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INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DO SETOR DE SAÚDE: EVIDÊNCIA EMPÍRICA DE
PORTUGAL
Orlando Lima Rua
Centro de Estudos de Ciências Empresariais e Jurídica (CECEJ)
Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
Unidade Aplicada em Gestão (UNIAG)
Associação de Politécnicos do Norte
Politécnico do Porto
Maria João Correia
Instituto Superior de Contabilidade e Administração do Porto
Politécnico do Porto
Área temática: D) Dirección y Organización.
Palavras-chave:INOVAÇÃO, GESTÃO DA INOVAÇÃO, I&D, SETOR DA SAÚDE, CIS.
75d
INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DO SETOR DE SAÚDE: EVIDÊNCIA EMPÍRICA DE
PORTUGAL
Resumo
O objetivo fundamental deste estudo consiste em analisar a inovação das organizações do
setor da saúde em Portugal, com vista a identificar os respetivosfatores críticos de sucesso.
Efetuamos um estudo quantitativo, exploratório, descritivo e transversal,através da análise e
tratamento dos dados recolhidos através do Inquérito Comunitário à Inovação.
O setor revela dinamismo na introdução de produtos novos para o mercado e para a
empresa, onde acooperação externa é preferencialmente orientada à investigação e
desenvolvimento (I&D), existindo ainda um reduzido envolvimento dos agentes de mercado
nas atividades de I&D através de parcerias.
INTRODUÇÃO
A sobrevivência das organizações, sobretudo empresariais, passa pela sua capacidade de
responder a um crescente conjunto de necessidades. A diversidade e a cada vez maior
exigência dos consumidores colocam uma pressão constante nos mercados e na oferta das
empresas. Inovar é a resposta a este desafio e é uma abordagem de que qualquer tipo de
organização pode beneficiar, desde que o processo seja gerido de forma adequada.
O papel da inovação no desenvolvimento económico tem levantado questões relacionadas
com os seus efeitos na competitividade das organizações e das próprias nações. Neste
contexto, o empreendedorismo é determinante, estando estreitamente ligado à inovação e
sendo o veículo que transporta as novas ideias e formas de fazer as coisas ao encontro das
necessidades do mercado.Drucker (1986) refere que aatividade empresarial é “arriscada”
principalmente por tão poucos dos chamados empresários saberem o que estão a fazer,
faltando-lhes a metodologia adequada para o efeito. Para este autor, a atividade empresarial
tem de ser sistemática e precisa de ser gerida, necessitando, sobretudo, de ser baseada na
inovação intencional.
Neste processo, é importante saber reconhecer essas necessidades e identificar a melhor
resposta às mesmas, tendo em conta uma série de fatores que intervêm no mesmo. Estes
fatores podem afigurar-se favoráveis ao processo ou constituir barreiras e dificuldades,
bloqueando-o. Como tal a inovação requer também uma boa gestão.De que forma se
conjugam todos estes fatores? Não só do ponto de vista teórico, mas também na prática, as
atuais tendências apontam para a inovação, internacionalização e aproveitamento de
sinergias como fundamentais nas estratégias de gestão.Esta visão é corroborada pela
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE, 2011), bem como
pela COTEC Portugal (2010), na defesa do novo paradigma de “openinnovation”.
O contexto nacional tem-se revelado cada vez mais dinâmico e favorável à criação de
condições propícias à inovação. De acordo com o SummaryInnovationIndex
doEuropeanInnovationScoreboard (EIS), Portugal tem demonstrado alguns
desenvolvimentos nesta área (Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior, 2009). O
EIS elabora, periodicamente, uma análise comparativa da performance em inovação de 27
países da União Europeia (UE).
O sistema nacional de inovação português tem vindo a produzir resultados bastante positivos
quer para os agentes económicos em particular, quer para a economia em geral. Os
programas de apoio às empresas como o último quadro comunitário de apoio (QREN), bem
como outro tipo de apoios institucionais nomeadamente prestados por institutos públicos e
associações empresariais (e.g. IAPMEI, ANJE, ANJE, AEP), são fundamentais no incentivo
ao empreendedorismo.
A I&D de produtos e serviços inovadores ligados às ciências da vida é uma atividade
determinante no setor da saúde. No âmbito dos princípios da concorrência baseada em
valor, Portere Teisberg(2006) defendem que toda a inovação que cria, de fato, valor real
para o consumidor é altamente recompensada num mercado concorrencial. Para este autor,
apesar de a inovação tecnológica em saúde por vezes ser vista com desconfiança e a sua
adoção ser bloqueada por constrangimentos financeiros, esta é uma peça fundamental para
a evolução dos cuidados de saúde.
O objetivo deste estudo é, então, obter uma visão clara do quadro de inovação no setor da
saúde em Portugal e identificar os fatores determinantes para o sucesso ou o insucesso de
uma inovação. A partir deste estudar-se-ão os aspetos favoráveis à execução ou exploração
de ideias inovadoras, bem como a existência de possíveis barreiras à implementação de
projetos inovadores no contexto português.
1. REVISÃO DA LITERATURA
1.1. Setor da Saúde em Portugal
O sistema de saúde português é composto pelo Serviço Nacional de Saúde (SNS), pelos
subsistemas de saúde e ainda por sistemas de saúde privados. O SNS é financiado
maioritariamente pelo Orçamento de Estado, sendo que os co-pagamentos (taxas
moderadoras) representam apenas cerca de 1%, encontrando-se 17% da população
abrangida por um dos subsistemas, por via do seu enquadramento profissional, enquanto
21% está coberto por um seguro de saúde privado, a título voluntário (Keckley, Coughlin,
Gupta, Bajanca, & Moreira, 2011).
Os diversos organismos e serviços públicos de saúde que compõem a estrutura do sistema
integram a administração direta e indireta do Estado (serviços centrais, institutos, ARS) e
ainda o setor empresarial do mesmo, funcionando sob a alçada do Ministério da Saúde,
contando este ainda com o apoio de um órgão consultivo (Conselho Nacional de Saúde) e
da Entidade Reguladora da Saúde (ERS), entidade administrativa independente (Ministério
da Saúde, 2011).
Resumidamente, a composição do sistema de saúde em Portugal compreende um conjunto
de instituições e organismos sob a alçada da administração do Estado, os privados, bem
como as entidades transversais a todo o sistema (Figura 1).
Figura 1: Estrutura do sistema de saúde português.
Refira-se ainda que as instituições privadas de prestação de cuidados de saúde, para além
do atendimento particular a utentes ou a beneficiários de seguros de saúde privados,
contratualizam com o SNS a prestação de alguns cuidados de saúde específicos, integrando
assim a rede de prestadores convencionados.
O Estado assume um peso substancial no setor da saúde em Portugal, tendo sido, em 2012,
responsável por 62,3% da despesa total do mesmo. Aquando da criação do SNS, a despesa
do Estado em saúde rondava os 2% do PIB, ultrapassando atualmente os 10% (Business
Monitor International, 2013). Os desafios com os quais este se depara são cada vez maiores,
considerando vários fatores, nomeadamente o desequilíbrio da estrutura etária da população
portuguesa. Na última década, a tendência de envelhecimento populacional acentuou-se,
com redução de população em todos os grupos etários até aos 29 anos e um aumento de
26% nos grupos etários acima dos 69 anos (INE, 2012).
Deyo (2002) defende que a transição demográfica caraterizada pelo envelhecimento da
população, aliada a um universo de utentes cada vez mais bem informados, resultou numa
procura crescente por novos produtos e serviços médicos. Esta situação tem acarretado,
naturalmente, necessidades acrescidas de prestação de cuidados de saúde,
responsabilidade que cabe ao Estado garantir, num contexto em que a evolução científica e
tecnológica possibilita o acesso a melhores cuidados, disponibilizando, porém, meios cada
vez mais dispendiosos para a sua prestação, tornando-se particularmente relevante a
procura pela sustentabilidade do sistema de saúde.
A efetivação de uma política de saúde universal implica repensar globalmente o sistema de
saúde, originando-se assim um modelo de gestão baseado na necessidade de aumentar a
produtividade e reduzir os gastos públicos (Rêgo, 2006). Este modelo, designado de New
Public Management, foi introduzido por Hood (1991), baseando-se, fundamentalmente, na
adoção de princípios e metodologias de gestão empresarial no setor público e partindo da
experiência da sua aplicação no setor privado. Esta visão é suportada por Araújo (2002)
quando defende que a adoção do mesmo é o caminho para a realização dos objetivos
referidos, isto é, a concretização da política de saúde e a sua sustentabilidade, considerando
a gestão do setor privado mais capaz do que a gestão pública, para esse efeito. A
construção deste modelo passa, nomeadamente, por uma maior disciplina na utilização dos
recursos, pela avaliação de resultados e pela medição do desempenho face aos objetivos
previamente estabelecidos (Hood, 1995).
Observando o reflexo desta abordagem no contexto nacional, as alterações introduzidas à
Lei de Bases da Saúde pela Lei n.º 27/2002, de 8 de Novembro, trazem a flexibilização da
contratação de recursos humanos, contemplam alterações ao nível do financiamento das
instituições de saúde, prevêem a criação de unidades de saúde com natureza de sociedades
anónimas de capitais públicos e, sobretudo, estabelecem o regime jurídico da gestão
hospitalar.
O Programa de Ajustamento Económico negociado entre Portugal, Comissão Europeia, BCE
e FMI inclui uma série de medidas com grande impacto neste setor, nomeadamente a
redução da despesa com medicamentos e com pessoal, a redução de alguns serviços
considerados obsoletos e alterações nas contribuições para os subsistemas de saúde, tendo
em vista garantir a sustentabilidade do sistema (Business Monitor International, 2013).Daí
termos assistido nos últimos anos à integração de serviços de saúde, tendo em vista a
partilha de recursos, a referenciação e encaminhamento de doentes entre serviços com
diferentes especificidades têm procurado a obtenção de ganhos em saúde, bem como o
aumento da eficiência na sua prestação, numa perspetiva de cuidados centrados no doente.
Podemos observar que na composição do SNS encontramos um grande número de centros
hospitalares, agrupamentos de centros de saúde e unidades locais de saúde, exemplos de
integração de serviços.Em Portugal, em 2010, existiam 229 hospitais, entre públicos e
privados. Em 2007 havia um total de 36,178 camas hospitalares e 812 salas de operação
(Business Monitor International, 2013), sendo que a tendência dos últimos anos tem sido de
redução do número de camas (consideradas excedentárias) e aumento do número de salas
de operação.
O Plano Nacional de Saúde 2004-2010 veio implementar a restruturação da rede de
cuidados de saúde primários e criou a rede de Cuidados Continuados (DGS, 2007). No que
diz respeito aos cuidados primários, há uma tendência crescente para a criação de Unidades
de Saúde Familiar, numa forte aposta nos cuidados de saúde preventivos e de proximidade,
com o objetivo de aliviar a sobrecarga dos serviços de urgência (Business Monitor
International, 2013).
De acordo com a Organização Mundial de Saúde (2000), a nível mundial, o SNS português
estava posicionado em 12.º lugar em termos de desempenho, o que vem reforçar os
exemplos apresentados. No entanto, a maioria dos utentes do SNS revela uma alta
insatisfação relativamente aos serviços prestados, apontam para um nível de desperdício de
recursos bastante elevado, identificando contudo algumas melhorias nos últimos anos e
mostrando alguma satisfação com os cuidados primários. Para além disso, revelam
preocupação com os custos da saúde, reconhecem uma participação pouco ativa na
manutenção da própria saúde, mas estão recetivos a mudanças, sobretudo à inovação no
setor(Keckley et al., 2011).
Podemos concluir que o contexto atual exige um maior rigor e eficiência na afetação de
recursos no setor da saúde. Apesar da perceção negativa que se verifica na população
portuguesa, podemos olhar com satisfação para os resultados obtidos nas últimas décadas e
para a qualidade dos cuidados de saúde de que o país dispõe.
1.2. Inovação, Gestão da Inovação e I&D
Lumpkin e Dess (1996, 2001) referem que a inovação se traduz na tendência para a
empresa se envolver em novas ideias, novidade, experiência e em processos criativos que
podem resultar em novos produtos, serviços ou processos tecnológicos, bem como na
disponibilidade para apoiar a criatividade e a experiência na introdução de novos
produtos/serviços, novidade, liderança tecnológica e I&D no desenvolvimento de novos
processos.
Tal implica o desenvolvimento de soluções criativas e originais para enfrentar ameaças com
que se defronta a empresa (Knight, 1997) e o esforço de uma empresa em encontrar novas
oportunidades e modernas soluções (Dess e Lumpkin, 2005). Para Voss, Voss e Moorman
(2005) a inovação tem de compreender o compromisso com a geração e criação de novas
ideias que resultam em novos produtos, sendo o processo de geração de novas ideias que
iráimpedir a estagnação da empresa, atribuindo aos seus produtose serviçosvantagem
competitiva, uma “bússola” que permitirá definir a sua direçãoe adotaruma estratégia de
negócios (Abrar, Tian e Deng, 2009).
Por outro lado, Frank,Kessler e Fink(2010) destacam a inovação como a postura estratégica
de uma empresa que se refere à disposição e capacidade da empresa de questionar
circunstâncias existentes e criar espaço para a criatividade, novas ideias e experiências.
O desenvolvimento de uma inovação envolve um conjunto de atividades que podem ocorrer
em diferentes fases, remetendo-nos para a existência de processos de inovação. Orttand
Van Der Duin (2008) referem que a gestão da inovação se consubstancia no controlo e
organização deste tipo de processos e que a gestão das atividades de I&D englobando, por
sua vez, processos de invenção, para além dos de inovação. No entanto, por esta ser,
normalmente, mais focada em aspetos específicos da inovação, o conceito de gestão de
inovação pode ser considerado o mais abrangente dos dois.
Criatividade, invenção e inovação são conceitos intrinsecamente relacionados. No entanto,
do ponto de vista de organizacional exigem abordagens diferentes.De acordo com De
Brabandere(2005) a criatividade é um processo individual e nasce de uma ideia que surgiu
na cabeça de alguém. A criatividade é descontínua e gera uma nova representação da
realidade, uma nova perceção. Já a inovação é um processo coletivo que provoca uma
alteração concreta na realidade, sendocontínua e evolucionária deve ser trabalhada em
grupo, conduzindo coletivamente a uma mudança de perceção. A criatividade é, portanto,
centrada no indivíduo e conduz à invenção. Do ponto de vista da organização isto exige e
criação de condições para a geração e aproveitamento de novas ideias. Por outro lado, a
inovação envolve múltiplos indivíduos e meios e surge quando a invenção é de facto
adotada, dando origem a uma nova realidade.
Neste contexto, Gladwell(2011) reconhece a dificuldade de gerir o processo criativo, pois
nem sempre as motivações e os interesses dos criativos estão alinhados com os interesses
da organização. Esta deve saber dizer “não”, tendo em consideração que a seleção de
projetos e ideias a adotar deve enquadrar-se no âmbito das suas competências.
Os recursos humanos, as suas competências e o seu desenvolvimento através da formação
são talvez dos aspetos mais sensíveis neste contexto. Estes podem ser o reflexo das
políticas de ensino do país em que se inserem e, por outro lado, deverão ser desenvolvidos
à luz das necessidades de cada organização, tendo em conta a sua cultura e objetivos. É
frequente o reconhecimento de que o valor de uma empresa assenta no seu capital humano
e de que este faz toda a diferença numa empresa de sucesso. Neste contexto, Senore
Singer (2009, p. 150) referem que“A fábrica não representa o valor da empresa. É o talento
dos funcionários e da sua gestão”.
As melhores ideias surgem, muitas vezes, do cruzamento de diferentes perspetivas e da
conjugação de diferentes áreas de conhecimento na resolução de problemas, assumindo a
multidisciplinariedade um papel determinante na criação de um ambiente favorável à
inovação. Fleming (2004) denomina esta abordagem de “polinização cruzada” em que as
descobertas oriundas de trabalho multidisciplinar apresentam, em média, um valor inferior ao
das inovações resultantes de abordagens convencionais. No entanto, quando a polinização
cruzada gera grandes avanços cria um valor invulgarmente elevado, bastante superior ao
das melhores inovações resultantes de metodologias tradicionais. Estes resultados sugerem
que, do ponto de vista organizacional, a exploração das suas competências-chave poderá
ser geradora de maiores êxitos de uma forma consistente. Paralelamente, a aposta em
colaborações multidisciplinares poderá complementar o esforço de inovação constante,
gerando ocasionalmente inovações radicais de maior valor. Deste modo, a organização fica
dotada de elementos que são bons em muitas áreas, ao invés de serem excelentes numa
área específica Senorand Singer (2009). Este aspeto constitui a base para o
desenvolvimento da capacidade de resolução de problemas de natureza diversa, de uma
forma criativa e inovadora.
Talaspetoqualifica uma das atuais tendências na área da inovação à qual designamos por
mashup,tratando-se da inovação que decorre do cruzamento de diferentes disciplinas,
combinadas numa ideia ou solução criativa. Esta poderosa ferramenta possibilita a geração
de inovações radicais por intermédio da associação de conceitos, ideias ou soluções que,
aparentemente, não têm nenhuma relação entre si (Fraley, Hammer, & Neogy, 2013). Daqui
resulta a identificação de mais dois fatores determinantes no contexto da inovação nas
organizações: o seu capital humano e a existência de multidisciplinariedade no
desenvolvimento de novos produtos.
As forças da mudança produzem novos contextos e geram, por isso, novas necessidades de
modo a fazer face às mesmas, introduzindo os agentes económicos novos processos de
inovação que, por sua vez, assumem uma maior e gradual importância. Os processos então
adotados evoluem, ajustando-se eles próprios ao novo contexto. Assim as contribuições do
modelo de gestão de inovação dominante traduz uma resposta aos desafios apresentados
pelo período histórico precedente.
Na primeira geração, o crescimento acentuado da procura exige um forte desenvolvimento
tecnológico. Na segunda, o abrandamento da economia obriga à adoção de novas
metodologias de gestão. Na terceira geração, os agentes estão virados para a otimização de
recursos internos, face à recessão vivida. Finalmente, na quarta, desenvolvem estratégias de
adaptação e resposta às constantes mudanças nas necessidades do mercado.
No entanto, Ortt e Van Der Duin(2008) defendem que cada vez mais as organizações não se
limitam a seguir de forma fiel as boas práticas do modelo dominante no seu tempo. Ao invés
disso, adaptam essas boas práticas ao contexto específico do seu negócio, surgindo a
designada “inovação contextual”. Esta abordagem centra-se na identificação dos fatores
contextuais da inovação e, fundamentalmente, na sua integração num modelo de gestão
enquadrado em cada contexto, significando que a cada momento uma abordagem normativa
do tipo “…tamanho único é demasiado rígida para uma área tão dinâmica como a inovação”
(p. 534).
Atualmenteencontramos uma nova perspetiva no âmbito da gestão da inovação: a “inovação
aberta”. Esta traduz a ideia de que, independentemente da sua missão, do mercado em que
atuam ou dos canais que utilizam, as organizações devem partilhar tecnologias, recursos
humanos e conhecimento em todas as áreas implicadas no processo de geração e
desenvolvimento de uma ideia com terceiros, num contexto em que o conhecimento está
cada vez mais disseminado, em contraponto com a ideia tradicional de “inovação fechada”,
em que a organização controla todo o processo, do início ao fim, abordagem à inovação que
tem vindo a tornar-se obsoleta (Chesbrough, 2003). Cada vez mais empresas desenvolvem
programas de inovação aberta, com o objetivo de identificar e obter a colaboração de
recursos humanos qualificados, de que não dispõem internamente. Estas empresas encaram
o ambiente externo como uma fonte geradora de ideias a explorar. Por outro lado, olham
para os seus próprios recursos e para a sua propriedade inteletual como um bem que pode
ser transacionado.
Segundo Heap (2010), inovação aberta é apenas um novo nome para uma prática pré-
existente e já identificada como essencial aos processos de inovação. Isto é, o
estabelecimento de parcerias e colaborações multidisciplinares. No entanto, no contexto
atual esta prática introduz, para este autor, um aspeto adicional muito importante: o reforço
da imagem de abertura de uma organização, posicionando-a como parceira de eleição
perante outras organizações. Quando bem exploradas, as atividades de inovação aberta
podem resultar em dois aspetos essenciais para a organização que as implementa: saber
onde inovar (se o foco estiver no consumidor) e ainda como inovar (envolvendo parceiros
externos na resolução dos desafios colocados).
2. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
Consideramos a abordagem metodológica quantitativa como sendo aquela que melhor se
adequa às necessidades e à especificidade do presente estudo. Esta combinou a análise
documental com a estatística, ao nível da análise do tratamento dos dados recolhidos
através do instrumento adiante descrito. Assim, através de um estudo de caso exploratório,
descritivo e transversal, pretendemos analisar a evolução da inovação nas organizações do
setor da saúde.
2.1. Instrumento
O instrumento adotado para a recolha de dados foi o Inquérito Comunitário à Inovação
(“CommunityInnovationSurvey - CIS”) consubstanciando uma base de dados secundários. O
CIS é, atualmente, o principal instrumento estatístico no estudo da inovação a nível europeu,
tratando-se de uma operação estatística de carácter obrigatório, realizada periodicamente
em todos os estados membros da União Europeia. O primeiro período de referência do CIS
teve início em 1988, indo já na sua sétima operação. Portugal participou em todas elas, sob
a responsabilidade do Gabinete de Planeamento, Estratégia, Avaliação e Relações
Internacionais (GPEARI, 2010).
O CIS segue as recomendações metodológicas do Eurostat, Gabinete de Estatísticas da
União Europeia, bem como os princípios consagrados no Manual de Oslo, o qual“…tem dois
objetivos: proporcionar um quadro de trabalho, mediante o qual os estudos existentes
possam evoluir no sentido da comparabilidade; apoiar os recém-chegados a esta importante
área”(OCDE, 1997), estabelecendo as linhas de orientação para o tratamento e análise de
dados relativos à inovação.A OCDE reconhece o peso da inovação nas dinâmicas de
crescimento e a importância da sua difusão, no sentido de promover oportunidades de
desenvolvimento económico. Assim, declara que é fundamental estudar e perceber a
essência dos processos de inovação e os seusimpactos nas empresas e na economia, com
o objetivo de replicaresses efeitos. Para tal, é essencial obter informação fiável e
sistematizada(OCDE, 2012).
O CIS recolhe informação sobre as atividades das organizações, relacionadas com a
introdução de inovações de produto, de processo, organizacional e de marketing,
salientando o grau ou extensão das mesmas. Este instrumento aborda aspetos essenciais
para o estudo pretendido e os princípios que lhe estão subjacentes encontram-se alinhados
com os objetivos do mesmo. Foram estesos fatores que motivaram a sua escolha.
2.2. População, amostra e recolha de dados
O total de empresas inquiridas nesta operação estatística foi de 7,952, considerando todas
as secções do universo de referência, tendo sido validadas as respostas de 6,593 empresas,
correspondendo a uma taxa de resposta de 83% (GPEARI, 2010), a qual segundo Menon,
Bharadwaj, Adidam e Edison (1999) é considerada muito boa.
Os dados foram recolhidos através de uma plataforma eletrónica online desenvolvida
particularmente para este fim. 98% das empresas inquiridas responderam ao questionário
por submissão eletrónica, usando “logins” e “palavras-chave” atribuídos inicialmente
(GPEARI, 2010). O período de execução do mesmo ocorreu entre 21 de maio 2009 e 12 de
abril de 2010, sendo o período de referência, a que os dados dizem respeito, os anos de
2006 a 2008.
A população do presente estudo são as organizações do setor da saúde em Portugal. Com
base naClassificação Portuguesa das Atividades Económicas (CAE)(INE, 2007),
selecionaram-se as subclasses incluídas na tabela seguinte.
Tabela 1: Atividades do setor da saúde em Portugal (CAE Rev. 3).
Secção Divisão Subclasse Designação
C Indústrias Transformadoras
21 Fabricação de produtos farmacêuticos de base e de preparações farmacêuticas
21100 Fabricação de produtos farmacêuticos de base
21201 Fabricação de medicamentos
21202 Fabricação de outras preparações e de artigos farmacêuticos
26 Fabricação de equipamentos informáticos, equipamento para comunicações e produtos eletrónicos e óticos
26600 Fabricação de equipamentos de radiação, electromedicina e eletroterapêutico6
Fonte: Adaptado de CAE Rev. 3,INE (2007).
De acordo com o GPEARI (2010), para esta operação estatística a amostra foi construída
tendo por base uma combinação censitária (para empresas com 250 pessoas ao serviço ou
mais) e de amostragem aleatória sem reposição, com probabilidades conhecidas de seleção
dentro de cada estrato. Foram criados 913 estratos, sem definiçãode uma dimensão mínima
de casos para cada um No entanto, quando havia 6 ou menos empresas num estrato foram
consideradas para inquirição todas as empresas desse estrato.
A amostra foi estratificada por dimensão das empresas (considerando o Escalão de Pessoas
ao Serviço - EPS), por CAE a 2 dígitos (exceto para as CAE 15, 16, 17, 18, 22, 237, 245, 25,
283, 289, 32, 33, 38, 46, 471, 494, 58, 63, que foram consideradas separadamente a 3
dígitos) e por distribuição regional (NUTS II).
A seleção destas subclasses resultou em 152 registos, materializando-se na amostra deste
estudo, distribuídos conforme ilustrado na figura 2. Verificamos que o conjunto de
estabelecimentos de saúde com internamento (CAE 86100) representa 39% da amostra,
com 59 organizações consideradas. As atividades de fabricação de medicamentos (CAE
21201) e fabricação de material ortopédico e próteses e de instrumentos médico-cirúrgicos
1 Não incluída no estudo por não existir nenhum registo desta atividade nos dados recolhidos.
32 Outras indústrias transformadoras
32501 Fabricação de material ótico oftálmico
32502 Fabricação de material ortopédico e próteses e de instrumentos médico-cirúrgicos
M Atividades de consultoria, científicas, técnicas e similares
72 Atividades de investigação científica e de desenvolvimento
72110 Investigação e desenvolvimento em biotecnologia
Q Atividades de saúde humana e apoio social
86 Atividades de saúde humana
86100 Atividades dos estabelecimentos de saúde com internamento
86210 Atividades de prática médica de clínica geral, em ambulatório
86220 Atividades de prática médica de clínica especializada, em ambulatório
86230 Atividades de medicina dentária e odontologia
86901 Laboratórios de análises clínicas
86902 Atividades de ambulâncias1
86903 Atividades de enfermagem6
86904 Centros de recolha e bancos de órgãos
86905 Atividades termais
86906 Outras atividades de saúde humana, n.e.
(CAE 32502) representam, respetivamente, 19% (29 registos) e 15% (23 registos). Os
restantes 27% da amostra são compreendidos pelas demais atividades.
Figura 2: Distribuição da amostra por atividade (CAE Rev. 3).
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI(2008).
3. RESULTADOS
3.1. Caraterização do setor
Para analisar a localização das organizações do setor da saúde em Portugal partimos da
classificação por NUTS, considerando para este efeito as sub-regiões estatísticas de nível II,
de acordo com o Decreto-Lei n.º 244/2002 de 5 de Novembro.Através da figura 3,
verificamos que estas organizações se situam predominantemente em Lisboa (41%), Norte
(28%) e Centro (19%).
Figura 3: Distribuição das organizações do setor da saúde em Portugal, por NUTS II (2006-2008).
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI/MCTES (2008).
Do conjunto das organizações inquiridas, 41% pertence a grupos de empresas, dos quais
78% tem sede social em Portugal. O volume de negócios médio registado em 2008 foi de
28.195.357,17€. O número médio de pessoas ao serviço das organizações em 2008 era de
119, sendo que 77,3% não possuía formação superior, 21,9% possuía bacharelato ou
licenciatura e apenas 0,8% tinha níveis superiores de formação.
3.2. Internacionalização
No que respeita à localização de empresas do grupo ou da própria sede social em países
estrangeiros, a internacionalização verifica-se apenas em 13% do total da amostra.
Quanto aos mercados em que operam, 59% só trabalha para mercado nacional e/ou local,
dos quais 69% indicou vir do mercado local ou regional o maior contributo para o seu volume
de negócios total. Encontramos assim um setor bastante orientado para o mercado local das
regiões em que se insere, com apenas 7% do total das organizações a indicar o mercado
externo como o de maior peso no volume de negócios.
3.3. Inovação de produto e processo
Na análise aos diferentes tipos de inovação estudados, verificou-se um bom desempenho
por parte das organizações inquiridas. Do total, 72% indicou ter introduzido inovações em
pelo menos uma das áreas (produto ou processo).
No que diz respeito à introdução de bens e/ou serviços novos ou significativamente
melhorados, 60% das organizações reportou tê-lo feito, 66% dos quais desenvolvidos na
própria empresa e 22% em cooperação com outras instituições. Quanto aos bens ou
serviços introduzidos, 53% destas empresas indicou terem sido novos para o mercado e
47% novos apenas para a empresa. Estes dados revelam dinamismo e potencial para o
desenvolvimento interno de inovações, bem como alguma abertura a parcerias externas.
Para além disso, 64% das organizações confirmou a implementação de pelo menos um tipo
de inovação de processo, tendo sido esta uma área mais propícia à colaboração externa,
admitida por 42% das empresas neste grupo. Neste campo, a aposta centrou-se na inovação
em atividades de apoio aos processos da empresa, realizada por 54% das inquiridas. A
introdução de métodos de fabrico ou produção ou ainda de métodos de logística, entrega ou
distribuição novos ou significativamente melhorados foi apenas reportada por 43% e 36%,
respetivamente.
A caraterizar as atividades menos inovadoras temos a Figura , a partir da qual constatamos
que cerca de um terço das organizações que não introduziram nenhuma inovação de
produto ou processo se encontram na categoria de Estabelecimentos de saúde com
internamento (CAE 86100).
Figura 4: Organizações do setor da saúde sem nenhum tipo de inovação reportada, por CAE (2006-2008).
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI(2008).
Se considerarmos aindaestes números em relação ao total de empresas em cada uma das
categorias, conforme mostra a tabela 2, confirmamos que, em média, cerca de 75% das
organizações destes 3 grupos introduziram pelo menos um tipo de inovação, contra apenas
63% nas restantes atividades. Contudo, verificamos que as três categorias de atividades
mais representativas da amostra são também as mais inovadoras (figura 5).
Tabela 2: Percentagem de organizações inovadoras por categoria (CAE Rev. 3).
Designação N.º de
empresas inovadoras
Total de empresas
na categoria
% empresas inovadoras
por categoria
Estabelecimentos de saúde com internamento 45 59 76%
Fabricação de medicamentos 22 29 76%
Fabricação de material ortopédico, próteses,
instrumentos médico-cirúrgicos
17 23 74%
Outras atividades 26 41 63%
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI(2008).
Figura 5: Organizações do setor da saúde mais inovadoras, do total de organizações com
pelo menos um tipo de inovação de produto ou processo (2006-2008, por CAE).
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI(2008).
Para além da definição do perfil de inovação das organizações do setor em estudo, importa
ainda olhar para o impacto que a introdução de produtos novos ou significativamente
melhorados tem nos resultados das mesmas.Os dados demonstram que, em média, 81% do
volume de negócios das 91 empresas que introduziram inovação de produto resulta de
produtos não modificados ou só marginalmente modificados. Isto é, os produtos inovadores
representam apenas, em média, 19% do seu volume de negócios, no período em análise.
Ao analisar o peso dos diferentes grupos de produtos no volume de negócios destas
empresas, verificamos que em 45%, os produtos novos para o mercado introduzidos por
estas não tiveram qualquer expressão no volume de negócios. No extremo oposto,
observamos que para mais de 85% das empresas, os produtos que não foram alvo de
inovação representam entre 60% e 100% do volume de negócios.
Os principais objetivos apontados pelas organizações inquiridas para a introdução de
inovações de produto ou processo foram o alargamento da gama de produtos e a melhoria
da sua qualidade (com importância alta para 61,9% e 74,3%, respetivamente). Já os
objetivos menos importantes passam pela redução do impacto ambiental, da energia ou
material usado por unidade produzida e pela entrada em novos mercados (importância baixa
ou irrelevante para 30%-40% das organizações).
Este foi, no período em análise, um setor sustentado maioritariamente por bens e serviços
pré-existentes. Os dados mostram ainda que a introdução de produtos novos apenas para a
empresa revelou resultados um pouco mais satisfatórios em termos de peso no volume de
negócios. Isto significa, por um lado, que as organizações souberam estar atentas ao
mercado e incorporaram inovações de outros na sua oferta. Por outro, deixa em aberto uma
análise conclusiva quanto ao período assimilação das inovações desenvolvidas ao longo
destes dois anos.
3.4. Atividades e despesa com inovação de produto e processo
No âmbito da introdução de inovação de produto e processo, há diferentes atividades que
podem ser desenvolvidas pelas organizações, com vista aos objetivos definidos. Nas
empresas inquiridas predominaram as atividades de I&D intramuros (39% do total)
desenvolvidas de forma ocasional ou continuamente, a aquisição de equipamentos, software
e maquinaria e a formação para atividades de inovação.
A figura 6 ilustra a representatividade das diferentes atividades de inovação de produto e
processo, nas empresas do setor da saúde.
Figura 6:Diferentes atividades de inovação desenvolvidas e sua expressão no setor da
saúde (2006-2008).
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI(2008).
Como podemos verificar, há uma maior aposta no desenvolvimento interno do trabalho
criativo, reforçado pela valorização adicional dos recursos humanos (através de formação
específica) e materiais (por intermédio da aquisição dos meios necessários).A aquisição
externa de I&D tem também alguma expressão, bem como as atividades para a introdução
de inovações no mercado.
Estas observações são corroboradas pela análise das atividades de I&D do ponto de vista da
despesa, cujo total foi de mais de 145 milhões de euros, no período em estudo. As
atividades de I&D intramuros e a aquisição de meios (equipamento, maquinaria e software)
absorvem a quase totalidade da despesa declarada pelas 91 empresas que reportaram
despesas com pelo menos uma destas categorias (figura 7).
Figura 7: Despesa com atividades de I&D no setor da saúde (2006-2008).
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI(2008).
No sentido de estimular as atividades de inovação nos diferentes setores da economia, o
Estado (administrações central, regional e local), bem como a UE, disponibilizam apoios
financeiros a que as organizações podessem recorrer.Das empresas inquiridas apenas 42
afirmam terem recebido algum tipo de apoio financeiro público para atividades de inovação,
sendo as fontes desses apoios sobretudo a administração central do Estado e a União
Europeia. Apenas 7 organizações declararam ter recebido apoio financeiro da sua
administração local ou regional.
Mais de metade das empresas quereceberam apoios financeiros públicos foram
estabelecimentos de saúde com internamento e as organizações de fabricação de
medicamentos receberam 26%desses apoios (figura 8), em relação ao remanescente,
destacam-se asatividades de fabricação de material ortopédico, próteses, instrumentos
médico-cirúrgicos.
Figura 8: Total de empresas que receberam pelo menos um tipo de apoio financeiro à
inovação, por CAE (2006-2008).
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI(2008).
3.5. Parcerias
Nesta análise, importa ainda traçar o perfil de cooperação das organizações em estudo, para
percebermos que tipo de parcerias estas estabelecem. Os dados revelam que cerca de39%
dos inquiridos (59 em 152) declarou ter cooperado com outras empresas e instituições, no
âmbito das atividades de inovação.
Atabela 3 mostra os diferentes tipos de parceiros de cooperação apontados, a sua
localização, bem como o número de empresas do setor da saúde que afirmaram terem
cooperado com organizações de cada um desses grupos.
Tabela 3: Representatividade dos tipos de parceiros de cooperação para a inovação e sua
localização (2006-2008).
Tipo de parceiro de cooperação
Portugal
Outros países
da Europa
EUA Outros países CPLP
China / India
Outros Países
Outras empresas do grupo 15 6 3 0 1 0
Fornecedores 40 15 5 0 0 2
Clientes ou consumidores 24 3 2 0 0 0 Concorrentes ou empresas do mesmo setor
20 13 3 1 0 0
Consultores, laboratórios ou instituições privadas de I&D
33 14 2 0 1 2
Instituições do ensino superior 40 6 2 1 0 0 Organismos públicos com atividade de I&D
22 3 2 1 0 0
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI (2008).
Observando os dados, conseguimos perceber que a participação conjunta em atividades de
inovação ocorreu principalmente com parceiros em Portugal e noutros países da Europa. A
colaboração foi mais frequente com fornecedores e consultores, laboratórios ou instituições
privadas de I&D, independentemente da sua localização.
Há ainda um grande peso das instituições do ensino superior portuguesas nestas
parcerias.Analisando a cooperação externa em particular, vemos que as empresas
concorrentes ou do mesmo setor também têm um papel relativamente importante.
Quando questionadas relativamente ao tipo de parceiro de cooperação mais importante para
as suas atividades de inovação, 32% das inquiridas que declararam ter cooperado com
outras empresas e instituições salientou mais uma vez os fornecedores. Foi dado também
relevo à colaboração com instituições do ensino superior (22%) e clientes ou consumidores
(15%), como podemos ver na figura seguinte.
Figura 9: Parceiros de cooperação para a inovação mais importantes para o setor da saúde
em Portugal (2006-2008).
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI(2008).
No âmbito da cooperação para atividades de inovação, as fontes de informação privilegiadas
pelas organizações do setor da saúde são, sobretudo, internas. Cerca de 84% das inquiridas
(das 113 respostas válidas a esta questão) atribuem uma importância média ou alta às
fontes de informação interna, tendo estas estado maioritariamente na origem e envolvidas na
conclusão dos projetos de inovação. A importância das fontes do mercado (clientes,
consumidores, fornecedores, concorrentes e consultores) é relativamente inferior,
salientando-se os consultores e instituições privadas de I&D, com nenhuma ou baixa
importância para 56,6% das organizações. As fontes institucionais tais como universidades e
organismos públicos com atividades de I&D apresentam também baixa ou nenhuma
importância para 63,7% e 71,7% das inquiridas, respetivamente. Fontes como conferências,
feiras, exposições e publicações têm importância alta ou média para mais de 50% das
organizações, o que revela algum isolamento das mesmas no desenvolvimento dos projetos
de inovação.
3.6. Inovação organizacional e de marketing
Quanto à inovação organizacional, que diz respeito à introdução de novos métodos ou
práticas de negócio relacionados com a organização interna ou externa, os números são em
geral semelhantes aos verificados para a inovação de produto e processo.
Do total de inquiridos, 59,2% declarou ter introduzido algum tipo de inovação organizacional.
Comparando a figura 10com os dados observados para a inovação de produto e processo,
apenas se regista uma diferença significativa no caso das atividades de fabricação de
material ortopédico e próteses e de instrumentos médico-cirúrgicos. Apenas 9 empresas
deste grupo introduziram inovação organizacional, enquanto 17 reportaram inovações de
produto ou processo.
Figura 10: Organizações do setor da saúde mais inovadoras, do total de organizações com pelo menos um tipo de inovação organizacional (2006-2008, por CAE).
Fonte: Elaboração própria, com base em GPEARI(2008).
Quanto aos objetivos apontados para a introdução deste tipo de inovações, 81,1% atribui
uma elevada importância à redução do tempo de resposta às necessidades de clientes ou
fornecedores e 84,4% das organizações aponta o mesmo nível de importância à melhoria da
qualidade dos produtos. A melhoria da capacidade de desenvolvimento de novos produtos
ou processos tem importância média ou alta para 85,6% das inquiridas e para 92,2%, a
redução de custos por unidade produzida e a melhoria da comunicação interna e externa
tem também importância média ou alta. Daqui salientamos a relevância dada ao cliente, na
implementação de inovações organizacionais.
Neste contexto, a inovação de marketing foi a que registou menor expressão no conjunto das
organizações inquiridas, com apenas 49% a reportar este tipo de inovação. Apesar disso, é
importante salientar algumas diferenças encontradas nos tipos de inovação introduzidos
pelos diferentes grupos em estudo.
No caso dos estabelecimentos de saúde com internamento, refira-se que cerca de 81% das
organizações indicou ter introduzido novas técnicas ou meios de comunicação para a
promoção de bens ou serviços, sendo esta a inovação de marketing mais frequente neste
grupo. Alterações na estética ou embalagem dos produtos foram também relevantes
(reportadas por cerca de 70%). No entanto, este tipo de inovação foi mais frequente para as
empresas de fabricação de material ortopédico, próteses e instrumentos médico-cirúrgicos e
também de fabricação de medicamentos.
Saliente-se ainda que a introdução de novas políticas de preço, apesar de ter tido alguma
expressão nos restantes grupos (entre 33% e 40%), foi feita por apenas 7% das empresas
de fabricação de medicamentos.
Os principais objetivos apontados para este tipo de inovação passam pelo aumento ou
manutenção da quota de mercado e introdução de produtos em novos grupos de clientes
(importância média ou alta para 89,2% e 81,1% das inquiridas, respetivamente).
CONCLUSÕES
O objetivo do presente estudo consiste na análise da inovação das organizações do setor da
saúde em Portugal.
A inovação tem sido apontada ao longo dos tempos como um aspeto fundamental para a
sobrevivência e sucesso das organizações. Desde o conhecimento específico das tarefas a
realizar num processo produtivo, até ao impulso do mercado existem inúmeras fontes de
oportunidades de inovação, que os empreendedores e empresários inovadores devem
procurar reconhecer e explorar. Esta busca configura-se numa atividade intencional,
metódica e sistemática, que depende da ação destes agentes económicos.
A gestão da inovação procura, então, organizar e sistematizar um corpo de conhecimentos e
metodologias facilitadoras dos processos de inovação que podem ser implementados nas
mais diversas organizações. O enquadramento destes princípios é evolutivo, e tem vindo a
adaptar-se ao contexto económico-social de cada momento.
Atualmente, um pouco por todo o mundo, o aumento dos níveis de escolaridade e a partilha
de conhecimento, a multidisciplinariedade nas organizações, a globalização e a
complexidade das tecnologias existentes são exemplos de fatores que favorecem cenários
de inovação aberta e colaborativa.
A gestão de uma organização assume aqui um papel crucial, no que respeita ao
desencadeamento das atividades de inovação adequadas a cada contexto, à análise e
estudo do mercado na procura por oportunidades de inovação, bem como em garantir as
condições necessárias ao desenvolvimento de todas essas ações. Outros desafios se
colocam à gestão de uma organização neste contexto, tais como a obtenção de
financiamento, a necessidade de abertura ao exterior e ao estabelecimento de parcerias,
assim como a caracterização da própria estrutura económica e social em que esta se insere.
O setor da saúde em Portugal enfrenta, atualmente, alguns desafios críticos, tais comoo
envelhecimento da população, o aumento da complexidade tecnológica e da estrutura de
custos,a necessidade de controlar a despesa garantindo a manutenção da política de saúde
e a sustentabilidade do sistema.
Este setorencontra-se focado no mercado local ou regional, com um baixo nível de
internacionalização, onde as organizações mais inovadoras são os estabelecimentos de
saúde com internamento, a fabricação de medicamentos e a fabricação de material
ortopédico, próteses, instrumentos médico-cirúrgicos, em qualquer um dos tipos de inovação
analisados. Revela algum dinamismo na introdução de bens e serviços novos para o
mercado e para a empresa, desenvolvidos internamente, porém num processo de inovação
fechada. Contudo, a inovação de processo revela maior abertura e envolvimento com
parceiros de cooperação em atividades de I&D. Em qualquer dos casos, os parceiros
privilegiados são as instituições de ensino superior, consultores, instituições privadas de I&D
e fornecedores.
Apesar dos esforços de desenvolvimento de novos bens e serviços, verifica-se que estes
têm pouco peso no volume de negócios, pelo menos durante o período que se segue à sua
introdução. Os produtos novos para a empresa obtêm melhores resultados, o que é
sustentado pela realização de estudos de mercado e pela importância dada às necessidades
dos clientes, de onde se pressupõe um esforço para compreender aquilo a que estes
atribuem valor, procurando ir ao encontro desses requisitos. Há um reduzido envolvimento
dos agentes de mercado nas atividades de I&D sob a forma de parcerias, no entanto estes
são considerados importantes como fonte de informação para as mesmas e as organizações
procuram responder às suas necessidades.
Os resultados aqui apresentados são consistentes com os dados do
InnovationUnionScoreboard, que classificam Portugal como um inovador moderado, com um
especial desempenho das PME quanto à introdução de inovações de produto, processo,
marketing e organizacionais.
Em resumo, as razões que motivam primordialmente as organizações do setor da saúde em
Portugal a inovar são a melhoria da qualidade dos produtos e da capacidade de resposta a
clientes e fornecedores, a diversificação da gama de produtos e o reforço da capacidade de
desenvolvimento de novos produtos. Diferentes tipos de organizações adotam diferentes
estratégias de inovação, conforme o seu mercado e a sua situação atual, o que traduz a
materialização de políticas de inovação contextual, em linha com os desenvolvimentos
teóricos da atualidade.
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