implementação do total productive maintenance na indústria ...§ão... · total productive...
TRANSCRIPT
Maria Inês Nazaré Canadas
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial, orientada pelo Senhor Professor Doutor
Cristóvão Silva, apresentada no Departamento de Engenharia Mecânica da Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade de Coimbra
Julho de 2018
DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA MECÂNICA
Implementação do Total Productive
Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso
Nobre Dissertação apresentada para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia na Especialidade de Engenharia e Gestão Industrial
Implementation of Total Productive Maintenance in the
Food Industry: the Nobre Case
Autor
Maria Inês Nazaré Canadas
Orientadores
Professor Cristóvão Silva Sofia Morgado Norte Paulo
Júri
Presidente Professor Doutor José Luís Afonso
Professor Auxiliar da Universidade de Coimbra
Vogais Professor Doutor Paulo Joaquim Antunes Vaz
Professor Adjunto do Instituto Politécnico de Viseu
Orientador Professor Doutor Cristóvão Silva
Professor Auxiliar da Universidade de Coimbra
Colaboração Institucional
Nobre Alimentação Lda
Coimbra, julho, 2018
“The task is not so much to see what no one yet has seen, but to think what nobody yet has
thought about that which everyone sees.” Arthur Schopenhauer
Aos meus.
Agradecimentos
Maria Inês Nazaré Canadas iii
Agradecimentos
O trabalho que aqui se apresenta assinala o fim de uma etapa cuja conclusão só
foi possível graças à colaboração e apoio de algumas pessoas, às quais não posso deixar de
prestar o meu reconhecimento.
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer à Nobre Alimentação Lda pela
oportunidade e condições proporcionadas. Agradecer também a todos os colaboradores pelo
excelente acolhimento e integração, em especial à Sofia Paulo, pela partilha de
conhecimentos e valiosas contribuições para o meu desenvolvimento profissional, pela
paciência e compreensão, pela disponibilidade e apoio na elaboração deste documento.
Ao professor Cristóvão Silva por todo o apoio, orientação e disponibilidade.
Aos meus pais e aos meus avós, por me proporcionarem esta incrível
oportunidade de que tanto gostei e por todo o esforço que sempre fizeram para que nunca
me faltasse nada. Pelo apoio incondicional, valores transmitidos, e sobretudo pelo carinho e
confiança depositada.
À minha irmã, Andreia, por todos os ensinamentos, disponibilidade e ajuda que
sempre me prestou ao longo do meu percurso académico. Por ser o meu modelo de
inspiração.
Ao meu namorado, André, pelo apoio incondicional, por ter sempre uma palavra
de motivação e encorajamento nas horas mais difíceis, pelo amor e carinho.
Aos meus amigos, em especial aos que Coimbra me deu, por terem tornado esta
jornada inesquecível.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
iv 2018
Resumo
Maria Inês Nazaré Canadas v
Resumo
A presente dissertação teve como base o estágio curricular realizado na empresa
Nobre Alimentação Lda, que se dedica à produção de produtos à base de carne, com o
principal objetivo de implementar a Metodologia 5S e o pilar da Manutenção Autónoma em
quatro linhas: Embalagem de Fumados, Enlatamento de Fumados, Pratos Cozinhados e
Turmix.
A Metodologia 5S e a Manutenção Autónoma estão inseridas num projeto de
Total Productive Maintenance, sendo que o desenvolvimento do projeto tem como base as
metodologias adotadas pela empresa mãe, a Campofrio.
Ao longo da dissertação será descrito o trabalho desenvolvido dentro da
Metodologia 5S, com ênfase nos Standards e nas Auditorias 5S, e no pilar da Manutenção
Autónoma, com destaque para os Manuais CIL e Check-Lists CIL (Cleaning, Inspection and
Lubrification). Vai ainda ser apresentada uma nova proposta para as Check-Lists CIL,
visualmente mais apelativa.
Para a realização dos Standards e das Auditorias 5S procedeu-se à identificação,
registo e simulação de situações incorretas e das situações corretas correspondentes. No caso
dos Manuais CIL foi feita a recolha e análise dos equipamentos de cada linha, seguido de
um estudo ao chão de fábrica com base na análise por observação. Para a atualização das
Check-Lists CIL com verificações de Manutenção Autónoma, foram elaborados pontos de
verificação, responsabilidades, periodicidades de verificação, estado de máquina e EPI’S
(Equipamento de Proteção Individual) a utilizar.
Em termos de resultados, não foi possível aferir o impacto do trabalho realizado,
uma vez que a recolha de indicadores de performance ainda não tinha sido efetuada.
Palavras-chave: Total Productive Maintenance, Metodologia 5S, Manutenção Autónoma, Caso de Estudo, Indústria Alimentar.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
vi 2018
Abstract
Maria Inês Nazaré Canadas vii
Abstract
The dissertation here presented was based on a curricular internship in Nobre
Alimentação Lda, a company dedicated to the production of meat products, with the main
objective of implementing the 5S Methodology and the Autonomous Maintenance pillar in
four lines: Smoked Packaging, Canned Smoked, Cooked Dishes and Turmix.
The 5S Methodology and Autonomous Maintenance are part of a Total
Productive Maintenance project, whose development is based on the methodologies adopted
by the parent company, Campofrio.
Throughout the dissertation the work developed within the 5S Methodology will
be described, emphasizing on the Standards and 5S Audits, and in the pillar of Autonomous
Maintenance, highlighting CIL (Cleaning, Inspection and Lubrification) Manuals and CIL
Check-Lists. A new proposal, visually more appealing, for CIL Checklists will also be
presented.
To accomplish the Standards and 5S Audits, it was done the identification,
record and simulation of incorrect situations and of corresponding correct situations. In the
case of the CIL Manuals, the equipment of each line was collected and analyzed, followed
by a study on the shop floor based on observation analysis. Checkpoints, responsibilities,
periodicity of verification, machine status and EPI's (Individual Protection Equipment) were
elaborated to update the CIL Check-Lists with Autonomous Maintenance verifications.
In terms of results, it was not possible to evaluate the impact of the achieved
work since the collection of performance indicators had not yet been done.
Keywords Total Productive Maintenance, 5S Methodology, Autonomous Maintenance, Case Study, Food Industry.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
viii 2018
Índice
Maria Inês Nazaré Canadas ix
Índice
Índice de Figuras .................................................................................................................. xi
Índice de Tabelas ................................................................................................................ xiii
Siglas ................................................................................................................................... xv
1. Introdução ...................................................................................................................... 1
2. Revisão da Literatura ..................................................................................................... 3 2.1. Metodologia 5S ....................................................................................................... 3 2.2. TPM ........................................................................................................................ 4
2.2.1. Os 8 Pilares do TPM ........................................................................................ 5 2.2.2. OEE ................................................................................................................. 6 2.2.3. Os 12 Passos de Implementação ...................................................................... 7
2.2.4. Benefícios ........................................................................................................ 7 2.2.5. Dificuldades ..................................................................................................... 8
2.3. Aplicação do Conceito Lean na Indústria Alimentar ............................................ 10
2.3.1. Caraterísticas do Setor Alimentar .................................................................. 12
3. Caso de Estudo ............................................................................................................ 15
3.1. Apresentação da Empresa ..................................................................................... 15 3.1.1. Campofrio Food Group SA ........................................................................... 15
3.1.2. Nobre Alimentação Lda................................................................................. 16 3.2. Unidade Industrial ................................................................................................. 16
3.2.1. Tipologia de Produtos .................................................................................... 16 3.2.2. Divisão da Unidade Fabril ............................................................................. 17
3.3. Layout Unidade Fabril .......................................................................................... 17 3.3.1. Processo Fabril .............................................................................................. 19
3.3.2. Projeto 365 MEB ........................................................................................... 25
4. Desenvolvimento do Projeto 365 MEB ....................................................................... 29 4.1. Metodologia 5S ..................................................................................................... 29
4.1.1. Organização ................................................................................................... 29
4.1.2. Normalização ................................................................................................. 30 4.1.3. Disciplina ....................................................................................................... 32
4.2. Manutenção Autónoma ......................................................................................... 34
4.2.1. Manual CIL ................................................................................................... 34 4.2.2. Check-List CIL .............................................................................................. 38
5. Conclusão .................................................................................................................... 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 45
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
x 2018
Índice de Figuras
Maria Inês Nazaré Canadas xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1. Divisão da empresa (adaptado de documentos internos Nobre) ....................... 17
Figura 3.2. Layout das zonas de Enlatamento de Fumados, Embalagem de Fumados, Pratos
Cozinhados e Turmix (adaptado de documentos internos Nobre) ........................ 18
Figura 3.3. Processo Produtivo da subfamília de Enchidos e Pastas Finas da Linha de
Fumados e da Linha de Embalagem de Fumados (adaptado de documentos
internos Nobre) ...................................................................................................... 21
Figura 3.4. Processo Produtivo da Linha de Enlatamento de Fumados (adaptado de
documentos internos Nobre) ................................................................................. 22
Figura 3.5. Processo produtivo da Linha de Pratos Cozinhados (adaptado de documentos
internos Nobre) ...................................................................................................... 23
Figura 3.6. Processo produtivo da Linha de Turmix (adaptado de documentos internos
Nobre) .................................................................................................................... 24
Figura 3.7. Estrutura do projeto 365 MEB (documentos internos Nobre) .......................... 25
Figura 3.8. Plano Mestre da Metodologia 5S (documentos internos Nobre) ...................... 27
Figura 3.9. Plano Mestre do pilar da Manutenção Autónoma (documentos internos Nobre)
............................................................................................................................... 27
Figura 4.1. Exemplo da identificação de materiais e ferramentas na Linha de Embalagem
de Fumados............................................................................................................ 30
Figura 4.2. Exemplo de um Standard da Linha de Embalagem de Fumados ...................... 31
Figura 4.3. Exemplo de Auditoria 5S na Linha de Pratos Cozinhados ............................... 33
Figura 4.4. Média de OK's por semana no ano de 2015 (documentos internos Nobre) ...... 33
Figura 4.5. Exemplo de uma LPP da Linha de Pratos Cozinhados ..................................... 38
Figura 4.6. Exemplo da Check-List da Linha de Embalagem de Fumados ......................... 41
Figura 4.7. Novo formato de Check-List da Linha de Embalagem de Fumados ................. 42
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
xii 2018
Índice de Tabelas
Maria Inês Nazaré Canadas xiii
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 2.1. Barreiras e dificuldades encontradas por vários autores (Ahuja e Khamba,
2008) ........................................................................................................................ 9
Tabela 2.2. Diferenças entre a Indústria de Manufatura e o Setor Alimentar (Van
Goubergen et al., 2011) ......................................................................................... 12
Tabela 3.1. Listagem do número de produtos fabricados na Linha de Embalagem de
Fumados ................................................................................................................ 19
Tabela 4.1. Número de Standards realizados ...................................................................... 31
Tabela 4.2. Requisitos da LUP segundo vários autores (Pomorski, 2004) ......................... 35
Tabela 4.3. Descrição da numeração das LPP's .................................................................. 36
Tabela 4.4. Número de LPP's realizadas em cada linha ...................................................... 37
Tabela 4.5. Instruções dos campos de preenchimento das Check-Lists .............................. 40
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
xiv 2018
Siglas
Maria Inês Nazaré Canadas xv
SIGLAS
BRC- British Retail Consortium
CAE- Código de Atividade Económica
CIL- Cleaning, Inspection and Lubrification
EPI- Equipamento de Proteção Individual
HACCP- Hazard Analysis and Critical Control Point
KPI- Key Performance Indicator
JIT- Just In Time
LPP- Lição Ponto a Ponto
LUP- Lição Um Ponto
MA- Manutenção Autónoma
MEB- Making Every Day Better
MP- Manutenção Preventiva
MTBF- Mean Time Between Failures
MTTR- Mean Time to Repair
NOK- Not Ok
PdM- Manutenção Preditiva
OEE- Overall Equipment Effectiveness
TBM- Manutenção Baseada no Tempo
TPM- Total Productive Maintenance
VSM- Value-Stream Mapping
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
xvi 2018
Introdução
Maria Inês Nazaré Canadas 1
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho resultou do estágio curricular realizado no âmbito do
Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial, na empresa Nobre Alimentação Lda que se
dedica à transformação de carnes.
No ano de 2016, a indústria alimentar em Portugal representava 15% da indústria
transformadora, era constituída por 9296 empresas, empregava 94483 trabalhadores, e
representava um volume de negócios anual de 12.366 milhões de euros. (INE, 2018)
De acordo com a Classificação Portuguesa de Atividades Económicas, a
indústria alimentar está dividida em 9 grupos. A Nobre está inserida no grupo de “Abate de
animais, preparação e conservação de carne e de produtos à base de carne”, mais
concretamente na classe de “Fabricação de produtos à base de carne”, com o código de
atividade económica (CAE) de 10130.
Em 2016, o grupo de atividade económica a que a Nobre pertence gerou cerca
de 2.395 milhões de euros (cerca de 19% do volume de negócios da indústria alimentar), dos
quais 757,171 mil euros foram gerados pelas empresas incluídas na classe referida, o que
corresponde a 32% do volume de negócios do respetivo grupo e a 6% do volume de negócios
de toda a indústria alimentar. (INE, 2018)
A indústria alimentar está sujeita a um grande número de padrões e
regulamentações rigorosas, criadas para assegurar a qualidade e a segurança dos alimentos
e minimizar os riscos para o consumidor. Para além dos requisitos exigidos pelas normas de
segurança dos alimentos, as empresas que os exportam, para além de estarem sujeitas às
regulamentações nacionais estão também sujeitas às imposições das normas e regulamentos
dos países para onde exportam.
Num contexto onde a alimentação tem cada vez mais um papel importante na
vida de todas as pessoas, os padrões de qualidade são mais exigentes que nunca e onde a
competitividade entre as organizações é cada vez maior, a manutenção de máquinas e
equipamentos torna-se extremamente pertinente, uma vez que é essencial para garantir a
confiabilidade e segurança dos equipamentos, melhorar a qualidade do produto, reduzir os
custos de produção e evitar os desperdícios. Neste sentido, a implementação de ferramentas
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
2 2018
como o Total Productive Maintenance (TPM) é essencial para uma empresa atingir
rentabilidade e garantir a sua competitividade no mercado.
O TPM está implementado na Nobre através do projeto 365 MEB (Making Every
Day Better), que se traduz em 365 dias do ano a fazer, a cada dia, melhor. Este projeto foi
implementado na Nobre em 2015, pela empresa mãe, a Campofrio. Atualmente está
implementado em toda a fábrica, com mais profundidade na Linha de Salsicha, na Linha de
Fatiados e na Linha de Fiambre.
O desafio proposto para o estágio descrito neste documento foi implementar este
projeto em quatro linhas: a Linha de Embalagem de Fumados, a Linha de Enlatamento de
Fumados, a Linha de Pratos Cozinhados e a Linha de Turmix.
O presente documento encontra-se dividido em 5 capítulos. No primeiro capítulo
é enquadrado o tema da dissertação e são traçados os objetivos propostos para o
desenvolvimento do trabalho. No segundo capítulo é feita a revisão da literatura, onde é
apresentada a metodologia 5S e os conceitos gerais do TPM, assim como os benefícios e
dificuldades da sua implementação. É ainda feita uma abordagem da aplicação do conceito
lean na indústria alimentar e são descritas as características inerentes a esta indústria. O
terceiro capítulo é dedicado à exposição do caso de estudo. É apresentada a empresa e são
descritos alguns aspetos essenciais para um melhor entendimento do funcionamento da
empresa e das linhas onde incidiu o estágio. São também apresentadas as bases do Projeto
365 MEB. No quarto capítulo são descritas as metodologias que originaram o
desenvolvimento do projeto e é analisado o trabalho resultante. Por fim, no quinto capítulo
são enumeradas as conclusões e considerações finais do trabalho desenvolvido.
Revisão da Literatura
Maria Inês Nazaré Canadas 3
2. REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo, pretende-se apresentar os principais conceitos que irão ser
abordados ao longo do presente documento. Como tal, serão apresentados conceitos como o
5S, o TPM (Definições gerais, Benefícios e Dificuldades da sua Implementação em contexto
fabril) e por fim, e uma vez que não foi encontrada bibliografia sobre a implementação do
TPM na indústria alimentar é feita uma breve abordagem da aplicabilidade do conceito Lean
na indústria alimentar.
2.1. Metodologia 5S
A abordagem 5S surgiu da necessidade de atender os tempos de mudança e de
apoiar a restruturação organizacional resultante. (Hirano, 1995)
O 5S é uma ferramenta eficiente de Lean Manufacturing para selecionar,
organizar, limpar, normalizar e melhorar continuamente a área de trabalho. O termo 5S
surgiu no Japão, derivado de 5 palavras japonesas começadas pela letra S: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu e Shitsuke. (Agrahari et al., 2015)
Esta ferramenta ajuda a reduzir tempo de valor não acrescentado, aumenta a
produtividade e melhora a qualidade. (Omogbai e Salonitis, 2017)
De acordo com Hirano (1995), o conceito 5S é descrito como:
1. Seiri (Seleção): Distinguir claramente entre o que é necessário e deve ser
mantido e o que é desnecessário e deve ser eliminado.
2. Seiton (Organização): Organizar as coisas necessárias para que
qualquer pessoa possa encontrá-las e usá-las facilmente.
“Todas as pessoas devem ser capazes de entender facilmente como as
coisas são mantidas na fábrica. Deve-se evitar situações nas quais as pessoas têm que
aprender teorias ou perguntar a um funcionário veterano antes de entender como é
que as coisas funcionam.”
3. Seiso (Limpeza): Manter o posto de trabalho limpo e organizado.
“A limpeza deve ser integrada em tarefas de manutenção diárias, para
combinar pontos de verificação de limpeza com pontos de verificação de
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
4 2018
manutenção. O operador do equipamento é normalmente quem melhor conhece o
funcionamento do equipamento. E muitas vezes, só quando o operador limpa a
máquina é que repara numa fuga de óleo ou que o painel de controlo está a cheirar a
queimado.”
4. Seiketsu (Normalização): O principal objetivo da normalização é
manter os três primeiros sensos.
“A normalização está relacionada com os três pilares, mas está
diretamente relacionada com a limpeza. É uma maneira de manter as condições de
limpeza já alcançadas. A um nível mais elevado, envolve prevenir a sujidade e não
só manter a rotina de limpeza de sujidade.”
5. Shitsuke (Disciplina): A disciplina significa seguir sempre os
procedimentos especificados (e padronizados).
“Os quatro primeiros sensos podem ser implementados sem dificuldade
se os funcionários manterem a disciplina.”
2.2. TPM
O TPM surge no Japão no início da década de 70 influenciado pelas práticas já
existentes de manutenção corretiva e preventiva. Foi aplicado pela primeira vez numa das
empresas integrantes da Toyota e o seu principal contribuinte foi Seiichi Nakajima.
É uma metodologia que procura que a manutenção básica dos equipamentos seja
realizada de forma autónoma pelos operadores, com o objetivo de detetar e resolver as
anomalias numa fase inicial, libertando assim a manutenção para atividades avançadas de
prevenção.
O objetivo duplo do TPM é zero avarias e zero defeitos. “Quando as avarias e os
defeitos são eliminados, as taxas de operação do equipamento melhoram, os custos são
reduzidos, o stock pode ser minimizado e como resultado a produtividade aumenta”
(Nakajima, 1988).
Esta metodologia reduz as avarias dos equipamentos, minimiza as paragens,
reduz os defeitos e reclamações de qualidade, aumenta a produtividade, reduz a mão-de-obra
e o custo, reduz os stocks, elimina os acidentes e promove o envolvimento dos funcionários.
(Suzuki, 1994)
Revisão da Literatura
Maria Inês Nazaré Canadas 5
2.2.1. Os 8 Pilares do TPM
O TPM é estruturado com base em 8 pilares, onde cada um representa um
objetivo específico. Segundo Ahuja e Khamba (2008) os 8 pilares são definidos como:
• Manutenção Autónoma (MA)
Promover o sentimento de posse do operador em relação ao seu equipamento
através da execução de atividades de limpeza, lubrificação, ajuste e inspeção.
• Melhoria Continua
Identificação e eliminação sistemática das perdas. Aumentar a eficiência do
sistema e aumentar o OEE (Overall Equipment Effectiveness) nos sistemas de produção.
• Manutenção Planeada
Planear eficientemente planos de Manutenção Preventiva (MP), Manutenção
Preditiva (PdM) e Manutenção Baseada no Tempo (TBM) durante o ciclo de vida dos
equipamentos. Efetuar registos de verificação das atividades de MP. Otimizar o tempo entre
falhas (Mean Time Between Failures- MTBF) e o tempo de reparação (Mean Time To
Repair- MTTR).
• Manutenção de Qualidade
Alcançar zero defeitos. Rastrear problemas de equipamentos e as suas causas
raiz.
• Formação e Educação
Formar os operadores, a manutenção e a gestão dos conhecimentos necessários
para atingir os resultados pretendidos. Avaliar periodicamente as suas habilidades e melhorá-
las.
• Administração e Áreas de Suporte
Melhorar a cooperação entre as várias áreas de negócio. Simplificar os
procedimentos (standardizar). Abordar questões relacionadas com custos. Aplicar o 5S no
escritório e áreas de trabalho.
• Higiene e Segurança
Garantir um ambiente de trabalho saudável. Eliminar acidentes e incidentes com
lesões. Standardizar os procedimentos operacionais.
• Gestão Inicial
Aplicar os conhecimentos adquiridos nos equipamentos antigos, nos
equipamentos novos.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
6 2018
2.2.2. OEE
O OEE é um indicador de performance utilizado para medir o desempenho dos
equipamentos, proposto por Seiichi Nakajima.
Esta métrica tornou-se amplamente aceite como uma ferramenta quantitativa
essencial para medir a produtividade em operações de manufatura. (Huang et al., 2002)
Segundo Nakajima (1988) existem seis grandes perdas que afetam a eficiência
dos equipamentos de uma forma considerável. Estão divididas em perdas de Disponibilidade
(1 e 2), de Desempenho (3 e 4) e de Qualidade (5 e 6):
1. Falhas de Equipamentos;
2. Ajustes e Setup;
3. Pequenas Paragens;
4. Redução de Velocidade;
5. Defeitos de Processamento;
6. Qualidade Reduzida.
O OEE resulta do produto da Disponibilidade, do Desempenho e da Qualidade,
que podem ser determinados conforme se indica de seguida:
• Cálculo da Disponibilidade:
𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 =𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜 (2.1)
Onde:
𝐓𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐎𝐩𝐞𝐫𝐚çã𝐨 𝐄𝐟𝐞𝐭𝐢𝐯𝐨= 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑜− 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑔𝑒𝑛𝑠 𝑛ã𝑜 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠
(2.2)
• Cálculo do Desempenho:
𝐃𝐞𝐬𝐞𝐦𝐩𝐞𝐧𝐡𝐨 =𝑁º 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑙
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝐸𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 (2.3)
• Cálculo da Qualidade:
𝐐𝐮𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 =𝑁º 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑎𝑐𝑒𝑖𝑡𝑒𝑠
𝑁º 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 (2.4)
Revisão da Literatura
Maria Inês Nazaré Canadas 7
Segundo Nakajima (1988), as condições ideais são:
• Disponibilidade acima de 90%;
• Desempenho acima de 95%;
• Qualidade acima de 99%;
Assim sendo, o valor ideal de OEE deverá ser igual ou superior a 85%, sendo
que na maioria das empresas os valores rondam os 60%.
2.2.3. Os 12 Passos de Implementação
Segundo Nakajima (1988), principal contribuinte do TPM, o seu sucesso está
dependente de 12 etapas, divididas em 4 fases, Preparação (1-5), Implementação Preliminar
(6), Implementação TPM (7-11) e Standardização (12), e são:
1. A gestão de topo anuncia a decisão de introduzir o TPM na fábrica;
2. Campanha de divulgação e treino para a introdução da metodologia;
3. Criar uma organização para promover o TPM;
4. Estabelecer Políticas, Objetivos e Diretrizes;
5. Elaboração do Plano Mestre para a implementação do TPM;
6. Início da implementação;
7. Melhorar a eficiência dos equipamentos;
8. Estabelecer um programa de Manutenção Autónoma para os Operadores;
9. Definir um programa de Manutenção Planeada para o departamento de
manutenção;
10. Conduzir um treino para melhorar o nível de operação e manutenção;
11. Implementar a Gestão Antecipada ou controle inicial de novos produtos e
equipamentos;
12. Implementação efetiva do TPM e melhoria contínua dos seus métodos.
2.2.4. Benefícios
Segundo Suzuki (1994), os benefícios tangíveis e intangíveis da implementação
do TPM podem ser:
Benefícios Tangíveis:
- Produção:
• Aumento da produtividade entre 1,5 a 2 vezes;
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
8 2018
• Redução do número de avarias entre 1/10 a 1/250;
• Aumento da eficiência entre 1,5 a 2 vezes;
- Qualidade:
• Redução dos defeitos de processamento em 90%;
• Redução das reclamações de clientes em 75%;
- Custos:
• Redução dos custos de produção em 30%;
- Distribuição:
• Redução dos stocks de produtos acabados e de produtos em processo para
metade;
- Segurança:
• Eliminação dos acidentes;
• Eliminação dos incidentes de poluição;
- Moral:
• Aumento das sugestões de melhoria entre 5 a 10 vezes.
Benefícios Intangíveis:
• Alcançar autogestão- os operadores têm um sentimento de posse em
relação aos equipamentos e cuidam deles sozinhos e sem serem
direcionados para isso;
• Eliminação de avarias e defeitos, incutindo assim uma atitude de
confiança nos operadores;
• Tornar os locais de trabalho anteriormente sujos em locais
irreconhecivelmente limpos e brilhantes;
• Dar aos visitantes da fábrica uma melhor imagem da empresa e assim
aumentar o número de encomendas.
2.2.5. Dificuldades
A implementação do TPM, no entanto, não é um processo fácil. Para além de ser
um processo longo, que pode demorar vários anos até dar resultados, para atingir o sucesso
é essencial o envolvimento de toda a organização, desde o chão de fábrica até à gestão de
topo, o que nem sempre acontece.
Revisão da Literatura
Maria Inês Nazaré Canadas 9
Ahuja e Khamba (2008) conduziram um estudo onde analisaram a literatura
existente acerca do TPM, nomeadamente barreiras e fatores de sucesso encontradas na
implementação da metodologia. As barreiras e dificuldades identificadas por esses autores
encontram-se resumidas na tabela 2.1.
Tabela 2.1. Barreiras e dificuldades encontradas por vários autores (Ahuja e Khamba, 2008)
Como é possível verificar na tabela 2.1, as barreiras que surgem em
conformidade entre a maior parte dos autores são a resistência à mudança, a falta de
Autores Dificuldades
Crawford et al
(1988) e Becker
(1993)
Resistência à mudança.
Implementação parcial do TPM.
Expetativas demasiado otimistas.
Falta de uma rotina bem definida para alcançar os
objetivos de implementação.
Falta de educação e formação dos funcionários.
Falta de comunicação na empresa.
Cooke (2000) Resistência à mudança.
Bakerjan (1994)
Falta de apoio e compreensão por parte da gestão.
Falha em permitir tempo suficiente para a evolução.
Formação insuficiente.
Davis (1997)
Falta de compromisso da gestão de topo.
Falta de educação e formação dos funcionários.
Falta de envolvimento dos funcionários.
Falta de estrutura para apoiar as atividades TPM.
Lawrence (1999) Resistência à mudança.
Mora (2002) Resistência à mudança.
Rodrigues e
Hatakeyama (2006)
Falta de formação dos funcionários.
Falta de compromisso da gestão de topo.
Ignorância por parte dos operadores acerca da
evolução do programa TPM.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
10 2018
compromisso/apoio por parte da gestão de topo, e a falta de educação e formação dos
funcionários.
2.3. Aplicação do Conceito Lean na Indústria Alimentar
O sucesso do lean manufacturing tem sido largamente associado à indústria
automóvel e a inúmeras outras indústrias de manufatura discreta, onde as ferramentas lean
começaram a ser amplamente implementadas. Hoje em dia, o desafio é estender a adoção
destas ferramentas à indústria de processamento (ex: químicos, produtos alimentares,
petróleo). (Abdulmalek et al., 2006)
Embora a literatura indique a maturidade da aplicação do lean dentro dos
processos industriais, a sua implementação dentro do setor alimentar não é tão evidente (Van
Goubergen et al., 2011; Lehtinen e Torkko, 2005; Dora et al., 2014). Segundo um artigo de
2007 de Tsarouhas, até essa data não tinha sido reportada nenhuma implementação do TPM
na indústria alimentar. Após essa data também não foi encontrado nenhum estudo que
tratasse esse assunto, pelo menos pelo autor do presente trabalho. O que tem sido feito na
indústria alimentar tem sido o estudo da aplicabilidade do pensamento lean no geral, sendo
que existem vários estudos a abordar a utilidade das ferramentas lean, como o Just In Time
(JIT), o Value-Stream Mapping (VSM), entre outras, a maior parte discute a adequabilidade
da linha de pensamento lean, assim como os limites e dificuldades da sua implementação na
indústria alimentar.
As opiniões dos autores que estudaram o tema diferem um pouco no que toca à
adequação dos métodos lean manufacturing no setor alimentar. Embora a maioria dos
estudos apontem para resultados encorajadores, como é evidenciado mais a baixo, alguns
autores não têm a mesma opinião. É o caso de Cox e Chicksand (2005) que discutiram os
limites do pensamento lean, baseado num caso de estudo da cadeia de abastecimento de
carne no Reino Unido. Esses autores chegaram à conclusão que as práticas de gestão do
pensamento lean, apesar de apropriadas para os participantes internos da cadeia de
abastecimento, são muito mais problemáticas de aplicar para além dos limites da empresa
na mesma.
Por outro lado, Lehtinen e Torkko (2005) discutem a implementação do conceito
do lean nas empresas do setor alimentar, através do VSM. Concluíram que o lean fornece
Revisão da Literatura
Maria Inês Nazaré Canadas 11
ferramentas para uma empresa analisar e eliminar stocks desnecessários e outras formas de
desperdício ao longo da cadeia de abastecimento, aumentando o valor para o cliente através
da redução de custos ou através da provisão de serviços de valor acrescentado.
Como foi referido em cima, no âmbito de preencher a lacuna sobre a falta de
informação no setor de processamento, Abdulmalek et al. (2006) desenvolveram um
esquema de classificação geral para esta indústria, com o objetivo de facilitar as empresas
deste setor a identificar e orientar a implementação de técnicas lean específicas que podem
ser aplicáveis às respetivas empresas.
O único estudo encontrado sobre a implementação do TPM na indústria
alimentar foi conduzido por Tsarouhas (2007), mais concretamente, no ramo da padaria.
Obtendo, assim, resultados como o aumento da produtividade, a melhoria da qualidade do
produto e a redução de encomendas atrasadas.
Scott, et al. (2009) conduziram uma pesquisa quantitativa de programas
estruturados de melhoria contínua no setor alimentar do Canadá. Concluíram que
características como a propriedade e o tamanho da empresa não eram significativas na
previsão do uso dos programas de melhoria contínua e que as empresas de alimentos
processados estariam 10% mais propensas a utilizar estes métodos, comparativamente com
empresas de alimentos não processados.
Van Goubergen et al. (2011) analisaram, para 35 PME’s alimentares da Europa,
o estado da aplicação do lean, bem como, os seus benefícios e desafios, concluindo que
existe uma grande falta de conhecimento das técnicas lean nesse setor industrial.
Dora et al. (2013) compilaram 29 estudos realizados entre os anos de 1998 e
2012 nas práticas na gestão da qualidade, onde verificaram a abordagem utilizada. Entre
estes, 16 estudos pertenciam ao setor alimentar, em nenhum foi focado o TPM. No todo, foi
focado o TPM num estudo. Concluindo-se que a maioria das empresas de produtos
alimentares focam-se em métodos que garantam a qualidade, como o Hazard Analysis and
Critical Control Point (HACCP), ISO e British Retail Consortium (BRC), em vez de
métodos de melhoria de qualidade, como o lean manufacturing.
Pouco mais tarde, os mesmos autores, Dora et al. (2014), concluíram que o
sucesso das práticas de lean manufacturing dependem criticamente da participação dos
funcionários, treino adequado e do compromisso da gestão de topo.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
12 2018
2.3.1. Caraterísticas do Setor Alimentar
O setor alimentar é um setor com características inerentes e únicas que o
distingue dos outros. São elas características dos produtos em si, dos processos, e da fábrica.
A tabela 2.2, segundo Van Goubergen et al. (2011), procura diferenciar
resumidamente as características do setor alimentar dos outros setores.
Tabela 2.2. Diferenças entre a Indústria de Manufatura e o Setor Alimentar (Van Goubergen et al., 2011)
Indústria de Manufatura Setor Alimentar
Geralmente produtos não perecíveis Produtos altamente perecíveis
Linhas de produção
semiautomáticas/automáticas
Operações manuais e poucas operações
automáticas
Matérias-primas padronizadas Variação na qualidade das matérias-
primas
Grandes lotes de produtos / componentes
/ acessórios feitos de materiais de
qualidade relativamente uniforme
Alta variação da composição, receitas,
produtos e técnicas de processamento
Número relativamente limitado de
designs
Volume baixo de lotes
Uma das características dos produtos é que estes são altamente perecíveis, o que
resulta num curto período de validade e num risco de deterioração, sendo que o ideal é não
haver stocks. No entanto, isto pode ser um problema para esta indústria uma vez que a
procura é bastante imprevisível. O processamento e o embalamento são muitas vezes mais
demorados que as expetativas dos clientes, o que significa que os produtores têm que
fornecer produtos armazenados nos seus stocks. Isto resulta num balanço contínuo entre o
risco de desperdício e da qualidade reduzida dos produtos, com o risco da rotura de stocks e
de clientes insatisfeitos (Dora et al., 2014).
Existem outras características que marcam o setor alimentar como é o caso da
inflexibilidade das máquinas usadas no processo. Embora em algumas indústrias, como é o
caso da pastelaria, sejam usados equipamentos de propósito geral, isto é, que vários produtos
podem partilhar, como é o caso dos fornos e das arcas, a maioria dos equipamentos está
restrita a um ou a um número limitado de produtos. (Abdulmalek et al., 2006)
Revisão da Literatura
Maria Inês Nazaré Canadas 13
Outra característica é o tempo de setup elevado. Uma vez que se trata de
processamento de alimentos, é necessário ter bastante cuidado com a limpeza, tanto das
máquinas como das linhas, o que resulta em tempos de setup elevados.
Dentro da mesma indústria, como é o caso da indústria da carne, são produzidos
produtos com um lead time completamente distinto. Esta é também uma característica muito
importante neste setor. Os consumidores esperam que o prazo de entrega de um produto de
carne (como uma salsicha), que tem um lead time de um dia e uma validade de três dias, seja
idêntico ao prazo de entrega de um produto de presunto, que tem um lead time de dez meses
e uma validade de um mês. Naturalmente, estes dois produtos vão ser controlados de maneira
diferente, no entanto, os consumidores esperam que os dois produtos estejam sempre
disponíveis nos supermercados. (Dora et al., 2014)
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
14 2018
Caso de Estudo
Maria Inês Nazaré Canadas 15
3. CASO DE ESTUDO
Neste capítulo pretende-se apresentar a empresa onde o estágio teve lugar, com
especial foco nas linhas onde este incidiu.
3.1. Apresentação da Empresa
A marca Nobre tem origem num nome de família e nasceu em 1918 com a
abertura de um talho em Rio Maior. Em 1957 foi inaugurado o primeiro Matadouro Regional
de Portugal em Rio Maior. Em maio de 1962, foi constituída a sociedade “Indústrias de
Carnes Nobre, Lda”. Nos anos 70, o sucesso e o crescimento da empresa determinaram um
novo passo: a construção de uma fábrica, e a partir daí o seu crescimento foi notório tendo-
se tornado líder de mercado a nível nacional.
No entanto, deixou de ser uma empresa de capital nacional logo no início dos
anos 90, quando passou a fazer parte da divisão alimentar da BP Nutrition. No ano de 1993,
a companhia Sara Lee Corporation adquire a Nobre. Mais tarde, em 2006, a empresa é
adquirida pelo grupo Smithfield, o que permitiu novas oportunidades a nível tecnológico, de
inovação e desenvolvimento do produto. Em 2008 houve uma fusão com a empresa
espanhola Campofrio, resultando no novo grupo Campofrio Food Group, a maior empresa
de carnes processadas da Europa e uma das cinco maiores do Mundo.
Atualmente a Nobre Alimentação Lda é composta por uma fábrica, localizada
em Rio Maior, um Centro Logístico também em Rio Maior, e Escritórios situados no Lagoas
Park em Oeiras.
No que toca à certificação, a empresa é certificada pela ISO 9001, ISO 22000 e
pela IFS (International Food Standard).
3.1.1. Campofrio Food Group SA
O grupo Campofrio tem sede em Madrid, está presente em 4 continentes e
comercializa os seus produtos para 80 países. Tem mais de 250 milhões de consumidores e
conta com 30 000 mil colaboradores.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
16 2018
É composto por 8 Unidades de Negócio e 28 fábricas distribuídas pela Europa e
América, nomeadamente:
1. 7 Fábricas em França e Suíça;
2. 9 Fábricas em Espanha;
3. 1 Fábrica nos EUA;
4. 1 Fábrica na Alemanha;
5. 2 Fábricas em Itália;
6. 5 Fábricas na Bélgica e Luxemburgo;
7. 2 Fábricas na Holanda;
8. 1 Fábrica em Portugal.
Em 2016 produziu um volume anual de 444 000 toneladas de produto acabado e
obteve 1,948 Biliões de Euros em vendas. (Campofrio Food Group, 2018)
É número um de vendas em Espanha, França e Portugal, e número dois na
Bélgica e na Holanda.
3.1.2. Nobre Alimentação Lda
A Nobre Alimentação conta com cerca de 757 trabalhadores, dos quais 338
pertencem ao chão de fábrica. Produz um total de 434 produtos, sendo que 99 artigos são de
marca própria. Em 2017 gerou um volume de 123 Milhões de Euros em vendas.
3.2. Unidade Industrial
3.2.1. Tipologia de Produtos
Como já foi referido, a empresa está inserida no ramo da transformação de carne,
sendo esta a sua matéria-prima principal. Para além de ser desossada carne para consumo
interno (fábrica de Rio Maior), é também desossada carne para consumo externo (dentro do
grupo Campofrio).
Em termos de produto final, são produzidas 5 famílias de produtos: Fiambre,
Salsichas, Fumados, Pratos Cozinhados e Sopas.
A família de Fiambre está essencialmente dividida em Aves e Suíno.
Por sua vez, a família de Salsichas está dividida primeiramente em Lata e Frasco
e depois em Aves, Mistas (Suíno e Aves), Soja e Tofu.
Caso de Estudo
Maria Inês Nazaré Canadas 17
A família de Fumados está distribuída em 4 subfamílias: Enchidos, Pastas Finas,
Salmorizados e Vegetarianos.
Por fim, a família de Sopas está repartida em 3 subfamílias: Caldos, Cremes e
Purés.
3.2.2. Divisão da Unidade Fabril
A Nobre está dividida em Produção, Áreas de Suporte e Vendas, Marketing e
Shopper Marketing. As várias áreas de suporte e produção estão identificadas na figura 3.1
Figura 3.1. Divisão da empresa (adaptado de documentos internos Nobre)
O estágio teve lugar em quatro linhas: a Linha de Embalagem de Fumados, a
Linha de Enlatamento de Fumados, a Linha de Pratos Cozinhados e a Linha de Turmix.
3.3. Layout Unidade Fabril
De forma a compreender a dimensão e a organização das linhas onde decorreu o
estágio, é apresentado o layout das mesmas na figura 3.2.
PRODUÇÃO
ÁREAS DE SUPORTE
VENDAS, MARKETING E SHOPPER MARKETING
LINHA DE FATIADOS
LINHA DE FIAMBRE
LINHA DE SALSICHA
LINHA DE TURMIX
LINHA DE PRATOS
COZINHADOS
FINANCEIRA
RECURSOS HUMANOS
CENTRO LOGÍSTICO
COMPRAS
QUALIDADE INOVAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO
EXPORTAÇÃO
PLANEAMENTO
INFORMÁTICA
GESTÃO DA INFORMAÇÃO DA
PRODUÇÃO
CAIS, ARMAZENS E EXPEDIÇÃO
LINHA DE DESOSSA
MANUTENÇÃO
LINHA DE FUMADOS
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
18 2018
Figura 3.2. Layout das zonas de Enlatamento de Fumados, Embalagem de Fumados, Pratos Cozinhados e Turmix (adaptado de documentos internos Nobre)
Caso de Estudo
Maria Inês Nazaré Canadas 19
3.3.1. Processo Fabril
Para um melhor entendimento do funcionamento da empresa e das linhas objeto
de estudo, é descrito o processo fabril das mesmas.
Os equipamentos existentes são pouco automatizados e todo o processo
produtivo engloba muita mão-de-obra.
Todas as linhas terminam com a paletização do produto, que é posteriormente
encaminhado para o Cais, onde é expedido para o Centro Logístico, situado no Parque de
Negócios, e daí para o cliente.
3.3.1.1. Linha de Embalagem de Fumados
A Linha de Embalagem de Fumados funciona com um turno diário das 8h às 17h
e estão alocadas 21 pessoas. Dentro desta linha existem 8 sublinhas onde é produzido um
total de 71 produtos: vários tipos de chouriço, chourição, paio, salame, linguiças, morcelas,
farinheiras, mortadelas, patés e fiambres fumados. A Tabela 3.1 apresenta uma listagem dos
produtos fabricados nesta linha.
Tabela 3.1. Listagem do número de produtos fabricados na Linha de Embalagem de Fumados
Sublinha Número de Produtos Embalados
Patés 1
Mortadela Mini 7
Mortadela Grande 9
Omori 4
Ulma 19
VS90 10
Tiromat 11
R7000 10
Total 71
Como já foi dito anteriormente, na Linha de Fumados produzem-se 4 subfamílias
de produtos: Pastas Finas, Enchidos, Salmorizados e Vegetarianos. Sendo que os últimos
são embalados na Linha de Fatiados e por isso não vão ser analisados.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
20 2018
As Pastas Finas são compostas pelas mortadelas, salames e paté. Os Enchidos
são constituídos pelos chouriços, morcelas, chourições, farinheiras e linguiças. Os
Salmorizados são formados pelos codillos, bacons, toucinhos, paios e fiambres.
No processo de produção de fumados pode-se considerar dois subprocessos:
processamento e embalamento.
O processamento varia de família de produto para família de produto e inclusive
entre produtos da mesma família. Este processo compreende a picagem da carne até ao clima
(sítio onde os produtos permanecem até atingirem a quebra ideal, ou seja, a percentagem de
água pretendida).
No processo produtivo do embalamento as diferenças são menos significativas,
distinguindo-se essencialmente os produtos de peso fixo, dos produtos de peso variável. Os
produtos de peso variável são pesados e etiquetados na balança eletrónica, o mesmo não
acontece nos produtos de peso fixo, uma vez que o seu peso é fixo e já está identificado no
rótulo da embalagem.
As Pastas Finas são, regra geral, produtos de peso fixo e por isso não passam na
etapa “Etiquetagem e Pesagem”. De forma a contemplar as duas variantes do processo
produtivo do embalamento, o mesmo é descrito para os Enchidos e Pastas Finas na figura
3.3.
Caso de Estudo
Maria Inês Nazaré Canadas 21
Figura 3.3. Processo Produtivo da subfamília de Enchidos e Pastas Finas da Linha de Fumados e da Linha de Embalagem de Fumados (adaptado de documentos internos Nobre)
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
22 2018
3.3.1.2. Linha de Enlatamento de Fumados
Esta é uma linha com pouca produção e apenas trabalha quando a Linha de Pratos
Cozinhados não trabalha, uma vez que as mesmas pessoas operam nas duas linhas. É uma
linha pequena e apenas produz 7 produtos, desde chouriços e morcelas. Quando trabalha,
funciona com um turno diário das 8h às 17h e alguns dos operadores alocados à Linha de
Pratos Cozinhados são atribuídos a esta linha.
À semelhança da linha anterior, o processo produtivo até ao Clima é realizado
na Linha de Fumados e o restante é realizado na Linha de Enlatamento de Fumados. O
processo produtivo desta linha é descrito na figura 3.4.
Figura 3.4. Processo Produtivo da Linha de Enlatamento de Fumados (adaptado de documentos internos
Nobre)
Caso de Estudo
Maria Inês Nazaré Canadas 23
3.3.1.3. Linha de Pratos Cozinhados
A Linha de Pratos Cozinhados está organizada num turno diário das 8h às 17h,
onde estão alocadas 13 pessoas. Esta linha não tem produção diária e normalmente apenas
trabalha dois dias por semana. Quando esta linha trabalha e como já foi dito anteriormente,
a Linha de Enlatamento de Fumados não trabalha e a Linha de Turmix não faz o turno das
8h às 17h. As pessoas alocadas ao Turmix normalmente vão ajudar nos Pratos Cozinhados,
perfazendo um total de 23 pessoas a laborar.
São produzidos 16 produtos diferentes, desde dobrada, feijoada, chispalhada,
almondegas, jardineira, feijão com chouriço, mão de vaca com grão, etc.
A Linha de Pratos Cozinhados, como foi possível verificar no layout (figura 3.2),
é composta por várias áreas: Sala de Preparação de Vegetais, Sala de Preparação de Carnes,
Sala de Preparação de Condimentos, Cozinha, Branqueamento, Linha de Enlatamento, Sala
de Esterilização e de Embalagem de Enlatados.
O processo produtivo desta linha é descrito na figura 3.5.
Figura 3.5. Processo produtivo da Linha de Pratos Cozinhados (adaptado de documentos internos Nobre)
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
24 2018
3.3.1.4. Linha de Turmix
A Linha de Turmix conta com 10 pessoas distribuídas pelas 24 horas do dia. São
produzidas 34 sopas diferentes, desde caldos, cremes e purés.
Como é possível constatar na observação do layout (figura 3.2), esta linha tem
várias áreas em comum com a Linha de Pratos Cozinhados, como a Sala de Preparação de
Vegetais, de Preparação de Carnes e de Preparação de Condimentos, a Cozinha e a Sala de
Esterilização. Para além destas salas, tem a Linha de Enchimento/Embalagem e a Linha de
Encartonamento.
O processo produtivo é descrito na figura 3.6.
Figura 3.6. Processo produtivo da Linha de Turmix (adaptado de documentos internos Nobre)
Caso de Estudo
Maria Inês Nazaré Canadas 25
3.3.2. Projeto 365 MEB
Como já foi referido anteriormente, o TPM está implementado na fábrica através
do projeto 365 MEB. Atualmente existem pilares implementados em toda a fábrica, mas
onde o projeto está mais avançado é na Linha de Salsicha, na Linha de Fatiados e na Linha
de Fiambre.
A estrutura do projeto 365 MEB encontra-se representada na figura 3.7
Figura 3.7. Estrutura do projeto 365 MEB (documentos internos Nobre)
Começa-se pela base com o objetivo de chegar ao topo. As bases do projeto são
a Metodologia 5S, Standardização, Tempos e Métodos e Gestão Visual, o Envolvimento das
Pessoas e o Conhecimento de Perdas.
A Metodologia 5S é a ferramenta utilizada para a eliminação dos desperdícios
e consequentemente o aumento da produtividade. São usados conceitos de Gestão Visual
com a principal ideia de estabelecer padrões visuais relacionados com os sentidos auditivo,
olfativo e tátil.
A objetivo da Standardização é a uniformização dos procedimentos de
trabalho. Consiste em reduzir a dispersão num posto de trabalho (que existe devido a várias
pessoas realizarem o mesmo procedimento de maneira diferente) e assim aumentar a sua
eficiência.
A área Métodos e Tempos tem como objetivo acompanhar os standards pré-
estabelecidos, tanto a nível do método de trabalho como os tempos por cada operação. Entre
outras atividades, foca-se na medição do tempo despendido por uma pessoa para realizar
uma determinada operação, com a finalidade de analisar e propor alterações/ melhorias.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
26 2018
A base de todas as empresas é as pessoas que a constituem. As pessoas são
responsáveis por alcançar os objetivos das empresas. É das pessoas que depende a
produtividade e a rentabilidade de uma empresa, do seu esforço, empenho e determinação.
E estes são tanto mais, quanto maior o Envolvimento das Pessoas com a empresa.
O Conhecimento de Perdas é uma ferramenta para analisar o desempenho
geral da fábrica. Tudo o que é mensurável é geralmente medido. Deste modo, consegue-se
aumentar o controlo e a visibilidade do desempenho, aumentar o dinamismo dos
colaboradores e facilitar a identificação das perdas.
Pilares
Nas linhas onde o projeto se encontra mais avançado, estão implementados 5
pilares, sendo que se pretende implementar os restantes no futuro.
Os pilares já implementados são:
• Ambiente- Neste pilar é tida em consideração a utilização responsável dos
pontos de água e a minimização do consumo de energia elétrica.
• Manutenção Autónoma- É o processo de capacitação dos operadores, com
o propósito de torná-los aptos a promover mudanças no seu ambiente de
trabalho que garantam altos níveis de produtividade.
• Manutenção Preventiva- Compreende todas as ações de manutenção que
são realizadas antes da ocorrência de uma previsível falha. É uma
intervenção de manutenção prevista preparada e planeada antes da data
provável de aparição de uma falha. A manutenção preventiva deve ser
programada de forma cíclica, com inspeções preventivas.
• Melhoria Contínua- Neste pilar são contemplados projetos de melhorias
(poupanças), através da análise dos KPI’s (Key Performance Indicatores) e
da análise de perdas.
• Formação- São ministrados conceitos chave para o desenvolvimento do
colaborador na empresa e consequentemente o trabalhador sente-se
valorizado e integrado na mesma.
O desafio proposto foi implementar a Metodologia 5S e o pilar da Manutenção
Autónoma nas 4 linhas já referidas.
Caso de Estudo
Maria Inês Nazaré Canadas 27
Como tal, é enumerado o plano mestre da Metodologia 5S e do pilar referido
(figura 3.8 e 3.9).
Figura 3.8. Plano Mestre da Metodologia 5S (documentos internos Nobre)
Dentro da Metodologia 5S o desafio proposto foi implementar o passo 4.1 e 5.1:
Definir Standards de organização e limpeza e Introduzir Auditorias 5S.
Figura 3.9. Plano Mestre do pilar da Manutenção Autónoma (documentos internos Nobre)
No pilar da MA, o desafio proposto foi implementar o passo 3.2 e 3.3: Atualizar
as Check-List CIL (Cleaning, Inspection and Lubrification) com verificações de Manutenção
Autónoma e Criar Manual CIL.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
28 2018
Desenvolvimento do Projeto 365 MEB
Maria Inês Nazaré Canadas 29
4. DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 365 MEB
O presente capítulo tem como objetivo descrever as metodologias que
originaram a implementação do projeto assim como a análise do trabalho resultante.
4.1. Metodologia 5S
O primeiro passo a realizar foi a implementação da Metodologia 5S
4.1.1. Organização
Dentro do 2º senso, foram criadas etiquetas para identificar e criar um sítio
específico para cada coisa. Esta atividade pertence ao passo 2.2: Definir controlos visuais
para manter a nova organização.
Este trabalho foi efetuado na Linha de Embalagem de Fumados, na Linha de
Pratos Cozinhados e na Linha de Turmix. Foram realizadas identificações em vários pontos,
como:
1. Armários/ estantes e respetivos materiais;
2. Zonas de higienização de materiais;
3. Zonas de paletização;
4. Gavetas (produto para reprocessar, desperdício, etc);
5. Rótulos/etiquetas/filmes;
6. Ferramentas.
Um exemplo da identificação dos materiais e dos espaços para os materiais é
dado na figura 4.1.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
30 2018
Figura 4.1. Exemplo da identificação de materiais e ferramentas na Linha de Embalagem de Fumados
4.1.2. Normalização
4.1.2.1. Standards
Os Standards são compostos por imagens da maneira incorreta e da maneira
correta das mais variadas situações. Podem ser questões de acessibilidade, segurança,
organização, qualidade, entre outras.
São colocados nas paredes das várias linhas de produção e utilizados com o
principal objetivo de incentivar os operadores a manter a organização, arrumação e
segurança do seu local de trabalho.
Pretende-se, desta maneira, aumentar o sentido de responsabilidade dos
operadores.
4.1.2.1.1. Metodologia
Para a realização dos Standards foi seguida a próxima metodologia:
1. Análise do material existente nas restantes linhas de produção;
2. Identificação e registo de situações incorretas;
3. Simulação de todas as situações incorretas possíveis;
4. Registo da forma correta;
Desenvolvimento do Projeto 365 MEB
Maria Inês Nazaré Canadas 31
5. Criação do documento;
6. Validação por parte do supervisor e/ou gestor de linha.
4.1.2.1.2. Análise
O número de Standards realizados está descrito na tabela 4.1. Uma vez que a
Linha de Pratos Cozinhados e a Linha de Turmix partilham várias áreas, o número de
Standards foi calculado em conjunto.
Tabela 4.1. Número de Standards realizados
Linha Número de Standards
Embalagem de Fumados 24
Turmix e Pratos Cozinhados 67
Total 91
O exemplo de um Standard é dado na figura 4.2
Figura 4.2. Exemplo de um Standard da Linha de Embalagem de Fumados
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
32 2018
4.1.3. Disciplina
4.1.3.1. Auditoria 5S
A Auditoria 5S consiste num conjunto de Standards para verificação semanal
por um membro externo à linha.
Os livros de Auditorias têm a duração de 1 ano, sendo que ao fim de cada mês é
realizada uma análise com o intuito de verificar a percentagem de OK’s e a percentagem de
semanas auditadas. O objetivo é ter um total de semanas auditadas igual ou superior a 75%
e uma média de OK’s por semana igual ou superior a 75%.
As Auditorias 5S têm como objetivo avaliar o nível de implementação da
metodologia 5S. Desta maneira, é possível verificar e acompanhar o progresso
semanalmente.
Uma vez que as auditorias estão divididas por área/linha de produção é possível
identificar qual é a área que está melhor e a que necessita de mais intervenção.
Através das auditorias 5S, cada empresa consegue identificar o nível de
otimização da qualidade e, ao mesmo tempo, analisar a capacidade e fraqueza de cada área
da empresa (Rahman et al., 2010).
4.1.3.1.1. Metodologia
Como já foi dito anteriormente, as Auditorias 5S consistem num conjunto de
Standards, como tal, para realizar as Auditorias 5S, apenas foi necessário adaptar os
Standards realizados anteriormente e acrescentar o calendário de verificação.
4.1.3.1.2. Análise
Foram realizados os livros de Auditorias 5S para as linhas de Embalagem de
Fumados, Pratos Cozinhados e Turmix, sendo que para as últimas duas linhas foi realizado
um livro conjunto.
O exemplo de uma folha do livro de Auditoria 5S é dado na figura 4.3.
Desenvolvimento do Projeto 365 MEB
Maria Inês Nazaré Canadas 33
Figura 4.3. Exemplo de Auditoria 5S na Linha de Pratos Cozinhados
Na figura 4.4, pode-se observar a análise das Auditorias 5S, realizada no ano de
2015 (ano da sua implementação), na Linha de Salsicha. Como se pode verificar, desde a
implementação da Auditoria 5S (semana 22), o número de OK’s médio por semana
aumentou consideravelmente (de entre 0 a 30% para entre 70% a 100%). É expectável que
surjam resultados semelhantes nas linhas de Embalagem de Fumados, Pratos Cozinhados e
Turmix.
Figura 4.4. Média de OK's por semana no ano de 2015 (documentos internos Nobre)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
% O
K
Semana
Média de OK's por Semana
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
34 2018
Contudo, e após uma análise cuidada foi possível constatar que não são
contemplados parâmetros relacionados com todos os sensos. Por exemplo, não são
analisados parâmetros relacionados com o material, ferramentas e equipamentos não
utilizados (1º senso- Seleção), o que pode provocar a acumulação de materiais
desnecessários. Também não são tidos em conta critérios relacionados com o 5º senso
(Disciplina), como por exemplo formação dos funcionários, prémios e recompensações pelo
bom trabalho, etc. Como tal, é possível concluir que a Metodologia 5S não é totalmente
avaliada através das Auditorias 5S, uma vez que não são contemplados todos os sensos nos
critérios de avaliação.
Para além disso, não existem ações de correção propostas para os critérios de
verificação, desta maneira e no caso de os critérios de verificação serem negativos, não
existem medidas para os corrigir e consequentemente eliminar.
A empresa foi alertada para as lacunas das auditorias realizadas atualmente e
prevê-se que estas venham a sofrer alterações no futuro.
4.2. Manutenção Autónoma
4.2.1. Manual CIL
O Manual CIL consiste num Manual de Procedimentos composto por várias
LPP’s (Lição Ponto a Ponto).
A LPP é uma ferramenta de apoio ao TPM, com o objetivo de instruir os
operadores de um determinado procedimento. A informação é dividida por pontos e
acompanhada maioritariamente por figuras, de forma a ser facilmente compreendida.
É utilizada com dois objetivos principais, primeiro, com o intuito de formar os
operadores no seu posto de trabalho. Por exemplo, no caso de existir algum procedimento
que esteja a ser realizado de maneira incorreta e consequentemente algum componente esteja
a ficar danificado deve-se fazer uma LPP do procedimento correto a utilizar. Deve também
ser feita uma formação às pessoas que realizam este procedimento e explicá-lo de forma
clara. As pessoas que obtiveram esta formação assinam um documento que confirma a
presença na formação e a aprendizagem do procedimento, para que, caso aconteça alguma
coisa, se possa apurar responsabilidades.
Desenvolvimento do Projeto 365 MEB
Maria Inês Nazaré Canadas 35
O segundo objetivo é disponibilizar o livro para qualquer pessoa que necessite
de realizar algum trabalho que não o seu trabalho habitual, ou para pessoas novas na linha.
O manual está dividido primeiro por máquina e depois por procedimento
(Segurança, Inspeção, Limpeza, etc). Cada LPP corresponde a um tipo de procedimento.
4.2.1.1. Metodologia
Foi feita uma análise à literatura existente com o objetivo de identificar boas
práticas em relação à construção da LPP, que não foram encontradas porque a maioria da
documentação existente refere LUP’s (Lições de Um Ponto), que são bastante semelhantes
às LPP’s com a diferença que apenas tratam um único ponto. Estas normalmente são
realizadas pelos operadores na linha e são partilhadas com os restantes operadores também
na linha, nas reuniões de equipa.
Segundo Pomorski (2004), os requisitos que 4 autores consideram essenciais
acerca da LUP estão numerados na tabela 4.2.
Tabela 4.2. Requisitos da LUP segundo vários autores (Pomorski, 2004)
Autor Requisitos
Robinson and Ginder 1995;
JIPM 1996
Leflar 2001
Deve ser constituída maioritariamente por
imagens.
Robinson and Ginder 1995;
Leflar 2001; Robinson and
Ginder 1995
É discutido um único tópico.
JIPM 1996; Leflar 2001 Deve ser aprendida entre 5 a 10 minutos.
Robinson and Ginder 1995;
Leflar 2001
Deve ser desenvolvida pelo operador e
durante o horário de trabalho.
Leflar 2001 Deve ser apresentada à equipa em reuniões
de equipa.
Leflar 2001 Deve caber numa página.
Leflar 2001 Deve explicar a necessidade da LUP.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
36 2018
Tendo em conta esta análise, decidiu-se seguir as boas práticas referidas
anteriormente na definição das LPP realizadas.
Para proceder à realização dos Manuais CIL foi seguida uma metodologia com
vários passos descritos de seguida:
1. Análise dos documentos existentes nas restantes linhas de produção, de
forma a conhecer a estruturação e ideias subjacentes;
2. Análise à literatura existente com o objetivo de identificar as boas
práticas associadas à construção das LPP’s;
3. Recolha dos equipamentos existentes nas linhas e seleção dos
equipamentos a incidir, isto é, os equipamentos mais simples e
percetíveis de funcionar não foram alvo de estudo;
4. Realização de um estudo ao chão de fábrica com base na análise por
observação. Com o objetivo de aprender todos os procedimentos que os
operadores executam, associados a cada máquina;
5. Criação do documento;
6. Revisão do documento, realizada primeiro pelos operadores e supervisor
e depois pelo mecânico das respetivas linhas;
7. Realização das alterações e retificações necessárias.
4.2.1.2. Análise
Existe um backup de todas as LPP’s realizadas, em função de cada máquina e da
respetiva linha. Estas são identificadas através de uma codificação única. Esta codificação é
descrita na tabela 4.3.
Tabela 4.3. Descrição da numeração das LPP's
Numeração LPP’s
xx-xxxxx-xx 01 Linha de Salsicha
02 Linha de Fatiados
03 Linha de Fiambre
04 Linha de Fumados
05 Linha de Desossa
06 Linha de Pratos Cozinhados
07 Linha de Embalagem de Fumados
Desenvolvimento do Projeto 365 MEB
Maria Inês Nazaré Canadas 37
As LPP’s podem ser classificadas em vários tipos:
• Segurança- Informações gerais sobre os riscos de acidentes;
• Melhoria- Apresentação de melhorias ocorridas;
• Instrução Básica- Fornecimento de know-how prático de componentes,
máquinas e métodos;
• Outros: Qualidade; Meio Ambiente; Serviço.
A maior parte das LPP’s realizadas foram de Instrução Básica.
O cabeçalho da LPP é composto por: número e nome de identificação técnica da
máquina, área à qual pertence, tipo de classificação, numeração e autor.
Foi realizado um total de 160 LPP’s, sendo que este número está discriminado
de acordo com as várias linhas de produção na tabela 4.4. As linhas de Pratos Cozinhados e
Turmix foram contabilizadas em conjunto uma vez que partilham grande parte dos
equipamentos.
Tabela 4.4. Número de LPP's realizadas em cada linha
Linha Número de LPP
Linha de Embalagem de Fumados 69
08 Linha de Enlatamento de Fumados
09 Linha de Turmix
10 Congelação
11 AMPA
xx-xxxxx-xx 19229
(ex.)
Nome Máquina (ex.)
xx-xxxxx-xx 01 Segurança
02 Inspeção
03 Limpeza
04 Lubrificação
05 Parafinação
06 Montagem
07 Desmontagem
08 Arranque
09 Paragem
10 Substituição
11 Descrição
12 Mudança
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
38 2018
Linha de Enlatamento de Fumados 4
Linha de Pratos Cozinhados e Turmix 87
Um exemplo de uma LPP é dado na figura 4.5.
Figura 4.5. Exemplo de uma LPP da Linha de Pratos Cozinhados
No caso de ser um Procedimento de Limpeza, Lubrificação ou Parafinação é
indicada a periodicidade do procedimento, assim como os materiais necessários, e só depois
a explicação do procedimento.
4.2.2. Check-List CIL
A Check-List CIL engloba verificações de Manutenção Autónoma, Segurança e
Materiais Quebráveis. Dentro da MA podem ser verificações de inspeção, lubrificação e
limpeza. As verificações podem ser destinadas aos operadores, ao supervisor ou aos
mecânicos e devem ser realizadas conforme o procedimento e a sua periodicidade (podendo
Desenvolvimento do Projeto 365 MEB
Maria Inês Nazaré Canadas 39
ser diariamente, semanalmente, bissemanal, mensal, etc.). Estão divididas primeiramente
por linha, depois por sala e/ou sublinha e de seguida por máquina.
O principal objetivo das Check-Lists é incutir um sentimento de posse em relação
à máquina no operador, e capacitá-lo para tomar conta da “sua” máquina de forma autónoma.
Desta forma, a manutenção irá ter mais tempo para realizar atividades de Manutenção
Preventiva.
Através destas verificações os operadores são obrigados a observar (o ruído
estranho de um rolamento, cheiro a queimado, óleo no chão, etc.) e assim detetar problemas
que poderiam originar uma avaria e consequentemente parar a máquina e a respetiva linha
antes que isso aconteça, evitando assim danos maiores.
Quando é detetado um problema, e no caso de o operador não conseguir
solucioná-lo sozinho, é realizado um pedido de trabalho em SAP (sistema operativo
utilizado), com o título de 365 MEB. Estes pedidos são todos os que têm origem na Check-
List ou que foram autonomamente feitos pelo operador.
Os pedidos de trabalho podem ser Corretivos, que como o nome indica ocorrem
depois de surgir uma avaria, ou podem ser Reativos, que ocorrem antes de haver uma
possível avaria.
As Check-Lists têm a durabilidade de 4 semanas, sendo que a cada 4 semanas
são revistas e são realizadas as alterações necessárias. Antes de serem arquivadas é feito um
backup acompanhado de uma análise. Esta análise consiste na revisão de todos os NOK’s
(Not Ok), e da periodicidade entre estes, com o objetivo de alterar os planos de Manutenção
Preventiva caso necessário.
No futuro, o objetivo é reduzir ao máximo o papel e aumentar os controlos
visuais. Por exemplo, um depósito de óleo deve passar a ter uma tampa de acrílico para que
seja percetível ver sem abrir a tampa, e através de cores (verde, amarelo e vermelho), indicar
imediatamente o nível de óleo e quando este deve ser alterado.
4.2.2.1. Metodologia
Todas as linhas já possuíam uma Check-List com verificações de Materiais
Quebráveis e Segurança, sendo que o objetivo passava por acrescentar verificações de
Manutenção Autónoma.
Para atualizar as Check-Lists foi necessário o auxílio dos operadores e mecânicos
responsáveis pela respetiva linha.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
40 2018
A metodologia utilizada para realizar as Check-Lists CIL foi a seguinte:
1. Análise do material existente: Check-Lists pertencentes a outras linhas;
2. Recolha de listagem de todos os equipamentos existentes na linha;
3. Elaboração de pontos de verificação, responsabilidades, periodicidades
de verificação e EPI’s (Equipamento de Proteção Individual) a utilizar;
4. Criação do documento;
5. Validação por parte da manutenção e gestor da respetiva linha.
4.2.2.2. Análise
As explicações dos campos de preenchimento estão representadas na tabela 4.5.
Tabela 4.5. Instruções dos campos de preenchimento das Check-Lists
Máquina Máquina a incidir.
Referência Etiqueta de referência, LPP, manual, etc.
Tipo
Segurança
Inspeção
Limpeza
Lubrificação
Máquina
parada
Se for necessária a paragem da máquina para
executar MA, está marcado com "X".
EPI's Mostra ícone do EPI necessário.
Ferramentas Mostrar ícone das ferramentas.
Elemento
Máquina
Parte da máquina a incidir.
Operação +
Valores
limite
Detalhes da operação a ser executada e valores
limite exigidos.
Calendário Cor Branco: Realizar a atividade de MA.
Cor Cinzento: Não realizar a atividade de MA.
Foram atualizadas as Check-Lists para cada linha: Embalagem de Fumados,
Enlatamento de Fumados, Pratos Cozinhados e Turmix. Na figura 4.6 pode-se verificar um
exemplo da Check-List da Linha de Embalagem de Fumados.
Desenvolvimento do Projeto 365 MEB
Maria Inês Nazaré Canadas 41
Figura 4.6. Exemplo da Check-List da Linha de Embalagem de Fumados
Após uma análise chegou-se à conclusão que podiam ser feitas algumas
alterações para tornar a Check-List visualmente mais apelativa.
Um dos campos a intervir foi o campo “Tipo de Atividade”. Uma vez que as
cores não eram intuitivas e era necessário acrescentar uma folha em cada Check-List com a
respetiva explicação. Como tal, decidiu-se trocar as cores por símbolos que fossem
facilmente associados aos vários tipos de atividade (Segurança, Inspeção, Limpeza e
Lubrificação).
Decidiu-se acrescentar um outro campo denominado de “Método de Ação”. Este
campo tem como objetivo indicar o método de trabalho, uma vez mais com símbolos. Isto é,
no caso de ser uma Inspeção, pode ser: Visual, Auditiva, Manual. No caso de ser Limpeza
pode ser: com pano e produto, com pistola de ar, etc.
Resolveu-se ainda alterar o campo de “Máquina Parada” para “Estado da
Máquina”, colocando símbolos a indicar o estado em que a máquina deve estar (parada ou a
em funcionamento).
As alterações feitas podem ser verificadas na figura 4.7.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
42 2018
Figura 4.7. Novo formato de Check-List da Linha de Embalagem de Fumados
Conclusão
Maria Inês Nazaré Canadas 43
5. CONCLUSÃO
Num contexto onde as organizações procuram destacar-se cada vez mais no
mercado, a implementação de ferramentas como o TPM torna-se essencial para uma empresa
atingir rentabilidade e garantir a sua competitividade.
Ainda que esta ferramenta se possa aplicar a diferentes indústrias e reúna
características gerais de bom funcionamento, cada empresa tem particularidades que devem
ser analisadas dentro do seu contexto.
No entanto, a implementação do TPM nem sempre é fácil e existem várias
dificuldades associadas e aspetos a ter em conta antes de proceder à implementação. Como
por exemplo o fator humano, que é um ponto de extrema importância no que toca à aplicação
deste tipo de ferramentas. A mudança de mentalidade e atitude é uma transformação
extremamente importante no sentido de garantir a sustentabilidade deste projeto a médio e
longo prazo.
O trabalho proposto tinha como principal objetivo implementar o projeto de
TPM denominado de 365 MEB na Linha de Embalagem de Fumados, na Linha de
Enlatamento de Fumados, na Linha de Pratos Cozinhados e na Linha de Turmix. Mais
concretamente, a Metodologia 5S, com a realização de Standards e Auditorias 5S, e o pilar
da Manutenção Autónoma, com a concretização de Manuais CIL e atualização das Check-
Lists CIL.
Numa fase inicial foi necessário o acompanhamento contínuo das linhas objeto
de estudo de forma a compreender a organização e o funcionamento das mesmas. Para a
realização dos Standards e das Auditorias 5S recorreu-se à simulação e registo de situações
incorretas e das situações corretas correspondentes. Os Standards são expostos nas paredes
e ajudam a manter a organização e a limpeza dos postos de trabalho.
Para a execução dos Manuais CIL foi utilizada uma metodologia com base na
análise por observação, onde foram registadas todas as operações realizadas pelos
operadores em todos os equipamentos. Disponibilizando desta maneira, um Manual que
possa formar os operadores no seu local de trabalho, destinado a pessoas novas ou a qualquer
pessoa que necessite de realizar um trabalho que não o seu habitual.
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
44 2018
Por fim, para a atualização das Check-List CIL, com a ajuda dos mecânicos
responsáveis por cada linha, foram definidas verificações de Manutenção Autónoma, com
os principais objetivos de incutir um sentimento de posse em relação à máquina no operador,
e capacitá-lo para tomar conta dela de forma autónoma. Foi ainda proposta uma nova versão
visualmente mais apelativa das Check-List CIL.
Posto isto, é possível afirmar que os objetivos traçados inicialmente foram
cumpridos com sucesso.
Em termos de resultados, não foi possível quantificar a otimização resultante da
implementação do projeto, uma vez que ainda não tinham sido recolhidos os indicadores de
performance. No entanto, espera-se que no futuro, os resultados possam refletir o trabalho
desenvolvido, nomeadamente a diminuição de paragens e avarias dos equipamentos e
consequentemente a diminuição do tempo de produção, custos relacionados e o aumento da
eficiência.
Maria Inês Nazaré Canadas 45
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Abdulmalek, F. A., Rajgopal, J., & Needy, K. L. (2006), "A Classification Scheme for the
Process Industry to Guide the Implementation of Lean", Engineering Management
Journal, 18(2), 15–25.
Agrahari, R. S., Dangle, P. A., & Chandratre, K. V. (2015), "Implementation of 5S
Methodology in the Small Scale Industry: a Case Study", International Research
Journal of Engineering and Technology (IRJET), 4(4), 130–137.
Ahuja, I. P. S., & Khamba, J. S. (2008), "Total productive maintenance: literature review
and directions", International Journal of Quality & Reliability Management (Vol. 25).
Campofrio Food Group (2018), “Campofrio Food Group YE2016 Results Presentation”.
Acedido em 20 de Maio de 2018, em: https://www.campofriofoodgroup.com/.
Cox, A., & Chicksand, D. (2005), "The limits of lean management thinking: Multiple
retailers and food and farming supply chains", European Management Journal, 23(6),
648–662.
Dora, M., Kumar, M., Van Goubergen, D., Molnar, A., & Gellynck, X. (2013),
"Operational performance and critical success factors of lean manufacturing in
European food processing SMEs", Trends in Food Science and Technology, 31(2),
156–164.
Dora, M., Van Goubergen, D., Maneesh, K., Molnar, A., & Gellynck, X. (2014),
"Application of lean manufacturing tools in the food and beverage industries", Journal
of Technology Management and Innovation, 116(1), 125–141.
Hirano, H. (1995), "5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S
Implementation", Productivity Press. New York: Productivity Press.
Huang, S.H., Dismukes, J.P., Shi, J., Su, Q., Wang, G., Razzak, M.A. and Robinson, D.E.
(2002), "Manufacturing system modeling for productivity improvement", Journal of
Manufacturing Systems, 21(4), 249–259.
Instituto Nacional de Estatística (2018), “Principais indicadores das Empresas por
Localização geográfica (NUTS - 2013) e Atividade económica (Subclasse - CAE
Ver.3); Anual”. Acedido em 2 de Abril de 2018, em: http://www.ine.pt.
Lehtinen, U., & Torkko, M. (2005), "The Lean concept in the food industry: a case study
Implementação do Total Productive Maintenance na Indústria Alimentar: o Caso Nobre
46 2018
of a contract manufacturer", Journal of Food Distribution Research, 36 (Lehtinen
2001), 57–67.
Nakajima, S. (1988), "Introduction to TPM (Total Productive Maintenance)", Portland OR:
Productivity Press.
Omogbai, O., & Salonitis, K. (2017), "The Implementation of 5S Lean Tool Using System
Dynamics Approach", Procedia CIRP, 60, 380–385.
Pomorski, Thomas R. (2004), “Total Productive Maintenance (TPM) Concepts and
Literature Review”, Brooks Automation, Inc.
Rahman, M. N. A., Khamis, N. K., Zain, R. M., Deros, B. M., & Mahmood, W. H. W.
(2010), "Implementation of 5S practices in the manufacturing companies: A case
study", American Journal of Applied Sciences, 7(8), 1182–1189.
Scott, B. S., Wilcock, A. E., & Kanetkar, V. (2009), "A survey of structured continuous
improvement programs in the Canadian food sector", Food Control, 20(3), 209–217.
Suzuki, T. (1994), "TPM in process industries", Productivity Press, Portland.
Tsarouhas, P. (2007), "Implementation of total productive maintenance in food industry: a
case study", Journal of Quality in Maintenance Engineering, 13(1), 5–18.
Van Goubergen, D., Dora, M., Molnar, A., & Gellynck, X. (2011), "Lean application
among European SMEs: findings from empirical research", Proceedings of the 2011
Industrial Engineering Research Conference, 1–8.