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Innovación Tecnológica Estratégica en las Pymes del Sector del Metal 1

Observatorio Industrial del Sector del Metal

Innovación Tecnológica Estratégica en Pymes del Sector del Metal

Informe finalEnero 2009


INDICE

1. Resumen ejecutivo 2. Introducción. Objetivos 3. Identificación de necesidades generales de las Pymes

del Sector del Metal 4. Diseño y elaboración de la metodología 5. Diagnóstico de Innovación Tecnológica – DIT 6. Plan de Innovación Estratégica – PIE 7. Validación de la metodología en las empresas del Sector 8. Conclusiones 9. Anexo: Modelo de tablas


1. Resumen ejecutivo

El objetivo principal del proyecto se define en el contexto del resultado de las recomendaciones realizadas en el 2006 en el Observatorio del Metal, y concretamente de las recomendaciones números 1 y 14, las cuales en definitiva se refieren a la necesidad de que las empresas incorporen las actividades de innovación a su estrategias básicas del negocio, para lo cual se plantea durante el periodo 2008 el diseño y validación de una “Metodología de Innovación Estratégica en las Pymes del Sector del Metal”. En este mismo sentido cabe señalar que la metodología desarrollada responde por una parte, a la necesidad de la industria del Metal de reorientar su estrategia hacia el desarrollo e incorporación de productos y procesos que proporcionen un mayor valor añadido a los clientes de su cadena de valor, ante la aparición de nuevos competidores de países emergentes. Y que por otra parte, la incorporación de Planes de Innovación en las Pymes del Sector a través de Diagnósticos de Innovación, es una forma de respuesta urgente a la necesidad de incluir en las estrategias de las empresas, las prioridades de innovación como factor de competitividad. La novedad más destacable de la metodología desarrollada se encuentra en la incorporación al análisis de innovación estratégica de la empresa, de la “voz del cliente”, enfoque y circunstancia que añade singularidad y cercanía de los potenciales planes de innovación de la empresa, a las necesidades del mercado y de los clientes

Se ha considerado como premisa de partida, la necesidad de que la innovación tecnológica de las empresas se encuentre orientada desde y hacia los clientes, para lo cual se plantea el desarrollo de una reflexión de innovación tecnológica en la propia empresa, para que partiendo desde la perspectiva del mercado nos lleve hacia un breve análisis introspectivo, proporcionando así el diagnóstico sobre las acciones de innovación prioritarias. Para que la empresa desarrolle los objetivos generales como son disponer de un “plan de innovación estratégica” a través de un “diagnóstico de innovación tecnológica” efectuado in-situ , se plantea alcanzar dichos objetivos mediante el análisis y desarrollo de los siguientes aspectos:

a) Conocimiento y aplicación de una herramienta de amplio espectro para el autoanálisis de las Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades = DAFO en la empresa b) Facilitar en consecuencia que la dirección o equipo directivo de la empresa dispongan de un mejor conocimiento de sus necesidades a través de un Diagnóstico de Innovación Tecnológica c) Orientar la estrategia de la empresa en relación con la incorporación de innovaciones tecnológicas en el proceso o el producto, así como en la


cobertura de nuevas necesidades de los clientes o del mercado, mediante la propuesta más concreta de algunos Proyectos de Innovación derivados del Diagnóstico. Todo el análisis desarrollado por la empresa deberá enfocarse hacia el concepto básico de que la innovación tecnológica debe servir para mantener y/o acrecentar las ventajas competitivas de la empresa en sus mercados y clientes, todo ello con respecto a la competencia. Se debe reconocer que una mayoría significativa de las empresas del Sector del Metal, se encuentran incluidas en la cadena de valor de otras empresas-tractoras y en consecuencia el nivel de autonomía se encuentra limitada, por lo que aún reconociendo en muchos casos la dificultad práctica de encontrar ventajas y desventajas competitivas evidentes, en estos casos deberá optarse por una estrategia de “previsión del futuro” al objeto de mantener o alcanzar un liderazgo frente a los competidores. Además y dentro de la complejidad de la toma de decisiones, también se ha considerado la posibilidad de que la empresa se pueda situar ante los dos escenarios siguientes: d) Decisiones estratégicas de LIDERAZGO respondiendo a la pregunta de: ¿Estamos haciendo lo correcto? e) Decisiones estratégicas OPERACIONALES dando respuesta a la cuestión: ¿Estamos haciendo las cosas correctamente? En el análisis del Diagnóstico obtenido, una de las cuestiones a decidir no es únicamente señalar a dónde debemos dirigir nuestro esfuerzo, si no que deberíamos responder así mismo a la pregunta de “a dónde queremos llegar”. Es decir en este momento sería necesario apoyarse en el Plan Estratégico, Plan Largo Plazo, Plan de Marketing,... de la empresa.

Y por último señalar la incorporación en la metodología propuesta, de un nuevo factor de priorización a considerar como es, la influencia que los diferentes escenarios de innovación señalados en el Diagnóstico, pueden tener sobre la cuenta de resultados de la empresa considerados en un contexto de corto y medio plazo. Con todo ello se ha diseñado la que denominamos “matriz de convergencia” que incluye el contraste entre los escenarios prioritarios de innovación y la valoración del correspondiente impacto en la cuenta de resultados de la empresa. Finalmente y como consecuencia de la aplicación de la metodología propuesta, la empresa deberá efectuar un breve análisis o “test de coherencia” sobre la oportunidad y conveniencia de abordar los diferentes escenarios del plan de innovación, al objeto de promover y abordar aquellos escenarios que puedan constituirse en los Proyectos de Innovación Tecnológica que la empresa pueda abordar durante los próximos meses y años, con objeto de mejorar su


competitividad, asegurando el máximo aprovechamiento económico correspondiente.

2. Introducción. Objetivos La mejora de la competitividad de las empresas se desarrolla e incrementa a través de diferentes mecanismos, entre las cuales destacan aquellas estrategias y planes relacionados con la incorporación de innovaciones tecnológicas, tanto en los procesos como en los productos y servicios que se ponen en el mercado a disposición de los clientes. Cuando las empresas disponen de planes estratégicos, estos habitualmente recogen con bastante detalle los aspectos relacionados con el mercado y clientes, las materias primas, las previsiones económico-financieras, pero rara vez se contemplan cuestiones relacionadas con el despliegue de una estrategia tecnológica basada en la innovación. Este capítulo, es decir la aplicación de una “estrategia tecnológica basada en la innovación”, se suele supeditar a la consecución de los objetivos económicos y únicamente resulta de aplicación cuando los resultados financieros resultan favorables. Estas circunstancias culturales, que en nuestro país se encuentran más arraigadas que en otras áreas geográficas desarrolladas, suponen una auténtica barrera para abordar la innovación como factor de competitividad de la empresa. En consecuencia solamente un porcentaje que no sobrepasa el 25% de las empresas españolas, puede considerarse como innovadora. Esta cifra resulta ser un 50% inferior a la de Alemania, por ejemplo. En este contexto y como resultado de las recomendaciones efectuadas en el Observatorio Industrial del Sector del Metal, referentes a la necesidad de que las empresas incorporen la innovación en sus estrategias. Se considera procedente que sobre todo las Pequeñas y Medianas Empresas es decir las Pymes del Sector del Metal, puedan disponer de una herramienta para el diagnóstico de las necesidades de innovación, incorporando así mismo el instrumento para la elaboración del plan de innovación correspondiente. Como resultado de la actividad desarrollada por el Observatorio en 2008, las empresas disponen a través de la web del Observatorio, de una metodología de trabajo para efectuar un adecuado Diagnóstico de Innovación Tecnológica – DIT y así como consecuencia del análisis anterior, diseñar un Plan de Innovación Estratégico – PIE optimizado por atender criterios no solo de oportunidad de mercado, sino también el impacto en la cuenta de explotación de la empresa.


3. Identificación de las necesidades generales de las Pymes del Sector del Metal Como se ha señalado en el punto anterior y para garantizar una adecuada competitividad en el contexto del mercado global en el que nos encontramos, las empresas deben incorporar mayor valor añadido a sus productos y servicios. Estos factores de diferenciación procedería incorporar, ya sea a través de actuaciones en el contexto de las tecnologías y procesos de fabricación ó mediante aportaciones a los productos, con la incorporación de nuevas prestaciones o de la cobertura de necesidades de los clientes, tanto los situados en la propia cadena de valor como los referentes al cliente final consumidor. La presencia en nuestros mercados de nuevas empresas procedentes de países emergentes, competidoras en productos y servicios de las empresas españolas del Sector del Metal, es una realidad a la que nos debemos enfrentar mediante la incorporación de más valor para los clientes, mercados y usuarios, para todo lo cual resulta bastante crítico disponer de una estrategia propia de innovación, en cada empresa. La metodología que se ha desarrollado y evaluado en la práctica de varias empresas, permite incorporar las prioridades de innovación en base a criterios tanto técnicos como económicos, es decir tomando en consideración el binomio “innovación-cuenta de resultados”, de tal manera que en cada caso la empresa pueda seleccionar aquellas actividades de innovación que aporten en principio, un mayor impacto en la cuenta de explotación. Entre los aspectos más destacables de la orientación metodológica abordada por el Observatorio, se pueden señalar aquellos que sitúan a los clientes como los vertebradores ó prescriptores (drivers) de las necesidades de innovación en las empresas. En este sentido la incorporación al análisis de la innovación estratégica de la empresa de la “voz del cliente”, es una circunstancia que añade singularidad y cercanía de los potenciales planes de innovación de la empresa, a las necesidades del mercado y de los clientes.


4. Diseño y elaboración de la metodología

Los desafíos presentes a los que está sometida la empresa, obligan necesariamente a mantener una vigilancia permanente sobre los aspectos que inciden en la competitividad de la misma. La incidencia y consideración de que la tecnología es un factor decisivo en la mejora de dicha competitividad, es un aspecto que está alcanzando una cierta unanimidad en las empresas españolas en general y desde luego también en el Sector del Metal.

Esta atención hacia los aspectos tecnológicos ofrece una excelente oportunidad a las empresas para abordar con visión de futuro y dentro de la estrategia general de la misma, un aspecto concreto como es la estrategia tecnológica, que habitualmente suele recibir un bajo nivel de atención en el diseño de las estrategias generales de la empresa.

Es bastante común que la estrategia tecnológica quede supeditada a los resultados económicos, es decir sean una consecuencia y no el argumento principal del devenir de la cuenta de resultados. Esta tendencia de nuestras empresas deberá de modificarse sustancialmente durante estos próximos años, dado que la estrategia tecnológica y de innovación, serán probablemente la base de su mayor o menor éxito en el mercado y resultará por tanto necesario “acertar a la primera”.

El procedimiento que se propone para ello es la realización de un estudio de diagnóstico de necesidades de innovación, recogiendo así el amplio espectro de necesidades que las empresas pueden incluir dentro de su estrategia tecnológica.

La metodología propuesta está orientada al análisis estratégico en las empresas pequeñas y medianas del Sector del Metal, aunque bien puede extenderse a prácticamente todo tipo de empresas de sectores industriales diversos. Para el citado análisis se han incluido algunos aspectos organizativos y de entorno que suelen condicionar de manera acusada cualquier estudio de este tipo en la Pyme.

El resultado final de la Reflexión de Estrategia Tecnológica desarrollada de acuerdo con la metodología que se propone, debe permitir a la empresa conocer mejor:

• Su situación desde una perspectiva tecnológica y de necesidades de

innovación


• Las alternativas que la misma puede proporcionarle en la mejora de su competitividad

• La estrategia tecnológica y de innovación correspondiente y plan de

acciones El aspecto innovador de la metodología propuesta por el Observatorio del Metal, tiene en relación con otras herramientas de trabajo similares empleadas habitualmente, las siguientes ventajas:

1. Orientación de la reflexión y análisis desde el mercado, es decir,

incorporar la “voz del cliente” como el argumento principal que oriente la estrategia de innovación de la empresa.

2. Establecer las prioridades de innovación en base a su mayor influencia en la “cuenta de resultados” de la empresa.

Estos dos aspectos como son la “voz del cliente” y el impacto de las innovaciones en la “cuenta de resultados”, son elementos singulares que diferencian a la metodología propuesta aportando a la reflexión en la empresa, de un valor añadido discriminante con respecto a las variables que pueden manejarse en el momento de diseñar un plan de innovación estratégico. En definitiva la metodología que se propone permitirá a la empresa incorporar de manera periódica es decir cada 3 o 4 años, la actualización de los escenarios discriminados o la identificación de nuevos elementos que permitan mantener permanentemente actualizado el plan de acciones.


5. Diagnóstico de Innovación Tecnológica – DIT Como es bien conocido, el Plan Estratégico de la Empresa (PEE) pretende recoger además de la misión de la empresa, los objetivos de la misma a un cierto plazo de tiempo, en un serio intento de prefigurar el futuro y de adaptación de la empresa al mismo. El citado PEE estaría configurado por diversas unidades menores como el Plan de Marketing, de Recursos Humanos y Formación, de Inversiones, etc... Los aspectos relacionados con la innovación tecnológica son a menudo y sobre todo en las empresas pequeñas y medianas, objeto de actuaciones puntuales o coyunturales y por tanto al margen de cualquier planificación estratégica. Además, estando considerada actualmente la tecnología como uno de los factores clave de la competitividad de las empresas, parece razonable considerar la necesidad de incorporar la estrategia relativa a dicho factor al Plan Estratégico de la Empresa (PEE). Y a fin de que los planes de innovación tecnológica de la empresa proporcionen los beneficios esperados, los expertos proponen que éstos puedan estar relacionados con el plan de Marketing de la empresa. Es necesario que la innovación tecnológica pueda estar orientada desde y hacia los clientes, para lo cual y dentro del contexto citado se plantea el desarrollo de una reflexión de innovación tecnológica que partiendo desde la perspectiva del mercado nos lleve hacia un breve análisis introspectivo proporcionando así el diagnóstico sobre las acciones de innovación prioritarias. La brevedad del estudio realizado con la empresa, hace que el presente Diagnóstico de Innovación Tecnológica - DIT no pueda considerarse un análisis exhaustivo de dichas necesidades tecnológicas, si no que el objetivo que se pretende cubrir con el presente DIT es el de poner de manifiesto las prioridades detectadas, atendiendo a la demanda del mercado a través de la “voz del cliente” y tomando en consideración su influencia en la cuenta de resultados de la empresa. En resumen los objetivos generales de la breve reflexión estratégica efectuada en la empresa, cubren entre otros los siguientes aspectos:

• Conocimiento y aplicación de una herramienta de amplio espectro para el autoanálisis de las Debilidades - Amenazas - Fortalezas - Oportunidades = DAFO en la empresa


• Proporcionar en consecuencia a la dirección o equipo directivo de la empresa un mejor conocimiento de la misma a través de un Diagnóstico de Innovación Tecnológica - DIT.

• Orientar la estrategia de la empresa en relación con la incorporación

de innovaciones tecnológicas en el proceso o el producto, así como en la cobertura de nuevas necesidades de los clientes o del mercado, mediante la propuesta más concreta de algunos Proyectos de Innovación derivados del citado DIT.

5.1 Aspectos generales de la metodología DIT Tomando como premisa la señalada en el apartado anterior referente a la necesidad de orientar la Innovación Tecnológica hacia las necesidades presentes y previsibles a medio plazo de los clientes, la metodología de trabajo seleccionada reúne las características recomendadas para el desarrollo de un Diagnóstico de Innovación Tecnológica - DIT.

El conjunto del proceso consta de las siguientes fases:

A. Análisis de la situación interna

B. Análisis de la situación externa

C. Elaboración del Diagnóstico de Innovación Tecnológica propiamente dicho

D. Determinación de los posibles objetivos de innovación estratégicos para la empresa

E. Propuesta de proyectos de I+D+I

El proceso completo se muestra de manera esquemática en la figura 1 que se indica a continuación


FIGURA 1: FASES DE LA METODOLOGÍA DE TRABAJO

A. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

EXTERNA

B. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

INTERNA

D. DECISIONES

ESTRATÉGICAS

E. PLAN DE

INNOVACIÓN

C. DIAGNÓSTICO INNOVACIÓN TECNOLÓGICA


5.2 Metodología DAFO orientada

Entre las herramientas más habituales para la Elaboración del Diagnóstico de Innovación Tecnológica - DIT, cuando se orienta con el objetivo de cubrir las necesidades de los clientes y por tanto se ubica dentro del “paraguas” del plan de marketing de la empresa, se encuentra el análisis DAFO, que permite la evaluación de:

A. SITUACIÓN EXTERNA, a través del análisis de las: A.1 Oportunidades:

Como tales suelen definirse todos aquellos factores externos a la propia empresa que pueden colaborar o favorecer la consecución de sus objetivos. Conviene señalar que son factores no controlables por la empresa, de ahí el sentido de oportunidad.

A.2 Amenazas:

En contraposición al concepto anterior se encuentran las amenazas que pueden actuar en sentido contrario o perjudicial en el cumplimiento de los citados objetivos de la empresa. Por su propia naturaleza también son factores no controlables por la propia empresa.

B. SITUACIÓN INTERNA, a través del análisis de las:

B.1 Fortalezas:

También se consideran como “puntos fuertes” de la empresa y en definitiva son factores propios internos que nos ayudarán o favorecerán la consecución de los objetivos de la empresa. Este factor si es controlable por la empresa y por tanto debe ser orientado hacia la adquisición de ventajas competitivas. B.2 Debilidades:

Las debilidades o “puntos débiles” serían en consecuencia todos aquellos factores que impiden o perjudican la consecución de los objetivos. Estos aspectos son también controlables por la propia empresa y definirán la posición menos competitiva frente a la competencia.

La técnica del análisis DAFO por tanto, puede ser empleada tanto si se desea establecer la Planificación Estratégica como el Plan de Marketing, etc. de una empresa.


En nuestro caso se trata de desarrollar un Diagnóstico de Innovación Tecnológica y en consecuencia todo el análisis y evaluación de la información se ha orientado hacia aspectos exclusivamente relacionados con la innovación tecnológica. El esfuerzo de análisis se ha enfocado a detectar solamente las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que tengan algún interés desde el punto de vista tecnológico.

El análisis de las Fortalezas puede poner de manifiesto la existencia de un liderazgo en algún tema o aspecto con respecto a la competencia. Entonces debemos considerar que las “ventajas competitivas” son las que garantizan el mercado actual, por lo que dichas ventajas competitivas deberán ser mantenidas.

El esfuerzo de innovación tecnológica deberá orientarse a mantener o acrecentar las ventajas competitivas de la empresa con respecto a la competencia.

En la evaluación de las Debilidades pueden aparecer algunas “desventajas competitivas” con respecto a los competidores. En este caso la innovación tecnológica habrá que orientarla para convertir la debilidad en una fortaleza necesariamente con ventaja competitiva respecto de la competencia, por lo que será necesario superar la situación de la competencia y mejorar las expectativas de los clientes.

En cualquier caso conviene señalar la dificultad práctica de encontrar ventajas y desventajas competitivas evidentes, por lo que deberá optarse por una estrategia de “previsión del futuro” al objeto de mantener o alcanzar un liderazgo frente a los competidores.

Conviene considerar con todo ello que en numerosas ocasiones el líder en algún segmento no debe ser el ejemplo a imitar, sustituyendo así los resultados de una reflexión estratégica propia cuya riqueza debería permitir mantener y acomodar las ventajas competitivas a los cambios del entorno.

Inventar el mañana es un aspecto que debe ser considerado para el liderazgo.

5.3 Análisis de la situación externa e interna

El análisis de la situación externa e interna de la empresa se efectúa mediante la aplicación de la metodología DAFO, identificando, seleccionado y valorando su posibilidad e importancia o gravedad con respecto al objetivo que se persigue.

Criterios de valoración: Los aspectos tecnológicos seleccionados en los que posteriormente centraremos nuestra estrategia de innovación, son


evaluados mediante la asignación de coeficientes de valoración de acuerdo con los siguientes criterios:

5.3.1 Criterio de Posibilidad

Se refiere a la certeza o no que se tenga de que una cierta realidad seleccionada como verdaderamente importante se vaya a manifestar.

Valor 3 = Con total seguridad Valor 2 = Muy posible Valor 1 = Posiblemente Valor 0 = Raramente

5.3.2 Criterio de Importancia o Gravedad

La importancia como impresión subjetiva sobre las consecuencias que tienen los aspectos seleccionados, sobre el cumplimiento de objetivos. Así:

Valor 3 = Asegura su cumplimiento Valor 2 = Incide muy favorablemente Valor 1 = Incide favorablemente Valor 0 = Relevancia prácticamente nula.

Resulta innecesario señalar la relativa subjetividad de la asignación de valores a los conceptos que se seleccionan. No obstante y dado que las valoraciones son realizadas por personas con las máximas responsabilidades en diferentes áreas de la empresa, la fiabilidad objetiva de las mismas puede ser considerada como suficiente.

Criterios de selección: En el análisis de la situación externa e interna y en relación con cada concepto (Debilidad, Amenaza, Fortaleza, Oportunidad), serán seleccionados los puntos más sobresalientes del análisis de situación considerados como los más importantes desde un punto de vista de innovación tecnológica estratégica.

Si bien el número óptimo de puntos a tener en cuenta es de seis por cada concepto, puede haber casos en los que se utilice en el análisis un número menor de escenarios, en función de las características concretas de la empresa.

5.3.3 Análisis de la situación externa

En las tablas 1 y 2 (ver anexo 1) se recogerán los aspectos considerados como estratégicos para el Diagnóstico de Innovación Tecnológica - DIT, y obtenidos desde la perspectiva de las relaciones de la empresa con su mercado y clientes. (Oportunidades y Amenazas).


5.3.4 Análisis de la situación interna.

Las tablas 3 y 4 (ver anexo 1) recogerán los aspectos internos considerados como estratégicos en relación con criterios de innovación tecnológica: es decir los escenarios relacionados con las Fortalezas y con las Debilidades.

5.3.5 Ordenación por posibilidades

En las tablas 5 a 8 se recogerán los mismos aspectos pero ordenados en función de su posibilidad.

5.3.6 Ordenación por importancia / gravedad.

Por otro lado en las tablas 9 a 12 se recogerán los mismos aspectos ordenados por su importancia (Oportunidades y Fortalezas) o por su gravedad (Amenazas y Debilidades).

5.4 Diagnóstico de la situación: Gráfico DAFO cruzado

Para la elaboración del gráfico DAFO cruzado, es necesario ordenar los factores-escenarios que se han definido anteriormente como Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades.

Para ello, debemos elegir un criterio de ordenación que tenga en cuenta a la vez la posibilidad de que se dé o no cada escenario considerado con mayor o menor seguridad y la repercusión que dicho escenario tiene en la consecución de los objetivos de la empresa.

Este criterio, numéricamente, se representa mediante el mayor valor global, es decir, mayor valor en el producto de los dos factores considerados:

Posibilidad x Importancia (Oportunidades y Fortalezas)

Posibilidad x Gravedad (Amenazas y Debilidades)

En la Tabla 13 (ver anexo 1) que se incluye a continuación, se recogerá el gráfico DAFO cruzado resultante. Este gráfico se empleará como base para establecer los objetivos de innovación tecnológica que se detallarán más adelante.

Del análisis de la información contenida en la Tabla 14 (ver anexo 1), se pueden extraer varias conclusiones, que afectan a los:

A- Elementos de mejora: Relacionadas con las Amenazas y Debilidades, así como las que incluyen aquellos


B- Elementos de oportunidad-fortaleza: Relacionados con aspectos como las Fortalezas a mantener y las Oportunidades a considerar para su aprovechamiento.


6. Plan de Innovación Estratégica – PIE

Una vez extraídos del análisis del DAFO las conclusiones anteriores, se estratégicas que correspondan y, en base a éstas, determinar el plan de acción más adecuado para la empresa. 6.1 Criterios de base tecnológica

En este momento la cuestión a decidir no es tanto a dónde debemos dirigir nuestro esfuerzo, si no que deberíamos responder a la pregunta de “a dónde queremos llegar”. Es decir en este momento es necesario apoyarse en el Plan Estratégico, Plan Largo Plazo, Plan de Marketing,... de la empresa.

Además dentro de la complejidad de la toma de decisiones cabe situarse en dos escenarios diferentes, como son:

• DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LIDERAZGO: ¿Estamos

haciendo lo correcto? • DECISIONES ESTRATÉGICAS OPERACIONALES: ¿Estamos

haciendo las cosas correctamente? Por otro lado para adoptar decisiones estratégicas la información previa de la DAFO debe ser compartida en grado suficiente por los directivos de la empresa. No importan tanto los números y estadísticas como los conocimientos cualitativos, con objeto de que posteriormente sean puestos en práctica a través del Plan de Acciones. De cualquier modo, conviene recordar previamente algunos aspectos considerados como errores en la toma de decisiones estratégicas, sean estas de naturaleza tecnológica o de cualquier otro tipo, es decir:

a) No identificar el valor en el cliente, ni detectar por tanto las áreas de

generación de valor.

b) No determinar los segmentos estratégicos, con riesgo de ignorar los verdaderos clientes y no definir adecuadamente los competidores directos.

c) Seguimiento ciego del líder d) Planificar para la tendencia y no para el cambio

e) No identificar los clientes estratégicos o importantes. No conocer a

quien hay que retener o fidelizar.


f) Otorgar importancia a lo cuantitativo frente a lo cualitativo. Al respecto un autor comenta “demasiadas empresas siguen dirigidas por prioridades financieras y demasiado pocas con criterios de liderazgo de mercado”

6.2 Criterios de base económica Como se ha indicado dentro de los objetivos generales, el otro factor de priorización a considerar, es la influencia que los diferentes escenarios de innovación señalados en el DIT pueden tener sobre la cuenta de resultados de la empresa considerados en un contexto de corto y medio plazo.

La notoriedad en su influencia económica deberá ser cruzada con los aspectos de estrategia para el liderazgo o estrategia operacional.

6.3 Discretización con criterios tecnológicos de los escenarios de innovación

Los escenarios indicados en la Tabla 14: Gráfico DAFO cruzado, serán analizados desde el criterio de priorización de base tecnológica, es decir tomando en consideración su carácter estratégico que, como ya se ha indicado, puede ser operacional o de liderazgo.

Así, en la Tabla 15 (ver anexo 1) podrá verse una aproximación o estimación efectuada de los escenarios del DIT en base a los criterios señalados anteriormente. 6.4 Discretización con criterios económicos de los escenarios de

innovación

La aplicación de criterios económicos según su mayor o menor influencia sobre la cuenta de resultados debe permitir establecer también una priorización de los escenarios de innovación obtenidos en el DIT, completando así el análisis que oriente el Plan de Innovación Estratégica.

Dentro de este contexto, los escenarios seleccionados se evalúan con niveles de 1 a 3 (menor a mayor) en función de la influencia económica de los escenarios. Así en la Tabla 16 (ver anexo 1) podrá verse una estimación al respecto de dicha influencia en la cuenta de resultados de la empresa.

Esta clasificación surge como consecuencia del análisis llevado a cabo según la información proporcionada por la empresa, pero dado que desconocemos los segmentos estratégicos planteados por la misma como objetivos a medio/largo plazo, se podrá tomar como última consideración, una propuesta diferente que la empresa pudiera realizar.


6.5 Selección de las prioridades

De acuerdo con los datos y estimaciones efectuadas en la discretización con criterios tecnológicos y económicos llevada a cabo en los apartados anteriores y que se resumirá en las Tablas 15 y 16 anteriores, se procederá al cruce de las dos segmentaciones para definir una selección de las prioridades que tome en consideración ambos criterios.

La Tabla 17 (ver anexo 1) , denominada Matriz de Convergencia, permite percibir las posibles actuaciones agrupadas por niveles de prioridad.

En consecuencia y para el Plan de Innovación Estratégica, se considerarán de manera principal los escenarios que aparecen en la columna de Prioridad 1º Nivel, debido a la confluencia en los mismos tanto del interés tecnológico como el económico.

6.6 Plan de Innovación Estratégica - PIE

6.6.1 Aspectos Previos al PIE.

Los escenarios relacionados con las Fortalezas no deben considerarse como aspectos prioritarios desde el punto de vista de Innovación, ya que la empresa entiende que en dicho escenario dispone de argumentos suficientes para asegurar el éxito en la consecución de objetivos.

En consecuencia para establecer el PIE se tomarán únicamente en consideración los escenarios que aparecen en la Prioridad 1º Nivel en cuanto a Oportunidades, Amenazas y Debilidades.

Sin embargo y estando el Diagnostico de Innovación Tecnológica "orientado desde el mercado o los clientes", parece lógico considerar como más importantes aquellos escenarios que la "voz del cliente" nos indica o señala, es decir los recogidos bajo el análisis externo como oportunidades y amenazas. Así mismo los escenarios derivados del análisis interno es decir los recogidos como debilidades vendrán en este mismo contexto, a continuación.

También en este punto del análisis se consideran las valoraciones atribuidas a cada escenario, es decir de 0 a 3 según la posibilidad, la importancia y la gravedad de cada escenario, así como los productos resultantes de ambos conceptos, es decir: "posibilidad x importancia" y "posibilidad x gravedad".


6.6.2 Definición del Plan de Innovación Estratégica - PIE.

Tomando en consideración todos los datos anteriores se podrán deducir los resultados que se indican en la Tabla 18 (ver anexo 1): Escenarios del Plan de Innovación Estratégica - PIE.

6.6.3 Comentarios a los Escenarios Seleccionados.

Procede a continuación, efectuar una breve descripción sobre la coherencia y la oportunidad de abordar los diferentes escenarios del plan de innovación de la empresa, al objeto de promover la selección de aquellos escenarios que podrán ser objeto de otros Proyectos de Innovación Tecnológica que la empresa puede abordar durante los próximos meses y años, con objeto de mejorar su competitividad, asegurando la sostenibilidad económica de la misma


7. Validación de la metodología en las empresas del

Sector. 7.1 Actividades para evaluación de la metodología. La metodología diseñada ha sido contrastada y evaluada en varios ejercicios de campo, es decir los expertos de los CCTT de Fedit participantes en este Proyecto, se han trasladado a diversas empresas del Sector del Metal de acuerdo con las siguientes características: Comunidad Valenciana. CT AIMME En el conjunto del tejido industrial del Sector del Metal de la C. Valenciana se han seleccionado empresas de las siguientes actividades:

- 1 empresa de Forja y estampación de férreos y no férreos - 1 empresa de Estampación de chapa de acero - 1 empresa de Estructuras metálicas - 1 empresa de Fundición de aleaciones de Cinc

Principado de Asturias: CT ITMA En ésta región asturiana las empresas del Sector del Metal seleccionadas para la evaluación de la metodología de Diagnóstico y definición del Plan de Innovación Estratégico, tienen las siguientes actividades:

- 1 empresa de Fundición de piezas de Acero Moldeado - 1 empresa de fabricación de Estructuras Metálicas - 1 empresa de Instalaciones Metálicas - 1 empresa de Fabricación por Soldadura

CA del País Vasco: CT INASMET-Tecnalia Del tejido industrial del País Vasco relacionado con el Sector del Metal se han seleccionado para la evaluación de la metodología elaborada, empresas de las siguientes actividades sectoriales:

- 1 empresa de Forja de Acero para el sector energético - 1 empresa de Tratamientos Superficiales para automoción - 1 empresa de Fundición de Aleaciones Especiales - 1 empresa de Fundición de Aleaciones de Cobre

7.2 Resultados de los trabajos de campo Los resultados generales son satisfactorios de acuerdo con la valoración efectuada por las empresas diagnosticadas. Igualmente los expertos que han desarrollado las citadas actividades en las empresas, han expresado opiniones favorables a la metodología.


Los aspectos considerados por los expertos como elementos de mejora, han sido contemplados e incluidos en la metodología final emitida y que se incluye como herramienta de trabajo para las empresas del Sector del Metal principalmente las Pymes.


8. Conclusiones

Mediante el Diagnóstico de Innovación Tecnológica-DIT propuesto se pueden determinar unos cuantos escenarios prioritarios para la empresa, orientados desde una "visión del cliente". A continuación se procederá a la evaluación de los citados escenarios incorporando a los mismos su influencia sobre la cuenta de resultados de la empresa, lo cual permitirá priorizar y focalizar en el Plan de Innovación Estratégica, sobre un reducido número de iniciativas de innovación tecnológica. Los escenarios finalmente seleccionados se pueden traducir al contexto de potenciales proyectos de innovación que mediante una opinión consensuada en la empresa, deberían ser abordados por ésta para mejorar la competitividad y cuenta de resultados.

Los citados Proyectos de Innovación Tecnológica que sean seleccionados por la empresa, se podrán plantear posteriormente en el formato adecuado, para que puedan ser cofinanciados en base a diferentes programas de ayudas previstas al efecto por las Administraciones Públicas (Autonómica, Estatal y/o Europea), en función también de la adecuada coincidencia con las prioridades temáticas establecidas en dichos programas.


ANEXO 1

Modelo de tablas


TABLA 1: RELACIÓN PRELIMINAR DE OPORTUNIDADES

ESCENARIO DE OPORTUNIDAD POSIBILIDAD IMPORTANCIA


TABLA 2: RELACIÓN PRELIMINAR DE AMENAZAS

ESCENARIO DE AMENAZAS POSIBILIDAD GRAVEDAD


TABLA 3: RELACIÓN PRELIMINAR DE FORTALEZAS

ESCENARIO DE FORTALEZAS POSIBILIDAD IMPORTANCIA


TABLA 4: RELACIÓN PRELIMINAR DE DEBILIDADES

ESCENARIO DE DEBILIDADES POSIBILIDAD GRAVEDAD


TABLA 5: RELACIÓN DE OPORTUNIDADES ORDENADAS POR SU POSIBILIDAD

ORDEN ESCENARIO DE OPORTUNIDADES POSIBILIDAD

1º

2º

3º

4º

5º

6º


TABLA 6: RELACIÓN DE AMENAZAS ORDENADAS POR SU POSIBILIDAD

ORDEN ESCENARIO DE AMENAZAS POSIBILIDAD

1º

2º

3º

4º

5º

6º


TABLA 7: RELACIÓN DE FORTALEZAS ORDENADAS POR SU POSIBILIDAD

ORDEN ESCENARIO DE FORTALEZAS POSIBILIDAD

1º

2º

3º

4º

5º

6º


TABLA 8: RELACIÓN DE DEBILIDADES ORDENADAS POR SU POSIBILIDAD

ORDEN ESCENARIO DE DEBILIDADES POSIBILIDAD

1º

2º

3º

4º

5º

6º


TABLA 9: RELACIÓN DE OPORTUNIDADES ORDENADAS POR SU IMPORTANCIA

ORDEN ESCENARIO DE OPORTUNIDADES IMPORTANCIA

1º

2º

3º

4º

5º

6º


TABLA 10: RELACIÓN DE AMENAZAS ORDENADAS POR SU GRAVEDAD

ORDEN ESCENARIO DE AMENAZAS GRAVEDAD

1º

2º

3º

4º

5º

6º


TABLA 11: RELACIÓN DE FORTALEZAS ORDENADAS POR SU IMPORTANCIA

ORDEN ESCENARIO DE FORTALEZAS IMPORTANCIA

1º

2º

3º

4º

5º

6º


TABLA 12: RELACIÓN DE DEBILIDADES ORDENADAS POR SU GRAVEDAD

ORDEN ESCENARIO DE DEBILIDADES GRAVEDAD

1º

2º

3º

4º

5º

6º


TABLA 13: GRÁFICO DAFO CRUZADO

OPORTUNIDADES AMENAZAS O.1. O.2. O.3. O.4. O.5. O.6.

A.1. A.2 A.3. A.4. A.5. A.6

F.1. F.2. F.3. F.4. F.5. F.6.

D.1. D.2. D.3. D.4. D.5. D.6.

FORTALEZAS DEBILIDADES


TABLA 14: CLASIFICACIÓN PORCENTUAL (*)

OPORTUNIDADES RELACIONADAS CON

AMENAZAS RELACIONADAS CON

• Proceso: • Producto: • Nuevas Necesidades:

%

% %


% % %


% % %


% % %

FORTALEZAS DEBILIDADES

(*) Para los números de referencia, ver Tabla 13 anterior


TABLA 15: ESCENARIOS DE INNOVACIÓN

TIPO DE PRIORIDAD ESCENARIOS (*)

Liderazgo O : A : F : D :

Operacional

O : A : F : D :

(*) Los números de referencia, vienen de la Tabla 13 anterior.

TABLA 16: ESCENARIOS DE INNOVACIÓN VS. CRITERIOS ECONÓMICOS

INFLUENCIA ECONÓMICA ESCENARIOS (*)

Baja (1) O : A : F : D :

Media (2) O : A : F : D :

Alta (3) O : A : F : D :

(*) Los números de referencia, vienen de la Tabla 13 anterior.


TABLA 17: MATRIZ DE CONVERGENCIA

Criterio económico

Criterio Tecnológico

INFLUENCIA ECONÓMICA

MEDIA

INFLUENCIA ECONÓMICA

ALTA

LIDERAZGO O : A : F : D :

O : A : F : D :

OPERACIONAL O : A : F : D :

O : A : F : D :

NIVEL DE PRIORIDAD PRIORIDAD 2º NIVEL PRIORIDAD 1º NIVEL (*) Los números de referencia, vienen de la Tabla 13 anterior.

TABLA 18: ESCENARIOS DEL PLAN DE INNOVACIÓN

ESTRATEGIA ESCENARIOS PRIORITARIOS

LIDERAZGO • • • •

OPERACIONAL • • • •


LISTA RESUMEN PROPUESTA PROYECTOS

1. - Proyecto de Innovación Tecnológica relacionado con ESCENARIO PRIORITARIO 1:

1. TITULO ORIENTATIVO:

2. OBJETIVOS GENERALES:

3. POSIBLES TAREAS:

2.- Proyecto de Innovación Tecnológica relacionado con ESCENARIO PRIORITARIO 2. 1. TITULO ORIENTATIVO:


3. POSIBLES TAREAS: 3.- Proyecto de Innovación Tecnológica relacionado con ESCENARIO PRIORITARIO 3. 1. TITULO ORIENTATIVO:


3. POSIBLES TAREAS:

innovación tecnológica estratégica en pymes del … · del cliente”, enfoque y circunstancia...

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