEI) é um exemplo de um procedimento de preparação e resposta aemergências, o qual deve ser adequado às necessidades específicas de cada Organização, devendoincidir sobre os riscos aceitáveis, ligados, por exemplo, aos seguintes acontecimentos: fuga ou derramede produtos perigosos, deslocação de uma nuvem de gás inflamável ou tóxica, incêndio, explosão, sis-mos, actos de terrorismo, etc.

Na elaboração destes procedimentos a Organização deve considerar:

• A natureza dos riscos na instalação, por exemplo, líquidos inflamáveis, tanques de armazena-mento, gases sob pressão, e medidas a tomar na eventualidade de ocorrência de derrames oudescargas acidentais;

• O tipo e escala mais prováveis de uma situação de emergência ou acidente (cenários);• Um inventário dos recursos de emergência internos e externos;• Os métodos mais apropriados para minimizar os danos ambientais e na saúde e segurança dos

trabalhadores;• Planos de comunicação interna e externa;• As acções de mitigação e resposta a tomar para diferentes tipos de acidentes ou situações de

emergência;• A necessidade de um ou mais processos para uma avaliação pós-acidente com vista ao

estabelecimento e implementação das acções correctivas e preventivas;• O teste periódico dos procedimentos de resposta a emergência (programas de exercícios de

emergência);• Planos de formação e consciencialização do pessoal encarregue da resposta a emergências

e respectiva autoridade e responsabilidades;• Uma lista do pessoal chave e de entidades de socorro ou protecção civil, incluindo os respec-

tivos contactos;• As vias de evacuação e pontos de encontro;• O potencial para a ocorrência de situações de emergência ou acidentes numa instalação próxima

(fábrica, estrada, linha de comboio, etc.);• A possibilidade de assistência mútua entre Organizações vizinhas;• Instruções de activação do PEI, incluindo os procedimentos de alerta.

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5. VERIFICAÇÃO

A verificação surge da necessidade de manter a rastreabilidade dos controlos e dos indicadores dedesempenho do SGI, devendo a Organização identificar os pontos que necessitam de acções correctivaspara atingir os objectivos.

A Organização deve planear e implementar os processos de monitorização, medição, análise e melhorianecessários para demonstrar a conformidade do produto, o controlo dos impactes ambientais significa-tivos e dos riscos para a saúde e segurança no trabalho, assegurar a conformidade do SGI e melhorar con-tinuamente a sua eficácia. Deve ser feita a determinação de métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatís-ticas, definida a extensão da sua utilização e a tipologia e características dos registos associados.

A eficácia das medidas implementadas e das acções de melhoria deve ser analisada periodicamente, oque contribuirá para o processo de revisão pela gestão.

5.1. Monitorização e medição

O Sistema de Gestão Integrado da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho deve ser ava-liado através do estabelecimento dos processos adequados, sendo a avaliação da satisfação do Clientee as auditorias internas as ferramentas centrais para avaliar a conformidade contínua do SGI.

A monitorização e medição deve ser feita de um modo regular e incidir sobre as operações que possamter impacte ambiental significativo ou risco para os trabalhadores.

A NP EN ISO 14001:2004 refere que a Organização deve estabelecer, implementar e manter um ou maisprocedimentos para avaliar, periodicamente, a conformidade legal, tendo em conta os requisitos legaisaplicáveis, devendo manter os registos dos resultados dessas avaliações periódicas. Deverá, igual-mente, avaliar o cumprimento de outros requisitos que subscreva, nomeadamente autorizações elicenças aplicáveis.



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O procedimento de monitorização e medição deve incluir:

• A informação para acompanhar o desempenho ambiental e em SST, incluindo medidas qualita-tivas e quantitativas, sempre que possível, apropriadas às necessidades da Organização;

• Os controlos operacionais aplicáveis;• As medições proactivas do desempenho que monitorizem a conformidade com os objectivos,

metas e programas da Organização, com os critérios operacionais e com os requisitos legais eregulamentares aplicáveis (indicadores);

• As medições reactivas do desempenho para a monitorização de acidentes, doenças e outrasevidências históricas do desempenho deficiente em ambiente e saúde e SST;

• O registo dos dados e dos resultados da monitorização e da medição suficientes para permi-tirem as subsequentes análises das acções preventivas e correctivas.

Exemplo prático (Guia 16)A título de exemplo, apresenta-se uma tabela (tabela 22) que poderá ser utilizada para a monitorizaçãoe medição dos aspectos ambientais quantificáveis a controlar. Poderá usar uma folha de cálculo doPrograma Excel para calcular os valores acumulados de cada parâmetro, em função dos valores quan-tificados no final de cada mês. Esta tabela permite, igualmente, comparar o valor acumulado com a metaa atingir, facilitando, quando utilizada de modo frequente, a tomada de acções atempadas que impeçamo não cumprimento dessas metas.

Consumo geral

Electricidade 0 kW Controlo quantidad.

Água 0 m3 Controlo quantidad.

Gás 0 kg Controlo quantidad.

Papel 0 Resmas Controlo quantidad.

Lâmpadas fluoresc. 0 Unidade Controlo quantidad.

Produção

Óleos 0 Litro Controlo quantidad.

Lubrificantes 0 kg Controlo quantidad.

Fios de solda 0 Metro Controlo quantidad.

Gasóleo – viaturas 0 Litro Controlo quantidad.

Resíduos

Papel, cartão 0 kg Controlo quantidad.

Plástico 0 kg Controlo quantidad.

Lâmpadas fluoresc. 0 Unidade Controlo quantidad.

Pilhas, baterias 0 kg Controlo quantidad.

Panos contaminad. 0 kg Controlo quantidad.

Sucata 0 kg Controlo quantidad.

Descargas

Metais pesados 0 ppm DL n.º 236/98

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Objectivoestabelecidoou requisito

legal

Poderão ser utilizados outros tipos de impressos para registar os dados e resultados da monitorizaçãode medidas qualitativas, nomeadamente mapas de controlo da realização de determinadas actividades(realização de exames médicos, calibração de equipamentos, auditorias, etc).



Tabela 22 – Tabela de monitorização e medição

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5.1.1.Controlo dos dispositivos de monitorização e de medição (DMM’s)

Para além de determinar a monitorização e medição a serem efectuadas, a Organização deve determinaros DMM’s necessários para proporcionar evidência da conformidade do produto com determinados re-quisitos, assegurando o seu controlo.

A Organização deve assegurar que é utilizado equipamento de monitorização e medição calibrado ouverificado e que este é sujeito a manutenção, devendo manter os registos associados.

Sempre que necessário para assegurar resultados válidos, o equipamento de medição deve:

• Ser calibrado ou verificado em intervalos especificados ou antes da utilização, face a padrões demedição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; Caso não existamesses padrões, a base utilizada para calibração ou verificação deve ser registada;

• Ser ajustado ou reajustado quando necessário;• Ser salvaguardados de ajustamentos que possam invalidar o resultado da medição;• Ser protegido de danos e deterioração durante o manuseamento, manutenção e armazenagem.

Adicionalmente a Organização deverá avaliar e registar a validade dos resultados de medições ante-riores quando o equipamento é encontrado não conforme com os requisitos e deve acautelar que DMM’scuja calibração expirou, não sejam utilizados e sejam encaminhados para calibração.

Se for utilizado software de computador na monitorização e medição de requisitos especificados, a suaaptidão para satisfazer a aplicação desejada deve ser confirmada antes da primeira utilização e recon-firmada quando necessário.

Nota: A Norma ISO 10012:2003 – Measurement management systems – Requirements for measurementprocesses and measuring equipment – poderá ser utilizada como orientação.

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5.1.2. Satisfação do Cliente

É importante que a Organização monitorize a informação relativa à percepção do Cliente quanto àOrganização ter ido ao encontro dos seus requisitos. Os métodos para a obtenção e a utilização destainformação devem ser determinados.

ExemplosSão exemplo desses métodos: inquéritos de avaliação da satisfação, apresentação de sugestões ereclamações do Cliente, reuniões com os Clientes mais relevantes, com entidades técnicas e governa-mentais ou não governamentais da sociedade, auscultação de comités de SST, etc.

5.1.3. Monitorização e medição dos processos

A Organização deve aplicar métodos apropriados para monitorizar e medir os processos do SGI, de modoa demonstrar a sua aptidão para atingir os resultados planeados. Se esses resultados não forem atingidos,devem ser empreendidas acções correctivas, conforme apropriado, para assegurar a conformidade doproduto.

Uma das ferramentas fundamentais para a garantia da capacidade dos processos em satisfazer osrequisitos do Cliente e Partes Interessadas é o controlo das não conformidades ao longo do processo,garantindo, igualmente, a prevenção de eventuais impactes no ambiente e na saúde e segurança dostrabalhadores.

5.1.4. Monitorização e medição do produto

A Organização deve monitorizar e medir as características do produto para verificar se foi ao encontrodos requisitos do Cliente e Partes Interessadas, nomeadamente a sociedade. Esta verificação deve serfeita em etapas apropriadas do processo de realização do produto, conforme planeado.



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Devem existir evidências (registos) da conformidade com os critérios de aceitação, onde sejam identi-ficadas as pessoas que autorizam a liberação do produto. A liberação do produto e/ou a prestação doserviço não devem prosseguir até que as disposições planeadas tenham sido satisfatoriamente com-pletadas, excepto quando aprovado por uma autoridade relevante e, quando aplicável, pelo Cliente.

ExemploPara dar resposta a este requisito, poderá, por exemplo, ser elaborada uma instrução de trabalho deinspecção e ensaio com impressos para os registos associados.

5.2. Não Conformidades

5.2.1. Controlo do produto não conforme

A Organização deve assegurar que o produto que não está conforme com os requisitos pré-definidos éidentificado e controlado, para prevenir a sua utilização ou entrega involuntárias. Devem ser definidos,num procedimento documentado, os controlos e correspondentes responsabilidades e autoridades parao tratamento do produto não conforme.

Eis as formas que a Organização deve seguir para cuidar do produto não conforme:

• Empreender acções para eliminar a não conformidade detectada;• Autorizar a sua utilização, liberação ou aceitação sob permissão de uma autoridade relevante e,

quando aplicável, do Cliente;• Empreender acções que impeçam a utilização ou aplicação originalmente pretendidas.

A Organização deve manter os registos da natureza das não conformidades e de quaisquer acções sub-sequentes que sejam empreendidas, incluindo permissões obtidas.

No caso do produto não conforme ser corrigido, deve ser sujeito a reverificação para demonstrar con-formidade com os requisitos. Caso seja detectado apenas após a entrega ou o início da sua utilização, a

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Organização deve empreender acções apropriadas aos efeitos, ou potenciais efeitos, da sua não con-formidade.

5.2.2. Não conformidades, acidentes, acções correctivas e preventivas

Entende-se por não conformidade a não satisfação de um requisito (definição 3.6.2 da ISO9000:2000).

A Organização deve estabelecer, implementar e manter um ou mais procedimentos para tratar as nãoconformidades (NC) reais e potenciais, incluindo acidentes, e para implementar as acções correctivas,para eliminar a causa das NC com o fim de evitar repetições, e as acções preventivas, para eliminar ascausas de potenciais NC tendo em vista a sua ocorrência.

O procedimento requerido para o cumprimento deste requisito deve definir requisitos, responsabili-dades e autoridade para:

• A identificação da não conformidade, incluindo reclamações do Cliente e acidentes, ou da poten-cial não conformidade e quase acidentes;

• A investigação da NC ou do acidente, a determinação da sua causa, a sua correcção e a imple-mentação das acções apropriadas para evitar a sua recorrência (acções correctivas) e mini-mizar os impactes ambientais e/ou as consequências dos acidentes para a SST;

• A avaliação da necessidade de acções para prevenir NC (acções preventivas) e a implemen-tação das acções apropriadas, destinadas a evitar a sua ocorrência, tendo em conta a magni-tude e efeitos dos potenciais problemas, impactes ambientais e riscos para a SST identificados;

• O registo dos resultados de acções correctivas e preventivas implementadas;• A revisão da eficácia de acções correctivas e preventivas implementadas e das acções pro-

postas através do processo de avaliação dos aspectos ambientais e riscos antes da sua imple-mentação.

A Organização deve assegurar que são efectuadas todas as alterações necessárias à documentação do SGI.



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5.3. Análise de dados

A análise é a conversão de dados “brutos” em informações úteis, de valor acrescentado. Estas infor-mações vão ajudar a aperfeiçoar o Sistema de Gestão.

A Organização deve determinar, recolher e analisar os dados apropriados para demonstrar a adequaçãoe a eficácia do SGI e para avaliar onde pode ser efectuada a sua melhoria contínua. Esta análise deveincluir os dados gerados como resultado de monitorização e de medição, bem como de outras fontesrelevantes e proporcionar informação relativa a:

• Satisfação do Cliente;• Conformidade com os requisitos do produto e requisitos legais;• Características e tendências dos processos e produtos, em termos de QAS, incluindo oportu-

nidades para acções preventivas;• Performance dos fornecedores.

Exemplo prático (Guia 17)A tabela 23 representa um mapa de análise de dados onde está sistematizada a informação e o modocomo esta deve ser controlada, fazendo ainda referência aos processos a que está associada.

Gestão do SGI

Comercial

Produção

Gestão deRecursosHumanos

NãoConformidades

Departamentose Serviços

Resp.QAS Mensal Análise das

causas

N.º de NC resolvi-das vs detec-

tadas e N.º NC /Depart. ou Serv.

Dir. QAS

Dados dedesempenho do

SGI

Departamentose Serviços

Resp.QAS Semestral

Desvios emrelação ao

definido

% Cumprimentode Planos de

Acção e desviosàs metas

ADM

Resultados deRevisão do SGI ADM Resp.

QAS Após Revisão Acompanha-mento acções

Resultados depropostas Director Comercial Mensal Análise dos

resultadosN.º de novos con-tratos e Clientes ADM

Encomendasnão satisfeitas Director Produção Mensal Análise de

encomendas% Encomendas

satisfeitas ADM

Avaliação defornecedores Fornecedores Resp.

QAS Mínimo anual Análise deinquéritos

% Fornecedoresaprovados

Necessidade derecrutamentos

Necessidade deformação

Resultadoseficácia dasformaçõesrealizadas

Todos os Departa-mentos e Serviços

Resp.RH

Resp.QAS

Mínimo Anual

TrimestralAvaliação daeficácia dasformações

% de formaçõeseficazes

ADM eDir. RH

Necessidade derevisão Plano de

Formação

N.º Acçõesrealizadas /planeadas e

Volume formação

ADM e Dir. RH

Anual Novosrecrutamentos

N.º de novosrecrutamentos

ADM eDir. RH

ADM eDir. Prod.

% Cumprimentodas acções de

melhoria

ADM eDirecções

PlaneamentoEstratégico

Evolução doNegócio

DepartamentoContabilidade Mensal Volume de

facturação% Crescimento

de negócio ADM

ProcessoDados a

Tratar(Origem)

Responsável Periodici-dade

Análise aefectuar Indicador Distribuição

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Tabela 23 – Mapa de análise de dados

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Gestão deEquip.

MelhoriaContínua

Plano deManutençãoPreventiva


Resp.QAS Mensal

Acompa-nhamentodo Plano

Manutenção

% de cumprimen-to do Plano de

Manut.Preventiva

ADM eDir. Prod.

Inquéritos deSatisfação

ClientesResponsável da QAS Mínimo Anual Tratamento dos

resultados

Índice satisfaçãoCliente e

N.º Acções demelhoria

ADM

Plano deauditoriasinternas

Responsável da QAS Quando necessár. Necessidade dealterar Plano

% Cumprimentodo Plano

ADM eDirecções

5.4. Auditorias

Em termos de realização, não existe nenhum obstáculo à existência de metodologias comuns e de umagestão comum dos programas de auditorias referentes à Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança noTrabalho, as quais se podem materializar num mesmo documento.

A realização de auditorias internas conjuntas está condicionada à existência de elementos qualificadosna Organização, que assegurem a independência em relação às áreas auditadas. É, por isso, muitocomum subcontratar auditores externos para assegurar essa independência.

Atendendo à importância deste requisito normativo no processo de melhoria contínua do desempenhodo SGI, é importante que a decisão de realização de auditorias internas conjuntas não comprometa aprofundidade e a eficácia das auditorias. Relembra-se que os resultados das auditorias constituem umadas mais importantes fontes de informação para a revisão.

Deste modo, a decisão sobre a realização de auditorias conjuntas deve ser tomada após avaliação dacomplexidade das actividades da Organização, maturidade dos sistemas e competências em auditoria.

Tabela 23 – Mapa de análise de dados (Continuação)

ProcessoDados a

Tratar(Origem)



Disponibiliza Trata

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Segundo os referenciais normativos aplicáveis, a Organização deve conduzir auditorias internas emintervalos planeados para determinar se o SGI está conforme com as disposições planeadas para agestão da Qualidade, do Ambiente e da SST, os requisitos das três normas e os requisitos do SGI estabe-lecidos pela Organização (política e objectivos). Trata-se de verificar actividades e procedimentos, e nãofunções. Para além disso, deve verificar se o SGI está efectivamente implementado e é mantido comeficácia, com possibilidade de identificar oportunidades de melhoria, ou seja, verificar a eficácia dos pro-cedimentos e do sistema como um todo.

Na prática, a avaliação de um processo ou de uma actividade compreende, de uma forma simplificada,três grandes vectores:

• Verificar se está adequadamente documentada;• Verificar se as instruções e informações transmitidas pela documentação estão a ser entendidas

e postas em prática;• Verifica se são eficazes, isto é, se resolvem os problemas duma forma sistemática (de acordo

com os procedimentos estabelecidos) e económica.

Deverá ser estabelecido um procedimento documentado com a definição das responsabilidades, requisitospara planear e conduzir auditorias e para reportar resultados à Gestão e manter registos.

O programa de auditorias deve, na sua planificação, ter em consideração o estado e a importância dosprocessos, operações ambientais, riscos das actividades para a SST e das áreas a serem auditadas, bemcomo os resultados de auditorias anteriores. Os critérios, o âmbito, a frequência e os métodos de audi-toria devem ser definidos.

As auditorias têm de ser planeadas de modo a abrangerem todas as actividades e a serem executadasduma forma sistemática, o que significa, nomeadamente, verificar sempre os aspectos relevantes dumaactividade (e que devem ser suficientes para avaliar os três aspectos referidos acima: documentação,seguimento e eficácia).

O planeamento das auditorias internas deve, pois, ser elaborado por actividades (como por exemplo,inspecção de recepção, compras, expedição, etc.) ou áreas físicas (como por exemplo, linha de mon-tagem, armazém do produto acabado, etc.). Em qualquer dos casos, em cada local devem, de preferência,ser verificados todos os procedimentos e práticas aplicáveis, e não apenas alguns. Em particular,



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devem ser verificados os requisitos das normas a que a Organização está sujeita por efeito da certifi-cação e que devem estar incluídos no âmbito da auditoria.

Quanto à selecção de auditores e condução das auditorias, deve assegurar-se objectividade e impar-cialidade ao processo de auditoria, pelo que os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho.

Os auditores devem ter a formação adequada, a qual deve estar definida e documentada e da qual deveconstar uma parte teórica e uma parte prática. Convém referir que os auditores internos não necessi-tam ter formação ao nível similar de um auditor externo, já que o seu âmbito de actuação é mais restritoe de acordo com orientações mais precisas. Contudo, a Organização deverá, no mínimo, ter alguémcapaz de planear e gerir um programa de auditorias, incluindo a avaliação dos resultados e da eficáciado sistema e o desencadear das acções correctivas.

Na escolha de auditores, podem ser usados vários critérios:

• Uma Organização com mais que uma unidade pode trocar equipas auditoras entre unidades;• Uma área deve ser auditada por pessoas oriundas de mais do que uma área;• A equipa auditora deve ser equilibrada, no sentido de que deve possuir as competências

necessárias à realização da auditoria.

A gestão responsável pela área auditada deve assegurar que são empreendidas, sem demora, acçõespara eliminar as não conformidade detectadas e as suas causas. As actividades de seguimento devemincluir a verificação das acções tomadas e o reportar dos resultados de verificação.

É recomendável que as auditorias internas sejam realizadas de acordo com listas de verificação/com-provação, que evidenciem o seu carácter sistemático, e devem dar origem a relatórios ou registosindicativos do que foi verificado e resultados obtidos (conformidades e não conformidades). Essas listasdevem ser elaboradas a partir da leitura do manual de gestão e dos procedimentos aplicáveis, e devemcobrir, no mínimo, os requisitos das normas a que a Organização está sujeita. Não são, normalmente,consideradas adequadas listas retiradas directamente de outras entidades e usadas sem adaptação.Esta tendência para simplificar traduz-se, geralmente, em listas sem qualquer utilidade.

A existência das referidas listas facilitará não só a realização das auditorias, mas também a elaboraçãodo relatório, já que as listas, se apropriadamente elaboradas, constituem a evidência do que deveria sere o que foi verificado. A realização de auditorias sem as listas dá origem, frequentemente, a relatórios

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que apenas indicam as não conformidades. Ora, o objectivo da auditoria não é apenas este, mas tam-bém o de verificar, sistematicamente, se todo o sistema funciona de acordo com o previsto de umaforma eficaz, pelo que deve indicar tudo o que foi verificado, permitindo, nomeadamente, concluir se oSistema se mantém, melhora ou, pelo contrário, se se deteriora.

Os resultados das auditorias devem ser levados ao conhecimento das áreas auditadas e as acções cor-rectivas acordadas com estas. Contudo, não é aceitável que sejam as equipas auditoras a definir (aprovar)as acções correctivas. Aquelas podem e devem propor as acções, porém, tal não pode ser confundido comuma aprovação. As acções correctivas decorrentes das auditorias, bem como o seu seguimento, tambémnão devem ser desencadeadas pela equipa auditora, mas sim pela estrutura da Organização. Doutro modo,correr-se-á o risco de criar estruturas paralelas. Isto não impede, conforme já referido, que a equipa audito-ra e os responsáveis das áreas auditadas não façam sugestões e propostas de acções correctivas.

As auditorias internas também podem ser subcontratadas, total ou parcialmente. A subcontratação tem,entre outras, a vantagem de suprir a falta de preparação dos auditores internos, ou a dificuldade da suafalta de independência (especialmente, no caso de pequenas e médias Organizações). Contudo, temtambém desvantagens, como por exemplo, ao nível da atribuição da função mais relevante do sistemaa auditores externos. Uma solução de compromisso pode ser a de atribuir aos auditores externos a coor-denação e acompanhamento das auditorias, no sentido de garantir a correcta execução das mesmas econstituir, simultaneamente, uma forma de aprendizagem, aliás muito adequada a este tipo de funções.

Quando as auditorias são subcontratadas, a Organização deve evidenciar que os auditores possuemqualificações por si definidas (através, por exemplo, de Curriculum vitae) e que cumprem os procedi-mentos para auditorias internas da Organização (por exemplo, usam as listas de comprovação daOrganização e os relatórios que estão previstos nos respectivos procedimentos). Frequentemente, osauditores externos usam os seus próprios impressos e não os previstos nos procedimentos internos.

Nota: Na próxima unidade lectiva encontrará orientações mais pormenorizadas para gerir um programade auditorias, baseadas na Norma NP EN ISO 19011:2003 – Linhas de orientação para auditorias asistemas de gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental, cuja extensão das orientações podeser adaptada na aplicação a outros tipos de auditoria, incluindo auditorias a outros sistemas degestão, nomeadamente Sistemas de Gestão Integrados ou SG da Saúde e Segurança no Trabalho.



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6. REVISÃO PELA GESTÃO

A Gestão de topo deve, em intervalos planeados, rever o SGI da Organização para assegurar que se man-tém apropriado, adequado e eficaz. Esta revisão deve incluir a avaliação de oportunidades de melhoriae as necessidades de alterações ao SGI, incluindo a política e os objectivos. O resultado das revisõesdeve ser registado, por exemplo, em actas de reunião.

É conveniente que a revisão pela gestão se realize nas seguintes situações: após as auditorias internas,antes da certificação ou quando definido pela Organização, devendo fazer-se, pelo menos, uma vez por ano.

Os inputs para a revisão pela gestão devem incluir informação sobre:

• Resultados de auditorias;• Avaliação de conformidade com requisitos legais e outros;• Retorno da informação do Cliente e Partes Interessadas, incluindo reclamações;• Desempenho do processo e conformidade do produto;• Desempenho ambiental e de SST;• Cumprimento de objectivos e metas;• Estado das acções preventivas e correctivas;• Seguimento das acções resultantes de anteriores revisões pela gestão;• Alterações que possam afectar o SGI;• Recomendações para melhoria.

Quanto aos outputs, os resultados da revisão devem incluir quaisquer decisões e acções relativas a:

• Melhoria da eficácia do SGI e dos seus processos;• Melhoria do produto, relacionada com requisitos do Cliente;• Necessidades de recursos.

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Bom trabalho!


Para exercitar os conceitos e metodologias exploradas ao longo desta Unidade Lectiva, o formando deverátentar resolver os seguintes exercícios, podendo utilizar, para isso, os guias para aplicação prática quese apresentam.

1. Identifique, pelo menos, os aspectos ambientais que se podem verificar na sua actividade ou proces-so dentro da Organização. Caracterize os aspectos ambientais identificados (Guia 5), seguindo ametodologia sugerida nesta Unidade Lectiva. Avalie os aspectos ambientais, determinando a suasignificância (Guia 6), de acordo com a metodologia sugerida ou outra que ache apropriada. Proponhaacções de melhoria para os aspectos ambientais significativos. (Sugerimos que utilize uma folha decálculo do programa Excel, criando uma tabela única a partir dos guias 5 e 6).

2. Identifique os perigos para a SST que se podem verificar no seu posto de trabalho e num outro refe-rente a uma outra actividade ou processo dentro da Organização. Caracterize os perigos identificados(Guia 7), seguindo a metodologia sugerida nesta Unidade Lectiva. Avalie os riscos associados aos peri-gos identificados (Guia 8), de acordo com a metodologia sugerida ou outra que ache apropriada.Proponha acções de melhoria a tomar para eliminar ou reduzir os riscos identificados. (Sugerimos queutilize uma folha de cálculo do programa Excel, criando uma tabela única a partir dos guias 7 e 8).



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3. Planeie os objectivos (SMART) e metas da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho asso-ciados à sua actividade ou processo dentro da Organização, estabelecendo os indicadores que tornamos objectivos mensuráveis (Guia 9).

4. Identifique as tarefas específicas, incluindo prazos, para a concretização dos objectivos e metasplaneados anteriormente, designando as responsabilidades associadas (Guia 10). Execute na suaOrganização, se possível, as tarefas que ficaram definidas como sendo da sua responsabilidade, ten-tando concretizar efectivamente o programa definido.

5. Elabore a Ficha de Descrição de Funções correspondente à sua função (Guia 11) dentro daOrganização.

6. Proceda ao levantamento das necessidades de formação sentidas no seu departamento ou secção(Guia 12), relativas aos requisitos do produto ou serviço realizado pela sua Organização, aos aspectosambientais e perigos para a SST das actividades associadas à realização do produto ou serviço, tendoem conta as várias funções, responsabilidades e potenciais consequências de desvios às regrasespecificadas.

7. Elabore um plano de comunicação interna e/ou externa (Guia 13), incluindo informação relevantereferente à Qualidade, Ambiente e Higiene e Segurança no Trabalho, que envolva a sua função, depar-tamento ou área dentro da Organização.

8. Planeie o controlo operacional (Guia 14) da actividade ou processo da Organização no qual estáenvolvido, de modo a garantir o cumprimento dos requisitos do produto ou serviço e o controlo dosaspectos ambientais e perigos para a SST das actividades associadas à realização do produto ouserviço, tendo em conta os objectivos e metas definidos no exercício 3.

9. Defina numa tabela a tipologia de compras (Guia 15) com a informação específica das compras asso-ciadas aos produtos e/ou serviços necessários à normal execução da sua actividade ou processodentro da Organização.

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10. Construa a tabela de monitorização e medição (Guia 16) que considere mais adequada para controlaros aspectos ambientais e riscos para a SST significativos, por si identificados nos exercícios 1 e 2.Inclua as medições para o controlo operacional planeado no exercício 8 e as medições proactivas ereactivas do desempenho da QAS no seu departamento ou área dentro da Organização.

11. Crie um mapa de análise dos dados (Guia 17) associados à sua actividade ou processo dentro daOrganização, sistematizando a informação e o modo como esta deve ser controlada. Inclua os dadosresultantes da monitorização e medição gerados a partir da tabela definida no exercício 10.




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CONSUMOS

RESÍDUOS

EFLUENT. DOM.

CONSUMOS

RESÍDUOS

...

CONSUMOS

RESÍDUOS

EFLUENT. DOM.

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Actividade/Processo ImpacteAspecto

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Guia 5 – Identificação e caracterização de aspectos ambientais

Actividade/Processo

Aspectoidentificado

Guia 6 – Avaliação de aspectos ambientais

Prob

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Actividade/Processo

ConsequênciaspossíveisPerigo identificado Causas possíveis

Inci

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Ocor

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ia

Guia 7 – Identificação dos perigos

Guia 9 – Objectivos e metas

Actividade/Processo

Perigoidentificado

Condiçõesde exe-

cução dotrabalho

Competên-cias

Equipa-mentos

Guia 8 – Avaliação dos perigos

Acçõ

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Pont

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Pont

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Freq

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oN.º Objectivos Metas Indicadores



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Acções Indicadoresdas Acções

Prazoprevisto Responsável

Guia 10 – Programa de Gestão

N.º Objectivos Metas

Funções desempenhadas:

Designação:

Código:

Revisão:

Página 1 de 1

Logótipo da Organização Ficha de Descrição de Funções

Departamento:

Reporta a:Código da Função:

Limites de Autoridade: Delegação de Responsabilidades:

I. Referencial de Emprego

II. Formação e Experiência

III. Competências

Elaborado por: (Responsável da QAS)Data:

Aprovado por: (Administração)Data:

Guia 11 – Ficha de descrição de funções

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Guia 12 – Levantamento das necessidades de formação

Assuntosa abordar

Acções de formaçãopropostas

Necessidadesdetectadas Destinatários Observações

Data do levantamento: Responsável pelo levantamento:

Guia 13 – Plano de comunicação interna e externa

Meios(Como?)

Conteúdo(O quê?)

Âmbito/Tema

Emissor(de quem?)




(Evidências)


Guia 14 – Controlo operacional

Medidas de monitorizaçãoe mediçãoMedidas de controloSituação a controlar Documentos

associados



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Tipos deCompra


requisitosPedido de





AvaliaçãoFornece-

dores


Guia 15 – Tabela de tipologia de compras

Guia 16 – Tabela de monitorização e medição

Aspecto acontrolar Ja

n

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Out

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Objectivoestabelecidoou requisito

legal

CONSUMO GERAL

PRODUÇÃO

EFLUENT. DOM.

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4. SÍNTESE


• Nesta Unidade Lectiva pretendeu-se planear a implementação de um Sistema de Gestão Integrado,interpretando, em simultâneo, os requisitos referentes às três Normas referenciadas para aQualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho, como se de uma única Norma se tratasse.

• Foi reforçada a ideia de que o sucesso de um Sistema de Gestão Integrado requer um forte envolvi-mento da componente de gestão, em que esteja implícito o Ciclo de Melhoria Contínua de Deming.

• Foram apresentadas linhas de orientação para a definição de uma Política Integrada.

• Foi apresentada uma metodologia para a identificação de aspectos ambientais associados àactividade da Organização, bem como para a avaliação da sua significância, ou seja determinaros aspectos ambientais com impacte significativo no ambiente.

• Foi apresentada uma metodologia para a identificação dos perigos para a saúde e segurança notrabalho associados a cada actividade ou processo da Organização, bem como para a avaliaçãoe controlo dos riscos associados, ou seja determinar os riscos inaceitáveis e implementar medidaspara o seu controlo.



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• Verificou-se a necessidade de identificar os requisitos legais aplicáveis, relativamente aosaspectos da QAS associados às actividades e produtos da Organização, assim como de demonstrara conformidade legal relativamente aos aspectos ambientais.

• Vimos a importância de planear objectivos e metas documentados, abrangendo requisitos daQualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho, e a necessidade de estabelecerProgramas para garantir que os mesmos são atingidos.

• Foram abordados os temas relativos à implementação de um Sistema de Gestão Integrado, incluin-do a sua operacionalização, nomeadamente recursos e responsabilidades, competências, for-mação e sensibilização, consulta e comunicação, documentação associada e seu controlo.

• Foi assinalada a importância do controlo operacional, isto é, garantir que os processos opera-cionais associados à realização do produto, aos aspectos ambientais significativos e aos riscospara a SST, são realizados sob condições específicas, de acordo com a política, objectivos emetas da Organização.

• Verificámos também que é indispensável que uma Organização tenha capacidade de prevençãoe resposta a emergências, de modo a prevenir e minimizar os impactes ambientais adversos eas possíveis doenças e lesões dos trabalhadores.

• Relativamente à fase de verificação do SGI, foi dado ênfase ao papel da Organização na monito-rização, medição, análise e melhoria necessários para demonstrar a conformidade do produto,o controlo dos impactes ambientais significativos e dos riscos para a saúde e segurança no tra-balho, assegurando a conformidade do SGI e melhorando continuamente a sua eficácia.

• Foi relevada a importância da Organização proceder à revisão do SGI, em intervalos planeados,para assegurar que se mantém apropriado, adequado e eficaz.

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5. BIBLIOGRAFIA



do desempenho– NP EN ISO 19011:2003 – Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da quali-

dade e/ou de gestão ambiental– NP EN ISO 14001:2004 – Sistemas de Gestão Ambiental. Requisitos e linhas de orientação para

a sua utilização– ISO 14004:2004 – Environmental management systems. General guidelines on principles,

systems and supporting techniques– NP 4397: 2001 – Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho. Especificações– OHSAS 18001: 1999 – Sistemas de Gestão da Saúde e Segurança no Trabalho. Especificações– OHSAS 18002: 1999 – Guidelines for the implementation of OHSAS 18001– ISO 10012:2003 – Measurement management systems – Requirements for measurement

processes and measuring equipment

6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA C

Segue-se um teste de 10 questões de resposta múltipla, com 4 alternativas de resposta, que pretendemtestar os seus conhecimentos sobre a Unidade Lectiva C.






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1. A Política de uma Organização deve:A) Ser idêntica à das restantes Organizações que trabalham na mesma área e que já estão certificadasB) Apresentar obrigatoriamente, os objectivos e as metas a que a Organização se propõe, devendo

estes ser apresentados de forma quantitativaC) Estar disponível para os colaboradores, o Cliente, outras Partes Interessadas e público em geralD) Nenhuma das opções anteriores

2. Os aspectos ambientais significativos são os aspectos que são:A) Determinados pela NormaB) Determinados pelo governoC) Determinados pelos consultoresD) Determinados pela Organização e não pela Norma

3. Segundo a Norma NP 4397:2001 Risco é:A) Acontecimento que origina um acidente ou que tem o potencial de conduzir a um acidenteB) Acontecimento não planeado no qual a acção ou a reacção de um objecto, substância, indivíduo ou

radiação, resulta num dano pessoal ou na probabilidade de tal ocorrênciaC) Combinação da probabilidade e da(s) consequência(s) da ocorrência de um determinado acon-

tecimento perigosoD) Fonte ou situação com um potencial para o dano, em termos de lesões ou ferimentos para o corpo

humano ou de danos para a saúde, para o património, para o ambiente do local de trabalho ou umacombinação destes

4. Das afirmações seguintes, assinale a correcta:A) Objectivos: Resultados que uma Organização se propõe atingir em termos de desempenho

Os objectivos devem ser quantificados, sempre que possívelB) Metas: Requisitos detalhados de desempenho, aplicáveis à Administração, quantificáveis quando

praticável, provenientes dos objectivos, que devem ser estabelecidos e cumpridos de modo a queesses objectivos sejam atingidos

C) A Organização apenas deve identificar a legislação aplicável à sua actividade, no momento daimplementação do Sistema de Gestão Integrado, não sendo posteriormente obrigada a rever e aactualizar essa mesma legislação

D) Todas as opções anteriores

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5. Um Planeamento do Sistema de Gestão e Melhoria Contínua (Programa de Gestão), elaborado para aconcretização dos objectivos e metas respectivos deverá conter, no mínimo:A) Os meios de realização (tarefas); A designação das responsabilidades para atingir os objectivos e

metas, aos níveis e funções relevantes da Organização; Os prazos para a concretizaçãoB) O preço de todos os equipamentos a adquirir, o nome e contactos das pessoas que participam no

projecto e o dia e a hora em que se prevê atingir determinada metaC) A lista de procedimentos, instruções e modelos do Sistema implementadoD) A lista de todas as não conformidades e o responsável pela sua implementação

6. Os recursos indispensáveis para estabelecer, implementar, manter e melhorar continuamente a eficá-cia do Sistema de Gestão Integrado (SGI) são:A) Recursos minerais; recursos financeiros; recursos humanos e recursos materiaisB) Recursos financeiros; Recursos informáticos; Recursos humanosC) Recursos humanos e aptidões específicas; Infra-estruturas; Recursos tecnológicos; Recursos financeirosD) Recurso a bancos; Recurso a amigos; Recurso a fornecedores; Recurso a Clientes e Recurso ao estado

7. Para implementar e manter um SGI, a Gestão de Topo deverá designar um ou mais membros da gestãoque, independentemente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para:A) Assegurar que os processos necessários para o SGI são estabelecidos, implementados e mantidosB) Assegurar a consciencialização de toda a Organização para a conformidade dos requisitos do

Cliente, ambientais e saúde e segurança dos trabalhadoresC) Reportar à Gestão de Topo o desempenho do SGI, para efeitos de revisão do sistema, e qualquer

necessidade de melhoriaD) Todas as opções anteriores

8. Temos, como exemplos de procedimentos documentados obrigatórios no conjunto dos três referenciais:A) Controlo de documentos e registos; Controlo do produto não conforme; Controlo de não conformi-

dades e implementação de acções; Auditorias internasB) Monitorização e análise de dados; Controlo operacional; Controlo de documentos e registos;

Concepção e desenvolvimentoC) Monitorização e análise de dados; Controlo operacional; Avaliação da satisfação de Cliente; Gestão

de compras e armazémD) Monitorização e análise de dados; Controlo operacional; Gestão de Equipamentos; Comunicação

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9. Uma das ferramentas centrais para avaliar a conformidade contínua do SGI, é:A) O número de reclamações a fornecedoresB) As auditorias internasC) O número de acções de formação efectuadasD) Nenhuma das opções anteriores

10. A análise de dados, num SGI é muito importante, uma vez que nos proporciona informações relativas a:A) Satisfação do Cliente; Características e tendências dos processos e produtos, em termos de

Qualidade, Ambiente e Segurança, incluindo oportunidades para acções preventivasB) Conformidade com os requisitos do produto e requisitos legais; Performance dos fornecedoresC) Apenas a opção A está correctaD) Ambas as opções (A e B) estão correctas





RESULTADO DO TESTE À UNIDADE LECTIVA C

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60 a 79% –

50 a 59% –

0 a 49% –

INTEGRAÇÃO DE SISTEMASDE GESTÃO DA QUALIDADE, AMBIENTE,SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHOUNIDADE LECTIVA DGESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS

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1. OBJECTIVOS


• Conhecer as metodologias de auditoria adequadas à estrutura de um Sistema de GestãoIntegrado.

• Identificar o referencial normativo que suporta o processo de auditoria.• Organizar e gerir um Programa de Auditorias.• Identificar as etapas de um processo de auditoria de Sistemas desde o seu planeamento à rea-

lização do relatório.• Desenvolver as actividades de pré-auditoria, incluindo a análise documental e o planeamento.• Elaborar planos de auditoria, listas de verificação e relatórios de auditoria.• Aplicar os princípios, técnicas e procedimentos de auditoria, incluindo as reuniões aplicáveis,

de forma sistemática e consistente, na realização de auditorias internas.• Recolher as evidências que irão traçar as conclusões da auditoria e ou seu relato no relatório da

auditoria e outros documentos.• Planear e conduzir as actividades de acompanhamento pós auditoria.• Adquirir competências para realizar auditorias de 1.ª, 2.ª ou 3.ª parte.


1. INTRODUÇÃO

Tal como foi já referido na unidade lectiva A, existiam, no passado, várias normas de auditoria específicas,algumas com linhas de orientação para planear, realizar e documentar auditorias em áreas diferentes,Qualidade (NP EN ISO 30011-1) e Ambiente (NP EN ISO 14011), outras com princípios gerais de auditoria(NP EN ISO 14010) e qualificação dos auditores (NP EN ISO 30011-2 e NP EN ISO 14012), etc.

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Esta situação sujeitava as Organizações que tinham vários sistemas de gestão implementados arealizar auditorias múltiplas, em processos separados e, consequentemente, revisões de sistema indi-vidualizadas, sendo variados e bastante claros os constrangimentos associados.

Constatando que estas normas continham muitos elementos comuns, e atendendo à evolução pre-visível da implementação de sistemas integrados, os Comités Técnicos da ISO responsáveis pelas áreasda Qualidade e Ambiente (TC 176 e TC207) resolveram criar um grupo de trabalho conjunto (ISO TC176/SC3 e ISO TC 207/SC2, Joint Working Group) que levaria à criação duma única norma, a ISO19011:2002, que substituiria as normas anteriormente mencionadas.

Nasceu, assim, a ISO 19011, à qual foi, entretanto, atribuído o estatuto nacional, pela publicação da NPEN ISO 19011:2003 – Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da qualidade e/ou degestão ambiental. Apesar de estar orientada apenas para a Qualidade e Ambiente, a sua estrutura per-mite que a extensão das orientações possa ser adaptada na aplicação a outros tipos de auditoria,incluindo auditorias a outros sistemas de gestão, nomeadamente Sistemas de Gestão Integrados ou SGda Saúde e Segurança no Trabalho.

Actualmente existe, portanto, um modelo de norma ideal para auditorias a sistemas de gestão integradosque apresenta, entre outras, as seguintes vantagens em relação à situação passada:

• Concentração de seis normas numa única, abrangendo dois sistemas de gestão (SGQ e SGA);• Melhor ordenação e Organização do texto, de carácter geral, o que possibilita a fácil aplicação a

vários tipos de auditoria (internas, externas, técnicas específicas ou de sistema) em diversasâmbitos (segurança, finanças, processo, produto, responsabilidade social, etc.);

• Adopção do Ciclo PDCA à gestão do programa de auditorias e uso da aproximação por processos,ideal para auditar eficazmente o SGI da QAS;

• Definições mais claras e precisas;• Introdução de figuras e diagramas explicativos;• Ajudas práticas à implementação.

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A figura 18 representa a actual estrutura da NP EN ISO 19011:2003, na qual se pode verificar a relaçãocom os anteriores referenciais de auditoria. Os capítulos 1, 2 e 3 correspondem, respectivamente, aocampo de aplicação, referências normativas e termos e definições.

1.1. Campo de aplicação

Esta Norma Internacional estabelece orientações sobre a gestão de Programas de Auditorias, a con-dução das etapas fundamentais das auditorias internas ou externas aos SGQ e SGA, assim como sobreas qualificações de auditores de Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambientais e sua avaliação.

É aplicável a uma larga gama de potenciais utilizadores, incluindo auditores, Organizações com SGQe/ou SGA em implementação, ou que necessitem conduzir auditorias a SGQ e/ou SGA por razões con-tratuais, ou que estejam envolvidas na certificação ou formação de auditores, certificação de sistemasde gestão, acreditação ou normalização na área de avaliação de conformidade.


Figura 18 – Estrutura da NP EN ISO 19011:2003

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As orientações fornecidas são flexíveis, podendo diferir de acordo com a dimensão, natureza e complexi-dade das Organizações a serem auditadas, assim como com os objectivos e âmbitos das auditorias aserem conduzidas. Como orientações, os utilizadores da Norma podem aplicá-la para desenvolver os seuspróprios requisitos de auditoria, assim como qualquer indivíduo ou Organização com interesse em moni-torizar a conformidade com os requisitos (especificações do produto, legislação e regulamentação).

1.2. Princípios de auditoria

A acção de auditar caracteriza-se pelo respeito por um conjunto de princípios estabelecidos no capítulo4 da NP EN ISO 19011:2003. São estes princípios que fazem da auditoria uma ferramenta eficaz e fiávelde apoio a políticas e acções de controlo da gestão, proporcionando informação sobre a qual umaOrganização pode agir para melhorar o seu desempenho. A adesão e respeito por estes princípios é umpré-requisito para proporcionar conclusões de auditorias que sejam relevantes e suficientes para per-mitir que auditores, trabalhando independentemente uns dos outros, cheguem a conclusões similaresem circunstâncias semelhantes.

São estes os princípios de auditoria e o seu significado, sendo que os primeiros três dizem respeito aauditores e os dois seguintes a auditorias:

• Conduta ética: pilar do profissionalismo.Confiança, integridade, confidencialidade e descrição são essenciais para auditar.

• Apresentação imparcial: obrigação de relatar com verdade e rigor.Constatações, conclusões justas e relatórios de auditoria reflectem, com verdade e rigor, asactividades das auditorias. Devem ser relatados os obstáculos significativos encontradosdurante a auditoria, assim como opiniões divergentes, não resolvidas, entre a equipa auditora eo auditado.

• Devido cuidado profissional: aplicação de diligência e de discernimento na auditoria.Os auditores devem estar preparados profissionalmente para actuar com o cuidado adequado àimportância da tarefa que executam e à confiança neles depositada pelo Cliente da auditoria eoutras Partes Interessadas. Ter a competência necessária é um factor importante.

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• Independência: base para a imparcialidade da auditoria e para a objectividade das conclusõesda auditoria.Os auditores devem ser independentes da actividade a ser auditada e livres de preconceitos ede conflitos de interesses, mantendo um estado de espírito objectivo ao longo de todo o proces-so de auditoria para assegurar que as constatações e as conclusões serão unicamentebaseadas em evidências de auditoria.

• Abordagem baseada em evidências: método racional para chegar a conclusões de auditoriafiáveis e reprodutíveis num processo de auditoria sistemático.Devem ser verificadas evidências de auditoria, ou seja, registos, declarações de facto ou outrainformação relevante para os critérios de auditoria verificáveis. As evidências baseiam-se emamostras de informação disponível, dado que uma auditoria é conduzida num periodo de tempofinito e com recursos finitos. O uso apropriado dessa amostragem está intimamente relacionadocom a confiança a depositar nas conclusões da auditoria.

As orientações para realização de auditorias que, a seguir, se desenvolvem, são baseadas nestes princípios,que podem auxiliar o utilizador a apreciar a natureza essencial da auditoria.

1.3. Introdução às auditorias

Antes de mais, torna-se apropriado esclarecer alguns conceitos que serão devidamente abordadosao longo desta unidade lectiva. Assim, de acordo com as definições da NP EN ISO 19011:2003:

• Auditoria: processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de audi-toria e respectiva avaliação objectiva com vista a determinar em que medida os critérios daauditora são satisfeitos.

• Critérios da auditoria: conjunto de políticas, procedimentos ou requisitos. São utilizados comoreferência em relação à qual as evidências de auditoria são comparadas.

• Evidências de auditoria: registos, afirmações factuais ou outra informação, que sejam veri-ficáveis e relevantes para os critérios da auditoria. Podem ser qualitativas ou quantitativas.


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• Cliente da auditoria: pessoa ou Organização que requer uma auditoria. O Cliente da auditoriapode ser o auditado ou qualquer outra Organização que tenha direito regulamentar ou contratualde requerer uma auditoria.

• Auditado: Organização a ser auditada.

• Auditor: pessoa com competência para realizar uma auditoria.

• Equipa auditora: um ou mais auditores que realizam uma auditoria, apoiados, se necessário,por peritos técnicos. Um dos auditores é nomeado coordenador da equipa. A equipa pode ncluirauditores em formação.

• Peritos técnicos: pessoa que possui conhecimento específico ou experiência qualificada(Organização, processo ou actividade a auditar, língua ou orientação cultural) para a equipaauditora. Não actua como auditor no âmbito da equipa auditora.

Eis as principais responsabilidades de um auditor:

• Cumprir os requisitos de auditoria e comunicá-los;• Planear e realizar atributos da sua responsabilidade;• Documentar as constatações de auditoria;• Relatar os resultados da auditoria;• Reter e conservar documentos da auditoria;• Verificar a eficácia das acções correctivas.

Os auditores devem manter-se dentro do âmbito da auditoria e exercer a sua actividade com objectivi-dades e imparcialidade. É sua obrigação recolher e analisar evidências relevantes e suficientes que irãopermitir o desenho de conclusões relativas ao Sistema de Gestão auditado. Os auditores devem ficaratentos a quaisquer actividades que possam afectar o bom decurso da mesma e actuar de forma éticadurante todo o tempo.

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Na tabela seguinte (tabela 24) são apresentados alguns atributos pessoais que um auditor deve e nãodeve ter.

O que um auditor deve ser: O que um auditor não deve ser:

– Diplomático– Profissional– Comunicativo– Honesto– Sem preconceitos– Questionador– Observador– Compreensivo– Aplicado– Imparcial

– Conflituoso– Pouco profissional– Inexpressivo– Pouco judicioso– Pouco comunicativo– Desonesto– Preconceituoso– Crédulo– Pouco observador– Intolerante– Lento– Parcial– Susceptível

As auditorias são uma forma mais abrangente de verificação e não podem ser confundidas com quais-quer actividades de inspecção e/ou rotina. Têm de ser planeadas, de modo a abrangerem todas as activi-dades e a serem executadas duma forma sistemática.

A execução de uma auditoria pode, de um modo geral, caracterizar-se pela busca da melhoria contínuada Qualidade, Ambiente e Segurança.

Os principais objectivos das auditorias são:

• Fornecer elementos à Gestão da Organização para auxiliar o processo de revisão do Sistema;• Determinar a conformidade dos requisitos de um Sistema de Gestão com os requisitos especí-

ficos de referenciais normativos e/ou legislação aplicável ao sector;


Tabela 24 – Atributos pessoais de um auditor.

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• Determinar a eficácia do Sistema de Gestão implementado;• Detectar oportunidades de melhoria;• Certificação;• Ajudar uns sectores a conhecer melhor os outros sectores.

Os benefícios da realização de auditorias são claros: dar confiança à gestão e ao Cliente, reduzindoreclamações, assegurar a conformidade com as políticas internas da Organização e optimizar asrelações internas, observar os problemas operacionais, fornecer oportunidades de melhoria e fornecerrespostas para as acções correctivas e preventivas.

É recomendável realizar auditorias sempre que seja necessário avaliar a adaptação do SGI aos requisi-tos legais, regulamentares e outros, a evoluções tecnológicas, mudanças estruturais da Organização,novas relações comerciais, compromisso com a melhoria contínua e prevenção da poluição e de riscospara a SST, levantar informações para preparar um Programa de Auditorias ao SGI.

Além destes, são ainda motivos para a condução de auditorias internas os novos fornecedores ourevisão periódica de fornecedores, requisitos contratuais, alterações no Sistema, Organização ouProcessos, aumento da actividade, problemas e melhorias contínuas.

Considera-se que as auditorias internas, por vezes denominadas auditorias de primeira parte, são rea-lizadas pela própria Organização ou em nome desta, para efeitos da revisão pela gestão e outras razõesinternas, podendo constituir o suporte para auto-declaração de conformidade.

As auditorias externas compreendem as que, geralmente, se dominam auditorias de segunda e terceirapartes. As de segunda parte são realizadas pelas partes com interesse na Organização, nomeadamenteClientes, directamente ou em seu nome. As auditorias de terceira parte são realizadas por entidadesauditoras externas independentes, como as que fazem registo ou certificação de conformidade com osrequisitos normativos.

As auditorias internas não têm que ter a mesma forma de realização que as auditorias externas, poden-do e devendo ser efectuadas a áreas ou actividades isoladas, sem necessidade de avaliar todo o SGI,

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sendo necessário ter em conta as especificações de cada Organização. Não é genericamente possível, nemadequado, exigir aos auditores internos as mesmas qualificações que aos auditores externos. Para alémdisso, o planeamento e gestão das auditorias internas e externas assumem características próprias.

Existem várias formas de classificar as auditorias, como se verifica na tabela 25.

Auditoria técnica:– Processo– Produto– Legislação– Histórico de uma ocorrência– Responsabilidade civil– Entidades seguradoras

Auditoria de Sistema deGestão

Avaliação dos Sistemas deGestão ou SGI’s

Adequação(Verificação do cumprimento

dos requisitos especificados –análise prévia documental)

Conformidade(Verificação da implementaçãoefectiva do SGI nas práticas de

trabalho)

Levantamento ecaracterização

Conformidade(Verificação do cumprimento

da legislação)

Internaou

Externa

Internaou

Externa

Completaou

Parcial

Completa, Parcial ou de Acompanhamento

Completa, Parcial oude Acompanhamento

Orientada de acordocom a:– Área a ser auditada– Função

Propósito(Para quê?)

Objecto(O quê?)

Tipo(Quem?)

Âmbito/Orientação(Como?)

É de referir que os conceitos de conformidade legal e conformidade com os requisitos de uma Normasão distintos.

Relativamente ao modo de auditar, considera-se que uma auditoria vertical é feita de acordo com os re-quisitos de uma Norma e uma auditoria horizontal consiste em auditar um sistema por processos.

Segundo a NP EN ISO 19011:2003, existe, ainda, a possibilidade de realização de auditorias combinadase conjuntas. As auditorias combinadas ocorrem sempre que os Sistemas de Gestão da Qualidade e de


Tabela 25 – Classificação das auditorias

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Gestão Ambiental sejam auditados conjuntamente. Cabe ao utilizador desta Norma determinar se as audi-torias são conduzidas separada ou conjuntamente, devendo ter especial atenção à competência da equipaauditora. As auditorias conjuntas ocorrem sempre que duas ou mais entidades auditoras cooperam pararealizar uma auditoria a um único auditado. Neste caso, convém ter especial atenção à divisão de respon-sabilidades, à provisão de quaisquer recursos adicionais, à competência da equipa auditora e aos procedi-mentos apropriados. Convém obter acordo sobre estas questões antes do início das auditorias.

2. GESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS

Chama-se Programa de Auditorias ao conjunto de uma ou mais auditorias planeadas de uma forma sis-temática, num determinado horizonte temporal e inclui todas as actividades necessárias para planear,organizar os tipos e número de auditorias e providenciar recursos para a sua condução eficaz e efi-ciente, dentro de um enquadramento temporal especificado.

As auditorias são dispendiosas, pelo que devem ser bem geridas. Um Programa de Auditorias deve sergerido de acordo com o fluxo do Ciclo PDCA que lhe está implícito, ou seja, caracterizar-se de acordo comas quatro fases “Plan-Do-Check-Act”, conforme mostra a figura 19.

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Figura 19 – Fluxo do processo para a gestão de um Programa de Auditorias, de acordo com a NP EN ISO 19011:2003

Um Programa de Auditorias pode incluir uma ou mais auditorias, em função da dimensão, natureza ecomplexidade da Organização a ser auditada. Essas auditorias podem ter vários objectivos e podem tam-bém incluir auditorias conjuntas ou combinadas.

Cada Organização pode estabelecer mais do que um Programa de Auditorias. Convém que a gestão detopo da Organização atribua a autoridade pela gestão do Programa de Auditorias. Esses indigitados

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devem estabelecer, implementar, monitorizar, rever e melhorar o Programa de Auditorias, assim comoidentificar os recursos necessários e assegurar a sua provisão.

Uma auditoria não é um acto de fiscalização, pelo que, para se obter os melhores resultados, as audito-rias não devem ser efectuadas “de surpresa”. Devem ser comunicadas sempre atempadamente e acor-dadas datas de realização mutuamente convenientes.

2.1. Objectivos e extensão do Programa de Auditorias

Os objectivos de um Programa de Auditorias devem ser estabelecidos inicialmente, de modo a orientar oplaneamento e a condução de auditorias. Estes objectivos podem basear-se em:

• Prioridades da gestão;• Razões comerciais;• Requisitos do Sistema de Gestão;• Requisitos legislativos, regulamentares e contratuais;• Necessidade de avaliação de fornecedores ou potenciais fornecedores;• Requisitos de Clientes ou outras Partes Interessadas;• Riscos para o negócio da Organização.

A extensão de um Programa de Auditorias pode variar e será influenciada pela dimensão, natureza ecomplexidade da Organização a ser auditada, assim como pelo seguinte:

• Âmbito, objectivo e duração de cada auditoria a ser conduzida;• Frequência das auditorias;• Número, importância, complexidade, semelhança e localização das actividades a serem auditadas;• Requisitos normativos, estatuários, regulamentares, contratuais e outros critérios de auditoria;• Necessidades de acreditação ou registo/certificação;• Conclusões das auditorias anteriores ou resultados de revisão de um Programa de Auditorias anterior;• Quaisquer questões linguísticas, culturais e sociais;• Preocupações das Partes Interessadas;• Alterações significativas de uma Organização ou das suas operações.

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2.2. Responsabilidades, recursos e procedimentos relativos ao Programa de Auditorias

Convém que a responsabilidade pela gestão de um Programa de Auditorias seja atribuída a um ou maisindivíduos com uma compreensão geral dos princípios de auditoria, das competências dos auditores eda aplicação das técnicas de auditoria. Convém que tenham capacidades de gestão, bem como com-preensão técnica e do negócio relevantes para as actividades a auditar.

Os responsáveis pela gestão do Programa de Auditorias devem:

• Estabelecer os objectivos e a extensão do Programa de Auditorias;• Estabelecer as responsabilidades e os procedimentos e assegurar que os recursos são propor-

cionados;• Assegurar a implementação do Programa de Auditorias;• Assegurar que são mantidos os registos apropriados do Programa de Auditorias;• Monitorizar, rever e melhorar o Programa de Auditorias.

Na identificação dos recursos, devem ser considerados, entre outros:

• Recursos financeiros necessários para desenvolver, implementar, gerir e melhorar as activi-dades de auditoria;

• Técnicas de auditoria;• Processos para obter a manter as competências dos auditores e para melhorar o seu desempenho;• Disponibilidade de auditores e de peritos técnicos com competências apropriadas aos objec-

tivos específicos do Programa de Auditorias;• Extensão do Programa de Auditorias;• Tempo de deslocação, o alojamento e outras necessidades das auditorias.

Convém que os procedimentos do Programa de Auditorias considerem o seguinte:

• O planeamento e calendarização de auditorias;• A garantia de competência dos auditores e dos auditores coordenadores;• A selecção de equipas auditoras apropriadas e a atribuição dos seus papeis e responsabilidades;


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• A condução das auditorias;• A condução do seguimento da auditoria, se aplicável;• A manutenção de registos do Programa de Auditorias;• A monitorização do desempenho e da eficácia do Programa de Auditorias;• O relato dos resultados globais do Programa de Auditorias à gestão de topo.

As actividades mencionadas podem ser abordadas num único procedimento.

2.3. Implementação do Programa de Auditorias

A implementação do Programa de Auditorias deve considerar o seguinte:

• A divulgação do Programa de Auditorias às partes envolvidas;• A coordenação e a calendarização das auditorias e de outras actividades relevantes para o

Programa de Auditorias;• O estabelecimento e a manutenção de um processo para a avaliação dos auditores e o seu

desenvolvimento profissional contínuo;• A confirmação da selecção das equipas auditoras;• A provisão dos recursos necessários às equipas auditoras;• A confirmação da condução das auditorias de acordo com o Programa de Auditorias;• A confirmação do controlo dos registos das actividades das auditorias;• A confirmação da revisão e da aprovação dos relatórios das auditorias e da sua distribuição ao

Cliente da auditoria e a outras Partes Interessadas;• A confirmação do seguimento das auditorias, se aplicável.

2.4. Registos do Programa de Auditorias

Devem ser mantidos registos para demonstrar a implementação do Programa de Auditorias, os quaisdevem incluir:

• Registos relacionados com as auditorias individuais (planos de auditoria, relatórios das audito-rias, das não conformidades e das acções correctivas e preventivas, relatórios de seguimentodas auditorias);

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• Resultados da revisão do Programa de Auditorias;• Registos relacionados com o pessoal auditor (competência do auditor e avaliação do seu

desempenho, selecção da equipa auditora, manutenção e melhoria da competência).

Todos estes registos devem ser conservados e devidamente salvaguardados.

2.5. Monitorização e revisão do Programa de Auditorias

A implementação do programa de auditorias deve ser monitorizada e, em intervalos apropriados, revistapara avaliar se os seus objectivos foram alcançados, assim como para identificar oportunidades de me-lhoria, devendo os resultados ser reportados à gestão de topo.

Deverão ser usados indicadores de desempenho para a monitorização de características, tais como acapacidade das equipas auditoras para implementar o plano de auditoria, a conformidade com os pro-gramas e os calendários das auditorias e o retorno da informação dos Clientes da auditoria, dos audita-dos e dos auditores.

A revisão do Programa de Auditorias deve considerar, por exemplo:

• Os resultados e as tendências da monitorização;• A conformidade com os procedimentos;• A evolução das necessidades e expectativas das Partes Interessadas;• Os registos do Programa de Auditorias;• As práticas de auditorias alternativas ou novas;• A consistência no desempenho entre equipas auditoras em situações similares.

Os resultados das revisões do Programa de Auditorias podem conduzir a acções correctivas e preventi-vas e à melhoria do Programa de Auditorias.


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3. ACTIVIDADES DA AUDITORIA

De acordo com a NP EN ISO 19011:2003, o planeamento e condução das actividades de auditoria é parte inte-grante do Programa de Auditorias. A figura 20 proporciona uma visão geral das actividades típicas de auditoria.

Figura 20 – Visão geral das actividades típicas de auditoria. A actividade de seguimento encontra-sea tracejado por não se considerar como fazendo parte da auditoria.

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O tempo médio utilizado na gestão de uma auditoria é, tipicamente, de 40% na preparação, 40% na rea-lização, 10% para reportar e mais 10% no acompanhamento.

3.1. Início da auditoria

Para iniciar o processo de auditoria é necessário preparar e/ou levar a cabo uma série de actividades epráticas, das quais depende o sucesso da auditoria.

3.1.1. Nomeação do coordenador da equipa auditora

Os responsáveis pelo Programa de Auditorias devem nomear o coordenador da equipa auditora para aauditoria específica, que tem, entre outras, as seguintes responsabilidades:

• Condução geral da equipa auditora;• Tomar as decisões finais;• Selecção da sua equipa;• Preparação da equipa e do plano de auditoria;• Ligação com o Cliente e/ou auditado;• Apresentação do relatório final da auditoria.

No caso das auditorias conjuntas, é importante obter o acordo das entidades auditoras sobre as respon-sabilidades específicas de cada uma, antes de se iniciar a auditoria, particularmente no que respeita àautoridade do coordenador da equipa nomeado para a auditoria.

3.1.2. Definição dos objectivos, âmbito e critérios da auditoria

No contexto dos objectivos gerais de um Programa de Auditorias, convém que cada uma das auditoriasseja baseada em objectivos, âmbito e critérios documentados.


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Os objectivos da auditoria definem o que se pretende obter com a auditoria e podem incluir o seguinte:

• Determinação da extensão da conformidade do sistema de gestão do auditado, ou de partesdele, com os critérios da auditoria;

• Avaliação da capacidade do sistema de gestão para assegurar a conformidade com requisitoslegais, regulamentares e contratuais;

• Avaliação da eficácia do sistema de gestão para ir ao encontro dos seus objectivos específicos;• Identificação das áreas de potencial melhoria do sistema de gestão.

Os objectivos da auditoria são definidos pelo Cliente da auditoria.

O âmbito da auditoria descreve a extensão da auditoria, tais como locais, unidades organizacionais,actividades e processos a serem auditados, bem como os limites da auditoria, como o periodo de tempode duração da auditoria.

Os critérios da auditoria são utilizados como referência para a determinação de conformidade e é per-mitido que incluam políticas, procedimentos, normas, leis e regulamentos, requisitos do sistema degestão, requisitos contratuais ou códigos de conduta do sector industria ou de negócio aplicáveis.

O âmbito e os critérios da auditoria devem ser definidos entre o Cliente da auditoria e o coordenador daequipa auditora, de acordo com os procedimentos do Programa de Auditorias. Quaisquer alterações aosobjectivos, âmbito e critérios da auditoria devem ser acordados pelas mesmas partes.

No caso das auditorias combinadas, é importante que o coordenador da equipa auditora assegure queos objectivos, o âmbito e os critérios da auditoria sejam apropriados à natureza da auditoria combinada.

3.1.3. Determinação da exequibilidade da auditoria

A exequibilidade da auditoria deve ser determinada, tendo em consideração factores como a disponibili-dade de:

• Informação suficiente e apropriada para planear a auditoria;• Cooperação adequada por parte do auditado;• Tempo e recursos adequados.

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Deve ser feita uma análise da disponibilidade de técnicos qualificados e competentes, disponibilidadede tempo, assim como actividades de auditoria prévia e análise documental para determinar se aOrganização tem ou não os requisitos mínimos para passar para a fase de auditoria.

Quando a auditoria não for exequível, convém que seja proposta uma alternativa ao Cliente da auditoria,consultando o auditado.

3.1.4. Selecção da equipa auditora

Quando a auditoria no local for considerada exequível, deve-se seleccionar uma equipa auditora quegaranta as competências técnicas e qualificações para que os objectivos da auditoria sejam atingidos.Se existir apenas um auditor é conveniente que este assuma todas as obrigações aplicáveis de um auditorcoordenador.

Ao tomar a decisão sobre a dimensão e a composição da equipa auditora, deve-se considerar o seguinte:• Objectivos, âmbito, critérios e duração estimada da auditoria;• Se se trata de uma auditoria combinada ou conjunta;• Competência global da equipa auditora necessária para atingir os objectivos da auditoria;• Requisitos legais, regulamentares, contratuais e de acreditação/certificação, conforme aplicável;• Independência da equipa auditora em relação às actividades a auditar e evitar o conflito de interesses;• Aptidão dos membros da equipa auditora para interagir eficazmente com o auditado e para

trabalhar em equipa;• Idioma da auditoria e a compreensão das características sociais e culturais específicas do audi-

tado. Estas questões podem ser resolvidas através das competências do auditor ou através doapoio de um perito técnico.

O processo para garantir a competência global da equipa auditora deve incluir a identificação dos conhe-cimentos e das competências necessários para atingir os objectivos da auditoria e a selecção dos mem-bros da equipa auditora de modo a que todos os conhecimentos e competências necessários estejampresentes na equipa auditora.


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Se os auditores da equipa não possuírem esses conhecimentos e competências, os mesmos devem sercobertos através da inclusão de peritos técnicos. Os peritos devem operar sob a direcção de um audi-tor. Os auditores em formação podem ser incluídos na equipa auditora, mas não convém que auditemsem direcção ou orientação.

Tanto o Cliente da auditoria como o auditado podem requerer a substituição de membros específicos daequipa auditora, de acordo com motivos razoáveis baseados nos princípios de auditoria. São motivosrazoáveis, por exemplo, o conflito de interesses (tais como um membro da equipa auditora ter sido ante-riormente empregado do auditado ou ter prestado serviços de consultoria ao mesmo) e comportamentoanterior não ético. Esses motivos, caso existam, devem ser comunicados ao auditor coordenador e aosresponsáveis pela gestão do Programa de Auditoria, os quais devem resolver a questão com o Cliente daauditoria e com o auditado antes de tomar quaisquer decisões quanto a substituir membros da equipaauditora.

Nota: Poderá encontrar informações mais específicas sobre competência e avaliação de auditores nasecção 7 da NP EN ISO 19011:2003, que contém orientações para a determinação da competên-cia necessária e descreve os processos para a avaliação dos auditores.

3.1.5. Estabelecimento do contacto inicial com o auditado

O contacto com o auditado pode ser feito de uma forma informal ou mais formal, sendo conduzido pelagestão do Programa de Auditoria ou pelo auditor coordenador da equipa. O propósito desse contacto inicial é:

• Estabelecer canais de comunicação com o representante do auditado;• Confirmar a autoridade para conduzir a auditoria;• Proporcionar informação sobre a duração proposta e a composição da equipa auditora;• Solicitar acesso a documentos relevantes, incluindo registos;• Determinar regras de segurança aplicáveis ao local;• Efectuar preparativos para a auditoria;• Acordar quanto à participação de observadores e à necessidade de guias para a equipa auditora.

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3.2. Condução da revisão de documentos

Antes da realização das actividades da auditoria no local, convém que a documentação do auditado sejarevista para determinar a conformidade do sistema de gestão, tal como está documentado, com oscritérios da auditoria.

Convém que a revisão documental tenha em consideração a dimensão, natureza e a complexidade daOrganização, bem como os objectivos e âmbito da auditoria. A revisão crítica da documentação poderá incluir:

• Organigrama;• Planta das instalações;• Número de colaboradores;• Número de turnos e horários;• Quantidades de produção;• Desempenho de anteriores auditorias, caso aplicável;• Estado das acções correctivas, caso aplicável;• Manual do Sistema de Gestão;• Documentação relevante do sistema;• Reclamações de Clientes.

Algumas destas condições, tais como organigrama, turnos e horários, auxiliam a equipa auditora noplaneamento da logística da auditoria, tal como a programação do dia, auditorias em diferentes turnosou locais diferentes, ajudando o auditor a compreender melhor a função do auditado. Outros aspectos,como reclamações de Clientes, rotatividade de empregados, desempenho de anteriores auditorias,podem ser indicativos de aspectos específicos que necessitem de um exame mais aprofundado.

No caso da documentação ser considerada inadequada, o auditor coordenador deve informar o Clienteda auditoria, os responsáveis pela gestão do Programa de Auditorias e o auditado. Deve ser decidida acontinuidade ou a suspensão da auditoria até estarem resolvidas as questões relacionadas com a docu-mentação.


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É da responsabilidade da equipa auditora garantir que as informações e os documentos considerados comoconfidenciais ou propriedade reservada da Organização sejam protegidos e garantida a sua confidencialidade.

Em algumas situações, é permitido que a revisão seja adiada até ao início das actividades no local,desde que tal não prejudique a eficácia da condução da auditoria.

Noutras situações, pode realizar-se uma visita prévia ao local para obter uma perspectiva geral apropriadada informação disponível. As vantagens ou propósitos dessa pré-auditoria são:

• Conhecer o pessoal chave;• Entender o processo da actividade;• Conhecer as instalações;• Estabelecer o âmbito da auditoria;• Determinar as competências específicas exigidas;• Identificar a dimensão da equipa;• Identificar os requisitos logísticos;• Identificar quaisquer problemas óbvios;

Tanto a análise documental (auditoria de sistema ou de mesa) como a auditoria prévia deverão serdocumentadas, através de um relatório, distribuído ao Cliente da auditoria ou auditado antes da auditoria,para que eventuais problemas sejam resolvidos antes da auditoria de conformidade no local.

3.3. Preparação para as actividades da auditoria no local

O planeamento é meio caminho para o sucesso de uma actividade. Apenas uma boa preparação garanteque um auditor possa conduzir uma avaliação minuciosa de um processo ou actividade.

Eis os benefícios de um bom planeamento:

• Maximização da utilização do tempo;• Demonstração de profissionalismo;• Melhoria da eficiência;• Melhoria dos resultados da auditoria.

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3.3.1. Preparação do plano da auditoria

O auditor coordenador deve preparar um Plano da Auditoria que proporcione a base para o acordo entreo Cliente da auditoria, a equipa auditora e o auditado com vista à condução da auditoria. Convém que oplano de auditoria facilite a calendarização e a coordenação das actividades da auditoria.

O grau de detalhe do Plano de Auditoria deve reflectir o âmbito e a sua complexidade e pode diferir emfunção de se tratar da primeira auditoria ou auditorias seguintes ou auditoria interna ou externa. O planodeve ser suficientemente flexível para permitir alterações que se tornem necessárias à medida que asactividades da auditoria no local progridam, tais como mudanças no âmbito.

O Plano da Auditoria deve incluir, pelo menos, o seguinte:

• Objectivos da auditoria;• Critérios da auditoria e quaisquer documentos de referência;• Âmbito da auditoria, incluindo a identificação das unidades organizacionais e funcionais e dos

processos a serem auditados;• Datas e locais onde as actividades da auditoria no local irão ser conduzidas;• Horário e duração esperados para as actividades da auditoria no local, incluindo reuniões com

a gestão dos auditados e reuniões da equipa auditora;• Papeis e responsabilidades dos membros da equipa auditora e de quaisquer acompanhantes;• Afectação de recursos apropriados para áreas críticas da auditoria.

Quando apropriado, o Plano da Auditoria também deve incluir:

• Identificação do representante do auditado para a auditoria;• Idioma utilizado na auditoria e no relatório da auditoria, sempre que seja diferente do idioma do

auditor e/ou auditado;• Tópicos do relatório da auditoria;• Preparativos logísticos (deslocações, instalações, etc.);• Assuntos relacionados com a confidencialidade;• Quaisquer acções de seguimento da auditoria.


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O plano deve ser revisto e aceite pelo Cliente da auditoria e apresentado ao auditado antes das activi-dades de auditoria no local, considerando igualmente que:

• Quaisquer objecções por parte do auditado sejam resolvidas entre o coordenador da equipaauditora, o auditado e o Cliente da auditoria.

• Qualquer revisão do Plano da Auditoria seja acordada entre as Partes Interessadas antes da con-tinuação da auditoria.

Exemplo prático (Guia 18)Na tabela 26 poderá encontrar um exemplo de um Plano de Auditoria.

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...Quarta-feira, dia 25 de Janeiro de 2006

9h30

17h00 Representantes da Gestão e de todosos departamentos

Os requisitos referentes ao controlo dos documentos, controlo de registos, infraestruturas e ambiente de trabalho serão avaliados durante todo o processo da auditoria.

Legenda: ADM – Administração; QAS – Responsável da QAS; RC – Responsável de Compras; RF – Responsável de facturação; DC – Director Comercial; DP – Director de Produção

Este Plano de Auditoria é flexível, podendo ser ajustado durante a presente auditoria na perspectiva de melhorar as condições da sua realização.

Elaborado por: SG Data: 16 de Janeiro de 2006 Rubrica:

Reunião de encerramento SG –

Reunião de Abertura

Processos de Gestão (Política, objectivos e metas)

Intervalo para almoço

Processos de suporte do SGI QAS (gestão documentação, formação,auditorias, NC, monitorização e medição)

Processos de negócio / realização do produto (compras, fac-turação, comercial, planeamento ambiente e SST)

Representantes da Gestão e de todosos departamentos

ADM

–

QAS

QAS; RC; RF; DC; DP

SG

SG

SG; AS

SG; AS

Cliente:

Morada:

Telefone:Fax:

E-mail:

Representante da Gestão:N.º Colaboradores:

Objectivo da auditoria:Critérios da auditoria:

Âmbito da auditoria:

Duração da auditoria:

Data da auditoria:Horário:

Equipa auditora:Distribuição do Relatório da auditoria:

Data prevista para distribuição do Relatórioda auditoria:

Hora Área funcional Auditor RequisitosNormativosAssunto / Processo

XPTOLisboa

210000000

[email protected]

Eng.º SPG – Director Geral

60Pré-auditoria interna de preparação para a certificação por organismo acreditado

NP EN ISO 9001:2000, NP EN ISO 14001:2004 e NP 4397:2001

Todos os departamentos da Sede e Fábrica de Lisboa, noâmbito da produção de equipamentos para gráficas

3 dias23, 24 e 25 de Janeiro de 2006

9h00-13h00 e 14h30-18h00SG – Auditor coordenador; AS – Auditor; PD – Perito técnico

Administração, Director Geral e Responsável da QAS

Será entregue um relatório provisório manuscrito durante a reunião deencerramento no último dia da auditoria. Relatório final detalhado éenviado a 27 de Janeiro de 2006.

Todas as informações recolhidas durante a auditoria serão tratadas por toda a equipa auditora como estritamente confidenciais.

Segunda-feira, dia 23 de Janeiro de 2006

9h30

10h00

13h00

14h30

16h00

DP e operadoresProcessos de negócio / realização do produto (projecto,planeamento e realização da produção, assistência técnica) SG; AS; PD

–

Terça-feira, dia 24 de Janeiro de 2006

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DECLARAÇÃO DE CONFIDENCIALIDADE


Tabela 26 – Exemplo de um Plano de Auditoria

PLANO DE AUDITORIA

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3.3.2. Atribuição de tarefas à equipa auditora

O auditor coordenador, consultando a equipa auditora, atribui a cada membro da equipa responsabilidadespara auditar processos, funções, locais, áreas ou actividades específicas, tendo em consideração:

• Necessidade de independência;• Competências dos auditores;• Uso eficaz dos recursos;• Diferentes papeis e responsabilidades (auditores, auditores em formação, observadores ou peritos

técnicos).

As alterações às atribuições de tarefas podem ser efectuadas à medida que a auditoria progride, demodo a assegurar que os objectivos da auditoria são atingidos.

3.3.3. Preparação dos documentos de trabalho

Os membros da equipa auditora devem rever a informação relevante para as suas atribuições na audi-toria e devem preparar os documentos de trabalho necessários para referência e registo durante a audi-toria. Tais documentos podem incluir:

• Listas de verificação e planos de amostragem da auditoria;• Impressos para registo de informação, tal como evidências de suporte, constatações da audi-

toria e registos de reuniões.

Os documentos de trabalho, incluindo registos decorrentes da sua utilização, devem ser retidos, pelomenos até à conclusão da auditoria. A retenção de documentos após conclusão da auditoria deverá seracordada com as partes participantes e de acordo com os procedimentos do Programa de Auditorias elegislação, regulamentos ou condições contratuais. Os documentos que envolvam informação confi-dencial ou da propriedade da Organização devem ser tratados com confidencialidade e devem ser devi-damente salvaguardados.

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Uma lista de verificação da auditoria é um guia de orientação da auditoria, sendo considerada pormuitos auditores um instrumento necessário para garantir o sucesso da auditoria.

Os objectivos de uma lista de verificação são:

• Identificar e comunicar o âmbito da auditoria;• Fornecer uma lista estruturada de pontos para a avaliação do processo;• Identificar procedimentos utilizados para obtenção de evidência objectiva;• Preparar o relatório final e documentação de evidências objectivas da auditoria;• Restringir actividades adicionais do âmbito da auditoria;• Auxiliar a condução da auditoria;• Auxiliar o controlo do ritmo da auditoria.

Uma lista de verificação serve de instrumento organizacional, pois pode ajudar a organizar a auditoria noâmbito específico de áreas a examinar e relaciona as mesmas com o referencial normativo aplicável.

Actuando com uma ajuda de memória, a lista de verificação também permite ao auditor ocupar o seu tempocom a avaliação da área auditada em vez de perder tempo a tomar notas de quase tudo. As anotaçõesnecessárias ao auditor limitam-se à verificação da conformidade. As evidências utilizadas para determinar aconformidade (registos, documentos, observações, etc.) ficam documentadas na lista de verificação.

Na criação das listas de verificação deverá constar:

• Objectivos da auditoria;• Normas de referência;• Organização auditada;• Critérios de avaliação;• Tempo disponível;• Questões de resposta fechada do tipo: Porquê? Como? Quando? O quê? Onde? Quem?

A lista de verificação desenvolvida poderá ser fornecida ao auditado, durante a reunião de abertura, parao auxiliar a reunir as informações necessárias. Também poderá auxiliar o auditado, após a auditoria, adesenvolver objectivos e metas para melhorar o seu desempenho em auditorias seguintes.


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Torna-se conveniente alertar os formandos para não permitirem que uma lista de verificação se torne nasua “muleta”. Ao auditar, observe as práticas em toda a operação, incluindo aquelas que possam nãoestar indicadas na lista, mas que observe que possam ser importantes. Lembre-se: a lista de verificaçãoé o servente, não o mestre!

As notas tiradas nas listas de verificação poderão ser utilizadas por auditores nas próximas auditorias eser utilizadas como registo das evidências objectivas para:

• Determinação de conformidade;• Identificação de documentos;• Compilação de informação importante;• Identificação das áreas.

É difícil reconstituir todos os detalhes após um dia inteiro de auditoria, por isso: Escreva para não seesquecer!

Exemplo prático (Guia 19)A tabela 27 representa um exemplo de uma lista de verificação que poderia ser utilizada como guia deorientação da auditoria planeada na tabela 26. São apresentados dados referentes apenas a uma dassituações planeadas.


Critérios da auditoria:

Compras

7.4.2 (9001);4.4.6 (14001e NP 4397)

Resp.Compras

Como comunicamrequisitos da QAS aosfornecedores? Como

é que eles secomprometem?

Fax deencomenda com

requisitosDeclaração defornecedores

15 minutos

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LISTA DE VERIFICAÇÃO

Data da auditoria:

Equipa auditora:

23 de Janeiro de 2006

SG; AS


Todos os departamentos da Sede e Fábrica de Lisboa, no âmbito da produção deequipamentos para gráficas

Processo/Actividade

RequisitosN.º

Questões aanalisar

Interlocutorauditado

Tempoprevisto OK NC OB OM Evidências

Resp.Compras

Resultados deinquéritos eauditorias a

fornecedoresE-mail result.

Tipologia decompras

Lista fornec.aprovadosRegisto deinspecção

Avaliam e seleccionamos fornecedores?

Consideramcritérios ambientais?

Comunicamresultados?

Como asseguram que oproduto comprado

cumpre os requisitos?

Verificação produtocomprado? Como?

7.4.1 (9001);4.4.3 e 4.4.6(14001 e NP

4397)

7.4.1 (9001)

7.4.3 (9001);4.4.6 (14001e NP 4397)

Fiel Armazém 2 minutos

3.4. Execução da auditoria

Após as etapas prévias à auditoria no local, que culminaram com o envio do Plano da Auditoria ao Clienteda auditoria ou auditado, segue-se a condução das actividades de auditoria no local.


Tabela 27 – Exemplo de uma Lista de Verificação

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3.4.1. Condução da reunião de abertura

A reunião de abertura é o primeiro passo na execução de uma auditoria. A equipa auditora assiste a estareunião que se realiza sob a coordenação do auditor coordenador, na presença de todos os represen-tantes pertinentes do auditado. No mínimo, a reunião deve ser realizada com a gestão de topo ou, quandoaplicável, com os responsáveis pelas funções ou processos a auditar.

Os objectivos de uma reunião de abertura são:

• Confirmar o Plano de Auditoria;• Apresentar sucintamente a metodologia utilizada na realização da auditoria;• Confirmar os canais de comunicação;• Proporcionar uma oportunidade para o auditado colocar questões.

Em muitos casos, por exemplo no caso de auditorias internas numa pequena Organização, a reunião deabertura pode simplesmente consistir em comunicar que vai ser realizada uma auditoria e em explicara sua natureza.

Noutras situações, convém que a reunião seja formal, devendo ser mantido o registo das presenças.Esta reunião deve ser dirigida pelo auditor coordenador, tendo em conta os seguintes pontos, quandoapropriado:

• Apresentação dos participantes, incluindo uma breve descrição dos respectivos papeis;• Confirmação dos objectivos, critérios e âmbito da auditoria;• Confirmação do horário da auditoria e de outras disposições relevantes, tais como a data e a

hora para a reunião de encerramento e outras eventuais reuniões, bem como eventuais altera-ções de última hora;

• Métodos e procedimentos a serem utilizados na realização da auditoria, incluindo informar oauditado que as evidências de auditoria serão apenas baseadas numa amostra de informaçãodisponível e que, consequentemente, existe um elemento de incerteza quando se audita;

• Confirmação dos canais de comunicação formais entre a equipa auditora e o auditado;

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• Confirmação do idioma a ser utilizado durante a auditoria;• Confirmação de que, durante a auditoria, o auditado será mantido ao corrente do progresso da

mesma;• Confirmação da disponibilidade dos recursos o e instalações necessárias à equipa auditora;• Confirmação das questões relacionadas com a confidencialidade;• Confirmação dos procedimentos relevantes de segurança no trabalho, emergência e segurança

para a equipa auditora;• Confirmação da identidade, função e disponibilidade de qualquer guia;• Metodologia de elaboração do relatório, incluindo a eventual classificação de não conformidades;• Informação sobre as circunstâncias que podem pôr termo à auditoria;• Informação sobre qualquer sistema de recurso relativo à realização ou às conclusões da auditoria.

Relativamente à amostragem de informação, deve ficar claro, durante a reunião de abertura, que a audi-toria não é “estatisticamente válida”, ou seja, nem todos os registos criados pela Organização e outrosdocumentos relacionados vão ser auditados. Trata-se, na verdade, do exame a uma amostragem doSistema de Gestão para verificar a sua conformidade, com o benefício de economizar tempo. À medidaque forem ganhando experiência, os auditores obterão resultados credíveis retirando apenas amostrasao acaso e examinando-as, mesmo que todos os requisitos das Normas sejam auditados.

É importante que seja o auditor a escolher as amostras a examinar, não permitindo a influência do audi-tado e evitando que este escolha documentos ou registos especiais.

A desvantagem da verificação da conformidade por amostragem é que nem todos os problemas serãoexpostos e sujeitos a acções correctivas. Algumas falhas do Sistema de Gestão podem não ser detec-tadas.

Esta questão não invalida que o auditado realize auditorias internas mais abrangentes e focando situa-ções e registos que ficaram de fora da amostragem, colocando sob a Organização a responsabilidade eautoridade para manter, implementar e melhorar o seu Sistema de Gestão sempre que possível.


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Apresentação do Plano deAuditoria:

Confirmação de canais de comu-nicação formais:

Identificação do idioma:

Apresentação dos métodos eprocedimentos de auditoria:

Apresentação e eventuais alterações nos horários e ordem dos processos

A auditoria foi preparada com base na documentação enviada pela XPTO

Definição dos interlocutores que acompanharão a equipa auditora em cada departamento,bem como de guias

Auditoria realizada na língua portuguesa

A equipa auditora seguirá uma lista de verificação, fará observações no local e entrevistasaos intervenientes nos processos

O objectivo é verificar a conformidade dos processos relativamente aos requisitos das 3Normas (QAS). As não conformidades constatadas serão comunicadas aos intervenientes eregistadas para posterior discussão na reunião de encerramento

As evidências de auditoria serão baseadas numa amostra de informação, existindo um ele-mento de incerteza na auditoria, pelo que se sugere que a Organização, numa perspectiva demelhoria contínua, realize várias auditorias internas de modo a detectar e resolver outrasnão conformidades

Exemplo prático (Guia 20)A tabela 28 indica os pontos que devem ser apresentados da reunião de abertura correspondente à audi-toria planeada na tabela 26.

REUNIÃO DE ABERTURA1

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Apresentação dos participantes:

Confirmar objectivo, âmbito ecritérios da auditoria:

Confirmar duração, data,horário, hora da reunião deencerramento, etc:

SG – Auditor coordenador; AS – Auditor; PD – Perito técnico

Pré-auditoria interna de preparação para a certificação por organismo acreditado

Todos os departamentos da Sede e Fábrica de Lisboa, no âmbito da produção de equipamen-tos para gráficas

Auditoria com duração de 3 dias, a realizar nos dias 23, 24 e 25 Janeiro 2006

No horário das 9h00-13h00 e 14h30-18h00

No final de cada dia será feita uma reunião com o responsável da QAS para resumir o dia deauditoria

Reunião de encerramento a realizar no último dia (25) às 17h00, devendo estar presentes,pelo menos, um representante da Gestão e de cada departamento

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Disponibilidade de recursos:

Confidencialidade:

Metodologia de elaboração doRelatório da auditoria:

Outras observações

Disponibilidade do equipamento de protecção individual, sala para a reunião de encerramen-to e documentação de suporte do SGI

A equipa auditora manterá o sigilo e confidencialidade relativamente à documentação verifi-cada durante a auditoria

No relatório serão identificadas conformidades (C), não conformidades (NC), maiores (M) emenores (m) e observações ou potenciais não conformidades (OB)

Assinar a lista de presenças

Se durante a auditoria for identificada alguma situação muito grave, será feita uma reuniãode urgência com o representante da Gestão para avaliar a continuidade da auditoria, dando-se a oportunidade de correcção imediata

3.4.2. Comunicação durante a auditoria

Dependendo do âmbito e da complexidade da auditoria, pode ser necessário estabelecer disposiçõesformais para a comunicação entre a equipa auditora e o auditado durante a mesma, tais como:

• A equipa auditora deve reunir periodicamente para trocar informações, avaliar o progresso daauditoria e, quando aplicável, redistribuir o trabalho entre os membros da equipa;

• O auditor coordenador deve comunicar periodicamente ao auditado e ao Cliente da auditoria,conforme apropriado, o progresso da auditoria e quaisquer preocupações, nomeadamenteevidências recolhidas que sugiram um risco imediato e significativo (por exemplo segurança,ambiente ou qualidade). Qualquer preocupação relativa a uma questão fora do âmbito da audi-toria deve ser anotada e relatada ao auditor coordenador, para eventual comunicação ao auditadoou Cliente da auditoria posteriormente;

• Sempre que as evidências de auditoria disponíveis indiquem que os objectivos da auditoria nãosão atingíveis, o auditor coordenador deve relatar essas razões ao Cliente da auditoria e ao audi-tado, para determinar a acção apropriada a tomar (reconfirmação ou modificação do Plano deAuditoria, alterações aos objectivos ou ao âmbito da auditoria ou mesmo a interrupção definitivada auditoria). Qualquer necessidade de alteração deve ser aprovada pelo Cliente da auditoria e,se apropriado, pelo auditado.


Tabela 28 – Tópicos de orientação para a reunião de abertura

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3.4.3. Papeis e responsabilidades de guias e observadores

Os guias e observadores podem acompanhar a equipa auditora, mas não fazem parte dela, pelo que nãopodem influenciar ou interferir coma condução da auditoria.

Os guias devem ser seleccionados pela gestão de topo do auditado para servir de anfitriães aos mem-bros da equipa auditora, actuando a pedido do auditor coordenador, sem responder às suas questões.Um guia deve ser cordial, educado e conhecer bem a Organização (por exemplo, uma pessoa da gestãode topo ou dos departamentos administrativos) e as suas responsabilidades podem incluir:

• Estabelecer contactos e horários para entrevistas;• Combinar visitas a partes específicas do local ou da Organização;• Assegurar que as regras relativas à segurança do local e aos procedimentos de segurança são

conhecidas e respeitadas pelos membros da equipa auditora;• Testemunhar a auditoria em nome do auditado;• Prestar esclarecimentos ou apoiar a recolha da informação.

3.4.4. Recolha e verificação da informação

Nesta fase do processo de auditoria, o auditor deve estar absolutamente preparado para conduzir umaauditoria completa e objectiva.

Durante a auditoria, deve ser recolhida e verificada, através da amostragem apropriada, a informaçãorelevante para atingir os objectivos da auditoria, tendo em conta o seu âmbito. Apenas a informação veri-ficável pode constituir evidência de auditoria, devendo ficar registada. O processo de recolha e verifi-cação de informação está bem representado na figura 21.

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As fontes de informação ou métodos para obter evidências objectivas de auditoria podem incluir:

• Entrevistas com os trabalhadores e outras pessoas;• Visita aos departamentos e instalações;• Verificação de documentos (política, objectivos, planos, procedimentos, instruções, licenças e

autorizações, especificações, desenhos, contratos, encomendas, etc.);• Produtos;• Observação das actividades, bem como do ambiente e das condições de trabalho;• Registos (inspecções, relatórios de auditorias, actas de reunião, registos de monitorização e

medição, resultados de medições, etc.);• Resumos de dados, análises e indicadores do desempenho;• Relatórios de outras fontes (retorno da informação de Cliente, informação relevante de enti-

dades externas, avaliações de fornecedores, etc.);• Bases de dados informáticas e páginas da Internet.


Figura 21 – Visão geral do processo de recolha e verificação de informação (NP EN ISO 19011:2003).

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A condução de entrevistas é, como vimos, uma das principais fontes de informação para a auditoria,pelo que devem ser realizadas tendo em conta a situação em causa e as pessoas entrevistadas. Alémdisso, o auditor coordenador deve considerar o seguinte:

• As entrevistas devem ser realizadas a pessoas de níveis e funções apropriados, que desempenhemactividades ou tarefas dentro do âmbito da auditoria;

• As entrevistas devem ser conduzidas durante as horas normais de funcionamento e, sempreque aplicável, no local normal de trabalho da pessoa a ser entrevistada;

• Tentar colocar a pessoa a ser entrevistada totalmente à vontade antes e durante a entrevista;• Explicar as razões da entrevista e de quaisquer anotações tomadas;• Iniciar as entrevistas pedindo às pessoas que descrevam o seu trabalho;• Evitar perguntas que limitem as respostas (questões fechadas de resposta “sim ou não”);• Resumir os resultados da entrevista e rever com a pessoa entrevistada;• Agradecer às pessoas entrevistadas a sua participação e cooperação.

Para a recolha e verificação de informação, o auditor deve actuar do seguinte modo:

• Preparar – Conhecer o material relativo ao assunto;• Aprender – Tanto quanto possível sobre o processo;• Controlar – A auditoria;• Ajudar – Em áreas onde há mal entendidos ou interpretações erradas;• Escutar – O que diz o auditado, ou seja, ser bom ouvinte;• Observar – Tudo o que se passa à sua volta e que possa interessar para traçar as conclusões da

auditoria;• Obter – Evidência objectiva;• Cumprimentar – O auditado;• Ser conciso – Colocar questões curtas, objectivas e perceptíveis.

Relativamente ao auditado, ele pode incluir qualquer membro de um dos departamentos ou funções daOrganização a auditar, que participe nos processos do SGI da Organização e cuja operacionalidade afectedirectamente a Qualidade do produto e/ou serviço, o ambiente e a saúde e a segurança no trabalho, e é

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– Discurso compulsivo;– Encenação;– Longos períodos para o almoço;– Atrasos;– Empatar;– O documento esquecido;

– A interrupção;– A limpeza da sala;– A falta de preparação;– A noite anterior;– Dar uma volta pelas instalações;– A provocação;

– Papéis marcados;– O caso especial;– A prova de força;– Apiedar-se;– A pessoa ausente indispensável;– A barreira da linguagem;– Suborno.

responsável por uma série de factores do processo de condução da auditoria. No caso da gestão de topoda Organização a auditar, as suas responsabilidades consistem em:

• Informar os funcionários envolvidos sobre os objectivos e âmbito da auditoria;• Apontar membros responsáveis para acompanhar a equipa auditora;• Fornecer à equipa auditora todos os recursos necessários para assegurar um processo de audi-

toria eficaz e eficiente;• Fornecer acesso às instalações e material comprovativo sempre que solicitado pelos auditores;• Cooperar com os auditores para permitir que os objectivos da auditoria sejam atingidos;• Determinar e iniciar as acções correctivas baseadas no relatório da auditoria.

O auditado pode distrair, frequentemente, a atenção do auditor, algumas vezes intencionalmente, outrasinvoluntariamente, pelo que o auditor deve estar atento e preparado para essa eventualidade. Muitasvezes, essa distracção consiste em desculpar algumas situações ou interromper o auditor diversasvezes, quer seja durante a auditoria que seja na reunião de encerramento. Estes comportamentospodem ser justificados por várias razões, nomeadamente pelo medo do desconhecido, pouca capaci-dade de gestão ou por saber que não estão ainda prontos para uma certificação.

Segue-se uma listagem de algumas “artimanhas” que o auditado utiliza frequentemente para distrair oauditor (tabela 29).

Artimanhas do auditado:


Tabela 29 – Listagem de algumas artimanhas do auditado

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Quanto ao operador, qualquer funcionário da Organização que desempenhe uma tarefa em particular, eleé, normalmente, o informador ideal durante o processo de auditoria. É a ele que o auditor deve dirigir amaioria das suas perguntas. O operador deve estar apto a dar informações pertinentes, tais como sobreo funcionamento de uma máquina ou o desenvolvimento da sua actividade.

3.4.5. Elaboração das constatações da auditoria

As evidências de uma auditoria devem ser avaliadas face aos critérios de auditoria, de forma a gerar asconstatações. As constatações da auditoria podem indicar a conformidade ou a não conformidade comos critérios de auditoria, assim como identificar observações (consideradas potencias não conformi-dades) ou ainda oportunidades de melhoria.

A equipa auditora deve reunir em momentos apropriados durante a auditoria, conforme seja necessário,para rever as constatações da auditoria.

Uma evidência objectiva inclui a informação de natureza factual, como registos e constatações de factossobre o SGI (baseadas em observações, medições, testes, etc.) que possam ser comprovadas, ou seja,dados que suportam a existência ou a veracidade de algo.

A conformidade com os critérios de auditoria deve ser resumida, de modo a indicar os locais, funções ouprocessos que foram auditados. As constatações de conformidade da auditoria e as suas evidências desuporte devem ser registadas.

Quanto às não conformidades, devem também ser registadas, incluindo as evidências de auditoria queas suportam.

A constatação de não conformidades causa, geralmente, desconforto, embora tal não devesse acontecer,uma vez que as não conformidades não são, necessariamente, más. Elas identificam fraquezas quepodem, e devem, ser transformadas em reforço e esforço para a melhoria contínua.

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As não conformidades ocorrem tipicamente quando os procedimentos, práticas ou requisitos dasNormas de referência não foram implementados apropriadamente, tornando um processo ineficaz. Eisalgumas razões frequentes para não conformidades:

• O processo não está em conformidades com os requisitos do Sistema de Gestão Integrado;• Os procedimentos documentados não estão implementados no processo;• O processo é ineficaz;• Ausência de estrutura organizacional;• Falta de qualificação, formação e competências;• Falta de recursos;• Ausência de adesão aos processos e procedimentos definidos;• Reduzido envolvimento da gestão de topo;• Falhas de comunicação.

As causas e a gravidade das não conformidades pode variar, pelo que devem ser classificadas. É comumutilizar-se a seguinte classificação:

Não conformidade maior – ausência de um procedimento requerido ou a ruptura total de um procedi-mento ou da sua implementação. Estas situações podem:

• Afectar consideravelmente a qualidade e segurança do produto, o ambiente e/ou a saúde esegurança dos trabalhadores;

• Colocar a Organização e os seus colaboradores em risco de perderem Clientes;• Colocar em risco a certificação da Organização ou aplicação de coimas pelo não cumprimento

da legislação aplicável ao sector;• Causar grandes danos a outras operações da Organização.

Não conformidade menor – falha simples ou momentânea observada num processo, mas de fácil reso-lução. Um número elevado de não conformidades menores atribuídas a um mesmo requisito poderepresentar uma não conformidade maior. Estas situações não afectam directamente a qualidade esegurança do produto, o ambiente e/ou a saúde e segurança dos trabalhadores, representando apenaspequenas falhas em práticas ou procedimentos, as quais são de fácil correcção.


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Observação – fraqueza nas condições existentes, que, na opinião do auditor, necessita de esclareci-mento ou investigação, de forma a melhorar o seu estado ou a eficiência global do SGI. Se nada se fizerrelativamente a uma observação, esta poderá originar uma não conformidade.

As não conformidades e respectivas evidências devem ser revistas com o auditado para obtenção dacompreensão das não conformidades, sua aceitação e o seu reconhecimento para iniciar as respectivascorrecções e acções de seguimento. É conveniente fazer todas as tentativas de resolução de opiniõesdivergentes sobre evidências e/ou constatações da auditoria, registando os pontos de desacordo.

3.4.6. Preparação das conclusões da auditoria

Uma das actividades do processo de auditorias é a reunião da equipa auditora, que antecede à reuniãode encerramento, na qual os auditores preparam as conclusões da auditoria e o relatório final onde dáa conhecer as constatações encontradas e as conclusões da auditoria. Poderá ser preparado umrelatório preliminar, sendo o relatório final, mais completo, enviado posteriormente, não devendo diferirdas conclusões previamente comunicadas ao auditado.

Esta reunião da equipa auditora serve para:

• Rever as constatações da auditoria e qualquer outra informação apropriada recolhida durante aauditoria na perspectiva dos objectivos da auditoria;

• Acordar sobre as conclusões da auditoria, tendo em consideração a incerteza inerente aoprocesso de auditoria;

• Preparar recomendações, caso esteja especificado nos objectivos da auditoria;• Discutir o seguimento da auditoria, se incluído no plano da auditoria.

As conclusões da auditoria podem abordar assuntos tais como:

• A extensão da conformidade do Sistema de Gestão com os critérios da auditoria;• A implementação, manutenção e melhoria eficazes do Sistema de Gestão;• A capacidade do processo de revisão pela gestão para garantir a pertinência, a adequação, a

eficácia e a melhoria contínuas do Sistema de Gestão.

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Sempre que aplicável e quando especificado pelos objectivos da auditoria, as conclusões da auditoriapodem conduzir a recomendações relacionadas com melhorias, negócio e actividade, certificação oucom futuras actividades de auditoria.

As não conformidades detectadas devem ser registadas no relatório de auditoria ou numa ficha de nãoconformidade, como anexo ao referido relatório, fazendo parte integrante do mesmo e nele referenciada.A identificação das não conformidades deve:

• Conter numeração sequencial;• Ser 100% precisos, reflectindo apenas dados factuais e observações exactas, definindo: Quem?

O quê? Quando? Onde? Porquê?• Identificar as evidências;• Ser entregue ao auditado no final da auditoria;• Identificar a auditoria e referir a data;• Identificar a área ou processo sujeito a revisão;• Identificar a norma e a clausula a que diz respeito;• Identificar o auditor responsável e o representante do auditado.

3.4.7. Condução da reunião de encerramento

A reunião de encerramento, dirigida pelo auditor coordenador, é, normalmente, realizada no final da audi-toria para encerrá-la de forma conclusiva e profissional. Os participantes da reunião de encerramentodevem incluir, pelo menos, os mesmos elementos que participaram na reunião de abertura (auditadoe/ou Cliente da auditoria e outras partes internas interessadas).

O propósito principal da reunião de encerramento consiste em apresentar as constatações e as con-clusões da auditoria, de modo a garantir uma total compreensão do resultado da auditoria, e acordar, seapropriado, o periodo de tempo para o auditado apresentar um plano de acções correctivas e preventivas.O auditor coordenador deve indicar as observações e os seus significados. Se necessário, pode advertiro auditado sobre as situações encontradas durante a auditoria que possam diminuir a confiança depositadanas conclusões da auditoria.


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Em muitas situações, como no caso de auditorias internas em pequenas Organizações, a reunião deencerramento pode limitar-se à comunicação das constatações e conclusões da auditoria. Noutras situ-ações, convém que a reunião seja formal e se elaborem actas de reunião que incluam o registo de pre-senças, tarefa que cabe ao auditor coordenador ou a um membro da equipa auditora instruído para oefeito.

No caso de ser detectada uma não conformidade maior muito grave durante a auditoria, a reunião deencerramento poderá começar imediatamente após a constatação. Esta deve ser uma decisão do auditorcoordenador em conjunto com o representante da gestão do auditado.

O auditor coordenador deve agradecer aos representantes da Organização (guias) pela sua ajuda e coope-ração durante a auditoria e ainda:

• Distribuir a folha de presenças para registo;• Apresentar de novo o âmbito da auditoria e as Normas em relação às quais a auditoria foi realizada;• Solicitar que todas as questões sejam adiadas até ao final da apresentação das conclusões;• Declarar a realização da auditoria por amostragem, não tendo o SGI sido avaliado a 100%, pelo

que podem não ter sido identificadas todas as deficiências presentes no Sistema de Gestão;• Alertar para a necessidade de avaliação contínua do Sistema de Gestão através do processo de

auditoria interna;• Apresentação das constatações, solicitando que cada elemento da equipa auditora apresente as

constatações relativas à área por ele auditada;• Apresentar um resumo global, no qual devem ser incluídas as observações positivas e reve-

ladas as conclusões;• Convidar os representantes da Organização a discutir os pontos especificados;• Acordar prazos para quaisquer acções correctivas necessárias;• Explicar o processo de acção correctiva: a classificação da não conformidade determina o tipo

e extensão da acção correctiva e o auditado é o responsável por determinar e iniciar essa acção;• Explicar as actividades de acompanhamento e o processo de auditoria de manutenção, caso se

trate de uma auditoria de terceira parte;• Confirmar a lista para a distribuição do relatório final da auditoria;

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• Distribuir cópias dos relatórios individuais de não conformidade e do relatório final, que podeser manuscrito, garantindo o envio de uma cópia impressa num curto espaço de tempo;

• Encerrar a reunião.

3.5. Preparação, aprovação e distribuição do relatório da auditoria

3.5.1. Preparação do relatório da auditoria

Após a conclusão da auditoria, o auditor coordenador é responsável pela preparação do relatório da audi-toria, bem como por todos os seus conteúdos. O propósito deste relatório é resumir os resultados daauditoria, de modo a facilitar a compreensão, pela gestão de topo, dos resultados e do seu impacto.

O relatório da auditoria deve proporcionar um registo completo, exacto, conciso e claro da auditoria,devendo ainda incluir:

• Objectivos da auditoria;• Âmbito da auditoria, em particular a identificação das unidades organizacionais e funcionais ou

processos auditados e o periodo de tempo abrangido;• Identificação do Cliente da auditoria;• Identificação do auditor coordenador e dos membros da equipa auditora;• Datas e locais onde decorreram as actividades de auditoria a instalações;• Critérios da auditoria;• Constatações da auditoria;• Conclusões da auditoria.

Se apropriado, o relatório da auditoria pode incluir ou referir ainda o seguinte:

• Plano de auditoria;• Lista de representantes do auditado;• Resumo do processo de auditoria, incluindo a incerteza e/ou quaisquer obstáculos encontrados

que possam diminuir a fiabilidade das conclusões da auditoria;


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• Confirmação de que os objectivos da auditoria foram alcançados no âmbito da auditoria, deacordo com o plano da auditoria;

• Áreas não cobertas, apesar de abrangidas pelo âmbito da auditoria;• Opiniões divergentes e não resolvidas entre a equipa auditora e o auditado;• Recomendações para melhoria, se especificado nos objectivos de auditoria;• Planos de acção de seguimento acordados, caso existam;• Declaração sobre a natureza confidencial dos conteúdos;• Lista de distribuição do relatório da auditoria.

Exemplos práticos (Guia 21 e 22)Os resultados de uma auditoria, incluindo as não conformidades e observações (potencias não con-formidades) detectadas durante a auditoria, bem como as notas tiradas na lista de verificação relativa-mente às observações exactas (Quem? O quê? Quando? Onde? Porquê?) e às evidências verificadas,devem ser registadas num Relatório da Auditoria, conforme o exemplo apresentado na tabela 30.

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Auditoria n.º:



Representante do auditado:

Equipa auditora:

1/2006

Todos os departamentos da Sede e Fábrica de Lisboa, no âmbito da produção de equipamentos para gráficas


– A reunião de abertura realizou-se com o representante da Gestão e os representantes de cada departamento que assinarama lista de presenças em anexo.

– A avaliação efectuada foi realizada de acordo com o Plano da auditoria, em anexo.– Todas as constatações identificadas estão resumidas e descritas neste relatório e deverão dar origem a fichas de não con-

formidade e respectiva investigação das causas e implementação de acções.– A reunião de encerramento realizou-se com o representante da Gestão e os representantes de cada departamento que assi-

naram a lista de presenças em anexo.– A verificação das acções correctivas deverá ser realizada durante a próxima auditoria interna.

– Compromisso evidente da Gestão de topo com a melhoria contínua.– Envolvimento dos colaboradores dos vários departamentos. Motivação evidente.– SGI QAS bem organizado e documentado.– Algumas constatações verificadas foram prontamente resolvidas no momento.

– Resposta a emergências em caso de acidente.– Comunicação interna.– Consolidação da gestão ambiental.

Eng.º SPG – Director Geral

SG – Auditor coordenador; AS – Auditor; PD – Perito técnico

Data da auditoria: 23, 24 e 25 de Janeiro de 2006

N.º de não conformi-dades detectadas

N.º de observações

RELATÓRIO DA AUDITORIA

Pontos fortes

Pontos a melhorar

Resumo das Constatações

Descrição das Não Conformidades

Lista de pessoas auditadas

Resumo do relatório

Processos NC M NC m OBRequisitos

Planeamento estratégico

Reconhecimento: A equipa auditora agradece à Organização toda a receptividade e assistência prestada durante a auditoria.

Confidencialidade: As informações recolhidas durante esta auditoria não serão reveladas a qualquer outra entidade externam excepto quando a Organização oconsentir, se requerido por lei, estatutos ou regulamentos de entidades de acreditação

Compras 1

2

1

Comunicação

4.3.3 (NP 4397)

4.4.6 (ISO 14001)

5.5.3 (ISO 9001); 4.4.3 (ISO 14001 e NP 4397)

Não são tidos em conta critérios ambientais na avaliação de fornecedores Inquérito de avaliação fornecedores

3 operadores entrevistados não sabemagir em caso de emergência

DOC 03 – Objectivos, metas eprogramas

Não são tidos em conta critérios ambientais na avaliação de fornecedores

1

2

N.º Evidências

Descrição das ObservaçõesN.º

1 Não há evidências do desencadeamento de acções para cumprimento dos objectivos ambientais estabelecidos,de forma a garantir os prazos previstos.

Rubricas da equipa auditora:Nome: Eng.º SPG

Director GeralFunção:

Rubrica:

Evidências

Pelo auditado (tomei conhecimento):


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Tabela 30 – Exemplo de um Relatório da Auditoria

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Cada não conformidade ou observação constatada deverá, posteriormente, ser registada pelo auditor ouauditado numa ficha de não conformidade, conforme, por exemplo a tabela 30, a qual será igualmenteutilizada para investigar as causas, descrever as acções correctivas ou preventivas implementadas everificar a sua eficácia.

Auditoria n.º:

Não conformidade

(A preencher pelo colaborador ou auditor que identifique a ocorrência):

Não são tidos em conta critérios ambientais na avaliação de fornecedores efectuada através do inquérito deavaliação fornecedores (modelo 12)

1/2006 Data da auditoria:

Observação Oportunidade de melhoria

Departamento /Área:

Processo / Actividade:

Quem detectou:

Data:

23, 24 e 25 de Janeiro de 2006FICHA DE NÃO CONFORMIDADE

Descrição (O quê? Onde?)

Análise das Causas (Como? Porquê?)

X

Adminit./Financ.

Compras

Auditor SG

25/01/2006

Resp. QAS

30/01/2006

Resp. QAS

15/02/2006

(A preencher pelo Responsável da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho):

Falha na revisão do inquérito de avaliação de fornecedores

Rever o documento de modo a incluir critérios ambientais

Responsável:

Data:

Implementação de acções

Verificação da eficácia das acções implementadas

Fecho da Não Conformidade

Correctiva X Preventiva Melhoria

Prazo:

Data da implementação:Implementado por:

Eficaz

Rubrica do responsável: Data:

Não eficaz Nova acção a implementar

Data da verificação:

Responsável pelaverificação:

Responsável pelaimplementação:

Tabela 31 – Ficha de não conformidade.

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3.5.2. Aprovação e distribuição do relatório da auditoria

O relatório da auditoria é confidencial, deve ser preparado pela equipa auditora, aprovado com a data e assi-natura do auditor coordenador, com a concordância de toda a equipa relativamente aos resultados e con-clusões, e emitido com a maior brevidade possível, após o encerramento da auditoria. Se, por algum motivo,o relatório não puder ser emitido dentro do prazo estabelecido no plano da auditoria, deve ser dada ao Clienteda auditoria e auditado uma explicação pelo atraso e deve ser estabelecida uma nova data de emissão.

Qualquer comunicação ao Cliente da auditoria ou auditado, entre a reunião de encerramento e a distribuiçãodo relatório, deve ser feita pelo auditor coordenador de forma a reduzir o risco de declarações conflituosas.

Depois de aprovado, o relatório da auditoria deve ser distribuído aos destinatários designados peloCliente da auditoria. No caso das auditorias internas, o relatório deve ser distribuído, pelo menos, àgestão de topo. Nas auditorias de segunda e terceira parte, o auditado deve ser consultado antes quequaisquer cópias adicionais do relatório sejam distribuídas.

O relatório da auditoria, bem como os seus conteúdos, são propriedade do Cliente da auditoria, pelo queos membros da equipa auditora e todos os destinatários do relatório devem respeitar e manter a confi-dencialidade do mesmo.

Os requisitos de retenção dos registos de auditorias internas devem ser decididos pela gestão de topoda Organização.

Uma vez distribuído e aceite o relatório da auditoria, o processo de auditoria é considerado completo.

3.6. Fecho da auditoria

A auditoria está concluída quando tiverem sido realizadas todas as actividades descritas no plano deauditoria e quando o relatório da auditoria aprovado tiver sido distribuído.


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Os documentos relacionados com a auditoria deverão ser conservados ou destruídos por acordo entreas partes participantes e de acordo com os procedimentos do Programa de Auditorias e requisitoslegais, regulamentares e contratuais aplicáveis. Se, por motivos legais, for requerida a revelação dosconteúdos dos documentos de auditoria ou outra informação obtida durante a auditoria, a mesma deveser realizada com a aprovação explícita do Cliente da auditoria e, quando aplicável, a aprovação do audi-tado ou estes devem ser informados logo que possível.

3.7. Seguimento da auditoria

Após recepção dos resultados da auditoria, a equipa da gestão de topo da Organização auditada deveanalisar as constatações identificadas e procurar formas de melhorar o Sistema de Gestão Integrado.Durante este processo de análise a Organização deve rever:

• Resultados da auditoria baseados nos elementos específicos do SGI. Todos os requisitos foramcumpridos? Em caso negativo, o que fazer para satisfazer esses requisitos?

• O grau de realização da Política e dos objectivos. A gestão de topo está satisfeita com a realizaçãodas actividades actuais? Os objectivos foram atingidos?

• Formas possíveis de actualização do SGI, que incluam novos conceitos, troca de tecnologia,desenvolvimentos sociais, projectos de mercado e outras melhorias.

Todas as análises e decisões efectuadas através da revisão do SGI devem ser registadas, de modo afacilitar quaisquer recomendações de acções correctivas, preventivas e de melhoria, conforme aplicável.Cabe ao auditado implementar as acções correctivas a partir das não conformidades detectadas naauditoria, dentro de um prazo acordado. O auditado deve manter o Cliente da auditoria informado sobreo estado destas acções.

Entende-se por acção correctiva qualquer acção que vise eliminar as causas de uma não conformidade,defeito ou outra situação indesejável existente, a fim de prevenir a sua recorrência.

Convém que seja verificada a conclusão e a eficácia das acções correctivas. Esta verificação pode fazerparte de uma auditoria subsequente. O Programa de Auditorias pode especificar o seguimento por mem-

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bros da equipa auditora, que acrescentam valor ao usar a sua competência, devendo ter-se o cuidado demanter a independência em actividades de auditoria subsequentes.

As auditorias são actividades cíclicas. Resultados de auditorias anteriores são utilizados como referênciae, muitas vezes, como orientação, durante o desenvolvimento do âmbito e plano de auditorias subse-quentes. De igual modo, as constatações de uma auditoria podem originar a necessidade de uma outraauditoria completa ou técnica específica, para confirmar que as acções correctivas, relativas a não con-formidades específicas, foram implementadas.




Bom trabalho!


Para exercitar os conceitos e metodologias exploradas ao longo desta Unidade Lectiva, o formando deverátentar resolver os seguintes exercícios, podendo utilizar, para isso, os guias para aplicação prática quese apresentam.

1. Considerando a análise documental como uma actividade de pré-auditoria, que permite avaliar se aOrganização possui os requisitos documentais necessários para uma auditoria no terreno, analise a


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documentação da sua Organização de acordo com os referenciais NP EN ISO 9001:2000, NP EN ISO14001:2004 e NP 4397:2001. Elabore o respectivo relatório.

2. Estabeleça um Plano de Auditoria, tendo em conta o seu conhecimento, proporcionado pela análisedocumental previamente realizada (Guia 18).

3. Desenvolva uma lista de verificação (Guia 19), começando por descrever o âmbito da auditoria.Desenvolva, depois, os tópicos que cobrem o referido âmbito e divida-os em secções práticas de tra-balhar. Quanto mais questões relacionar às respostas do tipo “conforme/não conforme”, mais fácilserá auditar sem perda de tempo.

4. Planeie a reunião de abertura da auditoria que vai realizar (Guia 20), para a qual tem o respectivoplano. Tenha em conta os aspectos apresentados quanto ao planeamento e realização da reunião deabertura.

5. Realize uma auditoria no local, interpretando, separadamente, o papel de auditado e de auditor.

5.1. Como auditado, simule a preparação das evidências objectivas a apresentar à equipa auditora,tendo em conta o Plano da Auditoria elaborado e a documentação disponível.

5.2. Como auditor, solicite ao auditado as evidências objectivas para comprovar a conformidade com asNormas de referência e registe as constatações na lista de verificação desenvolvida.

6. Tendo em conta o resultado da auditoria no local e as notas tiradas na lista de verificação, prepare orelatório da auditoria (Guia 21) e as respectivas fichas de não conformidade (Guia 22), para apresentaras conclusões ao auditado.

7. Planeie a reunião de encerramento da auditoria realizada, apresentando as conclusões da mesma,com recurso ao relatório da auditoria e respectivas fichas de não conformidade.

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Cliente:Morada:Telefone:Fax:E-mail:Representante da Gestão:N.º Colaboradores:Objectivo da auditoria:Critérios da auditoria:Âmbito da auditoria:Duração da auditoria:Data da auditoria:Horário:Equipa auditora:Distribuição do Relatório da auditoria:Data prevista para distribuição do Relatório da auditoria:

PLANO DE AUDITORIA

DECLARAÇÃO DE CONFIDENCIALIDADE

Hora Área funcional Auditor RequisitosNormativosAssunto / Processo

Legenda:

Elaborado por: Elaborado por: Data: Rubrica:

Guia 18 – Plano de Auditoria


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LISTA DE VERIFICAÇÃOÂmbito da auditoria:


Data da auditoria:

Equipa auditora:

Processo/Actividade

RequisitosN.º

Questões aanalisar

Interlocutorauditado

Tempoprevisto OK NC OB OM Evidências

Guia 19 – Lista de Verificação

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HOREUNIÃO DE ABERTURA1

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Apresentação dos participantes:

Confirmar objectivo, âmbito ecritérios da auditoria:

Confirmar duração, data, horário,hora da reunião de encerramento,etc:

Apresentação do Plano deAuditoria:

Apresentação dos métodos eprocedimentos de auditoria:

Confirmação de canais de comu-nicação formais:

Identificação do idioma:

Disponibilidade de recursos:

Confidencialidade:

Metodologia de elaboração doRelatório da auditoria:

Outras observações

Guia 20 – Tópicos de orientação para a reunião de abertura


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oGuia 21 – Relatório da auditoria

Auditoria n.º:



Representante do auditado:

Equipa auditora:

Data da auditoria:

N.º de não conformi-dades detectadas

N.º de observações

RELATÓRIO DA AUDITORIA

Pontos fortes

Pontos a melhorar

Resumo das Constatações

Descrição das Não Conformidades

Lista de pessoas auditadas

Resumo do relatório

Processos NC M NC m OBRequisitos

Reconhecimento:

Confidencialidade:

N.º Evidências

Descrição das ObservaçõesN.º

Rubricas da equipa auditora:Nome:Função:

Rubrica:

Evidências

Pelo auditado (tomei conhecimento):

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Auditoria n.º:

Não conformidade

(A preencher pelo colaborador ou auditor que identifique a ocorrência):

Data da auditoria:

Observação Oportunidade de melhoria

Departamento/Área:

Processo/Actividade:

Quem detectou:

Data:

FICHA DE NÃO CONFORMIDADE

Descrição (O quê? Onde?)

Análise das Causas (Como? Porquê?)(A preencher pelo Responsável da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho):

Responsável:

Data:

Implementação de acções

Verificação da eficácia das acções implementadas

Fecho da Não Conformidade

Correctiva Preventiva Melhoria

Prazo:

Data da implementação:Implementado por:

Eficaz

Rubrica do responsável: Data:

Não eficaz Nova acção a implementar

Data da verificação:

Responsável pelaverificação:

Responsável pelaimplementação:

Guia 22 – Ficha de não conformidade


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4. SÍNTESE


• Pretendeu-se, com esta Unidade Lectiva, introduzir conceitos e apresentar metodologias paraorganizar e gerir, adequadamente, um Programa de Auditorias aplicável a um Sistema da GestãoIntegrado da QAS.

• Com este propósito, foi apresentado o referencial normativo que suporta o processo de auditoria,nomeadamente a Norma NP EN ISO 19011:2003. Foi analisado o seu campo de aplicação e iden-tificados os princípios de auditoria.

• Foram esclarecidos alguns conceitos relacionados com o processo de auditoria, reveladas asprincipais responsabilidades de um auditor e identificados os diferentes tipos de auditoria.

• Salientou-se a importância de gerir um Programa de Auditorias de acordo com o Ciclo deMelhoria Contínua de Deming.

• Vimos os aspectos a ter em conta na gestão de um Programa de Auditorias, nomeadamente, osseus objectivos e extensão, responsabilidades, recursos e procedimentos, modo de implemen-tação, registos associados e necessidade de monitorizar e rever o Programa de Auditorias.

• Foram identificadas e explicadas as etapas típicas de um processo de auditoria, desde o seuplaneamento, passando pela revisão documental, preparação para as actividades de auditoriano local, execução da auditoria e preparação, validação e distribuição do relatório da auditoria,até ao seu encerramento.

• Foi revelada a importância de um Plano de Auditoria e divulgadas linhas de orientação para a suapreparação.

• Foi apresentada uma ferramenta para servir de guia de orientação de uma auditoria no local,nomeadamente a Lista de Verificação.

• Vimos, igualmente, como desenvolver as actividades de auditoria, designadamente dirigir umareunião de abertura, recolher e verificar informação relevante para atingir os objectivos de umaauditoria, elaborar as constatações e preparar as conclusões da auditoria, conduzir a reunião deencerramento e preparar o relatório final da auditoria.

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5. BIBLIOGRAFIA


– NP EN ISO 19011:2003 – Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão da quali-dade e/ou de gestão ambiental

– NP EN ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Requisitos– NP EN ISO 14001:2004 – Sistemas de Gestão Ambiental. Requisitos e linhas de orientação para

a sua utilização– NP 4397: 2001 – Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho. Especificações

6. AVALIAÇÃO DA UNIDADE LECTIVA D

Segue-se um teste de 10 questões de resposta múltipla, com 4 alternativas de resposta, que pretendemtestar os seus conhecimentos sobre a Unidade Lectiva D.


Através das suas respostas poderá determinar o que aprendeu e quais as noções e conceitos que precisam de revisão. (Soluções em Anexo).


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1. Temos como princípios de auditoria, aplicáveis às auditorias propriamente ditas:A) Participação de auditores que tenham estado ligados ao processo de implementação do SistemaB) Abordagem baseada na opinião dos auditores e na opinião dos auditadosC) Independência e abordagem baseada em evidênciasD) Nenhuma das opções anteriores

2. Podemos identificar, como exemplos de responsabilidades de um auditor:A) Cumprir os requisitos de auditoria e comunicá-los; Planear e realizar atributos da sua respon-

sabilidade; Relatar os resultados da auditoriaB) Documentar as constatações de auditoria; Verificar a eficácia das acções correctivas; Reter e con-

servar documentos da auditoriaC) Apenas a opção A está correctaD) A opção A e B estão ambas correctas

3. Os principais objectivos das auditorias são:A) Fornecer elementos à Gestão da Organização para auxiliar o processo de revisão do Sistema;

Detectar oportunidades de melhoriaB) Ajudar uns sectores a conhecer melhor os outros sectores; Certificação; Determinar a eficácia do

Sistema de Gestão implementadoC) Determinar a conformidade dos requisitos de um Sistema de Gestão com os requisitos específicos

de referenciais normativos e/ou legislação aplicável ao sectorD) Todas as opções anteriores

4. As Auditorias internas, são normalmente denominadas:A) Auditorias de primeira parteB) Auditorias de segunda parteC) Auditorias de terceira parteD) Auditorias de quarta parte

5. De acordo com a Norma NP EN ISO 19011:2003, um Programa de Auditorias deve ser gerido de acordo com:A) A disponibilidade financeira da OrganizaçãoB) Com o fluxo do Ciclo PDCAC) A capacidade dos auditoresD) A capacidade de resposta dos auditados

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6. Na fase de revisão de documentação, antes da auditoria no local, poderão ser analisados osseguintes documentos/elementos:A) Organigrama; Número de colaboradores; Manual do Sistema de GestãoB) Planta das instalações; Desempenho de anteriores auditorias, caso aplicável; Documentação re-

levante do sistemaC) Número de turnos e horários; Quantidades de produção; Estado das acções correctivas, caso

aplicável; Reclamações de ClientesD) Todas as opções anteriores

7. Um bom planeamento de uma auditoria é importante, porque permite:A) Maximização da utilização do tempo; Demonstração de profissionalismo; Melhoria da eficiência;

Melhoria dos resultados da auditoriaB) Garantir a hora de início da auditoria; Demonstração de profissionalismo; Melhoria da eficiência;

Diminuir o número de constatações resultantes da auditoriaC) Garantir a hora de início da auditoria; Demonstração de profissionalismo; Melhoria da eficiência;

Diminuir o número de não conformidades resultantes da auditoriaD) Nenhuma das opções anteriores

8. O Plano de Auditoria deve incluir, pelo menos:A) Objectivos da auditoria; Datas e locais onde as actividades da auditoria no local irão ser conduzidas;

Afectação de recursos apropriados para áreas críticas da auditoriaB) Critérios da auditoria e quaisquer documentos de referência; Horário e duração esperados para as

actividades da auditoria no local, incluindo reuniões com a gestão dos auditados e reuniões daequipa auditora

C) Âmbito da auditoria, incluindo a identificação das unidades organizacionais e funcionais e dosprocessos a serem auditados; Papeis e responsabilidades dos membros da equipa auditora e dequaisquer acompanhantes

D) Todas as opções anteriores


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9. Os objectivos de uma lista de verificação, a ser utilizada durante uma auditoria são:A) Identificar e comunicar o âmbito da auditoria; Preparar o relatório final e documentação de evidên-

cias objectivas da auditoria; Identificar procedimentos utilizados para obtenção de evidênciasobjectivas

B) Fornecer uma lista estruturada de pontos para a avaliação do processo; Restringir actividadesadicionais do âmbito da auditoria; Auxiliar a condução da auditoria; Auxiliar o controlo do ritmo daauditoria

C) Apenas a opção A está correctaD) A opção A e B estão ambas correctas

10. Uma falha simples, ou momentânea, observada num processo, mas de fácil resolução, pode serdefinida como:A) Não conformidade maiorB) Não conformidade menorC) ObservaçãoD) Oportunidade de melhoria

O seu resultado foi Muito Bom.

O seu resultado foi Bom.

O seu resultado foi Satisfatório.


RESULTADO DO TESTE À UNIDADE LECTIVA D

80 a 100% –

60 a 79% –

50 a 59% –

0 a 49% –

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Segue-se um teste final de 40 questões de resposta múltipla, com 4 alternativas de resposta, que percorrem transversalmente todas as Unidades Lectivas.

Esta Avaliação Final pretende verificar se os objectivos estabelecidos inicialmente foram atingidos peloformando.

Os resultados deste teste serão comparados com os resultados do teste inicial, permitindo determinaras vantagens que obteve com a participação no curso: Razão de Ganho (cálculo na Folha de Respostasem Anexo).

Resolva o teste, utilizando a Folha de Respostas (Folha de Respostas e Soluções em Anexo).

UNIDADE LECTIVA A – OS REFERENCIAIS NORMATIVOS

1. Após a implementação de Um Sistema de Gestão, a Organização:A) Tem que comunicar obrigatoriamente a todos os fornecedores que estes terão que implementar um

Sistema de Gestão idêntico ao implementadoB) Tem 6 meses para sujeitar o Sistema a certificação por um organismo devidamente acreditadoC) Deverá decidir pela certificação do Sistema implementado, por um organismo acreditado, quando

entender ser oportuno efectuar a certificaçãoD) Tem 1 ano para sujeitar o Sistema a certificação por um organismo devidamente acreditado

2 . A certificação de uma organização consiste na garantia de que:A) A mesma realiza produtos / serviços que apresentam sempre os mesmos padrões de qualidade e

que nunca apresentam defeitosB) A mesma obteve um desempenho acima da média no ano anteriorC) A mesma opera em conformidade com requisitos pré-estabelecidos por Organizações de norma-

lização reconhecidas internacionalmenteD) A mesma opera em conformidade com requisitos pré-estabelecidos por Organizações de norma-

lização reconhecidas apenas no país onde esta se localiza

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3. Os primeiros sistemas da qualidade e normas reconhecidos surgiram:A) No final do Século XXB) Depois da Primeira Guerra MundialC) Após a Revolução IndustrialD) Depois da Segunda Guerra Mundial

4. Podemos dizer que os Sistemas de Gestão da Qualidade assentam em:A) 8 princípios essenciaisB) 4 princípios essenciaisC) 9 princípios essenciaisD) 7 princípios essenciais

5. Na abordagem por processos, é importante:A) Determinar a sequência e interligação dos processosB) Definir o gestor do processoC) Definir a documentação dos processosD) Todas as opções anteriores

6. Das afirmações seguintes, assinale a correcta:A) A NP EN ISO 14001:2004 não partilha princípios comuns de sistemas de gestão com as normas da

série ISO 9000:2000 sobre sistemas de qualidadeB) A adopção da norma NP EN ISO 14001:2004 garante às Organizações a obtenção de resultados

ambientais óptimosC) As afirmações A e B são falsasD) A afirmação A é falsa, mas a B é verdadeira

7. O nível de pormenor e de complexidade do Sistema de Gestão Ambiental, bem como a extensão dadocumentação e dos recursos que lhe forem afectados deverão depender:A) Das capacidades financeiras da OrganizaçãoB) Da dimensão da Organização e da natureza das suas actividadesC) Da capacidade dos técnicos envolvidos na elaboração dos documentosD) Do responsável da qualidade

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8. Numa gestão pró-activa deveremos:A) Identificar os perigos e analisar os riscos antes que algo aconteçaB) Identificar os perigos e analisar os riscos imediatamente após ocorrer um acidenteC) Identificar os riscos e analisar os perigos antes que algo aconteçaD) Identificar os riscos e analisar os perigos imediatamente após ocorrer um acidente

9. A finalidade da implementação de um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho é:A) Eliminar o risco para os trabalhadores que possam estar expostas a riscos de segurança e saúde

associados às suas actividadesB) Eliminar o risco para os trabalhadores e para outras Partes Interessadas que possam estar

expostas a riscos de segurança e saúde associados às suas actividadesC) Minimizar o risco para as Partes Interessadas que possam estar expostas a riscos de segurança

e saúde associados às suas actividadesD) Eliminar ou minimizar o risco para os trabalhadores e para outras Partes Interessadas que pos-

sam estar expostas a riscos de segurança e saúde associados às suas actividades

10. Das afirmações seguintes assinale a correcta:A) O Ciclo de Melhoria Contínua de Deming: “Plan-Do-Check-Act é apenas aplicável aos sistemas de

Gestão da QualidadeB) O Ciclo de Melhoria Contínua de Deming: “Plan-Do-Check-Act é apenas aplicável aos sistemas de

Gestão da Qualidade e aos Sistemas de Gestão AmbientalC) O Ciclo de Melhoria Contínua de Deming: “Plan-Do-Check-Act é aplicável aos sistemas de Gestão

da Qualidade, aos Sistemas de Gestão Ambiental e aos Sistemas de Gestão de Segurança e Saúdeno Trabalho

D) Nenhuma das opções anteriores

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UNIDADE LECTIVA B – ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO

1. Para integrar Sistemas de Gestão distintos, será necessário:A) Implementar cada sistema de forma autónoma, efectuando no final uma auditoria comumB) Implementar obrigatoriamente os sistemas em causa, ao mesmo tempo, efectuando posterior-

mente auditorias independentesC) Analisar a documentação existente em cada um dos Sistemas, identificando os documentos com-

patíveis e elaborando novos documentos que ainda não existam e que sejam necessários à inte-gração e ao cumprimento dos requisitos dos referenciais em causa

D) Implementar inicialmente um Sistema de Gestão da Qualidade e só após a sua certificação, é queserá possível implementar outro Sistema de Gestão

2. A Integração de Sistemas de Gestão:A) Apenas é possível em algumas OrganizaçõesB) Favorece a existência de dois ou mais Sistemas de Gestão, que funcionam de forma independenteC) Favorece a existência de um Sistema de Gestão global da actividade, orientado para a melhoria e para

os processos, para além de dar uma resposta mais eficiente aos requisitos das Partes InteressadasD) Favorece a existência de um Sistema de Gestão de algumas actividades da empresa, orientado

para a melhoria e para os processos, para além de dar uma resposta mais eficiente aos requisitosdas Partes Interessadas

3. Um Sistema de Gestão Integrado é um Sistema de Gestão:A) Focalizado nas actividades em vez de ser nos procedimentosB) Focalizado nos procedimentos em vez de ser nos processosC) Focalizado nas actividades em vez de ser nos processosD) Focalizado nos processos em vez de ser nos procedimentos

4. O Balanced Scorecard é um sistema de pilotagem estratégica que pretende dar resposta:A) À problemática da transposição de estratégia para a acção, assegurando níveis de adesão elevados

em toda a OrganizaçãoB) À falta de uma Norma específica para a implementação de Sistemas IntegradosC) À problemática da transposição da acção para a estratégia, assegurando níveis de adesão elevados

em toda a OrganizaçãoD) À falta de uma Norma específica para efectuar auditorias a Sistemas Integrados

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5. Podemos afirmar que as normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999 têm um princí-pio comum, que é:A) O cumprimento da legislação ambientalB) A Melhoria ContínuaC) O cumprimento da legislação laboralD) A satisfação do cliente

6. As principais diferenças entre a ISO 9001:2000 a ISO 14001:2004 e a OHSAS 18001:1999 prendem-se com:A) A finalidade, as metas, a abrangência e o custo associado à implementação de cada um dos sis-

temasB) O número e o tipo de documentos, o tipo de auditorias e o custo associado à implementação de

cada um dos sistemasC) A finalidade, o enfoque, o campo de aplicação e o âmbito de actividades abrangidas por cada um

dos sistemasD) Nenhuma das opções anteriores

7. A implementação de um Sistema de Gestão Integrado – QAS obriga a:A) Definição de três políticas distintasB) Definição de um responsável pela gestão de cada um dos sistemas implementadosC) A opção A é verdadeira, mas a Opção B é falsaD) Nenhuma das opções é verdadeira

8. A resposta a emergências ou acidentes é um requisito:A) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 9001:2000B) Apenas aplicável na Norma NP 4397:2001C) Aplicável na Norma NP EN ISO 14001:2004 e na Norma NP 4397:2001D) Aplicável nas três Normas referidas nas alíneas anteriores

9. O Controlo de documentos é um requisito:A) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 9001:2000B) Apenas aplicável na Norma NP 4397:2001C) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 14001:2004D) Aplicável nas três Normas referidas nas alíneas anteriores

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10. A revisão do Sistema de Gestão é um requisito:A) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 9001:2000B) Apenas aplicável na Norma NP 4397:2001C) Apenas aplicável na Norma NP EN ISO 14001:2004D) Aplicável nas três Normas referidas nas alíneas anteriores

UNIDADE LECTIVA C – INTERPRETAÇÃO, PLANEAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMADE GESTÃO INTEGRADO

1. A Política Integrada da Qualidade, Ambiente e Saúde e Segurança no Trabalho deve:A) Ser consistente com outras políticas da Organização, pelo que deve ser definida e aprovada pela

gestão ao mais alto nívelB) Ser consistente com outras políticas da Organização, pelo que deve ser definida e aprovada pelo

representante dos trabalhadoresC) Ser sempre elaborada e aprovada pelo elemento mais idoso da OrganizaçãoD) Nenhuma das opções anteriores

2. Impacte ambiental pode ser definido como:A) Qualquer mudança sobre o ambiente, positiva ou negativa, resultante de uma actividade, produto

ou serviçoB) Qualquer mudança, desde que seja negativa, sobre o ambiente, resultante de uma actividade, pro-

duto ou serviçoC) Qualquer mudança, desde que seja positiva, sobre o ambiente, resultante de uma actividade, pro-

duto ou serviçoD) Elemento de uma actividade, produto ou serviço, que pode interactuar com o ambiente

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3. Escolha a opção que considerar mais correcta:A) A gestão ambiental nas Organizações nunca implica, uma interferência directa em matérias de

gestão da qualidadeB) Nas Organizações prestadoras de serviços, não é possível identificar aspectos e impactes ambi-

entaisC) A gestão ambiental nas Organizações implica, por vezes, uma interferência directa em matérias de

gestão da qualidadeD) Nenhuma das opções anteriores

4. Após a implementação de um Sistema de Gestão Integrado SGI QAS, a Organização deve controlar obri-gatoriamente:A) Os aspectos ambientais pouco significativosB) Todos os aspectos ambientaisC) Os aspectos ambientais considerados significativosD) Apenas os aspectos ambientais identificados pelos clientes

5. Fonte ou situação com um potencial para o dano, em termos de lesões ou ferimentos para o corpohumano ou de danos para a saúde, para o património, para o ambiente do local de trabalho ou umacombinação destes, corresponde à definição de:A) RiscoB) PerigoC) SegurançaD) Acidente

6. Na identificação e avaliação de perigos e de riscos é necessário considerar:A) As actividades de rotina e as ocasionaisB) As actividades de todo o pessoal que tenha acesso ao local de trabalho (incluindo prestadores de

serviços e visitantes)C) As instalações no local de trabalho e áreas de apoio, quer sejam disponibilizadas pela Organização

ou por terceirosD) Todas as opções anteriores

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7. A identificação dos requisitos legais:A) Apenas deve ser efectuada na fase de implementação de um Sistema de Gestão Integrado da QASB) Apenas deve ser efectuada na fase de manutenção de um Sistema de Gestão Integrado da QASC) Deve ser efectuada na fase de implementação e de manutenção de um Sistema de Gestão

Integrado da QASD) Apenas deverá ser efectuada se a Organização assim o entender

8. Com a implementação de um SGI, deverão ser são definidas, documentadas e comunicadas, asresponsabilidades, autoridades e funções:

A) De todos os colaboradores dentro da OrganizaçãoB) Do responsável pelo SGIC) Dos dirigentes de topo da OrganizaçãoD) Nenhuma das opções anteriores

9. O envolvimento dos colaboradores da Organização deverá ser efectuado:A) Desde o início da concepção e implementação do SGIB) A partir da fase de implementação do SGIC) Apenas na fase de concepção do SGID) Nunca

10. Das afirmações seguintes assinale a correcta:A) A documentação de um SGI apenas poderá ser disponibilizada aos colaboradores em suporte de

papelB) A documentação de um SGI apenas poderá ser disponibilizada aos colaboradores em suporte

electrónicoC) A documentação de um SGI pode ter qualquer formato ou tipo de suporte (papel, electrónico ou

computorizado)D) Nenhuma das opções anteriores

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UNIDADE LECTIVA D – GESTÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIAS

1. A Norma que é normalmente utilizada para auditorias a Sistemas Integrados é:A) Norma NP EN ISO 14011B) Norma NP EN ISO 19011C) Norma NP EN ISO 10011D) Norma NP EN ISO 30011

2. Temos como princípios de auditoria, aplicáveis aos auditores:A) Conduta ética; apresentação imparcial; devido cuidado profissionalB) Boa aparência; preços acessíveis, bom domínio da língua portuguesaC) Emitir opiniões próprias; capacidade de impor as suas ideias; capacidade de criticar o que estiver

menos correctoD) Nenhuma das opções anteriores

3. Podemos definir auditoria como sendo:A) Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e respectiva

avaliação subjectiva com vista a determinar em que medida os critérios da auditora são satisfeitosB) Processo de avaliação subjectiva da eficácia de um sistema de gestãoC) Processo de identificação de não conformidades de um sistema de gestãoD) Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências de auditoria e respectiva

avaliação objectiva com vista a determinar em que medida os critérios da auditora são satisfeitos

4. As auditorias de terceira parte são realizadas:A) Pela própria OrganizaçãoB) Pelos clientesC) Pelos fornecedoresD) Por entidades auditoras externas independentes

5. Chama-se, normalmente, Programa de Auditorias:A) Ao conjunto de constatações resultantes das auditorias efectuadas durante um ano civilB) Ao conjunto de uma ou mais auditorias planeadas de uma forma sistemática, num determinado

horizonte temporalC) Ao conjunto de constatações resultantes de cada auditoriaD) Nenhuma das opções anteriores

AVALIAÇÃO FINAL

276

Ma

nu

al d

e F

orm

açã

o

6. O Cliente da auditoria, ou o auditado, podem requerer a substituição de membros específicos daequipa auditora na seguinte situação:A) Desde que existam e possam ser evidenciados motivos razoáveis baseados nos princípios de audi-

toriaB) No caso de não gostarem de um auditorC) Sempre, desde que comuniquem à entidade auditora, não sendo necessário apresentar nenhum

tipo de justificaçãoD) Nunca

7. As vantagens ou propósitos de uma pré-auditoria são:A) Conhecer o pessoal chave; estabelecer o âmbito da auditoria; identificar os requisitos logísticosB) Entender o processo da actividade; determinar as competências específicas exigidasC) Conhecer as instalações; identificar a dimensão da equipa; identificar quaisquer problemas óbviosD) Todas as opções anteriores

8. O Plano da Auditoria deve:A) Ser preparado pelo responsável do SGI, devendo ser sujeito a aprovação por parte do auditor coor-

denadorB) Ser preparado pelo responsável máximo da entidade auditada, devendo ser sujeito a aprovação por

parte do auditor coordenadorC) Ser preparado pelo auditor coordenador, devendo ser sujeito a aprovação por parte do cliente da

auditoriaD) Ser elaborado e aprovado por todos os intervenientes na auditoria

9. Temos, como exemplos de documentos de trabalho, a utilizar durante uma auditoria:A) Listas de verificação e planos de amostragem da auditoria; impressos para registo de informação,

tal como evidências de suporte, constatações da auditoria e registos de reuniõesB) Política da Qualidade e matriz de registos da qualidadeC) Programa de Auditorias e Plano de AuditoriaD) Nenhuma das opções anteriores

277IN

TEGR

AÇÃO

DESI

STEM

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GEST

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E,AM

BIEN

TE, S

AÚDE

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EGUR

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10. Os objectivos de uma reunião de abertura, numa auditoria efectuada por uma entidade externa são:A) Analisar as não conformidades resultantes de auditorias anteriores e analisar o grau de satisfação

dos clientesB) Agradecer ao cliente da auditoria e analisar o Plano de metas e objectivosC) Confirmar o Plano de Auditoria; apresentar sucintamente a metodologia utilizada na realização da

auditoria; confirmar os canais de comunicação; proporcionar uma oportunidade para o auditadocolocar questões

D) Entregar o relatório de auditoria e entregar a documentação que irá ser utilizada no decorrer daauditoria

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A frequência do curso foi útil. No entanto, recomenda-se uma revisão do cursopois pode melhorar os seus conhecimentos.

Este curso foi muito útil. Melhorou significativamente os seus conhecimentos.

Parabéns! Se conseguir utilizar os conhecimentos adquiridos na sua práticaprofissional valeu a pena ter frequentado este curso.

RESULTADO DA AVALIAÇÃO FINAL

0 a 20% –

21 a 40% –

41 a 70% –

71 a 100% –

AVALIAÇÃO FINAL

278

Ma

nu

al d

e F

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açã

o

ANEXOS

281IN

TEGR

AÇÃO

DESI

STEM

ASDE

GEST

ÃODA

QUAL

IDAD

E,AM

BIEN

TE, S

AÚDE

E S

EGUR

ANÇA

NOTR

ABAL

HO

AVALIAÇÃO INICIALUNIDADE A

AVALIAÇÃO UNIDADESUNIDADE A

AVALIAÇÃO FINALUNIDADE A

Questão n.º123456789

10

AlternativasA B C DA B C DA B C DA B C DA B C DA B C DA B C DA B C DA B C DA B C D


10



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UNIDADE BQuestão n.º

123456789

10



123456789

10


UNIDADE B

UNIDADE C UNIDADE C UNIDADE CQuestão n.º

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10



10



10


UNIDADE DQuestão n.º

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10



123456789

10


UNIDADE D

Total de respostas certas

%Total de respostas certas

%


%


%


%


%

FOLHA DE RESPOSTASAVALIAÇÃO INICIAL/AVALIAÇÃO UNIDADES /AVALIAÇÃO FINAL

282

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oSOLUÇÕES DA AVALIAÇÃO INICIAL, UNIDADES E FINAL

AVALIAÇÃO INICIALUNIDADE A

AVALIAÇÃO UNIDADESUNIDADE A

AVALIAÇÃO FINALUNIDADE A


10

AlternativasA BC DA B CDA BC DA B C DA BC DA B CDA B C DA B CDAB C DA B C D


10

AlternativasA B CDA B CDA B C DAB C DA B C DA B CDA BC DAB C DA B C DA B CD


10

AlternativasA B CDA B C DA B C DAB C DA B C DA B CDA BC DAB C DA B C DA B CD

UNIDADE CUNIDADE CUNIDADE C


10

AlternativasA B CDA B C DA B CDAB C DAB C DA B CDA B C DAB C DA BC DA B C D


10

AlternativasAB C DAB C DA B CDA B CDA BC DA B C DA B CDAB C DAB C DA B CD


10

AlternativasAB C DAB C DA B CDA B CDA BC DA B C DA B CDAB C DAB C DA B CD


10

AlternativasA B CDA B C DA B C DAB C DA BC DA B C DAB C DA B C DA B C DA BC D


123456789

10

AlternativasA BC DAB C DA B C DA B C DA BC DAB C DA B C DA B CDAB C DA B CD


123456789

10

AlternativasA BC DAB C DA B C DA B C DA BC DAB C DA B C DA B CDAB C DA B CD

UNIDADE D


10

AlternativasA B CDA B C DA B CDA B CDA B C DAB C DA B C DA BC DAB C DAB C D


123456789

10

AlternativasA B CDA B CDA B C DAB C DA BC DA B CDA B C DA B CDA B C DA B C D


123456789

10

AlternativasA B CDA B CDA B C DAB C DA BC DA B CDA B C DA B CDA B C DA B C D

UNIDADE B


PROMOTORAssociação Industrial Portuguesa — Confederação Empresarial

PRODUÇÃO apoiada por:POEFDSPrograma Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social

Co-financiado pelo:Estado Português e União Europeia

integraÇÃo de sistemas de gestÃo da qualidade, … · ficha tÉcnica integraÇÃo de sistemas de...

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