INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

TRANSFORMANDO O AMBIENTE DE TRABALHO EM UM LOCAL MELHOR PARA O NOSSO DESENVOLVIMENTO E

EVOLUÇÃO PROFISSIONAL

Por: Michelle Gomes Luvizotto

Orientador Prof. Adélia Araújo

Rio de Janeiro 2012

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

PÓS GRADUAÇÃO “LATO SENSU’

TRANSFORMANDO O AMBIENTE DE TRABALHO EM UM LOCAL MELHOR PARA O NOSSO DESENVOLVIMENTO E

EVOLUÇÃO PROFISSIONAL

Apresentação de monografia ao Instituto a Vez do

Mestre como requisito parcial para obtenção do grau

de especialista em Gestão de Recursos Humanos....

Por: Michele Gomes Luvizotto

AGRADECIMENTOS

....primeiramente à Deus, meus familiares e amigos de curso que me deram força para continuar nesta caminhada...

DEDICATÓRIA

... ao meu esposo por estar presente em todos os momentos, sendo compreensivo, paciente e solidário...

RESUMO

Atualmente, há uma infinidade de trabalhadores, sejam eles técnicos,

especializados, operários, administrativos ou executivos, que sofrem as

consequências por atuarem em determinadas organizações onde o fator

humano não tem importância. Dentre estes fatores está a Qualidade de Vida no

Trabalho, que se preocupa principalmente com dois aspectos importantes: a

eficácia organizacional e o bem-estar do trabalhador. Com a necessidade das

empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio à busca incessante

da qualidade total. Acompanhando a Qualidade Total, surgiu a QVT, que está

focada no potencial e no meio em que convive o ser humano, nos mais

diferentes sentidos. O objetivo desta pesquisa é mostrar como as

organizações, e sobretudo, as pessoas envolvidas podem obter a QVT.

METODOLOGIA

A pesquisa de caráter exploratório tendo como fonte de coleta de dados a

bibliografia disponível no Brasil nos últimos 30 anos, nas áreas de:

administração e gestão.

Teremos também como fonte de pesquisa os artigos, e trabalhos de pesquisa

disponíveis na WEB.

SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Qualidade de Vida no Trabalho: conceitos e dimensões. 9

CAPÍTULO II - Um ambiente de trabalho saudável. 22

CAPÍTULO III - Considerações sobre o impacto da Qualidade de Vida

na produtividade. 30

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 43

INTRODUÇÃO

O tema Qualidade de Vida no Trabalho foi escolhido como objeto de estudo,

pelo fato de termos a necessidade de transformarmos o nosso ambiente de

trabalho em um local melhor para o nosso desenvolvimento e evolução

profissional, tendo em vista, que a maior parte de nossas vidas nós passamos

dentro dele.

Podemos constatar que no período atual, as Empresas estão apostando cada

vez mais em modelos de Gestão Pessoal com o objetivo torná-las mais

humanizadas, pois os colaboradores estão enfrentando dificuldades em seu

ambiente de trabalho.

A QVT é um programa que tem como objetivo satisfazer e facilitar as

necessidades dos colaboradores ao desenvolver suas atividades.

O presente estudo relata o histórico do programa Qualidade de Vida no

Trabalho, sua definição e conceitos, a fim de esclarecer e apresentar a

necessidade que as Organizações tem hoje de se aplicar a um programa de

qualidade de vida, tendo consciência de que cada indivíduo tem suas

necessidades e culturas individualizadas.

Poderá ser analisado também, como quando uma Organização se preocupa

com o bem-estar de seus colaboradores, tornando um ambiente de trabalho e

um clima organizacional mais prazeroso com pessoas motivadas, aumenta a

produtividade diminuindo o absenteísmo e a alta rotatividade de mão de obra.

CAPÍTULO I

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO CONCEITOS E DIMENSÕES

Este capítulo apresenta um breve histórico do programa Qualidade de Vida no

Trabalho. O conceito e sua importância para a vida profissional e pessoal dos

colaboradores da vida moderna.

Segundo Dejours (1992), qualidade de vida é uma expressão de difícil

conceituação, tendo em vista o seu caráter subjetivo, complexo e

multidimensional. Ter qualidade de vida depende, pois, de fatores intrínsecos e

extrínsecos. Assim, há uma conotação diferente de qualidade de vida para

cada indivíduo, que é decorrente da inclusão desses na sociedade.

Nos dias atuais, com a globalização, as pessoas estão sendo obrigadas a

atingir elevados níveis de produtividade, sendo pressionadas pela

concorrência, que se torna cada vez mais acirrada em vários mercados. Sabe-

se que, a cada dia, os clientes estão se tornando mais exigentes e, com isso,

as empresas têm que estar mais preparadas para satisfazer suas exigências.

Com a ênfase do mercado para com as pessoas, as empresas passam a ver o

seu pessoal como peça chave para o seu desenvolvimento e reconhecimento

no cenário competitivo, a partir daí surgiu a necessidade de proporcionar aos

seus colaboradores um ambiente mais agradável e harmonioso, que o estimule

a um melhor desempenho aumentando assim sua produtividade. Diante desta

oportunidade estão surgindo várias pesquisas e estudos a fim de entender a

importância dessa implantação e o que ela vai agregar a empresa, como

também seus impactos positivos e negativos no meio de atividades rotineiras,

que após sua implantação, passarão a ser menos estressantes e cansativas

devido a qualidade de vida que estará sendo oferecida ao operário.

(www.administradores.com.br)

Para Limongi - França (2008, p. 23), muitos são os fatores desencadeadores

de ações de QVT. As demandas de qualidade de vida não são aleatórias. Elas

pressupõem necessidades a serem atendidas no sentido da preservação

pessoal e da sobrevivência da espécie.

Contudo, só na última década do século passado é que se difundiu

amplamente o conceito de qualidade de vida. Em alguns países, as demandas

de QVT são denominadas condições de trabalho, como na França, por

exemplo. A questão é: QVT era um fenômeno ignorado ou, simplesmente, não

existia nas empresas? O mais provável é que QVT era uma ação não

reconhecida como responsabilidade do ambiente interno da organização, tanto

por empregadores como por empregados.

Historicamente, o que se analisa na maioria das empresas são as ações

paliativas, aleatórias ou reativas às exigências de responsabilidade civil e

criminal.

Do ponto de vista da gestão de pessoas, há estudos iniciais de redução da

fadiga física, um dos vetores da organização dos estudos ergonômicos.

Discutem-se, também, estudos sobre o moral do grupo de trabalho, seguidos

de modelos gerenciais mais ou menos controladores (Teoria X e Y) e de

modelos sócio técnicos. Na última década do século XX, com os temas de

responsabilidade social, envelhecimento da população e desenvolvimento

sustentável, descortinam-se novos paradigmas para as questões de QVT.

Alguns desencadeadores de QVT típicos em nossa sociedade pós-industrial

são os seguintes:

• vínculos e estrutura da vida pessoal: família, atividades de lazer e esporte,

hábitos de vida, expectativa de vida, cuidados com a saúde, alimentação,

combate à vida sedentária, grupos de afinidade e apoio;

• fatores socioeconômicos: globalização, tecnologia, informação, desemprego,

políticas de governo, organizações de classe, privatização de serviços públicos,

expansão do mercado de seguro-saúde, padrões de consumos mais

sofisticados;

• metas empresariais: competitividade, qualidade do produto, velocidade,

custos, imagem corporativa;

• pressões organizacionais: novas estruturas de poder, informação, agilidade,

co-responsabilidade, remuneração variável, transitoriedade no emprego,

investimento em projetos sociais.

Limongi-França (2004, p. 24) ressalta que o tema Qualidade de Vida no

Trabalho tem sido tratado como um leque amplo e geralmente, confuso. As

definições de QVT vão desde cuidados médicos estabelecidos pela legislação

de saúde e segurança até atividades voluntárias dos empregados e

empregadores nas áreas de lazer, motivação, entre inúmeras outras. A maioria

desses caminhos leva à discussão das condições de vida e do bem-estar de

pessoas, grupos, comunidades e até mesmo do planeta inteiro e de sua

inserção no universo. Na verdade, a base da discussão sobre o conceito de

qualidade de vida encerra escolhas de bem-estar e percepção do que pode ser

feito para atender a expectativas criadas tanto por gestores como por usuários

das ações de QVT nas empresas.

De acordo com Rodrigues (1994, p. 76) a qualidade de vida no trabalho tem

sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência. Com outros

títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer

satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de sua tarefa.

Não podendo desprezar, por exemplo, os ensinamentos de Euclides de

Alexandria sobre princípios de geometria, a 300 anos aC, e que foram

aplicados para melhorar o método de trabalho dos agricultores à margem do

Nilo, ou a “Lei das Alavancas”, de Arquimedes, que, em 287 anos aC, veio

diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores. Estes são alguns fatos

históricos que vieram alterar a forma de execução da tarefa, trazendo

intrinsecamente uma melhoria nas condições de trabalho e bem-estar do

trabalhador. Como estes, seria possível citar centenas de outros exemplos.

Mas o importante é explicitar que já nas primeiras civilizações as preocupações

com a forma de execução das tarefas existiam e que vários foram os

métodos ou teorias que, aplicados minimizaram o mal-estar ou esforço físico do

trabalhador.

No início da década de 50, na Inglaterra, Eric TRIST e colaboradores

estudavam um modelo macro para agrupar o trinômio

INDIVÍDUO/TRABALHO/ORGANIZAÇÃO. Esta nova técnica recebeu a

denominação de Qualidade de Vida no Trabalho - QVT (RODRIGUES, 1994, p.

75)

Para TRIST, 1975, apud, RODRIGUES, 1994, p. 75, QVT é de fundamental

importância para as organizações, tanto dos países desenvolvidos, como dos

países em desenvolvimento.

Para Nadler & Lawler (1983), QVT é a grande esperança das organizações

para atingirem altos níveis de produtividade, sem esquecer a motivação e

satisfação do indivíduo.

Em 1950, no “Tavistock Institute”, em Londres, Eric Trist e colaboradores

desenvolveram uma série de estudos que deram origem a uma abordagem

sócio-técnica em relação à organização do trabalho, tendo como base a

satisfação do trabalhador no trabalho e em relação a ele. Nesta mesma época,

Louis Davis e colaboradores realizavam nos Estados Unidos, pesquisas para

modificar as “linhas de montagens”, no intuito de tornar a vida dos operários no

trabalho mais agradável e satisfatória. ( HUSE Y CUMMINGS, 1985, apud,

RODRIGUES, 1994, p. 76 - 77)

Somente na década de 60, estes movimentos, ou seja, as preocupações com a

Qualidade de Vida no Trabalho - QVT, tomaram impulso.

Huse & Cummings (1983) admitem que a conscientização dos trabalhadores e

o aumento das responsabilidades sociais da empresa contribuíram, de forma

decisiva, para que cientistas e dirigentes organizacionais pesquisassem

melhores formas de realizar o trabalho.

Nadler & Lawler (1983) e Huse & Cumming (1985) estabelecem 1974 como um

marco no desenvolvimento da QVT. A primeira fase, que teve início em

meados da década de 60 e se estendeu até 1974, foi marcada pela crescente

preocupação de cientistas, líderes sindicais, empresários e governantes, pelas

formas de “como influenciar a qualidade das experiências do trabalhador num

determinado emprego” (NADLER & LAWLER, 1983, p. 21).

Impulsionada pela perspectiva de uma sociedade progressista, induzida pelo

contexto da época, e tendo como base a saúde, segurança e satisfação dos

trabalhadores, a QVT seguiu, primeiramente, uma linha sócio-técnica.

Para Rodrigues (1994), a abordagem sócio -técnica tinha como princípio maior

a organização do trabalho a partir da análise e da reestruturação da tarefa.

Nos Estados Unidos, neste primeiro período, ocorreram alguns fatos

significativos. Dentre os mais importantes, podemos citar (HUSE &

CUMMINGS, 1985, apud, RODRIGUES, 1994)

- a criação da “National Comission on Productivity” que teve como função

analisar as causas da baixa produtividade nas indústrias norte-americanas.

Esta comissão foi a base para a publicação da conhecida obra “Work in

America”;

- a criação pelo congresso do “National Center for Productivity and Quality of

Working Life” que tinha como função realizar estudos e servir de laboratório,

sobre a produtividade e a qualidade de vida do trabalhador nas atividades de

produção;

- a criação de grupos de estudo da Qualidade de Vida no Trabalho, onde se

destacaram o “Quality of Working Life Program” na University of Califórnia, o

“Massachusetts Quality of Working Life Center”, o “American Center for the

Quality of Work Life” e o “Center for Productivity” na Texas Tech University.

A Universidade de Michigan teve também grande participação nas pesquisas e

estudos sobre QVT neste período (NADLER & LAWLER, 1983, apud,

RODRIGUES, 1994, p. 78)

Huse & Cummings (1985) explicitam em sua obra os pontos de maiores

convergências e preocupações sobre as dimensões que trariam ao indivíduo

uma melhor QVT. São eles:

1) Adequada e satisfatória recompensa;

2) Segurança e saúde no trabalho;

3)Desenvolvimento das capacidades humanas;

4) Crescimento e segurança profissional;

5) Integração Social;

6) Direitos dos trabalhadores;

7) Espaço total de vida no trabalho e fora dele;

8) Relevância Social.

A “crise energética” e alta inflação que acometeram as grandes potências do

Ocidente e, em particular, os Estados Unidos, no início dos anos 70,

desaceleraram e mudaram os rumos da QVT. A crescente competição nos

mercados internacionais, com o surgimento de novas forças

industriais/comerciais, principalmente o Japão, fez com que os norte-

americanos repensassem seus modelos organizacionais e principalmente de

gerenciamento (RUBINSTEIN, 1983; BACHNER & BENTLEY, 1983; BENTLEY

& HANSEN, 1983, apud, RODRIGUES, 1994, p. 78).

Para Rodrigues (1994), até o final da década de 70, tivemos uma paralisação

no desenvolvimento e preocupações com a QVT. As organizações

preocupavam-se e tinham suas atenções desviadas para a alta inflação e a

substituição do petróleo, que até 1974 era uma fonte de energia de baixo custo.

Em 1979, teve início uma nova fase no desenvolvimento das abordagens sobre

a QVT. Este período foi induzido pelo fascínio das técnicas de administrar,

usadas em um país que superou muito bem a crise: o Japão. Algumas destas

técnicas, como por exemplo os Ciclos de Controle de Qualidade - CCQ,

disseminaram-se nas organizações do Ocidente, principalmente nas norte-

americanas (HUSE & CUMMINGS, 1985, apud, RODRIGUES, 1994, p. 78).

1.1- Os benefícios de implementação do programa QVT nas organizações.

Alguns benefícios de implementação do programa Qualidade de Vida no

Trabalho será abordado neste subitem, trazendo enriquecimento e maior

entendimento em relação ao objeto de estudo.

Tomando como modelo as empresas americanas bem sucedidas, os autores

encontraram oito atributos que devem ser seguidos pelas organizações e que

seriam a base para um programa de produtividade organizacional e melhor

Qualidade de Vida no Trabalho. Os atributos de Peters & Waterman são os

seguintes. (RODRIGUES, 1994, p. 79).

1) Uma firme disposição para agir.

2) Maior aproximação do cliente.

3) Autonomia e iniciativa dos trabalhadores.

4) Produtividade através dos trabalhadores.

5) Orientação por valores-filosofia organizacional.

6) Limitar-se ao conhecido.

7) Formas de trabalho simples e em pequenos grupos.

8) Política administrativa flexível.

A QVT é hoje difundida e tem acentuado desenvolvimento em outros países.

Huse & Cummings (1985) citam a França, Alemanha Ocidental, Dinamarca,

Suécia, Noruega, Holanda e Itália como os países que institucionalizaram em

suas organizações a filosofia e métodos para uma maior satisfação do

indivíduo no trabalho. Também em outros países as abordagens sobre a QVT

apresentam significativo desenvolvimento, dentre eles podem ser citados a

Inglaterra, Checoslováquia, Hungria, Iugoslávia, Canadá, México e Índia.

No Brasil, algumas pesquisas, no intuito de readaptar modelos estrangeiros e

encontrar um modelo próprio a partir das características culturais locais, estão

sendo desenvolvidas. Dos vários focos existentes identificamos como os mais

sistematizados e com maior contribuição já fornecida à comunidade científica o

de Tarcísio Quirino e colaboradores em Brasília, o de Eda Fernandes e

colaboradores no Rio Grande do Sul e o de Lúcio Flávio R. De Moraes e

colaboradores em Minas Gerais. (RODRIGUES, 1994).

Para Rodrigues (1994), nos últimos anos, a expressão Qualidade de Vida no

Trabalho tem sido usada com frequência para descrever situações e métodos

com objetivos diversos. Westley (1979) reforça tal posicionamento ao afirmar

que “com o mesmo título, Qualidade de Vida no trabalho, é aplicada numa

diversidade de mudanças propostas nas organizações de trabalho, o que leva

a uma confusão considerável”.

Para Walton (1973) são propostas, no intuito de fornecer uma estrutura para

analisar as características notáveis da Qualidade de Vida no Trabalho, oito

categorias conceituais. São elas:

1) Compensação adequada e justa

Walton vê o trabalho, em primeiro plano, como meio do indivíduo ganhar a

vida. A compensação recebida pelo trabalho realizado “é um conceito relativo,

não um simples consenso sobre os padrões objetivos e subjetivos para julgar a

adequação da compensação” (p. 12).

De acordo com Rodrigues (1994, p. 13), a honestidade da compensação pode

ser focalizada por vários prismas, por exemplo: pelas relações entre salário e

fatores como experiência e responsabilidade; pelas relações entre salário e

talento ou habilidade; pela demanda de mão de obra ou pela média de

compensação da comunidade em questão.

Walton conclui afirmando que “a adequação e a honestidade do salário e/ ou

compensações são questões parcialmente ideológicas”.

2) Condições de segurança e saúde do trabalho

Walton propõe algumas sugestões para o melhoramento desta dimensão,

dentre elas podemos citar:

“horários razoáveis reforçados por um período normal de trabalho padronizado;

condições físicas de trabalho que reduzam ao mínimo o risco de doenças e

danos; limite de idade imposto quando o trabalho é potencialmente destrutivo

para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de uma certa idade” (p. 13).

3) Oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade

humana

Diz Walton (1973, p. 13) que o trabalho “tem tendido a ser fracionado, inábil e

firmemente controlado”.

Para Rodrigues (1993, p. 14), o planejamento e sua implementação têm tido

caminhos distintos. O autor estabelece cinco requisitos básicos para o

atendimento aceitável deste item: autonomia no trabalho; múltiplas habilidades;

informação e perspectivas; tarefas completas e planejamento.

4) Oportunidade futura para crescimento contínuo e segurança

Neste item o autor focaliza a atenção na oportunidade de carreira.

E é nele que surge uma barreira muitas vezes intransponível: a educação

formal, que geralmente é pré-requisito para posições mais elevadas dentro da

organização. Para a viabilidade deste item, Walton sugere que se trabalhe

com:

“Aplicação respectiva: a expectativa de usar o conhecimento e as habilidades

expandidas e recém adquiridas em atribuições de trabalho futuro;

Desenvolvimento: a extensão em que as atividades atuais de alguém

contribuam para manter e expandir sua capacidade antes de levá-lo à

obsolescência;

Oportunidades de progresso: a avaliação das oportunidades de progredir em

termos organizacionais ou de carreiras reconhecidas pelos semelhantes

membros da família ou associados;

Segurança: a segurança de emprego ou de renda associada ao trabalho do

trabalhador”.

5) Integração social na organização de trabalho

Walton estabelece alguns pontos fundamentais para uma boa integração social

no trabalho. Inicialmente, prega a ausência de preconceitos de cor, raça, sexo,

religião, nacionalidade, estilo de vida e aparência física. A ausência de

estratificação e a mobilidade social facilitariam ou induziriam um senso de

comunidade nas organizações.

O que sem dúvida seria a mola mestra para um bom nível de integração social.

(RODRIGUES, 1994, p. 84).

6) O constitucionalismo na organização do trabalho

As normas que estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores são vistas

por Walton como elementos chaves para fornecer uma elevada QVT. Os

aspectos mais significativos, na concepção do autor, são o direito à

privacidade, direito de posicionamento (o diálogo livre) e o direito a tratamento

justo em todos os assuntos. (RODRIGUES, 1994)

7) O trabalho e o espaço total da vida

Walton afirma que a “experiência de trabalho de um indivíduo pode ter efeito

negativo ou positivo sobre outras esferas de sua vida, tais como suas relações

com sua família” (p. 16).

Para Rodrigues (1994), a relação entre o trabalho e o espaço total da vida é

visto através do conceito de equilíbrio.

Para Walton, o equilíbrio tem origem nos esquemas de trabalho, expectativa de

carreira, progresso e promoção.

O autor questiona ainda a relação do tempo e energia extras que o trabalhador

dedica ao trabalho e as deficiências na situação familiar. (RODRIGUES, 1994,

p. 84).

8) A relevância social da vida do trabalho

Walton denuncia a forma irresponsável com a qual algumas organizações

agem, fazendo com que “um número crescente de empregados depreciem o

valor de seus trabalhos e carreiras, afetando, assim , a auto-estima do

trabalhador” (p. 16).

A “produtividade também parece ter uma relação curvilínea para a maioria das

dimensões de vida no trabalho” (WALTON, 1973, apud, RODRIGUES, 1994, p.

85).

Considerando os níveis potenciais da produtividade para qualquer classe

determinada de trabalho e grupo de empregados, é provável que há algum

nível muito bom de oportunidade para se utilizar e desenvolver capacidades.

Este nível de oportunidade é criado pela autonomia , multiplicidade das

habilidades exigidas, informações de trabalho e planejamento da

responsabilidade existente na situação de trabalho” (WALTON, 1973, p.17,

apud, RODRIGUES, 1994).

Analisando Walton, Rodrigues (1994), chegou a conclusão de que o autor

prevê que as mudanças organizacionais ocorrerão num passo mais lento do

que a do aumento das expectativas do empregado e que esta situação trará

uma maior alienação para o trabalhador e somente com uma reestruturação do

trabalho, a Qualidade de Vida poderá ser exaltada e as expectativas dos

trabalhadores de todos os níveis poderão ser entendidas e satisfeitas.

(RODRIGUES, 1994, p. 85)

De fato, a QVT ocorre no momento que as empresas tomam consciência que

os colaboradores são parte fundamental da organização. Vendo, assim, as

pessoas como um todo. Segundo Campos (1992), um dos mais importantes

conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que, somente se

melhora o que se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar,

sendo, assim, necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos

profissionais da empresa e, nesse sentido, o processo do autoconhecimento e

as sondagens de opiniões internas são de grande importância para detectar a

percepção dos funcionários sobre os fatores intervenientes na qualidade de

vida na organização do trabalho.

Para Matos, não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou

seja, sem que a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de

benefícios, nem com atividades festivas de congraçamento, embora essas

sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem a ver

essencialmente com a cultura organizacional. São fundamentalmente os

valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por

pertencer a elas e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que

criam a identificação empresa-empregado. O ser humano fazendo a

concepção da empresa e em suas estratégias. (FERNANDES, Camila A.)

De acordo com os autores acima citados, podemos constatar que o programa

Qualidade de Vida no Trabalho é eficiente e muito importante na vida dos

colaboradores, quando diz respeito à saúde e bem estar dentro das

organizações. Uma empresa que adota esta ferramenta consegue obter

resultados mais expressivos tornando-se competitiva no mercado de trabalho

por investir na saúde e bem estar dos seus profissionais tornando-os

motivados.

CAPÍTULO II

UM AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL

Nos dias atuais, as pessoas passam a maior parte de suas vidas no ambiente

de trabalho. Convivem com vários tipos de pessoas e, principalmente, com

tarefas a serem realizadas. Este capítulo vem mostrar que é possível sim,

transformar o ambiente de trabalho em um local agradável, saudável e

prazeroso quando o mesmo, é pensado e preparado em função de seus

colaboradores.

Para que o sujeito tenha boa saúde física ou mental, deve haver um clima

adequado propiciado pela organização, que por sua vez resultará numa boa

qualidade de vida no trabalho, favorecendo a formação e a manutenção de

indivíduos mais criativos, serenos, responsáveis e com capacidade para

demonstrar ou desenvolver novas habilidades, gerando, assim, um melhor

retorno para a própria empresa.

Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento

interpessoal e a produtividade, assim como reduzir acidentes, doenças,

absenteísmo e rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente um local agradável

para se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-

sucedidas. (www.administradores.com.br)

Um dos fatores que mais preocupam os gestores de qualquer organização é a

presença de estresse, que pode ser definido por Chiavenato (1999) como um

conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou

estressores no ambiente, prejudicando o bom desempenho do colaborador

dentro da organização.

Pode-se dizer que o trabalho, além de possibilitar crescimento, transformações,

reconhecimento e independência pessoal e profissional, também causa

problemas de insatisfação, desinteresse, apatia e, também, muita irritação.

Segundo França e Rodrigues (1997), o termo estresse vem da física, e neste

campo do conhecimento tem o sentido de grau de deformidade que uma

estrutura sofre quando é submetida a um esforço.

(www.administradores.com.br)

A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) visa proporcionar um ambiente

favorável ao bem estar de todos, na tentativa de humanizar as relações e o

trabalho nas organizações, conduzindo a melhorias na execução das tarefas e

o consequente aumento do nível de satisfação do funcionário com a

organização.

Os programas de QVT despontam no cenário empresarial como fruto do

conhecimento e de práticas empresariais, demonstrando a importância que os

funcionários possuem. A atmosfera do ambiente de trabalho, por sua vez,

constitui um fator importante, visto que é por meio dele que organizações

tomam conhecimento de como as expectativas dos membros estão sendo

atendidas.

O nível de QVT percebido pelo trabalhador produz resultados importantes para

a organização, podendo interferir no serviço e na produção. O clima

organizacional, por sua vez, corresponde aos aspectos motivacionais a nível

pessoal dentro das organizações, permeando as relações entre estas e seus

funcionários. A existência de um clima organizacional favorável constitui um

fator positivo quanto à satisfação dos funcionários. (FIDALGO, Diego Maués)

http://www.administradores.com.br%29/

Para Limongi-França (2008), toda pessoa é um complexo biopsicossocial, isto

é, tem potencialidades biológicas, psicológicas e sociais que respondem

simultaneamente às condições de vida. Essas respostas apresentam variadas

combinações e intensidades nesses três níveis e podem ser mais visíveis em

um deles, embora eles sejam sempre interdependentes. Esse conceito advém

da medicina psicossomática, e Lipowski é seu precursor. Nessa visão, a

pessoa prevalece como ente biopsicossocial, e os fatores psicossociais são

fundamentais para a explicação da saúde e da doença da sociedade moderna.

A visão biopsicossocial está assim fundamentada:

• a dimensão biológica refere-se às características físicas herdadas ou

adquiridas ao nascer e durante toda a vida. Inclui metabolismo, resistências e

vulnerabilidades dos órgãos ou sistemas;

• a dimensão psicológica refere-se aos processos afetivos, emocionais e de

raciocínio, conscientes ou inconscientes, que formam a personalidade de cada

pessoa e seu modo de perceber e de posicionar-se diante das demais pessoas

e das circunstâncias que vivencia;

• a dimensão social revela os valores socioeconômicos, a cultura e as crenças,

o papel da família e as outras formas de organização social, no trabalho e fora

dele, os sistemas de representação e a organização da comunidade a que

cada pessoa pertence e da qual participa. O meio ambiente e a localização

geográfica também formam a dimensão social. (LIMONGI-FRANÇA, 2008, p.

28).

Essa conceituação é descrita por (LIPOWSKI, 1986, apud, LIMONGI-FRANÇA,

2008) como o resgate de uma visão mais ampla do conceito de saúde que tem

sido a tendência nas últimas décadas. A saúde não seria apenas a ausência de

doença, mas também o completo bem-estar biológico, psicológico e social.

Essa conceituação, adotada pela Organização Mundial de Saúde (OMS) em

1986, abre campo significativo para a compreensão dos fatores psicossociais

na vida moderna e, especificamente, no desempenho e na cultura

organizacionais da saúde do trabalho.

Ferraz (200), afirma que a adaptação do trabalho ao ser humano tem sido vista

pela Ergonomia com base nos meios físicos, cognitivos, ambientais e

psicossociais. A crescente, e cada vez mais rápida, evolução da tecnologia

vem tornando o trabalho mais complexo e exigindo pessoas com maior

qualificação, em um movimento contrário ao que ocorreu no período taylorista-

fordista.

A organização do trabalho humano também tem sido considerada como um

dos elementos na análise e no projeto ergonômicos. Ela envolve, entretanto,

questões mais amplas do que aquelas habitualmente tratadas pela Ergonomia

em suas avaliações. Não se limita ao escopo do cargo ou da tarefa. Ao realizar

um trabalho, o indivíduo está inserido em um contexto social mais amplo. A

representação que esse trabalho tem socialmente causa impacto na vida e no

bem-estar desse indivíduo, podendo levar a situações de maior ou menor

desgaste, (LIMONGI-FRANÇA,2008, p. 34-35).

No início dos anos 20, surgiam as primeiras preocupações científicas sobre a

influência das condições físicas do local de trabalho na produtividade industrial.

O primeiro experimento, na tentativa de correlacionar as duas variáveis,

ocorreu entre 1924 e 1927, na “Western Eletric Company”, empresa localizada

próximo a Chicago que fabricava equipamentos para a Bell Telephone.

Essa empresa ,mostrou-se constantemente preocupada com o bem-estar dos

empregados, mantendo sempre um alto nível de salários, procurando

estabelecer boas condições de trabalho e lançando mão de todos os métodos,

reconhecidamente válidos em orientação vocacional, para bem adaptar os

funcionários às suas funções. (HOMANS, 1971, p. 6, apud, RODRIGUES,1994,

p. 36).

Algumas inovações nas condições materiais de trabalho já tinham sido

introduzidas nesta empresa. Tratava-se assim de uma empresa bem

progressista, com planos de pensões, benefícios no caso de doenças e

numerosas facilidades recreacionais e outras (BROWN, 1972, p. 66, apud,

RODRIGUES,1994 ,p. 36). Apesar disto, continua o autor, havia muitas queixas

e insatisfações entre os empregados.

Com a ajuda do “National Research Council” (Conselho Nacional de Pesquisas

dos Estados Unidos), deu início em 1924, aos estudos sobre o efeito da

iluminação na produtividade do trabalhador. “Acreditava-se, na época, que a

eficiência seria influenciada principalmente pelos movimentos dispendiosos e

ineficientes na execução do trabalho, pela fadiga, e pelas deficiências do

ambiente físico” (MOTTA, 1985, apud, RODRIGUES, 1994).

Homans, quanto aos resultados das pesquisas iniciais na Westwrn Eletric, diz

que:

“Os pesquisadores concluíram que o resultado negativo

foi obtido não porque a relação não existissi, mas porque

era impossível isolar essas de outras variáveis que entra-

vam em qualquer determinação de eficiência produtiva ...

o resultado obtido comprovou a importância do fator psi -

cológico (HOMANS, p.7, apud, RODRIGUES, P.37)”

Rodrigues (1994) acrescenta que, os resultados de tal experimento inquietaram

a direção da Organização. Fatores desconhecidos tinham influência decisiva no

aumento da produção e estes precisavam ser determinados. Para esta tarefa a

direção da empresa contou com o suporte científico do Departamento de

Pesquisas Industriais da “Harvard Graduate School of Business

Administration”, da qual fazia parte Elton Mayo.

O novo experimento teve início em abril de 1927, e tinha por primeiro objetivo o

estudo dos efeitos da fadiga e da monotonia. (MOTTEZ, 1973, apud,

RODRIGUES, 1994).

Para compor a equipe de observação, foram escolhidas duas trabalhadoras e

pedido às mesmas que escolhessem mais quatro outras, compondo, assim, um

grupo com seis moças. Vale ressaltar que, segundo Homans, (1971), todas

elas tinham o “nível médio, isto é, não eram novatas nem peritas”.

A tarefa escolhida foi a montagem de relés telefônicos, sendo que cinco das

moças selecionadas montariam os relés e a sexta forneceria as peças

necessárias às montadoras, continua Rodrigues (1994),

O experimento foi dividido em duas partes: as pesquisas da Sala de Teste de

Montagem de Relés e o Programa de Entrevistas. Para a primeira parte do

experimento, as seis moças foram separadas dos outros trabalhadores em uma

sala especial. Nesta sala, havia um supervisor, que deveria realizar suas

tarefas convencionais e um observador que tinha por função observar todos os

dados, tanto referentes à produção como também comentários ou

posicionamentos das trabalhadoras, referentes ou não ao trabalho,

(RODRIGUES, 1994, p. 37).

Miller & Form, citados por Brown (1972), apresentam as seguintes conclusões

sobre as pesquisas iniciais de Mayo em Hawthorne:

1) O trabalho é uma atividade grupal;

2) O mundo social do adulto é primariamente padronizado em relação à sua

atividade no trabalho;

3) A necessidade de reconhecimento e segurança e o senso de pertencer a

algo são mais importantes na determinação da moral do operário e da

produtividade do que as condições físicas sob as quais ele trabalha;

4) Uma reclamação não é necessariamente o enunciado objetivo de fatos,

comumente é um sintoma de distúrbio, relacionado com o status do indivíduo;

5) O trabalhador é uma pessoa cujas atitudes e eficiências são condicionadas

pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica;

6) Grupos informais dentro da fábrica exercem grande controle social sobre os

hábitos no trabalho e atitudes do operário individual;

7) A mudança de uma sociedade estabelecida para outra em adaptação tende

a desmembrar continuamente a organização social de uma fábrica ou indústria

em geral;

8) A colaboração grupal não ocorre por acidente, ela deve ser planejada e

desenvolvida. Se essa colaboração for alcançada, as relações no trabalho

dentro da fábrica podem chegar a uma coesão que resiste aos efeitos do

desmembramento e uma sociedade em adaptação, (BROWN, 1972, p. 79-80,

apud, RODRIGUES, 1994, p. 38).

O segundo momento da tarefa, foi a entrevista, onde as funcionárias puderam

ser ouvidas, sem medo de represálias das colegas e supervisores.

Brown (1972) apoia tal posicionamento ao afirmar que , dando chance a uma

pessoa para falar e expressar suas queixas, nota-se, em decorrência disto, um

efeito benéfico sobre o seu moral, ( p. 74, apud, RODRIGUES, 1994, p. 39).

Os experimentos prosseguiram até 1932, quando, por motivos econômicos e

psicológicos provocados pela recessão, tiveram de ser paralisados

(RODRIGUES, 1994).

Para os autores, é de fundamental importância a qualidade no ambiente de

trabalho, não se preocupando somente com a ergonomia, recursos, iluminação

e afins. Valorizando também o clima organizacional a saúde e o bem estar,

pois como os colaboradores passam a maior parte do seu dia dentro das

organizações, está mais do que provado que elas tenham que atender as

necessidades individuais de cada um.

Analisando os experimentos acima citados, podemos constatar que quando os

profissionais são ouvidos tendo direito de opinar e participar dos projetos e

planejamento de seus setores, ficam mais confiantes e motivados a buscarem

novas ideias proporcionando assim crescimento não só para eles, mas também

para a organização em que estão inseridos.

CAPÍTULO III

CONSIDERAÇÕES SOBRE O IMPACTO DA QUALIDADE

DE VIDA NA PRODUTIVIDADE

Este capítulo tem como objetivo mostrar que, quanto mais satisfeito o

colaborador estiver dentro da sua organização, maior é a sua produtividade

gerando maiores resultados.

Há bem pouco tempo, felicidade no trabalho era carteira assinada, estabilidade,

especialização no que se fazia. Hoje, esse sentimento pode ser traduzido em

crescimento profissional, qualidade de vida, ambiente propício para o

desenvolvimento de talentos e reconhecimento, entre outras características.

Manter-se feliz diante das crises, turbulências e pressões que acometem o

mundo atualmente não é uma tarefa fácil, mas deve ser responsabilidade tanto

de empresas quanto dos próprios profissionais.

Difícil achar uma definição para felicidade, já que o que pode deixar uma

pessoa feliz pode também gerar uma reação completamente contrária em outra

e o ambiente de trabalho é o espaço onde vários sentimentos contraditórios

devem ser administrados diariamente. "Não é fácil definir felicidade. O que é

ser feliz para um não é o mesmo para outro. Precisamos diferenciar o que é ser

feliz no trabalho e ser feliz com o trabalho. Nesse cenário complicado, com alto

índice de desemprego, para quem está desempregado arrumar um trabalho já

é motivo de felicidade. Para quem está empregado o fato de ter um trabalho

por si só muitas vezes não basta para se sentir feliz", afirma Marcelo Alves dos

Santos, vice-presidente de RH do Bank Boston e presidente da Fundação Bank

Boston.

A felicidade é um sentimento muito subjetivo e para alcançá-la tanto na vida

pessoal quanto profissional é preciso haver, antes de tudo, uma pré-disposição

individual. "A realização pessoal não pode ser totalmente depositada no

emprego e não convém esperar por empresas que patrocinem felicidade", diz

Edina Bom Sucesso, diretora da Ergon - Consultoria e Educação Continuada e

membro do Conselho Consultivo da Associação Brasileira de Qualidade de

Vida Nacional. (http://incubadora.inatel.br/artigos/)

Inicialmente, cabe indagar o que caracteriza um trabalho que gera satisfação.

Para Tamayo (2001:38), "um trabalho satisfatório é aquele que oferece a

oportunidade de obter as principais metas desejadas". Em geral, quando

pessoas alcançam suas metas elas são tomadas por uma sensação

incomensuravelmente agradável, de bem-estar, de alegria e plenitude;

portanto, satisfação no trabalho é um estado de quase êxtase

(VASCONCELOS, 2004), ou seja, é a auto-realização suprema e a felicidade

(ALBERTO, 2000). Para fins desta investigação, satisfação no trabalho é

definida como um conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis que os

empregados têm (DAVIS e NEWSTRON, 1998). (www.revistasusp.sibi.usp.br)

Hoje o colaborador não aceita mais ser tratado somente como um número,

uma máquina a serviço da empresa, quer ser reconhecido pelo seu trabalho,

sua dedicação e para que ele obtenha resultados expressivos e constantes é

preciso se tomar várias ações em prol do seu bem-estar, de sua saúde e da

sua qualidade de vida como um todo, criando um ambiente favorável, saudável,

propício à criação. Para que sua rotina diária se torne prazerosa, muitas

empresas tem a disposição de toda a sua força de trabalho, academia, sala de

jogos, massagem, ginástica laboral, outras até permitem animais de estimação

dividindo o ambiente de trabalho para assegurar uma melhor desenvoltura nas

tarefas e um baixo nível de stress.

A QVT engloba uma série de medidas que objetivam um profissional cada vez

mais apaixonado pelo que faz, pelas atividades que executa, do lugar onde

trabalha, das pessoas com que se relaciona, rendendo mais, satisfeito,

agregando, somando com sinergia, propondo sugestões de melhoria, sendo

não só um mero expectador e sim contribuinte ativo da organização.

( ABREU, Valter)

Segundo Chiavenato (2002, p. 391), “a QVT tem o objetivo de assimilar duas

posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao

bem-estar e satisfação no trabalho, do outro, o interesse das organizações

quanto a seus efeitos sobre a produção e a produtividade”.

Pode-se afirmar que uma empresa com qualidade é, entre outros fatores,

aquela que possui colaboradores que, após atender suas necessidades

básicas, estejam satisfeitos com a empresa e seus colegas de trabalho, isto é,

sua equipe de trabalho.

Para Fernandes (1996), pode-se entender QVT como um programa que visa a

facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas

atividades na organização, tendo como ideia básica o fato de que as pessoas

são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o

próprio trabalho.

Neste caso, a conquista da qualidade de vida, em grande parte, depende do

próprio indivíduo, seja na organização ou fora dela. Depende de sua auto-

estima e auto-imagem, do engajamento profissional, político e social e, acima

de tudo, de sua postura na transformação da realidade e da consciência de

seus direitos e deveres.

A meta principal do programa de QVT é melhorar a satisfação do trabalhador

dando o devido valor a seu colaborador, incentivando-o no seu trabalho.

A QVT envolve toda a empresa e, principalmente, a qualidade de vida, pois o

que mais se deseja na vida é a felicidade, constituindo-se em uma busca antiga

do homem. Porém, para ser feliz, é necessário ter saúde, satisfação consigo

próprio e com seu trabalho, e tudo isso compreende a qualidade de vida.

Entretanto, muito se tem falado sobre qualidade de vida no trabalho. Mas a

satisfação no trabalho não pode estar isolada da vida do indivíduo como um

todo. Os colaboradores que possuem uma vida familiar insatisfatória têm no

trabalho como o único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas

necessidades, principalmente, as sociais. (RODRIGUES, 1999).

Assim, o trabalho assume dimensões enormes na vida do homem, pois a

qualidade de vida tem sido usada com crescente frequência para descrever

certos valores ambientais e humanos, descuidados pelas sociedades

industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento

econômico. (RODRIGUES, 1994). (www.administradores.com.br)

Segundo Limongi-França (2008), a produtividade tem sido definida como o

grau de aproveitamento dos meios utilizados para produzir bens e serviços. Em

geral, a perspectiva é aproveitar ao máximo os recursos disponíveis para

chegar a resultados cada vez mais competitivos.

Do ponto de vista das pessoas, deve-se prioritariamente dar condição básica

de segurança e saúde no trabalho ao fator produtivo, denominado “capital

humano” pelos economistas e “recursos humanos” e, mais recentemente,

“gestão de pessoas” pela administração. A rigor, essa prioridade está presente

na própria constituição da área de atuação da QVT. Em cenários mais

avançados, pode-se afirmar que a condição básica para o ambiente produtivo

da empresa é criar modelos gerenciais efetivos de Qualidade de Vida no

Trabalho aderentes a ambientes altamente competitivos, nos quais a busca da

produtividade representa uma política decisiva. (LIMONGI-FRANÇA, 2008, p.

45).

Segundo a autora, o desafio é reconstruir, com bem-estar, o ambiente

competitivo, altamente tecnológico, de alta produtividade do trabalho, e garantir

ritmos e situações ecologicamente corretas. O bem-estar considera, no

referente à Qualidade de Vida no Trabalho, as dimensões biológica,

psicológica, social e organizacional de cada pessoa e não, simplesmente, o

atendimento a doenças e outros sintomas de stress que emergem ou

potencializam-se no trabalho. Trata-se do bem-estar no sentido de manter-se

íntegro como pessoa, cidadão e profissional. A meta é catalisar experiências e

http://www.administradores.com.br/

visões avançadas dessa poderosa relação entre Produtividade e Qualidade de

Vida no Trabalho. (LIMONGI-FRANÇA. 2008)

A QVT pode hoje ser definida como uma forma de pensamento envolvendo

pessoas, trabalho e organização, onde se destacam dois aspectos distintos:

1) a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia

organizacional,

2) a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho

(HUSE &CUMMINGS, 1985, p. 202, apud, RODRIGUES, 1994, p. 90).

Esta definição torna um programa de QVT diferente de outras abordagens

tradicionais. A operacionalização deste conceito é explicitada por Huse &

Cummings (1985), através de quatro aspectos ou programas: a participação do

trabalhador nos problemas e soluções organizacionais; o projeto do cargo;

inovação no sistema de recompensa e a melhora no ambiente de trabalho

(RODRIGUES, 1994, p. 90).

Por um lado, as empresas podem adotar políticas que melhorem o ambiente de

trabalho e propiciem maior bem-estar a seus funcionários. "Condições

saudáveis de trabalho incluem a justiça, a solidariedade, a perspectiva da

participação, o tratamento ético, o reconhecimento e a valorização de talentos",

afirma Edina.

De acordo com Santos, o aprendizado e a qualidade de vida estão sendo mais

valorizados dentro das companhias e, principalmente, pelos profissionais.

"Estamos falando em satisfação no trabalho. Alguns fatores contribuem para

isso, como o desenvolvimento profissional, mas não se trata apenas de um

salário melhor ou uma promoção. Trata-se de evoluir do ponto de vista de

aprendizado dentro de uma empresa. A qualidade de vida também tem um

papel relevante. Muitas vezes a pessoa se dedica, cresce profissionalmente,

mas a um custo muito alto, que é o pouco contato com a família, não ver o filho

crescer, não ter momentos de lazer. E isso está começando a pesar muito na

hora de avaliar a satisfação dos profissionais", conta o presidente da Fundação

Bank Boston e vice-presidente de RH do banco.

Para Cláudia Falcão, diretora de RH da Natura, "é preciso que as pessoas se

identifiquem com as crenças e valores da empresa, para se sentirem parte de

algo maior e perceberem que seu trabalho faz diferença no mundo". Ela

acredita que trabalho e felicidade não estão em lados opostos: "Um trabalho

desafiador, com oportunidade de desenvolvimento, um bom clima

organizacional, com processos transparentes são formas de estimular a

felicidade no trabalho. É preciso que as pessoas tenham vontade de aprender

e ensinar e que gostem de se relacionar. Na Natura, estimulamos o

relacionamento entre as pessoas de diversas formas. Acreditamos que a vida é

um encadeamento de relações", declara. (http://incubadora.inatel.br/artigos/)

Dentre esses aspectos citados, devemos destacar “a melhora no ambiente de

trabalho” que segundo os autores Huse & Cummings (1985), com a melhoria

das condições de trabalho, os operários tornam-se mais satisfeitos com seus

serviços.

As intervenções do programa QVT afetam, segundo Huse & Cummings (1985),

positivamente a comunicação e coordenação que são condições preliminares

para uma melhor produtividade. A QVT motiva o trabalhador, principalmente

quando este satisfaz suas necessidades individuais. A QVT também “pode

aperfeiçoar a capacidade do trabalhador melhorando seu desempenho”. A

motivação e a capacidade do trabalhador são pré-requisitos para uma maior

produtividade (RODRIGUES, 1994, p. 92).

Um dos fatores mais essenciais para assegurar a produtividade dos Recursos

Humanos, sem dúvida alguma, é a garantia da plena saúde e vitalidade. Os

programas de qualidade de vida mudam o comportamento, atuam

preventivamente, reduzem custos e contribuem para atrair ou reter

colaboradores. Ao elegermos SAÚDE E VITALIDADE como fatores essenciais

para a produtividade, tínhamos em mente que a chave do desenvolvimento e o

crescimento das organizações, e indiretamente da produtividade, está na

capacidade cerebral dos Recursos Humanos. Em outras palavras, a

capacidade de iniciativa, a competência profissional, a inventividade, a auto-

disciplina e o pensamento estratégico - o hábito de agir no presente, tendo em

vista o futuro - estão diretamente ligados às condições de saúde e educação de

cada um. (MARQUES, 1996, p. 197, apud, LIMONGI-FRANÇA, 2008, p. 47)

De um modo geral, os pesquisadores têm apontado variados aspectos que

contribuem para explicar a satisfação no trabalho. Tamayo (1998, 2001), por

exemplo, afirma que ela é uma variável multifatorial, cujos aspectos mais

citados são: salário, colegas, supervisão, oportunidades para promoção,

benefícios, condições de trabalho, progresso na carreira, estabilidade no

trabalho, desenvolvimento pessoal e quantidade de trabalho. Em outras

palavras, esses são alguns dos aspectos que podem afetar a satisfação do

empregado.

No Brasil, em um estudo desenvolvido com o objetivo de conhecer as

tendências predominantes nas pesquisas sobre satisfação no trabalho, Ramos

(1980) identificou análises sobre o status dessa variável como preditora e sua

influência sobre divergentes aspectos expressivos do comportamento na

situação do trabalho. Hampton (1992), por sua vez, observou que nas últimas

décadas mais de dois mil levantamentos foram feitos com o objetivo de

investigar o grau de satisfação entre os empregados. Apesar de todos os

levantamentos feitos no decorrer desses anos – as dimensões, os

determinantes, os correlatos (conceitos semelhantes), as consequências

(possíveis efeitos) e o desenvolvimento de técnicas de mensuração –, ainda

estão longe de se esgotarem as possibilidades de um maior entendimento

desse fenômeno, bem como de se obter um consenso sobre o conceito

Satisfação no trabalho (MELEIRO e SIQUEIRA, 2005).

Em resumo, pode-se dizer que satisfação no trabalho é um dos fatores

considerados determinantes na construção de um ambiente organizacional

melhor e de uma sociedade mais feliz, gerando resultados positivos para as

várias partes envolvidas. (www.revistasusp.sibi.usp.br/)

Pesquisas comprovam que pessoas felizes, satisfeitas, produzem mais e

melhor. "Se a empresa der espaço, der oportunidade e se preocupar, o nível de

satisfação do profissional no trabalho aumenta e pessoas mais satisfeitas são

mais produtivas. Isso reflete nos resultados da companhia e acaba criando um

círculo no qual todos saem ganhando”, diz Santos.

A seguir, seguem alguns relatos de Empresas que adotaram o programa

Qualidade de Vida no Trabalho e os benefícios alcançados.

SIEMENS

A Siemens, empresa do mercado eletroeletrônico, foi premiada em 2006 pela

ABQV como “Programa de Qualidade de Vida Bem-Te-Vi”. O programa foi

implementado pela área de Saúde e Segurança no Trabalho, com um olhar

para outros fatores além da saúde e segurança, como os sociopsicológicos que

interferem na cultura, no clima da organização e na produtividade. Assim, o

programa foi estruturado considerando quatro pilares: saúde física e mental,

motivação, conscientização e meio ambiente. Iniciou com um diagnostico

(distribuição e determinantes dos fatores de risco). Depois, foram identificados

e classificados os fatores com potencial para influenciar ou mudar o ambiente.

Houve um estudo das ações anteriores, obstáculos, sucessos e fracassos e,

então, foram priorizadas as ações de intervenção, que foram baseadas nos

quatro pilares descritos. Algumas ações do Bem-Te-Vi incluem o combate a

hábitos como o sedentarismo, a alimentação rápida e desbalanceada, o

tabagismo e o estresse. (www.fae.edu)

BMS – BELGO MINEIRA SISTEMAS

http://www.fae.edu%29/

A empresa Belgo Mineira, do ramo de Telecomunicações e Tecnologia, foi

premiada em 2006 pelo “Programa Bem-Estar BMS”. O programa, implantado

pela área de Recursos Humanos, visa promover o bem-estar de seu grupo de

profissionais, seja nos momentos em que ele está no trabalho, seja quando

está fora dele. Para isso, foram criadas ações, de participação voluntária,

voltadas para o estímulo do bem-estar em diferentes aspectos da vida dos

colaboradores na empresa. Especificamente, os objetivos do programa são:

conscientizar sobre a importância da saúde física e mental, promovendo, a

partir de um conjunto de ações permanentes, a mudança do estilo de vida dos

colaboradores, de forma que eles possam viver mais e melhor; desenvolver o

potencial humano mental, emocional e espiritual, com a conquista de

autoconfiança, otimismo e positividade; promover maior integração entre os

colaboradores de diferentes funções; promover maior equilíbrio entre trabalho e

vida pessoal; e manter os colaboradores mais saudáveis, aptos, equilibrados e

motivados para enfrentar melhor o trabalho e suas pressões. (www.fae.edu)

"Está aumentando a consciência das pessoas. Hoje, elas estão mais

mobilizadas e mais críticas do que no passado e as empresas estão

começando a olhar o funcionário com outros olhos", conta o vice-presidente de

RH do Bank Boston. (http://incubadora.inatel.br/artigos/)

CONCLUSÃO

No momento em que vivemos, foi possível constatar após esta pesquisa, que a

Qualidade de Vida é fundamental em nossas vidas devido a correria do dia a

dia. Com a sociedade cada vez mais moderna, onde não só as mulheres, mas

os homens também assumiram vários papéis, tanto de chefes dos lares como

grandes executivos, faz-se necessário investir neste programa.

Para Rodrigues (1994), a nossa relação com o trabalho parece, portanto, algo

ainda bastante conflitivo, sendo ele muitas vezes percebido como indesejado,

como um fardo pesado, que acaba nos impedindo de viver. Mas

frequentemente ele é também percebido como algo que dá sentido à vida,

eleva status, define identidade pessoal e impulsiona o crescimento do ser

humano.

Como passamos a maior parte do nosso tempo dentro das organizações, as

Empresas que adotam o programa QVT, está investindo não só em seus

colaboradores, mas também em seu crescimento, pois pode ser comprovado

pelos autores pesquisados que, um ambiente favorável, saudável, clima

organizacional harmonioso e profissionais motivados, há um aumento na

produtividade trazendo assim, lucros e resultados para todos.As Empresas

retém colaboradores, reduz absenteísmo, fadiga, stress, custos com

assistência psicológica e médica.

BIBLIOGRAFIA

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(www.administradores.com.br). Acessado em: 11/07/212.

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desempenho organizacional. (www.administradores.com.br) Acessado em:

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FIDALGO, Diego Maués. QUALIDADE de Vida no Trabalho: um estudo

sobre o nível de satisfação dos funcionários de uma clinica de exames e

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LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho - QVT:

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Atlas, 2008.

NISHIMURA, Adriana Zoqui de Freitas Cayres. A Gestão Estratégica da

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OLIVEIRA, Gisele de. Colaboradores Satisfeitos Rendem Mais.

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REGE, Revista. Gestão. Uma análise dos antecedentes da satisfação no

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(www.revistasusp.sibi.usp.br). Acessado em: 11/07/12.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de Vida no Trabalho:

Evolução e Análise no Nível Gerencial. Petrópolis: Vozes, 1994.

http://www.revistasusp.sibi.usp.br%29./

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I 9

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO CONCEITOS E DIMENSÕES 9

1.1- Os benefícios da implementação do programa QVT

nas organizações. 15

CAPÍTULO II 22

UM AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL. 22

CAPÍTULO III 30

CONSIDERAÇÕES SOBRE O IMPACTO DA QUALIDADE DE VIDA NA

PRODUTIVIDADE. 30

CONCLUSÃO 40

BIBLIOGRAFIA 41

ÍNDICE 43