a importÂncia da qvt no desempenho intelectual: o diferencial das empresas de tecnologia
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CENTRO PAULA SOUZA
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TATUÍ
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM
GESTÃO EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
FERNANDO MINO DANTAS
MARIA NAISA DE SOUSA
PAULO HENRIQUE FERRARI MANTUANELI
A IMPORTÂNCIA DA QVT NO DESEMPENHO INTELECTUAL:
O DIFERENCIAL DAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA.
Tatuí/SP
2º Semestre/2015
FERNANDO MINO DANTAS
MARIA NAISA DE SOUSA
PAULO HENRIQUE FERRARI MANTUANELI
A IMPORTÂNCIA DA QVT NO DESEMPENHO INTELECTUAL:
O DIFERENCIAL DAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA.
Trabalho de Graduação apresentado à banca examinadora da Faculdade de Tecnologia de Tatuí, como exigência para obtenção do grau de Tecnólogo em Gestão de TI, sob orientação do Prof. Eng. Helder Boccaletti.
Tatuí/SP
2º Semestre/2015
FERNANDO MINO DANTAS
MARIA NAISA DE SOUSA
PAULO HENRIQUE FERRARI MANTUANELI
A IMPORTÂNCIA DA QVT NO DESEMPENHO INTELECTUAL:
O DIFERENCIAL DAS EMPRESAS DE TECNOLOGIA.
Trabalho de Graduação apresentado à banca examinadora da Faculdade de Tecnologia de Tatuí, como exigência para obtenção do grau de Tecnólogo em Gestão de TI, sob orientação do Prof. Eng. Helder Boccaletti.
( ) APROVADO ( ) REPROVADO
Com Média ____________
Tatuí, ______ de Dezembro de 2015.
_____________________________ Prof. Eng. Helder Boccaletti. FATEC – TATUÍ _____________________________Profa.Fernanda Ceciliato Mayer FATEC – TATUÍ _____________________________Prof. Osvaldo D‟Estafano Rosica FATEC – TATUÍ
Dedicamos esse trabalho primeiramente a
Deus por nos amparar em todos os
momentos e a todas as pessoas que nos
apoiaram e contribuíram na elaboração
desse trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos as empresas que nos disponibilizaram os recursos necessários
para a conclusão deste estudo, em ressalta para a empresa ClearSale que nos
cedeu a visita a sua sede e que nos disponibilizou a entrevista com a gerente de
recursos humanos Sra. Roberta Lucio, e agradecemos aos demais entrevistados
sendo eles, Alexandre Teixeira, Antônio Carlos, ao representante da empresa X.
E também ao Sr Anderson Luiz de Souza e Henrique Braga Martins, que nos
auxiliaram no contato com a ClearSale. Em especial, agradecemos ao nosso
orientador Helder Boccaletti, que nos orientou com muito carinho e dedicação e que
sem sua ajuda não chegaríamos aonde chegamos, a você o nosso muito obrigado.
“Ninguém vai bater mais forte do que a
vida. Não importa como você bate e sim o
quanto aguenta apanhar e continuar
lutando; o quanto pode suportar e seguir
em frente. É assim que se ganha”
Sylvester Stallone.
RESUMO
A procura por um ambiente de trabalho melhor e que incentive os funcionários a
desenvolver sua capacidade intelectual tem sido cada vez mais evidenciada nas
empresas, principalmente nas de tecnologia. Com isso, este trabalho tem o objetivo
de evidenciar como a qualidade de vida no trabalho tem influência no desempenho
dos funcionários, tanto nas empresas de tecnologia quanto nas de outros setores,
verificando o que é oferecido, o ambiente que surge nessas empresas e como isso
auxilia na contratação de novos funcionários e na retenção de talentos. Para
comprovar estas questões, realizamos uma pesquisa de caráter exploratório por
meio de um estudo de caso com os funcionários de duas empresas de segmentos
distintos. Em virtude disto, observa-se a necessidade de um maior sentimento
humano para com os funcionários, que buscam não somente melhores salários, mas
condições melhores de trabalho, e desta forma se auto realizar em suas funções e
alcançar uma satisfação espiritual. Portanto, o referido trabalho procura comprovar
que um modelo adequado de gestão pode ser um diferencial para as empresas,
auxiliando na retenção e contratação do capital humano, que está atrelado ao capital
intelectual, demonstrando que investir em qualidade de vida resultará em uma
melhora do capital intelectual, e isso não é um fator exclusivo de empresas de
tecnologia, já que a qualidade de vida no trabalho acarreta em uma melhor
produtividade da empresa de outros setores também.
Palavras-chave: Qualidade de vida no trabalho, empresas de tecnologia, ambiente
de trabalho, funcionários.
ABSTRACT
The search for a better work environment, which encourages employees to develop
their intellectual capacity, has been increasingly evident in companies, especially in
technology companies. Thereby, this work aims to show how the quality of working
life has influence on the performance of employees, both in technology companies
and other industries by checking what is offered and the environment that arises in
these companies, and how it helps in recruiting new employees and retaining talent.
In order to prove these issues we conducted a survey of exploratory character
through a case study with the employees of two companies from different segments.
Because of this it was observed the pursuit of a greater human feeling for employees
who seek not only better wages, but better conditions of work, and in this way self-
fulfill in their duties and achieve spiritual satisfaction. Therefore, this paper seeks to
prove that an appropriate management model can be a differentiator for companies,
assisting in the retention and recruitment of human capital, which is tied to intellectual
capital, demonstrating that investing in quality of life will result improvement of
intellectual capital, and this is not an exclusive technology companies factor, since
the quality of working life brings in better productivity of companies in other sectors
as well.
Keywords: Quality of Working Life, technology companies, work environment,
employees.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 11
1.1 JUSTIFICATIVA............................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS..................................................................................................... 13
1.2.1 Objetivos Gerais............................................................................................. 13
1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 13
2 A GESTÃO DA QVT APLICADA NAS EMPRESAS...................................... 15
2.1 A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................................. 15
2.2 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO....................................................... 16
2.3 O ENDOMARKETING..................................................................................... 18
2.4 AS ORGANIZAÇÕES E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO................ 19
3 INFLUENCIA DO AMBIENTE DE TRABALHO NA MOTIVAÇÃO,
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS............................................ 25
3.1 MOTIVAÇÃO.................................................................................................... 25
3.1.1 Teoria Dos Dois Fatores De Frederick Herzberg........................................ 26
3.1.2 A Motivação Do Funcionário......................................................................... 27
3.1.3 Liderança Motivacional................................................................................. 30
3.2 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS............................................. 34
3.3 A QVT VISANDO A BUSCA DA AUTO REALIZAÇÃO HUMANA................... 37
3.3.1 Teoria Da Auto Realização De Abraham Maslow........................................ 40
4 INFLUÊNCIA DAS GERAÇÕES NA VISÃO DO AMBIENTE DE
TRABALHO..................................................................................................... 42
4.1 GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO................................................. 42
4.1.1 Geração Tradicionalista................................................................................ 42
4.1.2 Geração Babyboomer.................................................................................... 43
4.1.3 A Geração X.................................................................................................... 43
4.1.4 A Geração Y.................................................................................................... 44
4.1.5 A Geração Z.................................................................................................... 45
4.2 A QVT NA VISÃO DAS GERAÇÕES X, Y e Z................................................. 46
5 ANÁLISE DA QVT DE EMPRESAS DE TI E DE ALGUNS OUTROS
SETORES........................................................................................................ 49
5.1 EXEMPLOS DE EMPRESAS.......................................................................... 51
5.2 A QVT E A CRISE ECONÔMICA.................................................................... 52
5.3 IMPLANTAÇÃO DA QVT................................................................................. 56
6 METODOLOGIA.............................................................................................. 61
7 ESTUDO DE CASO......................................................................................... 62
7.1 EMPRESA X.................................................................................................... 62
7.1.1 Ambiente De Trabalho Da Empresa X.......................................................... 62
7.2 EMPRESA CLEARSALE................................................................................. 66
7.2.1 Visita a ClearSale........................................................................................... 68
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 75
REFERÊNCIAS............................................................................................... 78
APÊNDICE A................................................................................................... 87
APÊNDICE B................................................................................................... 91
APÊNDICE C................................................................................................... 93
APÊNDICE D................................................................................................... 97
APÊNDICE E................................................................................................... 101
APÊNDICE F................................................................................................... 102
APÊNDICE G................................................................................................... 103
APÊNDICE H................................................................................................... 104
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 Ambiente de Trabalho da Totvs............................................................... 21
Figura 02 Área de Descanso da Google.................................................................. 21
Figura 03 Escorrega do Google............................................................................... 22
Quadro 04 Fatores de Satisfação e Insatisfação....................................................... 27
Figura 05 Visão Estratégica..................................................................................... 29
Figura 06 Frase de E.M. Kelly................................................................................. 31
Figura 07 Diferença entre chefe e líder................................................................... 32
Figura 08 Dicas para contribuir com o ambiente de trabalho.................................. 38
Figura 09 Quadro comparativo de horas trabalhadas semanais............................. 39
Figura 10 Pirâmide das Necessidades.................................................................... 40
Figura 11 Necessidades Humanas.......................................................................... 41
Figura 12 Crise Econômica...................................................................................... 54
Figura 13 QVT para as Empresas........................................................................... 56
Figura 14 Pressupostos para implantação da QVT................................................. 57
Figura 15 Área de Lazer para os funcionários......................................................... 63
Figura 16 Mesa de Pebolim..................................................................................... 64
Figura 17 Restaurante para os Funcionários da Empresa...................................... 64
Figura 18 Área de Descanso para os Funcionários................................................. 65
Figura 19 As Melhores Empresas para você trabalhar............................................ 66
Figura 20 Roberta Lucio com os prêmios GPTW.................................................... 67
Figura 21 Sala Interativa ......................................................................................... 68
Figura 22 Sala da Inovação..................................................................................... 69
Figura 23 Palestra desenvolvida pelos funcionários................................................ 69
Figura 24 1º Dia da Inovação.................................................................................. 70
Figura 25 Mesa de Tênis de mesa.......................................................................... 71
Figura 26 Fotos nas paredes de separação............................................................ 72
11
1 INTRODUÇÃO
Muitas empresas dos mais diversos setores estão percebendo que a
qualidade de vida dos funcionários no ambiente de trabalho é um fator fundamental
para obter melhores resultados, e em função disso deve ser valorizada pelos
gestores. Quando isso ocorre, os colaboradores tendem a melhorar o desempenho
em suas funções.
Para empresas onde o foco é a inovação, não se pode adotar medidas
ultrapassadas de gestão, é preciso inovar sempre, uma vez que a satisfação do
cliente é uma consequência da qualidade do produto que a empresa oferece. Em
grande parte das empresas de tecnologia, o produto oferecido ao cliente é
intelectual, isso faz com que a procura por inovação com qualidade seja ainda maior.
Nesse sentido, as empresas podem considerar que o investimento em
qualidade de vida no trabalho é algo importante para o desempenho de seus
colaboradores, principalmente nas empresas de tecnologia, que dependem
diretamente da capacidade de inovação e da criatividade de seus colaboradores.
Apesar desse diferencial, a gestão voltada para a qualidade de vida no ambiente de
trabalho não é um fator exclusivo de empresas de tecnologia, empresas de outros
setores também percebem um grande retorno ao investir nesse modelo de gestão.
Analisando a forma de gestão onde é adotada a qualidade de vida no
trabalho, e como ela tem influência no ambiente da organização, em relação a
motivação e retenção de colaboradores, assim como na atração de novos
funcionários que desejam trabalhar na empresa, observa-se que a qualidade de vida
no trabalho consegue proporcionar para a empresa diversos benefícios, por fazer
com que os funcionários tenham maior pró-atividade, criatividade e disponibilidade
de praticar essas atividades dentro da organização, tornando-os mais eficientes e
eficazes.
Segundo Almeida (2014), uma empresa ao proporcionar qualidade de vida
para seus funcionários, acaba agregando muitos benefícios para ambas as partes:
os colaboradores se sentem mais motivados, reconhecem que a empresa está
preocupada com o seu bem-estar, e isso acaba aumentando a produtividade,
reduzindo custos com relação às doenças de trabalho, estreitando o relacionamento
interpessoal dentro da empresa, com isso facilitando os processos internos da
12
organização, e assim proporcionando um maior aperfeiçoamento profissional, que
acaba revertendo numa equipe com melhor formação profissional.
O sistema focado em cargos e remuneração é cada vez mais ineficiente. Hoje, as empresas valorizam seu capital intelectual. O executivo acredita que o principal desafio é ter lideres competentes, que gostem das pessoas e conheçam os fatores que motivam o comprometimento com a organização (CHELOTTI, 2009).
O trabalho aborda a gestão da qualidade de vida no trabalho aplicada nas
empresas onde o foco principal são as pessoas, a origem e sua contribuição, como
é visto o endomarketing e como ele atua na organização, demostrando como esse
modelo é de grande importância para a organização atingir seus objetivos, e como a
influência do ambiente de trabalho age na motivação, atração e retenção de talentos
pela empresa, permitindo que a empresa consiga manter os melhores colaboradores
e buscar os melhores profissionais do mercado.
A qualidade de vida visando auto realização humana onde as pessoas são de
fundamental importância para a organização, evidenciando como o estado de
espirito do colaborador influencia os seus resultados, por isso procurando mantê-los
motivados.
Foram analisadas as diferentes gerações presentes no mercado de trabalho,
desde as gerações X aos nativos digitais (Y, Z) onde buscamos evidenciar a visão
de qualidade de vida de cada um destes. O projeto procura demonstrar ainda a
influência da crise econômica nas empresas com esse modelo de gestão e como ele
pode ajudar essas empresas.
Com isso, evidenciamos que, com o investimento em qualidade de vida para
seus colaboradores, empresas de diversificados setores podem obter melhores
resultados no mercado em que atuam, fazendo com que esses colaboradores
busquem um melhor aperfeiçoamento profissional, mantendo sempre uma equipe de
alto nível, assim atraindo e retendo outros profissionais de alto nível do mercado
para a organização.
1.1 JUSTIFICATIVA
A procura por um ambiente de trabalho melhor e que incentive os funcionários
a desenvolver o seu intelecto tem sido cada vez mais evidenciada nas empresas,
principalmente nas de tecnologia. Empresas que investem em qualidade de vida
para seus funcionários têm percebido que a produtividade criativa e o ambiente geral
13
de trabalho melhoram. Parte das empresas que têm utilizado esse modelo de gestão
são empresas de tecnologia, pois trabalham com produto intelectual e necessitam
que seus funcionários estejam satisfeitos e dispostos a criar novas ideias.
Organizações de outros segmentos também têm apostado neste modelo de
gestão para melhorar o desempenho da mão de obra. Podemos também verificar
que empresas que têm praticado este tipo de investimento tendem a ser mais
visadas pelos melhores profissionais do mercado, uma vez que a cobrança e o
cansaço gerados em qualquer ambiente de trabalho são aliviados por meio de
atividades que buscam a QVT.
As diferentes gerações que têm atuado nas empresas, as gerações X, Y e Z,
influenciam no ambiente de trabalho e na própria implantação da QVT, sendo que os
integrantes da geração Y e Z se adaptam melhor em um ambiente de trabalho mais
liberal e descontraído. Este trabalho analisou a importância do ambiente de trabalho
para o desenvolvimento intelectual e desempenho da mão de obra dos
colaboradores nas empresas e visou demonstrar o quanto a qualidade de vida no
trabalho pode melhorar a qualidade dos serviços destes colaboradores.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho visa evidenciar como a qualidade de vida no
ambiente de trabalho tem influência no desempenho dos funcionários, tanto nas
empresas de tecnologia quanto em empresas de outros segmentos, verificando com
este diferencial que é oferecido para eles, qual é o ambiente que acaba sendo
gerado nessas empresas, como isso acaba ajudando na contratação de novos
funcionários e na retenção dos mesmos, além de avaliar a influência nas diferentes
gerações existentes nas empresas.
1.2.2 Objetivos Específicos
Este trabalho possui como objetivos específicos:
Avaliar o modo como é realizada a gestão da qualidade de vida no ambiente de
trabalho nas empresas;
14
Verificar a influência do ambiente de trabalho na atração, motivação e retenção de
funcionários;
Avaliar a influência das diferentes gerações que atuam no mercado de trabalho no
ambiente empresarial;
Analisar a qualidade de vida no trabalho de empresas de TI e de alguns outros
setores.
15
2 A GESTÃO DA QVT APLICADA NAS EMPRESAS
Para ser abordada a questão sobre Qualidade de Vida no Trabalho, é
importante citar que o fundamental nesse assunto são as pessoas que atuam na
organização, ou seja, a gestão de pessoas deve preocupar-se com os funcionários
da organização, essenciais para os objetivos da empresa. (GOEDERT; MACHADO,
2007).
2.1 A ORIGEM DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), mesmo não sendo idealizada desta
mesma maneira anteriormente, pode ser considerada desde que o ser humano
começou a trabalhar, ou seja, desde os primórdios da civilização. “Prova disso é a lei
das alavancas, de Arquimedes, que data da Grécia Antiga e tinha como objetivo
diminuir o esforço físico de muitos trabalhadores da época” (PIRES, 2013).
No período da revolução industrial, onde o único objetivo das empresas era a
produção em massa visando apenas o lucro, a QVT foi deixada de lado, talvez até
desaparecendo por completo, haja vista as péssimas condições de trabalho às quais
os trabalhadores eram submetidos. “Henry Ford considerava o ser humano uma
peça de sua grande engrenagem produtora” (PIRES, 2013).
A constante realização de estudos fez com que essa visão mudasse; as
empresas passaram a perceber que investir em seus empregados lhes traria
melhores resultados. A Qualidade de Vida no Trabalho como podemos conhecer
hoje, surgiu por volta da década de 50 na Inglaterra, por meio de estudos realizados
por Eric Trist e sua equipe, para tentar compreender a relação que existe entre
indivíduo, trabalho e organização, “eles observaram que um dos aspectos
fundamentais é a realização do indivíduo no trabalho” (PORTAL DA EDUCAÇÃO,
2013).
Na década de 60, a QVT toma impulso a partir da necessidade de adequar um
modelo de trabalho afim de que fossem reduzidos os efeitos negativos sobre os
funcionários, mas somente na década de 70 que a QVT foi bem aceita publicamente
com a criação do centro de estudos, National Center for Produtivity and Quality of
Working Life, nos EUA.
16
O Portal da Educação (2013) cita que na década de 90 o tema QVT invadiu
todos os espaços, passando a integrar o discurso acadêmico, a literatura relativa ao
comportamento nas organizações, os programas de qualidade total e a mídia de
forma geral.
A partir do século XXI a QVT passa a ser considerada por algumas
organizações como um dos aspectos essenciais para se obter um bom desempenho
no mercado no qual atuam grandes companhias. Estão sendo realizados grandes
investimentos na implantação de um ambiente mais agradável para seus
funcionários, embora o objetivo seja o mesmo - o lucro das empresas - os meios
para obtê-lo têm se voltado cada vez mais para o homem, uma vez que eles são
essenciais para a composição das empresas; a QVT torna-se crucial para um bom
desempenho dessas empresas.
A era da alta produtividade foi deixada para trás para dar lugar a era do
conhecimento, da valorização humana, na qual o capital intelectual é o mais
importante para o crescimento da organização. Com o aumento das
exigências qualificativas, o empregado tornou-se mais seletivo e exigente, e
requer mais participação nas decisões (PIRES, 2013).
O gerenciamento desse ambiente no qual os funcionários devem sentir-se
livres e seguros, é de responsabilidade do gestor. Embora isso pareça benéfico
apenas para os funcionários, com o tempo isso irá refletir no faturamento da
empresa (PIRES, 2013).
2.2 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
De acordo com Fernandes (2009), o conceito de QVT no ambiente empresarial,
pode ser considerado como a necessidade de valorização nas condições de
trabalho, na matéria prima, no ambiente físico, nos equipamentos, no suporte
organizacional, no relacionamento dos funcionários, na liberdade de expressão dos
funcionários, entre outros, condições essas que tem o intuito de satisfazer as
necessidades dos funcionários, gerando-lhes bem-estar.
A QVT segundo Gonçalves et al. (201?), pode ser definida pela busca do
equilíbrio psíquico, físico e social onde são respeitadas as necessidades e limitações
do ser humano, assim resultando em um crescimento pessoal e profissional dos
funcionários. Com um ambiente de trabalho mais leve, os funcionários tendem a
melhorar o desempenho em suas funções, aumentando a produtividade e
melhorando a adaptabilidade a mudanças, criatividade e vontade de inovar.
17
Simões (2010) considera que neste sentido, o sucesso das organizações hoje está ligado, mais do que nunca, a fatores que vão muito além da manutenção de uma prática gerencial tradicional que enfatiza uma simples “logística” de pessoal, cujos gestores apresentam unidades ou departamentos de cunho administrativo caracterizados por forte burocratização e escassa capacidade de inovação.
A qualidade de vida está cada vez mais sendo adotada como o novo modelo
de gestão nas empresas, e pode ser considerada como uma forma de gestão que
leva em consideração o bem-estar dos funcionários, sob aspectos de saúde,
psicológico e social, fazendo com que os funcionários estejam auto realizados e
mantenham um relacionamento agradável com os membros da equipe (PIRES,
2013).
Definir qualidade de vida pode ser considerado difícil, pois o termo tem sido
utilizado de maneira indiscriminada e aleatoriamente. Isso ocorre pelo fato de se
referir ao indivíduo; por isso há diversos pontos de vista diferentes.
Ainda segundo Pires (2013), podemos resumir a qualidade de vida em modo
de viver bem, ou bem-estar. Quando um indivíduo alcança sua satisfação na esfera
biológica, referente ao bem-estar físico e em sua saúde; ou na sua esfera
psicológica, que diz respeito à auto realização, autoconhecimento ou ainda em sua
esfera social, que se refere à interação, à convivência com os demais indivíduos; ele
acaba apresentando um crescimento pessoal e profissional, aumentando seu
desempenho em suas funções diárias.
A qualidade de vida tem um sentido abrangente que pode ser identificado para
as pessoas como a busca da satisfação das necessidades individuais, e para as
empresas a valorização do ambiente de trabalho como um todo, levando em
consideração o físico, como matéria prima e recursos, para satisfazer o profissional
(FERNANDES, 2009).
A qualidade de vida está diretamente ligada as necessidades das pessoas e
para que seja atingida, estas precisam ter suas necessidades supridas, ou seja, as
pessoas precisam estar satisfeitas com o seu trabalho, com o cargo que ocupam, ou
seja, gostar das atividades que exercem.
Um colaborador que está satisfeito com a empresa que trabalha se torna mais motivado, produtivo, criativo, saudável e inovador, promovendo assim mais lucros e benefícios para a empresa, uma vez que se torna mais enérgico e produtivo (MARQUES, 2015).
Esta pratica tem como objetivo reunir os interesses das partes interessadas
para alcançar um melhor desempenho: do profissional no desenvolvimento das suas
18
atividades, melhorando o seu desempenho, bem como beneficiar a empresa
oferecendo um serviço de qualidade (MEIO AMBIENTE, 2015).
2.3 O ENDOMARKETING
O marketing sempre teve como foco os clientes das empresas, entretanto,
neste novo cenário de valorização do ser humano, o departamento de marketing tem
um novo desafio, além de conquistar o cliente externo, terá que fazer com que os
colaboradores se sintam bem com o que fazem na empresa e assim passem esse
sentimento para os produtos e clientes (PICCOLI, 2010).
Assim, para enfrentar a turbulência e a incerteza geradas nas empresas, torna-
se necessário que novas formas de gestão sejam aplicadas, todas elas voltadas
para o estimulo do funcionário com a empresa (SIMÕES, 2010).
Essa pratica de olhar para o funcionário como um cliente interno é chamada de
endomarketing, o marketing visando o cliente interno da empresa, tendo o objetivo
de fazer com que o funcionário fique satisfeito com o produto que ele está
produzindo e posteriormente será oferecido para os clientes externos da empresa
(PICCOLI, 2010).
O endomarketing emergiu como resposta à globalização e à necessidade de
adaptação das empresas, no momento que se fez necessário olhar para o bem-estar
do funcionário, fazendo com que ele se sinta bem no ambiente da empresa (ALVES,
2002).
Em suma, as empresas estão percebendo que para atingir o cliente de
forma mais eficaz, é necessário primeiramente atingir o colaborador.
Portanto o endomarketing é a filosofia que busca alinhar a empresa e seus
objetivos, o colaborador e seus anseios, por meio da comunicação e
sentimento gerados e percebidos (de forma correta) em um relacionamento
proveitoso (PICCOLI, 2010. p. 4).
Para a realização da implantação do endomarketing existem três condições
indispensáveis, primeiro o endomarketing precisa ser visto como estratégia global da
empresa; em segundo lugar, precisa do apoio e comprometimento dos autos
executivos da empresa; por fim, antes de implantar é preciso avaliar os pontos fortes
e fracos da estrutura organizacional a fim de se conhecer o contexto (ALVES, 2002).
Outro fator importante do endomarketing consiste na manutenção de um
ambiente que favoreça a concepção e a promoção de ideias, projetos ou valores
úteis à organização, nesse ponto, é indicado que uma gestão de pessoas que visa o
19
endomarketing para gerir os funcionários traga benefícios mais do que produtivos ou
financeiros para empresa, auxiliando na geração da cultura organizacional saudável,
que faz com que o funcionário se sinta melhor trabalhando nessas empresas
(SIMÕES, 2010).
Segundo Costa (2010), o endomarketing não deve ser entendido apenas como
resultado de comunicação interna e gerenciamento de informações, constituindo um
processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação, motivação não
pode ser espontaneamente gerada, ela é propriedade exclusiva e intransferível do
indivíduo.
Assim o endomarketing caracteriza-se como um processo gerencial, cíclico, continuado e em direção a um determinado propósito da organização, que é integrado aos demais processos da empresa, funcionando, dessa maneira, como uma “Gestão de marketing Interno”, apropriando, como objetivo principal, promover a motivação das pessoas por seu trabalho, obtendo seu comprometimento com os objetivos estratégicos da empresa (COSTA, 2010 p.1).
Segundo Piccoli (2010), é evidente que de uma forma ou outra as empresas
sempre buscam políticas de aproximação com seus funcionários, o fato é que, com
o novo modelo de gestão empresarial e os esforços para adquirir melhores
resultados, pode-se afirmar que o endomarketing está presente em todas as ações
tomadas pelas empresas no sentido de estabelecer com os funcionários, um
relacionamento produtivo, saudável e duradouro.
2.4 AS ORGANIZAÇÕES E A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
O sucesso de uma empresa no mercado de trabalho, não está ligado apenas
ao quanto ela produz e vende, existem diversos outros fatores que influenciam esse
resultado. “Nesse sentido, o sucesso das organizações está ligado, mais do que
nunca, a fatores que vão muito além de manutenção de uma prática gerencial
tradicional que enfatiza uma simples “logística” de pessoal”. Elas precisam de
funcionários capacitados e dispostos a inovar, afirma Simões (2010).
Ainda segundo Simões (2010), as empresas precisam operar de forma
integrada, utilizando eficazmente recursos tanto materiais quanto humanos, podendo
assim responder com eficiência ás rápidas mudanças que ocorrem no macro
ambiente.
20
Para Piccoli (2010), A gestão do capital humano pode ser considerada um
dos maiores desafios empresariais modernos e a crescente preocupação
com este tema fez as empresas desenvolverem políticas de gestão de
pessoas, buscando alinhar seus objetivos estratégicos com os anseios e
valorização dos colaboradores.
Rosa (2014) na tradução do Handbook for new Employees (Manual para novos
Funcionários), da empresa Valve Corporation, tem como objetivo demonstrar
parcialmente como é feito o método de gestão da empresa onde não é adotada uma
hierarquia autoritária:
Hierarquia é excelente para manter a previsibilidade e a repetitividade. Ela simplifica o planejamento e torna mais fácil o controle sobre grandes grupos de pessoas, do topo à base, o que explica o porquê de as organizações militares utilizarem-na ostensivamente. Mas quando se é uma companhia de entretenimento que passou a última década tentando contratar as pessoas mais inteligentes, inovadoras e talentosas do mundo, mandá-las se sentar a uma mesa e cumprir ordens oblitera 99% do valor dela. Queremos inovadores e isso significa cuidado ambiente onde vão florescer (Rosa, 2014, p. 41-42).
No livro Felicidade S.A de Alexandre Teixeira (2012), são citadas diversas
empresas e que visão tem seus funcionários, e também cita que “a geração entrante
no mercado atual se sente pouco afeita da disciplina militar das empresas
tradicionais”. Com isso o ato de tratar melhor o colaborador é algo que influencia
direta e indiretamente a empresa, não somente em empresas de tecnologia, mas de
todos os setores.
O livro O Sabor da Qualidade, onde são descritas as atitudes de uma empresa
para buscar a qualidade de seus funcionários e produtos, cita que “quanto melhor
você tratar seus colaboradores, melhor eles tratarão seus clientes” (CHOWDHURY,
2006).
Com isso, há um conflito de ideologias entre a empresa e os colaboradores
como cita em entrevista Roberto Pierre Rigaud consultor de RH no artigo da
Endeavor (201?a) “As organizações esperam de seus colaboradores resultados
constantes e, por outro lado, os colaboradores esperam das organizações
crescimento profissional e financeiro de acordo com seus resultados.” Porém,
apesar de existir este conflito de interesses entre os funcionários e as empresas,
quando um atinge seu objetivo, o outro consequentemente também o atinge, assim
os interesses de ambos são alcançados.
Muitas empresas de tecnologia buscam inovar no ambiente de trabalho visando
proporcionar um melhor ambiente para seus funcionários, como é o caso retratado
na figura 1, apresentando o modelo do ambiente de trabalho da Totvs, em que em
21
¹http://zh.clicrbs.com.br/rs/vida-e-estilo/empregos-e-carreiras/noticia/2014/02/criatividade-para- amenizar-o-calor-no-ambiente-de-trabalho-4419825.html ² http://exame.abril.com.br/negocios/album-de-fotos/por-dentro-do-google-a-melhor-empresa-para-se-trabalhar#17
um dia de calor foi liberado para os funcionários trabalhar com roupas menos
formais e disponibilizado um carrinho de sorvete para que os funcionários pudessem
degustar enquanto trabalhavam.
Figura1 – Ambiente de Trabalho da Totvs.
Fonte: Vargas¹ (2014).
A figura 2, apresenta o ambiente de descanso da empresa Google, com redes
disponibilizadas para os funcionários utilizar entre os expedientes.
Figura 2 – Área de Descanso da Google.
Fonte: Melo² (2013)
Na figura 3, é retratado o “escorrega” da Google, que tem como função ligar o
22
http://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/redacao/2014/10/24/empresas-criam-espacos-com-sofa-tv-e-videogame-e-reduzem-demissoes-em-50.htm
andar superior ao inferior, para os funcionários acessarem o primeiro andar, ao invés
de escadas ou elevadores convencionais. Claro que ainda são disponibilizados
escadas e elevadores para aqueles que preferem não utilizar o escorrega.
Figura 3 – Escorrega do Google.
Fonte: Ferreira (2014).
Em entrevista realizada, o Sr Alexandre Teixeira comenta como acontece o
investimento nesse ambiente em empresas de tecnologia e sobre qual motivo as
empresas de tecnologia estão realizando um grande investimento nesse modelo de
gestão.
As empresas de tecnologia visam mais a qualidade de vida do que os demais setores. Todos os setores podem investir no bem estar físico e mental de seus trabalhadores, mas é natural que estejam na vanguarda aqueles que dependem, fundamentalmente, dos melhores cérebros. A competição por engenheiros e programadores é feroz no Vale do Silício. Logo, é preciso criar ambientes de trabalho fantásticos, além de remunerar muito bem os profissionais, se você quiser atrair e reter gente de primeira linha (TEIXEIRA, 2015. Apêndice D).
É cada vez mais evidente que as empresas busquem inovação, e com isso,
seus principais insumos de trabalho sejam as ideias e conhecimentos de seus
funcionários. Podemos afirmar que as empresas estão buscando atrair, reter e
incentivar o capital intelectual de seus funcionários, recurso que não é exclusivo de
grandes empresas como relata Sandra Betti, especialista em identificação de
talentos, desenvolvimento gerencial em entrevista para Endeavor (201?b):
O capital humano de uma empresa está intrinsecamente ligado aos seus talentos, aos profissionais que se destacam por terem alto potencial e alto desempenho, e atraí-lo é possível mesmo para as pequenas organizações, desde que saibam proporcionar autonomia, reconhecimento e propósito.
23
Algo interessante nesta citação é o que diz respeito à autonomia,
reconhecimento e propósito. Sergio Valente, Presidente e sócio da agência
Dm9DDB, relata para Teixeira (2012, p. 12) que “no fundo, o que todo mundo está
buscando hoje é a recompensa social, e nessa busca, as pessoas vão quebrar todos
os paradigmas corporativos”. Rogério Chér, sócio da Empreender Vida e Carreira e
autor do livro ”Empreendedorismo na Veia – um Aprendizado Constante”, relata em
entrevista à Endeavor (201?b);
Organizações que se engajam de corpo e alma provocam as pessoas a perceber que vivem uma causa significativa, mais do que uma simples relação de emprego e trabalho. Seus líderes esforçam-se para viver esta causa todos os dias e para inspirar os demais em torno dela, apoiando suas equipes e demais stakeholders a enxergarem como podem contribuir para esta causa. Os talentos das pessoas são colocados a serviço dessa causa, gerando nos indivíduos a percepção de que estão comprometidos com algo maior do que eles.
Com isso, surge uma grande dúvida que é ao valorizar o indivíduo e lhe dar
propósito, autonomia, reconhecimento, espaço e liberdade para trabalhar, em
grandes e pequenas empresas, para que assim a empresa adquira um
armazenamento e aumento do capital intelectual, deve-se pagar uma fortuna para tal
colaborador? Não necessariamente;
[...] do pós-guerra até o final do século 20, os Estados Unidos, a Europa e o Japão viveram tempos de prosperidade sem precedentes. Paradoxalmente, a proporção entre cidadãos felizes e infelizes nos países mais desenvolvidos do mundo, quase não mudou neste período. Por outro lado, em países emergentes como o Brasil, nos quais uma massa de indivíduos antes sem acesso a um mínimo de conforto de padrão contemporâneo, ascendeu ao mercado de consumo nos últimos dez ou 15 anos, e com isso se declara mais feliz. A aparente discrepância na relação entre crescimento econômico e aumento da satisfação com a vida sugere que o trabalho e a renda são capazes, apenas de comprar felicidade em países pobres (TEIXEIRA, 2012, p. 16-17).
O autor ainda comenta em seu livro quais devem ser os questionamentos
comuns para aqueles que querem se auto avaliar no quesito QVT:
Aprendo com meu trabalho? Minha função é criativa? Convivo com gente bacana? Meu chefe é um cara inspirador? Se é assim posso abrir mão de um salário maior para trabalhar em um lugar onde encontro mais desses ingredientes [...] (TEIXEIRA, 2012, p. 12).
Também esclarece que “o ponto a enfatizar é a decadência da monocultura
financeira”. Com isso Sandra Betti à Endeavor (201?b), também transmite que:
deve-se trazer as pessoas certas para a empresa, as que queiram aprender e que
sejam curiosas, e termina a afirmação com a seguinte frase, “é mais fácil lapidar
diamante do que lapidar carvão” de modo que é mais prático contratar funcionários
24
que queiram aprender e desenvolver e aumentar esse capital, do que encontrar
pessoas de mente fechada.
25
3 INFLUÊNCIA DO AMBIENTE DE TRABALHO NA MOTIVAÇÃO, ATRAÇÃO E
RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
Empresas precisam de funcionários capacitados e dispostos, principalmente
aquelas que dependem da criatividade e da capacidade de inovação de seus
funcionários, para isso é fundamental uma significativa atuação e investimento na
QVT, para conseguir recrutar os melhores profissionais do mercado. Para Vieira
(2012), as organizações são um conjunto de pessoas que produzem, vendem,
prestam atendimento ao cliente, tomam decisões, lideram, supervisionam,
gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Ao falarmos em organizações,
inevitavelmente falamos em pessoas que as representam, que as vivificam e que
lhes dão personalidade própria.
3.1 MOTIVAÇÃO
Em seu livro, Vergara (2012) define motivação como uma força, uma energia
que nos impulsiona na direção de alguma coisa, ele fala que motivação não é um
produto acabado, é um processo permanente que se configura a cada momento no
fluxo permanente da vida. Afirma ainda que, a motivação é intrínseca; em sua visão
a palavra “automotivação” não existe, já que ninguém motiva ninguém a nada, quem
pronuncia a palavra “automotivação” está cometendo um pleonasmo. “Nós é que
nos motivamos, ou não” Ele ainda cita que: “tudo o que os de fora podem fazer é
estimular, incentivar provocar nossa motivação”. A diferença entre motivar e
estimular é que uma vem de dentro de nós à outra por intercessões externas de
outras pessoas (VERGARA, 2012, p. 42).
Todos possuem a motivação dentro de si, a diferença está nas pessoas que
sabem cultivar essa motivação, e assim direcionar essa “força” gerada para a
realização das tarefas diárias, obtendo um melhor desempenho em seus afazeres.
Por que algumas pessoas se sentem motivadas para realizar determinadas
tarefas e outras não? Isso deve-se pelo motivo de que as pessoas possuem valores
diferentes, organização familiar diferente, formação profissional diferente, uma
história de vida diferente. Saber lidar com essas diferenças é a arte e a magia do
gestor motivador, o primeiro passo é ter sensibilidade para compreender e saber
26
lidar com essas diferenças, só assim os gestores poderão provocar a motivação em
seus funcionários (VERGARA, 2012).
Segundo Souza (2006), influenciar pessoas a motivarem-se deve estar na
essência de um bom líder, que deve permitir essa influência ocorra naturalmente,
fazendo com que todos em sua equipe passem a acreditar no sonho que ele; o líder
acredita. O mesmo autor define a palavra motivação como: “Motivo + Ação =
Resultados”.
Para cada tarefa inconscientemente o colaborador tem seus motivos para executá-la, o que vai gerar uma ação boa ou ruim. Consequentemente os resultados serão bons ou ruins. Com isso, se o líder influenciar sua equipe, fazendo com que eles queiram atingir os mesmos objetivos que ele, poderá atingir resultados significativamente melhores (SOUZA, 2006).
Vergara (2012) comenta algumas teorias motivacionais mais aceitas e
conhecidas, entre elas está a teoria de Herzberg, desenvolvida na década de 60,
onde ele focalizou a questão satisfação para formular a sua teoria. Segundo ele,
existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho: os
higiênicos e os motivacionais.
3.1.1 Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg.
Pilatti (2012) Em estudo sobre a qualidade de vida no trabalho e os fatores de
Frederick Herzberg, mostra que estes são:
Manutenção (Higiênicos): No qual se encontram os salários e as condições de
trabalho, consoante com os fatores, pode-se observar que estão conectados ao
ambiente de trabalho e o trabalho desenvolvido.
Motivacionais: Que estão relacionados à realização do indivíduo, que se pode
relacionar à teoria de Maslow, que tem como exemplo a realização do indivíduo,
no qual se evidenciam os motivadores do ser humano.
Além disso, o autor demonstra a diferença entre a satisfação e a motivação;
Motivação é uma propensão para a ação originada em uma necessidade. Satisfação é algo que sacia a necessidade. Usando o salário como exemplo prático, pode-se argumentar que se este tem a possibilidade de satisfazer as necessidades do indivíduo, é diferente de produzir motivação. A percepção individual de satisfação produzida pelo aumento de salário tende, com o passar do tempo, a desaparecer. Seguindo este raciocínio, a satisfação completa é um estágio que não pode ser alcançado. Sempre existirão necessidades não satisfeitas que conformarão novas condutas de motivação, que exigirão a busca de patamares mais elevados a serem atingidos (PILATTI, 2012).
27
https://www.portal-gestao.com/gurus-da-gest%C3%A3o/6667-frederick-herzberg-e-a-teoria-dos-dois-factores.html
O autor esclarece que o raciocínio de Herzberg, não é necessariamente
simples, pois na linha de pensamento do teórico, o antônimo de insatisfação não
seria somente a satisfação poderia ser a falta ou nenhuma insatisfação, isso
também se aplica ao inverso de satisfação.
Este pensamento teórico fez a distinção entre os fatores, onde os de
motivação estão diretamente ligados ao indivíduo, como reconhecimento, realização
e responsabilidade, produzem no colaborador a força motriz para o trabalho; já os
fatores ligados a manutenção atuam de um modo diferente, como fatores
primordiais, onde se pode citar o salário, o ambiente de trabalho, e a segurança. É
evidente a diferença entre os elementos dos dois fatores, já que os elementos do
primeiro estão ligados ao íntimo dos funcionários e o segundo as condições básicas.
Periard (2011) por meio de um artigo onde analisa as teorias de Herzberg,
constata e conclui, que os fatores que influenciavam a satisfação na carreira dos
colaboradores não tinham relação com os que geravam a satisfação pessoal dos
trabalhadores. Com isso o que leva a insatisfação dos colaboradores está
relacionado ao clima organizacional, como ambiente e reconhecimento profissional.
Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais, condições do ambiente de trabalho, salário etc. (PERIARD, 2011).
Como mostra a tabela a seguir alguns fatores que podem levar ou não a
satisfação de um colaborador:
Quadro4 – Fatores de Satisfação e Insatisfação
Fonte: Elaina, (2011)
3.1.2 A motivação do Funcionário
A motivação tem como objetivo fortalecer a relação entre empresa e
funcionário, melhorando os vínculos existentes e fazendo com que o mesmo se
torne um Cliente Interno e ao mesmo tempo passe a desenvolver as suas atividades
28
com mais satisfação e eficiência (ALVES; ROCHA; OLIVEIRA, 2002).
Criar um ambiente agradável permite que a organização possa obter o melhor
de seus empregados, um ambiente agradável faz com que o empregado se sinta
motivado a fazer o seu melhor e a se dedicar mais em suas funções (MORETTI
2011). Se as pessoas não estão motivadas a desenvolver uma atividade ou alcançar
uma meta, até é possível convencê-las a fazer, mas a menos que estejam prontas a
assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos não serão
permanentes. Portanto, somente um funcionário motivado irá se dedicar ao máximo
para realizar uma tarefa que por ventura não lhe agrade.
Se uma empresa não investe em QVT para seus funcionários, acaba
influenciando no clima organizacional, e ainda pode atrapalhar na retenção de bons
funcionários; as pessoas não querem mais trabalhar apenas por salários maiores,
elas buscam também um ambiente onde se sintam confortáveis para desenvolverem
suas tarefas. Vale salientar que com isso a empresa não transmite uma boa imagem
no mercado de trabalho.
Quando há um clima organizacional que alcança a satisfação dos seus colaboradores e que leva os mesmos a comportamentos em prol dos objetivos da cooperativa, consequentemente existirá um clima bom que refletirá no aumento da eficácia da organização. O clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação “[...] Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduzem em relações de satisfação, de animação, de interesse, de colaboração [...]”. (CHIAVENATO, 2003, apud ALVES, 2011, p. 16).
Para Simões (2010) o investimento em QVT merece toda a atenção que se
presta às políticas voltadas aos clientes externos das empresas, visto que a
satisfação das necessidades e desejos dos empregados os habilita a satisfazer as
necessidades e desejos de seus clientes.
Segundo (LUCIO, 2015, Apêndice A) “Nós entendemos que isso volta como
satisfação do colaborador, que se você tem um profissional mais satisfeito, ele irá
produzir mais e entregar um melhor resultado” ou seja, se o colaborador está
satisfeito com as funções que ele exerce na empresa, ele irá ter um desempenho
melhor, resultando em melhores resultados para a própria empresa.
Existem vários fatores que podem levar o funcionário a se sentir motivado,
como as informações sobre a empresa fazendo com que os funcionários sintam se
importantes, até um aumento de salário, mas vale salientar que a motivação de um
colaborador não é algo que depende apenas da empresa. Para o funcionário estar
motivado, necessita de autoestima, precisa se sentir capaz, para conseguir se
29
https://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/17827/capital-intelectual-x-visao-estrategia-na-gestao-de-pessoas
contagiado por algum fator vindo da empresa. Para poder se sentir motivado o
funcionário deve encontrar no trabalho algum tipo de interesse que possa satisfazer
as suas necessidades e conseguir atingir os seus objetivos, para que exista uma
relação de troca em que as duas partes tenham interesse na relação (TAMAYO;
PASCHOAL, 2013).
Segundo Medeiros Brum (2003) as pessoas precisam gostar daquilo que
fazem, se adaptarem as suas atividades e procurarem aprender cada vez mais para
que o trabalho se torne prazeroso.
Compartilhar experiências com colegas de trabalho permite que todos
consigam uma melhor visão e também melhora o ambiente da empresa, criando
assim uma melhor socialização entre os colaboradores, pode-se usar a liberdade
que a empresa proporciona para uma visão diferenciada da empresa e conseguir
desenvolver tanto o capital intelectual do funcionário quanto o desenvolvimento de
melhorias para a organização, ainda é possível melhorar a autoestima desses
funcionários por conseguir realizar um trabalho diferenciado.
Figura 5 – Visão Estratégica
Fonte: Farias, 2012.
Segundo Simões (2010), as pessoas envolvem-se de forma progressiva no
convívio e aprendizado cultural, isto é, quanto mais tempo elas compartilharem uma
cultura e quanto mais tempo esta estiver implementada, maior será a influência que
ela exercerá sobre as percepções, pensamentos e sentimentos de seus membros.
Assim, com a implantação do QVT no ambiente da empresa, com o passar do
tempo, os funcionários vão se acostumando e se adaptando, transferindo isso para o
30
cliente externo da empresa.
Os colaboradores dentro da empresa se tornaram, ao longo dos anos, peças
fundamentais que representam a chave do sucesso de uma organização, e de suma
importância para que a mesma consiga atingir os seus objetivos. Por isso as
empresas buscam constantemente atrair os chamados talentos humanos para que
possam desenvolver suas habilidades empresariais (PELOSO; YONEMOTO, 201?).
3.1.3 Liderança Motivacional
Conceitualmente, líder pode ser definido como uma pessoa que sabe gerenciar
seus liderados de modo a atingir um objetivo em comum, mobilizando e
administrando seus talentos, mesmo com suas diferenças. A qualidade marcante de
um líder é o respeito conquistado dos liderados, por meio de suas atitudes e não
pela posição hierárquica que ocupa (CRISÓSTOMO, 2008).
Essa é uma visão nova, uma vez que nas gerações tradicionais, babyboomers
e até na geração X, os líderes eram vistos como verdadeiros carrascos, que queriam
apenas extrair o máximo possível de seus subordinados, sem se preocupar com as
consequências disso na vida destes.
Mas como empresas não são ilhas, paradas no mesmo lugar e isoladas, elas
estão se adaptando a um novo modelo de gestão, valorizando seus colaboradores e
proporcionando um ambiente de trabalho mais agradável. Essas ações já tomadas
com os consumidores, agora vem sendo aplicadas também junto aos colaboradores
(ENDEAVOR, 201?c).
Contudo, isso influencia diretamente a visão do líder e como ele deverá
gerenciar esses colaboradores, visto que essa nova visão das empresas, visa
garantir o bem-estar e a motivação dos colaboradores no ambiente de trabalho, uma
tarefa destinada aos líderes. Um bom líder é aquele que sabe o momento certo de
falar e o de escutar, respeitando todas as pessoas que formam o universo das
empresas, principalmente os seus colaboradores; este líder também deve saber
transmitir as tarefas aos seus liderados sem lhes causar aborrecimento, fazendo até
que eles se sintam motivados a realizar suas tarefas (CHRISTANELLI, 2012).
Deve-se ressaltar que existe uma diferença evidente entre líderes e chefes, já
que os dois elementos normalmente estão relacionados a uma organização, mas
não ao mesmo cargo/função, sendo que um líder pode ser um chefe, no entanto um
31
https://rbchristanelli.wordpress.com/2012/09/20/qual-a-diferenca-entre-ser-lider-e-ser-chefe/
chefe dificilmente conseguirá se tornar um líder.
Figura 6 – Frase de E.M.Kelly
Fonte: Adaptado de Christanelli, (2012)
Segundo Christanelli (2012), por muitas vezes um gestor se acha um líder,
motivando seus subordinados, mas na verdade ele é apenas um chefe
pressionando-os por melhores resultados, isso acaba influenciando na motivação
dos colaboradores e prejudicando o desempenho nas tarefas diárias.
Crisóstomo (2008) cita que “ninguém deseja ser liderado por alguém a quem
falte coragem e autoconfiança”. Um chefe irá impor sobre seus subordinados suas
ideias e não aceitará ouvir o que eles têm a dizer por medo de perder sua posição
ou o respeito deles, com isso acaba prejudicada a confiança que os liderados devem
ter em seu líder. Um líder tem que saber conquistar o respeito de seus funcionários,
não impondo os seus métodos e impedindo-os de exporem seus pensamentos. Ele
deve se colocar a frente de seus liderados e indicar o caminho, mas sempre levar
em consideração o que os liderados têm a dizer, afinal ninguém consegue saber de
tudo, sempre, são necessárias visões diferenciadas para obter melhores resultados.
32
https://rbchristanelli.wordpress.com/2012/09/20/qual-a-diferenca-entre-ser-lider-e-ser-chefe/
Figura 7 – Diferença entre chefe e líder.
Fonte: Adaptado de Christanelli, (2012)
Valente (2010) afirma que um bom líder deve possuir carisma, colocar-se a
frente do grupo, possuir bons conhecimentos e ser espontâneo, assim ele ganhará a
confiança e o respeito de seus liderados sem precisar se impor pelo tom de voz ou
pressionar seus liderados de alguma outra forma para obter melhores resultados.
Valente (2010) ainda cita que um bom líder deve ter objetividade, saber
claramente onde quer chegar e qual caminho percorrer, afinal ninguém quer seguir
uma pessoa que não sabe para onde está indo e onde quer chegar.
Por outro lado, Matta (2013) descreve que para um líder se tornar um chefe,
ele tem que possuir tendências de impor ordens e ser autoritário, também ser
conhecido por centralizar o poder e pensar somente nos resultados e lucros, uma
vez que o chefe é uma pessoa que gosta de ser temida na empresa e não
respeitado como são os líderes, seus liderados costumam ser pessoas que não
possuem a confiança de exporem suas opiniões e sugestões, preferem nem manter
muito contato com os seus chefes.
Um chefe vê os seus liderados apenas como subordinados que devem seguir
suas ordens da maneira que ele achar mais eficaz, sem pensar no bem-estar
coletivo, nunca incentivando ou motivando, pois de acordo com sua visão, é dever
dos subordinados realizar um bom trabalho, quando isso não acontece ele faz
33
questão de apontar os erros (MATTA, 2013).
Com isso podemos perceber que em um ambiente de trabalho onde é
valorizada a qualidade de vida, é essencial que as pessoas com cargos de gestores
também possuam um bom ambiente de trabalho e uma visão clara de como inspirar
e motivar, para que possam passar esse sentimento para seus liderados e assim
executar realmente a QVT dentro da empresa.
Na entrevista realizada, o representante da Empresa X (2015, Apêndice B),
comenta que ao ser implantado esse modelo de gestão na empresa, “ocorreram
muitos treinamentos e aos poucos a liderança passou pela transformação de
pensamento, assumindo o compromisso de zelar pela integridade física e mental de
seus funcionários, sendo estes, os principais disseminadores da cultura da
empresa”. Inicialmente foi realizado um treinamento para que os lideres
entendessem o que é e como funciona a QVT, e apenas posteriormente, eles
transmitiram para os seus liderados.
Marques (2013) menciona em seu artigo os cinco maiores líderes do mundo,
entre eles Bill Gates que aos 21 anos de idade, sagrou-se um dos mais jovens e
bem-sucedidos empreendedores. Bill Gates foi um dos fundadores da Microsoft,
uma das mais importantes e populares empresas de software do mundo.
Outro líder mencionado é Walt Disney, fundador de um dos maiores parques
temáticos do mundo, com uma visão voltada totalmente para seus clientes, tanto os
externos como os internos, o parque possui uma cultura organizacional voltada para
o sucesso, com líderes de alta performance que estimulam um ambiente
colaborativo. Mesmo muito tempo após seu falecimento em 1966, os gestores do
parque mantiveram essa visão de seu fundador até os tempos atuais.
Marques (2013) também aponta Nelson Mandela como um dos cinco maiores
líderes do mundo, o principal representante do movimento antiapartheid, que após
ser preso por quase três décadas, se tornou um ícone de liberdade e esperança
para o povo sul-africano, tornando-se presidente do pais.
Steve Jobs, fundador a Apple, falecido em 2011, também aparece nesta lista,
mas apesar de ser considerada uma das maiores mentes do empreendedorismo, ele
era mais conhecido por ser mais um chefe do que um líder motivador, ele acreditava
que para obter melhores resultados, devemos estimular a visão sistêmica dos
colaboradores, pressionando-os por melhores resultados. Mas apesar disso, Jobs
dizia que “para se ter sucesso, é necessário amar de verdade o que se faz. Caso
34
contrário, levando em conta apenas o lado racional, você simplesmente
desiste”.Com frases como essa, ele sabia como inspirar as pessoas e indicar quais
caminhos seriam mais adequados (MARQUES, 2013).
O último integrante desta lista é Martin Luther King Jr., um importante pastor
evangélico e ativista político norte-americano, lutou em defesa dos direitos sociais
para os negros e mulheres, combatendo o preconceito e o racismo, ainda é
atualmente um importante ícone na luta contra o preconceito nos Estados Unidos.
Observando esta lista, podemos notar que um dos ingredientes essenciais para
ser um bom líder, é saber por qual motivo você luta e como convencer as pessoas a
aderirem essa mesma ideia. Mesmo Steve Jobs sendo mais um chefe do que um
líder, ele era capaz de inspirar motivação em muitas pessoas com a sua visão de
negócio.
Lopes (2008) cita três principais tipos de lideranças existentes:
Liderança Autocrática - onde o líder centraliza totalmente a autoridade e as
decisões, os subordinados não possuem nenhuma liberdade de escolha;
Liderança Liberal - onde o líder permite total liberdade para a tomada de
decisões individuais ou coletivas, mas o comportamento desse líder
normalmente é evasivo e sem firmeza;
Liderança Democrática - onde o líder é extremamente comunicativo,
encorajando a participação dos funcionários e estimulando que eles exponham
os seus pontos de vista, esse é o estilo que mais bem se sai com um ambiente
onde a qualidade de vida é valorizada, já que o líder leva em consideração o
bem-estar dos funcionários antes de qualquer coisa.
3.2 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS
Em reportagem no site Endeavor, Carolina Pezzoni (2013) entrevista Sandra
Betti, que destaca a importância de atrair novos funcionários com talento e
qualidade, para o crescimento empresarial, “gente talentosa atrai gente talentosa,
que traz resultados e faz o ciclo virtuoso se manter”, em virtude disso também
promove a abordagem e incentivo ao estudo para a melhoria e atração de
colaboradores, e acresce-se ainda que “o capital humano de uma empresa está
intrinsecamente ligado aos seus talentos, aos profissionais que se destacam por
terem alto potencial e alto desempenho”, colocando o capital humano e o talento do
35
indivíduo em destaque, bem como mantê-los na empresa fazendo com que ajudem
na contratação de novos funcionários e contribuam para o desenvolvimento da
instituição.
Segundo Vieira (2012), para uma organização se manter competitiva ela
precisa escolher e manter adequadamente seus funcionários, mantendo-os
satisfeitos ao longo do tempo, com o trabalho que exercem. Mas para isso são
necessários cuidados especiais, entre os quais se destacam os estilos de gestão, as
relações com os empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho,
visando proporcionar um ambiente físico, psicológico e social de trabalho agradável
e seguro.
Em algumas empresas o modelo de gestão ainda é precário e visa somente à
produtividade, com um padrão de obediência às cegas, onde os funcionários não
têm qualquer influência e autonomia nas decisões da empresa. Entretanto, nas
empresas de tecnologia, onde o produto que é oferecido ao cliente depende
inteiramente da criatividade e capacidade de inovação dos funcionários, esse
modelo vai influenciar negativamente na produtividade da empresa.
Deste modo, um adequado e coerente modelo de gestão de pessoas considera
que um funcionário se sente motivado a realizar uma tarefa quando isto resultar em
boa avaliação de seu desempenho; que vai resultar em recompensas
organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que
estas recompensas vão atender seus objetivos pessoais (ALVES, 2011).
Uma vez que a qualidade de vida não depende apenas do bem-estar do
funcionário, se estendendo a toda sua família, necessitando de algo que vai além de
um ambiente agradável, cita Teixeira (2013) que “pessoas, família e tempo são as
palavras de ordem para os funcionários das cem melhores empresas para se
trabalhar. Dinheiro é secundário quando o assunto é felicidade”, isso quer dizer que,
funcionários não visam somente o dinheiro, e salienta que, em meio à crise de
infelicidade no trabalho onde se perde bilhões por falta de motivação e
produtividade, empresas que valorizaram os colaboradores tiveram menos
processos trabalhistas e menores gastos com marketing, gerando benefícios para
organização.
Teixeira (2012) afirma ainda que a disputa surpreendente que ocorre nos
Estados Unidos da América, em relação à Wall Street e os startups (empresas
jovens e inovadoras que buscam espaço no mercado, ou que criam determinado
36
mercado), onde a Wall Street que recruta os melhores ingressantes no mercado,
recém-formados, sofrem com tal diminuição, uma vez que eles optam por empresas
mais jovens, que são ou foram recentemente startups, e com destaque na mídia, por
promoverem um melhor ambiente de trabalho e/ou por lhes oferecerem uma maior
participação na organização.
Um dos pontos primordiais em relação à utilização da QVT está ligado aos
fatores de retenção e contratação, Cavallini (2013) em reportagem publicada no site
G1, entrevista alguns profissionais da área de gestão de pessoas e aponta que em
três dos dez fatores principais para um excelente candidato avaliar a proposta de
emprego, estão relacionadas a QVT, que seriam:
a) Infelicidade no emprego atual, tanto em relação ao ambiente de trabalho quanto
com as cobranças e com a chefia, a entrevistada Luciana Tegon afirma que:
Esse é um fator que conta muito, se não o principal. Vejo pessoas que aceitam até ganhar menos para „demitirem-se‟ do chefe. Muitas vezes o problema não é a empresa e sim o gestor, aí não tem jeito, só se recolocando mesmo.
b) Problemas no relacionamento com a chefia, decorrentes de desacordos entre
colaborador e chefia, ou por excesso de cobrança, desgaste entre a relação, ou a
própria falta de educação, o entrevistado Eduardo Ferraz aponta que:
Chefes medíocres, centralizadores ou grosseiros costumam gerar baixa produtividade e insatisfação geral. Se não houver oportunidades em outros departamentos na mesma empresa, deve-se pensar seriamente em mudar de emprego.
E Tegon ainda complementa que:
Muitas vezes o funcionário pede demissão do „chefe‟ e não da empresa. Liderar é uma habilidade que infelizmente não existe em todos os seres humanos em virtude do perfil comportamental de cada um. Por mais que a liderança seja algo que possa de alguma forma ser desenvolvida, há pessoas que nunca serão bons lideres a ponto de desestimular alguém a permanecer na equipe. A liderança autêntica é algo que motiva naturalmente os liderados, seja pela senioridade do conhecimento, pela admiração no trato com a equipe, pela forma de motivar e desenvolver o time. Onde tais características não existem, fatalmente haverá rotatividade elevada.
c) Ambiente de trabalho, que envolve a relação do funcionário com o trabalho e da
maneira como se relaciona com o ambiente, no caso as demais pessoas e a
cultura da empresa, uma vez que se passa mais tempo no trabalho do que em
casa; o entrevistado Eduardo Ferraz afirma que, “pesa bastante. Ambientes
“tóxicos”, com muita fofoca ou cultura em que a meritocracia não seja valorizada
induzem os mais qualificados a mudar de emprego”.
37
Quando a questão salarial foi abordada, demonstrou algo interessante, o fato
de que o salário, não é tão somente o retentor de funcionários, a entrevistada
Luciana Tegon menciona que:
Não é só a remuneração que deve ser avaliada, mas também os benefícios se há incentivo ao aprimoramento profissional por meio de cursos e especializações, se há oportunidade de intercâmbio com as outras sedes da empresa, se haverá upgrade na posição hierárquica, se há identificação com a cultura da empresa, tempo de deslocamento até o trabalho e o impacto positivo ou negativo na qualidade de vida.
3.3 A QVT VISANDO À BUSCA DA AUTO REALIZAÇÃO HUMANA
A qualidade de vida no trabalho pode ser considerada como uma ferramenta
que proporciona às pessoas um alto crescimento pessoal e profissional, pois não
oferece ao funcionário apenas um ambiente mais confortável e agradável e sim uma
condição de auto realização, motivando-o e proporcionando liberdade para ele
conquistar o seu próprio espaço.
Muitas pessoas procuram empresas em que possam ter a liberdade para se
expressar, onde poderão ser ouvidas, uma maneira de se sentirem valorizadas e
“sabendo do seu valor, o colaborador compromete-se muito mais e consegue
satisfazer às suas necessidades e as da empresa” (NASCIMENTO et al., 2012, p.
11).
Quanto maior o nível de valorização dos empregados maiores são as chances
de se manter um bom relacionamento no trabalho, e melhorar o desempenho
fazendo do ambiente de trabalho um lugar agradável e produtivo, que possa
proporcionar momentos não apenas de trabalho, mas também de lazer e diversão
(FERRAZ, et al., 2014). Estas ações permitem um melhor engajamento da equipe
com o trabalho diminuindo possíveis desavenças por liderança ou valorização, uma
vez que todos sabem da sua importância individual para a empresa gerando um
melhor desempenho no trabalho tanto individual quanto em grupo, como mostra a
imagem a seguir: um ambiente sem discussões ou estresse.
38
https://www.sbcoaching.com.br/blog/carreira/dicas-contribuir-ambiente-trabalho/
Figura 8 – Dicas para contribuir com o ambiente de trabalho
Fonte: Matta, 2015
Faria (201?), define a auto realização pela frase de Abraham Harold Maslow
que apresenta de forma poética a definição de auto realização, onde, “um músico
deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam
deixar seu coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa
necessidade podemos dar o nome de auto realização”. Com essa frase, ele
pretende demonstrar que o que uma pessoa deseja ser, ela deve ser, procurar ao
máximo se tornar o que deseja, só assim ela encontrará a auto realização dentro de
si.
O site Raia Diplomática (2012) define como um conjunto de necessidades do
indivíduo sendo que tal pessoa busca cada vez mais se destacar demonstrando seu
potencial. “São necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da
hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e
de autodesenvolver-se continuamente”. E destaca algumas características de
pessoas realizadas, como ser capaz de iniciar projetos, ter uma atividade ativa no
trabalho e uma participação ativa nos projetos que são propostos.
Uma das frases mais motivadoras e que transmite o sentimento de busca pela
felicidade, vem de um dos grandes inovadores de seu tempo, o notável Steve Jobs,
transcrita por Lessa em seu artigo: “Para se ter sucesso, é necessário amar de
verdade o que se faz. Caso contrário, levando em conta apenas o lado racional,
você simplesmente desiste. É o que acontece com a maioria das pessoas” (LESSA,
2011).
39
http://pessoa-rh.com.br/artigos/jornada-de-trabalho-no-brasil
Com essa frase, Jobs demonstra que se deve buscar o que realmente se
gosta no trabalho, e com isso se sentir satisfeito e obter sucesso por meio de seus
próprios esforços, com um pensamento mais profundo de que se o indivíduo irá
fazer o que faz por um grande período de tempo, deve procurar fazer o que
realmente “ama”.
No artigo escrito por Natale e publicado por Kurdoglian (2010) em seu site, é
levantada uma questão muito comum, respondida com grande entonação.
Ora, qual é o propósito de uma vida? É a evolução. E esta está ligada a paixão, se você souber seguir sua paixão, será capaz de descobrir a si mesma e perceber seu potencial (NATALE; KURDOGLIAN, 2010).
Essa frase levanta um questionamento comum, e a mais evidente resposta,
pois traz dois fatos ligados à evolução; primeiro sempre buscar se aprimorar e
avançar em algo, e segundo, a paixão que se refere a um amor intenso a alguma
coisa na vida do indivíduo.
É inevitável a relação dos dois fatos para qualquer indivíduo, por meio dos
quais, o gostar e/ou amar é expresso e a busca pela evolução torna-se evidente
para a vida e com isso para o trabalho, já que se passa muito tempo no trabalho.
Pessoa (2013) baseado na Consolidação das Leis Trabalhistas retrata os
horários de trabalho vigentes no país.
Figura 9 – Quadro comparativo de horas trabalhadas semanais
Fonte: Adaptado de Pessoa, (2013)
40
https://sergiobatistacoach.wordpress.com/tag/felicidade-interna-bruta/
3.3.1 Teoria da Auto Realização de Abraham Maslow.
Abraham Maslow faleceu no ano de 1970, sendo um reconhecido psicólogo,
que se empenhou para o desenvolvimento e reconhecimento do entendimento do
ser humano, lembrado pelo estudo sobre o mecanismo de motivação
comportamental do ser humano (SCARDUA, 2011).
A teoria de Maslow baseia-se no estudo das necessidades humanas, descrita
em forma de pirâmide.
Figura 10 – Pirâmide das Necessidades.
Fonte: Batista, (2014)
Como ilustrado, a pirâmide das necessidades se divide em cinco faixas, assim
apresentadas por Faria (201?) e por Scardua (2011):
Necessidades fisiológicas: respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase
e excreção, quando não satisfeitas essas necessidades, o indivíduo tenta de
todo modo satisfazê-las do modo mais rápido possível, para que se estabeleça o
equilíbrio interno de tal.
Necessidades de segurança e estabilidade: o indivíduo busca segurança
tanto para seu lar, quanto para si. Neste momento há procura por estabilidade e
moralidade.
Necessidades Amor/Relacionamento: o ser humano busca a integração em
um grupo, de modo a não se sentir solitário, com isso ter contatos íntimos com
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http://ganhemais.infomoney.com.br/perfil/especialista/jose-portela/o-diagnostico-e-investimentos-de-pacientes-financeiramente-abastados
outros seres, como amizades e amores, onde há procura por vínculos sociais,
entretanto tal necessidade pode ser suprida pela própria solidão, dependendo do
estado de tal ser.
Necessidades de estima: tal necessidade busca o reconhecimento e
valorização, divididas em duas partes: a necessidade de se ter respeito dos
outros, fama, glória, reputação, com isso sentir-se importante diante dos outros
seres, e a necessidade que envolve o auto respeito, que se tem sentimentos
como confiança, independência e liberdade.
Necessidade de auto realização: o indivíduo busca a realização como ser
humano, onde há a busca por conhecimento e experiências.
Deve-se salientar que, não se pode satisfazer uma necessidade superior sem
ter satisfeito a inferior, de modo que a pessoa não pode estar realizada em estima
sem estar realizado em fisiologia, e que se pode cair de nível, exemplo disso, e
quando se tem o termino de um relacionamento ou perca de um emprego, causando
um desequilíbrio no ser humano (SCARDUA, 2011).
Com isso pode-se fazer uma associação com a teoria de Herzberg, como
demonstrado.
Figura 11 – Necessidades Humanas.
Fonte: Portela, (2015)
Com isso pode-se associar que a estima e a auto realização do indivíduo estão
ligadas a fatores de motivação e satisfação, e que para que um colaborador possa
atingir o máximo de seu desempenho, ele deve ter satisfeito esses fatores. De um
modo mais explícito, pode-se observar que para que se possa desempenhar o
máximo de seu potencial o colaborador deve ter uma relativa qualidade de vida tanto
no trabalho quanto fora dele.
42
4 INFLUENCIA DAS GERAÇÕES NA VISÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO
Tomando-se por base as teorias da administração, as gerações de
trabalhadores eram caracterizadas a cada 20 ou 25 anos, porém, a partir dos anos
80, especialistas apontam que uma nova geração surge aproximadamente a cada
10 anos. Nas empresas, isso faz com que existam pessoas de diferentes idades e
costumes convivendo no mesmo ambiente de trabalho, trocando experiências e
gerenciando conflitos em períodos cada vez menores (CARVALHO, 2012).
Originalmente a delimitação temporal e a descrição de cada geração foram
baseadas considerando a realidade norte-americana a partir da Segunda Guerra
Mundial, mas, entretanto, nem entre as economias ocidentais, como EUA e o Reino
Unido, existe um consenso sobre a delimitação dos períodos que abrangem cada
geração (VELOSO et. al, 2012).
4.1 GERAÇÕES NO MERCADO DE TRABALHO
As organizações passam por conflitos internos, devido a problemas
relacionados as gerações e como elas se comportam, chega-se a ter até cinco
gerações buscando seu espaço. Brito cita em seu site que:
Atualmente os especialistas apontam que uma nova geração surge a cada 10 anos apenas. Nas empresas, isso implica em pessoas de diferentes idades e costumes vivendo em um mesmo ambiente de trabalho, trocando experiências e gerenciando conflitos em períodos cada vez menores (BRITO, 2013).
Carvalho (2014), afirma em suas palestras que atualmente há cinco gerações
no mercado de trabalho, desde os que pertencem à geração mais tradicional, com
mais de 69 anos até as gerações mais novas como Y e Z, sendo a Z a nova entrante
no mercado com componentes na faixa etária dos 16 e 17 anos. Vale salientar que
os maiores problemas surgiram com a entrada da geração Y no mercado, e que as
gerações Y e Z são parecidas, sendo que a Y sofre atualmente um preconceito das
outras gerações, onde são chamados de dispersos.
4.1.1 Geração Tradicionalista
Tem como característica, a lealdade e disciplina, devido a isso o grande
sucesso da hierarquia. Brito (2013), explica que essa geração tem objetivos sociais
43
como a paz e a prosperidade nacional. Hoje ainda, existem pessoas dessa geração
que estão ativas no mercado, o principal meio de comunicação dessa geração era o
rádio.
4.1.2 Geração BabyBoomer
Essa geração surgiu após o final da Segunda Guerra Mundial. A geração
babyboomer seguiu os valores tradicionais relacionados ao cumprimento de suas
obrigações em relação à carreira, lealdade à organização, educação e criação dos
filhos, casamento, entre outros. Tais resultados referem-se à distinção das gerações
quanto a aspectos relacionados às suas características perante o trabalho nas
organizações, principalmente no que diz respeito às diferenças entre os
babyboomers e as demais gerações (VELOSO; SILVA; DUTRA, 2012).
Geração famosa pela criação do workaholic pelo movimento paz e amor, seus
valores são fortemente fundamentados no tempo de serviço e preferem ser
reconhecidos pela sua experiência do que pela capacidade de inovação, grande
parte dessa geração ativa e os mais velhos da geração X, estão em cargos de
diretoria(CARVALHO, 2012).
Brito (2013), também define essa geração como os inventores da era “paz e
amor”, pois tinham aversão aos conflitos armados, transtorno ocorrido durante a
segunda guerra. Essa geração prefere músicas, artes e todas as outras formas de
cultura como instrumentos para a evolução humana do que a guerra. Por possuírem
cargos de gerencia nas empresas, tendem a se chocar diretamente com as
gerações mais jovens, causando um conflito de culturas no ambiente da
organização.
4.1.3 A Geração X
Essa geração é consideravelmente descrente e desconfiada em relação as
organizações, e com isso eles tendem a compartilhar menos informações com as
organizações com a qual trabalham, não existindo um sentimento de satisfação por
trabalharem em grandes empresas. Eles valorizam muito mais trabalhar para si
próprios e preferem tratar a autoridade de maneira informal (VELOSO; SILVA;
DUTRA, 2012).
44
Veloso; Silva; Dutra, (2012) citam também que, pessoas dessa geração são
extremamente empreendedoras, valorizando o desenvolvimento da própria
autoestima. Os valores da geração X podem ser considerados como a flexibilidade
de horário, independência, liberdade e eles valorizam muito a qualidade de vida no
ambiente de trabalho.
No meio profissional a Geração X é caracterizada atualmente por certas resistências em relação a tudo que é novo, além de apresentar insegurança em perder o emprego para pessoas mais novas e com mais energia. Estas formam a sucessora da Geração X: a Geração Y (CARVALHO, 2012).
4.1.4 A Geração Y
A geração Y em pouco tempo de vida já presenciou os maiores avanços na
tecnologia e diversas quebras de paradigma no mercado de trabalho, é uma geração
que nasceu e praticamente cresceu junto com a evolução da tecnologia,
presenciando muitos avanços que estas promoveram no mercado de trabalho e no
mundo. Por conseguinte, num ambiente tão inovador proporcionado pela tecnologia,
a Geração Y se individualiza ao apresentar características como capacidade em
fazer várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar na internet, ler e-
mails, entre outras simultaneamente (CARVALHO, 2012).
Mas isso pode ser negativo se necessário conviver em um ambiente fechado
e sem liberdade, pois não terão o mesmo desempenho e acabarão ficando limitados
por isso, é tão importante um ambiente diferenciado principalmente para esta
geração e as novas entrantes para que consigam explorar todo seu capital
intelectual.
Ainda segundo Carvalho (2012), essa geração apresenta também, um desejo
constante por novas experiências, isso faz com que resulte na expectativa de
conseguir uma ascensão rápida no trabalho, conseguir a promoção de cargos em
um período relativamente curto e de maneira contínua. Muitas vezes acaba sendo
caracterizadas pela relutância a hierarquia da organização, mas, no entanto, deseja
uma direção clara e apoio da gestão em suas atividades, procurando flexibilidade e
autonomia na realização de tarefas, e possui a vantagem de lidar habilmente com as
novas tecnologias (VELOSO; SILVA; DUTRA, 2012).
Os perfis da Geração X e Y são bastante diferentes quando colocados em comparação os seus comportamentos. Enquanto o X prefere tranquilidade o Y quer movimento; o Y deseja inovar a qualquer custo, já o X prefere a estabilidade e o equilíbrio. Tais contrastes apresentam uma dificuldade para
45
as empresas que possuem colaboradores da Geração X subordinados a Geração Y. A maioria dos mais velhos não aceita com naturalidade um comando imposto por um mais novo, que por sua vez acha morosa demais as decisões dos mais velhos” (CARVALHO, 2012).
4.1.5 A Geração Z
Segundo Carvalho (2014), as diferenças entre as gerações Y e Z não são tão
significativas, ambas possuem um grande contato e conseguem manipular
habilmente a tecnologia, a diferença está na forma de como a geração Z avança
nestas novas tecnologias, já que lidam com elas desde o seu nascimento.
É a geração ingressada no mercado de trabalho mais recentemente, seu
mundo sempre esteve conectado com a internet, desde o momento de seu
nascimento: o ritmo ditado pela tecnologia é decisivo na formação da personalidade
desses indivíduos que compõem a geração Z, que apesar de ainda não possuir
experiência profissional para o mercado de trabalho, visto que a maioria são jovens
em seu primeiro emprego, estão demonstrando um comportamento bem diferente,
tanto nas universidades, quanto no ambiente de trabalho, comparando-os com as
demais gerações. Uma geração que está ficando conhecida por ter dificuldades em
trabalhar em equipe e por não possuir muita paciência (ANDRADE et al., 2011).
Apesar de tudo, é uma geração que está apta a mudanças e com isso
conseguem inovar com mais facilidade, mas para que as empresas consigam que
estes profissionais desenvolvam algo novo e diferenciado, irão necessitar de
investimentos em QVT e que a própria empresa passe a se adaptar ao novo
funcionário para que assim ele não se sinta preso e consiga um melhor
desempenho.
Segundo Zuanazzi e Remonato (2014), isso ocorre devido a não estarem
acostumados com a formação hierárquica que a maioria das organizações possui, o
que é compreensível quando se observa que na internet, onde eles passam a maior
parte do tempo, essa formação quase não existe, eles têm acesso a qualquer
pessoa a qualquer momento. Essa situação faz com que eles possuam o desejo de
ter as “portas abertas” em qualquer nível da organização, isso acaba causando um
conflito com empresas que utilizam o modelo hierárquico tradicional.
46
Esta geração não consegue ver um líder ou até mesmo um gerente como
uma pessoa que eles dificilmente terão acesso, e uma geração que está conectada
sem hierarquia e sem limites podendo ter acesso a tudo e a todos a qualquer hora.
Ainda segundo Zuanazzi e Remonato (2014), na visão deles, todos os
assuntos merecem ser abertos para discussões e debates, assim como ocorre na
internet, onde todos podem debater o assunto que quiserem. Em alguns casos,
passam tanto tempo na internet que acabam querendo transportar o mundo virtual
para o mundo real, fato que acaba causando muitos problemas em empresas mais
tradicionais, e até na formação social desses jovens, dependendo da intensidade
que isso ocorre.
Apesar de tudo isso, essa é uma geração que está fortemente ligada à
tecnologia da informação, esse fator os diferencia das gerações anteriores, pelo
acesso a todo tipo de informação muito mais rápido, tornando-os mais dinâmicos,
críticos, precoces além de criarem uma tendência de serem ecologicamente corretos
(ANDRADE et al., 2011).
Essa geração, apesar de passar boa parte do tempo em smartphones,
tablets, computadores e etc., não os torna menos sociáveis do que as gerações
anteriores, pela busca constante e inovadora na forma de comunicação, o que
acaba sempre influenciando no ambiente em que vivem, principalmente no ambiente
de trabalho. O fato de questionarem mais os torna até mais maduros do que as
gerações passadas, apesar da pouca idade (ZUANAZZI; REMONATO, 2014).
4.2 A QVT NA VISÃO DAS GERAÇÕES X, Y, e Z.
Atualmente existem três gerações predominantes no mercado de trabalho, as
gerações X, Y e a nova geração Z, isso faz com que aconteça um conflito de ideias
e pensamentos distintos trabalhando em uma mesma organização, assim afetando
diretamente as organizações com essas constantes transformações e, portanto, é de
suma importância que elas realizem uma reflexão no seu modo de gerenciar
pessoas (LADEIRA; COSTA; COSTA, 2013).
Segundo Andrade et al., (2011), são muitos e diversificados os desafios que
afetam os gestores das organizações, um deles é a necessidade de conviver,
trabalhar e gerenciar colaboradores de diferentes idades e pensamentos, isso exige
47
que o gestor se prepare para satisfazer as necessidades de todos, tanto dos que
pertencem à geração X, quanto da nova geração Z.
Na visão da geração X, vistos como descrentes e desconfiados em relação as
grandes organizações, preferem um ambiente onde possam se sentir à vontade em
seu trabalho, preferem possuir sua própria empresa, onde podem usufruir do seu
tempo como bem entendem, foi nessa geração que a visão da QVT começou a ser
valorizada (VELOSO; SILVA; DUTRA, 2012).
Segundo Andrade et al. (2011), foi nessa geração que as mulheres
começaram a desempenhar papéis na sociedade que antes eram destinados
apenas aos homens, pelo fato de que a nova forma de pensamento da geração X,
influenciada pelas informações transmitidas pela TV nas novelas, ajudaram a
conceber essa nova ideologia na visão da sociedade.
Andrade et al. (2011), também afirma que essa mudança de visão da
sociedade, fez com que os jovens nascidos nessa época apresentassem
características e estilos de vida diferentes: eram considerados revolucionários, pois
lutavam pela liberdade de expressão e autonomia, interessavam-se por política e
manifestavam seus ideais em movimentos estudantis ou em movimentos hippies,
buscando direitos iguais principalmente por meio da música que expressava seus
valores e posições político-sociais.
A geração Y, vista como relutantes a hierarquias e ao sistema mais fechado
das empresas, no entanto, deseja uma direção clara e apoio da gestão em suas
atividades, busca autonomia na realização de tarefas e possui a vantagem de ter
nascido junto com a tecnologia, assim lidando habilmente com ela (VELOSO; SILVA;
DUTRA, 2012).
O conflito entre as gerações anteriores e a geração Y se dá, à medida que os mais velhos tentam julgar os mais novos pela „ciência do retrovisor‟, ou seja, utilizando modelos de suas próprias gerações(OLIVEIRA, 2010, p. 74 apud LADEIRA; COSTA; COSTA, 2013, p. 5).
Segundo Ladeira, Costa e Costa (2013), esse ar de liberdade e o desejo de
que os gestores indiquem uma direção clara e apoiem suas atividades, é devido que
os pais da geração Y serem da geração X, muito focados no trabalho e acabavam
se dedicando muito mais ao trabalho do que a criação de seus filhos. Ainda segundo
os autores, essa geração, por verem seus pais dedicando boa parte das suas vidas
ao trabalho, passaram a valorizar muito mais a qualidade de vida no trabalho,
tornando-se bem mais exigentes nesse aspecto.
48
Na visão da geração Z, que sempre estiveram conectados com a tecnologia e
possuem uma velocidade muito rápida na aquisição de conhecimento, graças à
internet, possuem uma visão ainda mais exigente do que a da geração passada
sobre a qualidade de vida (ANDRADE et al., 2011).
Segundo Zuanazzi e Remonato (2014), existe um conflito de pensamentos e
ideologias da geração Z em relação as anteriores, pois possuem uma visão bem
mais liberal e questionadora, não respeitam muito o modelo hierárquico apresentado
pelas empresas e tendem a questionar a forma como as organizações gerenciam
seus colaboradores. Também citam que a forma como eles têm acesso as novas
tecnologias e principalmente a internet, auxiliou no desenvolvimento desse
pensamento contraposto ao modelo adotado pela maioria das organizações, visto
que a internet permite acesso a tudo, a qualquer hora, e em qualquer lugar, dando a
liberdade de poder debater e questionar qualquer assunto apresentado.
Essa liberdade que a tecnologia proporcionou, fez com que eles valorizassem
muito mais a qualidade de vida no ambiente de trabalho, porém por ainda ser um
modelo novo, não existem muitas empresas implantando, mas muitas estão optando
por um ambiente de trabalho muito mais liberal e descrente do que era na forma
hierárquica apresentado no modelo anterior (ANDRADE et al., 2011).
Em entrevista realizada o Sr. Alexandre Teixeira, comenta sobre essa relação
que existe entre as gerações atuantes no mercado atualmente e as empresas que
implantam esse modelo de gestão:
Esse conflito deve-se à descrença dessas gerações no modelo hierárquico das organizações. Ou ao fato de que essas organizações hierarquizadas desconfiam das gerações Y e Z. Vejo erros dos dois lados. Jovens participam de 20, 30 processos de seleção de trainees ao mesmo tempo. Os que aprendem a “língua das empresas” passam em vários deles. Do outro lado, muitas empresas vão às faculdades no início das temporadas de recrutamento de trainees e se vendem como modernas. Quem acredita, muitas vezes, encontra outra realidade. Ao contrário do que sugere o estereótipo, o jovem não perdeu o interesse pelas empresas. O problema é que as empresas estagnaram no modelo da virada do século, que já tem 15 anos. A revolução no trabalho dos anos 10 do século 21 é comparável à revolução sexual dos anos 60 do século 20. Só que a maioria das empresas ainda não se deu conta disso (TEIXEIRA, 2015. Apêndice D).
49
5 ANÁLISE DA QVT DE EMPRESAS DE TI E DE ALGUNS OUTROS SETORES
Ter que lidar com pessoas nas organizações é algo inevitável, desde o
começo da industrialização; nas últimas décadas, vem se tornando essencial,
quanto melhor a QVT mais os funcionários produzem. Segundo Alves (2011), de
alguma forma todos estamos ligados a uma organização, direta ou indiretamente.
Isso faz com que o investimento na QVT se torne indispensável. Desta forma, as
tarefas deliberadas à responsabilidade das pessoas, dependem não apenas da
capacidade delas, mas também do ambiente, das condições e de como está sua
qualidade de vida (ANDRADE, 2012, p.10).
Sendo assim, podemos dizer que uma organização é o resultado de um
trabalho em equipe com um objetivo em comum, principalmente em empresas de TI,
uma vez que elas dependem da criatividade de seus funcionários para alcançar e
oferecer no mercado um bom produto.
Esse modelo de gestão vem sendo chamado de endomarketing por alguns
especialistas da área; para que ele funcione adequadamente, é preciso ter em
mente alguns aspectos diretamente relacionados ao trabalho: o que fazer, como
fazer e o que receber (ALMEIDA, 2014).
O endomarketing pode ser considerado como o marketing “para dentro”:
enquanto o marketing visa os clientes de fora da organização, o endomarketing visa
os clientes internos da organização, os funcionários que trabalham para fazer um
bom produto. A QVT é um fator muito importante para empresas de TI, é ela quem
faz com que os funcionários se sintam bem no local de trabalho e assim ajudando
com a criatividade e inovação.
Ao passo que, quando tratamos de marketing, referimo-nos ás relações de troca ocorridas entre as organizações e o mercado externo, quando falamos em endomarketing, buscamos observar, além dessas relações, aquelas que ocorrem entre as organizações e seus empregados – os quais, analogamente, seriam considerados como clientes internos. Desta forma, enquanto os clientes externos trocam dinheiro por produtos ou serviços, os empregados trocam um bom desempenho no trabalho por recompensas ou benefícios. (SIMÕES, 2010, p. 2)
A crescente atenção voltada para o endomarketing deve-se por causa do
movimento da era industrial para a nova concorrência da era do serviço, na qual a
lógica do fabricante precisa ser substituída pelo knowhow do prestador. Assim os
empregados necessitam ter uma criatividade e liberdade de expressão na
50
organização mais liberal, deixando-os mais à vontade para criar produtos melhores e
inovadores (SIMÕES, 2010).
A Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), no ciclo de 2014,
premiou empresas de diversos segmentos, classificadas por boas práticas de gestão
de seus programas de qualidade de vida, entre as empresas destacaram-se:
Johnson & Johnson, Cristal Pigmentos do Brasil e Dataprev, e classificou como
excelência as empresas: Globo Comunicação, Hewlett Packard Brasil, Braskem e
CCR, com isso demostrando que a QVT pode ser aplicada aos mais diferentes
segmentos (CRUZ; SIMURRO, 2014).
Conforme divulgado pela consultoria Great Place To Work Brazil (2015a),
mediante a realização de uma pesquisa como objetivo de classificar as melhores
empresas para se trabalhar, as empresas Google, Dextra e Acesso Digital, são as
melhores empresas para se trabalhar no país no setor de Tecnologia da Informação,
sendo que as empresas Google e a Acesso Digital também estavam entre as três
primeiras no ano anterior, cada participante deve atender aos requisitos que são ter
no mínimo 50 funcionários e ser do setor de Tecnologia da Informação ou
Telecomunicações.
Vale ressaltar que quando a avaliação se delimita apenas a três categorias de
melhores empresas para trabalhar a GPTW Brasil demostra que o resultado se torna
mais interessantes sendo as categorias, grande porte com mais de 1000
funcionários e médio porte, nacional e multinacional, de 100 a 999 funcionários.
Na categoria grande porte, nas primeiras colocações tem-se as seguintes
empresas:
ELEKTRO, Manufatura & Produção.
CARTERPILLAR, Manufatura & Produção.
KIMBERLY-CLARK BRASIL, Manufatura & Produção.
Na categoria médio porte nacional traz nas primeiras colocações as empresas:
SAMA S.A. – MINERAÇÕES ASSOCIADAS, Extração mineral.
DEXTRA, Tecnologia da Informação.
CONSÓRCIO LUIZA, Recursos financeiros.
Na categoria de médio porte multinacional traz nas primeiras colocações as
empresas:
GOOGLE, Tecnologia da Informação.
51
PERKINS MOTORES, Manufatora & Produção.
JW MARRIOTT RIO DE JANEIRO, Hoteleiro.
No método de avaliação são considerados dois terços da nota dada pelos
funcionários da organização, permitindo que os próprios funcionários avaliem a
qualidade de vida da empresa em que trabalham.
Com isso observa-se que o investimento em qualidade de vida no trabalho
não está relacionado apenas aos setores de TI, empresas de outros setores também
podem entrar nessa lista, isso se deve também ao motivo de que as empresas de TI
no Brasil, em sua maioria, têm uma quantidade relativamente pequena de
funcionários, devido a isso a melhor colocada no segmento de TI, na categoria de
grande porte é a Dell Brasil, com a sétima colocação e também devido à grande
homogeneização dos outros setores.
Quando a pesquisa ocorre em âmbito mundial, o cenário se inverte, que de
acordo com os últimos dados divulgados pela Great Place To Work Brazil (2014), as
empresas top são do setor da Tecnologia da Informação como:
Google - Setor: Tecnologia de informação - listado na: Argentina, Brasil, Canadá,
Estados Unidos, Índia e Japão;
SAS Institute - Setor: Tecnologia de informação - listado na: Alemanha, Austrália,
Bélgica, Brasil, Canadá, Coreia, Estados Unidos, Finlândia, França, Itália, México,
Países Baixos, Polônia e Portugal;
NetApp - Setor: Tecnologia de informação e Gestão/Armazenamento de dados -
listado na: Alemanha, Austrália, Áustria, Canadá, China, Estados Unidos, França,
Índia, Japão, Países Baixos, Reino Unido e Suíça.
5.1 EXEMPLOS DE EMPRESAS
A QVT é de suma importância e aplicada por muitas empresas em diversos
segmentos, não somente na área de TI, em virtude disso pode-se demostrar as
ações de algumas empresas que atuam no país, baseado no artigo escrito no site
Software Avaliação (2014), essas empresas são:
Elektro: mantém diversos programas, entre eles Jovens Talentos, Estar Bem
Elektro, além de focar em unir os colaboradores e seus familiares à empresa,
52
com atividades e campeonatos esportivos, e promover um programa de
reconhecimento onde busca premiar o esforço interno dos colaboradores;
Caterpillar: um dos destaques é o baixo turnover, faltas e atrasos, que estão em
torno de 1%, utiliza a avaliação 360º. A uma distribuição de medicamentos de
forma gratuita para funcionários e familiares portadores de doenças crônicas e
um acompanhamento médico periódico, além de um acompanhamento e
tratamento de reabilitação para dependentes químicos, também faz parte dos
programas da empresa;
Kimberly-Clark: tem maior prioridade na comunicação e transparência das
informações de modo a ter maior envolvimento e contato com os colaboradores,
mantendo também investimentos na busca de talentos e desenvolvimento de
seus profissionais.
O Google se localiza na primeira colocação na subcategoria na área de TI e
também como multinacional de médio porte, na pesquisa da GPTW Brasil, e em
primeiro lugar em uma dimensão mundial, como sendo uma das melhores empresas
para se trabalhar. Em reportagem de Tatiana Vaz (2013), da revista Exame, a
diretora de RH do Google para América Latina, Monica Santos afirma que, “são os
próprios profissionais que definem como vão atingir seus objetivos. Assim, cada um
pode gerir sua própria carreira e imprimir sua marca na empresa, mantendo sua
identidade enquanto colabora com a evolução do Google”, com isso um dos
programas que se destaca na empresa é o de horários flexíveis válidos para todos
os dias da semana, com isso o funcionário tem liberdade para trabalhar quando está
mais disposto, já que o importante são as metas a serem seguidas, não somente
como realizam os processos.
5.2 A QVT E A CRISE ECONÔMICA
É do conhecimento de todos que o Brasil passa por sérios problemas
econômicos, basta ler jornais, revistas ou notícias online. O site de notícias G1
(2015a), publicou que segundo o relatório da Fundação Getúlio Vargas (FGV) o país
entrou em crise a partir do 2º trimestre de 2014. No caso mencionado, o método de
avaliação da fundação não é o mesmo que classifica como recessão técnica, nessa
situação a definição utilizada é a de uma “fase cíclica marcada pelo declínio na
atividade econômica disseminada entre diferentes setores econômicos”.
53
Em outra reportagem o mesmo site, cita a entrevista do professor Picchetti
sobre como o país poderia sair da recessão, onde esclarece que o Brasil precisaria
ter uma melhora nos setores da Indústria e comércio, simultaneamente com uma
alta da empregabilidade no país (G1, 2015b).
Com tal clima, foi perguntado, em entrevista, para o Sr Alexandre Teixeira, se
com a situação atual no país, devido à crise econômica que está se estabelecendo e
com isso o aumento do desemprego em diversos setores, pode-se deduzir que
houve uma alteração de valores em relação a Qualidade de Vida no Trabalho, onde
o indivíduo, não busca melhores condições e sim se manter empregado.
Pode-se deduzir que houve uma alteração de prioridades, sim. A qualidade de vida no trabalho talvez fique no segundo plano, com o trabalhador buscando se manter empregado. Do ponto de vista dos empregadores, porém, essa inversão de prioridades, se verdadeira, é um equívoco. O grande desafio das empresas no Brasil é aumentar sua produtividade – e, em alguma medida, a baixa produtividade está associada à baixa motivação da mão de obra. Estima-se que US$ 42 bilhões anuais são perdidos no Brasil por baixo engajamento, segundo levantamento da ISMA-BR. Reverter esse quadro, obviamente, traria benefícios preciosos às companhias. Um estudo do Gallup elencou quatro grandes vantagens para equipes engajadas, na comparação com equipes desengajadas: a fidelidade do consumidor é 56% maior, a retenção de talentos é 50% maior, o nível de segurança no trabalho é 50% maior e a lucratividade é 33% maior. É por isso que costumo dizer que gestão da felicidade é uma competência estratégica para as empresas. (TEIXEIRA, 2015. Apêndice D).
Com isso demonstrando que existe a possibilidade do aumento da
produtividade em períodos de crise, assim estendendo a vida da empresa, nesse
período mantendo ela no mercado e assim conseguir mais espaço.
54
http://www.tribunahoje.com/noticia/152523/economia/2015/08/24/crise-economica-pe-em-risco-plr-dos-trabalhadores.html
Figura 12 – Crise Econômica.
Fonte: Adaptação site R7 (2015)
Com isso, a imagem figura 12 demonstra o declínio do atual sistema
financeiro de uma forma lúdica, ilustrando a eminente queda da valorização do real e
os gestores procurando segurar ao máximo, essa possível queda. Com a alta do
desemprego no país, uma das saídas encontradas pela população foi a busca do
trabalho no exterior. Nesse aspecto, profissionais qualificados acabam levando o
seu capital intelectual para fora das fronteiras nacionais, que em virtude disso, pode-
se afetar a economia de um modo indireto devido à queda da qualidade e da
qualificação dos estudos gerados no país e a consequente qualidade do
desenvolvimento de produtos.
A Receita Federal declara que houve uma alta na saída de profissionais
qualificados do país nos últimos anos; a Receita recebia cerca de 7.956
declarações, sendo 21 a cada dia do ano, isso em 2011, já em 2015 foram 36 saídas
diárias e 13.288 no ano até o momento da declaração (AGÊNCIA O GLOBO, 2015).
Bárbara Barbosa, nesta mesma publicação, defende a ideologia de uma briga
pela mão de obra, onde alguns países traçam um perfil para esses trabalhadores e
dessa maneira, selecionam os mais qualificados, e ainda conclui que o Brasil “está
55
perdendo a briga por mão de obra qualificada e, em consequência, na corrida pelo
desenvolvimento”.
A pesquisadora Margareth da Luz completa nesta mesma entrevista o
assunto dizendo que o país não está preparado para isso, e afirma que “não há uma
coordenação, e nós estamos perdendo cérebros, o que é preocupante num
momento de envelhecimento da população”. Nesse sentido, ela procura demonstrar
que jovens brilhantes estão deixando o país. Assim podemos observar que a crise é
um grande problema para o Brasil, pela perda de muita mão de obra qualificada e
por uma queda no rendimento da mão-de-obra remanescente. Uma das soluções
encontradas estaria na gestão de qualidade em conjunto com a QVT, para dessa
forma manter esse capital intelectual no país e nas empresas.
A gestão da qualidade possui o seu foco na melhoria da qualidade dos
produtos e/ou processos para satisfazer o cliente, por meio da melhoria continua,
mas é importante ressaltar que ela atua em diversas áreas e níveis da organização.
(PERIARD, 2013).
Com isso Periard (2013) define as etapas necessárias a esta melhoria como:
escolha de uma área de melhoria;
definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria;
identificação dos benchmarks;
análise do método atual;
estudo piloto da melhoria;
implementação das melhorias.
Podemos observar que a gestão da qualidade está relacionada diretamente
as pessoas, uma das etapas com maior ênfase nos funcionários seria a de escolha
de equipes, onde deve-se escolher os mais qualificados e deixá-los trabalhar com
motivação total em suas funções, passando isso para o produto final desejado. Essa
questão deixa mais evidente que tal gestão seria de extrema importância em
períodos de crise, uma vez que com a implantação dela é possível identificar
desperdícios, podendo resolvê-los de modo a reter gastos e deixar a organização
cada vez mais eficiente (FELIPE, 2015).
A questão agora seria qual a relação com a Gestão da Qualidade de Vida no
Trabalho, e a resposta pode ser retratada com uma afirmação de Chowdhury (2006)
“quanto melhor você tratar seus colaboradores, melhor eles tratarão seus clientes”.
56
http://dinheirama.com/blog/2010/07/12/qualidade-de-vida-no-trabalho/
É fato também que, em uma organização, os colaboradores são os clientes
internos e estão diretamente relacionados ao produto e evidentemente a qualidade
destes, isso é explicitamente apresentado por Chowdhury (2006) onde em tempos
de crise, a solução encontrada foi a de valorizar ao máximo os funcionários e a
busca pela qualidade baseada nesta valorização. Em virtude de tais afirmações,
observa-se que a QVT é uma possível forma de evitar que a empresa sofra ainda
mais com a crise uma vez que, ao valorizar os colaboradores com a implantação da
QVT, pode receber um retorno que ajudará a própria organização a manter-se no
mercado em que atua, eliminar ou minimizar a demissão de funcionários. Assim
podemos afirmar que é melhor motivar do que perder talentos, para e assim,
construir um futuro melhor para todos.
Em reportagem de Luiza Belloni (2015), o CEO da Great Place to Work Brazil,
Ruy Shiozawa, afirma que as empresas que oferecem melhores condições de
trabalho para seus colaboradores estão superando melhor a crise, já que as
melhores empresas, colocadas juntas, tiveram um aumento do faturamento de 9%
do ano atual em relação ao anterior, isso é muito superior ao percentual do
crescimento do PIB nacional que é de 0,1%.
Figura 13 – QVT para as Empresas.
Fonte: Adaptação de Vilhena (2010)
5.3 IMPLANTAÇÃO DA QVT
Aborda-se aqui, os processos de implantação desse modelo de gestão, quais
são os passos necessários para que isso ocorra em uma empresa, como isso ocorre
57
http://pt.slideshare.net/niedsonsantana/qualidade-de-vida-no-trabalho-38973524
na prática. Retoma-se o conceito da QVT, que segundo Magalhães, Andreoni e
Marcelino (2013), ”qualidade de Vida no Trabalho é relacionada principalmente com
saúde e segurança dos colaboradores, as duas variáveis sendo tomadas em sentido
amplo”. Além disso, faz-se necessário que todos os gestores tenham o
conhecimento dos princípios da QVT e saibam como aplica-los, uma vez que para o
sucesso neste processo é necessária a integração de duas partes a física e a social,
pois não é possível atingir metas sem condições básicas de realizá-las, mas quando
atendida as necessidades, torna-se mais fácil atingir os objetivos. (GONÇALVES et
al., 2015)
Os gestores devem estimular os colaboradores a se manifestarem e exporem
suas opiniões, indicando quais são os pontos falhos para que as metas sejam
atingidas na empresa, só assim os gestores poderão saber o que os colaboradores
desejam e o que eles sentem necessidade na empresa.
Figura 14 – Pressupostos para implantação da QVT.
Fonte: Santana (2014).
A empresa deve se preocupar com a saúde de seus funcionários e até de
seus familiares, uma vez pais, esposa ou filhos doentes fazem com que um
funcionário não se concentre100% em seus afazeres dentro da organização.
58
Qualquer programa tem retorno, por exemplo, o funcionário vem para o serviço, ele sabendo que em sua casa tem alimento, que o filho dele, que esta doente, terá assistência médica, que se acontecer algo com ele a família estará amparada pelo seguro de vida, faz com que ele se dedique mais ao trabalho, isso traz retorno de produtividade, e consequência financeira para a empresa. (CARLOS, 2015, Apêndice C)
Consoante Fernandes (2009), quando uma empresa pensa em implantar a
QVT, ela deve investir também no ambiente físico, com matéria prima e instrumentos
adequados, equipamentos adequados e em perfeito estado, além de locais de
descanso apropriados e agradáveis para seus colaboradores, gerando assim um
bem-estar para eles e com isso poderão realizar suas tarefas com maior eficiência.
Assim, uma organização ao implantar a QVT, precisa alinhar todos os setores
da empresa a esse novo conceito de gestão, fazendo com que todos os gestores
tenham conhecimento de como funciona e como eles devem agir para que a
implantação tenha sucesso. Melhores resultados na produção e na qualidade do
produto devem ser sentidos quase que imediatamente após o início da implantação,
caso tenha ocorrido de forma correta e com a colaboração e o envolvimento de
todas as partes.
De acordo com Fernandes (2009), “devemos observar como gestores de uma
organização que a escolha de programas de qualidade de vida no trabalho que
serão colocados na empresa deverá ser viável e trazer benefícios a organização
como um todo”. Assim ao implantar a QVT, a empresa deve ter em mente quais são
os programas viáveis e os inviáveis, não adianta planejar implantar um programa
que nunca irá sair do papel e ser executado na pratica.
Magalhães, Andreoni e Marcelino (2013) definem os processos de
implantação da QVT em três níveis:
Alerta e Follow-up – é o nível de conscientização de todas as partes envolvidas
no processo de implantação, no encorajamento a desenvolver hábitos que
proporcionem um melhor ambiente organizacional. É o nível de menor custo para
a empresa, já que ainda não envolve investimento sem reformas ou
equipamentos melhores, apenas programas que gerem bem-estar para seus
colaboradores.
Programação Tradicional – nessa etapa aumentam os investimentos da
empresa, com a necessidade da contratação de especialistas que auxiliarão os
colaboradores, como médicos, nutricionistas, professores de ginástica entre
outros. A empresa passa a avaliar e se preocupar com a saúde e capacitação de
59
seus funcionários, procurando oferecer para eles formas de aprimorarem-se em
suas funções e na vida profissional e pessoal.
Gerenciamento de Saúde e Produtividade – Já no terceiro nível será exigido da
empresa um desembolso significativo e ainda mais comprometimento. Realizar a
manutenção nas atividades implantadas nos níveis anteriores e procurar descobrir
as causas de estresse e depressão intensa (burnout) de seus colaboradores com
questionários e entrevistas confidenciais, a aproximação de chefes e
subordinados e a redução da carga horaria de funcionários com excesso de
trabalho.
Mas esses três níveis não são absolutos e podem ser adaptáveis a cada
empresa que desejar implantar a QVT para seus colaboradores. O importante é que
seja levado em conta o interesse, a necessidade e a capacidade de cada empresa.
Ao iniciar a implantação da QVT, a empresa deverá analisar o ambiente
organizacional para que possa identificar os pontos que ao serem implantados
proporcionarão retorno para a empresa, encontrando possíveis conflitos no ambiente
de trabalho que influenciam negativamente na capacidade e na competência
profissional individual, fazendo com que diminua a motivação do colaborador, que
para aqueles que necessitam do Capital Intelectual, acabarão tendo um
desempenho negativo.
As fases de um processo de implantação de QVT na empresa necessitam de
um planejamento para que não saiam do foco e consigam atingir os objetivos
esperados. Na visão de Magalhães, Andreoni e Marcelino (2013), as empresas
precisam seguir alguns passos para implantação da QVT.
O primeiro passo deve acontecer por meio da conscientização onde os
profissionais responsáveis pela implantação devem convencer a gerência da
importância do seu comprometimento para os resultados.
Depois disso deve ser estabelecida uma equipe com conhecimentos distintos e de
diversas áreas da empresa que serão responsáveis pela implantação do projeto.
Em casos de empresas de pequeno porte em que não há necessidade de uma
equipe, o responsável deve ter conhecimento das diversas áreas da empresa.
Após esta etapa serão iniciados estudos para avaliação das necessidades da
empresa por meio de pesquisas junto aos possíveis beneficiados do projeto, e
posteriormente serão definidos os objetivos do projeto de acordo com a pesquisa.
60
Em seguida serão analisadas quais medidas serão tomadas para atender os
objetivos como também, realizar o levantamento de custos do projeto.
Com todas estas análises, se o projeto for viável para a empresa, poderá ser
iniciada a fase de execução. Contudo, todos os pontos são de fundamental
importância para a empresa, mesmo pequenas mudanças poderão trazer retornos
para a organização, sendo elaborados e praticados corretamente.
Para Santana (2014) as condições do ambiente de trabalho após a
implantação da QVT devem proporcionar um ambiente físico com sinalização,
espaço suficiente para os colaboradores trabalharem, ar fresco com boa ventilação,
um ambiente bem iluminado e com uma sonorização em um volume que não cause
problemas de saúde, caso exista algum equipamento barulhento a empresa deverá
disponibilizar fones inibidores de ruídos.
Os instrumentos de trabalho devem estar em boas condições se com
ferramentas que atendam todas as necessidades dos funcionários, maquinas com a
manutenção em dia e todas as documentações adequadas. Manter sempre um
suporte organizacional com informações, suprimentos e tecnologias para auxiliar os
colaboradores em suas funções diárias, mantendo isso sempre em dia e em bom
estado de uso. Todos os equipamentos deveram estar funcionando e em bom
estado, desde materiais arquitetônicos até a mobília da empresa. Outro fator que
deve ser observado é a matéria prima, objetos e materiais necessários para a
fabricação do produto da empresa.
61
6 METODOLOGIA
A pesquisa realizada foi de natureza aplicada, de caráter exploratório com
abordagem qualitativa e realizada como estudo de caso. Iniciamos a pesquisa por
meio de levantamento bibliográfico (livros, teses, artigos e etc.) sobre o assunto,
onde definimos a estrutura do projeto (Tema e Delimitação do Tema, Justificativa,
Objetivos, Problemas, Hipótese, Revisão Bibliográfica).
O Estudo de caso foi realizado mediante questionários não estruturados junto
aos funcionários de uma empresa que adota as práticas do QVT em grande escala e
junto aos funcionários de uma empresa que as adota em menor intensidade,
também foi realizadas entrevistas com os representantes de empresas que adotam
as práticas de QVT e posteriormente realizada a análise comparativa dos resultados
obtidos com as ações práticas da qualidade de vida no trabalho.
As empresas estudadas foram: uma do ramo alimentício que adota a QVT para
melhoria da qualidade da mão de obra, e outra de tecnologia que usa a QVT em
grande intensidade para melhorar o desempenho intelectual dos seus
colaboradores.
O estudo de caso foi necessário para a constatação da influência da QVT nas
empresas, como esta gestão contribui na rotina das pessoas dentro da empresa, e
para realizar uma comparação das informações obtidas por meio das entrevistas,
visitas e questionários sobre o assunto, com o que a bibliografia consultada a fim de
que, seja possível obter informações produtivas a respeito do assunto.
Com objetivo de demonstrar como a qualidade de vida no ambiente de
trabalho influencia no desempenho e na rotina dos colaboradores tanto nas
empresas de tecnologia quanto em empresas de outros setores, verificando o
diferencial que é oferecido por este modelo de gestão, qual é o ambiente que acaba
sendo gerado nessas empresas, e como isso acaba ajudando na contratação de
novos funcionários, e na retenção de talentos.
62
7 ESTUDO DE CASO
7.1 EMPRESA X
Criada em 2009 a empresa X tornou-se uma das maiores empresas
alimentícias do mundo, responsável por 9% da comercialização mundial em cerca
de 110 países. Fazendo parte do cotidiano das pessoas unindo práticas sustentáveis
e inovação de produtos, conta com mais de cinco mil produtos em seu portfólio e
uma equipe de mais de 100 mil funcionários em 47 unidades espalhadas pelo o
Brasil e 11 unidades no exterior, buscando sempre cultivar vínculos de longo prazo
com seus fornecedores, funcionários, clientes, investidores e parceiros, garantindo a
qualidade dos seus produtos e atendendo as necessidades dos seus clientes por
meio de procedimentos de melhoria contínua em seus produtos e serviços.
A empresa em sua rede interna procura integrar todos os seus colaboradores,
de todas as unidades, buscando consolidar a empresa em mercado global. A
companhia acredita nos seus profissionais e busca incentivá-los sempre por um
objetivo comum, por meio de um conjunto de ações desenvolvidas por um núcleo de
cultura que visa manter o relacionamento e integração entre gestores e equipes, e
também procura manter o relacionamento e o engajamento entre os colaboradores
de todas as unidades mantendo sempre o respeito e a diversidade.
Este processo envolve todas as unidades onde é possível o colaborador
enviar críticas, sugestões e opiniões sobre a empresa, para que dessa maneira
consiga atender os funcionários e analisar os pontos de melhoria da empresa
incentivando-os a adotar uma cultura de liderança para que possam agilizar os
processos e valorizar a meritocracia. Uma atitude inovadora que valoriza os seus
colaboradores em uma mesma escala, fortalecendo os vínculos entre empregado
em empregador e garantindo a qualidade dos seus produtos e a liderança dos
mercados em que atua.
7.1.1 Ambiente de Trabalho da Empresa X
A Empresa X, para proporcionar uma melhor qualidade de vida no ambiente
de trabalho e conseguir que seus colaboradores desenvolvam um melhor trabalho,
foca no próprio ambiente de trabalho e investe em seus funcionários, trazendo assim
63
o retorno esperado para a organização. Uma empresa que investe nos seus
colaboradores, visa aumentar e melhorar os benefícios oferecidos como também
desenvolvê-los com treinamentos diversos, possibilitando inclusive mudanças de
cargo, a oportunidade de novos conhecimentos e se desenvolver dentro da
empresa. Além disso, a empresa tem um processo interno de divulgação de vagas
em aberto onde todos os colaboradores podem participar de processos seletivos.
Na questão operacional, utiliza de processos contínuos onde não é possível
funcionar sem a colaboração de todos. Para aqueles colaboradores onde não é
possível ter muita liberdade para trabalhar, a empresa procura investir em ambientes
confortáveis, para que os colaboradores possam usufruir nos intervalos durante o
expediente, além de estar sempre os conscientizando sobre os processos de risco
dentro do ambiente de trabalho.
Figura 15 – Área de Lazer para os funcionários.
Fonte: elaboração própria (2015).
A empresa disponibiliza para os funcionários mesas de jogos (pebolim, tênis
de mesa) nas áreas de lazer para que eles possam usufruir e proporcionar um
ambiente de trabalho mais confortável para eles.
64
Figura 16 – Mesa de Pebolim.
Fonte: elaboração própria (2015).
Para funcionários da área administrativa, que conseguem um pouco mais de
liberdade durante o expediente, eles podem contar ainda com uma área onde
podem realizar refeições durante o horário de serviço. A empresa disponibiliza
também para seus colaboradores uma série de benefícios como restaurante na
empresa, vale transporte, alimentação, convênio médico e com escolas
profissionalizantes e universidades, onde os colaboradores conseguem melhores
condições para aprimorar os seus conhecimentos e se desenvolverem dentro da
companhia.
Figura 17 – Restaurante para os Funcionários da Empresa.
Fonte: elaboração própria (2015).
65
Além disso, são realizados eventos especiais em datas comemorativas e
eventos diários desenvolvidos pela própria empresa, onde as pessoas são o
principal motivo para a realização. Entre eles podemos citar um evento que acontece
diariamente que preza pela integridade física e psicológica dos colaboradores,
realizados com cada equipe e com um tema específico voltado para saúde e
segurança do colaborador, com isso a empresa consegue fazer com que os
colaboradores percebam a sua importância para a empresa e ainda faz com que
diminuam os acidentes de trabalho.
A empresa realiza também um evento que acontece todos os anos, onde os
funcionários com mais tempo de empresa são convidados a participar de uma festa
de comemoração com seus familiares, onde são prestadas homenagens pelo tempo
de dedicação à empresa; existem outros eventos com o foco na valorização das
pessoas como: aniversariantes do mês, festa dos promovidos, funcionário destaque,
eventos que procuram incentivar o funcionário e demostrar a sua importância para a
empresa.
Como a maior parte dos seus colaboradores é do setor operacional, onde os
processos são contínuos e necessitam da integração de todos, a empresa procura
colocar os seus recursos de qualidade de vida mais voltados para eventos e em
ambientes de descanso, onde com a utilização de algumas estratégias é possível a
participação de todos.
Figura 18 – Área de Descanso para os Funcionários.
Fonte: elaboração própria (2015).
66
Em parceria com instituições de ensino, a empresa fornece para os seus
colaboradores o empréstimo de livros, serviço que também pode ser estendido aos
familiares, ficando na responsabilidade do colaborador a retirada e devolução do
mesmo, atitude que incentiva estes a se desenvolverem intelectualmente.
7.2 EMPRESA CLEARSALE
Há 14 anos no mercado a ClearSale é a empresa líder de mercado na
prevenção de riscos de vendas online e percepção de fraude. Sempre inovando,
conseguiu reunir e unir a TI à diversas áreas para melhorar os seus resultados,
tendo uma gama significativa de clientes em diversos segmentos atendendo
pequenas, médias e grandes empresas. Atualmente a ClearSale analisa cerca de
80% do valor de compras virtuais do país.
Com um ambiente de trabalho diferenciado, proporciona a seus funcionários
um local de trabalho agradável, descontraído e com um alto grau de liberdade, para
que possa alcançar os melhores resultados, atender de forma eficiente os seus
clientes e assim conseguir um melhor desempenho no seu mercado de atuação. A
ClearSale é uma empresa voltada para as pessoas, em função disso investe em
seus funcionários, e em suas condições de trabalho, procurando incentivá-los a
conhecer e interagir com seus colegas de trabalho e trocar experiências, assim
como, a participarem dos programas que a empresa proporciona aos mesmos
(VIEIRA, 2014).
Figura 19 – As Melhores Empresas para você trabalhar.
Fonte: Vieira (2014)
67
Uma prova da satisfação dos funcionários é que a empresa se encontra entre
as 150 Melhores Empresas para Trabalhar, segundo o Guia Você S.A. A ClearSale
conseguiu entrar neste ranking com uma excelente pontuação, estabelecida por
meio do IQAT (Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho), que avalia a
satisfação geral dos funcionários com a empresa, que resultou em uma nota acima
da média geral das empresas participantes. Vale ressaltar que a empresa também
está entre as Melhores Empresas para se Trabalhar em Tecnologia da Informação,
segundo a Great Place To Work Brasil (2015a) e que o peso maior da pontuação
final vem dos próprios funcionários e sua satisfação com a empresa.
Figura 20 – Roberta Lucio com os prêmios GPTW.
Fonte: elaboração própria (2015)
A análise da empresa para estar entre as 150 melhores foi realizada por meio
de entrevistas junto aos colaboradores que mencionaram como pontos fortes a
qualidade do ambiente de trabalho e a qualidade da gestão de pessoas, onde a
empresa é avaliada pelo que ela proporciona a seus colaboradores como estratégia
e gestão, carreira, remuneração, entre outros, avaliações realizadas pela equipe do
próprio Guia (VIEIRA, 2014).
Ao contratar um funcionário a ClearSale procura adaptar-se ao novo
colaborador respeitando o que ele gosta de fazer, não havendo a necessidade do
próprio empregado se adaptar a empresa, porque para ela, funcionários não devem
trabalhar apenas pelo dinheiro, mas por que realiza um trabalho que faz sentido para
suas vidas; em função disso busca motivar os seus empregados com diversos tipos
de treinamentos e oportunidades de crescimento na organização, permitindo a
ClearSale reter profissionais em seus quadros (VIEIRA, 2014).
68
Uma empresa deve se preocupar com o desenvolvimento do trabalhador e
contar com uma área especializada de desenvolvimento de recursos humanos para
educação dentro dela, de todos os colaboradores, independentemente do nível
hierárquico ou do cargo, com objetivo de ajudar aos líderes a desenvolver a sua
equipe (ASSIS, 2015).
A organização proporciona diversos projetos a seus funcionários, para que
assim possa unir e interagir com eles como um todo, com isso, houve a realização
do primeiro dia da inovação, ocorrido durante todo o dia e buscou integrar todas as
áreas, com palestras e salas interativas em praticamente todos os departamentos.
(VIEIRA, 2015).
Figura 21 – Sala interativa.
Fonte: elaboração própria (2015)
7.2.1 Visita a ClearSale
A visita na empresa ClearSale foi realizada no dia 29 de setembro de 2015,
onde fomos muito bem atendidos pela gerente de RH Roberta Lucio que inicialmente
nos apresentou as instalações da empresa. A ClearSale está instalada em um
prédio de cinco andares, divididos por setores: comercial, operação, TI, pessoas e
de estatística. Apesar de existir essa divisão, qualquer funcionário tem acesso a
qualquer um dos setores.
69
Figura 22 – Sala da inovação.
Fonte: elaboração própria(2015)
No dia da visita estava sendo realizado um evento na empresa, o Dia da
Inovação, com palestras e entretenimento promovidos e organizados pelos próprios
funcionários. Esse evento tinha como objetivo aproximar os funcionários, mostrar
para todos o que vinha sendo desenvolvido na empresa, permitindo o conhecimento
pelos funcionários dos demais departamentos.
Figura 23 – Palestra, desenvolvida pelos funcionários.
Fonte: elaboração própria (2015)
Vieira(2015) descreve o que a funcionária Amanda Silva relatou de sua
experiência:
70
http://portal.clearsale.com.br/novidades/ClearSale-entre-as-150-melhores-empresas
É muito bom e legal ver a interação entre as áreas. A ClearSale é uma empresa que está em constante crescimento e é importante ter uma parada para nos atualizarmos sobre o que está acontecendo nas outras áreas. Eu gostei muito de tudo. As palestras agregaram bastante, tanto para conhecimento profissional, quanto para o pessoal, e os estandes estavam SHOW DE BOLA! Além disso, incentivar a inovação na empresa é importante para não cairmos no „piloto automático‟.Com esse tipo de evento, a mensagem que fica é: „HEY ACORDA, VAMOS LÁ, É HORA DE SAIR DA CAIXA, VAMOS INOVAR‟ e acabamos libertando o nosso lado criativo e vendo que uma determinada situação tem vários ângulos que podem e devem ser analisados e tentados, trazendo assim ideias fantásticas para a ClearSale e para os nossos clientes.
Figura 24 – 1º Dia da Inovação.
Fonte: Vieira (2015)
A empresa defende que ela é constituída por pessoas, por isso ela dá
liberdade para que os funcionários possam trabalhar no seu tempo e da maneira que
desejam, não necessitando ficar o tempo todo no seu ambiente de trabalho, “ele tem
liberdade com responsabilidade, ao mesmo tempo em que podem sair para jogar
tênis de mesa no meio do expediente, eles sabem que precisam bater suas metas e
entregar o seu trabalho da melhor forma possível” (LUCIO, 2015, ApêndiceA).
71
Figura 25 – Mesa de tênis de mesa.
Fonte: elaboração própria (2015)
Na visão da ClearSale as pessoas que constituem a empresa precisam
conversar, estar juntas o tempo todo, para que possam trocar experiências e inovar
juntas, para isso a empresa proporciona um ambiente em que todas as pessoas
possam trabalhar juntas sem hierarquia, pois até os gestores trabalham no mesmo
ambiente dos seus funcionários, em alguns setores até existem salas separadas
mas no mesmo andar, e ficam o tempo todo com as portas abertas, sendo possível
para os funcionários de qualquer setor entrar e trocar informações e tirar dúvidas.
Uma das coisas que mais impressiona no ambiente de trabalho da empresa é
a forma como as pessoas tem liberdade para expressar suas ideias, vontades e
experiências. Em alguns setores, onde existem paredes de vidro para apenas
segurar ruídos, foram decoradas com várias fotos dos funcionários em eventos
realizados pela empresa, com vários textos escritos descrevendo esses momentos.
72
Figura 26 – Fotos nas paredes de separação.
Fonte: elaboração própria (2015)
Os gestores dos setores ficam misturados e com isso não se pode diferencia-
los como pessoas de fora no meio dos funcionários, não existe um ar de
superioridade entre eles, todos se respeitam e trabalham harmoniosamente juntos,
mesmo tendo cargos diferentes.
A empresa não trabalha com hierarquia e sim com líderes formadores que
passam suas experiências para os outros, formam e capacitam seus funcionários a
cada dia, eles ainda contam com uma área de apoio onde podem adquirir
informações e se capacitar para poder gerir cada vez melhor a sua equipe, mas esta
área também é aberta para qualquer funcionário que deseje participar dos encontros
realizados pela área de pessoas.
A UAH como é chamada a área de treinamento e desenvolvimento de
pessoas foi criada através de um insight do CEO da empresa e dos vices diretores
para treinar as pessoas da empresa e ajudá-las a se desenvolver. (LUCIO; Roberta.
2015. Apêndice A).
Com isso pode-se complementar tal afirmação com a frase do vice-diretor
Mauro Back, em entrevista a Endeavor (2015) na qual expressa, “afinal, melhor do
que recrutar, selecionar e treinar é não o fazer, porque mantendo as pessoas que já
estão aqui, você confia e pode contar com elas, diz Mauro Back” (ENDEAVOR,
2015).
O processo de adaptação ao ambiente de trabalho já se inicia desde o
momento da entrevista, onde os funcionários começam a conhecer o ambiente de
73
trabalho da empresa, como é a forma de trabalho e em que a empresa acredita.
Depois de serem contratados, os novos funcionários passam por um processo de
acolhimento, onde passam uma semana conversando com os gerentes, os diretores,
o CEO e outras pessoas da empresa para dar continuidade ao processo de
conhecimento total da empresa e também do ambiente de trabalho, este processo é
fundamental para que estes funcionários consigam se adaptar ao ambiente e a
forma de trabalho, ou seja, conhecer os processos e cultura da empresa.
A empresa conta com diversos benefícios para seus funcionários como vale
alimentação, assistência medica com direito a atendimento psicológico e nutricional
uma vez ao mês, possui também a UAH fit que é responsável por disponibilizar um
programa com várias atividades físicas, voltadas para o bem-estar das pessoas
como ginástica laboral com massagens e técnicas de relaxamento. (LUCIO, 2015,
Apêndice A)
A empresa conta ainda com benefícios voltados para o desenvolvimento das
pessoas como bolsas de estudo e de idiomas (inglês), a própria UAH que é a área
de desenvolvimento de pessoas dentro da empresa, mais voltada para líderes e
gestores, mas que toda a empresa pode participar independente do setor de
atuação.
A empresa proporciona aos colaboradores a oportunidade de escolher em
que eles desejam gastar o valor reservado pela empresa para o desenvolvimento de
pessoas e qualidade de vida, os funcionários que decidem o que eles querem fazer
com este valor “são eles que decidem se querem ter inglês na empresa, ginástica
laboral ou qualquer outra atividade” (LUCIO, 2015, Apêndice A).
Com o plano de carreira da empresa os profissionais conseguem se
desenvolver melhor, sendo possível mudar de área ou cargo de acordo com seu
desempenho, isso se dá por meio de processos seletivos internos que ocorrem na
empresa, onde é disponibilizada a vaga para os colaboradores, e os interessados
podem se inscrever para a vaga livremente. A ClearSale não contrata apenas
profissionais formados, ela busca profissionais cursando desde o 1º e 2º ano do
ensino médio até pessoas que já pararam de estudar, mas que demonstram boas
habilidades e vontade de aprender, estes ganham oportunidade como qualquer
outro funcionário.
Durante a visita realizada a empresa, a Sra. Roberta, comenta sobre o seu
primeiro dia na Terça T, evento realizado pela empresa com duração de uma hora,
74
com o objetivo de promover aos colaboradores um ambiente onde eles possam
expor as suas opiniões e ideias, aos seus gestores. “ Foi engraçado porque eu
estava entrando na empresa e não tinha participado das terças ainda, a minha
primeira foi com o Pedro (Pedro Chiamulera, CEO e fundador da empresa) e quando
eu cheguei ele me disse que eu tinha uma atividade para fazer, e eu fui, quando
cheguei lá ele me levou para a frente de todo mundo que estava lá, „olha pessoal
essa é a nossa nova funcionária‟ eu não sabia o que fazer”, com isso demostra que
até mesmo o CEO da empresa busca a interação entre os funcionários de modo a
torná-los uma grande equipe.
O livro lançado pela empresa “A ClearSale tem um segredo” deixa esse
pensamento sobre as pessoas evidente, devido a revelação do segredo, que estaria
na contracapa: “A ClearSale tem um segredo, As Pessoas”. Com isso, demonstra a
importância deste capital para a empresa, já que ela busca treinar e incentivar os
funcionários a buscar oportunidades, desenvolvendo seu intelecto, devido a isso a
ideia de retê-los, evidenciando o porquê ela é uma as melhores empresas para se
trabalhar no país, em sua respectiva área.
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8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A qualidade de vida vem a possibilitar que uma organização perceba e trate o
colaborador de um modo melhor, considerando que antes de ele ser um funcionário
ele é um ser humano, com suas respectivas necessidades fisiológicas e
psicológicas, com isso pode-se beneficiar ambas as partes, maior comprometimento
dos funcionários e melhores resultados para as empresas.
Quando a empresa implanta entre seus objetivos a qualidade de vida,
concomitantemente ela consegue admiração do funcionário pela empresa, uma
melhor imagem dos seus clientes internos que são os grandes responsáveis na
divulgação de sua marca e/ou produto, conseguindo assim se desenvolver e
aumentar sua participação no mercado. Com o funcionário motivado as empresas
terão ainda outros benefícios com a retenção de capital intelectual e dos serviços
qualificados de seus funcionários, bem como amenizar os possíveis conflitos entre
as diferentes gerações.
Em entrevista realizada Alexandre Teixeira (2015, Apêndice D), escritor do
livro felicidade S.A, comenta que “a motivação nas empresas que oferecem
qualidade de vida no trabalho está diretamente relacionada ao capital intelectual
aportado pelos funcionários” com isso, ele demonstra que o interesse das empresas
no investimento em qualidade para seus colaboradores é diretamente proporcional
aos resultados obtidos, já que isso faz com que exista uma melhoria no capital
intelectual e motivação de seus colaboradores.
Um dos fatores necessários para otimizar os resultados da QVT, está na
empresa reconhecer seus colaboradores, dando-lhes liberdade para expressar suas
opiniões e pontos de vista, valorizando assim esses funcionários e mostrando para
eles que eles também fazem parte da empresa, permitindo assim que os
colaboradores atinjam a auto realização, um dos fatores primordiais da qualidade de
vida.
Outro fator importante é a motivação do funcionário, onde se faz necessário
que os líderes inspirem essa motivação enquanto os funcionários realizam suas
tarefas, uma vez que ninguém motiva ninguém a nada, a única coisa que os líderes
podem fazer é proporcionar um ambiente e atitudes para que os seus liderados se
motivarem, todos possuem a motivação dentro de si, a diferença está nas pessoas
que sabem cultivá-la.
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Outra dificuldade que as empresas têm enfrentado na implantação desse
modelo de gestão está nas diferentes gerações que atuam no ambiente de trabalho
nos dias de hoje, as gerações X e Y e a nova geração Z, com isso, existe um conflito
de ideias e visões, principalmente por parte da geração X, que não está muito
familiarizada com a crescente evolução da tecnologia e as gerações Y e Z, que
praticamente nasceram no meio dessa tecnologia. Assim cabe aos líderes saberem
lidar com essa situação e ponderar entre essas duas realidades.
Uma implantação bem-sucedida do programa de QVT gera mudanças
imediatas no clima da organização, e com o desenvolvimento do programa, será
possível notar uma diferença na parte financeira da empresa, já que funcionários
mais felizes e satisfeitos produzem mais e com mais qualidade.
Em entrevista realizada o Sr. Antônio Carlos (2015, Apêndice C), comenta
que “programas de QVT não são aplicáveis apenas em empresas de tecnologia,
com programas e ambiente liberal e descontraído, cada funcionário é levado a
procurar desenvolver um trabalho contente com aquilo que gosta e não trabalhar
somente pelo dinheiro, dinheiro é bom é necessário, mas contanto que faça aquilo
que gosta de fazer, que tem prazer de fazer, [...] quando você faz o que gosta você
se realiza”.
Para funcionários que trabalham em empresas com um programa de
qualidade de vida de excelência, é evidente a satisfação dos mesmos, é possível
perceber os retornos alcançados, a satisfação pelo trabalho realizado na empresa, a
integração com a equipe e/ou colegas de trabalho, com isso, as pessoas se sentem
satisfeitas com as atividades que desenvolvem e acabam permanecendo mais
tempo na empresa. Por outro lado, os que trabalham com um nível menor de
qualidade de vida também conseguem perceber as diferenças do seu ambiente e
estão mais vulneráveis a ceder a propostas do mercado.
Na entrevista com Roberta Lucio, representante da ClearSale, afirma que,
antes de realizarem investimentos em QVT, a empresa perdeu boa parte de seus
funcionários para empresas maiores, que oferecem melhores salários, foi então que
a ClearSale investiu e implantou programas focados em qualidade de vida para seus
funcionários, com isso, foi reduzida significativamente a rotatividade de funcionários
e foi facilitada a contratação de vários outros, mesmo oferecendo salários menores
que o de empresas concorrentes. A diferença foi no ambiente que eles
proporcionavam para seus colaboradores.
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Já na entrevista realizada com o representante da empresa X(2015, Apêndice
B), onde os investimentos em qualidade de vida são um pouco menores até em
função do seu mercado de atuação, é relatado que após a implantação dos
programas não foi notada muita diferença em termos de redução na rotatividade de
funcionários, mas contribuiu para diminuição do absenteísmo e de doenças
ocupacionais de seus colaboradores. Em questionário realizado com colaboradores
da empresa X, eles relatam que apesar de valorizarem o salário oferecido, eles
preferem os benefícios em qualidade de vida que lhes são oferecidos. Em um
comparativo entre os questionários respondidos pelos funcionários das duas
empresas ficou evidente que para ambos não basta apenas um salário relativamente
bom, mas um ambiente e condições de trabalho que lhes proporcione prazer com o
que faz.
Os funcionários da empresa X comentam que:
“trabalhar em um ambiente com qualidade de vida traz significativo retorno no desenvolvimento de suas atividades, pois é possível executá-las com mais tranquilidade, pois sabemos que a empresa pensa nos funcionários como pessoas tentando cuidar de nossas vidas, não sendo necessário desenvolver atividades que coloque em risco a saúde física ou psicológica sendo mais importante a integridade do funcionário”.
Para os funcionários da ClearSale, o ambiente de trabalho é fonte de
motivação, possibilitando inspiração para o desenvolvimento de suas atividades,
onde existe liberdade com responsabilidade, incentivando o cumprimento suas
metas e ainda possibilitando o perfeito convívio com colegas de trabalho.
Com relação ao estudo de caso é possível analisar que os resultados
alcançados estão de acordo com o que relatam os autores na revisão bibliográfica,
desde que uma empresa invista nos programas certos e em cada área que deseja
atingir, é possível ter um retorno favorável para a empresa e para seus
colaboradores. É fundamental realizar pesquisas para entender a necessidade da
empresa e o que mais se adequar a seus objetivos e atende as necessidades de
seus colaboradores.
Para trabalho futuros, este material fornece a possibilidade de uma melhor
visão de ambas as partes no ambiente empresarial, com isso possibilitando o estudo
para sua implantação em diversas empresas e segmentos, do setor privado e
público, e como é abordada a QVT em micro e pequenas empresas.
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APÊNDICE A
Entrevista realizada com a representante da ClearSale, Sra. Roberta Lucio.
1. Qual a faixa etária média dos funcionários que trabalham na empresa?
A idade dos funcionários é de um publico bem jovem, está entre 18 a 27 anos, tem
pessoas mais velhas e outras mais jovens, mas a media podemos dizer que é de 25
anos.
2. Qual a escolaridade média dos funcionários que trabalham na empresa?
Nós temos uma área chamada de diretoria de operações, lá o nosso foco é trazer
profissionais de nível médio basicamente, mas nós buscamos por alguns canais
onde realizamos uma seleção de profissionais, além dos canais como vagas infojobs
entre outros, têm também algumas ações como palestras em universidades, feiras
de recrutamento, este publico que atraímos acabam sendo profissionais já cursando
o 1º ou 2º semestre de ensino superior, mas temos uma população hoje na empresa
que o nosso requisito mínimo é o ensino médio.
3. Quais são os programas de qualidade de vida que a empresa oferece?
Aqui na empresa temos vários programas, na área de benefícios temos atendimento
psicológico, nutricional que acontece na empresa uma vez por mês, onde a pessoa
pode se inscrever e não tem nenhum custo, isso está dentro do pacote de
benefícios, temos também uma área chamada UAH fit, ela tem 4 profissionais sendo
um personal trainner que é a responsável pela área, os outros são todos professores
de educação física e trabalham todos voltados para a qualidade de vida, então os
profissionais tem programas de corrida disponíveis, podemos participar de corridas
com a de revezamento pão de açúcar, também da corrida da ClearSale, que carrega
o nome da empresa, temos aula de pilates, jiujitsu, zumba, ginastica laboral que
acontece 2 vezes por semana em horários alternados, ela tem foco em qualidade de
vida, não é uma simples ginastica laboral, contem massagem, técnicas de
relaxamento e outras técnicas que são passadas.
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4. Quais os benefícios que os programas de qualidade de vida para os
funcionários proporcionam para a empresa?
Nós entendemos que isso volta como satisfação do colaborador, que se você tem
um profissional mais satisfeito, ele irá produzir mais e entregar um melhor resultado,
por exemplo, as pessoas podem trazer o cachorro para a empresa desde que tenha
responsabilidades com ele, temos uma mesa de pingpong no corredor e as pessoas
param no meio do expediente para ir lá e jogar, ninguém vai lá falar que elas tem
serviço para fazer, porque aqui a gente tem a liberdade com responsabilidade, é
obrigação dela saber que ela tem um prazo para entregar e metas a serem
cumpridas. Porque nós entendemos que a qualidade de vida esta totalmente
atrelada com o resultado que o profissional entrega e consequentemente isso traz
mais lucro para a empresa e para o profissional um profissional satisfeito trabalha
melhor.
5. Quais foram os estudos realizados antes da implantação da QVT para
averiguar quais programas melhor se adaptariam na empresa?
No começo quando surgiu a UAH, que foi quase que um insight do nosso CEO
Pedro, por ele gostar de cuidar de pessoas, ele resolveu criar uma área que tem
como finalidade desenvolver as pessoas, cuidar delas, proporcionar qualidade de
vida para elas, hoje essa área é administrada pelo departamento de RH, mas isso
não teve estudo nenhum, foi apenas uma ideia do Pedro e que os vices Bernardo e
Mauro também aderiram. Agora são realizadas pesquisas semestralmente que
ajudam a medir a satisfação e compreender o que o profissional entende como
sendo qualidade de vida.
6. Qual foi a primeira reação dos funcionários com esses novos programas? E
para os novos funcionários admitidos pela empresa, qual é a reação deles em
relação a este modelo de gestão de pessoas, a adaptação foi simples e fácil?
Quando eles chegaram de fato eles acharam que aqui era o melhor lugar do mundo,
e claro que você precisa enxergar os dois lados, também somos uma empresa e
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buscamos resultados, um tempo atrás tivemos problemas com isso, as pessoas
chegaram aqui achando que era só festa e na verdade não é bem assim, pode sim
fazer festa, mas precisamos também trabalhar, entregar resultados, somos igual a
qualquer outra empresa, o diferencial é que aqui valorizamos as pessoas. Os
funcionários precisam bater suas metas, aqui trabalhamos com o método de
meritocracia, onde o funcionário é promovido porque merece, ele ganha PLR porque
merece e não porque a empresa bateu as metas e todo mundo ganha, tem que ver
de fato quem merece por meio de metas individuais que são estabelecidas.
7. Para os Lideres, como foi o processo de conscientização e preparo para
executar na pratica a QVT?
A área de gestão da UAH é uma área de apoio aos lideres, tem programas para
lideres novos que chegaram do mercado ou que foram promovidos para apoiar o
resto da gestão, tanto com os novos como os que já estavam aqui, os lideres são de
fato as pessoas que precisam transmitir isso, por isso apoiamos tanto eles, para
fazer essa gestão visando à qualidade de vida funcionar. Então não temos muito
problemas com isso porque quando a pessoa chega, ela passa por um processo de
conhecer a cultura da empresa, que não é um processo onde você fala para a
pessoa, nós somos assim, seja assim também, nós respeitamos as pessoas no
tempo delas, elas precisam passar pelo processo de conhecer a cultura, porque
primeiro escolhemos a pessoa, mas depois ela que tem que nos escolher,
permanecer ou não depende dela mesma. Da mesma forma que podemos escolher
você para ser um profissional da ClearSale, você precisará escolher estar aqui.
8. Quanto tempo demorou para que fosse percebido o retorno desse novo
modelo de gestão? Quais os principais retornos observados?
Na verdade a UAH como a área de desenvolvimento de pessoas foi criada em 2012,
esses resultados começaram a vir nas pesquisas que foram sendo realizadas, não
houve uma demora porque assim que foi criado, a empresa cresceu, a empresa
tinha 6 funcionários e logo depois a empresa cresceu muito, então as pessoas foram
gostando de estar aqui porque elas entendiam que tinha outros motivos, não
90
somente o dinheiro, por mais que não tenha isso mensurado, como a empresa
cresceu e com isso tivemos retorno, podemos dizer que foi rápido.
9. Em relação à contratação de novos funcionários, foi notado algum facilitador
no processo?
Sim, foi o que manteve os funcionários aqui e fez quem que eles quisessem estar
aqui, lá atrás, quando o Pedro começou a empresa, ele não podia pagar altos
salários e as pessoas começaram a ir embora, e o Pedro não acreditava que as
pessoas estivessem lá apenas pelo dinheiro, então ele resolveu parar a empresa
toda em uma terça-feira, para conversar com as pessoas e ver o que elas queriam,
por isso chamamos de T, de tesão por estar trabalhando na ClearSale. Ele começou
a perguntar para as pessoas o que te satisfaz, o que te motiva, e então começou a
aproximar as pessoas e percebeu que com isso as pessoas tinham um alto
desenvolvimento e as pessoas também se desenvolviam, ele ajudava as pessoas e
as pessoas ajudavam ele.
10. E em relação à retenção de funcionários, foi notado algum facilitador no
processo? Houve redução na rotatividade de pessoal?
A área de inteligência estatísticas, é uma área onde muitos profissionais vinham de
bancos, então o banco é o nosso maior concorrente e como paga muito bem, PLR
bem altos, mas os nossos programas de qualidade de vida ajuda a reter estes
profissionais de remuneração maior, tanto quanto os de uma remuneração menor
também, na área de operações que apesar da nossa atividade não ser a de um
callcenter, temos muitos funcionários que vieram de callcenters, e eles preferem
trabalhar aqui pela qualidade que é proporcionada e não pelo salario.
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APÊNDICE B
Entrevista realizada com o representante da empresa X.
1. Qual a faixa etária média dos funcionários que trabalham na empresa?
22 a 30 anos.
2. Qual a escolaridade média dos funcionários que trabalham na empresa?
Ensino médio completo.
3. Quais são os programas de qualidade de vida que a empresa oferece?
Programa SSMA – Saúde, Segurança e meio ambiente.
4. Quais os benefícios que os programas de qualidade de vida para os
funcionários proporcionam para a empresa?
Redução do absenteísmo, redução no número de trabalho e doenças ocupacionais.
5. Quais foram os estudos realizados antes da implantação da QVT para
averiguar quais programas melhor se adaptariam na empresa?
Os programas são de implantação compulsória, desenvolvidos pelas áreas
corporativas para todas as unidades da companhia.
6. Qual foi a primeira reação dos funcionários com esses novos programas? E
para os novos funcionários admitidos pela empresa, qual é a reação deles em
relação a este modelo de gestão de pessoas, a adaptação foi simples e fácil?
A princípio há resistência, mas com o tempo os funcionários passam pela mudança
de cultura e entendem que as cobranças e novas formas de fazer as coisas são
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benéficos para todos. Para os novatos é mais fácil adaptação, pois não conhecem o
antes, já são inseridos automaticamente na nova cultura.
7. Para os Lideres, como foi o processo de conscientização e preparo para
executar na pratica a QVT?
Houveram muitos treinamentos e aos poucos a liderança passou pela transformação
de pensamento, assumindo o compromisso de zelar pela integridade física e mental
de seus funcionários, sendo os principais disseminadores da cultura SSMA.
8. Quanto tempo demorou para que fosse percebido o retorno desse novo
modelo de gestão? Quais os principais retornos observados?
Cerca de dois anos. Os principais retornos observados foram diminuição da taxa de
frequência e gravidade dos acidentes de trabalho.
9. Em relação à contratação de novos funcionários, foi notado algum facilitador
no processo?
Não por este motivo.
10. E em relação à retenção de funcionários, foi notado algum facilitador no
processo? Houve redução na rotatividade de pessoal?
Diversos fatores contribuem para a redução da rotatividade do pessoal, inclusive o
cenário econômico atual. O SSMA é um diferencial no sentido de valorização da
pessoa enquanto ser humano que merece ser valorizado em seu trabalho e vir
trabalhar e voltar para casa com sua integridade física e mental preservada e não
são todas as empresas que pensam desta forma.
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APÊNDICE C
Entrevista realizada com Antônio Carlos, funcionário da empresa ACG
Acessória e Consultoria.
1) Na empresa que você possui ou trabalha existe a implantação da QVT? Quais
são esses programas?
Sim existem, os programas de seguro saúde, vale alimentação, cesta básica, todos
os benefícios necessários para uma família, seguro saúde para amparar sua família,
alimentação para dar para a sua família, já que existe alimentação para o
empregado na empresa.
2) De acordo com o seu ponto de vista, podemos dizer que ao incentivar a
qualidade de vida para os funcionários, o retorno destes para a empresa é
imediato? Existe algum programa especifico ou exemplo de programa que o
senhor gostaria de citar?
Com certeza, o funcionário tendo condições e sabendo que sua família esta
amparada, faz com que ele de um retorno para a empresa, inclusive reduz o
absenteísmo, valoriza mais a mão de obra.
Qualquer programa tem um retorno, por exemplo, o funcionário vem para o serviço,
ele sabendo que na casa tem alimento, que o filho dele, que esta doente, terá
assistência medica, que se acontecer algo com ele a família estará amparada pelo
seguro de vida, faz com que ele se dedique mais ao trabalho, isso traz retorno de
produtividade, e consequência financeira para a empresa.
Só vou citar um exemplo pessoal, eu criei em uma empresa a alguns anos atrás, um
quadro onde cada funcionário poderia citar o seu problema, seja financeiro, seja
doença, enfim, qualquer coisa que você estivesse necessitando a assistência social
daria toda a cobertura para esse funcionário, no inicio ninguém dava importância,
mas com o passar do tempo, o funcionário colocava o crachá no painel, a
assistência social chamava ele e conversava para que ele explicasse por que ele
precisava de dinheiro, para pagar conta, saúde, compra remédio enfim, ai a empresa
criou, através desse projeto, um empréstimo para esse funcionário, você pagaria um
94
percentual x, na folha a um custo 0, até 100 da folha do seu salário, isso trouxe um
retorno grande. Eu fiz como uma brincadeira, para ver o que ia dar, mas depois eu
não consegui tirar mais esse quadro, outros funcionários começaram a aderir a isso,
então eu tive que ampliar mais ainda, nós tivemos que conversar com a diretoria, foi
feito um projeto, a diretoria aprovou o projeto, isso deu uma reflexão muito grande
na empresa.
3) Com a atual crise econômica no país, alguns autores afirmam que uma das
soluções para as empresas é o investimento em qualidade de vida, pois com
um investimento na QVT a empresa incentiva seus funcionários e faz com que
ocorra um aumento da produtividade, redução no turnover e de doenças
ocupacionais. Você acredita que isso está correto? Por quê?
Na crise de 2009, 2010, a empresa ainda não tinha esse programa de reduzir o
quadro, a empresa queria reduzir despesa e custos, no escritório tinha 350
funcionários na área administrativa, eu liberava a cozinha para tomar café qualquer
hora, eu não proibia o acesso na cozinha, eu apenas falei que a partir de hoje o café
era servido na mesa do funcionário, com isso reduzi o custo do copo plástico, tinha
uma pessoa que fazia o café na cozinha, colocava numa bandeja e ia de
departamento por departamento distribuindo o café, 2 vezes de manhã 2 vezes
atarde, e se o funcionário quisesse tomar um café na cozinha estava liberado, isso
fez com que o próprio funcionário colabora-se para reduzir essas despesa, parece
que não é nada, mas multiplica por 350 funcionários, quantos café a mulher iria
fazer, quanto iria gastar, de pó, quanto ia gastar de açúcar, multiplicado por 20 dias
úteis, multiplicado por 12 meses deu uma economia significativa.
Isso fez com que a crise de 2009 passasse com tranquilidade, sem reduzir nada
somente despesas e custos, lógico que foi feito uma analise para verificar quem
poderia ficar e quem estava sobrando, nesse caso não foi redução por causa da
crise, foi redução do quadro, você tinha 10 funcionários mas precisava de apenas 8,
cada funcionário que eu demitia, eu procurava encaixar em outra empresas, nós
temos um grupos de recursos humanos que todos os meses tem uma reunião, então
quando você tem uma despensa, e o funcionário é bom, você tenta colocar ele em
outra empresa.
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4) Podemos afirmar que quando o funcionário está realizado em sua função
dentro da empresa, ao exercê-la ele está tendo uma qualidade de vida no
trabalho melhor ou a qualidade se baseia somente em programas e benefícios
como assistência medica e outros?
Eu acho que cada um tem que procurar desenvolver um trabalho contente com
aquilo que ele goste, não trabalhar somente pelo dinheiro, dinheiro é bom é
necessário, mas contanto que ele faça aquilo que gosta de fazer, que tem prazer de
fazer, eu tenho esse emprego (Professor da Fatec), tenho outro emprego e tenho a
minha empresa, quando você faz o que gosta, você se realiza. Por exemplo, você
quer ser um policial por necessidade financeira, você não vai conseguir ser um bom
policial se esse não é o seu perfil, você tem que exercer funções de acordo com o
seu perfil, financeiramente você pode até estar realizado, mas depois de um tempo
você vai pedir a conta e ir embora, pois aquele não é o seu perfil, primeiro você tem
que fazer aquilo que você gosta.
5) È possível dizer que a QVT pode ser implantada em qualquer setor comercial, e
que juntamente com a Gestão de qualidade total, pode influenciar e emergir a
empresa de uma crise pré-estabelecida?
Sim pode, você pode implantar em qualquer departamento, não existe departamento
para se implantar qualidade de vida, até por que quando você fala em empresas,
tem que existir um relacionamento entre todos, quando você fala do marketing
interno, relacionamento de pessoas, isso influencia lá fora no ambiente externo da
empresa, se não tiver um bom relacionamento interno, como que vai ser lá fora? A
qualidade de vida você já traz ela de casa, é você viver bem com sua família, é você
viver bem com seu trabalho, é você viver bem com as pessoas que você trabalha, e
isso influencia no resultado da empresa. No passado as empresas falavam que da
porta para dentro, você esquece sua vida lá fora, isso nunca foi uma verdade, se
você tem um filho, uma mãe, uma esposa, com problema de saúde, você vem
trabalhar, mas continua pensando neles, não consegue se dedicar 100% no seu
serviço, agora se a empresa esta te dando suporte você consegue desenvolver o
seu trabalho com o tempo, por que a empresas cria suporte para você, como já dito,
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plano de saúde, uma assistência social fazendo visita na sua casa, não é você quem
vai resolver o problema de saúde é o medico, a empresa oferecendo esse recurso.
A empresa que se preocupa somente com ela, hoje esta fechando, ela não tem mais
colaboradores, se você tiver qualidade você vai ter resultados, pense na sua equipe,
e que o resultado é a consequência do trabalho, após a implantação da QVT você
terá todo rendimento que eles podem oferecer.
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APÊNDICE D
Entrevista realizada com Alexandre Teixeira, autor do livro Felicidade S.A.
1. Com a situação atual no país, devido à crise econômica que está se
estabelecendo e com isso o aumento do desemprego em diversos setores,
pode-se deduzir que houve uma alteração de valores em relação a Qualidade
de Vida no Trabalho, onde o indivíduo, não busca melhores condições e sim se
manter empregado?
Pode-se deduzir que houve uma alteração de prioridades, sim. A qualidade de vida
no trabalho talvez fique no segundo plano, com o trabalhador buscando se manter
empregado. Do ponto de vista dos empregadores, porém, essa inversão de
prioridades, se verdadeira, é um equívoco. O grande desafio das empresas no Brasil
é aumentar sua produtividade – e, em alguma medida, a baixa produtividade está
associada à baixa motivação da mão de obra. Estima-se que US$ 42 bilhões anuais
são perdidos no Brasil por baixo engajamento, segundo levantamento da ISMA-BR.
Reverter esse quadro, obviamente, traria benefícios preciosos às companhias. Um
estudo do Gallup elencou quatro grandes vantagens para equipes engajadas, na
comparação com equipes desengajadas: a fidelidade do consumidor é 56% maior, a
retenção de talentos é 50% maior, o nível de segurança no trabalho é 50% maior e a
lucratividade é 33% maior. É por isso que costumo dizer que gestão da felicidade é
uma competência estratégica para as empresas.
2. É possível dizer que futuramente a qualidade de vida, visando o bem-estar do
indivíduo, não será algo exclusivo de algumas empresas ou segmentos e sim
para todos os setores econômicos, e se isso acontecer como será visto o fim
da manutenção do emprego apenas pelo fator salário? Qual o tempo previsto
para a mudança para a QVT?
É possível dizer isso, sim. Não tenho ideia de quanto tempo vai levar para essa
mudança se concretizar, mas faço uma analogia com a questão da sustentabilidade
ambiental. No início, só algumas empresas ou segmentos é que levavam a sério o
que era considerado idealismo de “ecochatos”. Aos poucos, as ameaças causadas
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pelas mudanças climáticas e pelo consumo de recursos naturais num ritmo superior
ao de sua reposição pela natureza foram se tornando claras. A sociedade passou a
cobrar uma mudança de comportamento das empresas. Houve um momento em
que a maioria das companhias apenas articulava um discurso “ecologicamente
correto”, embora suas práticas ainda deixassem muito a desejar. Era o chamado
“greenwashing”. Gradualmente as práticas se tornaram mais responsáveis e o gap
entre discurso e realidade caiu drasticamente. Vejo a questão da qualidade de vida
no trabalho seguindo esses mesmos passos, com as reações aos “laborchatos” e
discursos que demonstram preocupação com os trabalhadores.
3. Após ler sobre a decadência da Wall Street que está perdendo jovens talentos
para startups, esta situação também está ocorrendo no Brasil, já que cada vez
mais jovens abrem suas próprias empresas? Isso é devido a liberdade que se
tem no local de trabalho? As empresas de tecnologia visam mais a qualidade
de vida do que os demais setores? Todos os setores podem utilizar-se da
QVT?
Após ler sobre o assunto, entendo que Wall Street só está perdendo jovens talentos
para startups porque se trata de uma geração idealista e porque fica-se rico em
startups lá. Esta situação também está ocorrendo no Brasil, já que cada vez mais
jovens abrem as suas próprias empresas. Isso é devido, sim, à liberdade que se tem
no local de trabalho. As empresas de tecnologia visam mais a qualidade de vida do
que os demais setores. Todos os setores podem investir no bem estar físico e
mental de seus trabalhadores, mas é natural que estejam na vanguarda aqueles que
dependem, fundamentalmente, dos melhores cérebros. A competição por
engenheiros e programadores é feroz no Vale do Silício. Logo, é preciso criar
ambientes de trabalho fantásticos, além de remunerar muito bem os profissionais, se
você quiser atrair e reter gente de primeira linha. No Brasil, é improvável ficar
milionário por trabalhar em uma startup, mas os ambientes tendem a ser muito
sedutores. É a cultura das empresas hi-tech.
4. Existe um conflito latente dentro das organizações devido a entrada das
gerações com maior interação digital (geração Y e Z), esse conflito deve-se a
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descrença dessas gerações do modelo hierárquico das organizações ou pelo
fato de que tais gerações não encontram e/ou seguem a visão da empresa?
Sim, existe um conflito latente dentro de organizações devido à entrada das
gerações chamadas nativas digitais (gerações Y e Z). Esse conflito deve-se à
descrença dessas gerações no modelo hierárquico das organizações. Ou ao fato de
que essas organizações hierarquizadas desconfiam das gerações Y e Z. Vejo erros
dos dois lados. Jovens participam de 20, 30 processos de seleção de trainees ao
mesmo tempo. Os que aprendem a “língua das empresas” passam em vários deles.
Do outro lado, muitas empresas vão às faculdades no início das temporadas de
recrutamento de trainees e se vendem como modernas. Quem acredita, muitas
vezes, encontra outra realidade. Ao contrário do que sugere o estereótipo, o jovem
não perdeu o interesse pelas empresas. O problema é que as empresas estagnaram
no modelo da virada do século, que já tem 15 anos. A revolução no trabalho dos
anos 10 do século 21 é comparável à revolução sexual dos anos 60 do século 20.
Só que a maioria das empresas ainda não se deu conta disso.
5. O motivo das empresas buscarem a qualidade de vida no trabalho está
diretamente relacionado ao capital intelectual gerado pelos funcionários. Seria
a QVT uma nova moeda de troca das organizações e assim desfocando a
busca da troca do emprego apenas por maiores salários?
A motivação das empresas que oferecem qualidade de vida no trabalho está
diretamente relacionada ao capital intelectual aportado pelos funcionários. Sim, a
qualidade de vida no trabalho é uma nova moeda de troca disponível para as
organizações. Há outras, porém. Voltando à comparação com a questão da
sustentabilidade ambiental, eu diria que estamos vivendo um período de “mudança
climática” no mundo do trabalho. Uma das consequências desse fenômeno é a
relativa desvalorização do dinheiro como motivador do trabalho. Não porque a
remuneração tenha perdido importância, mas porque, em vez de ter um motivador
único, as pessoas estão criando suas receitas individuais de felicidade no trabalho,
nas quais predominam diferentes ingredientes. Qualidade de vida para uns,
equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal para outros, propósito para muita
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gente. “O significado é a nova moeda”, nota Tamara Erickson, professora da escola
de negócios de Harvard. Dinheiro é importante – mas é commodity.
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RE: Qualidade de vida no Trabalho
Enviada: terça-feira, 25 de agosto de 2015 16:12:33
Para: Fernando Mino ([email protected])
Oi, Fernando.
Bom dia. Seria possível, sim.
Abs,
Alexandre
Em 2015-08-24 10:09, Fernando Mino escreveu:
> Como já citado estou realizando um trabalho de Tcc em grupo, o
> Trabalho trata sobre A importância da qualidade de vida no trabalho e
> o desemprenho intelectual: O diferencial das empresas de tecnologias,
> para a Fatec de Tatuí.
> Por momento gostaria de saber se poderia anexar as respostas no
> projeto, no caso como uma entrevista.
> Isso seria possível?
>>> Date: Thu, 20 Aug 2015 09:46:31 -
0600
>> From: [email protected]
>> To: [email protected]
>>Subject: Qualidade de vida no Trabalho
>>
>> Oi, Fernando.
>>
>> Boa tarde.
>>
>> Posso te ajudar, com prazer.
>>
>> Abraço,
>> Alexandre Teixeira
>>
>>
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APÊNDICE H
Questionário realizado com os funcionários da empresa X e da ClearSale.
1. O que é Qualidade de Vida no trabalho para você?
2. A sua empresa investe em QVT? Como isso influencia na sua rotina dentro da empresa?
3. O seu líder ou gestor se preocupa com sua qualidade de vida dentro da empresa?
4. Quais as vantagens em se trabalhar em uma empresa que investe em qualidade de vida
para seus funcionários?
5. Entre os programas de qualidade de vida que sua empresa proporciona, quais são os
que mais se destacam e quais são os mais importantes na sua vida pessoal de acordo com o seu ponto de vista?
6. Você está satisfeito com os programas de qualidade de vida que a empresa oferece?
7. Se a sua empresa suspendesse os programas de qualidade de vida você continuaria na
empresa? Por quê? E se ela prometesse aumentar o seu salário, sua resposta seria a mesma? Por quê?