RESUMO ANALÍTICO

Uma questão sempre levantada pelos gestores está relacionada aos instrumentos de medição de resultados e, nesse caso, a produtividade é um dos itens de performance mais evidenciados.

Este relatório apresenta os indicadores de desempenho gerencial como instrumentos para a busca de melhoria continua de uma empresa.

Medição é a primeira etapa que leva ao controle e, eventualmente à melhoria. Se você não mede algo, não pode entender o processo. Se você não entende o processo, não o contro-la. Se não o controla, não consegue aperfeiçoá-lo.

Nesse contexto, os medidores atuais de desempenho para alinhar os resultados efetiva-mente realizados com o planejamento proposto são estabelecidos por meio de mecanismos como planejamento estratégico, ou simplesmente por ações e metas pontuais no caso de uma empresa de menor porte.

Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. Esse pensamento de Deming nos remete ao que chamamos de cultura de gestão. Não adianta estabelecer objetivos e metas a alcançar, se não houver o exercício da gestão. Poderíamos simplificar tratando da dinâ-mica do PDCA (do inglês, plan-do-check-act). Ou seja, ciclicamente, planejar, executar, acompanhar e agir (propor melhorias) de forma contínua.

Assim, os indicadores de desempenho de uma empresa acompanham o nível de gerencia-mento de resultados no qual a empresa se encontra. Para medir o desempenho operacio-nal de uma companhia (nível mais elementar), deve-se utilizar os seguintes indicadores: vendas diárias e número de peças vendidas. Quando se atinge um nível mais sofisticado, a empresa passa a medir outros indicadores, tais como: satisfação do cliente, reclamações de clientes, desempenho de fornecedor, turn over de empregados, etc.

Bem, o relatório apresenta uma série de outros indicadores tanto apontando resultados de desempenho financeiros, como os chamados não-financeiros (exemplo: satisfação de clien-tes, qualidade dos produtos, dentre outros).

Como processo de implantação, em suma, as etapas a seguir são: (a) estabelecimento claro dos objetivos a serem atingidos; (b) definição dos indicadores; (c) definição das for-mas de medição (métodos quantitativos e qualitativos); (d) definição de mecanis-mos de análise; (e) definição das formas de avaliação; (f) definição dos mecanismos de ajuste; e (g) definição do sistema de suporte de TI.

Concluindo, resgatamos alguns princípios de gestão, descritos no livro “O Verdadeiro Po-der”, de Vicente Falconi, atualmente considerado o guru do Brasil no assunto de gestão:

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1- Declarar um problema deve ser uma alegria;

2- A vontade de querer ser o melhor deve ser incentivada e valorizada;

3- Decisões com base em opiniões, em geral, mostram-se desastrosas;

4- Quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma;

5- Liderar é bater metas consistentemente;

6- Crie uma cultura de enfrentamento;

7- Nunca vi uma pessoa de sucesso que não ama o que faz.

O indicador de desempenho é um meio utilizado para quantificar a eficiência e/ou a eficá-cia de uma tomada de decisão feita pela empresa. Um indicador de desempenho, por-tanto, permite às organizações saberem o que estão fazendo e quais os resulta-dos de suas ações.

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INSTRUMENTO DE GESTÃO PARA MEDIÇÃO E OBTENÇÃO DE PRODUTIVIDADE

ANÁLISE DE SITUAÇÃO

Setor:

VESTUÁRIO

KIT:

Qual a melhor forma de medir a produtividade?

Autor:

Ovídio Felippe Pereira da Silva Jr.

Revisão:

Talita Garcia

Fevereiro de 2010

Vestuário

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TÓPICOS-CHAVE

˜̃̃̃ Práticas de gestão;

˜̃̃̃ Indicadores de desempenho gerencial;

˜̃̃̃ Instrumentos de gestão de empresas.

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SUMÁRIO

O AMBIENTE ATUAL SOBRE INDICADORES DE GESTÃO ........................................ 5

O QUE SÃO INDICADORES ................................................................................. 5

IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS DOS INDICADORES............................................. 5

FATORES CRÍTICOS DO USO DOS INDICADORES DE GESTÃO ............................... 7

ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS DOS INDICADORES....................................... 11

CULTURA DE GESTÃO....................................................................................... 11

PRESSUPOSTOS BÁSICOS................................................................................ 12

SISTEMA ORGANIZACIONAL............................................................................ 13

SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO......................................................... 13

ANÁLISE DO SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO................................ 15

INDICADORES DE DESEMPENHO NÃO-FINANCEIROS ...................................... 16

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAÇÃO .................................................................. 17

POR QUE SE CONTROLA? ................................................................................. 18

COMO SE CONTROLA?...................................................................................... 18

CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA DE CONTROLE ......................................... 18

QUAL A NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE CONTROLE? .................................. 19

MEDIÇÃO DE INDICADORES ............................................................................ 21

COMO IMPLEMENTAR?..................................................................................... 21

CONSIDERAÇÕES................................................................................................ 24

REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 26

DIVERSOS SITES PESQUISAS E/OU REFERENCIADOS NO TEXTO........................ 26

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O AMBIENTE ATUAL SOBRE INDICADORES DE GESTÃO

O QUE SÃO INDICADORES

Para conhecer o andamento empresarial, é necessário estabelecer parâmetros de medidas, não somente subjetivos, mas que facilitem o gestor na tomada de decisão. A mensuração da qualidade dos produtos e serviços da organização vem suprir essa necessidade por meio do uso de indicadores.

Tradicionalmente, as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas à avaliação do desempenho financeiro e, às vezes, de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores de desempenho apontem se a organização está sendo competitiva em relação ao que os clientes desejam. Portanto, a nova proposta de utilização de indicadores é de que eles sejam reflexos da organização como um todo, apontando onde está a direção estratégica que a organização deve seguir.

Indicadores são modos de representação - tanto quantitativa quanto qualitativa - de características e propriedades de uma dada realidade. Em outras palavras é uma característica específica que reflete um aspecto da realidade observada. Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos, têm-se como exemplos a elaboração de questionários ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes. Já em dados quantitativos, os exemplos mais comuns são os de tempo, quantidade de produtos/serviços, número de informações, etc.

Com o uso de indicadores, um conceito nada novo, mas que ainda revoluciona as empresas, foram criadas algumas organizações que propõem estudos e certificações. Também há vários estudiosos que formularam teorias e soluções práticas sobre este assunto.

Todas as coisas que podem ser acessadas por intermédio de nosso conhecimento possuem um número; pois sem os números não podemos compreender nem conhecer. Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos são essenciais para o progresso organizacional.

IMPORTÂNCIA E BENEFÍCIOS DOS INDICADORES

Com a utilização de indicadores, principalmente os voltados para definição de estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negócio, conhecem o foco de sua atuação. Identificando com clareza qual é a sua fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, além de se prepararem contra as ameaças encontradas.

Sabendo o foco de atuação, a tomada de decisão quanto a ações estratégicas, táticas e operacionais é mais assertiva, o que dará a empresa uma melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os indicadores são excelentes ferramentas, pois refletem a realidade empresarial. Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realização das ações, o gestor poderá visualizar as consequências, e com isso estabelecer mudanças.

“Sem medição não há controle; sem controle não há avaliação;

sem avaliação não há melhorias”. (Juran)

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Considerando as características de gestão de uma empresa, podemos destacar os seguin-tes benefícios com o monitoramente de indicadores de desempenho gerencial:

• Melhorar os resultados de negócio através da utilização de informações; • Validar informações de negócio; • Liberar o potencial de geração de receita; • Facilitar a visualização de novas oportunidades de ganhos; • Aprimorar o relacionamento com clientes e parceiros de negócio; • Ampliar o nível de atuação junto aos clientes; • Gerenciar adequadamente os contratos.

Mas como a medição de desempenho se insere na rotina do gestor?

Nesse documento, procura-se apresentar a estrutura de um ambiente para a implementa-ção de melhorias continuas na sua empresa, buscando resultados num mercado em cons-tantes mudanças!

Esse é o desafio!

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FATORES CRÍTICOS DO USO DOS INDICADORES DE GESTÃO

Alcançar a visão de futuro através da implementação da estratégia requer projetos de in-tervenção e processos alinhados e atualizados, disponibilizando para a organização os pro-dutos e serviços demandados pela estratégia.

Esse é o desafio da implementação de melhorias, ou seja, alinhar estratégias da empresa com o modelo de gestão.

No fundo, é entender os processos de negócios e suas lacunas para implementar melhorias na sua empresa.

Dessa forma, acreditar que isso ocorrerá naturalmente sem uma estruturação e uma inte-gração dos processos no modelo de gestão pode ser um risco que a empresa não precisa correr. Integrá-los garante uma gestão estratégica mais robusta, além de explicitar clara-mente a contribuição das equipes que participam dos processos da empresa.

A grande maioria das organizações que buscam implementar um modelo de gestão estra-tégica encontra lacunas entre as rotinas de trabalho e seus objetivos de longo prazo. A impressão é que o dia-a-dia representa a correnteza de um rio levando as pessoas em uma direção que nem sempre é aquela estabelecida pela estratégia. Se o mundo das ope-rações não estiver alinhado à estratégia, o foco das equipes não se voltará para o longo prazo e dificilmente a visão de futuro será implementada.

Para cumprir a sua missão, a organização deve implementar suas estratégias apoiadas pelos processos de negócios.

O planejamento estratégico, ao definir os grandes direcionadores, busca sempre levar a sua empresa a uma posição de desempenho diferente ou superior a atual, por meio de um caminho estabelecido. Nesse sentido, implementar a estratégia significa percorrer esta “trilha” gerenciando, constantemente, a localização da organização e sua condição de se-guir adiante.

Um dos principais obstáculos desse caminho está exatamente relacionado às mudanças ou aprimoramentos nas operações, ou seja, alterações permanentes nos processos. Mas ao se definir este caminho, algumas dúvidas aparecem:

§ Os processos atuais são capazes de viabilizar o alcance dos desafios e o atendimen-to das demandas da estratégia?

Medição é a primeira etapa que leva ao controle e, eventualmente à melhoria.

Se você não mede algo, não pode entender o processo.

Se não entende o processo, não o controla.

Se não o controla, não consegue aperfeiçoá-lo.

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§ É necessário criar novos processos e informações que dêem sustentação à imple-mentação da estratégia?

§ A estrutura organizacional atual é capaz de atender às necessidades de execução dos processos e da estratégia?

§ As pessoas estão preparadas para executar os processos com efetividade e possu-em as informações necessárias?

O que se percebe com grande frequência é que existem lacunas entre o desempenho es-perado para que a estratégia seja implementada e o padrão de desempenho que os pro-cessos atuais apresentam.

Uma razão natural para que isso aconteça é o fato de que os processos atuais podem ter sido concebidos com base em um paradigma estratégico que não é mais válido, ou que não apresenta todas as nuances da estratégia atual. Ou, pelo fato da estratégia ser uma resposta dinâmica dada pela organização, tudo o que acontece em seu ambiente competi-tivo faz com que ela sofra uma obsolescência que deve ser corrigida e refletida nos proces-sos.

Figura 1: Lacuna entre desempenho esperado e o desempenho dos processos atuais. Fonte: Abreu, Abreu e Silva Júnior, 2006.

Lacuna entre desempenho esperado e o desempenho dos processos atuais.

Outra causa recorrente é a desvinculação entre as realidades estratégica e operacional, pois em um grande número de organizações, embora a estratégia esteja clara e atualiza-da, suas informações não permeiam os níveis táticos e operacionais tipicamente responsá-veis pelos processos. Ou seja, os processos não correspondem à realidade estratégica es-perada, mas sim, ao que os colaboradores acham que deve ser feito.

Garantir um modelo de informações que mantenha as estratégias e os processos sempre conectados, torna-os mais integrados e faz com que as operações respondam de forma ágil às demandas de longo prazo.

É essencial que as empresas, ao definirem os seus objetivos de longo prazo, garantam que sua operação seja suficientemente capaz para atender a esses objetivos por meio dos seus

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processos. Assim, é preciso desenhar um modelo capaz de manter sempre os processos conectados, atualizados e alinhados em relação às demandas da estratégia.

Existem diferentes maneiras de conectar e alinhar os processos à estratégia. Uma delas é utilizar o que se define como Fatores Chave de Sucesso (FCS). Os FCS são os elos que conectam objetivos estratégicos aos processos. Esses FCS são obtidos por meio de uma análise feita em cada um dos objetivos estratégicos: para alcançar este objetivo, o que é crítico que a organização tenha em termos de processos?

Figura 2: FCS como a relação entre a estratégia e os processos de negócio. Fonte: Abreu, Abreu e Silva Júnior, 2006.

FCS, como a relação entre a estratégia e os processos de negócio.

Vejamos: Suponha que um dos objetivos da organização seja “otimizar a cadeia logística”, e que este objetivo esteja diretamente relacionado ao processo “Gerenciar Cadeia de Su-primentos”, processo este que se inicia na entrega da matéria-prima para produção e ter-mina com a entrega do produto ao cliente.

A dúvida que o objetivo estratégico traz para a organização é se o processo “Gerenciar Cadeia de Suprimentos” - tal como está desenhado e sendo executado no dia-a-dia - con-segue “garantir que os produtos sejam entregues aos clientes na data solicitada e na quantidade acordada, tendo competitividade nos custos totais dos produtos entregues”.

Para responder a essa dúvida é preciso, então, fazer a seguinte pergunta: “para otimizar a cadeia logística, da forma como a estratégia demanda, o que é crítico que a organização tenha em termos de processos?”

As respostas a essa pergunta serão chamadas de FCS da relação entre esse objetivo e o processo que o sustenta, indicando as entregas necessárias para viabilizar o alcance de tal objetivo. Assim, para essa organização, dois dos diversos itens que poderiam aparecer como respostas seriam:

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• Planejar de forma integrada com vendas e operações: integração das compe-tências de logística, vendas, produção, materiais e suprimentos para a tomada de decisão e confecção dos planos de curto, médio e longo prazo da cadeia de supri-mentos.

• Garantir horizonte mínimo de planejamento: conceituado como um orçamento dinâmico por essa organização, o horizonte mínimo significa garantir que a organi-zação tenha um horizonte de previsão de demanda e seus impactos no orçamento variando de 12 a 15 meses. Ou seja, não se espera o final do ciclo para prever o próximo ciclo.

Levantar os FCS de cada objetivo estratégico possibilita à organização compreender o grau de suficiência de seus processos em relação à estratégia e quais objetivos requerem revi-são, redesenho ou criação de novos processos. É fundamental que esta análise seja estru-turada por meio de um modelo de gestão para que a estratégia e os processos caminhem de forma alinhada.

Como o mercado é dinâmico e a estratégia precisa ser alterada para suportar os novos desafios que aparecem todos os dias, essas mudanças na estratégia precisam ser absorvi-das pelos processos. Ao alterar a estratégia, novos objetivos são incorporados, outros são descartados por não alcançarem a visão de futuro, e ainda existem aqueles que têm a sua essência modificada. Todos esses pontos impactam os processos, em maior ou menor grau.

Nesse contexto, alinham-se os processos empresariais com as premissas definidas pelo Planejamento Estratégico, levantar informações e sistemas para viabilização desse cenário e manter esse ambiente sincronizado para o bom andamento da organização.

Porém, estabelecidos os FCS, deve haver um ambiente sistemático e dinâmico de gestão onde os indicadores gerenciais serão monitorados. É o que veremos na próxima seção!

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ANÁLISE DOS FATORES CRÍTICOS DOS INDICADORES

CULTURA DE GESTÃO

Um elemento essencial na gestão de qualquer organização com foco em resultados é o uso de indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de decisão. Para que uma organização possa ser adequadamente gerenciada, é necessário que seus diretores, coordenadores e gerentes possuam um “painel de instrumento”, com um conjunto de indi-cadores monitorando o seu desempenho e indicando se a organização está indo bem ou não.

O cenário atual impõe a todos um mundo em constante mutação. Se em épocas passadas uma variedade de sistemas tinham sua base de sustentação num grupo de axiomas acei-tos como verdades - verdades estas inquestionáveis por um longo período de tempo - nos dias atuais esta base de sustentação tornou-se frágil, pois os sistemas se encontram em constante mudança/adaptação, obrigando seus elementos a uma adequação ágil para re-tomar o equilíbrio do conjunto.

Esta fragilidade é característica de cada sistema, dependendo, no caso das organizações, do setor em que atuam, estando estes susceptíveis a impactos maiores ou menores. Para esta adequação, a estratégia de uma organização visando sua permanência no mercado só será eficiente se o alto comando souber administrar com propriedade as tendências indica-das pelo ambiente no qual a organização pertence. Saber distinguir se a estratégia ainda é válida ou se uma tendência para mudanças vem se delineando, tem se apresentado como o grande desafio destes executivos.

Neste contexto, os indicadores passam a ter um papel importante para as análises da rea-lidade presente e futura, mediata e imediata. Indicadores estes que apresentem não ape-nas informações quantitativas, mas principalmente qualitativas e um agregado de valores que permita a manutenção da vantagem competitiva da empresa, tanto no presente quan-to no futuro.

Não podemos falar em indicadores sem falar em informação, pois indicadores nada mais são do que informações que historicamente vêm sendo concebidas dentro da organização nos vários processos que compõem o seu negócio e têm as mais variadas funções e forma de circular de pessoa para pessoa, pessoas com fatos, fatos com fatos, etc.

Como já mencionado, no mundo dos negócios as mudanças têm se propagado rapidamen-te e com muita freqüência. Isto se deve à evolução das tecnologias que se preocupam com as informações, o que torna prioritária a atenção para esta área, pois daí é que serão ge-rados os indicadores. Mas não basta fazer um alto investimento e possuir esta tecnologia para que todo o problema seja solucionado. É necessário saber selecionar e interpretar com habilidade e propriedade a informação devida que, trabalhada, resultará nos indicado-res chaves para a condução do negócio. Mas o que é um indicador? Não podemos falar em indicadores sem antes saber o que é um Sistema de Medição de Desempenho.

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se de-

fine, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não

se gerencia.” (Deming)

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Apresentar os fundamentos da medição de desempenho organizacional e as etapas para a obtenção dos indicadores de desempenho a partir dos processos e do planejamento estra-tégico permite o desenvolvimento de um sistema de medição que contenha um conjunto de indicadores que quantifique o desempenho global da organização, segundo perspectivas diferentes e complementares.

PRESSUPOSTOS BÁSICOS

a. Para atingir tal finalidade, apresentam-se como pré-condições: que a organiza-ção esteja implementando uma estratégia de melhoria da sua gestão.

b. Deve haver consciência de que os indicadores são desenvolvidos a partir do le-vantamento das ações necessárias para alcançar os objetivos da organização, ou seja, por meio do gerenciamento do sistema organizacional. E é a partir das exigências dos diversos interessados que se torna possível fornecer infor-mações relevantes sobre o comportamento esperado da organização como um todo.

Dentro deste contexto, identificam-se duas utilidades básicas para os indicadores. A pri-meira vem da necessidade de aferir resultados, os chamados indicadores de resultado (“outcome”), os quais estão associados aos objetivos da organização. A segunda utilidade vem da necessidade de avaliar se as ações e atividades em curso estão conduzindo a or-ganização aos objetivos (resultados) esperados.

Esses indicadores são chamados direcionadores do desempenho (“drivers”), e permitem avaliar a tendência e a convergência das ações em relação aos resultados esperados. São fundamentais como elementos dos processos decisórios, no sentido de reorientar os rumos da organização para os objetivos desejados. Geralmente os indicadores direcionadores do desempenho estão associados aos fatores críticos para o êxito.

A relação dos indicadores de resultado com os indicadores direcionadores do desempenho pode ser vista, por analogia, como uma situação na qual se tem uma posição final marcada no terreno (objetivo – resultado final) e um conjunto de balizas (indicadores direcionado-res) que direcionam e orientam o percurso para alcançar a posição desejada. A figura a-baixo ilustra a relação dos indicadores com os elementos do planejamento estratégico.

Relação dos indicadores com os elementos do planejamento estratégico

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SISTEMA ORGANIZACIONAL

Uma organização (como a figura a seguir) pode ser representada como um sistema pro-cessador que converte vários recursos: entradas (inputs) em produtos e/ou serviços, que são saídas (outputs). Os serviços são fornecidos a sistemas receptores, conforme repre-sentado na figura que segue.

As organizações utilizam os recursos dos sistemas fornecedores e injetam produtos e ser-viços nos sistemas receptores, sofrem a influência do ambiente social, econômico e políti-co, transformam entradas em saídas por meio de processos finalísticos e de apoio, e utili-zam o gerenciamento para interpretar e reagir aos estímulos internos e externos.

SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

É a denominação que se dá a atividade sistemática e contínua de medir e avaliar a eficiên-cia, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos processos, por meio da aplicação de indicadores previamente formulados.

A figura a seguir, que demonstra o PDCA caracteriza o ambiente de monitoramento dos indicadores gerenciais e que dão a dinâmica do exercício de gestão.

O ciclo de gestão viabiliza uma cultura administrativa para implementação de melhores práticas continuamente.

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O processo de avaliação de desempenho é um instrumento de gestão cíclico que possibilita às empresas alcançar resultados a partir do aproveitamento do desempenho dos funcioná-rios. Através da formulação de uma estratégia, planeja-se onde e o que se quer alcançar.

A importância do planejamento e da análise do desempenho está na capacidade de contri-buição para a melhoria dos resultados organizacionais por meio da comparação entre o que se espera e o que foi alcançado.

Essa prática de gestão suporta um mercado em constantes mudanças!

PP

DD CC

AA

CCiicclloo ddee

GGeessttããoo

P = Planejar, padronizar, modelar o projeto.

D = Fazer, treinar, implantar as mudanças.

C = Estudar, medir e avaliar o projeto.

A = Agir, analisar, propor melhorias.

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ANÁLISE DO SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Como vimos na seção anterior, a empresa está inserida em uma cadeia de suprimentos, ou seja, um fornecedor (interno ou externo) supre um cliente (interno ou externo) com maté-rias primas, informações, etc. Esta visão de organização da cadeia de suprimentos pode variar de diversas formas. Assim, apresentamos os níveis nos quais uma organização pode se posicionar, no que se refere ao gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pode haver quatro níveis: (1) cadeia interna (operações), (2) relacionamento interno, (3) ca-deia externa e (4) rede.

O nível (1) é considerado mais elementar e o nível (4) mais sofisticado. Deste modo, o planejamento estratégico de uma empresa, bem como seu sistema de indicadores, varia de acordo com o nível no qual a empresa se encontra.

Empresas mais simples operam mais próximo do modelo de operações internas – a vanta-gem competitiva é conseguida por meio da vantagem de custo. Não há a preocupação com a sofisticação dos serviços nem com o desenvolvimento de relacionamentos diversos (ban-cos, órgãos governamentais, comunidade, etc.).

Os indicadores de desempenho de uma empresa acompanham o nível de gerenciamento da cadeia de suprimentos, no qual a empresa se encontra. Para medir o desempenho ope-racional de uma companhia (nível mais elementar) devem-se utilizar os seguintes indica-dores: vendas diárias, número de peças vendidas. Quando se atinge um nível mais sofisti-cado, a empresa passa a medir outros indicadores, tais como: satisfação do cliente, recla-mações de clientes, desempenho de fornecedor, turn over de empregados, etc.

Para realizar a análise do sistema de indicadores, inicialmente, identifica-se todos os indi-cadores medidos pelo gestor e, em seguida, esses indicadores devem ser agrupados de acordo com as seguintes categorias: Econômico-Financeiro; Atendimento ao Cliente; Efici-ência Operacional e Recursos Humanos, conforme mostrado a seguir:

• Econômico-financeiro: Receita prevista, Receita realizada, Despesa prevista, Despesa realizada, Resultado financeiro líquido, Vendas média.

• Atendimento ao cliente: Índice de satisfação do cliente, Índice de reclamações de cli-entes, Índice de intenção de retorno de negócios, Índice de indicação da empresa a ter-ceiros.

• Eficiência operacional: Taxa de produtividade, Índice de desperdícios de produção, Índice da análise de equipamentos, Índice de comparação com a concorrência.

• Recursos humanos: Índice de turn over, Índice de treinamento, Valor investido em treinamento, Índice de freqüência de acidentes de trabalho, Salário médio, Índice de co-laboradores beneficiados com bolsas de estudo.

• Despesas Operacionais Não Distribuídas:

Administração: representam os salários e encargos do departamento de administração incluindo a gerência, a contabilidade, os recursos humanos e a controladoria, podendo in-cluir também segurança, lazer, informática, entre outros. Outras despesas incluem comis-sões com cartão de crédito, despesas legais, seguros, viagens, material de escritório, in-formática, etc.

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Marketing: incluem salários e encargos do pessoal de marketing e vendas, além das despesas com propaganda, viagens, material promocional, etc. No caso de se-rem administradas por cadeias confecções, essas despesas podem incluir também taxas de marketing da cadeia.

Energia: inclui as despesas com eletricidade, água, gás e outros combustíveis.

Manutenção: incluem salários e encargos do departamento de manutenção, e despesas com manutenção de equipamentos, instalações, móveis, paisagismo, pis-cina, etc.

• Resultado Operacional Bruto - Receita total menos os custos e despesas departamen-tais e as despesas operacionais não distribuídas, também conhecidas como GOP.

INDICADORES DE DESEMPENHO NÃO-FINANCEIROS

As medidas não-financeiras são melhores indicadores de medidas de desempenho futuro que as medidas financeiras, uma vez que as medidas não-financeiras auxiliam os gestores a focarem suas ações em perspectivas de longo prazo.

No passado, as empresas tomavam decisões baseadas apenas em informações financeiras, obtidas através da contabilidade das empresas. Entretanto, atualmente, as tomadas de decisões envolvem um maior número de variáveis, exigindo uma grande preocupação en-tre os gestores com indicadores como: satisfação de clientes, qualidade dos produtos, par-ticipação no mercado, retenção de clientes, fidelidade dos clientes, inovação, habilidades estratégicas, entre outros.

Embora as medidas financeiras tenham sofrido críticas de estudiosos dedicados a esta te-mática, elas não devem ser esquecidas quando da avaliação de resultados e desempenhos, pois são provas concretas dos efeitos de todas as outras medidas. Alguns Indicadores de Desempenho mais utilizados nas rotinas das empresas:

• Participação no mercado;

• Taxa de produção;

• Evolução do número de clientes;

• Evolução do número de funcionários;

• Investimento em treinamento;

• Investimento em propaganda;

• Tempo de atendimento ao cliente;

• Rotatividade de empregados;

• Tempo para solução das reclamações;

• Retenção de clientes;

• Número de reclamações;

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• Número de cancelamento de pedidos;

• Qualidade do serviço;

• Fidelidade dos clientes.

PROCEDIMENTOS DE IMPLANTAÇÃO

Os indicadores são peças-chave do Sistema de Medição de desempenho. São definidos e escritos com o uso da linguagem matemática e servem de parâmetros de referência para medir a eficiência, a economicidade e a efetividade dos processos e subprocessos.

Indicadores de desempenho são relativos a tópicos críticos do negócio, servindo como um direcionador quanto ao cumprimento dos objetivos estabelecidos. Por meio de poucos indi-cadores, é possível obter uma noção abrangente sobre o andamento do negócio.

Os indicadores de desempenho referem-se, geralmente, a:

a) Metas estabelecidas versus resultados alcançados; b) Comparativo de resultados próprios versus resultados da concorrência; c) Análises comparativas com períodos anteriores (tendências).

A informação no ciclo da administração

Realizado

PLANEJAMENTO

OPERAÇÃO

INDICADORES DE

DESEMPENHO

Planos e Metas

Resultados

CONTROLE

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POR QUE SE CONTROLA?

Indicadores possuem, intrinsecamente, a intenção de uma pessoa, uma diretoria, ou até de uma organização, de atingir objetivos de um modo particular.

A resposta mais simples e objetiva para a pergunta “por que se controla?”, seria a de que essa prática serve para manter a rotina sob controle.

A forma utilizada para medir o grau de sucesso das ações desenvolvidas pode ser diferente para cada caso. Se o foco for o operacional da empresa, o sistema de medições vai con-centrar-se nesta área. Outra forma utilizada para medir as ações pode ter seu foco partin-do da cultura organizacional que condiciona as ações a uma ação coletiva, pois ao privile-giar este aspecto, os gestores entendem que é ela que precisa ser controlada. Um terceiro foco esta no controle de desempenho individual que tem uma semelhança com a forma de gestão por competências.

Controla-se porque o controle é um instrumento de exercício do poder: poder para sobre-viver em um mundo em constante mutação, poder para aproveitar oportunidades, poder para superar obstáculos, poder para decidir com propriedade e poder para garantir retor-nos aos investimentos realizados, sejam eles em moeda, em esforço físico ou intelectual, por parte do gestor.

COMO SE CONTROLA?

O controle é feito através de modelos de sistemas de controle que surgiram em momentos diferentes, conforme as necessidades tecnológicas e de mercado das organizações. Todos os modelos têm enfoque nos resultados, mas possuem características diferentes. Para citar alguns exemplos de modelos, mas sem entrar no detalhamento de cada um deles, temos:

- Modelo de gestão contábil – números, moeda;

- Modelo de gestão administrativa – processos;

- Modelo de gestão das finanças corporativas – acionistas;

- Modelo de gestão de estratégia – ambiente;

- Modelo de administração de marketing - clientes.

CARACTERÍSTICAS DE UM SISTEMA DE CONTROLE

O que se espera de um sistema de controle pode ser resumido em:

a) Que ele forneça um elevado grau de governabilidade. Convém ressaltar que um sistema de controle revela-se como importante instrumento de exercício do po-der;

b) Que seja funcional. De nada adianta um sistema que tudo controla, mas é tão pe-sado que se torna muito lento em representar a realidade;

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c) Que seja simples, mas consiga lidar com a complexidade inerente aos fatos da vi-da das organizações. De novo recaímos na seletividade e na arbitrariedade dos sistemas de indicadores;

d) Que os custos sejam compensados pelos benefícios fornecidos; e) Que lhe forneça vantagens competitivas. Quanto mais rápido um conjunto de in-

dicadores empresariais permitir o desenvolvimento de ações, maior será a possi-bilidade de vantagens sobre os concorrentes;

f) Um paradoxo: um sistema de controle só pode ser útil se estiver permanente-mente atualizado e em interatividade com a estratégia e o planejamento. Isso e-xige tempo, dedicação e comprometimento. Logo, todo o sistema corre o risco de perder força com o tempo, por negligência dos gestores em mantê-lo dinamica-mente atualizado.

QUAL A NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE CONTROLE?

É bastante incômoda a situação vivenciada por gestores de uma organização quando estes sentem que algo não vai bem, os resultados esperados não aconteceram e as informações que chegam são provenientes de mecanismos informais dentro da instituição. Este é um caso típico de não alinhamento de um sistema de controle ao planejamento partindo-se da estratégia adotada.

Na busca das causas do fraco desempenho constata-se o óbvio: as informações necessá-rias e seus respectivos destinos nada têm a ver com as necessidades da organização.

A solução é a adoção de um sistema de controle eficiente.

Cuidado com as soluções mágicas, quase sempre optar por soluções prontas não é a me-lhor saída. Um sistema de controle deve ser construído de acordo com os desafios da or-ganização. Para isto perguntas devem ter suas respostas como: O que se quer represen-tar? Para que se quer um sistema de controle? Quais funções este sistema precisa exercer?

Um sistema de controle pode ser entendido como a composição de dois subsistemas:

§ Um subsistema de indicadores, que na realidade se constitui, em sua concepção mais abrangente, em um quadro articulado de indicadores que busca registrar, para comparação, padrões de performance, amostras da performance efetiva e um con-junto selecionado, arbitrário e intencional de informações sobre o ambiente externo que possam vir a modificar a forma de atuar da organização e, portanto, afetar o próprio sistema principal de produção; e

§ Um subsistema de controle propriamente dito que lida com a inteligência organiza-cional disponível, de modo a efetuar as comparações necessárias, detectar desvios da normalidade e desenvolver medidas de retorno a uma normalidade projetada ou de definição de novos padrões de normalidade.

Alguns passos devem ser seguidos na construção de um sistema de controle. São eles:

1 – Estabelecimento claro dos objetivos a serem atingidos;

2 – Definição dos indicadores;

3 – Definição das formas de medição (métodos quantitativos e qualitativos);

4 – Definição de mecanismos de análise;

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5 – Definição das formas de avaliação;

6 – Definição dos mecanismos de ajuste;

7 – Definição do sistema de suporte de TI.

Etapas de construção de um sistema de controle:

1 – Consolidação da missão da Organização (análise reflexiva sobre para que a em-presa existe e se é possível anexar outros componentes ao conjunto de proposi-ções que compõem a missão, enfim, se é necessário mudar);

2 – Definição dos Cenários (alternativas com três cenários: o mais provável, o de média probabilidade e o de baixa probabilidade de ocorrer. Partindo deste pon-to, identificar as ameaças e as oportunidades);

3 – Estabelecimento de objetivos a serem alcançados (qual o espaço que a organi-zação dispõe para ocupar, articular políticas, diretrizes e estratégias );

4 – Estabelecimento do grau de abstração (dada uma realidade, qual o nível de a-proximação da mesma será possível alcançar);

5 – Definição dos Planos (dentro do nível de abstração escolhido definir diretrizes e estratégias);

6 – Seleção dos Indicadores;

7 – Definição dos Desvios e Pontos de Alerta (medidas e padrões dos indicadores);

8 – Definição dos Mecanismos de medição dos indicadores (específica de cada indi-cador: processos internos (falhas, desvios da produção), medidas de aparelhos (temperatura e pressão), fluxo de informacional noticioso (político, econômi-co));

9 – Definição dos mecanismos de análise da medição (interface entre o subsistema de indicadores e o subsistema de controle. Feita a medição e interpretada em termos de sua aplicabilidade ao contexto da empresa, precisam estar definidas as formas com que estas informações serão comparadas e transformadas em conhecimento para que o gestor defina as ações que deverão ser deflagradas, o feedback);

10 – Definição Sujeito da Ação (qual grupo fará parte do processo);

11 – Identificação dos Perfis (perfis dos personagens que comporão o sujeito da a-ção controle);

12 – Estabelecimento de Responsabilidades (responsáveis pela operação e manu-tenção das partes no sistema);

13 – Detalhamento dos Processos (cada produto esperado do sistema precisa ser refletido em termos de processo de modo a assegurar que o risco detectado por um indicador chegue ao ponto de decisão sem os perigos da interrupção de seu trajeto por falta de visão de sua importância por uma parte intermediária);

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14 – Desenho do Sistema (Visualização dos fluxos, processos e responsabilidades);

15 – Automatização (automatizar fluxos e processos de modo a facilitar a aplicação da inteligência nas etapas de interpretação, comparação e decisão);

16 – Implantação (Etapa experimental, treinamento de usuários e possíveis prove-dores de informações e aprovação final).

MEDIÇÃO DE INDICADORES

Medição é a atividade de comparar uma quantidade com um padrão pré-definido. Através da medição o homem pode expressar numericamente qualidades de um objeto ou fenô-meno. Sem a medição, o homem fica refém de conceitos como "grande/pequeno", "for-te/fraco", "largo/fino", etc; porém, com a medição, o homem pode raciocinar com mais precisão acerca das referidas qualidades de um objeto/evento ou seu comportamento.

O resultado de uma medição dá uma idéia parcial de um determinado fenômeno. Ao ob-servador, faz-se necessário uma gama de conhecimentos para que o mesmo possa identi-ficar e interpretar com clareza o que está ocorrendo e o que está sendo medido.

Medir, na realidade, é fornecer, a partir de um fenômeno observado, um pronunciamento acerca da percepção que o observador possui das características que ele conseguiu identi-ficar, qualitativa e/ou quantitativamente, no fenômeno.

O ato de medir exige: atenção, intenção, pressupõe a utilização de instrumentos adequa-dos e modelos interpretativos.

COMO IMPLEMENTAR?

Atividade 1- Definição das Visões

Visões organizacionais são as formas como os dirigentes enxergam a organização, isto é, olhando a organização sob diversas óticas: Visão Institucional, Visão Econô-mico-Financeira, Visão do Planejamento Institucional, Visão de Negócios, Visão Or-çamentária, Visão Gerencial, Visão dos processos internos de apoio e Recursos Hu-manos, Visão Operacional.

É interessante ressaltar que as visões apresentadas aqui são apenas um referencial para ajudar a se definir as visões organizacionais. As visões são as formas de se ver a organização sob as diversas lentes necessárias para se dirigir a empresa de maneira que esta seja competitiva. Uma forma de se balizar a definição das visões é pelos processos de negócio da empresa (visão de processos) e verificar quais são as outras visões que são necessárias para a tomada de decisão dos gestores que dependem da cultura da organização e necessidades organizacionais específicas.

Para levantar as visões então, é necessário conhecer as missões e políticas da or-ganização (objetivos estratégicos e FCS), os riscos do negócio (cenários, ameaças e oportunidades), o ambiente regulador, as regras de mercado, a sua competência essencial, o ambiente organizacional (recursos e processos internos).

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Atividade 2 - Determinação das Áreas de Resultados

Para cada uma das visões definidas determinam-se as áreas de resultado para as quais se quer verificar o desempenho empresarial através dos seus respectivos in-dicadores. Pode-se determinar as áreas de resultado para cada visão pela análise dos processos de negócio envolvidos e suas respectivas macro funções e os produ-tos gerados, verificando sua pertinência no atendimento dos objetivos estratégicos e respectivos FCS. Os subprocessos e os FCS fornecem um bom caminho para a es-colha das áreas de resultado.

• Os instrumentos utilizados para realizar esta atividade são: Áreas de resulta-do por Visões Organizacionais.

• O produto resultante desta atividade é a composição das áreas de resultados por visões.

Para cada visão definida, deve-se determinar as áreas de resultado.

Atividade 3 - Determinação dos Indicadores

Roteiro para a determinação dos indicadores (foco nos objetivos estratégicos da organização):

1. Determinar as bases, tomando como base a lista abaixo, para o levantamento dos indicadores (o que se quer medir). Detalhando as bases para a formação dos indicadores: • Definir objetivos de desempenho para seus subordinados; • Conhecer o desempenho da empresa; • Identificar desvios que devam ser eliminados; • Comparar o desempenho com o planejado; • Identificar o desempenho que deva ser recompensado; • Tomar decisões efetivas relativas a recursos, planejamento, políticas, prazos e estrutura operacional;

• Conhecer o que é esperado para sua função; • Monitorar o seu próprio desempenho; • Identificar oportunidades de melhoria de desempenho;

2. Identificar os indicadores que possibilitam verificar o atendimento aos FCS para a área de resultado;

3. Verificar os problemas identificados no levantamento dos processos e macro-funções quando pertinente (utilizar formulário de cruzamento de processos com macro-funções) e identificar os indicadores que possibilitam evitar o surgimento destes problemas;

4. Verificar as oportunidades identificadas no levantamento dos processos e ma-cro-funções quando pertinente (utilizar formulário de cruzamento de processos com macro-funções) e identificar os indicadores que possibilitam alcançar estas oportunidades;

5. Verificar os indicadores já usados na instituição relativos às áreas de resultado quanto a sua pertinência;

6. Para cada indicador identificado determinar o atendimento aos requisitos abai-xo: • Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tem-

po. • Simplicidade: facilidade de ser compreendido. • Baixo custo de obtenção.

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• Adaptabilidade: capacidade de respostas às mudanças. • Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série históri-

ca. • Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro

e manutenção. • Representatividade: atender às etapas críticas dos processos mais importan-

tes e abrangentes.

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CONSIDERAÇÕES

O setor vestuário já vem reconhecendo a importância de uma gestão estratégica da infor-mação. Grandes redes vêm disponibilizando recursos financeiros consideráveis para de-senvolver e aperfeiçoar sistemas de informação. Há, por outro lado, potencial para que o setor vestuário reduza os custos de campanhas mercadológicas e aumente a eficácia de atuação no mercado. Pois esses sistemas deveriam ajudar tanto o gerenciamento das fun-ções de marketing e promoções, como também na gestão como um todo.

Fica clara a perspectiva gerencial atribuída à elaboração, à implantação e ao monitoramen-to de indicadores de desempenho como suporte referencial estratégico para o processo decisório no âmbito de uma indústria de vestuário, no sentido de monitorar melhores práticas para alavancar a rentabilidade da empresa.

Os indicadores de desempenho são ferramentas centrais por permitirem um acompanha-mento das principais variáveis de interesse da empresa e por possibilitar o planejamento de ações visando melhorias de desempenho.

Os indicadores de desempenho permitem verificar a propriedade com que as decisões fo-ram tomadas e, eventualmente, corrigir e readequar o processo vigente de gestão.

As medidas de avaliação de desempenho podem ser contextualizadas em duas dimensões distintas, que são:

• Resultado do sucesso competitivo - Medidas de competitividade e medidas financeiras;

• Determinantes do sucesso competitivo - Medidas de qualidade, de flexibili-dade, de utilização de recursos e de inovação.

Verificando-se a qualidade da performance através da utilização dos indicadores de de-sempenho, os gestores podem tomar decisões mais seguras sobre as estratégias da orga-nização, uma vez que possuem informações específicas para fins gerenciais.

Contudo, nenhum indicador de desempenho isolado será capaz de prover uma clara repre-sentação da performance de uma organização, nem poderá focar todas as áreas relevantes ao mesmo tempo.

Porém, vale a pena ressaltar alguns princípios de gestão descritos no livro “O Verdadeiro Poder”, de Vicente Falconi, atualmente considerado o guru do Brasil no assunto gestão:

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O indicador de desempenho é um meio utilizado para quantificar a eficiência e/ou a eficá-cia de uma tomada de decisão feita pela empresa.

Um indicador de desempenho, portanto, permite às organizações saberem

o que estão fazendo e quais os resultados de suas ações.

1- Declarar um problema deve ser uma alegria

A maioria das pessoas reluta em assumir que tem problemas. Mas, para melhorar continuamente, as empresas devem fazer isso mesmo quando estão satisfeitas com seus resultados. É uma ma-neira de perseguir sempre algo mais ambicioso. Se uma empresa quer vender mais, terá de de-clarar como problema o baixo volume de vendas mesmo que o desempenho dos vendedores seja considerado ótimo.

2 - A vontade de querer ser o melhor deve ser incentivada e valorizada

Uma das maneiras de inspirar as pessoas a buscar o melhor resultado é fazer com que todos es-tabeleçam o que ele chama de “lacuna”. É a distância entre o momento atual e um ponto ideal – estabelecido com base no desempenho de concorrentes ou numa aspiração, como ser o maior do mundo em determinado setor. Os principiantes tremem diante da lacuna porque pensam que isso é meta. Mas não é. A lacuna ajuda a estabelecer metas, além de dar uma visão de futuro para a empresa.

3 - Decisões com base em opiniões, em geral, se mostram desastrosas

A análise para estabelecer metas é o primeiro passo do método gerencial, que pode ser resumido na sigla PDCA (do inglês, plan-do-check-act). A meta fácil demais de ser atingida não leva à busca de conhecimento. A meta impossível de ser atingida leva ao desânimo. É por isso que a meta tem de ser colocada de forma técnica.

4 - Quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma

É importante definir entre três e cinco metas prioritárias para perseguir e acompanhar. Nunca mais do que isso. Do contrário, pode existir uma confusão sobre o que de fato importa – o que compromete o sucesso do segundo passo do método, a execução.

5 - Liderar é bater metas consistentemente

Sobre gestão de pessoas. A principal missão de um executivo é saber estabelecer metas e cobrá-las sistematicamente até atingi-las. As pessoas gostam de ter metas porque sentem que o que fa-zem é importante.

6 - Crie uma cultura de enfretamento

Para combater a falta de execução é preciso criar a chamada “cultura de enfrentamento dos fa-tos”. É fundamental para outros dois passos do PDCA – checagem de resultados e correção de rumo. Significa, por exemplo, apontar quem não entregou resultados. Ou seja, melhor ficar no vermelho uma vez do que passar o resto da vida no amarelo.

7- Nunca vi uma pessoa de sucesso que não ama o que faz

Pessoas que não gostam do que fazem tendem a “livrar-se da tarefa o mais rapidamente possí-vel”. Seus chefes deviam fazer um favor: dar-lhes a chance de encontrar algo que amem fazer, colocando-as à disposição de outro departamento ou, simplesmente, mandando-as embora.

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REFERÊNCIAS

ABREU, A. F. Sistemas de Informações Gerenciais - Uma Abordagem Orientada à Negócios. Florianópolis: IGTI, 2004, 116p.

ABREU, A. F.; ABREU, P. F. Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação. 2ª. Ed. Flori-anópolis: IGTI, 2003.

ABREU, A. F.; ABREU, P. F; SILVA JÚNIOR, O. F. P. Metodologia para Modelagem de Indicadores para Sistemas de Informações Executivas. Florianópolis: IGTI, 2006.

ECS. Manual do ACL - Analysis Center Library. Porto Alegre: 2004.

SILVA JÚNIOR, Ovídio Felippe Pereira da. Modelo de informações estratégicas aplicadas a sistemas de Inteligência Organizacional na gestão pública de pesquisa agropecuária: o ca-so da EPAGRI. 2006. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), UFSC, Florianópolis, 2006.

Silvia Teresa de Moura. Avaliação de Desempenho uma Visão Atual. Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo.gos

Mano Cristiane. Portal Exame Negócios – O guru do Brasil. Matéria de 26.11.2009. Acessado em dezembro/2009.

DIVERSOS SITES PESQUISAS E/OU REFERENCIADOS NO TEXTO

http://www.gentepraias.com.br/exibenoticia.php?cod=FORARA%20D&codcol=932

http://aeiou.expresso.pt/gen.pl?p=st...stories/409090

http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade#Indicadores_estrat.C3.A9gicos

HTTP://PT.WIKIPEDIA.ORG/WIKI/INTELIG%C3%AANCIA_ORGANIZACIONAL

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o_de_gest%C3%A3o