implementação de um sistema erp em indústrias _ carla marina de sousa ferreira zaiden _ 83226_tcc
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Trabalho de conconclusão de curso sobre implementaTRANSCRIPT
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
MECÂNICA
DISCIPLINA: PROJETO DE FIM DE CURSO – GEM 41
“IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA – ERP – EM
INDÚSTRIAS”
Aluna: CARLA MARINA DE SOUSA FERREIRA ZAIDEN nº 83226
Uberlândia, setembro de 2013
2
IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP EM
INDÚSTRIAS
Banca examinadora
Prof. João Cícero da Silva – Orientador
Prof. Msc. Edsonei Pereira Parreira
Prof. Dr. Renan Billa
Uberlândia, 20 de setembro de 2013.
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Dedicado à minha querida mãe, Cí Ferreira.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado força durante toda a difícil
trajetória dentro do curso de Engenharia Mecânica.
Ao professor orientador Prof. João Cícero da Silva, pela colaboração não só
nesse projeto mais por todos os conselhos e orientações dados durante o curso.
Ao meu marido João Batista Zaiden Neto, por ter me ajudado nos momentos
difíceis e pelo amor incondicional.
Ao meu Pai Carlos Augusto, por ser quem me inspirou a fazer engenharia, pelo
apoio e por ser meu primeiro mestre. A minha Mãe Cí Ferreira, que mesmo tendo
partido precocemente me deu o carinho que eu precisava para me sentir segura e seguir
em frente.
A minha irmã Mariana, minha amiga e confidente.
Finalmente, agradeço à FEMEC e a UFU, por me oferecer um ambiente
produtivo e rico de conhecimentos.
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RESUMO
Este trabalho de conclusão de curso apresenta um estudo bibliográfico sobre os sistemas
gestão integrado, mas conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning).
Primeiramente, os conceitos importantes para a compreensão da lógica do sistema são
apresentados juntamente com a contextualização histórica. O trabalho busca mostrar
como o sistema interage com a indústria e a maneira como ele afeta a estrutura de
processos da mesma. As etapas envolvidas na tomada de decisão da empresa ao optar
por implementar o sistema ERP, bem o como o procedimento usado para a escolha do
fornecedor é discutido na sequencia do trabalho. Finalmente é detalhado todo processo
de implementação, mostrando os pontos mais relevantes dessa etapa.
Palavras-chave: ERP, Sistema de gestão integrado, MRP, MRP II, implementação,
impactos do ERP.
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ABSTRACT
This final paper presents a bibliographic study on integrated management systems, more
commonly called ERP (Enterprise Resource Planning). First, the important concepts for
understanding the logic of the system are presented along with the historical context.
The work aims to show how the system interacts with industry and how it affects the
structure of the internal processes. The steps involved in the decision making of the
company to choose to implement the ERP system, as well as the procedure for the
choice of supplier are discussed in the sequence of the paper. Finally is detailed
throughout the implementation process, showing the most relevant points of this stage.
Keywords: ERP, Integrated management system, MRP II, ERP’s impacts,
Implementation.
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ERP Enterprise Resource Planning
SIGE ou SIG Sistema Integrado de Gestão Empresarial
TCC Trabalho de Conclusão de Curso
TI Tecnologia da informação
R/3 SAP Sistema ERP da empresa SAP
PP Planejamento da Produção
MM Gestão de Materiais
SD Vendas e Distribuição
FI Finanças
CO Controladoria
AM Gestão de Ativos Fixos
PS Sistema de Projeto
WF Fluxo de Trabalho
IS Soluções de Indústria
HR ou RH Recursos Humanos
PM Manutenção das Instalações
QM Gestão da Qualidade
FIFO ou PEPS First in First out (primeiro que entra primeiro que sai)
LIFO Last in, First out (último a entrar, primeiro a sair)
MRP Materials Requerements lanning
MRP II Manufacturing Resouce Planning
PCP Planejamento e Controle da Produção
SFC Shop Floor Control
PUR Purchasing (controle de compras)
CRP Planejamento dos Recursos de Capacidade
RCCP Capacidade de Recursos Críticos
SOP Planejamento de Vendas e Operações
DRP Distribution Resources Planning
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Principais Fornecedores de Sistemas Empresariais. ............................................................... 18
Figura 2: Estrutura geral do R/3 SAP. ................................................................................................... 20
Figura 3: A arquitetura de um sistema ERP .......................................................................................... 21
Figura 4: Visão geral MRP .................................................................................................................... 22
Figura 5: Evolução do MRP até o ERP ................................................................................................... 23
Figura 6: Ciclo de vida ERP ................................................................................................................... 30
Figura 7: Decisão e Seleção .................................................................................................................. 32
Figura 8: Participação por indústria global. .......................................................................................... 38
Figura 9: Estrutura organizacional do projeto ...................................................................................... 42
Figura 10: Etapa de implementação. .................................................................................................... 46
Figura 12: assistente de implementação ASAP ..................................................................................... 48
Figura 13: Visão geral do programa de gestão integrada de projeto. ................................................... 49
Figura 14: Modificação do pacote ........................................................................................................ 50
10
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Benefícios e problemas relativos à característica "Pacote Comercial" .................................. 27
Tabela 2: Benefícios e problemas associados à característica "Integração" ......................................... 28
Tabela 3: Benefícios e problemas associados à característica "Abrangência Funcional" ...................... 29
Tabela 4: Critérios para a seleção de um sistema ERP .......................................................................... 34
Tabela 5: Principais fornecedores de ERP. ............................................................................................ 39
Tabela 6: Plano geral de implementação X Plano detalhado de implementação.................................. 47
Tabela 7: Níveis de treinamento ERP. .................................................................................................. 51
Tabela 8: Aspectos relevantes ao sucesso na implementação do ERP .................................................. 53
Tabela 9: Fatores críticos de sucesso .................................................................................................... 56
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Índice
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 13
OBJETIVO ..................................................................................................... 14
RELEVÂNCIA DO PROBLEMA ................................................................. 14
ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................... 15
1. CAPÍTULO 1 – O SISTEMA ERP ....................................................... 17
1.1. O QUE É SISTEMA ERP .................................................................... 17
1.2. A HISTÓRIA DOS SISTEMAS ERP .................................................. 21
1.3. OS BENEFÍCIOS DE UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ......................... 24
1.4. AS DESVANTAGENS DE UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ERP ........ 25
1.5. ANÁLISE CUSTO BENEFÍCIO ......................................................... 26
2. CAPÍTULO 2 – PREPARAÇÃO .......................................................... 30
2.1. O CICLO DE VIDA DO SISTEMA ERP ............................................ 30
2.2. O PROCESSO DE DECISÃO E SELEÇÃO ....................................... 31
2.4. SELEÇÃO DO FORNECEDOR E IMPLEMENTADOR ................... 37
2.5. PLANEJAMENTO ............................................................................... 41
3. CAPÍTULO 3 – IMPLEMENTAÇÃO ................................................. 45
3.1. PLANO DETALHADO DE IMPLEMENTAÇÃO (BLUEPRINT) ..... 47
3.2. A ADAPTAÇÃO DO MÓDULO ......................................................... 49
3.3. TREINAMENTO .................................................................................. 50
3.4. INÍCIO DA OPERAÇÃO ..................................................................... 52
3.5. PONTOS CRÍTICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA ........ 53
3.6. O FIM DA IMPLEMENTAÇÃO ......................................................... 56
CONCLUSÃO ................................................................................................... 59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 61
12
13
INTRODUÇÃO
Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), também chamados de sistema
SIGE ou SIG (Sistema Integrado de Gestão Empresarial), tem como objetivo integrar
todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. Sendo assim, esse
recurso possibilita centralizar as informações e gerir o seu fluxo durante todo processo
de desenvolvimento da atividade industrial, integrando os setores da organização e
possibilitando aos gestores acesso ágil, eficiente e confiável às informações gerenciais,
dando suporte à tomada de decisões em todos os níveis do negócio.
Em uma indústria há várias atividades simultâneas e interdependentes
ocorrendo, uma rotina vital como o planejamento de produção, afeta diretamente vários
setores da empresa. Por exemplo, é necessário saber quantos módulos de produção estão
disponíveis, qual é a demanda a ser produzida, quantidade de matéria prima, a logística
de armazenamento e distribuição desse produto, entre outros. Esse exemplo simples
mostra como é importante a existência de um sistema que integre todas as áreas do
processo fabril.
Como pode-se concluir, os sistemas de gestão empresarial são vitais para
qualquer indústria, porém em muitas empresas eles são subaproveitados, isso ocorre
principalmente porque não houve uma implementação correta do sistema, o que pode
provocar grandes prejuízos.
Durante a implementação é importante que haja um mapeamento de todos os
processos atuais da organização, negligenciar esse mapeamento é uma das principais
causas de falha desse tipo de sistema.
Pensando em um profissional de engenharia ele pode estar vinculado de
diversas formas ao sistema ERP:
Usuário: um ERP básico normalmente abrange os seguintes módulos:
financeiro, compras, produção, controle de estoque (almoxarifado), vendas e
RH. Em qualquer um desses setores que o engenheiro estiver envolvido ele
estará em contato com o sistema;
14
Responsável por implementar o sistema no seu local de trabalho: nesse caso o
profissional será responsável por decidir quais módulos serão necessários,
mapear os processos envolvidos na atividade industrial, adaptar o sistema para
que ele atinja o melhor ajuste possível, ou desenhar processos eficientes dentro
das melhores práticas do negócio;
Desenvolvedor do sistema ERP: Esse profissional deverá ser responsável pelo
planejamento, treinamento, implementação, teste e entrega do sistema para a
empresa contratada.
Pode-se concluir que os sistemas ERP tem grande importância no dia-a-dia do
profissional de engenharia. Esse trabalho irá abranger principalmente os dois últimos
usuários (responsável por implementar o sistema no local de trabalho e o desenvolvedor
do sistema ERP).
OBJETIVO
O objetivo desse TCC é escrever um passo a passo de implementação de um
sistema ERP em uma indústria, descrevendo todas as etapas necessárias para que o
processo de implementação seja feito de maneira eficiente, impactando minimamente o
processo produtivo.
RELEVÂNCIA DO PROBLEMA
O profissional de Engenharia Mecânica tem a possibilidade de atuar em várias
frentes de trabalho, seja ela técnica ou gerencial. Uma vez inserido em uma indústria,
em qualquer uma das frentes ele provavelmente irá se deparar com um sistema ERP.
Sendo assim, esse trabalho além de mostrar os passos para implementar um sistema
ERP em uma fábrica, também configura uma fonte vasta de pesquisa sobre o tema.
15
Estudar a maneira como os sistemas ERP’s são implementados, também é um
passo para elucidar os problemas tipicamente encontrados em programas como esse, tais
como: subaproveitamento, dificuldade de manuseio por parte dos usuários e falta de
compreensão gerencial sobre a maneira como esses sistemas impactam o processo
produtivo.
Finalmente, há uma vasta fonte de dados que mostra como os projetos na área de
tecnologia são ineficientes, como os apresentados abaixo: (fonte Standish Group )
Apenas 16% dos projetos terminam no prazo e dentro do orçamento previsto;
Cerca de 94% dos projetos têm pelo menos um reinício;
Há aproximadamente aumento de 188% nos custos e 222% no prazo previsto;
Apenas 61% dos projetos são concluídos com os objetivos originais pré-
estabelecidos.
ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho foi dividido em 4 capítulos:
Capítulo 1: O sistema ERP: trata-se de uma pesquisa teórica sobre as origens do
sistema, suas principais atribuições e objetivos;
Capítulo 2: Preparação: passa por todos os pontos relevantes antes da empresa
realmente começar o processo de implementação do sistema, focando
principalmente no processo de decisão e seleção ;
Capítulo 3: Implementação: Fala de todas as atividades envolvidas no processo
de implementação, destacando os pontos de atenção;
Conclusão: Faz uma análise geral do aprendizado obtido ao final da pesquisa e
enumera os pontos principais do trabalho.
O trabalho foi escrito de maneira a comparar a opinião de várias fontes sobre o
tema, o leitor irá perceber que em muitos pontos mais de um caminho é fornecido, isso
é feito para tornar o trabalho mais completo e apresentar as diversas visões sobre a
implementação de sistemas ERP em indústrias.
16
17
1. CAPÍTULO 1 – O SISTEMA ERP
1.1. O QUE É SISTEMA ERP
Nos dias de hoje o sistema ERP é uma das principais ferramentas de tecnologia
da informação (TI) e gestão empresarial, isso porque ele acomoda uma série de
informações que são fundamentais para o gerenciamento de qualquer indústria. Segundo
DAVENPORT (1994) a principal questão a se considerar ao referir-se a sistemas ERP é
a integração, visto que as informações e processos atravessam diversos setores da
indústria. Sendo assim pode-se definir esses sistemas como um banco de dados central
que unifica as informações de diversas áreas da empresa.
Outra definição é a fornecida por HABERKORN (1999), que entende sistema
ERP como o conjunto de ferramentas que buscam atender a necessidade das
organizações de automatizar processos e munir-se de informações precisas e atuais,
possibilitando a diminuição das taxas de erros e o fornecimento de respostas rápidas
para a administração. A essa definição faz-se importante ressaltar que esse tipo de
sistema não visa efetivamente gerenciar recursos, mais sim apenas auxiliar as tarefas
cotidianas, uma vez que se trata de um banco de informações integrado, ou seja, os
sistemas ERP guardam e cruzam as informações em uma indústria, mais não toma
nenhuma decisão gerencial, ele visa simplesmente fazer com que a informação esteja
disponível a quem necessita dela.
Esses sistemas de gestão empresarial são vendidos em pacotes comerciais 1de
software e são geralmente desenvolvidos de maneira genérica para atender diversos
públicos. Esse fato possibilita que a empresa ao adquirir um sistema ERP esteja não
somente comprando um sistema de gestão, mais sim se adequando a um modelo de
processo de negócios, ou seja, normalmente é a empresa que se adéqua ao sistema e não
o contrário.
Sobre esse tema BANCROFT (1998) disse: “[para fazer o sistema] os
desenvolvedores da SAP recolheram os requisitos de diferentes empresas dentro de uma mesma
indústria e os combinaram com resultados de estudos das principais empresas de pesquisa.
Essa compilação tornou-se a base para o desenvolvimento de cada módulo dentro do R/3.
1 Apesar de ser possível uma empresa desenvolver um sistema ERP próprio, esse termo
geralmente é associado a pacotes comerciais.
18
Dentro deste contexto, o termo melhores práticas [Best practices] é usado para representar o
sucesso dos processos de negócio padronizado implementados.”
Existem diversos exemplos de sistemas ERP no mercado, tais como: o Oracle
Applications da norte-americana Oracle, os brasileiros Magnus e EMS, ambos da
DataSul e o AP7 da Microsiga, porém o mais difundido dos sistemas ERP é sem dúvida
o famoso R/3 SAP. O SAP tornou-se tão expressivo no mercado desse tipo de sistema
que muitos usam ERP e SAP como sinônimos e ainda concede às empresas que o
possuem muita credibilidade. A figura 1 abaixo mostra os principais fornecedores de
soluções de sistemas empresariais e sua fatia no mercado.
Figura 1: Principais Fornecedores de Sistemas Empresariais.
Fonte: FGV-EAESP-CIA
Outro ponto relevante sobre esses sistemas é que ele atende a uma série de
funções, uma vez que um dos seus principais objetivos é cobrir o máximo de
funcionalidades possíveis e o maior número de atividades dentro da cadeia de valor.
Resumidamente pode-se entender sistema ERP como um pacote comercial de
software que é desenvolvido a partir de modelos-padrão de processos, sendo integrados
e de ampla abrangência funcional tornando-se assim um banco de dados corporativo.
19
Segundo SOUZA (2000) alguns termos estão geralmente associados aos
sistemas ERP, são eles: funcionalidade, módulos, parametrização, configuração,
customização, localização e atualização de versões.
Funcionalidade: Trata-se do conjunto de funções do sistema, ou seja, são todas
as situações e processos que o sistema contempla;
Módulos: É o menor grupo de funções que pode ser comprado e implementado
separadamente em um sistema ERP. Esses sistemas são divididos dessa maneira
de modo a permitir que a empresa adquira apenas os módulos que são do seu
interesse e ainda, mesmo que ela decida por usar todos os módulos, é possível
que a instalação seja feita módulo a módulo facilitando o processo. Os principais
módulos do ERP R/3 SAP são:
- PP (Production Planning) - Planejamento da Produção
- MM (Materials Management) - Gestão de Materiais
- SD (Sales and Distribution) - Vendas e Distribuição
- FI (Financial Accounting) – Finanças
- CO (Controlling) – Controladoria
- AM (Fixed Assets Management) - Gestão de Ativos Fixos
- PS (Project System) - Sistema de Projeto
- WF (Workflow) - Fluxo de Trabalho
- IS (Industry Solutions) - Soluções de Industria
- HR (Human Resources) - Recursos Humanos
- PM (Plant Maintenance) - Manutenção das Instalações
- QM (Quality Management) - Gestão da Qualidade
Parametrização: É a ação de estabelecer parâmetros de processamento do
sistema ERP, para isso faz-se necessário a instalação prévia de funcionalidades
alternativas. DAVENPORT (1998) cita como exemplo de parametrização a
utilização de um parâmetro que defina que tipo de controle de estoque que será
usado FIFO ou LIFO.
Configuração: Conjunto de todos os parâmetros após a definição dos mesmos.
Representa as diversas opções de funcionamento das funções do sistema.
20
Customização: São modificações do sistema, impossíveis de se conseguir por
meio da parametrização, afim de que ele se molde às necessidades da empresa.
Vale ressaltar que essas customizações são caras, aumentam o valor da
manutenção do sistema e ainda podem gerar problemas durante a atualização do
sistema. Segundo LAUDON (2001): “Quando o número de linhas de código
alteradas aproxima-se de 5% do total de linhas do programa, os custos são
multiplicados por 5.”
Localização: Trata-se da adaptação do sistema (usando parametrização e/ou
customização) para ser usado em um país diferente daquele que ele foi criado.
As adaptações feitas para o Brasil são chamadas de “tropicalização”.
Atualização de versões: Também chamado de “upgrading” é a maneira pela
qual o fornecedor disponibiliza novas funcionalidades e corrige erros.
A figura 2 abaixo permite o entendimento do conceito geral da arquitetura de um
programa ERP, isto é, um banco de dados central que se comunica com as diversas
áreas da empresa. Por se comunicar entende-se que ele alimenta e é alimentado de
informações advindas de cada um dos módulos.
Figura 2: Estrutura geral do R/3 SAP.
Fonte: SAP Fenasoft 2000.
Em sua dissertação de mestrado SOUZA (2000) usa uma citação de
DEVENPORT (1998) sobre o uso de um banco de dados central: “No coração de um
sistema empresarial está um banco de dados central que recebe e fornece dados para uma série
de aplicações que suportam as diversas funções de uma empresa. A utilização de um banco de
21
dados central agiliza dramaticamente o fluxo de informações através do negócio”. Essa
citação fica bem representada pela figura 3 abaixo.
Figura 3: A arquitetura de um sistema ERP
Fonte: SOUZA (2000) página 20
1.2. A HISTÓRIA DOS SISTEMAS ERP
Na década de 60 surgiam os primeiros sistemas de planejamento de recursos de
manufatura intitulados de MRP (Material Requirements Planing - Planejamento dos
Recursos Materiais). Sobre esse sistema PEINADO E GRAEML (2007) disse: “Com o
advento dos computares, uma grande carga representada pela manutenção dos registros de
estoques e determinação das necessidades de materiais foi transferida para os computadores. O
principal programa desenvolvido para tal, denominado MRP, rapidamente passou a ser parte
integrante dos processos de programação da produção e materiais das empresas de todo o
mundo. O crédito pela divulgação do MRP se deve a Joseph Orlick, autor do livro "Material
requirements planning", de 1975, a George Plossl, Oliver Wight e à Sociedade Americana para
o Controle de Estoques (APICS).”.
Após a revolução industrial ocorreu uma mudança significativa no setor
secundário, uma vez que a partir desse ponto as organizações cresceram em ritmo
22
acelerado. Como resultado a administração das atividades envolvidas na produção em
larga escala, tornou-se demasiadamente complexa.
Aos poucos as indústrias modernizaram-se e novos movimentos como
Taylorismo e Fordismo as tornou mais eficientes, principalmente no que diz respeito à
padronização, otimização do espaço e melhor aproveitamento da mão de obra. Mesmo
apresentando avanços consideráveis um dos principais problemas não foi resolvido, a
administração dos materiais. Imagine controlar uma quantidade considerável de
estoques (produto acabado, matéria prima, peças de reposição, inventário, etc)
manualmente.
O problema descrito acima só começou a ser solucionado após a 3º (terceira)
revolução industrial (também chamada de revolução tecnológica). O primeiro MRP,
resultado de uma parceria entre as empresas CASE e IBM, visava calcular a quantidade
de materiais necessários para a produção de um determinado produto.
Segundo PEINADO E GRAEML (2007): “Os primeiros programas de MRP
rodavam em computadores de grande porte (mainframes) que chegavam a trabalhar durante
todo um final de semana para calcular as necessidades de materiais. O objetivo era determinar,
com o auxílio de um sistema informatizado, quanto e quando os materiais seriam necessários à
produção planejada, sempre com um mínimo de estoque possível.”.
Para entender melhor o funcionamento do programa MRP veja a figura 4 abaixo:
Figura 4: Visão geral MRP
Fonte: PEINADO E GRAEML (2007) página 423.
23
Com o passar do tempo à capacidade de processamento dos computadores
aumentou consideravelmente, possibilitando que o sistema MRP fosse expandido a
outras áreas do setor secundário que ainda não eram atendidas, tais como gerenciamento
de vendas e distribuição. Após essa expansão de funcionalidades, o sistema mudou de
nome, surgindo na década de 80 a plataforma intitulado de MRP II (Manufacturing
Resouce Planning - Planejamento dos Recursos de Produção). Finalmente nos anos 90,
ocorre mais uma evolução dos sistemas MRP, nascia assim os sistemas ERP, que agora
atendia as áreas de engenharia e finanças. A figura 5 abaixo ilustra a diferença de
funcionalidade entre o ERP e o sistema MRP.
Figura 5: Evolução do MRP até o ERP
Fonte: ALMEIDA (2010) página 29
Segundo RODRIGUES (2010): “Os primeiros ERP basicamente lidaram com o
ambiente interno das empresas, porém outras opções foram incorporadas como gerenciamento
de cadeia de suprimentos (suply chain management) e gerenciamento de relacionamento com o
cliente. Muitas outras ferramentas foram sendo incorporadas aos ERP ao longo dos anos,
formando cada vez mais sistemas robustos e complexos, capazes de lidar com um grande nível
de informações de fontes distintas.”.
Ainda hoje algumas empresas de pequeno porte usam os sistemas MRP, porém
seu uso mais comum é estar incorporado como funcionalidade dos sistemas ERP.
Segundo PEINADO E GRAEML (2007) “O MRP (material requirements planning) é um
programa de computador que foi desenvolvido para auxiliar na determinação das necessidades
24
de materiais nas organizações. Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento
dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz parte de um programa ainda
maior, chamado de ERP (enterprise resource planning),que controla todas as funções da
organização.”
1.3. OS BENEFÍCIOS DE UTILIZAÇÃO DO SISTEMA
Existe uma série de vantagens na utilização de sistemas ERP, uma vez que ao se
documentar e contabilizar os processos através da ferramenta cria-se a possibilidade de
um controle mais efetivo dos negócios, bem como uma melhor visualização das falhas.
Os sistemas ERP caracterizam-se por ser uma base tecnológica que suporta decisões e
operações das indústrias que o utilizam.
Empresas que tem várias unidades em locais diferentes tem nos sistemas ERP
uma possibilidade de integração das informações entre as diversas instalações da
mesma. Para aquelas de pequeno porte, os sistemas integrados de gestão fornecem uma
possibilidade de avanço tecnológico que poderá suportar futuras expansões dos seus
empreendimentos. Além disso, independente do porte da indústria ele diminui
consideravelmente o tempo do ciclo pedido/produção/entrega além de redução do
número de estoques e aumento de produtividade.
Segundo LOZINSKY (1996) outro ponto relevante é a redução de custos, isso
ocorre graças à disponibilização de informações em tempo real, redução de mão de obra
resultante da simplificação dos processos administrativos, abolição da duplicidade de
esforços e ainda a existência de indicadores que permitam uma avaliação fidedigna do
desempenho do processo.
Para STAMFORD (2000), o ERP é uma ferramenta importante para o aumento
da eficiência das indústrias que a utilizam, uma vez que permite a realização de
negócios em qualquer parte do mundo. Ele cita também vantagens como: aumento da
valorização da empresa pelos investidores e mercado; velocidade nas oportunidades de
negócios; base de dados única; informação atualizada em tempo real; atendimento a
requisitos globais, regionais e locais em um único sistema; suporte à estratégia de
ebusiness.
DEVENPORT (1988) fala da importância dos sistemas ERP no que tange a
integração de informações dentro de uma empresa: “a fim de se compreender a atração dos
25
sistemas empresariais, é necessário primeiro entender qual problema eles destinam resolver: a
fragmentação de informações em grandes empresas”. Como o sistema ERP possibilita a
concentração de informações em um único banco de dados ele elimina todos os outros
sistemas paralelos, isso aumenta a agilidade na obtenção de informações e confere
confiabilidade as mesmas.
1.4. AS DESVANTAGENS DE UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ERP
Apesar das enumeras vantagens advindas do uso de sistemas ERP, existem
também algumas dificuldades e problemas na sua utilização, uma vez que a adoção
desse sistema exige uma mudança na cultura de gestão e como já foi falado
anteriormente, é a indústria que se ajusta ao ERP e não o contrário.
É de senso comum que a maior desvantagem dos sistemas ERP consiste na
enorme dificuldade de implementação, principalmente no que se refere ao tempo, uma
vez que pode levar até 3 (três) anos para a o sistema estar totalmente instalado e pronto
para uso. Segundo SOUZA (2000), essa dificuldade ocorre graças à necessidade da
introdução de mudanças organizacionais, isto é, as empresas, que normalmente são
orientadas a uma visão hierárquica e departamental, devem se adaptar a visão orientada
à processos. Sendo assim, para que seja possível a implementação do sistema ERP em
uma indústria, exige-se total comprometimento da alta direção e dos usuários,
treinamento e comunicação.
O investimento necessário para instalação do sistema é elevado, uma vez que
está relacionado a altas despesas em hardware e infraestrutura, bem como o valor pago
pela licença de utilização do software. A lista abaixo mostra os principais gastos iniciais
envolvidos: (Fonte: http://rubenscastro.wordpress.com/quanto-custa-um-erp/)
Licenciamento do fabricante ERP;
Servidor da aplicação do ERP;
Consultoria para implantação;
Treinamentos (datashows, desktops, material didático e local para treinamentos);
Customizações;
Atualização dos desktops;
26
Servidor de banco de dados;
Licenciamento para o software gerenciador de banco de dados;
Despesas de viagem, estadia e alimentação para o time de projeto;
Sistema operacional para os servidores;
Sistema antivírus para os servidores;
Sistema de backup para os servidores;
Mídias e unidades de backups;
Link de dados entre as estações clientes e o servidor;
Datacenter.
Além do investimento inicial, ainda há os custos de manutenção que envolve:
Manutenção mensal do fabricante do ERP;
Suporte interno ao ERP;
Customizações futuras (ajustes a mudanças da empresa, relatórios e melhorias);
Manutenção das licenças dos demais softwares envolvidos;
Upgrades.
Para minimizar os problemas com esse tipo de sistema é importante que a
empresa conheça suas necessidades e tenha uma visão clara sobre quais os benefícios
ela espera obter de um ERP. O ERP, não é a resposta para qualquer empresa, uma vez
que ele exige uma disciplina de negócios que não é compatível com a maioria das
organizações.
Sam Wee, em uma entrevista para revista Exame avalia da seguinte forma os
pacotes integrados de gestão: “O software é flexível demais. São mais de 60 000 transações,
15 000 tabelas de dados, com quase 2 milhões de telas possíveis. Ele foi feito para acomodar
todo tipo de processo, todo tipo de negócio, da refinação de petróleo à revenda de automóveis
usados. Isso gera dois problemas. O primeiro é encontrar, nesse emaranhado, a configuração
que melhor se adapta a cada empresa. Depois, uma vez instalado o programa, é preciso que os
dados sejam fornecidos corretamente por quem o usa, senão os erros também se propagam em
tempo real.”
1.5. ANÁLISE CUSTO BENEFÍCIO
27
Após analisar todo os prós e contras do uso do ERP fica claro que cada empresa
deve primeiramente fazer um exercício de auto-conhecimento antes de se comprometer
com o sistema. Segue abaixo algumas perguntas úteis ao se analisar os reais benefícios
do ERP:
Qual é o problema que quero solucionar?
Quais as deficiências em nosso sistema atual e qual a opção de software mais
adequada a suas resoluções?
Esse é o melhor momento para iniciar a implementação do sistema?
Quem serão os responsáveis pelo projeto?
Qual é o custo real?
Como o sistema irá interferir no modelo de negócios?
Segundo DONOVAN (1999) noventa por cento (90%) das instituições que
implantam o ERP não obtém êxito total na primeira tentativa, dessa forma é importante
estar ciente da complexidade envolvida nesse tipo de projeto e garantir que haja uma
correlação entre os objetivos da empresa e do software para que seja possível a
construção de um sistema consistente.
As tabelas 1, 2 e 3 apresentadas abaixo são uma adaptação do modelo proposto
por SOUSA E ZWICKER (1999) que relacionam os benefícios e problemas do sistema
ERP levando em consideração as seguintes características do software: pacote
comercial, integração, abrangência funcional e banco de dados corporativo.
Tabela 1: Benefícios e problemas relativos à característica "Pacote Comercial"
Pacote Comercial Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Benefícios
procurados
Foco na atividade principal da
empresa;
Possibilitar a reengenharia dos
processos, utilizando as
melhores práticas,
conhecimento e experiência de
outras empresas acumulados
nos sistemas;
Redução dos custos de
informática;
Focar a área de TI na busca de
soluções empresariais, e não no
desenvolvimento de sistemas.
Atualização de tecnologia;
Contar com ganho de escala na
pesquisa de novas tecnologias;
Ganho de escala no tempo para
desenvolvimento do sistema;
Redução do bach-log de
aplicações;
Criação de uma infraestrutura
de comunicação sobre a qual é
possível construir os sistemas
que a empresa precisa para
poder se diferenciar.
28
Problemas
potenciais
Dependência do fornecedor;
Problemas de adequação do
pacote à empresa;
Necessidade de alterar
processos empresariais;
Necessidade de utilização de
consultoria para
implementação;
Resistência a mudanças;
Tempo para aprendizado de
interfaces não desenvolvidas
especificamente para a
empresa;
Possível incompatibilidade
entre a estratégia da empresa e
a lógica do ERP.
Falta de controle sobre a
evolução tecnológica do
sistema;
O conhecimento a respeito do
funcionamento do pacote não
está na empresa;
Curva de aprendizado para o
novo modelo de
desenvolvimento e necessidade
de retreinamento da equipe de
TI;
Dificuldade em manter o
conhecimento a respeito do
funcionamento do pacote após
o término da implementação;
Nem toda a funcionalidade
necessária já está disponível ou
é adequada, o que obriga á
integração com outros
sistemas.
Tabela 2: Benefícios e problemas associados à característica "Integração"
Integração Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Benefícios
procurados
Redução de mão-de-obra;
Integração dos processos
permitindo maior controle
sobre a operação da empresa;
Entrada Única de informação
no sistema;
Maior velocidade nos
processos;
Aumentar a competitividade
da empresa através da
integração das atividades;
Atender à integração global
(pacotes internacionais);
Disponibilização em tempo
real de informações
alimentadas no sistema.
Eliminação da fragmentação
dos sistemas de informação da
empresa; Benefícios e
problemas associados à
característica "Integração"
Eliminação de interfaces entre
sistemas isolados;
Eliminação da necessidade de
manutenção em diversos
sistemas isolados e diferentes;
Consumação da visão de
sistemas integrados;
Problemas
potenciais
Dificuldades na
implementação: mudança
cultural da visão
departamental para a visão de
processos;
Dificuldades na
implementação: as decisões
devem ser tomadas em
conjunto por todos os
departamentos envolvidos;
Entrada de dados incorretos
pode ser imediatamente
propagada pelo sistema;
Maior preocupação sobre a
disponibilidade do sistema (se
um módulo não estiver
operacional, pode inviabilizar
a utilização de outros
módulos);
Maior dificuldade para fazer a
atualização de versões e
alterações no sistema, devido
á necessidade de acordo entre
todos os departamentos
envolvidos.
29
Necessidade de utilização de
consultoria para
implementação;
Altos custos e prazo de
implementação;
Possível incompatibilidade
entre a estratégia da empresa e
a lógica do ERP.
Tabela 3: Benefícios e problemas associados à característica "Abrangência Funcional"
Abrangência
Funcional Aspectos Organizacionais Aspectos Tecnológicos
Benefícios
procurados
Padronização de processos e
procedimentos;
Redução de custos de
treinamento.
Um único sistema para toda a
empresa;
Interface de acesso unificada
para toda a empresa;
Único fornecedor para
contato;
Redução dos custos de
operação.
Problemas
potenciais
Dependência de um único
fornecedor em um sistema
critico para a missão da
empresa.
Maior preocupação sobre a
disponibilidade do sistema,
pois a empresa inteira depende
de um único sistema.
30
2. CAPÍTULO 2 – PREPARAÇÃO
2.1. O CICLO DE VIDA DO SISTEMA ERP
Para implementação de um ERP existe uma série de etapas que devem ser
seguidas a fim de garantir que o projeto seja bem sucedido. Dessa forma, na literatura
existem duas abordagens de ciclo de vida de um sistema ERP o modelo waterfall (ou
linear) e o modelo de prototipação.
Modelo waterfall: as etapas são executadas em sequência e uma única vez.
Modelo de prototipação: as etapas são repetidas a fim de refinar
incrementalmente o produto até o mesmo estar pronto para ser implementado.
Ao se comparar o ciclo de vida dos sistemas ERP com outros pacotes comerciais
a maior diferença a ser considerada é a abrangência funcional, uma vez que ele irá
interferir em todos os setores da empresa.
Abaixo, pode-se ver uma proposta de ciclo de vida para um sistema ERP
apresentada por SOUZA (2000).
Figura 6: Ciclo de vida ERP
Fonte: SOUZA (2000) página 27.
31
Etapa de decisão e seleção: Consiste em escolher se o ERP é o melhor para a
empresa através da análise de vantagens e desvantagens do sistema (veja o
capítulo 1), bem como a escolha do fornecedor. É nesse ponto que é construído
o plano de implementação, tema que será discutido ao longo desse capítulo.
Etapa de implementação: Nesse ponto os módulos são colocados em
funcionamento na empresa, diferentemente da etapa de decisão, que ocorre uma
única vez, essa fase do projeto ocorre múltiplas vezes a fim de alcançar o melhor
desempenho do sistema. Segundo SOUZA (2000), é importante ressaltar que à
medida que os módulos são implementados as possíveis variações de
parametrização vão sendo reduzidas, graças a utilização e às restrições
determinadas pelos módulos já definidos.
Etapa de utilização: No modelo proposto por SOUZA (2000), essa fase ocorre
simultaneamente com a etapa de implementação e só termina quando o sistema
está em pleno funcionamento. Nessa etapa o foco é que a empresa conheça todas
as possibilidades de uso do ERP e que indique as melhores condições de
contorno para possibilitar o ajuste do software na fase de implementação.
2.2. O PROCESSO DE DECISÃO E SELEÇÃO
O Processo de decisão e seleção do sistema impacta diretamente no resultado
final, uma vez que é nessa fase que é definido não somente qual será o fornecedor do
ERP, mais também quais são as expectativas ao adotá-lo, quem serão os responsáveis
pelo projeto e por fim o investimento necessário.
Como foco desse trabalho é a utilização de ERP em indústrias, vale ressaltar que
para tal seguimento essa fase é especialmente crítica, isso porque a atividade fabril
geralmente engloba vários processos paralelos, como administração de suplementos,
manutenção, RH, entre outros. Sendo assim, o cuidado deve ser redobrado ao fazer um
planejamento que priorize o impacto geral que o sistema terá, isto é: focar na
comunicação do ERP com os sistema pré-existentes, decidir quais desses sistemas
devem ser descartados, treinamento de pessoal, análise de como a filosofia de negócios
32
do ERP irá influenciar na estrutura da indústria e principalmente que o processo de
implementação tenha impacto mínimo na produtividade.
O modelo abaixo (figura 7), proposto por SOUZA (2000), mostra de maneira
objetiva os principais pontos do processo de decisão e seleção.
Figura 7: Decisão e Seleção
Fonte: SOUZA (2000) página 29.
Diferentemente das outras etapas do ciclo de vida do ERP, a etapa de decisão e
seleção ocorre uma única vez. Como pode ser constatado na figura acima, os três pontos
principais dessa fase são: decisão, seleção de fornecedor e implementador e
planejamento. Cada um desses pontos será discutido separadamente no decorrer deste
capítulo.
2.3. DECISÃO
No capítulo 1, foi apresentada uma série de vantagens e desvantagens do ERP,
sendo assim, nesse ponto deve-se estar claro que optar por implementar um sistema de
gestão integrada em uma fábrica é muito mais complexo do que simplesmente instalar
um novo software.
Segundo LUCAS (1999), para evitar que o sistema traga resultados medíocres
para a empresa e consequentemente resultar na perda de todo o investimento, é
33
necessário que no processo de decisão fique claro quais são as metas da indústria ao
implementar um ERP. Objetivamente, a instituição deve ter como foco a melhoria do
desempenho do empreendimento como um todo e não reduzir o sistema a um simples
controlador de estoques.
A implantação de um sistema ERP significa a modificação dos métodos de
trabalho em todas as áreas de uma fábrica, tendo impacto direto no comportamento de
cada um dos funcionários frente a suas atividades específicas e na relação destes com os
demais participantes do processo produtivo.
NEIVA E CAMILA (2010) resume a etapa de decisão como a fase em que os
gestores se questionam sobre a necessidade de um sistema ERP como solução
tecnológica e de gestão tendo como objetivo o aperfeiçoamento da estratégia
organizacional.
Nessa fase também deve se optar por fazer ou comprar um sistema de gestão
integrada. A favor do “fazer” existe a possibilidade de criar um sistema que prioriza as
características individuais da empresa, porém optar por essa alternativa pode gerar um
consumo maior de tempo e recursos. Uma das maiores vantagens do uso um sistema já
existente no mercado é que estes conferem a indústria que o utiliza credibilidade, pois
significa que a mesma segue a práticas propostas pelo ERP. Para empresas de menor
porte, a solução de criar um sistema próprio pode ser mais atrativa, uma que vez que
haverá menos processos a serem mapeados tornando o software menos complexo.
Normalmente, ao se propor um projeto dentro de uma empresa ele deve se
justificar financeiramente, esse é um dos pontos mais críticos do processo de tomada de
decisão para projetos de ERP, isso ocorre porque os retornos tangíveis representam uma
pequena parcela do esperado visto que os retornos intangíveis são substancialmente
maiores. Sobre isso WAGLE (1998) fala: “a dificuldade e os custos associados à
implementação de sistemas ERP significa que a maioria das empresas deveriam analisar o
investimento puramente através de seu potencial de redução de custos.”. Sobre esse tema, o
autor também afirma que a implementação de um sistema integrado de gestão só deve ser feito
com base em um fluxo de caixa positivo, uma vez que trata-se de um projeto com um longo
período de payback e que demanda autos investimentos.
Segundo COLANGELO (2001), os principais motivos que levam uma empresa a optar
por utilizar um sistema ERP são:
Elevados custos de operação dos sistemas atuais;
34
As informações geradas pelos sistemas atuais não atenderem mais às necessidades da
empresa;
Inviabilidade de manter uma equipe de informática capaz de desenvolver sistemas
internamente;
Sistemas usados terem se tornado caros e obsoletos;
Necessidade de reduzir custos, principalmente, em áreas que não estão diretamente
ligadas à atividade-fim da empresa.
Na tabela 4 abaixo, COLANGELO (2001) analisa os três pontos mais relevantes
na decisão de implantar um ERP: negócio, legislação e tecnologia. Esses macro-motivos
são destrinchados em critérios de múltipla seleção.
Tabela 4: Critérios para a seleção de um sistema ERP
Critério Definição Importância
Escopo funcional e
aderência
Suporte aos processos de
negocio da empresa.
O sistema deve render às necessidades
básicas dos principais processos de
negócios, caso contrário, será
necessário utilizar bott-ons ou fazer
desenvolvimentos próprios. Propicia
custos elevados e maior complexidade
na implantação e no ambiente
operacional.
Cobertura do escopo
geográfico
Adequação às exigências
legais e condições locais dos
países em que será
implantado; cobertura de
diversos idiomas, moedas,
etc.
Problemas de localização ou
flexibilidade com idiomas ou moedas
podem inviabilizar sistemas em todas
as regiões em que ele é necessário.
Empresas de comércio internacional,
mesmo de um só país, devem emitir
documentos, como ordens de compra e
certificados de qualidade em diversos
idiomas.
Flexibilidade
Capacidade de adaptar-se a
mudanças com agilidade e
custos reduzidos.
O sistema deve ser flexível atendendo
às necessidades da organização em
termos de mudanças em processos de
negócios, expansão geográfica,
35
introdução de novos produtos, fusões,
aquisições, etc.
Conectividade
Possibilidade de acesso ao
sistema por redes públicas e
de interconexão a sistemas de
outras empresas parceiras.
A internet modifica a forma pela qual
os sistemas ERP operam e integram
com outros sistemas. Um ERP sem
acesso a conexões via internet é
inaceitável pela maioria das empresas.
Facilidade para
integração
Simplicidade para
implementar mecanismos de
intercâmbio de dados ou
mensagens com outros
sistemas.
Um ERP, geralmente, deverá ser
integrado com algum sistema já
existente ou complementar. Quanto
mais simples a integração, menores
serão os custos e riscos do projeto.
Maturidade
Estabilidade do sistema (na
versão que será instalada),
resultando de submissão à
teste de campo e ajustes por
longos períodos e muitos
usuários.
Quanto mais testado e estável o
sistema, menores os riscos da
implantação e de mudanças por
motivos fúteis.
Facilidade de
implantação e
manutenção
Disponibilidade de ambientes
"pré-configurados" e
ferramentas de configuração
que simplifiquem a
implantação e manutenção.
Reduz os riscos e custos da
implantação e posterior manutenção do
sistema.
Tecnologia
Arquitetura, ferramentas de
desenvolvimento e filosofia
adotadas no desenvolvimento
do sistema.
A arquitetura do sistema é fator
fundamental para atributos como
'flexibilidade" e " escalabilidade".
Custos
Montante de gastos com
aquisição e operação do
sistema, no conceito de TCO
(Custo Total de Propriedade).
Os custos a longo prazo (conceito de
TCO) são fundamentais para a
competividade da empresa.
Estabilidade
econômico-financeira
do fornecedor
Capacidade de sobrevivência
do fornecedor a longo prazo.
A incapacidade econômica do
fornecedor pode ter impactos como
perda do suporte, necessidade de
substituição prematura do EPP,
redução na evolução do ERP.
36
Suporte local do
fornecedor
Existência de escritório do
fornecedor nas regiões em
que o sistema será
implantado ou utilizado,
capacitado a treinar usuários
e resolver problemas.
Agiliza o atendimento e reduz custos
de serviços.
No que tange o parâmetro legal dos sistemas ERP, por força da Lei 12.741,
também conhecida como “Lei da Transparência” ou “Lei dos Impostos na Nota”, desde
10 de junho de 2013, as empresas devem apresentar o valor aproximado correspondente
à totalidade dos impostos federais, estaduais e municipais, cuja incidência influi na
formação dos respectivos preços de venda, em todos os documentos fiscais de venda ao
consumidor de mercadorias e serviços. Sendo assim os sistemas ERP devem estar
preparados para garantir a administração destas informações, fornecendo as informações
e as ferramentas necessárias para que as empresas atendam as obrigação legal.
Para facilitar o processo de toma de decisão GONÇALVES (2011) sugere que as
seguintes análises sejam feitas:
Análise da situação atual. O objetivo dessa etapa é que a empresa reflita sobre
seus pontos fortes e fracos.
Identificação dos pontos positivos:
- Identificar as maiores vantagens competitivas da empresa;
- Identificar os serviços e/ou produtos que são elogiados pelos clientes e o
porquê;
- Saber o que funciona bem na empresa;
- Saber quais são os pontos positivos da empresa.
Identificação dos pontos negativos:
- Identificar os maiores problemas e dificuldades da empresa possui;
- Definir seus pontos críticos;
- Conhecer as desvantagens da empresa com relação aos seus
concorrentes.
37
Análise conceitual do ERP. A empresa deve realizar um estudo sobre os
sistemas ERP.
Qual a definição de um sistema ERP por parte da empresa;
Saber se a empresa realizou visitas em outras organizações que possuem
sistemas ERP;
Conhecer as maiores vantagens observadas em sistemas ERP;
Conhecer as maiores desvantagens observadas em sistemas ERP;
Identificar os maiores problemas associados à adoção de ERPs enfrentados pelas
empresas.
Análise do ERP como solução. A empresa deve comparar as informações das
etapas anteriores e assim conseguir concluir se o ERP é ou não uma boa poção para a
empresa.
Qual o motivo da adoção de um sistema ERP pela empresa;
Quais os problemas poderão ser solucionados com a adoção do sistema;
Quais seriam as possíveis soluções para os problemas e dificuldades da empresa;
Saber se os funcionários estão habituados a trabalhar em ambientes
informatizados;
Saber se os funcionários possuem qualificações para receber treinamento sobre o
sistema ERP;
Analisar se a empresa possui outros sistemas que gostaria de manter integrado
ao ERP, quais seriam estes sistemas e qual o motivo para integrá-los ao sistema.
Após seguir todos os passos propostos por GONÇALVES (2011), a empresa
estará ciente de qual é o papel do ERP dentro da organização e como ele irá interferir na
estrutura do negócio. Uma vez decidido por implementar o sistema integrado de gestão
a próxima etapa será selecionar o fornecedor e o implementador.
2.4. SELEÇÃO DO FORNECEDOR E IMPLEMENTADOR
38
Essa etapa visa selecionar o melhor fornecedor para a realidade da indústria,
bem como decidir se o ERP será implementado internamente ou se contará com o
auxílio de uma consultoria para fazê-lo.
Existem vários fornecedores de pacote ERP no mercado, sendo assim, para que a
decisão seja assertiva faz-se necessário a criação de critérios que permitam a
comparação entre as opções existentes.
Segundo pesquisa realizada em 2011 pelo grupo Gartner as 10 maiores
fornecedoras de ERP no mundo são nessa ordem: SAP, Oracle, Sage, Microsoft, Infor,
Kronos, Totvs, Lawson Software, Unit4 e Concur. Os gráficos mostrados na figura 8,
apresentam a participação por industria global que cada ERP tem.
Figura 8: Participação por indústria global.
Fonte: http://www.slideshare.net/JulioCezarPinto/cenrio-do-mercado-erp
Conforme pesquisa da Fundação Getúlio Vargas (FGV), em 2012 a empresa
líder no mercado brasileiro de fornecedores de ERP é a Totvs (38%) seguida pela SAP
(28%) e a Oracle (16%). Essa diferença entre o Brasil e o resto do mundo se dá
principalmente ao fato de que o sistema oferecido pela Totvs é mais usado em empresas
de pequeno e médio porte.
A tabela 5 a seguir apresenta um quadro comparativo entre as fornecedoras de
sistemas de gestão integrado, o que é de grande utilidade uma vez que permite entender
como cada uma das empresas que fornecem ERP está posicionada no mercado.
39
Tabela 5: Principais fornecedores de ERP.
Companhia ERP Expertise da
Indústria
Opções de
Implantação Mercado Alvo
Microsoft
Microsoft
Dynamics AX,
NAV and GP
Produção, Governo e
Finanças
Tradicional e
SaaS
Produção,
Distruição e
Serviço
Oracle Oracle E-Business
suite / Oracle Apps
Produção, Varejo,
Construção Cívil,
Finanças, Telecom,
Agronegócio,
Utilities,
Petroquímico
Tradicional e
SaaS
Produção,
Distribuição,
Financeiro e
Serviço
SAP SAP R3, SAP B1
(Business One)
Saúde, Governo,
Óleo & Gás e
Varejo.
Tradicional e
SaaS
Produção,
Distribuição,
Serviços e
Financeiro
Infor
Infor10 Adagio,
system I, Express
Visual, Business
Syteline, Lawson,
LN
Varejo, Autos,
Construção,
Comunicação
Comério e Hotelaria.
Tradicional
Produção,
Distribuição,
Serviços e Varejo
Totvs
Microsiga Protheus
/ Datasul / RM
Sistemas
Agronegócio, Saúde,
Finanças, Jurídico,
Construção,
Educação, Logística.
- Produção e
Distribuição
Grupo Linx ERP Linx
Vestuário, Calçados
e Acessórios,
Farmácias,
Perfumaria
Tradicional Varejo
Kronos
Workfoce
Timekeeper /
Activities /
Forecast / Manager
/ Scheduler / HR /
Payroll
Governo, Saúde,
Educação,
Manufatura, Óleo &
Gás, Comércio,
Finanças e Logística.
Tradicional e
SaaS
Soluções de
gerenciamento de
força de trabalho
Unit4 Agresso World Governo, Finanças, Tradicional e Gestão Financeira,
40
Business, CODA Educação, Varejo e
Logístico.
SaaS Software de Gestão
de Recursos
Humanos
Um dos métodos mais confiáveis para a avaliação de sistemas ERP é o modelo
MEDE-PROS, que apoiado nas normas ISO/IEC 9126 e NBR ISO/IEC 12119, avalia o
sistema de acordo com as características de: Funcionalidade, confiabilidade,
usabilidade, eficiência, manutenibilidade e portabilidade.
Antes de efetivamente escolher a fornecedora GONÇALVES (2011), sugere
fazer uma análise dos processos da empresa.
Análise dos processos da empresa: Os processos devem ser mapeados e
revisados, visando avaliar os gargalos, as necessidades de adaptação e os processos
chaves. Segue abaixo as diretrizes para fazer essa análise:
Identificar os processos críticos da empresa;
Identificar as particularidades da empresa;
Identificar os processos que ela não deseja modificar e o motivo;
Identificar os processos que ela deseja modificar e o motivo.
O processo de escolha da fornecedora pode ser dividido em duas etapas. Na
primeira etapa considera-se a maior quantidade possível de candidatos usando, porém,
um número reduzido de critérios, levando em consideração apenas aqueles tidos como
primordiais para a empresa. Na segunda fase restringe-se o número de candidatos em no
máximo três e submete-se os finalistas à critérios mais rigorosos, além de envolver os
usuários chaves no processo de decisão.
Segundo CASTRO a etapa de aquisição do ERP deve seguir as seguintes etapas:
Formação de um grupo para definições e análise;
Definição dos requisitos funcionais, estratégicos e técnicos;
Pesquisa por fornecedores (triagem);
Consulta básica aos ERPs de cada fornecedor;
Comparação dos requisitos com as características de cada fornecedor;
41
Escolha dos fornecedores que melhor se enquadraram nos requisitos;
Consulta aprofundada aos produtos dos fornecedores melhores posicionados;
Elaboração da proposta comercial e do contrato;
Escolha do fornecedor/ERP.
Outra decisão que deve ser tomada nessa etapa é a contratação ou não de uma
consultoria especializada. A principal vantagem de utilizar esse tipo de serviço é o fato
dessas empresas terem uma metodologia testada e contar com uma equipe especializada
com dedicação exclusiva ao projeto. A desvantagem é o custo desse tipo de serviço e o
fato de não poder contar com as consultorias para auxiliar na hora de decidir qual
sistema usar, uma vez que a maioria está vinculada a um ERP o que elimina a
possibilidade de decisão imparcial.
Caso a empresa decida por usar uma consultoria, é importante ressaltar que não
é recomendado deixar todo o processo de implementação exclusivamente na mão da
mesma, visto que não existe maior conhecedor do processo fabril que os funcionários
que nela trabalham. Dessa forma o ideal é montar um time misto para gerir toda a
instalação do ERP, assim os resultados serão melhores e a identificação entre Software e
empresa será mais rápida.
É importante lembrar que, uma vez decidido por implantar o sistema de gestão
integrado na fábrica, é primordial que a alta gerência se envolva no processo e que haja
um esforço conjunto para garantir que as práticas empresariais impostas ao negócio pelo
sistema sejam implementadas para garantir o sucesso do projeto.
2.5. PLANEJAMENTO
Uma vez escolhido o fornecedor do sistema, deve-se fazer um planejamento do
processo de implementação. Nessa fase é importante construir um plano geral e definir
o escopo de projeto.
O primeiro passo é a formação do time de implementação. Esse time deve ser
escolhido por um comitê executivo, uma vez que são eles os responsáveis pelas
decisões estratégicas dentro da empresa. A equipe deve possuir um líder (com
42
experiência prévia em implementação de sistemas ERP), um consultor e um
coordenador de projetos (funcionário da empresa).
Muitas vezes é necessário montar mais de uma equipe, formando um time para
cada módulo. A literatura sugere que essa equipe seja composta por 75% de membros
de áreas usuárias e 25% de profissionais de TI, uma vez que se trata de um pacote já
pronto, sendo assim as decisões tomadas só irão abranger os processos de negócios.
Ainda sobre os responsáveis por implementar o sistema é importante que o time
responda a um gerente de projeto com poder de decisão dentro da organização. O
esquema abaixo (figura 9) apresenta o organograma ideal para a estrutura
organizacional do projeto.
Figura 9: Estrutura organizacional do projeto
Fonte: SOUZA (2000), página 38
Montado o time, a primeira decisão a ser tomada refere-se à definição de quais
módulos serão adquiridos, a ordem e o local de implementação de cada um deles.
Existem basicamente três opções:
Implementação em fases: os módulos são implementados sucessivamente, com
diferentes datas de operação. Essa opção é mais segura, uma vez que obedece a
curva de aprendizado da equipe de projetos, a cada módulo instalado o time
ganha mais segurança, aprende com os erros e adquire mais experiência antes de
colocar os processos mais críticos da empresa no novo sistema. Entretanto, essa
filosofia de implementação exige a construção de interface entre o ERP e os
43
sistemas antigos, o que exige recursos de tempo, pessoal e financeiro, e o
esforço empregado será descartado ao fim do processo de implementação ;
Implementação completa ou big-bang: os módulos são implementados
concomitantemente, tendo a mesma data de início da operação. Essa estratégia
só deve ser usada quando há necessidades reais da empresa, uma vez que ela
implica em altos riscos.
Projeto piloto ou small-bang: essa estratégia é usada por empresas que possuem
mais de uma unidade de negócios, consiste em escolher uma localidade que
tenha um porte menor e iniciar por ela o processo de implementação. Essa
filosofia é vantajosa, uma vez que permite o ganho de experiência da equipe sem
comprometer o negócio.
Na fase de planejamento deve-se construir um cronograma com a descrição
detalhada de cada fase do projeto, também é de extrema importância definir metas de
sucesso intermediárias para auxiliar na fase de implementação.
Os fatores essenciais para o sucesso dessa etapa segundo BANCROFT (1998)
são:
Comprometimento da alta direção com o processo desde o início;
Conhecimento e comunicação para todos os níveis dos benefícios possíveis e
potenciais dificuldades dos sistemas ERP;
Entendimento de que será provavelmente mudar a organização;
Envolvimento dos usuários desde o princípio e obtenção de seu
comprometimento com a alternativa selecionada;
Escolha de um líder de projeto que possua habilidades de negociação e
gerenciamento de projetos e experiência em realização de mudanças
organizacionais.
De forma objetiva pode se definir essa etapa pelos seguinte passos:
Entendimento da estrutura hierárquica da empresa;
44
Identificação das pessoas-chave (key-users) de cada processo e montagem de
time;
Definição da estratégia de implementação;
Estabelecer metas de curto prazo para que a equipe e os envolvidos se sintam
motivados com as pequenas conquistas;
Definição do escopo (project charter e WBS);
Definição da organização e padrão dos documentos;
Elaboração do cronograma;
Elaboração do plano de comunicação;
Elaboração do plano de projeto;
Gestão das aprovações das diversas etapas;
Criação de plano de gestão mudanças e gestão de conflitos;
Apresentação do andamento ao comitê executivo do projeto;
Treinamento da equipe de projetos.
45
3. CAPÍTULO 3 – IMPLEMENTAÇÃO
A fase de implementação é onde ocorre a maior aplicação de recursos, é nessa
etapa que o sistema é efetivamente adquirido. A implementação é considerada como o
ponto mais crítico do processo, uma vez que configura um desafio tanto tecnológico
quanto social.
LOZINSKY (1996) divide a implementação de sistemas ERP em 4 fases:
Levantamento da situação; Definição do Blueprint; Configuração, customização e
testes; Go-Live.
Etapa 1: Levantamento da Situação
Análise dos atuais processos de negócios;
Levantamento de aspectos específicos do negócio da empresa;
Planejamento da conversão de dados.
Etapa 2: Definição do Blueprint (situação desejada)
Preparação do ambiente para prototipação;
Prototipação (modelagem dos processos no sistema pelos usuários);
Decisões a respeito de como serão eliminadas as discrepâncias – por meio de
parametrização, customização ou mudanças nos procedimentos da organização;
Identificação das interfaces, caso necessário, com outros sistemas;
Definição de níveis de acesso, segurança e controle.
Etapa 3: Configuração, Customização, Testes
Programação das customizações planejadas;
Programação das interfaces e programas de conversão;
Desenvolvimento dos novos procedimentos e controles;
Testes por módulo e testes integrados;
Treinamento dos usuários finais.
Etapa 4: Go-live (início da operação)
Preparação do ambiente de processamento final;
46
Definição do plano para início da operação;
Migração dos dados dos sistemas anteriores;
Virada da chave ou Início da operação.
Segundo o autor as etapas 1, 2 e 3 não devem ser rígidas, uma vez que a natureza
do processo de implementação é iterativa. Sendo assim, essas fazes podem ocorrer
concomitantemente, dentro da mesma equipe ou em equipes separadas.
SOUZA (2000), propõe outro sistema de implementação, que será o adotado por
esse trabalho. O modelo do autor em questão é baseado na busca da melhor adaptação
entre a TI e a organização. Veja figura 10 abaixo.
Figura 10: Etapa de implementação.
Fonte: SOUZA (2000) página 44.
Esse modelo prevê que a partir de um plano detalhado de implementação
(baseado no plano geral, definido na etapa de decisão e seleção), os módulos vão sendo
implementados, e, para cada módulo implementado haverá as etapas de treinamento,
conversão e a inicialização da operação. A instalação dos módulos pode ser feita um a
um, ou simultaneamente, dependendo da estratégia de implementação escolhida (em
fase, big-bang ou small-bang).
Outro ponto favorável a essa modelo é o fato dele respeitar a curva de
aprendizagem tanto da equipe de implementação, quanto dos usuários do novo ERP,
uma vez que ao tratar a implementação de cada módulo individualmente, ele dá a
47
oportunidade do amadurecimento simultâneo do sistema, do time de implementação e
dos usuários.
3.1. PLANO DETALHADO DE IMPLEMENTAÇÃO (BLUEPRINT)
Pode-se definir o plano detalhado de implementação como a descrição
minuciosa de todas as atividades envolvidas no processo de implementação. Nessa fase
a empresa será completamente estudada, todos os seus processos serão mapeados, o
cronograma proposto na fase de seleção e decisão será revisado e por fim definirá os
pontos de verificação de cada etapa, bem como os responsáveis de cada módulo e
atividade.
É importante diferenciar o plano geral de implementação (desenvolvido na fase
de decisão e seleção) e o plano detalhado de implementação. A tabela 6 abaixo mostra
as atividades principais de cada uma dessas etapas.
Tabela 6: Plano geral de implementação X Plano detalhado de implementação
Plano geral de implementação Plano detalhado de
implementação
Descrição
Esta é a fase em que se dá início ao
projeto, onde são definidos os key-users
(usuários chaves de diversas áreas da
indústria), bem como arquitetada toda a
definição estratégica do sistema
O principal objetivo desta fase é gerar um
documento denominado Business
BluePrint, contendo os cenários, processos
e os requisitos de negócio da empresa
Etapas
- Definição do escopo de
implementação.
- Definição da estratégia de
implementação
- Definição da organização e padrão de
documentos.
- Definição do cronograma.
- Treinamento da equipe de projeto
quanto ao método de implantação
- Definição da estrutura organizacional da
empresa;
- Desenho dos processos;
- Revisão dos processos de negócio;
- Documentação do escopo/desenho dos
processos;
- Revisão de cronograma;
- Treinamento da equipe de projeto nos
processos abordados.
48
O plano de talhado de implementação deve ser feito pelo líder do projeto, e é de
suma importância que esse líder tenha conhecimento de como é realizado os processos
de implementação de ERP.
Um dos principais pontos desse plano é o cronograma, através dele todas as
atividades serão controladas. Nos dias de hoje existem uma série de softwares que
indicam metodologias de implementação e ajudam os participantes da força tarefa de
implementação a controlar os prazos e as obrigações de cada um.
Um dos softwares mais usados é o ASAP que indica a metodologia de
implementação para o ERP SAP R3. O ASAP permite que o nível de detalhamento da
metodologia proposta pelo software seja definido em conjunto com os
implementadores. A principal vantagem desse tipo de programa é que eles determinam
uma metodologia única para todos os módulos, permitem que os usuários vejam o
andamento do projeto e cria uma base de dados com todas as ações realizadas durante o
projeto. A figura 12 mostra a tela de início do programa ASAP.
Figura 11: Assistente de implementação ASAP
Fonte: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/managingerp/
O uso de um programa de gestão de projetos é altamente recomendado, visto que
permite uma gestão centralizada da equipe e ainda fornece uma melhor visualização do
projeto como um todo ao mesmo tempo em que também possibilita a análise individual
por módulo. A figura 13 abaixo mostra a visão que o usuário tem ao utilizar esse tipo de
software.
49
Figura 12: Visão geral do programa de gestão integrada de projeto.
Fonte: http://www.ricardo-vargas.com/pt/articles/managingerp/
Uma vez definido o projeto detalhado de implementação, a empresa está pronta
para efetivamente começar a implementar os ERP em suas instalações.
3.2. A ADAPTAÇÃO DO MÓDULO
O modelo proposto por SOUZA (2000), sugere um processo de implementação
iterativo, onde a análise dos processos da empresa e do pacote acontece
simultaneamente. O objetivo dessa abordagem é eliminar a discrepância entre a
realidade do dia a dia da empresa e o cenário retratado no ERP.
O modelo proposto sugere que a adaptação do módulo seja subdividida em duas
categorias: parametrização e customização.
Parametrização: não modifica o pacote, apenas determina entre as opções
existentes qual é a mais indicada.
Customização: implica em desenvolvimento de programas que serão integrados
ou na modificação do sistema ERP.
50
O esquema abaixo (figura 14) mostra como é feito o processo de modificação do
pacote:
Figura 13: Modificação do pacote
Fonte: SOUZA(2000) página 45
Esse processo de eliminação de discrepâncias pode ser rápido quando a
customização é realizada usando apenas os recursos de parametrização, porém quando
faz-se necessário fazer customizações o processo pode ser lento uma vez que envolve
alterações no sistema padrão. Devido a esse fato, muitas vezes as soluções de
discrepâncias podem ser postergadas para etapas posteriores do processo. É importante
ressaltar que customizações são além de complexas, muito onerosas para empresa e elas
devem ser evitadas ao máximo.
A partir desse ponto o ERP está realmente entrando em funcionamento dentro da
indústria, por isso a cada modo implementado deve haver o treinamento do time e o
início efetivo da operação de cada módulo.
3.3. TREINAMENTO
Depois de terminada a etapa de adaptação do módulo inicia-se os treinamentos.
Essa é uma das atividades mais importantes de todo o processo de implementação, uma
51
vez que a instalação de um sistema ERP dentro de uma fábrica irá alterar a rotina de
trabalho da maioria dos funcionários da empresa, os quais deverão aprender suas novas
responsabilidades e entender seu papel individual no desempenho geral da empresa a
partir do uso do novo sistema de planejamento.
Cada nível hierárquico da empresa deverá ter um treinamento voltado para suas
necessidades. A tabela 7 abaixo mostra qual deve ser o foco do treinamento para cada
um dos colaboradores.
Tabela 7: Níveis de treinamento ERP.
Alta Administração
- Impacto na competitividade;
- Entendimento da filosofia;
- Necessidade de comprometimento.
Gerência intermediária
- Entendimento da filosofia;
-Necessidade de comprometimento;
- Novo processo de decisão.
Equipe de projetos
- Entendimento da filosofia;
- Requisitos de implantação;
- Difusão de conceitos.
Forças - tarefa
- Entendimento da filosofia;
- Requisitos de implantação;
- Mudança de processos.
Demais funcionários
- Entendimento da filosofia;
- Mudança na forma de trabalhar;
- Eliminação de resistência.
Fonte: Adaptado de CORRÊA (1997)
CORREA (1997) sugere a divisão do treinamento em três módulos distintos:
Treinamento conceitual;
Treinamento conceitual usando simulador para exercícios práticos do
gerenciamento da fábrica;
treinamento operacional, que consiste na familiarização com telas e
navegação, campos a serem preenchidos, interpretações de mensagens do
sistema, entre outros.
52
É de grande importância que os usuários aprendam a utilizar todos os recursos
do software, uma vez que dessa forma a ferramenta será totalmente explorada
justificando assim o investimento realizado.
Há um choque de interesses durante essa etapa, uma vez que quanto mais tempo
é investido em treinamento das equipes, maiores serão os prazos necessários para o
início da operação do ERP, sendo assim, a melhor forma de fazê-lo é criando
multiplicadores e incentivando o treinamento on the job.
3.4. INÍCIO DA OPERAÇÃO
É a etapa em que o sistema entra em funcionamento assistido, uma vez que a
equipe de implementação ainda está disponível para fornecer o apoio necessário para
que o ERP funcione da melhor maneira possível. Nesta fase procura-se dar os retoques
finais, fazendo os ajustes necessários e incentivando usuários inseguros. Por fim, a etapa
pode ser considerada concluída quando o sistema estiver sendo utilizado normalmente e
os sistemas antigos tiverem sido abandonados.
Como o modelo proposto por esse trabalho prevê um método iterativo de
implementação, o início da operação é ainda uma etapa do processo de implementação,
aqui se deve observar o comportamento do sistema e tentar corrigir possíveis erros, bem
como tornar mínima a discrepância entre indústria e ERP.
Nesse momento também ocorrerá o processo de transição do sistema antigo para
o sistema novo. Como foi falado várias vezes durante esse trabalho, a inserção de um
novo sistema de planejamento compreende a troca de um conjunto de processos de
decisão, procedimentos e fluxo de informação apoiados por ferramenta computacional,
cujo desempenho era conhecido, por um sistema que ainda gera dúvidas. Para
minimizar riscos, deve-se realizar testes, que devem ser de três tipos:
Piloto de software: tem por objetivo testar o funcionamento do sistema ERP em
implantação no hardware da empresa
Piloto de recursos humanos: abrange o treinamento executado durante a
implantação, devendo participar do mesmo os futuros usuários, capacitando-os
para operação do sistema e tomada de decisões com base nele;
53
Piloto real: constatação do funcionamento adequado às expectativas,
esclarecendo todas as eventuais dúvidas operacionais e problemas de
desempenho do sistema.
Uma vez terminado o piloto real, chega-se ao instante do corte definitivo do
sistema antigo, que poderá ser realizado de maneira global ou em fases, nas quais parte
dos itens são incorporados de modo gradual, fato que diminui riscos e permite um maior
equilíbrio da organização no processo de mudança.
3.5. PONTOS CRÍTICOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA
Existem vários fatores importantes durante a implementação de um sistema
ERP, uma vez que é nessa etapa que o sistema ganha forma, sendo assim, quando se
fala em implementação de sistemas de gestão integrada deve-se ter em mente os
principais obstáculos desse processo.
O esquema abaixo (veja tabela 8), adaptado de MENDES E ESCRIVÃO (2002),
mostra uma compilação dos pontos mais relevantes do processo de implementação de
ERP segundo autores renomados sobre o assunto.
Tabela 8: Aspectos relevantes ao sucesso na implementação do ERP
Autores
Características 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Análise dos Processos
X
X
X X X Adequação de funcionalidades
X X X X
X
X
Etapa Crítica X
X X
X X
Estratégia X
X Confiabilidade do fornecedor
X
Gerência de Projeto
X
X Mudança organizacional X
X X X X X X X
Profissionais com conhecimento técnico do negócio
X X
X
X X
Treinamento
X X
X Comprometimento da alta direção X
X X
X
X
Comprometimento dos usuários
X X X
X X X Fonte: Adaptado de MENDES E ESCRIVÃO (2002)
Legenda:
1 – Buckhout et al (1999) 6 – Lopes et al (1999)
54
2 – Mendes e Escrivão Filho (2000)
3 – Centola & Zabeu (1999)
4 – Correa (1998)
5 – Lima et al (2000)
7 – Souza & Zwicker (2000)
8 – Stamford (2000)
9 – Taurion (1999)
10 – Wood Jr (1999)
Mudança organizacional foi ponto mais citado entre os autores, e isso só
confirma o que vem sendo discutido durante todo esse trabalho: a decisão de
implementar um ERP não se limita em somente escolher um sistema de gestão de
produção, mais sim adotar uma filosofia de trabalho que irá nortear o futuro da empresa.
Após analisar a opinião dos estudiosos sobre esse tema UJIHARA (2006) aponta os 8
erros comuns no esforço para gerar a mudança organizacional ao se implementar um
sistema ERP:
Não estabelecer um senso de urgência suficiente cuja responsabilidade é da alta
direção. É necessária absoluta clareza de que o projeto é prioritário. De outra
forma, o projeto será preterido em função de outras atividades.
Não criar uma coalizão forte o suficiente em torno da ideia. Ninguém pode fazer
tudo sozinho, é necessário conseguir mobilizar em torno de um team-working,
buscar o comprometimento interno, ressaltando-se que quem faz a implantação é
equipe interna.
Não ter uma visão clara que reflita a mudança. Os objetivos e caminhos devem
ser claros e deve-se explicitar o que a organização espera e onde espera chegar
com o ERP.
Comunicação falha da nova visão, que deve ser compartilhada, pois esforços
devem ser concorrentes e sem dispersão e o processo de comunicação deve ser
eficaz.
Falha em remover obstáculos à nova visão. Resistências sempre existirão em
sistemas que alteram a posse da informação; há resistências francas e veladas e
faz-se necessária a atividade sistemática de reconhecimento e remoção das
resistências.
Não planejar sistematicamente vitórias de curto prazo. Implantações de ERP são
de longo prazo e a motivação deve ser mantida por vitórias sucessivas
planejadas para se manter o foco.
55
Declarar vitória cedo demais. Processo de implantação longo implica mudanças
grandes e é necessária cautela, pois vitória cedo demais leva a complacência.
Não consolidar as mudanças na cultura da empresa. As mudanças devem ser
mantidas pela aplicação da nova cultura – mudanças organizacionais revertem-
se facilmente e fazer as mudanças se incorporarem à organização é essencial.
Caso contrário, as mudanças podem se reverter.
Outro ponto crítico importante é quando há a necessidade de implementar novas
versões do pacote (releases), quando estas são liberadas pelo fornecedor. Esse processo
chamado de upgrading, quando não é bem feito, pode gerar uma série de atrasos e
impactar diretamente na produção.
LIMA (2008) alerta sobre o cuidado com os custos do projeto, uma vez que
podem haver algumas despesas que não foram previstas na etapa de planejamento,
fazendo os custos superarem o orçamento inicial.
Para STAMFORD (2000), uma das principais razões para o sucesso de
implantação de ERPs é a organização estar preparada para enfrentar mudanças e
reengenharia durante o processo. Segundo o autor, a complexidade na implantação de
ERPs é grande e a empresa tem que estar preparada para essa grande mudança técnica,
muitas empresas subestimam a implantação de sistemas integrados e acabam tendo
fracassos, ou insatisfações com os resultados.
PEKELMAN (2000), elabora uma lista com os fatores crítico de sucesso para a
implementação de um ERP, dividindo-os em quatro tipos:
Fonte estratégica: considera se os objetivos de negócio foram atentados quando
se elaborou o planejamento da implantação;
Fonte ambiental: considera as peculiaridades da organização e de seu ambiente;
Fonte metodológica: preocupa-se com a metodologia de implantação;
Fonte técnica: considera se as funções executadas pelo software foram
devidamente levantadas.
O autor propõe a seguinte tabela (veja tabela 9):
56
Tabela 9: Fatores críticos de sucesso
Fatores Críticos de Sucesso
Estratégica - Relevância do projeto para a organização
Ambiental - Análise da empresa
- Entender sua cultura, peculiaridades e capacidades de mudanças;
- Prever mudanças em seu ambiente.
Metodológica - Comprometimento e apoio da alta administração
- Time balanceado com papéis claros e definidos;
- Comunicação clara e livre;
- Utilizar modelo para implantação.
Técnica - Capacidade do hardware e software.
Existem vários pontos críticos no processo de implementação de um ERP,
porém um planejamento sólido e uma equipe focada e bem preparada, somados uma
preocupação real em preparar as empresa e os usuário para receber o sistema e as
mudanças impostas por ele podem diminuir a quantidade de problemas, fazendo o
processo mais tranquilo e consistente.
3.6. O FIM DA IMPLEMENTAÇÃO
Após realizar todos os passos previstos na implementação agora a indústria tem
o ERP inserido no seu dia a dia. Como ocorre com qualquer nova tecnologia haverá um
período de adaptação, e mesmo que todos os treinamento indicados tenha sido realizado,
ainda ficarão dúvidas pendentes.
A atitude dos funcionários é de extrema importância para o sucesso da
implantação de um ERP e que quanto antes e melhor for formada uma visão positiva
sobre o sistema, maiores são as chances de a atitude do colaborador seja positiva à
implantação.
O autor ALADWANI (2001), propões um esquema para lidar com as mudanças
em implementação de ERP’s, divididas em três fases: Formulação de conhecimento,
implementação de estratégia e fase de acompanhamento.
57
Fase de formulação do conhecimento: A fase em que se identifica e avalia as
causas e motivos pelo quais os indivíduos ou grupos apresentam resistência à
implantação do sistema;
Fase de implementação da estratégia: A fase em que se atua para mudar as
atitudes das pessoas e/ou grupos a favor do sistema ERP baseados nas
informações coletadas na fase anterior. O autor cita que há algumas maneiras
para mudar a atitude das pessoas com relação à implantação do sistema. Elas
podem ser:
- Fornecendo informações aos funcionários, isso pode ser feito através:
Comunicação dos benefícios do ERP para a empresa;
Comunicação de como o sistema irá funcionar.
- Abordando o aspecto emocional, podendo ser através:
Do convencimento dos usuários de que o sistema não trará
grandes transtornos aos mesmos e pode representar um processo
de trabalho melhor;
Mostrar que o sistema é de alta qualidade, convencendo os
funcionários de que estarão utilizando algo avançado;
Oferecer treinamentos para que os usuários tenham a percepção
dos benefícios do ERP e, ao mesmo tempo, formar um conceito
positivo com relação ao sistema.
- Através da coação, ou seja:
Trazer pessoas influentes na organização para o lado da
implantação, fazendo com que pessoas antes contrárias se tornem
a favor do projeto;
Apoio e comprometimento da alta administração.
Fase de acompanhamento: Nesta fase o autor propõe o acompanhamento dos
funcionários com relação à suas atitudes, resistências e tensão, recomendando
um sistema de monitoramento. Os passos dessa fase estão descritos abaixo.
58
- Definir a visão: antevir como as pessoas afetadas se comportarão;
- Mobilizar: estabelecer as funções de cada indivíduo, estimulando-os;
- Catalisar: definir a estrutura do projeto, delineando como a organização
catalisará as mudanças;
- Conduzir: definir equipe de facilitadores que acompanharão o
desenvolvimento do Programa;
- Realizar: alterar o comportamento do funcionário depois de definir suas
novas funções e responsabilidades;
- Obter adesão: garantir a participação de todos;
- Lidar com emoções
- Lidar com questões de poder : identificar conflitos;
- Treinamento continuo;
- Comunicar ativamente : fazer com que todos participem das decisões
com relação às mudanças;
Se a empresa se empenhar para fazer uma implementação que respeite suas
características próprias e acompanhe a curva de aprendizado inerente ao projeto, o
sistema ERP trará grandes benefícios. Ao fim desse longo processo, espera-se que a
indústria se torne mais coesa, que o fluxo de dados ocorra mais rápida e suavemente e
que os processos de tomada de decisão sejam embasados por dados precisos.
Todos os passos apresentados nesse trabalho podem e devem ser usados toda a
vez que um novo módulo do ERP for implementado ou quando ocorrer atualizações do
sistema. A gestão integrada de dados é um órgão vivo dentro da fábrica, por isso, o ideal
é que ele esteja sempre sendo melhorado e atualizado.
59
CONCLUSÃO
No cenário globalizado atual as indústrias precisam investir em tecnologias que
as torne mais eficientes e, portanto mais competitivas perante a concorrência. Os
sistemas ERP são uma oportunidade real de automatizar e integrar processos além de
permitir que a informação chegue rapidamente a quem necessita dela, tornando as
tomadas de decisão mais rápidas e precisas.
É importante destacar que ao implementar o sistema ERP dentro de uma
empresa, a mesma se submeterá a mudanças drásticas na filosofia de negócios e a
abordagem departamental antes usada será substituída por uma abordagem sistêmica.
Apesar de o ERP impactar no processo de tomada de decisão e agilizar o fluxo
de informações dentro de um sistema fabril, o mesmo não implica necessariamente que
a empresa como todo esteja integrada, uma vez que trata-se apenas de um sistema que
centraliza todas as informações do processo em um único banco de dados. Sendo assim,
para real integração e para a garantia de comunicação interna eficiente, outras medidas
devem ser implantadas juntamente com o sistema.
Mesmo sendo úteis, os sistemas de gestão integrada tem suas desvantagens e não
são todas as indústrias que irão se beneficiar ao implementa-lo, uma vez que ele exige
rigidez no gerenciamento de processos o que não é necessariamente o padrão de todas
as instituições. Sendo assim, antes de optar por implementar o ERP a empresa deve
fazer uma autoanálise, estudando profundamente seus processos internos e também
pesquisar e entender a filosofia de gestão do ERP.
Percebe-se que a acomodação em torno do sucesso da implementação de um
software dessa magnitude pode ser uma barreira para a evolução do sistema e um
decreto de estagnação e visão de obrigatoriedade nas praticas com o ERP. Trabalhar o
psicológico para atrair os usuários ao objetivo comum de ter um sistema confiável e
praticável é tão importante quanto treiná-los para executar as atividades informatizadas.
Um série de medidas podem ser tomadas para tornar o processo de
implementação do ERP mais eficiente como, por exemplo: montar uma equipe de
implementação eficiente, envolvimento da alta gerencia, investimento em treinamento,
contratação de um consultoria especializada em ERP e estruturação de um plano eficaz
de implementação.
60
Os sistemas ERP fazem parte do dia a dia de diversas indústrias, sendo assim é
importante que um engenheiro conheça o sistema e a filosofia por de traz dele. Esse
trabalho forneceu uma biografia vasta de procedimentos que podem tornar a
implementação desses sistemas mais agradável ao usuário.
61
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