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I
Implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
numa gestora de frota automóvel
Caminho até à Certificação pela Norma NP EN ISO 9001:2015
José Diogo Correia Romão de Matos
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Mecânica
Orientadores: Prof. José Manuel Costa Dias de Figueiredo
Prof. Artur Jorge da Cunha Barreiros
Júri
Presidente: Prof. Rui Manuel dos Santos Oliveira Baptista
Orientador: Prof. José Manuel Costa Dias de Figueiredo
Vogal: Prof. Paulo Miguel Nogueira Peças
Junho 2016
II
Resumo
O processo de certificação ISO 9001 ganha cada vez mais importância para as empresas que
procuram atingir benefícios relacionados com a produtividade, qualidade dos produtos, serviços e
processos. Para alcançar a certificação, é essencial que o Sistema de Gestão da Qualidade
implementado pela organização esteja definido de uma forma completa, clara, atualizada e de acordo
com a norma ISO 9001 mais recente. Pelo exposto, este estudo focou uma empresa portuguesa
dedicada à gestão de frota que pretende obter a certificação pela norma ISO 9001:2015 até ao final
de junho de 2016. Para o seu desenvolvimento, acompanhou-se a elaboração do Sistema de Gestão
da Qualidade segundo os 7 novos princípios de gestão da qualidade e o cumprimento de todos os
requisitos da norma ISO 9001:2015. Foram verificados todos os processos auditados, assim como as
motivações, exigências e eventuais vantagens que a certificação possa vir a trazer. No final, apesar
da constatação de não conformidades e planos de melhoria, observou-se que a empresa auditada
apresenta todas as condições para obter a tão desejada certificação.
Palavras-chave: Certificação; ISO 9001:2015; Sistema de Gestão da Qualidade; Gestão de Frota;
Processos.
Abstract
ISO 9001 certification process is becoming increasingly important for companies seeking to achieve
benefits related to productivity, quality of products, services and maturity of processes. To achieve
certification, it is essential that the Quality Management System implemented by the organization is
set for a full, clear, and updated according to the latest ISO 9001. For these reasons, this study
focused on a Portuguese company dedicated to fleet management that want to obtain certification
under ISO 9001:2015 by the end of June 2016. For this purpose we accompanied the preparation of
the Quality Management System under the 7 new quality management principles and compliance with
all the requirements of ISO 9001:2015. All audit processes were approached as well as the
motivations, requirements and potential benefits that certification can bring. In the end, despite the
finding of non-compliance and improvement plans, it was observed that the audited company has all
the conditions to get the desired certification.
Keywords: Certification, ISO 9001:2015; Quality Management System; Fleet Management;
Processes.
III
Índice
1) Introdução 1
1.1) Enquadramento teórico 1
1.1.1) Estratégia de Operações 1
1.1.2) Qualidade 1
1.1.3) Avaliação de Serviços 4
1.1.3.1) Os critérios de avaliação 5
1.1.3.2) Os instrumentos de avaliação 6
1.1.3.3) A auditoria da Qualidade como produto da avaliação 7
1.1.3.4) Os serviços e a Qualidade 7
1.1.3.5) Modelos de Qualidade 8
1.1.3.6) Programas e Ferramentas da Qualidade 12
1.1.3.7) Custos da Qualidade 13
1.2) Proposta de estudo, questão de investigação e estrutura da dissertação 14
2.) Gestão de frota 16
2.1) Definição e vantagens 16
2.2) Modelos de Aquisição de viaturas 17
2.3) Principais empresas de Gestão de Frotas em Portugal 25
3) Apresentação da empresa 27
3.1) Caracterização da empresa 27
3.2) Serviços 27
3.3) Estrutura organizacional 28
3.4) Parceiros comerciais, Clientes e Fornecedores 28
3.5) Perspetivas relacionadas com os sistemas de gestão certificados 29
4) As normas ISO 30
IV
5) Sistemas de Gestão da Qualidade 34
5.1) Introdução 34
5.2) Princípios da Gestão da Qualidade 35
5.3) Abordagem por processos 36
5.3.1) Processo 36
5.3.2) Processos na empresa auditada 38
5.4) Estrutura da norma ISO 9001:2015 42
6) Impactos na implementação da noma ISO 9001:2015 nas empresas em geral e na locadora
auditada em particular 43
6.1) Razões e benefícios da implementação 43
6.2) Dificuldades 43
6.3) Comparação entre a norma ISO 9001:2015 e a norma ISO 9001:2008 44
7) Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na empresa auditada 46
7.1) Necessidades e expectativas das partes interessadas 47
7.2) Liderança 47
7.2.1) Liderança e compromisso 47
7.2.2) Política da Qualidade 48
7.2.3) Funções, responsabilidades e autoridade 48
7.3) Planeamento 48
7.3.1) Ações para identificar riscos e oportunidades 48
7.3.2) Objetivos da Qualidade e Planeamento 49
7.3.3) Planeamento das alterações 49
V
7.4) Suporte 50
7.4.1) Recursos 50
7.4.2) Competências 51
7.4.3) Conhecimento 52
7.4.4) Comunicação 52
7.4.5) Informação documentada 52
7.5) Operação 53
7.5.1) Planeamento e controlo operacional 55
7.5.2) Requisitos para os produtos e serviços 55
7.5.3) Design e desenvolvimento de produtos e serviços 57
7.5.4) Controlo dos processos, produtos e serviços fornecidos por prestadores externos 57
7.5.5) Fornecimento de produtos e serviços 59
7.5.6) Libertação de produtos e serviços 61
7.5.7) Controlo dos produtos e serviços não conformes 62
7.6) Avaliação do Desempenho 63
7.6.1) Monitorização, medição, análise e avaliação 63
7.6.2) Auditoria Interna 66
7.6.3) Revisão pela Gestão 68
7.7) Melhoria 69
8) Certificação ISO 9001 71
8.1) O que é a certificação? 71
8.2) As motivações para a certificação ISO 9001 73
8.3) Os benefícios decorrentes da certificação ISO 9001 74
8.4) Dificuldades ou barreiras na certificação ISO 9001 75
8.5) Gestão da Qualidade Total 76
VI
8.6) Entidades Certificadoras e Planeamento da Auditoria 76
9) Conclusão 79
9.1) Conclusões 79
9.2) Recomendações para estudos futuros 80
10) Referências bibliográficas 81
VII
Índice de Figuras
Figura 1 - Determinantes da Qualidade dos Serviços, de acordo com Parasuraman et al. (1985) 9
Figura 2 – Questões adicionais, de acordo com Cronin e Taylor (1992) 11
Figura 3 – Evolução do número de entidades certificadas pela norma ISO 9001 em Portugal, de
acordo com o Barómetro de Certificação 2014 14
Figura 4 – Distribuição percentual das vendas de carros novos em Portugal no ano de 2015, de
acordo com a revista Fleet Magazine 23
Figura 5 – Evolução do mercado automóvel e do renting na última década em Portugal, de acordo
com a empresa auditada 25
Figura 6 – Quotas de mercado no final de 2015 das gestoras de frota portuguesas 26
Figura 7 - Organigrama da empresa analisada, de acordo com o manual de qualidade da mesma 28
Figura 8 – Estrutura do ciclo PDCA (Fonte: Marketing Minds) 32
Figura 9 - Representação esquemática dos elementos de um único processo, de acordo com a
Norma ISO 9001:2015 37
Figura 10 - Representação esquemática do SGQ da empresa analisada, de acordo com a própria 39
Figura 11 – Processos de suporte da empresa auditada 39
Figura 12 – Processos do SGQ 40
Figura 13 – Processos operacionais da empresa auditada, de acordo com o manual de Qualidade da
própria 41
Figura 14 – Processo de ações corretivas e medidas preventivas 41
Figura 15 - Relação entre a norma ISO 9001:2015 e o ciclo PDCA (Fonte: www.iso.org) 42
Figura 16 - Diferenças entre a norma ISO 9001:2008 e a norma ISO 9001:2015 45
Figura 17 – Divisão/distribuição dos Indicadores da Qualidade da empresa auditada 64
Figura 18 – Alguns indicadores de desempenho da empresa auditada 65
Figura 19 – Indicadores da empresa auditada cuja medição não foi possível 66
Figura 20 – Relatório de não conformidades da auditoria interna realizada no final de 2015 67
Figura 21 – Esquema que reflete a revisão pela Gestão na empresa auditada 69
VIII
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Indicadores de desempenho para medir o desempenho da empresa em relação ao objetivo
principal, de acordo com Martins (1998) 6
Tabela 2 – Questionário de Importância dos Itens para Avaliação, segundo Cronin e Taylor (1992) 11
Tabela 3 – Programas e Ferramentas da Qualidade, de acordo com Khanna, Laroiya e Sharma
(2010) 12
Tabela 4 - Vantagens e desvantagens dos principais modelos de aquisição de viaturas 23
Tabela 5 – Tipologia das viaturas adquiridas em Portugal no ano de 2015 através do renting, de
acordo com a Associação do Leasing e Factoring (ALF) 24
Tabela 6 – Comparação entre 2014 e 2015 no que se refere ao renting em Portugal, de acordo com a
Associação do Leasing e Factoring (ALF) 24
Tabela 7 - Metodologia de gestão e melhoria de processos segundo Hooper (2003) 37
Tabela 8 – Benefícios externos e internos da certificação, de acordo com Douglas, Coleman e Oddy
(2003) e Sampaio, Saraiva e Rodrigues (2009) 74
Tabela 9 – Benefícios qualitativos e quantitativos, de acordo com a ABNT (2000) 75
Tabela 10 – Planeamento da auditoria com vista à certificação da empresa analisada 77
IX
Abreviaturas
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
AC – Ação Corretiva
ALD - Aluguer de Longa Duração
ALF - Associação Portuguesa de Leasing, Factoring e Renting
AOV - Aluguer Operacional de Veículos
APCER - Associação Portuguesa de Certificação
BSC – Balanced Scorecard
CCP - Contrato de condições particulares
CCQ - Círculo de Controlo de Qualidade
CEP - Controlo Estatístico do Processo
CNPD – Comissão Nacional de Proteção de Dados
EFQM - European Foundation for Quality Management (Fundação Europeia para a Gestão da
Qualidade)
ENI - Empresário em Nome Individual
EQ - Equipa da Qualidade
EUA - Estados Unidos da América
FMEA - Failure Mode and Effect Analysis (Análise do Modo e do Efeito das Falhas)
GQ – Gestor da Qualidade
ID – Informação Documentada
IPAC - Instituto Português de Acreditação
ISA - International Federation of the National Standardizing Associations
ISO - International Standard Organization
IVA – Imposto de Valor Acrescentado
KPI - Key Performance Indicator
MLA - Contrato de condições gerais
X
NC – Não Conformidade
NP - Norma Portuguesa
NPC – Comité de Novos Produtos
NPR - New Product Report
OQ – Objetivo da Qualidade
PAC – Plano de Ações Corretivas
PAQ – Plano de Auditorias da Qualidade
PDCA – Plan, Do, Check, Act (Planear, Executar, Verificar, Atuar)
PGQ - Princípios de Gestão da Qualidade
PIR – Partes Interessadas Relevantes
PMC – Plano de Melhoria Contínua
PME - Pequena e Média Empresa
PQ – Política da Qualidade
PS – Permanent Supervision
P&S – Produto(s) e serviço(s)
PVP - Preço de Venda ao Público
QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade)
RaC – Rent-a-Car
RO – Riscos e Oportunidades
SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade
TCO - Total Cost of Ownership (Custo Total de Utilização)
TQM - Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)
UNSCC - United Nations Standards Coordinating Committee
VW- Volkswagen
1
1) Introdução
Os grandes objetivos desta dissertação são a implementação de um Sistema de Gestão da
Qualidade numa empresa do ramo automóvel, verificar se os mesmos cumprem os requisitos da
norma ISO 9001:2015, perceber e acompanhar as etapas que visam a cetificação por essa mesma
norma e identificar as vantagens que a certificação pode vir a trazer. Em seguida é feito um
enquadramento histórico da Qualidade, assim como a importância deste conceito numa empresa de
serviços.
1.1) Enquadramento teórico
1.1.1) Estratégia de Operações
De acordo com Maia et al. (2005), diversas definições para o conceito de Estratégia de Operações
podem ser encontradas na literatura, cada uma focando um aspeto particular da gestão de
operações, ou uma escola particular de pensamento a esse respeito. Segundo a definição de Hayes
et al. (2004), “a estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições
autoimpostas que conjuntamente descrevem como a organização se propõe dirigir e desenvolver
todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar a sua missão”.
Na ótica do planeamento estratégico, a Estratégia de Operações deve suportar e promover
sustentação à estratégia competitiva. Dado o facto de os elementos que compõem o sistema
produtivo terem de ser concebidos para atingir determinados fins e realizar determinadas tarefas,
estratégias competitivas diferentes poderão exigir configurações distintas do sistema de produção.
Neste sentido, cada tipo de estratégia procura certas tarefas da produção e especifica determinados
objetivos, os quais são conhecidos por “prioridades competitivas”. O modelo de Garvin (1993)
apresenta as prioridades como sendo custo, qualidade, entrega, flexibilidade e serviço. A qualidade
será abordada na próxima subsecção e estará na base de toda esta dissertação.
1.1.2) Qualidade
De acordo com Pires (2007), embora reconhecendo que a qualidade tem uma componente
subjetiva, por vezes difícil ou mesmo impossível de medir com precisão, olhada do ponto de vista do
controlo da qualidade, da garantia da qualidade ou da gestão da qualidade, a qualidade necessita de
ser objetivada e quantificada de forma a ser mensurável; de outro modo não existirá a possibilidade
de controlo e de melhoria. Mesmo as características subjetivas devem, na medida do possível,
permitir alguma forma de medição (ou comparação).
Em termos históricos, segundo Rocha (2011), a generalidade das pessoas atribui a paternidade da
gestão da qualidade total aos japoneses. Embora seja certo que a gestão da qualidade total se
desenvolveu no Japão em termos concretos, a origem da mesma em termos conceptuais deve
procurar-se nos Estados Unidos. A primeira ideia organizacional de qualidade ocorreu nos Estados
2
Unidos, durante a Segunda Guerra Mundial, com o sentido do controlo da qualidade da indústria de
armamento. Mais tarde esta conceção foi exportada para o Japão, levada pelos gestores e
engenheiros que planearam a reestruturação do pós-guerra. Nos anos oitenta, o pensamento sobre a
qualidade desenvolveu-se noutras latitudes.
É possível assim estruturar o pensamento sobre a qualidade da seguinte forma:
Pensamento americano sobre a qualidade, exportado para o Japão;
Pensadores japoneses que desenvolveram novos conceitos;
Pensamento ocidental mais recente.
Conforme é mencionado em Rocha (2011), deve-se a Deming, Juran e Feigenbaum o
desenvolvimento do controlo da qualidade e da gestão da qualidade:
Edwards Deming é visto como o pai da moderna revolução da qualidade. Estava convencido de
que os métodos de amostragem estatística podiam ser aplicados às atividades da produção, de forma
a aumentar a produtividade. A qualidade tinha que estar definida em termos de satisfação dos
clientes, pois o objetivo que se pretendia era ajustar os produtos ao público e não o contrário e a
qualidade era considerada multidimensional, sendo virtualmente impossível de definir a qualidade de
um produto ou serviço em termos de uma simples característica.
Para Juran, a qualidade era uma questão de gestão, não acontecendo por acidente, integrando a
seguinte trilogia: qualidade do planeamento, qualidade do controlo e melhoria contínua. Em síntese, a
qualidade centrava-se nas características do produto que satisfaziam as necessidades do cliente e
geravam lucros.
Feigenbaum é o pai do controlo da qualidade total, conceito que desenvolve na sua obra Total
Quality Control (1983). De acordo com a sua abordagem, a qualidade devia preocupar todos os
trabalhadores e devia estar presente em todos os processos de fabrico e de gestão. Este autor é
conhecido por ser um dos pioneiros (a par com Taguchi) no estudo dos custos da não qualidade.
Ainda em termos evolutivos e de acordo com a mesma linha de pensamento, os conceitos
americanos de qualidade foram exportados para o Japão no pós-guerra, presidindo à reconstituição
da indústria japonesa; e foram facilmente assimilados porque combinavam com a cultura processual
japonesa. A melhoria da qualidade passou a ser uma filosofia que informou a gestão de topo, mas
também todos aqueles que trabalhavam nas organizações. Simultaneamente desenvolveu-se o
pensamento e a investigação nestas áreas, sendo importantes os nomes de Kaoru Ishikawa, Genichi
Taguchi e Shigeo Shingo.
O contributo de Ishikawa esteve associado aos círculos da qualidade que podem ser definidos
como pequenos grupos de trabalhadores voluntários de uma mesma área de atividade que se
reuniam regularmente para, através da utilização de vários instrumentos (gráficos, estudo de casos,
3
brainstorming), identificarem os problemas, enumerarem as suas causas e proporem soluções para a
melhoria da qualidade.
A importância de Taguchi vem da introdução do conceito de determinação dos custos da não
qualidade. Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas não estava na conformidade com as
especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados.
A Shingo fica associada a definição de estratégia de qualidade que consiste em criar instrumentos
que forneçam feedback imediato para reduzir os erros a zero, monitorizando as potenciais fontes de
erro por forma a que estes nunca se transformem em defeitos.
Já depois da experiência japonesa, vários autores americanos se debruçaram sobre a questão da
qualidade, tentando transpor a mesma experiência para as empresas ocidentais. Entre eles
destacam-se Crosby (1996), Tom Peters (1987) e Claus Moller (1992).
Crosby era conhecido pela preocupação com o conceito zero-defeitos que se obtinha através de
uma gestão rigorosa e preocupada com a qualidade, enquanto Peters definia qualidade como uma
viagem sem fim na senda da mesma, sem a alcançar, mas que devia ser sempre procurada, através
dos clientes, já que tudo na empresa devia ser feito em função do cliente e para o cliente. A
insistência de Moller fazia-se sentir na importância dada aos recursos humanos, em detrimento da
concentração apenas na qualidade do produto.
Em conclusão, as práticas da qualidade bem assim como a gestão da qualidade são o resultado
dos contributos destes autores, considerando os principais pensadores das filosofias de qualidade.
Relativamente ao conceito Gestão da Qualidade, e para haver gestão da qualidade, esta deve, de
acordo com Pires (2007), começar por ser definida ou especificada em cada caso, em cada contexto,
isto é, de forma situada. Três grandes divisões de qualidade podem ser consideradas para simplificar
a exposição: Conceção, Fabrico/Prestação de Serviço e Uso. A qualidade da conceção deve ser a
medida na qual o projeto incorpora as necessidades e expectativas do consumidor, quer em termos
funcionais, quer em termos técnicos, enquanto a qualidade do fabrico/prestação de serviço deve ser a
medida em que o produto/serviço esteja de acordo com as especificações. A qualidade na utilização
deve ser a medida em que o produto desempenha as tarefas ou preste os serviços que o consumidor
espera dele e uma quarta divisão tem a ver com a qualidade relacional, medida da eficácia dos
contactos com os clientes (a qualidade é afetada por todas as pessoas que contactam os clientes).
Nesse conceito estão incluídos os clientes internos.
A relevância que a garantia da qualidade tem vindo a assumir vem colocá-la como parte integrante
da gestão da empresa, constituindo-se como um seu subsistema. Daqui resulta a utilização da
palavra gestão associada à qualidade.
Embora historicamente os conceitos de garantia e gestão da qualidade tenham aparecido em
momentos diferentes e com significados diferentes, hoje já não tem sentido prático estabelecer
qualquer diferença.
4
A evolução dos conceitos pode ser esquematicamente resumida na seguinte sequência:
Inspeção: atividades de medição, comparação, verificação;
Controlo da Qualidade: atividades que se centram na monitorização, nomeadamente na
análise dos desvios e reposição dos parâmetros dos processos nas condições desejadas;
Garantia da Qualidade: atividades planeadas e sistemáticas que de uma forma integrada
podem garantir que a qualidade desejada está a ser alcançada;
Gestão da Qualidade: atividades coincidentes com as da garantia, mas em que é enfatizada a
integração na gestão global da empresa;
Qualidade Total: cultura de empresa capaz de assegurar a satisfação dos clientes.
De acordo com Rocha (2011), o conceito de Gestão de Qualidade Total (TQM) foi originariamente
concebido para processos de rotina na indústria. A sua aplicação aos serviços tem várias dificuldades
já que estes são produzidos e consumidos simultaneamente, criando, por regra, dificuldades em obter
uniformidade no output, fazendo com que o consumidor não avalie apenas o serviço em si no que
concerne ao resultado, mas também o comportamento e até a aparência da pessoa que presta o
mesmo serviço.
Paralelamente à ampliação do reconhecimento da qualidade como uma arma competitiva, a sua
conceptualização tem vindo a sofrer modificações ao longo do tempo. Segundo a ABNT, Associação
Brasileira de Normas Técnicas (2005), e conforme já foi referido, a qualidade é o grau em que as
características inerentes satisfazem os requisitos. Todavia, algumas tipologias do termo também têm
vindo a ser construídas para uma melhor compreensão do seu significado. Uma das classificações
mais conhecidas consiste nas tipologias de enfoque e dimensão de Garvin (1992). O autor identifica
cinco tipologias da qualidade: transcendental, baseada no produto, baseada no utilizador, baseada na
produção e baseada no valor. Da mesma forma, ele também desagrega a qualidade em dimensões,
as quais compreendem o desempenho, as características, a confiabilidade, a conformidade, a
durabilidade, o atendimento, a estética e a qualidade percebida.
1.1.3) Avaliação de Serviços
Segundo Neves (2002), a medição da qualidade dos serviços é muito complexa, já que não se
trata de ações ou comportamentos mas sim de como os clientes percebem ou interpretam essas
ações e comportamentos. Torna-se assim difícil operacionalizar a qualidade nos serviços costumando
recorrer-se a cinco dimensões:
• Elementos tangíveis (instalações físicas, equipamento, pessoal e materiais de comunicação);
• Fiabilidade (capacidade para executar o serviço de forma precisa, fiável e rápida);
5
• Capacidade de resposta (vontade e disposição para ajudar os utentes a proporcionar um
serviço rápido);
• Segurança (profissionais, cortesia, credibilidade e segurança);
• Empatia (atenção, acessibilidade, comunicação e compreensão na relação entre utente e
prestador de serviço).
De acordo com Alves (2009), a ferramenta mais comum e eficaz com que qualquer organização
conta para conhecer o seu estado atual (ao nível de quantidade, qualidade e atualização dos
serviços, tipo e número de visitantes, possíveis causas da sua não utilização por algum género de
público, detetar as possíveis falhas, tanto na organização como na execução dos seus serviços) é a
avaliação. A avaliação é muito importante para qualquer organização, considerando que avaliar
significa atribuir valor em sentido qualitativo ou mesmo quantitativo.
Na avaliação implantam-se sistemas de qualidade nas organizações, conseguindo:
Melhorar as relações internas entre os diferentes níveis hierárquicos (fluxos relacionados de
informação;
Melhorar as relações entre os membros de um único departamento (dinâmicas de grupo);
Resolução sistemática de problemas;
Competitividade no mercado global;
Melhorar a relação empresa-cliente.
No que concerne aos fins da avaliação, os responsáveis da gestão de uma organização podem
levar a cabo uma avaliação do serviço por várias razões:
Estabelecer cotas para mostrar o grau de rendimento do serviço;
Comparar o rendimento entre várias organizações ou serviços;
Identificar possíveis fontes de erro que existam num serviço com a finalidade de incrementar
o nível de rendimento futuro.
Tudo isto se realiza com o fim último de melhorar os serviços que a organização oferece e procurar
adaptá-los o máximo possível às necessidades dos utilizadores.
1.1.3.1) Os critérios de avaliação
Os critérios de avaliação mais importantes são:
Eficácia: medida do grau de cumprimento dos objetivos propostos;
Eficiência: relação entre o resultado alcançado e os recursos utilizados;
6
Pertinência: grau de aplicabilidade de um indicador para avaliar uma atividade específica;
Impacto: resposta ou impressão surgida após apresentação ou realização de uma ação.
1.1.3.2) Os instrumentos de avaliação
Os principais instrumentos a utilizar na avaliação das organizações são as estatísticas e os
indicadores:
As estatísticas proporcionam dados quantitativos sobre o desenvolvimento das atividades,
possibilitando obter uma visão da realidade que a organização vive num determinado
momento;
Os indicadores permitem controlar e avaliar, mediante uma antecipação objetiva, qualquer
fenómeno de interesse numa determinada unidade de informação que possibilite a análise do
comportamento e a comparação de diferentes unidades de rede, como medida para facilitar a
tomada de decisões por parte dos níveis hierárquicos superiores.
É importante destacar que os indicadores de desempenho são um meio para auxiliar a gestão pela
qualidade total e não um fim em si. Eles são úteis para que o sistema de gestão possa controlar e
identificar necessidades, fazendo melhorar o desempenho, que está relacionado com a satisfação
dos stakeholders da empresa.
Assim sendo, é necessário estabelecer primeiramente quais são os indicadores de desempenho
que permitem efetuar medições em relação ao objetivo principal da empresa. A tabela 1 apresenta
um exemplo genérico, de acordo com os meios necessários para satisfazerem os stakeholders, com
alguns dos inúmeros indicadores de desempenho possíveis:
Stakeholders Meios Indicadores de Desempenho
Clientes
- preço
- qualidade
- variedade de produtos
- confiabilidade no prazo de
entrega
- inovação dos produtos
- preço de venda do retalho em relação à média da
concorrência e custo do produto
- nível de satisfação dos clientes; nº de chamadas de
campo; nº de reclamações e nº de devoluções
- tempo de atendimento de um pedido e tempo de ciclo
de fabrico
- nº de pedidos entregues no prazo e atraso médio da
entrega em dias
- participação de novos produtos na faturação e nº de
lançamentos de novos produtos
Empregados
- motivação
- higiene e segurança do trabalho
- salários
- crescimento pessoal e
profissional
- turnover; nº de sugestões aplicadas em relação às
sugestões propostas e absentismo
- nº de acidentes e horas-homem perdidas por acidentes
de trabalho
- salário médio em relação ao mercado
- horas gastas com formação e nº de pessoas formadas
7
Acionistas
- dividendos
- valorização do valor do
património
- lucro
- valorização das ações
Fornecedores
- parceria
- volume de transações
- preço de compra
- nº de pedidos recebidos; nº de items fornecidos num
período de tempo e nº de devoluções
- percentagem de participação do fornecedor no total
gasto e valor das transações
- preço médio do item em relação ao preço médio da
concorrência
Sociedade - preservação do meio ambiente
- regularização de impostos
- nº de ocorrências ambientais e valor das multas
recebidas
- atraso na regularização dos impostos
Tabela 1 - Indicadores de desempenho para medir o desempenho da empresa em relação ao objetivo principal,
de acordo com Martins (1998)
1.1.3.3) A auditoria da Qualidade como produto da avaliação
Segundo a norma ISO 9000, a auditoria é um exame metódico e independente com vista a
determinar primeiro, se as atividades e os resultados satisfazem os dispositivos pré-estabelecidos,
depois se esses dispositivos são aplicados e aptos a atingir os objetivos.
No sector privado, o relatório da auditoria de qualidade é considerado como um manual no qual se
refere o que é a empresa, o que faz, a sua missão, as funções e as tarefas dos diferentes
departamentos, o papel das diferentes pessoas que têm responsabilidade no sistema da qualidade,
como serão tratadas as não conformidades e os defeitos face aos referenciais.
O pedido de certificação nas normas ISO 9000, para a segurança da qualidade, exige a realização
da auditoria de qualidade pois esta é que verifica a realização em conformidade das funções, das
tarefas e dos resultados da organização, conforme os princípios de qualidade definidos pelas normas
internacionais.
1.1.3.4) Os serviços e a Qualidade
A apreciação de uma norma internacional sobre qualidade destinada especificamente aos serviços,
ISO 9004-2 (explicada mais em pormenor no capítulo 4) coloca à disposição deste sector uma série
de linhas de orientação para a análise de matérias inerentes ao domínio do qualitativo, como por
exemplo, a avaliação do grau de satisfação do consumidor.
No que concerne à análise das abordagens teóricas e práticas da aplicação da qualidade no sector
dos serviços, destacam-se os seguintes aspetos:
O conhecimento do utilizador;
8
O estabelecimento de modelos;
A implementação da norma internacional ISO 9000 e a conquista de prémios de qualidade.
1.1.3.5) Modelos de Qualidade
É conveniente destacar a existência dos modelos de gestão da qualidade: a família de normas ISO
9000 e o modelo EFQM (European Foundation for Quality Management). Estes conjuntos de normas
internacionais datam de 1987 e emergiram como uma ferramenta indispensável para a gestão da
qualidade, constituindo a base de mais de vinte mil Sistemas de Garantia de Qualidade nas
organizações de cento e vinte países.
Os pilares em que se baseia o Modelo EFQM desenvolveram-se em oito conceitos considerados
fundamentais para a excelência das organizações:
Orientação para os resultados;
Enfoque no cliente;
Liderança e constância de propósitos;
Gestão por processos e por factos;
Desenvolvimento e envolvimento das pessoas;
Aprendizagem contínua, inovação e melhoria;
Desenvolvimento de parcerias;
Responsabilidade pública.
O Modelo EFQM nas organizações permite que se realize um diagnóstico da situação da empresa,
que se determine os seus pontos fortes e as suas áreas de melhoria, de maneira a que o processo da
autoavaliação constitua um instrumento essencial para a melhoria dos serviços.
Quanto a outro modelo baseado em normas, importa desde já referir que a ISO (International
Standard Organization) com sede central em Genebra (Suíça), é um organismo dedicado ao
desenvolvimento e publicação de normas internacionais e que a partir da norma existente de British
Standard: B5-720 e BS 5750, realizou a série de normas ISO 9000 referentes aos sistemas de
qualidade. A primeira versão, em 1987, foi profundamente revista em 1994, surgindo no ano 2005 a
última modificação do seu normativo, como se poder ver mais à frente no capítulo 4.
Um dos objetivos que se procuram na qualidade é conseguir que seja possível medi-la; para o
conseguir devem criar-se indicadores para medir em cada momento o nível e o grau de qualidade de
uma característica ou de um parâmetro, relativamente a níveis pré-estabelecidos. Há que conseguir
converter o qualitativo em quantitativo, encontrando critérios simples de quantificação adaptados às
9
características da organização que se administra. É concretamente a isto que se dedicam as normas
ISO.
No que se refere especificamente aos serviços, é crescente a importância deste sector na
economia dos países desenvolvidos e em desenvolvimento pelo que é cada vez maior a necessidade
de se empreender esforços em relação à medição da qualidade nos serviços prestados. Nesse
sentido, ao longo do tempo, diversos pesquisadores têm dedicado esforços nesta área, melhorando
os conceitos e desenvolvendo técnicas de medição. Um dos precursores nessa direção foi Gronroos
(1984), que desenvolveu um dos primeiros modelos para a medição da qualidade em serviços. Mais
tarde, Parasuraman et al. (1985) propuseram a medição da qualidade do serviço, conforme figura 1,
baseado no modelo de satisfação de Oliver (1980), trabalho também desenvolvido por Brown e
Swartz (1989). Em seguida, Parasuraman et al. (1988) complementaram o seu modelo com um
instrumento denominado ServQual, baseado na avaliação de dimensões da qualidade para serviços
(Parasuraman et al., 1990). A partir de então, vários autores têm-se dedicado a este campo de
pesquisa, seja a aperfeiçoar os modelos existentes (Parasuraman et al., 1991, 1994; Teas, 1993),
seja a propor outros modelos (Bolton, Drew, 1991; Cronin, Taylor, 1992), ou comparando-os (Lee et
al. (2000).
Figura 1 - Determinantes da Qualidade dos Serviços, de acordo com Parasuraman et al. (1985)
Os seis principais modelos para avaliação da qualidade em serviços são: Modelo de qualidade de
serviço, Modelo Gap e instrumento ServQual, Modelo perceção/expectativa, Modelo de avaliação de
serviço e valor, Modelo ServPerf e Modelo de desempenho ideal.
Não existe um consenso na literatura sobre qual o modelo mais apropriado. Alguns trabalhos
empíricos, como o de Lee et al. (2000), apontam para que o modelo ServPerf retrata melhor a
qualidade de serviços do que o modelo ServQual. Os criadores do Modelo ServPerf, Cronin e Taylor
10
(1992), desenvolveram um modelo baseado somente na perceção de desempenho de serviços. Os
autores ressaltam ainda que a qualidade é conceituada mais como uma atitude do cliente nas
dimensões da qualidade, e que não deve ser medida com base no modelo de satisfação de Oliver
(1980), ou seja, através das diferenças entre expectativa e desempenho, mas somente pelo
desempenho, expresso por Qi = Di onde Qi é a avaliação da qualidade do serviço em relação à
característica i e Di são os valores de perceção de desempenho para a característica i de serviço.
Segundo este modelo, tal como o ServQual, as cinco dimensões da qualidade em serviço
consideradas são as seguintes:
Confiabilidade: capacidade de realizar um serviço prometido de forma confiável e precisa;
Disponibilidade: ajudar o cliente e promover um atendimento célere;
Segurança: habilidade em transmitir confiança e segurança, com cortesia e conhecimento;
Empatia: cuidados e atenção individualizados aos clientes;
Aspetos Tangíveis: instalações, equipamentos, pessoal envolvido e material de comunicação.
Os 22 itens utilizados para avaliação de desempenho estão enumerados na tabela 2, admitindo
que os questionários são elaborados com uma escala Lickert de 7 pontos, incluem ainda uma
avaliação para cada um dos itens quanto à sua importância, visando obter uma ponderação através
de um questionário adicional (figura 2). O questionário adicional compreendia três questões com o
objetivo de avaliar os sentimentos a respeito da empresa fornecedora de serviços, a satisfação do
cliente, a qualidade total dos serviços e a intenção de recompra. Cronin e Taylor concluíram que o
instrumento ServPerf é mais sensível em retratar as variações de qualidade em relação às outras
escalas testadas. Esta conclusão foi baseada na utilização do teste estatístico do qui-quadrado como
prova de aderência das distribuições empíricas de dados e também no coeficiente da regressão linear
dos dados.
Item Importância
1 Equipamentos modernos
2 Instalações físicas são visualmente atrativas
3 Os empregados estão bem vestidos e são asseados
4 A aparência das instalações físicas é conservada de acordo com o serviço oferecido
5 Quando algo é prometido num certo tempo, é cumprido
6 Quando há algum problema com a empresa, ela é solidária e deixa os clientes seguros
7 Tem confiabilidade
11
8 Fornece o serviço no tempo prometido
9 Mantém os seus registos de forma correta
10 Informa exatamente quando é que os serviços serão executados
11 Recebe serviço imediato
12 Empregados estão sempre dispostos a ajudar os clientes
13 Empregados não estão sempre ocupados para responder aos pedidos dos clientes
14 Empregados são confiáveis
15 O sentimento de se sentir seguro em negociar com os empregados da empresa
16 Empregados são educados
17 Suporte adequado da empresa para cumprir as suas tarefas corretamente
18 Atenção individual
19 Empregados dão aos clientes atenção pessoal
20 Empregados sabem das suas necessidades
21 Os objetivos da empresa são os objetivos dos clientes
22 Horário de trabalho conveniente
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Sem muita importância Muito importante
Tabela 2 – Questionário de Importância dos Itens para Avaliação, segundo Cronin e Taylor (1992)
Além dos itens mencionados na tabela 2, na figura 2 encontra-se um questionário de modo a
completar a avaliação de um determinado serviço.
“O seguinte conjunto de afirmativas refere-se aos sentimentos a XYZ. Favor responder, colocando um círculo no
número que reflete melhor a sua perceção”
1. No próximo ano, o meu uso de XYZ será:
Absolutamente nenhum (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Muito frequente
2. A qualidade de serviço de XYZ é:
Muito má (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Excelente
3. Os meus sentimentos em relação aos serviços de XYZ podem ser melhor descritos como:
12
Muito insatisfeito (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) Bastante satisfeito
Figura 2 – Questões adicionais, de acordo com Cronin e Taylor (1992)
1.1.4.6) Programas e Ferramentas da Qualidade
A utilização de programas e ferramentas da qualidade é uma maneira de identificar onde estão os
problemas, sua extensão e a forma de solucioná-los. A tabela 3 apresenta alguns destes métodos
que medem o desempenho dos processos. Cabe a cada organização, de acordo com os seus
objetivos, a sua estrutura e o que pretende verificar, escolher o que melhor encaixe na sua gestão.
Programas e ferramentas da qualidade
5S
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, de origem japonesa ou
em português Desperdício, Arrumação, Limpeza, Saúde e
Disciplina. Tem como objetivos a diminuição de desperdícios e
custos e aumento da produtividade baseado na melhoria da
qualidade de vida dos funcionários e modificações no ambiente de
trabalho.
5W1H ou 5W2H
Trata-se de uma ferramenta que auxilia na estruturação de planos
de ação a partir de questoes‑ chave (O quê? Quem? Quando?
Onde? Porquê? e Como?). Já a 5W2H acrescenta a questão
“Quanto?”, enfatizando o custo da ação.
Análise do modo e do efeito das falhas (FMEA)
É um processo sistemático e documentado para avaliação e
redução de riscos de falhas em projetos e processos. O seu
objetivo é identificar, definir, priorizar e reduzir os potenciais de
falhas o mais cedo possível, diminuindo as chances de sua
ocorrência tanto nos clientes internos como externos.
Benhchmarking
É um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos,
serviços e processos em organizações que são reconhecidas
como possuidoras das melhores práticas, com a finalidade de
servir de referência para organizações menos avançadas.
Brainstorming
É um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de
forma livre, em grande quantidade, sem críticas e no menor
espaço de tempo possível.
Check list
É utilizado para colher dados baseados em observações
amostrais com o objetivo de verificar com que frequência ocorre
um evento ao longo de um determinado período de tempo.
Controlo estatístico do processo (CEP)
Controla a variação da média e desvio padrão de uma
determinada grandeza utilizando as cartas de controlo. Pretende
manter os processos dentro dos limites estabelecidos.
Desdobramento da função da qualidade (QFD)
Tem por objetivo auxiliar a equipa de desenvolvimento a
incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. Através
de um conjunto de matrizes parte-se dos requisitos expostos pelos
clientes e realiza-se um processo de “desdobramento”
transformando-os em especificações técnicas do produto.
Diagrama de Ishikawa
É uma representação gráfica que permite a organização de
informações por semelhança a partir de seis eixos principais
(método, material, máquinas, meio ambiente, mão de obra e
medição), possibilitando a identificação das possíveis causas de
um determinado problema, ou efeito, de forma específica e
direcionada.
Fluxograma
Representa a sequência de atividades e processos, demonstra o
fluxo dessas ações e permite a identificação de problemas e qual
a sua origem.
13
Gráfico de Pareto
Ferramenta gráfica e estatística que organiza e identifica os dados
de acordo com suas prioridades, como por exemplo pela
decrescente ordem de frequência.
Histograma O histograma é uma ferramenta estatística que, em forma de
gráfico de barras, ilustra a distribuição de frequência.
Poka yoke
Objetiva a minimização de erros por meio de sistematização de
mecanismos simples de prevenção. Tem o significado “à prova de
erros” em português.
Servqual
Questionário composto por 22 perguntas que pretendem medir o
desempenho da organização em 5 dimensões (tangibilidade,
confiabilidade/credibilidade, receptividade, garantia e empatia), em
dois eixos principais: percepção e expectativa. É no gap entre
esses dois elementos que deve se centrar a atenção dos
gestores.
Setup rápido
É utilizado para reduzir o tempo de troca de ferramentas. Objetiva
eliminar os setups ou, em último caso, mudar os setups internos
para externos.
Seis sigma
O seis sigma pode ser entendido como uma metodologia utilizada
para reduzir continuamente a variabilidade dos processos e
produtos, considerando a situação atual e a meta especificada,
normalmente pelos clientes. Um processo Seis sigma é aquele no
qual é rara a presença de uma variação fora das especificações.
Equipas da qualidade
Também conhecidos como círculos de controlo da qualidade, são
pequenos grupos de colaboradores, em geral de 5 a 10
profissionais, que se reúnem voluntariamente e de forma regular
para monitorar, identificar, analisar e propor soluções para os
problemas organizacionais (denominados de projetos),
principalmente aqueles relacionados com a produção.
Tabela 3 – Programas e Ferramentas da Qualidade, de acordo com Khanna, Laroiya e Sharma (2010)
1.1.3.7) Custos da Qualidade
Segundo Rosa, Sá e Sarrico (2014), os custos da qualidade foram inicialmente discutidos por
Juran em 1951 no seu livro Quality Control Handbook, tendo sido posteriormente sistematizados por
Feigenbaum. A determinação dos custos da qualidade surgiu, a partir da década de 50, pela
necessidade de sensibilizar a gestão de topo para a temática da qualidade, relativamente à qual esta
se manifestava, até aí, relativamente apática. De facto, a gestão de topo, e os investidores de forma
geral, são particularmente sensíveis à linguagem financeira e a sua adesão à filosofia da qualidade
total torna-se mais fácil quando tomam consciência da perda de lucros causada pelos desperdícios e
pela incapacidade em responder às expectativas dos clientes. Fica assim demonstrado que a
qualidade não só é estrategicamente defensável, como economicamente rentável. Adicionalmente, o
conhecimento dos custos relacionados com a qualidade ajuda a promover o conceito de que a
qualidade é responsabilidade de todos os colaboradores das empresas e que estes custos têm
consequências importantes no desempenho financeiro das empresas.
Segundo Juran (1988), os custos para se obter um determinado nível da qualidade podem ser
divididos em custos evitáveis e custos inevitáveis. Os custos inevitáveis são associados à prevenção
e avaliação (custos de desenvolvimento de fornecedores, inspeção, de controlo do processo, de
revisão do projeto…). Os custos evitáveis são associados aos defeitos e falhas dos produtos
identificados dentro da empresa e dos identificados quando o produto ou serviços já se encontram no
14
mercado (custos com o processamento de reclamações, com substituições do produto nos prazos de
garantia, com processos de indemnização, com perdas de clientes…). Juran considerava que os
custos evitáveis (custos das falhas internas e das falhas externas) poderiam ser bastante reduzidos
investindo-se na melhoria da qualidade. O retorno desses esforços poderia ser substancial,
principalmente considerando-se os níveis de qualidade de conformidade normalmente insatisfatórios.
Assim, a gestão de topo passou a dispor de instrumentos, baseados em dados reais e económicos,
que permite identificar em que processos (e em que quantidade) se deve investir para a melhoria da
qualidade, além de se conhecer os custos específicos do sistema de produção.
1.2) Proposta de estudo, questão de investigação e estrutura da dissertação
Conforme Fonseca e Sampaio (2011) referem, com a finalidade de dar resposta à necessidade de
demonstrar, com credibilidade, que as organizações cumprem os requisitos das normas de gestão
aplicáveis, apareceram as entidades certificadoras e as entidades acreditadoras, dando origem a um
esquema global de certificação e acreditação. À semelhança do que acontece no restante “mundo
ISO”, em Portugal a implementação de sistemas de gestão da qualidade segundo a norma ISO 9001
é, de longe, a mais importante junto das organizações. Pela análise da figura 3, verifica-se que
existiam em Portugal, em dezembro de 2013, 7.553 entidades com sistemas de gestão da qualidade
certificados pela norma ISO 9001, valor este que corresponde a 0,72 entidades certificadas segundo
a norma ISO 9001 por 1000 habitantes, bem como a 18,07% das empresas com 10 ou mais
colaboradores. É evidenciado ainda a evolução do número de organizações certificadas segundo a
norma ISO 9001 por 1000 habitantes e a respetiva percentagem, calculada em função do número
total de empresas com 10 ou mais colaboradores. O número de certificados emitidos por 1000
habitantes segundo a norma ISO 9001 em Portugal (0,73) era, nesta data, ligeiramente superior à
média europeia, estando a certificação ISO 9001 em Portugal numa fase de aparente, ainda que
pouco acentuado, crescimento desde 2011. No final de abril de 2016, de acordo com o IPAC (Instituto
Português de Acreditação), o número de empresas portuguesas com certificação ISO 9001:2008 era
de 5529 e com certificação ISO 9001:2015 era de 9. Contudo, o número total e real deve ser superior
pois no que respeita ao número de empresas certificadas, o IPAC apenas tem acesso à informação
relativa às empresas certificadas no âmbito da acreditação; existem em Portugal empresas
certificadas fora do âmbito da acreditação, uma vez que se trata de uma acreditação voluntária.
15
Figura 3 – Evolução do número de entidades certificadas pela norma ISO 9001 em Portugal, de acordo com o
Barómetro de Certificação 2014
No atual contexto socioeconómico, as empresas, sejam de que sector forem, devem ter um
Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) bem desenvolvido, completo, atualizado e eficaz. Para esse
efeito é essencial cumprir os requisitos da norma ISO 9001 de modo a que as mais altas exigências
de qualidade de produtos e serviços sejam alcançadas, que os clientes fiquem totalmente satisfeitos
e que os processos estejam bem definidos e cumpridos.
No sector automóvel, um dos mais importantes a nível mundial, a Qualidade é um fator
preponderante e vital. Tendo em conta que a norma ISO 9001:2015 já está totalmente definida e foi
disponibilizada há menos de um ano, faz todo o sentido elaborar esta dissertação com base nesta
norma, moderna e perfeitamente indicada para avaliar a eficácia de um SGQ.
Uma das gestoras de frota automóvel sediadas em Portugal tenciona ser este ano certificada pela
norma ISO 9001:2015, pelo que entendi como interessante e educativo abordar os passos para obter
esta certificação, assim como as vantagens que tal estatuto possa trazer. Esta problemática insere-se
num contexto de mudança organizacional e vou enquadrá-la numa abordagem de gestão de projeto.
Este é o contexto e a minha motivação, a questão de investigação que proponho, de forma mais
sintética e clara é: como definir um SGQ, que tipo de sistema está implementado na empresa em
questão e quais os passos a dar para garantir a certificação e, por fim, quais as consequências disso.
No capítulo 1 foi feita uma revisão da literatura genérica e enquadrou-se a Qualidade num contexto
organizacional, fazendo um apanhado do que tem vindo a ser a evolução deste conceito, realizando
ainda um paralelismo com a avaliação dos serviços, ou seja, de que modo é que a Qualidade
interfere no modo como uma organização é vista, quer internamente, quer externamente. No capítulo
2 é feita uma descrição dos produtos de gestão de frotas usados e do sector em que a empresa se
insere de modo a perceber-se em concreto o mercado em que se focam as gestoras de frota, assim
como o seu modo de atuação. No capítulo 3 é feita uma descrição da empresa analisada, seus
departamentos e serviços, enquanto que no capítulo 4 é feito um breve resumo histórico no que se
refere às normas ISO, assim como os princípios em que estas se baseiam. No capítulo 5 é realçada a
importância de um sistema de qualidade numa empresa, assim como as características que o mesmo
deve ter, ao passo que no capítulo 6 é desenvolvida a norma pela qual a empresa deseja ser
certificada. No capítulo 7 é explicado de que modo é que a empresa pretende cumprir com as
exigências da norma, sendo no capítulo 8 focados todos os passos que são exigidos aquando da
certificação, além das suas vantagens e dificuldades. Por fim, no capítulo 9 são feitas as conclusões
e referidas possíveis abordagens para próximos projetos que possam advir na sequência desta
dissertação. Seguem-se as referências bibliográficas.
16
2.) Gestão de frota
2.1) Definição e vantagens
Ao longo dos últimos anos o negócio das empresas de gestão de frotas tem vindo, gradualmente, a
aumentar, com especial incidência para o Aluguer Operacional de Veículos (AOV). Em parte graças à
crise económica que se tem verificado em Portugal e que levou muitas empresas a abdicar de ter a
sua própria frota automóvel, por forma a reduzir os custos. De qualquer modo, os profissionais do
sector indicam que o crescimento tem vindo a ser gradual e que esperam um aumento sustentado
para os próximos anos, apontando-se o sector automóvel como atividade de bom futuro. Aliás, esta
tem sido a solução encontrada por muitos gestores na altura de compor ou remodelar a frota
automóvel da sua empresa. Os serviços que as gestoras de frotas oferecem são bastante variados,
podendo ir desde o AOV à contratação de soluções específicas para a gestão de frotas já existentes.
As vantagens que uma empresa poderá retirar da contratação em outsourcing da sua gestão de
frotas resumem-se a quatro fatores essenciais: a redução dos custos, a transferência de custos
variáveis para custos fixos, a transferência do risco e uma mais eficiente utilização dos recursos
disponíveis.
No que concerne à redução dos custos, as vantagens começam logo no facto de as gestoras de
frotas poderem obter descontos de grandes quantidades quando negoceiam a compra de viaturas,
ainda que o mesmo possa não reverter na totalidade para o cliente final. Além disso, também nos
serviços de manutenção e em todos os restantes serviços de pós-venda (troca de pneus, viaturas de
substituição, entre outros), os descontos obtidos por uma empresa de gestão de frotas são
necessariamente maiores do que um cliente isolado, ou mesmo uma grande empresa, poderiam
obter. Esses descontos serão em parte transmitidos ao cliente por via de um gasto mensal mais baixo
do que teria de suportar no caso de adquirir e gerir a sua própria frota. Para além disso, o cliente final
só vai pagar o que efetivamente utiliza da viatura, isto é, não se verá na necessidade de pagar a
amortização total da mesma, desembolsando apenas a desvalorização da viatura durante o período
de duração do contrato que faz com a empresa de gestão de frotas.
Se a quilometragem efetuada for inferior à inicialmente contratada, é sempre possível renegociar o
contrato durante a sua vigência, ou mesmo ser ressarcido no final pelos quilómetros não realizados.
Em termos de riscos, também nada é imputado ao cliente final, o que constitui outra das vantagens
da contratação de uma empresa externa para fazer a gestão da sua frota. O risco da revenda das
viaturas no final dos contratos é assumido pela empresa contratada, da mesma forma que o são a
gestão das avarias e manutenções programadas, cujos custos são suportados pela gestora de frotas.
Aliás, para estes casos é possível contratar com a gestora a atribuição de um veículo de
substituição, o que garante que a frota nunca estará parada por via de uma avaria ou da revisão.
Outra vantagem, vista com particular atenção pelos gestores financeiros das diversas empresas, é
o facto de se poder fazer uma orçamentação de despesas para o ano inteiro sem ter de se preocupar
17
com um imprevisto, uma vez que a empresa de gestão de frotas contratada assegura todas as
despesas inerentes à utilização das viaturas, isto sem que a taxa de juro se altere durante toda a vida
do contrato.
Esta gestão do risco inerente à contratação de uma gestora de frotas permite que os recursos da
empresa sejam geridos de um modo mais eficiente, podendo o cliente investir no seu próprio negócio
a totalidade do capital que teria de ser investido na aquisição das viaturas,
de software e hardware de gestão de frotas, na alocação de recursos específicos, bem como na sua
instalação e possíveis reparações.
Os próprios recursos humanos que estariam afetos à gestão da frota própria podem, porque deixam
de ser necessários para essa atividade, dedicar-se a outros assuntos dentro da empresa, o que
permite reduzir ainda mais despesas. Em termos práticos, ao contratar uma destas empresas, seja
em que modalidade for, o cliente passa a ter à sua disposição um automóvel, sem que lhe caiba
qualquer outra responsabilidade acerca do dito veículo. No entanto, empresas há que apontam falhas
a este sistema, como as de ser demasiado impessoal e de não estar voltado para as reais
necessidades da empresa.
Contratar uma empresa em outsourcing tem a vantagem de reduzir o risco e os custos variáveis e
de garantir uma mais eficiente utilização dos recursos disponíveis.
Os argumentos em prol da aquisição de uma solução de gestão própria parecem fracos quando
comparados com todos os benefícios oferecidos pelas empresas que se especializam na gestão de
frotas. Se, por um lado, é importante que quem gere a frota de uma empresa conheça as suas reais
necessidades, por outro, os gestores de uma empresa especializada terão mais conhecimento e mais
ferramentas para otimizar soluções e reduzir desperdícios, ao mesmo tempo que estarão melhor
preparados para criar sinergias com os seus clientes, obtendo, assim, soluções à medida de cada um
deles.
2.2) Modelos de Aquisição de viaturas
As várias formas de financiamento existentes aquando da aquisição um automóvel são o leasing, o
Aluguer de Longa Duração (ALD) e o renting.
Relativamente ao leasing, se o cliente estiver disposto a abdicar da propriedade imediata do
veiculo e quiser contratar um seguro de danos próprios, então há que considerar o leasing. O cliente
assina um contrato de locação financeira, durante o qual o carro pertence à locadora, sendo que, no
final, pode mantê-lo se pagar o valor residual, trocá-lo ou devolvê-lo. Contudo, todos os encargos
com despesas de manutenção e reparação do automóvel ocorrem por conta do cliente.Esta é uma
das formas mais comuns de aquisição de frotas e é uma operação de financiamento através da qual
uma das partes (locadora) cede a outra (locatário) o direito de utilização de um determinado bem,
durante um período de tempo pré-estabelecido, em contrapartida de uma retribuição (renda). No final
do contrato, o locatário poderá adquirir o bem objeto de locação, mediante o pagamento do valor
18
residual. O leasing é uma solução flexível para a aquisição de automóvel, que permite a aquisição de
veículos novos, sejam eles ligeiros ou mistos. Através do financiamento em leasing, o cliente
beneficia de rendas atrativas dada a existência de um valor residual que permite o pagamento de
parte do capital financiado no final do contrato. Com o leasing, o cliente poderá escolher um prazo
que varia entre os 12 e os 96 meses e um valor residual até 25% do PVP.
As principais vantagens deste modelo são:
Rendas baixas que resultam da conjugação de reduzidas taxas de juro com a existência de
valor residual;
Condições especiais no seguro automóvel associado a financiamento: desconto de 50% na
cobertura obrigatória de responsabilidade civil, durante todo o prazo de vigência do contrato;
Benefícios fiscais para empresas, ENI (empresários em nome individual) e profissões liberais;
Melhoria das disponibilidades de tesouraria, já que a parte do IVA não dedutível é distribuído
pela duração do contrato;
Existência de valor residual que permite que o pagamento de parte do financiamento ocorra
no final do contrato;
Possibilidade de cessão de posição contratual no decorrer do contrato.
As principais desvantagens deste modelo são:
Há limites no contrato;
O cliente nunca é dono do carro e não pode adquiri-lo se tiver alguma prestação em dívida;
O seguro automóvel contra todos é obrigatório;
A liquidação total fica mais cara caso opte por fazê-la antes do tempo.
Na opção ALD, quando termina o período do contrato, o cliente não tem outra hipótese senão ficar
definitivamente com o automóvel. Assim, terá de pagar o valor residual e comprar o veículo de acordo
com o valor estabelecido no início. É um contrato em que a locadora cede a utilização de uma viatura
mediante o pagamento de um aluguer mensal. Esta é uma modalidade de financiamento bastante
flexível para viaturas novas, que lhe permite obter uma prestação mensal reduzida com a compra do
automóvel no final do contrato. Permite escolher uma entrada inicial que pode ir até 60%, com ou
sem pagamento final, alterar o plano de pagamentos durante o contrato e ceder a posição contratual
durante a vigência do mesmo. O prazo máximo é 60 meses. Só no final do contrato a viatura passa
para o nome do locatário. É exigido um seguro de danos próprios, obrigação esta que ocorre também
19
muitas vezes obrigatória na opção de leasing. O ALD oferece mensalidades muito competitivas e
permite ajustar as condições de financiamento à medida das necessidades do cliente. No final do
contrato, o automóvel será do cliente sem qualquer custo adicional ou mediante o pagamento de um
valor previamente acordado.
As principais vantagens deste modelo são:
Rendas baixas que resultam da conjugação de reduzidas taxas de juro com a existência de
valor residual;
Condições especiais no seguro automóvel associado a Financiamento: Desconto de 50% na
cobertura obrigatória de responsabilidade civil, durante todo o prazo de vigência do contrato;
Benefícios fiscais para empresas, ENI e profissões liberais;
Possibilidade de cessão de posição contratual no decorrer do contrato.
As principais desvantagens deste modelo são:
Obrigar à contratação de seguro de danos próprios;
As taxas de juro do ALD são, regra geral, mais altas do que as registadas num contrato
de leasing.
Atualmente, o ALD é uma das formas de aquisição de viaturas mais procurada pelo meio
empresarial, já que permite às empresas frotistas manter uma frota automóvel moderna e atualizada.
Este sistema consiste num contrato destinado à prestação de serviços de aluguer de viaturas por
prazos alargados, normalmente entre os 6 e os 60 meses. Esta modalidade, apenas disponível para
veículos novos e ligeiros, permite às empresas renovar a sua frota de cinco em cinco anos.
O início do contrato define o valor das mensalidades a pagar durante o período de contrato, sendo
que as mesmas são fixas e não estão sujeitas a quaisquer variações nas taxas de juro – esta é a
principal vantagem deste tipo de crédito. O cliente não é obrigado a fazer o aluguer para o valor total
da viatura, estando previsto reduzir o valor das prestações no máximo até 60% do valor final do
veículo. Este tipo de contrato permite à empresa comprar o veículo no final do contrato.
Este é um tipo de crédito especialmente vantajoso para Pequenas e Médias Empresas (PME), pois
permite negociar a gestão e otimização do orçamento dos veículos, o prazo e a quilometragem
pretendidas, bem como os serviços adicionais que se pretende incluir. A renda mensal cobre todos os
serviços. As grandes empresas podem também encontrar vantagens no ALD, nomeadamente ao
nível de contratos de serviços de manutenção, serviços de assistência em viagem e benefícios
fiscais.
20
Quanto ao renting, também se pode chamar aluguer operacional de veículos e permite alugar um
automóvel por um período limitado e mediante uma quilometragem combinada no início do contrato.
Se ultrapassar o estipulado, paga um acréscimo por quilómetro. Caso circule menos, pode receber o
reembolso. Em princípio, o preço do carro não tem limite, pois a empresa tem capacidade negocial
para comprá-lo a um custo inferior. Depois, entrega-o mediante uma renda. A empresa define os
serviços de base, sendo que o principal é a manutenção. Também pode optar por contratar alguns
extras. No final, o objetivo é entregar o carro e assinar contrato sobre novo veículo, apesar de
também poder comprá-lo pelo valor comercial ou outro acordado. A frota passa a ser gerida
por especialistas. Além do financiamento da viatura, a gestão inclui também a prestação de um
conjunto de serviços complementares, como a manutenção, a viatura de substituição, a mudança de
pneus, ou os seguros, entre outros.
O mercado nacional de AOV ou renting continua, apesar da dificuldades que atravessa a
economia, a ser atrativo para o tecido empresarial português. As gestoras de frotas aumentam o
número de veículos a seu cargo, indicador de que as empresas nacionais recorrem cada vez mais a
este tipo de empresas para tentarem ultrapassar os tempos de crise. A aposta neste tipo de mercado
aumenta devido à comodidade que as gestoras de frota oferecem: as empresas deixam de se
preocupar com todos os pormenores relativos às viaturas, como a manutenção e as inspeções
periódicas, passando a poder concentrar-se em aumentar o lucro do seu negócio.
Os custos associados à gestão da frota estão prévia e perfeitamente definidos, uma vez que a
renda mensal a suportar é fixa. Por outras palavras, passa a existir uma variável do negócio das
empresas que é conhecida ao longo do período de duração do contrato.
Os riscos inerentes ao negócio – como por exemplo a redução do valor residual do veículo – são
assumidos pelas gestoras. A contabilização fica bastante mais simplificada, uma vez que não se
verifica imobilização das viaturas nos clientes. Com o AOV apenas se efetua um movimento
contabilístico mensal, que corresponde ao pagamento da renda. A utilização de viaturas não implica o
recurso a financiamento, libertando linhas de crédito para outras atividades ligadas ao core business
da empresa-cliente. Além disso, como o IVA não é calculado sobre o preço total, mas sobre a quota-
parte realmente utilizada do veículo, aplica-se sobre o aluguer mensal, sendo distribuído sobre a
duração total do contrato.
As principais vantagens deste modelo são:
Competitividade – Ao tomar a decisão de proceder à terceirização da sua frota, a empresa
poderá concentrar de uma forma mais intensa os seus recursos na sua atividade, delegando
na empresa de AOV toda a gestão da sua frota. Deste modo, a empresa cliente poderá
concentrar a sua atenção na sua atividade, o que lhe permitirá um aumento da sua
competitividade em relação aos seus concorrentes;
Qualidade e Produtividade – As frotas de AOV são objeto de contratos de aluguer que variam
entre os 12 e os 48 meses, consoante a opção do cliente, o que possibilita aos clientes terem
21
uma frota sempre atual e operacional, mantendo deste modo a empresa tecnologicamente
atualizada em matéria de frota automóvel;
Flexibilidade – Consoante as necessidades e o crescimento do negócio, através do AOV, o
cliente pode ajustar a frota às suas necessidades em termos de modelos e quantidades dos
veículos que compõem a sua frota, os quais podem ser alterados de modo a adequaram-se
às reais necessidades da empresa em cada momento;
Assistência Permanente – As empresas de AOV possuem serviços de assistência 24 horas
por dia, durante todo o ano, os quais estão aptos a prestar serviços de apoio e manutenção,
reparações e substituição de viaturas em caso do surgimento de qualquer eventualidade.
Algumas transferências de serviços (e preocupações) das empresas clientes para as empresas de
AOV são:
1 – Negociação com as concessões de automóveis com vista à obtenção dos melhores preços de
aquisição dos veículos;
2 – Aquisição dos veículos;
3 – Receção e vistoria das condições dos veículos;
4 – Pagamento dos veículos às empresas vendedoras dos mesmos;
5 – Identificação das infrações cometidas com o veículo sempre que não exista interceção do
condutor/infrator;
6 – Entrega dos veículos no local convencionado com o cliente;
7 – Fornecimento de seguros para as viaturas;
8 – Gestão dos sinistros ocorridos com as viaturas;
9 – Gestão de ocorrências com as viaturas;
10 – Serviços de reboque dos veículos avariados ou sinistrados;
11 – Controlo da manutenção da viatura;
12 – Fornecimento de viatura de substituição em caso de avaria, acidente, ou realização de
intervenções de manutenção;
13 – Preparação dos veículos para venda em leilões, ou no mercado de ocasião;
14 – Negociação e venda dos veículos no termo dos contratos de aluguer;
15 – Gestão rigorosa das despesas do veículo durante a vigência do contrato (on-line em algumas
empresas de AOV);
16 – Gestão informatizada de toda a frota.
O AOV é assim uma prestação de serviços e como tal oferece inúmeras vantagens para quem o
contrata. As empresas que usufruem desta opção utilizam todo o tipo de veículos, ligeiros de
passageiros, ligeiros de mercadorias, veículos adaptados ao transporte de valores e mesmo alguns
veículos pesados até 6000 kg de peso bruto, especificamente destinados aos seus comerciais,
diretores, distribuição, entre outros.
O maior conhecimento do AOV tem levado também alguns (poucos) particulares a interessar-se
por este sistema para a utilização de automóvel, embora tal número seja considerado de muito
22
reduzida expressão ou quase inexistente, ao contrário de outros países europeus como o Reino
Unido, ou mesmo os EUA, onde o AOV se encontra fortemente implementado entre privados.
Posteriormente, também os organismos públicos, que necessitam para o desenvolvimento da sua
atividade de uma frota de veículos moderna e operacional, têm vindo a recorrer ao AOV.
O pagamento mensal (numa única fatura) do AOV inclui o veículo, manutenção, reparação, troca
de pneus, assistência em viagem, seguro contra todos os riscos, cartão de combustível – tudo isto
por um preço fixo no fim do mês que será mais ou menos elevado em função dos produtos
escolhidos.
No AOV, a propriedade do veículo é do locador tendo a vantagem de o bem não se refletir no
balanço da empresa locatária, facilitando ainda a contabilização já que no valor do contrato poderão
estar incluído os custos de manutenção do veículo e o seguro, entre outros. Do ponto de vista da
contabilização, o AOV é seguramente a melhor alternativa ao investimento em ativos, uma vez que
permite equipar a empresa com uma frota automóvel, sem um grande desembolso económico num
topo de bens que pelas suas características, se desvalorizam ou se tornam obsoletos com grande
rapidez.
Conforme já referido na secção anterior, a opção pelo AOV evita às empresas mobilizar recursos
financeiros, uma vez que não têm que fazer um grande desembolso inicial e deve o seu crescimento
tanto à procura dos utilizadores (quer empresas, quer particulares), como aos serviços que presta e à
sua incontestável atração financeira. É um fenómeno social real que põe em marcha esta atividade.
Graças ao acompanhamento informático da empresa de AOV (gestão de faturas, de combustível
através de cartões de crédito fornecidos pelas empresas locadoras, contabilização do número de dias
de utilização de viaturas de substituição), tudo isto deve ser tido em consideração no momento da
substituição do veículo e da escolha do melhor tipo de contrato de aluguer.
Neste tipo de contratos todo o risco inerente ao bem dado em locação corre por conta do locador,
que poderá no entanto transferir esse risco para uma seguradora através de um contrato celebrado
especialmente para o efeito.
O veículo deve estar registado em nome do locador, pois não se deve esquecer de que estamos
perante um contrato de prestação de serviços, em que veículo é dado em aluguer ao locatário. O
utilizador é todavia civilmente responsável perante os tribunais e entidades policiais pela sua conduta
(excessos de velocidade, infrações, utilização do veículo em atividades ilegais, entre outros).
Analisando assim os principais modelos de aquisição, pode-se apresentar em seguida a tabela 4
onde são referidas algumas das vantagens e desvantagens de cada modelo:
23
Modelo Vantagens Desvantagens
Leasing
Rendas baixas;
Benefícios fiscais para empresas;
Existência de Valor Residual.
O cliente nunca é dono do carro;
A liquidação total antecipada fica mais cara;
Todos os encargos com despesas de
manutenção do automóvel ocorrem por
conta do cliente.
ALD
Benefícios fiscais para empresas;
Possibilidade de cessão de posição contratual no
decorrer do contrato.
Obrigar à contratação de seguro de danos
próprios;
Taxas de juro elevadas.
Renting
Assistência Permanente;
Gestão informatizada de toda a frota;
Além do financiamento da viatura, a gestão inclui
manutenção, viatura de substituição, a mudança de
pneus, ou seguros.
Não é aconselhado se pretende ficar com a
viatura;
Quando são ultrapassados os km
contratados, existem penalizações.
Tabela 4: Vantagens e desvantagens dos principais modelos de aquisição de viaturas
Segundo a revista Fleet Magazine de março de 2016, uma média ponderada das vendas para
empresas, declarada pelas principais marcas representadas em Portugal, revela que 40% das
viaturas novas matriculadas em 2015 teve como destino direto gestoras de frota, em aquisições
diretas de organismos públicos ou privados e ainda empresários em nome individual.
O mercado profissional continuou a ser responsável pela maior fatia de vendas de carros novos em
Portugal, dada a prática, há muito instituída, de o automóvel ser utilizado como complemento salarial.
Particulares compraram apenas cerca de 1/5 dos carros novos vendidos em Portugal. As vendas
diretas a empresas, rent-a-car (Rac) e matrículas sem comprador, para garantir quota de mercado,
asseguraram os restantes 80%, como se pode ver na figura 4.
Figura 4 - Distribuição percentual das vendas de carros
novos em Portugal no ano de 2015, de acordo com a revista
Fleet Magazine de março de 2016
24
O renting garantiu cerca de 13% das vendas de veículos novos em Portugal e foi o modelo de
financiamento preferido pelas empresas para a aquisição de veículos de passageiros.
Apesar do total de viaturas financiadas ter crescido 8,72% em 2015, o peso do renting desceu
quase 2% face ao volume total de veículos vendidos em 2015, 23,9% acima de 2014.
Mais expressivo parece o crescimento das empresas que recorrem a outras fontes de
financiamento, como o leasing ou o crédito bancário.
A opção pela aquisição direta das viaturas parece estar a crescer em algumas empresas,
nomeadamente no caso das versões comerciais, situação em que a possibilidade de dedução do IVA
e a utilização intensiva da viatura, com risco para os valores de recondicionamento, justificam esta
escolha.
Como se pode ver na tabela 5, 75% de viaturas financiadas através do renting são viaturas de
passageiros. Estas são cada vez mais requisitadas, ao contrário dos comerciais ligeiros.
2014 2015
Ligeiros de passageiros 74,8% 77,5%
Comerciais ligeiros 25,2% 22,5%
Tabela 5 – Tipologia das viaturas adquiridas em Portugal no ano de 2015 através do renting, de acordo com a
Associação do Leasing e Factoring (ALF)
Como se pode ver na tabela 6, a compra de viaturas em renting cresceu em 2015, embora o seu
peso no total de vendas tenha descido um pouco. É no segmento de comerciais que se verifica a
maior retração por este modelo de financiamento.
2014 2015 Nº contratos
(14/15)
% viaturas
(14/15)
Peso renting
nas vendas
Auto (14/15)
Ligeiros de
passageiros
19.740 22.137 2.397 12,1% - 1,4%
Comerciais
ligeiros
6.637 6.410 - 227 - 3,4% - 4,6%
Total 26.377 28.547 2.170 8,7% - 2,0%
Tabela 6 – Comparação entre 2014 e 2015 no que se refere ao renting em Portugal, de acordo com a
Associação do Leasing e Factoring (ALF)
25
Por fim, a figura 5 ilustra a evolução do mercado automóvel e do renting em Portugal:
Figura 5 – Evolução
do mercado
automóvel e do
renting na última
década em Portugal,
de acordo com a
empresa auditada e
da ALF
2.3) Principais empresas de Gestão de Frotas em Portugal
A ALD Automotive é a empresa de renting e gestão de frotas do Grupo Société Générale, localiza-
se em Sintra e tem uma quota de mercado de cerca de 13%. Presente em 39 países, gere mais de
um milhão de veículos a nível mundial. Em Portugal há mais de 20 anos, a ALD Automotive iniciou a
sua atividade em Portugal em 1992, posicionando-se atualmente como uma das maiores operadoras
nacionais com mais de 13.000 veículos sob gestão.
A Arval foi criada durante o ano de 1989. É especialista em consultoria do aluguer operacional e
gestão de frotas. Em 2015 ficou concluído o negócio de aquisição da atividade de gestão de frota
europeia da GE Capital por parte da Arval. Em Portugal, este processo significa que a Arval comprou
a atividade da GE Fleet Services, representada pela Itelcar – Automóveis de Aluguer, Lda. A Arval
passou a ter uma frota financiada de cerca de 9300 viaturas no final de novembro de 2015. Presente
em Portugal desde 1999, a dimensão da frota financiada pela Arval no território nacional era de 5460
viaturas no final de 2014. Na mesma data, o número de contratos da GE em Portugal era 3735.
A BBVA FinanZiamento Automercantil, em Portugal, atua principalmente na área da gestão de
frotas, oferecendo várias soluções e serviços aos seus clientes, como manutenção, assistência
técnica e seguros. Disponibiliza ainda soluções de aluguer comercial ou renting de equipamento e um
sistema de aluguer de equipamentos para empresas.
A Leaseplan Corporation foi criada em 1963 na Holanda, tendo chegado a Portugal 30 anos
depois, a 1993, sob o nome Leaseplan Portugal. Gere atualmente uma carteira de 91 mil contratos,
dos quais 46 mil são em renting. Dos restantes, cerca de metade correspondem a serviços que a
gestora comercializa para o retalho e distribuição automóvel (nomeadamente contratos de
manutenção, extensão de garantia e garantia de usados), sendo que a outra metade é referente a
contratos de gestão, em que a propriedade do veículo não é da Leaseplan, mas que incluem todos os
serviços associados ao renting. A Leaseplan foi a primeira empresa de aluguer operacional em
26
Portugal a obter a certificação de qualidade em 1998, tendo transitado para a norma ISO 9001:2008
em 2010, creditação atualmente em vigor.
A BMW Financial Services iniciou as suas atividades em Portugal em 2000. A sua função é
acompanhar os clientes das marcas BMW (automóveis e motociclos) e Mini através dos serviços e
produtos financeiros que mais se ajustam a cada situação, tendo um departamento específico para
AOV. A empresa disponibiliza o pacote BMW Select, que consiste num contrato de aluguer de longa
duração, no qual, ao ser desenhado o plano de pagamentos, se projeta o valor residual com base na
previsão do valor de mercado que o automóvel poderá atingir no seu termo.
A Locarent, Companhia Portuguesa de Aluguer de Viaturas, S.A., resulta de uma parceria entre o
Banco Espírito Santo e a Caixa Geral de Depósitos, tendo iniciado a sua vida comercial em maio de
2004. O renting surgiu como forma de complementar a oferta de financiamento automóvel dos dois
bancos.
A VW Financial Services lançou em março de 2015 um novo produto para o mercado de renting
(aluguer de viaturas), alargando um portefólio que conta já com serviços de seguros (em parceria
com seguradoras como a AXA), leasing e garantias pós-venda. O objetivo é "aproveitar o potencial de
um mercado (renting) que representa 20% das viaturas novas vendidas em Portugal”, explicou o
responsável nacional da VWFS, Luís Schunk. O vasto leque de marcas do grupo Volkswagen poderá
ajudar a tornar mais efetiva esta vontade.
A Finlog foi criada em 1993 e é atualmente detida a 100% pelos Grupos Salvador
Caetano e Mapfre. Dedica-se à gestão de frotas automóveis e ao aluguer operacional de viaturas e
gere uma frota superior a 8.000 viaturas. É certificada pela norma ISO 9001:2008 desde 2014.
Na figura 6 evidenciam-se as respetivas quotas de mercado, de modo a percebermos o número e
dimensão das gestoras de frota em Portugal.
Figura 6 – Quotas de mercado no final
de 2015 das gestoras de frota
portuguesas, de acordo com a empresa
auditada e ALF
27
3) Apresentação da empresa
3.1) Caracterização da empresa
A empresa analisada centra a sua atividade no aluguer operacional de viaturas sem condutor e na
gestão de frotas automóveis, com o objetivo de assegurar a mobilidade dos seus clientes,
nomeadamente pequenas, médias e grandes empresas (nacionais e internacionais), mas também
particulares.
3.2) Serviços
A gama de serviços que pretende garantir a mobilidade dos seus condutores é composta por:
Manutenção: a frota beneficia dos serviços de manutenção da rede de parceiros, garantindo
assim que os condutores estão a utilizar um veículo bem mantido;
Pneus: a gestão de pneus permite à sua frota circular sempre com pneus seguros,
otimizando o risco, consumo de combustível e segurança;
Veículo de substituição: manter a mobilidade dos condutores é a prioridade pelo que os
mesmos podem providenciar, em qualquer situação, um veículo de substituição;
Drive: complemento do serviço de veículo de substituição, que permite ao cliente usufruir
da recolha e da entrega de um veículo de substituição no local indicado, em caso de revisão,
reparação, avaria, sinistro ou quebra de vidros;
Move: um produto que elimina o custo da renda, mantendo o usufruto de dias de viatura de
substituição extra-contrato;
Gestão de combustível: o cartão de combustível permite o acompanhamento dos seus
consumos de combustível. É uma ferramenta que permite ajustar os dois principais níveis: a
escolha dos veículos e o comportamento dos condutores;
Seguro e gestão de sinistros: é definida a melhor cobertura possível para o nível de risco
da frota, bem como na definição de todas as medidas preventivas apropriadas;
Linha de Apoio ao Condutor: é disponibilizada a todos os utilizadores uma linha verde
através da qual podem acionar os serviços contratados bem como esclarecer qualquer
dúvida, 24h por dia, 7 dias por semana. O serviço prestado pela linha de apoio desenvolve-
se em torno da assistência em viagem e apoio de call center;
Net: são disponibilizadas as ferramentas necessárias para monitorizar a frota, desde o apoio
direto na gestão diária dos veículos, analisando e otimizando as escolhas e custos;
Poolfleet: a necessidade de obter um veículo em condições flexíveis e a um custo
competitivo, juntamente com as mudanças registadas no mercado de emprego (tal como o
aumento dos contratos de curta duração), faz com que o poolfleet seja uma solução
adequada;
Electric: os veículos elétricos constituem hoje uma solução única para quem pretenda iniciar
um percurso pioneiro, a caminho de uma política de frotas mais sustentável e de uma
verdadeira revolução do paradigma da mobilidade.
28
3.3) Estrutura organizacional
Como pode ser visto na figura 7, a Direção da empresa compõe-se pela Direção Geral e 7
Direções. As Direções Comercial e de Operações formam os departamentos operacionais, já as
Direções Financeira, IT, Recursos Humanos e Organização constituem os departamentos de suporte.
Figura 7 : Organigrama da empresa analisada, de acordo com o manual de qualidade da mesma
3.4) Parceiros comerciais, clientes e fornecedores
Os clientes (parceiros comerciais) são normalmente empresas que elaboram contratos com a
gestora de frota.
A escolha de novos clientes baseia-se na prospeção por parte do departamento comercial e depois
a área de crédito analisa diversos fatores:
Fiabilidade e veracidade da documentação enviada (validar se todos os documentos são
verdadeiros e coerentes);
Identificação clara dos respetivos sócios e gerentes (se pertencer a um grupo são analisadas
as contas consolidadas do grupo);
Despistar a existência de incidentes antecedentes (ações legais tanto à empresa como aos
sócios);
Verificar a saúde financeira da empresa (são analisados os últimos 3 anos de atividade);
Identificar se o pedido de viaturas é adequado ao perfil da empresa (exemplo: se uma
empresa com 2 colaboradores pedir 10 carros, tem de se averiguar a razão);
Histórico de pagamentos com a empresa (caso exista).
No final, é elaborado um parecer de crédito que poderá ser um dos seguintes:
Aprovado sem garantias;
Aprovado com garantias (Ex: letra, aval, caução, entrada inicial, garantia bancária ou carta de
conforto);
Recusado.
29
O Departamento Financeiro avalia assim o risco de crédito, de reputação e de imagem dos
prospetos, clientes, parceiros e fornecedores.
Na Direção de Operações, quanto à escolha de fornecedores, é feita inicialmente uma análise
geográfica baseada nos tipos de serviços que os fornecedores podem realizar, assim como nas
marcas com as quais trabalham. Anualmente são atualizados esses critérios, assim como os
descontos que podem efetuar (na mão de obra, nos materiais e no óleo de motor) ou rappel (prémio,
na forma de devolução de dinheiro ou crédito futuro, estabelecido para quando um cliente atinge
determinados objetivos ou condições pré-definidas). O objetivo do rappel é estimular os canais de
venda ou clientes a atingir maiores volumes de encomendas.
Uma das áreas do Departamento de Operações é as Compras, e é responsável pela negociação
com Fornecedores para o fornecimento de viaturas conforme requisitos dos clientes, sendo o sector
das Encomendas e Entregas quem gere o processo desde a encomenda da viatura solicitada pelo
cliente junto dos fornecedores, até à entrega da mesma bem como do envio da documentação
contratual ao cliente.
Ainda na Direção de Operações, a área de assistência em viagem coordena os serviços prestados
pelos fornecedores de rent-a-car e de assistência em viagem, junto do cliente.
A área da Contabilidade (pertencente ao departamento financeiro) assegura a documentação e
registos contabilísticos segundo as normas fiscais, legais, contabilísticas, emitem a faturação para
clientes, asseguram os pagamentos aos fornecedores e a gestão diária da tesouraria (recebimentos e
pagamentos).
A gestão dos fornecedores (quer no âmbito técnico, quer nos serviços que são prestados) é
assegurada através da seleção (com base em critérios pré-definidos) e da contratação de
fornecedores qualificados, cuja performance é avaliada através de controlos regulares (de verificação
do cumprimento dos critérios) às suas atividades, conforme especificado no ponto 7.5.4. "Controlo
dos processos, produtos e serviços fornecidos por prestadores externos".
3.5) Perspectivas relacionadas com os sistemas de gestão certificados
O objetivo diário da organização em questão é implementar e manter de forma permanente um
SGQ, através do qual:
• São abordados os processos em conformidade com a Norma ISO 9001:2015, a lei portuguesa e os
standards do Grupo;
• Todos os processos são medidos, monitorizados e atualizados para melhorar continuamente a sua
eficácia, como pode ser visto mais à frente no ponto 7.6.1 “Monitorização, medição, análise e
avaliação”. Os processos, os critérios e os indicadores estão definidos no documento
“QUA_MAN_001_P03_Processos_&_Responsaveis_SGQ”;
30
• São formados e dotados de recursos todos os colaboradores para maximizar a sua eficiência e
eficácia na proximidade com o cliente, apresentação de soluções e resolução dos problemas.
É assim promovida a importância da Gestão da Qualidade junto de todos os colaboradores como
uma mais-valia nos serviços prestados.
A Direção entende que a Gestão da Qualidade contribui para o sucesso da empresa, para a sua
melhoria contínua e que conduz à criação de valor para todas as partes.
4) As normas ISO
A série de normas ISO foi criada pela Organização Internacional de Padronização (ISO) com o
objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços. A ISO é uma das maiores organizações que
desenvolve e estabelece normas no mundo e foi criada a partir da união da International Federation
of the National Standardizing Associations (ISA) e a United Nations Standards Coordinating
Committee (UNSCC). A ISO como organização começou a funcionar oficialmente no ano de 1947.
Segundo o IPQ, Instituto Português da Qualidade, uma norma é um documento estabelecido por
consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece regras, linhas diretrizes ou
características, para atividades ou seus resultados, garantindo um nível de ordem ótimo num dado
contexto. De uma forma geral as normas são de cumprimento voluntário. Tornam-se obrigatórias se
houver legislação que determine o seu cumprimento. Normalmente, a designação das normas é
composta por um prefixo alfabético seguido por um código numérico. As normas portuguesas têm o
prefixo NP. Quando se trata de normas portuguesas que adotam uma norma europeia designam-se
por NP EN. As NP EN ISO identificam as normas portuguesas que resultaram da adoção de uma
norma europeia, que por sua vez resultou da adoção de uma norma internacional.
As normas ISO certificam produtos e serviços em várias organizações no mundo inteiro. As normas
ISO, com destaque para a ISO 9001 permanecem como normas genéricas de aplicação universal,
complementadas por normas específicas para sectores de atividade e/ou sistemas de gestão.
Em relação à qualidade, as normas ISO são formadas por um grupo de normas direcionadas para
o SGQ, das quais as principais são:
ISO 9000 - Fundamentos e Vocabulário do SGQ; documento que contém todos os termos
utilizados no sistema.
ISO 9001 – Requisitos do SGQ; explica os requisitos para obter a certificação.
ISO 9004 - Gestão para o sucesso sustentado de uma organização (Uma abordagem de
Gestão da Qualidade) - é um documento com instruções para implantar o SGQ.
As normas ISO 9000 e 9001 são das principais normas relacionadas com o modelo de gestão da
qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de gestão e que
pretendem ser certificadas por meio desse organismo internacional.
31
Para Hoyle (2009), a série de normas ISO 9000 é o conjunto de normas internacionais que têm o
propósito de apoiar as organizações a operar sistemas de gestão da qualidade efetivos. Foram
publicadas inicialmente em 1987 e têm sido amplamente utilizadas para o estabelecimento de
sistemas de gestão da qualidade em organizações de todo o mundo.
A empresa que escolhe seguir estas normas deverá estipular as metas a serem atingidas para
conseguirem a certificação e depois desenvolve e executa um projeto com várias etapas para
implantar a gestão de qualidade e obter o certificado ISO.
Na gestão de qualidade, a designação ISO 9000 costuma incluir o conjunto composto pelas
normas ISO 9000, 9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organização:
indústrias, empresas, instituições e afins e referem-se apenas à qualidade dos processos da
organização e não dos produtos ou serviços. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas
com a implantação, desenvolvimento, avaliação e continuidade do SGQ. Elas tornaram-se oficiais a
partir do ano de 1987, baseando-se em normas britânicas e desde então têm vindo a sofrer revisões.
As empresas que aplicam as normas ISO 9000 têm uma vantagem adicional relativamente às
outras, pois têm maior credibilidade junto dos seus clientes, fornecedores e concorrentes.
A ISO 9001 foi elaborada pelo Comité Técnico Quality Management and Quality Assurance
(ISO/TC 176) e é a norma que certifica os Sistemas de Gestão da Qualidade e define os requisitos
para a implantação desses sistemas. Este documento, apresentando ferramentas ou métodos de
padronização, constitui um modelo seguro para a implantação da Gestão da Qualidade. Para
O’Hanlon (2006), a ISO 9001 serve para criar um conjunto de práticas de trabalho visando a obtenção
de produtos e serviços que atenderão a requisitos definidos.
O objetivo da norma é criar confiança no cliente garantindo que os produtos e serviços da empresa
serão definidos de modo sustentado e consistente, no sentido de garantir a qualidade acordada.
Qualquer empresa pública ou privada pode obter essa certificação com base na ISO 9001,
independente do seu sector, produto/serviço oferecido. Esse documento é um recurso valioso para a
gestão da empresa, pois significa que se integram e garantem um conjunto de práticas de gestão de
empresas provenientes e testadas no mundo inteiro. Quando a empresa se certifica nesta norma, ela
garante competência para utilizar consistentemente e eficazmente uma famosa ferramenta
conceptual da qualidade, o conhecido ciclo de Edwards Deming PDCA (Plan-Do-Check-Action) que
significa planear, fazer, confirmar e agir. A fase P (planeamento) consiste nas etapas de identificação
do problema, observação (reconhecimento das características do problema), análise do processo
(descoberta das causas principais que impedem o cumprimento das metas) e plano de ação (contra-
medidas sobre as causas principais). Esta fase define assim os objetivos e metas que a organização
pretende atingir. A fase D (execução) trata-se da execução do plano desenvolvido na fase anterior. A
fase C (verificação) trata-se de monitorizar e avaliar periodicamente os resultados, avaliando
processos e resultados. A fase A (ação) trata-se de agir de acordo com o avaliado e relatórios,
determinando e realizando novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e
32
eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. A estrutura do ciclo PDCA pode ser
evidenciada na figura 8, sendo que a relação e envolvimento deste ciclo com a norma ISO 9001 mais
recente irá ser abordada na secção 5.4.
Figura 8 – Estrutura do ciclo PDCA (Fonte: Marketing Minds)
Relativamente à implementação da norma ISO 9001, inicialmente é feito um diagnóstico por um
especialista da norma e elaborado uma proposta para a empresa, acompanhada de um planeamento
ou calendarização e estimativa de custos. Após isso, é criado um cronograma de atividades do cliente
(empresa) de acordo com a norma. O especialista implementa-a através de consultoria e gestão.
Num segundo momento, é realizada uma auditoria interna e depois uma pré-auditoria, que pode ser
opcional. Um organismo certificador realiza uma auditoria de certificação e se tudo estiver conforme a
ISO 9001, a empresa recebe o certificado.
Após consulta de Pinto (2010), quanto ao teor e historial das normas mais relevantes para a
Qualidade, gostaria de salientar as seguintes:
Norma NP EN ISO 9001:1987: esta primeira norma tem uma estrutura idêntica à norma britânica BS
5750, mas também é influenciada por outras normas existentes nos Estados Unidos e por normas de
defesa militar. Dividia-se em três modelos de gestão da qualidade, conforme a natureza das
atividades da organização (design, produção e inspeção final);
Norma NP EN ISO 9001:1994: esta norma tem a garantia da qualidade como base da certificação. A
burocracia, ou a imagem que ficou de que a ISO 9001 é burocrática, vem da versão de 1994, onde
ficou célebre a frase “faça tudo o que escreveu e escreva tudo o que faz”;
Norma NP EN ISO 9001:2000: a partir da versão 9001:2000 houve bastantes melhorias. A norma
ficou mais fácil de ser interpretada e incorporada pelas empresas e também foi adaptada para que
fosse aplicada a todos os sectores do mercado. Nessa versão, a ISO 9001 perde a sua
33
características mais burocráticas, de depósito de papel e torna-se dinâmica, fazendo parte atuante da
vida da empresa;
Norma NP EN ISO 9001:2008: esta versão mais atual da norma, aprovada no fim do ano de 2008, foi
elaborada para acrescentar maior compatibilidade com a família ISO 14000 e as alterações
realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor
entendimento e interpretação do seu texto.
Especifica requisitos para um SGQ em que uma organização:
Necessita demonstrar a sua aptidão para proporcionar produto que vá ao encontro dos
requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis;
Visa aumentar a satisfação do cliente através da aplicação eficaz do sistema, incluindo
processos para melhoria contínua do sistema e para garantir a conformidade com os
requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis.
Norma NP EN ISO 9000:2005: descreve os princípios fundamentais dos sistemas de gestão da
qualidade que são objeto das normas da família ISO 9000 e define os termos relacionados;
Norma NP EN ISO 9004:2011: trata-se de um guia para a melhoria da performance. Proporciona
linhas de orientação que estão para além dos requisitos dados na ISO 9001, de forma a considerar
tanto a eficácia como a eficiência de um SGQ. Quando comparados com a ISO 9001, os objetivos de
satisfação do cliente e de qualidade do produto são alargados de forma a incluir a satisfação das
partes interessadas e o desempenho da organização. Esta norma não se destina a ser utilizada para
propósitos de certificação, nem como guia de implementação da ISO 9001. As organizações que
pretendem o caminho da excelência de forma sustentada devem implementar esta norma pois esta
reconhece a necessidade da gestão de todas as partes interessadas - acionistas, colaboradores,
clientes, parceiros, fornecedores e sociedade em geral. Para além disso, pondera questões não
equacionadas normalmente por outros referenciais da gestão da qualidade como a ISO 9001, as
avaliações do ambiente de negócio, a autoavaliação, os recursos financeiros ou a inovação;
Norma NP EN ISO 19011:2003: trata-se de um guia para auditorias. Indica linhas de orientação para
a execução de auditorias a sistemas de gestão da qualidade e sistemas de gestão ambiental.
As normas ISO 9000 são assim formadas por uma série de normas compostas e independentes
que, embora relacionadas entre si, conformam um guia para a seleção e uso de standards:
ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Definições e fundamentos.
ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Requisitos (Desenho, desenvolvimento).
ISO 9002 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Produção, Instalação e Serviços. (Atualmente
obsoleta).
34
ISO 9003 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Inspeção Final. (Atualmente obsoleta).
ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade. Diretrizes para melhoria do desempenho.
As 3 normas (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) foram agrupadas numa só, ISO 9001, no ano de
2000 (ISO 9001:2000). Este agregado só foi substituído em 2008 pela ISO 9001:2008 e no ano
passado pela norma ISO 9001:2015.
5) Sistemas de Gestão da Qualidade
5.1) Introdução
Segundo Pinto (2010), um SGQ é entendido como um sistema que exige a interiorização de uma
filosofia, processos e práticas de gestão que envolve todos os que trabalham na organização num
processo de cooperação que se concretize no fornecimento de produtos e serviços que satisfaçam as
necessidades e expectativas dos clientes. É, portanto, a cultura da organização que permite fornecer
produtos e serviços capazes de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
Ora, um SGQ pode, se for encarado por toda a organização como uma mais valia, aportar
benefícios valiosos tais como melhoria da relação com os clientes e diminuição do produto não
conforme, redução de custos operacionais e aumento de credibilidade no mercado. O aumento da
motivação dos colaboradores e redução dos custos de controlo da qualidade são também
consequências positivas de um SGQ, assim como a melhoria do clima organizacional e da imagem
da organização.
Segundo a ABNT (2005), a importância da qualidade para as organizações está relacionada com a
satisfação das necessidades dos clientes e, para isso, tem de se assegurar que os requisitos dos
clientes sejam atendidos, cumprindo as especificações dos produtos e serviços. Deste modo, um
SGQ visa sistematizar o processo de análise dos requisitos do cliente e definir os processos para
obtenção de produtos que atendam estes requisitos e controlo destes processos. A sua função dentro
do sistema de gestão é levar a organização a alcançar resultados referentes aos objetivos da
qualidade. Para isso, o sistema orienta-se pelas necessidades, expectativas e requisitos das partes
interessadas
Mello et al. (2007) consideram que um sistema de gestão se refere "a tudo o que a organização faz
para gerir os seus processos e atividades". A documentação de um sistema de gestão adquire a
importante função de assegurar que haja ordem no modo como a organização conduz os seus
negócios.
A partir da procura orientada e modelos para implantação e manutenção de um SGQ, surgiram ao
longo do tempo normas de sistemas de gestão. Estas pretendem incorporar as melhores práticas
organizacionais para fornecer um modelo aplicável a diferentes tipos de empresas, de forma genérica
35
ou específica. A série de normas ISO 9000 (abordadas no capítulo anterior) cobre as normas mais
utilizadas atualmente em todo o mundo.
5.2) Princípios da Gestão da Qualidade
Tanto a ISO 9001 como a ISO 9004 são baseadas num conjunto de princípios de gestão da
qualidade que foram, originalmente, desenvolvidos nos anos 90 por um grupo de peritos intimamente
familiarizados com os ensinamentos e filosofias dos “gurus” da qualidade, incluindo Deming, Juran,
Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, entre outros. Antes do início da revisão de 2015 da ISO 9001, a ISO
levou a cabo uma revisão completa destes princípios. Os oito princípios originais têm resistido à
prova do tempo, sendo necessários apenas pequenos ajustes para os atualizar para a próxima
geração de normas de gestão da qualidade. Uma das alterações foi juntar dois dos princípios
originais: “abordagem por processos” e “abordagem sistémica de gestão” num novo e único princípio,
como poderá ser visto mais à frente na secção 6.3. Os sete princípios de gestão de qualidade são
agora os seguintes:
Foco no cliente: o foco primordial da gestão da qualidade é a satisfação dos requisitos dos
clientes e o esforço em exceder as suas expectativas;
Liderança: os líderes estabelecem, a todos os níveis, unidade no propósito e direção e criam
as condições para que as pessoas se comprometam em atingir os objetivos da organização;
Comprometimento das pessoas: pessoas competentes, habilitadas e empenhadas a todos
os níveis em toda a organização são essenciais para melhorar a capacidade de criar e
proporcionar valor;
Abordagem por processos: resultados consistentes e previsíveis são atingidos de modo
mais eficaz e eficiente quando as atividades são compreendidas e geridas como processos
inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente;
Melhoria: as organizações que têm sucesso estão permanentemente focadas na melhoria;
Tomada de decisões baseada em evidências: decisões tomadas com base na análise e
avaliação de dados e informação são mais suscetíveis de produzir os resultados desejados;
Gestão de relacionamentos: para um sucesso sustentado, as organizações gerem as suas
relações com partes interessadas relevantes, tais como fornecedores.
Os sete princípios da gestão da qualidade não se constituem como requisitos para o SGQ: são os
fundamentos que levaram ao desenvolvimento dos requisitos na ISO 9001:2015. Assim, são uma boa
ajuda na interpretação dos requisitos e permitem pensar sobre a organização de um modo mais
abrangente do que os requisitos da ISO 9001. Os princípios devem ser considerados e analisados em
conjunto, nenhum é mais importante do que outro ou menos necessário para o alcançar dos
resultados. No entanto, em determinado momento da vida da organização a aplicação e
desenvolvimento de determinado princípio poderá ser mais relevante do que outro. Cabe às
organizações encontrar este balanço.
36
Relativamente ao SGQ que se implementou na locadora, esta centra a sua atividade no aluguer
operacional de viaturas sem condutor e na gestão de frotas automóveis. O SGQ foi definido
considerando os seguintes produtos e serviços:
Financiamento e aluguer da viatura pretendida
Gestão de serviços:
- Manutenção
- Pneus
- Assistência em Viagem
- Viatura de Substituição
- Gestão de Combustível
- Seguro e Gestão de Sinistros
- Gestão de Contratos
- Linha de Apoio ao Condutor
Terminação do Contrato e Venda do Usado
Na determinação do âmbito do SGQ, foram considerados os fatores internos e externos bem como
os requisitos de todas as PIR nomeadamente:
Assegurar a disponibilização dos recursos e a formação adequada dos colaboradores para a
prestação dos produtos e serviços de acordo com os requisitos;
Assegurar a continuidade da prestação dos produtos e serviços em caso de situações de
crise através do BCM (Business Continuity Management Process)
Manter um legal watch de forma a assegurar o cumprimento da legislação e a conformidade
dos processos, produtos e serviços;
Definir objetivos comerciais coerentes com a estratégia da empresa.
5.3) Abordagem por processos
5.3.1) Processo
Como consequência e principalmente diante da complexidade da teoria disponível sobre processos
organizacionais, entende-se que, além de realizar o mapeamento dos processos implantados numa
organização, é necessário discutir formas para a sua gestão, visando a implantação de melhorias.
A Figura 9 mostra uma representação esquemática de todo um processo e apresenta a interação
dos seus elementos. Os pontos de verificação para monitoramento e medição, que são necessários
para o controlo, são específicos para cada processo e irão variar em função dos riscos relacionados.
37
Figura 9 - Representação esquemática dos elementos de um único processo, de acordo com a Norma ISO
9001:2015 (Fonte: www.iso.org)
Segundo Hooper (2003), uma vez que os processos necessários para o SGQ e suas sequências e
interações tenham sido identificadas, devem-se determinar as responsabilidades referentes à gestão
e ao desempenho desses processos. O autor descreve uma metodologia simples baseada em sete
etapas, conforme a tabela 7 evidencia.
Conforme conclusão do autor, as cinco primeiras etapas apresentadas proporcionam uma
metodologia básica para a gestão do processo. Para que ele seja sustentável, no entanto, é
necessário que a sexta e sétima etapas sejam alcançadas, para que o processo seja implementado
de forma sistémica e de contínua evolução e melhoria, como está patente na tabela 7.
Etapa Descrição Comentários
1ª Estabeleça as
responsabilidades
referentes à gestão do
processo
Independentemente dos sectores e departamentos de uma organização
que tem os seus limites definidos (inclusive responsabilidades), um
processo pode “atravessar” diversas áreas, sendo necessário designar um
“dono do processo” que tenha a visão do todo e principalmente que ocupe
uma posição hierárquica que o permita coordenar todo o processo,
incluindo a garantia de que todos os aspetos de gestão e melhoria do
processo estão a ser cumpridos.
2ª Defina o processo É muito importante que todos os envolvidos no processo tenham a clara
compreensão da sua natureza (início, desenvolvimento e fim). Nesta fase,
podem e devem ser utilizadas as ferramentas da qualidade para apoiar o
mapeamento do processo.
3ª Identifique os requisitos
do cliente
Além de definir claramente o que o cliente espera (saídas do processo), é
necessário estabelecer mecanismos de comunicação permanente com o
cliente. Além disso, sempre que possível, valide os requisitos do cliente
com o próprio cliente.
38
4ª Estabeleça medidas de
desempenho
Traduza as necessidades e os requisitos dos clientes em medidas de
desempenho. Ligar diretamente as medidas de desempenho do processo
às necessidades dos clientes é um dos aspetos mais eficazes da gestão do
processo.
5ª Compare o desempenho
do processo com os
requisitos dos clientes
Utilize as medidas de desempenho do processo para assegurar-se de que
o processo está a funcionar de maneira estável e previsível.
6ª Identifique oportunidades
de melhoria
Utilize as lacunas de desempenho do processo em oposição às
necessidades do cliente para determinar oportunidades cruciais de
melhoria. Um dos métodos de melhoria da qualidade mais utilizado e
adequado ao enfoque de processos é o modelo PDCA (planear, fazer,
verificar e agir).
7ª Melhore o desempenho
do processo
Selecione as oportunidades de melhoria, utilize as ferramentas adequadas,
implemente e acompanhe essas melhorias, corrigindo o rumo a seguir e
visando a melhoria contínua do processo.
Tabela 7 - Metodologia de gestão e melhoria de processos segundo Hooper (2003)
5.3.2) Processos na empresa auditada
O documento QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis identifica os procedimentos da
empresa e os incluídos no âmbito do SGQ, os responsáveis e a ID respetiva. A informação está
disponível para consulta, na intranet. O SGQ está implementado, é mantido e revisto de forma regular
e permanente para cumprir com os requisitos da Norma ISO 9001:2015 e das PIR. A eficácia do SGQ
e dos seus processos é revista e melhorada de forma contínua (ponto 7.2.2). Em cada procedimento
estão identificados os requisitos para as entradas, as atividades a realizar e os requisitos para as
saídas, bem como a ID e os responsáveis pelos mesmos. São também considerados os recursos
necessários e assegurada a sua disponibilidade bem como as informações necessárias para a
realização, monitorização e medição dos processos. A sequência dos processos incluídos no âmbito
do SGQ, assim como os Processos Operacionais, de Suporte e do SGQ estão identificados nas
figuras 11,12 e 13.
Estão também definidos os seguintes processos:
Recursos necessários para assegurar o bom e normal funcionamento das atividades bem
como o cumprimento dos requisitos (ponto 7.4);
Responsabilidades e autoridade para cada um dos processos incluídos no SGQ (ponto 7.5);
Riscos e oportunidades, ações corretivas ou de melhoria definidas e implementadas para o
seu tratamento (ponto 7.3.1);
Medição, monitorização e avaliação dos resultados dos processos bem como as ações para a
sua correção ou melhoria (ponto 7.6.1);
Avaliação da melhoria contínua dos processos pela Revisão pela Gestão (ponto 7.6.3);
39
A ID que evidencia o cumprimento os requisitos da Norma está identificada nos seguintes pontos:
Política da Qualidade (ponto 7.2.2)
Objetivos do SGQ (ponto 7.3.2)
Descrição do SGQ (será desenvolvido em todo o ponto 7)
Instruções, procedimentos e processos definidos e implementados para assegurar o
funcionamento de forma eficiente das operações e atividades do SGQ, pelos Colaboradores,
quer para cumprimento dos requisitos do Cliente, quer para cumprimento das necessidades e
expetativas de todas as PIR (ponto 7.5.5)
Processo ORG PSU 001 - Permanent Supervision – este processo tem por objetivo verificar o
bom e normal funcionamento das atividades, bem como da informação documentada.
Todo o SGQ da empresa auditada, assim como os inputs e outputs que o mesmo acarreta,
encontra-se ilustrado na figura 10.
Figura 10 - Representação esquemática do SGQ da empresa analisada, de acordo com o manual de qualidade
da própria
40
Figura 11 – Processos de suporte da empresa auditada
41
Figura 12 – Processos do SGQ
Figura 13 – Processos operacionais da empresa auditada, de acordo com o manual de Qualidade da própria
Analisando os processos acima descritos, verificou-se aquando da elaboração do SGQ a
existência de alguns processos bem definidos quanto à performance do SGQ mas nunca
referenciando a Melhoria de um modo objetivo ou como um fim. Para tal definiu-se o seguinte
conjunto de processos relacionados com a Melhoria (será abordado novamente no ponto 7.7)
conforme a figura 14 evidencia.
42
Figura 14 – Processo de ações corretivas e medidas preventivas
5.4) Estrutura da norma ISO 9001:2015
A estrutura da norma ISO 9001:2015, na qual se encontra baseado o SGQ da empresa auditada, é a seguinte:
1) Âmbito
2) Referências Normativas
3) Termos e definições
4) Contexto da organização
5) Liderança
6) Planeamento
7) Suporte
8) Operação
9) Avaliação do desempenho
10) Melhoria
O requisito 7.1.5. – Recursos de Monitorização e Medição da Norma ISO 9001:2015 não é
aplicável, uma vez que a empresa auditada não tem equipamentos de medição para os produtos e
serviços para os quais seja necessário assegurar a respetiva conformidade. A figura 15 representa
graficamente a estrutura de alto nível e texto comum da norma ISO 9001:2015 e a sua relação com o
ciclo PDCA de melhoria contínua:
Figura 15: Relação
Entre a norma ISO
9001:2015 e o ciclo
PDCA
(Fonte: www.iso.org)
43
6) Impactos na implementação da norma ISO 9001:2015 nas empresas em geral
e na locadora auditada em particular
6.1) Razões e benefícios da implementação
Os principais objetivos da ISO 9001 são proporcionar uma abordagem sistemática para
incrementar a satisfação do cliente e criar a oportunidade de demonstrar a capacidade de fornecer
consistentemente produtos / serviços de acordo com as exigências dos clientes. A norma ISO
9001:2015 destina-se a fornecer um enquadramento estável dos requisitos para os próximos dez
anos e contemplar as recentes alterações da prática da gestão da qualidade, da tecnologia e do
ambiente de trabalho, cada vez mais complexo e dinâmico, por forma a enquadrar a sua relevância
prática. A norma pretende ser suficientemente genérica, continuando ainda a ser relevante para todos
os tipos e dimensões de organização, independentemente do tipo de indústria ou sector, mantendo
sempre o foco presente numa gestão eficaz dos processos. Outros dois objetivos essenciais são
simplificar a implementação nas organizações e a avaliação da conformidade e simplificar o texto dos
requisitos para garantir uma compreensão idêntica e interpretações uniformes.
Os chamados processos de trabalho, contribuem de um modo significativo para a qualidade dos
seus produtos ou serviços. Uma gestão eficaz da qualidade leva em consideração as necessidades e
as expectativas específicas do seu negócio. Através da orientação por processos um SGQ em
conformidade com a ISO 9001 alicerça o seu negócio e adequa-se às necessidades do seu mercado,
independentemente do tipo de indústria ou sector.
O SGQ certificado de acordo com a norma ISO 9001 especifica quem são os responsáveis pelas
atividades relacionadas com a gestão da qualidade e os procedimentos que devem ser seguidos no
dia-a-dia. A norma impõe metodologias de controlo e fornece de uma forma contínua, orientações
para o desenvolvimento dos processos de melhoria contínua (PMC). Isto garante que a orientação da
qualidade não é um mero exercício isolado mas, uma atividade programada que deve ser seguida por
todos os seus colaboradores no dia-a-dia; a revisão da norma ISO 9001 vem enfatizar ainda mais a
melhoria contínua.
Relativamente à empresa analisada, foi percetível que a empresa apresentava bastante
informação mas de uma forma algo desorganizada e sem processos adequados. Com a
implementação do SGQ procurou-se organizar a informação de uma forma clara, acessível, criando-
se processos adequados para o efeito.
6.2) Dificuldades
Um dos principais fatores que dificultam a implementação de um SGQ por parte das pequenas e
médias empresas é a falta de um diagnóstico de implementação desse sistema. Não conhecer o
quanto deve ser melhorado no sistema de gestão da empresa para a implementação do SGQ pode
também dificultar e atrasar a implementação efetiva do sistema.
44
De acordo com Costal e Martins (2011), observa-se que as principais questões consideradas como
obstáculos ou dificuldades para a implantação e manutenção do SGQ são o alto custo para a
implantação da norma, o envolvimento dos colaboradores e da alta gerência, a mudança da cultura
da organização, a falta de tempo ou funcionários para lidar com a gestão da qualidade e a dificuldade
para lidar com a documentação das operações da organização, especialmente com os registos.
Na empresa auditada, muitos dos documentos mostraram-se obsoletos ou incompletos e alguns
colaboradores não se mostraram totalmente disponíveis em explicar detalhadamente as suas
funções, não percebendo assim as vantagens de uma correta implementação de um SGQ.
6.3) Comparação entre a norma ISO 9001:2015 e a norma ISO 9001:2008
Foi acordado em 2012 a revisão da norma internacional para a gestão da qualidade, ISO 9001.
Após a decisão de revisão da norma ISO 9001, em 2012, foi decidido que o primeiro projeto para os
requisitos da norma seria um documento de trabalho (WD0) que surgiu em junho do mesmo ano.
Este documento aparece estruturado de acordo com os requisitos harmonizados da norma ISO, no
1.º projeto de trabalho (WD1) que surgiu meio ano mais tarde. Em junho de 2013, a comissão lançou
o 1.º projeto de norma (CD) seguido do projeto da norma (DIS) um ano depois. A proposta para o
projeto final da revisão da norma ISO 9001 (FDIS) foi apresentada em maio de 2015. A versão
revista, ISO 9001: 2015 publicada em setembro de 2015 substituiu a norma NP EN ISO 9001: 2008.
Para as organizações já certificadas, o período de transição é de três anos, definido a partir da
data de publicação da ISO 9001:2015. Após esses três anos, todos os certificados acreditados tornar-
se-ão inválidos. A partir de março de 2017, uma certificação inicial só será possível segundo a nova
versão e os certificados apenas podem ser emitidos após a realização de uma auditoria e após o
reconhecimento da acreditação do organismo de certificação para esta versão da norma. A
acreditação do organismo de certificação só acontece após publicação da nova norma e para as
auditorias de acompanhamento ou de renovação a realizarem-se entretanto, espera-se que o período
de transição seja mais do que suficiente.
Relativamente a norma ISO 9001:2008, de acordo com Fonseca (2014), há algumas revisões
importantes a assinalar:
O Manual da Qualidade deixou de ser, com este título, um requisito obrigatório mas nada impede
que a organização o tenha. O novo requisito “informação documentada” permite maior liberdade
sobre o modo como pode ser implementado. Cada organização deverá, em função do contexto, dos
riscos e oportunidades, determinar qual o nível de documentação adequado para atingir os objetivos
planeados e fornecer de uma forma consistente bens e serviços conformes e satisfazer os seus
clientes.
O Representante da Gestão já não é um cargo específico mas é requerido que a gestão nomeie
alguém com as funções e responsabilidades do Representante da Gestão (cláusula 5.3) pelo que a
situação se mantém muito semelhante.
45
Quanto à Ação Preventiva, a mudança de “ação preventiva” para “riscos e oportunidades”
(cláusula 6.1) é um exemplo de mudança no sentido do modo de pensar da gestão e da abordagem
de governo das organizações (governance). No entanto, as cláusulas 4.1 e 6.1 em conjunto dão
resposta ao requisito da norma ISO 9001:2008 sobre “ações preventivas”, ou seja, o conceito
continua presente mas sem referir a designação.
Relativamente à abordagem da Gestão como um Sistema, os Princípios de Gestão da
Qualidade (PGQ) foram reduzidos de 8 para 7: foi eliminado o princípio “Abordagem da Gestão como
um Sistema”. “Sistemas” e “processos” foram fundidos no novo princípio “Abordagem por Processos”
que se refere à “gestão de processos inter-relacionados”. Um sistema é a gestão de processos inter-
relacionados pelo que embora “Abordagem como um Sistema” não seja um princípio, considera-se
que o novo princípio é mais forte ao redefinir a abordagem por processos como os processos e as
suas inter-relações. A abordagem como um sistema está presente e ainda de uma forma mais clara
nos PGQ.
Quanto à cláusula 10, designada “Melhoria”, há diversos tipos de melhoria além da melhoria
contínua (incremental), como, por exemplo, a melhoria disruptiva (breakthrough improvements e a
reengenharia). A cláusula 10.3 que é intitulada “melhoria contínua” permanece na cláusula 10.3.
A figura 16 ilustra as principais diferenças entre a norma ISO 9001:2008 e a norma ISO 9001:2015:
Figura 16 - Diferenças entre a norma ISO 9001:2008 e a norma ISO 9001:2015
46
7) Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade na empresa auditada
A Direção da empresa decidiu através da sua estratégia e planeamento das suas atividades,
adaptar o seu sistema de gestão aos requisitos da Norma ISO 9001:2015, como forma de evidenciar
a sua capacidade em fornecer produtos e serviços de acordo com os requisitos dos Clientes e das
PIR e demonstrar o seu objetivo em melhorar o nível de satisfação do Cliente, seguindo critérios e
requisitos reconhecidos a nível internacional.
O âmbito do SGQ abrange o Aluguer Operacional e a Gestão de Frotas Automóveis, segundo a
estrutura organizacional (ponto 3.1) e os processos estabelecidos (ponto 5.3).
A meio de cada ano, a empresa inicia a preparação e revisão do seu Business Plan, dos seus
objetivos e da sua estratégia para o ano seguinte. Neste processo são considerados fatores internos
e externos que influenciam ou podem vir a influenciar a atividade da empresa, a realização das suas
operações, a prestação dos produtos e serviços a Clientes bem como o cumprimento dos requisitos
quer dos Clientes quer das PIR, e por consequência, a sua capacidade para satisfazer as respetivas
necessidades e expetativas. Estes fatores, incluídos no Business Plan, são considerados no
planeamento das atividades, na definição dos objetivos gerais para cada área, bem como na
identificação dos recursos e meios para os atingir.
Os resultados de cada ano, bem como a estratégia da empresa e os objetivos da Qualidade para o
ano seguinte são comunicados internamente a todos os Colaboradores nas reuniões gerais anuais e
na definição dos objetivos anuais para os Departamentos e também para cada Colaborador (ponto
7.4). O desenvolvimento das atividades e os objetivos gerais são medidos e monitorizados ao longo
do ano e os resultados alcançados são comunicados mensalmente à Direção e nas reuniões anuais a
todos os Colaboradores.
Os requisitos do Cliente, as expetativas e as necessidades das PIR bem como os fatores internos
e externos identificados são dinâmicos e por vezes com elevado grau de complexidade, podendo
quando não são cumpridos ou satisfeitos, gerar riscos para a empresa e colocar em causa a sua
capacidade para prestar produtos e serviços em conformidade com os requisitos. Para mitigar esses
riscos e identificar oportunidades de melhoria, a empresa definiu, implementou, mantém e monitoriza
um conjunto de processos para tratamento de riscos e oportunidades (ponto 7.3).
Para a realização das operações (pontos 7.4 Suporte e 7.5 Operação), a empresa identificou,
disponibilizou e mantém os recursos necessários e um sistema de controlo interno - Permanent
Supervision - de forma a identificar riscos e oportunidades de melhoria em cada processo bem como
a mitigar riscos e minimizar possíveis efeitos negativos que estes possam originar, quer para a
empresa, quer para os Clientes e outras PIR.
47
7.1) Necessidades e expetativas das partes interessadas relevantes
As PIR determinadas pela empresa são em geral, os seus Stakeholders, nomeadamente:
• Cliente, Utilizador (condutor da viatura), Parceiro de negócio, Prestador Externo, os
Colaboradores, o Legislador e o Grupo.
As expetativas das PIR são consideradas no planeamento e na estratégia da empresa durante a
preparação do Business Plan e são identificadas no decorrer dos contatos e comunicações
estabelecidas entre as partes, nomeadamente:
• Nos contratos e acordos celebrados com Parceiros e Prestadores de Serviços
• Nos pedidos e solicitações dos Clientes, Utilizadores, Parceiros e Prestadores de Serviços
• Na avaliação individual de cada Colaborador
• Na legislação emitida e aplicável à atividade da empresa
• Nas diretivas do Grupo
7.2) Liderança
7.2.1) Liderança e Compromisso
O compromisso da Direção da empresa com o SGQ e o enfoque no Cliente são evidenciados
através de:
• Determinação de OQ e implementação de uma PQ consistentes com os objetivos
estratégicos (Business Plan, Reuniões Gerais, PQ)
• Comunicação dos OQ e da PQ e da sua importância (Reuniões Gerais, Evaluation,
Leadership Model)
• Integração e manutenção da PQ no SGQ e nos processos da empresa
• Incluir a eficácia do SGQ nos objetivos da empresa (Evaluation, Permanent Supervision)
• Promoção de uma cultura de risco na gestão dos processos internos e de melhoria continua
(Risco Operacional, Permanent Supervision, Business Continuity Management)
• Disponibilização dos meios técnicos e humanos necessários para a implementação e
manutenção do SGQ
• Compromisso dos Colaboradores e da Direção com a PQ, com a eficácia do SGQ e com a
conformidade dos requisitos
• Suporte às funções relevantes da Liderança e na implementação e manutenção do SGQ
• Implementação de um Leadership Model, promovido pela Direção de Recursos Humanos,
com o envolvimento das Direções de cada Departamento
• Implementação e manutenção de uma cultura de prevenção de risco e de um sistema de
gestão de risco que visa determinar e tratar os riscos que podem afetar a eficácia do SGQ assim
48
como a conformidade dos produtos e serviços com os requisitos quer do Cliente, quer das PIR,
nomeadamente através de:
• ORG OPR 001 Risco Operacional
• Business Continuity Management
• ORG PSU 001 Permanent Supervision
• ADM QUA 001 Gestão e Tratamento de Reclamações
• Legal Watch – acompanhamento da legislação aplicável ao setor de atividade
• Realização de inquéritos de Satisfação aos Clientes, análise e tratamento dos resultados para
melhoria do nível de satisfação dos Clientes (ponto 7.6.1).
7.2.2) Política da Qualidade
A PQ foi definida e aprovada pela Direção, é disponibilizada a todas as PIR através do site onde é
mantida como ID. É comunicada a todos os Colaboradores através de email, da intranet e da
Professional Network do Grupo. A PQ é revista com uma frequência mínima anual e aprovada pela
Direção aquando da Revisão pela Gestão (ponto 7.6.3), sendo posteriormente comunicada a todas as
PIR.
7.2.3) Funções, responsabilidades e autoridade
As responsabilidades pelo SGQ estão definidas e são atribuídas à Direção de Organização. As
responsabilidades de cada Departamento e processo estão claramente definidas quer pela
Procuração de Poderes (delegação interna de poderes, mantida como ID e atualizada pelo
Departamento Jurídico com aprovação do Diretor Geral), quer pelas Descrições de Funções de cada
Colaborador (ponto 7.4.2). Os Procedimentos internos referem as responsabilidades de cada
interveniente no processo. O enfoque no Cliente é evidenciado quer pela PQ, quer pelo Leadership
Model (ponto 7.2). A Direção de Organização é responsável pela manutenção, avaliação do
desempenho, implementação de alterações e melhoria contínua do SGQ, conforme determinado pelo
Diretor Geral.
7.3) Planeamento
7.3.1) Ações para identificar riscos e oportunidades
Considerando os fatores internos e externos identificados aquando da definição da Estratégia e do
Planeamento e o risco de poderem afetar ou condicionar os objetivos que se pretendem alcançar ou
as expetativas das PIR, a empresa determina, implementa e mantém um conjunto de processos cujo
objetivo é mitigar esses riscos e assegurar que o SGQ alcança os resultados pretendidos e é
melhorado bem como prevenir eventuais efeitos indesejados, nomeadamente:
• BCM Business Continuity Management Process
o Business Continuity Strategy
49
o Business Impact Analysis
o Disaster Recovery Plan
o BCM tests PLanning
• ORG PSU 001 – Permanent Supervision
• ORG OPR 001 – Risco Operacional
• ADM QUA 001 – Gestão e Esclarecimento de Reclamações
• ORG CMP 001 – Compliance and New Products
Através dos procedimentos referidos são também identificadas oportunidades de melhoria do SGQ.
As ações corretivas ou de melhoria que resultem da aplicação dos procedimentos referidos são
registadas nos relatórios que são emitidos, a sua implementação é acompanhada e é mantida como
ID, nomeadamente:
• Relatórios Trimestrais de Permanent Supervision
• Reportes anuais dos testes efetuados ao BCM
• Reportes trimestrais de Risco Operacional
• Reportes trimestrais de Reclamações, Compliance e de Controlo Interno
7.3.2) Objetivos da Qualidade e Planeamento
Os OQ são determinados na revisão anual para preparação do Business Plan, da Estratégia e do
Planeamento. São comunicados através da PQ, das reuniões gerais com os Colaboradores, e são
incluídos nos objetivos de cada departamento, para as funções relevantes. Esta informação fica
disponível para consulta pelos Colaboradores. Os OQ consideram os requisitos das PIR, são
monitorizados e medidos, e os resultados são comunicados ao Grupo, à Direção e aos
Departamentos relevantes. São atualizados aquando da revisão do Business Plan. No Planeamento
dos OQ, são considerados os recursos necessários, as responsabilidades, o prazo para
implementação, a forma de avaliação desses objetivos bem como a sua melhoria continua. Desta
forma, a Direção da empresa considera e assegura a integridade do SGQ durante o processo de
planeamento e de definição da sua estratégia.
7.3.3) Planeamento das alterações
Sempre que, em resultado da Revisão pela Gestão, se determine a necessidade de alterar o SGQ,
as alterações são planeadas, efetuadas e documentadas, considerando nomeadamente o objetivo da
alteração e eventuais consequências, assegurando a integridade do SGQ e identificando os recursos
necessários e disponíveis. As alterações são identificadas nos resultados da Revisão pela Gestão
efetuada ao SGQ.
50
7.4) Suporte
7.4.1) Recursos
Os Colaboradores, as infraestruturas e o ambiente de trabalho para a realização das operações
são determinados pela empresa e revistos anualmente de forma a assegurar a sua constante
disponibilidade e garantir o desenvolvimento, manutenção e melhoria contínua da eficiência do SGQ
bem como o aumento do nível de satisfação do Cliente. Na determinação dos recursos, são
considerados os fatores internos e externos que possam afetar a capacidade da empresa no
cumprimento dos requisitos do Cliente e das PIR. Além destes, são considerados também os
prestadores externos para os produtos e serviços que são prestados externamente ou diretamente ao
Cliente. Os Colaboradores têm competências, formação (académica e especifica) e experiência
profissional necessárias para a correta execução das tarefas que lhes são atribuídas. A necessidade
de recursos é avaliada em cada ano (aquando da preparação do Business Plan) e as competências
necessárias desses recursos são determinadas para o processo de recrutamento (externo ou
mobilidade interna). A empresa determina, proporciona e mantém as infraestruturas necessárias
para assegurar a realização das operações e a prestação dos produtos e serviços bem como a sua
conformidade com os requisitos do Cliente e das PIR. Por infraestrutura, entende-se:
• Escritórios e áreas adjacentes;
• Mobiliário e equipamentos de escritório;
• Tecnologia e informação (softwares, aplicações informáticas, sistemas de comunicação,
hardwares (computadores, servidores)); a empresa utiliza apenas software licenciado e o
Departamento de Informática é responsável pela sua constante atualização e manutenção, segundo
os critérios e exigências do Grupo (políticas de Segurança da Informação);
• Viaturas para deslocação em serviço, para utilização dos Colaboradores.
O Diretor de Departamento é responsável por determinar o ambiente de trabalho necessário para
atingir a conformidade com os requisitos do produto no seu Departamento, incluindo recursos
humanos e técnicos. O responsável por assegurar o ambiente de trabalho na empresa é a Direção de
Recursos Humanos e a Direção Geral, que são em conjunto, responsáveis por assegurar as
condições necessárias para a realização das operações, determinadas pelo Diretor do Departamento.
Os requisitos dos Prestadores Externos são determinados contratualmente, e definidos através das
comunicações diárias aquando da prestação dos serviços aos Clientes.
A empresa determinou e implementou processos para monitorizar e medir os recursos,
nomeadamente:
• Recursos Humanos: – Satisfação dos Colaboradores (Employee Barometer, ponto 7.4.1); -
Ações de Formação internas e externas (Plano de Formação sob responsabilidade dos Recursos
Humanos); - Entrevistas (objetivos e avaliação) com a Direção do Departamento; - Entrevistas anuais
com a Direção de Recursos Humanos;
51
• Infraestruturas: – as instalações são monitorizadas por uma entidade externa, e o resultado
dessa monitorização, bem como de eventuais anomalias, riscos e oportunidades de melhoria,
constam do Relatório de Saúde, Higiene e Medicina no Trabalho. Este documento pode ser
consultado no Departamento de Recursos Humanos; - as infraestruturas informáticas são geridas
pelo Departamento de IT, e os riscos identificados no ponto 6 deste Manual são monitorizados e
medidos através dos testes efetuados no âmbito do Business Continuity Management;
• Processos: – são medidos e monitorizados através de Permanent Supervision (ORG PSU
001) e dos Indicadores de Desempenho (QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis); Os
resultados destas ações são reportados pela Direção de Recursos Humanos à Direção Geral e à
Direção da empresa e sempre que necessário, são definidas ações corretivas ou de melhoria a
implementar pelas Direções de cada Departamento. A Direção de Recursos Humanos verifica a
implementação dessas ações, bem como mantém a ID que permite o seu rastreamento.
O programa Starting permite o acolhimento dos novos Colaboradores, e a sua integração na
empresa e no Grupo. O conhecimento necessário à realização de cada tarefa é completado com os
procedimentos que suportam a atividade e que estão identificados no Anexo ao Procedimento QUA
MAN 001 P03 Processos e Responsáveis, e também através de ações de Formação (internas e
externas) cuja evidência está no Plano de Formação sob responsabilidade da Direção dos Recursos
Humanos (pontos 7.4.1. e 7.4.2).
Através do Employee Barometre, inquérito bianual de satisfação efetuado pelo Grupo a todos os
Colaboradores, é avaliado o nível de conhecimento que os Colaboradores têm acerca do Grupo, da
sua subsidiária, do seu departamento, da sua Direção, dos seus objetivos individuais, e do ambiente
geral, incluindo também os valores do Grupo. Os resultados do inquérito são comunicados à Direção
que pode determinar ações corretivas ou de melhoria, cuja implementação fica sob a
responsabilidade de cada Diretor ficando a responsabilidade da verificação da implementação dessas
ações sob a responsabilidade da Direção de Recursos Humanos. Os resultados são também
comunicados aos Colaboradores, pelas Direções respetivas.
7.4.2) Competências
Através da Descrição de funções, a empresa determina as competências necessárias para cada
função e para cada Colaborador. O documento é preparado pelo Diretor de Recursos Humanos em
conjunto com o Diretor de Departamento e é comunicado e assinado pelo Colaborador. Contém
informação sobre os requisitos necessários à função nomeadamente a escolaridade, a formação e a
experiência, e é guardado e mantido atualizado pelo Departamento de Recursos Humanos. A
empresa promove Ações de Formação regulares para manter adequado e melhorar o nível de
competências dos seus Colaboradores. As ações de formação são organizadas de acordo com o
Plano Anual de Formação definido e aprovado anualmente pelo Departamento de Recursos
Humanos em conjunto com a Direção de cada Departamento. A avaliação dos resultados das ações
de formação é efetuada anualmente pela Direção respetiva e durante a entrevista de Avaliação
Individual do Colaborador.
52
7.4.3) Conhecimento
A PQ é comunicada a todos os Colaboradores através de e-mail, intranet e Professional Network
do Grupo. Através de ações de formação anuais e presenciais, é assegurado que todos os
Colaboradores tomam conhecimento de:
• Sua contribuição para o SGQ e das mais-valias da sua implementação, manutenção e
melhoria,
• Implicações da não conformidade do SGQ com os requisitos da Norma ISO e da relevância
para o Cliente e PIR.
7.4.4) Comunicação
A Comunicação é efetuada em duas vertentes, sob responsabilidade da Direção de Comunicação:
• Comunicação interna – para Colaboradores, mensalmente através da Newsletter interna
através da Professional Network do Grupo;
• Comunicação externa – para Clientes e PIR, mensalmente através das Newsletters através
do site, Advertising, Press Releases e Eventos;
O Departamento de Organização, assim como o Departamento de Recursos Humanos, efetua
comunicações a nível interno, através de e-mail, da intranet local e pela Professional Network do
Grupo, sempre que necessário. Podem ser também promovidas ações de formação internas em sala
e presenciais, para comunicação aos Colaboradores. Os objetivos estratégicos da empresa e os
resultados alcançados são comunicados aos Colaboradores através de reuniões gerais, com uma
frequência mínima anual.
7.4.5) Informação documentada (ID)
A empresa definiu, implementou e mantém o SGQ em conformidade com a Norma ISO 9001:2015.
O SGQ encontra-se documentado da seguinte forma:
• ID referida pela Norma - está identificada neste documento
• ID determinada pela empresa - está identificada nos procedimentos identificados no Anexo ao
Procedimento QUA MAN 001 P03 Processos e Responsáveis e disponíveis na Intranet.
O procedimento QUA MAN 001 P02 Informação Documentada define as regras para a criação,
atualização e aprovação de documentos no âmbito do SGQ. Este documento visa o cumprimento dos
requisitos da Norma ISO 9001:2015 e do Grupo, devendo ainda serem considerados os seguintes:
• Regras para a classificação da ID de acordo com o seu grau de confidencialidade ORG
REGRAS Classificacao Informacao
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• Regras para o atendimento presencial de Clientes, Fornecedores e outras PIR incluindo o
tratamento da correspondência (recebida e enviada) - HUM REC 001 Receção, Correspondência e
Serviço Externo
• Regras para o tratamento dos contratos celebrados entre a empresa e as PIR (Clientes,
Fornecedores, Parceiros, entre outros) - DJR GES 001 Gestão e Arquivo de Contratos
• Regras para a validação dos MLA - COM GES 009 Validação de Assinaturas (MLA)
• Regras para o arquivo de cada processo por matrícula – OPE LOG 002 Gestão do Arquivo
Físico das Matrículas
• Regras para a gestão e reporte do sistema de controlo interno do Grupo SG - ORG PSU 001
Permanent Supervision
• Regras, para tratamento da ID que é recebida e emitida em cada processo, estão nos
procedimentos respetivos identificados na lista anexa ao QUA MAN 001 P03 Processos e
Responsáveis do SGQ.
Adicionalmente, os procedimentos documentados incluem as regras para a sua utilização,
identificação do destinatário e são disponibilizados na intranet. A ID é sujeita a back up regular
efetuado de acordo com as normas do Grupo (Business Continuity) pelo Departamento de Informática
de forma a assegurar a sua integridade e a minimizar riscos originados pela potencial perda de
informação relevante (ponto 7.3.).
7.5) Operação
A empresa define, implementa e mantém um conjunto de processos e de atividades que interagem
entre si, e que visam assegurar o fornecimento dos produtos e serviços aos seus Clientes, garantindo
ao mesmo tempo, o cumprimento dos requisitos quer dos Clientes, quer das PIR. O processo
esquemático está descrito no ponto 5.3. Os processos dividem-se em três grupos distintos, com
propósitos e objetivos distintos:
• Processos de Gestão (Planeamento e Estratégia) - conjunto de atividades coordenadas entre
si que asseguram a direção e o controlo da atividade e das operações. Participam e contribuem para
a determinação, a elaboração de políticas e definição de objetivos e asseguram a mensuração, a
medição e a monitorização da coerência entre os processos de realização e de suporte. Contribuem
também para a identificação de riscos e oportunidades e definição de ações para assegurar a
conformidade com os requisitos do Cliente, e de todas as PIR. Estes processos têm por objetivo a
melhoria contínua do SGQ: Planeamento e Estratégia e Controlo Interno e Auditoria
• Processos de Realização - agrupam as atividades dedicadas ao ciclo de vida dos produtos e
serviços, são sequenciais e interagem entre si, gerando valor para o Cliente. São eles:
o Propostas / Aceitação
54
o Encomendas e Entregas
o Serviços durante a vigência do contrato :
- Manutenção e Pneus
- Viatura de substituição
- Assistência em Viagem e LAC
- Combustível e Via Verde
- Multas e IUC
- Gestão de contratos
- Documentação da viatura
- Gestão de seguros e de sinistros
- Faturação a clientes e gestão de fornecedores
o Terminação de contratos
• Processos de Suporte - apoiam o negócio suportando Processos de Gestão e Realização.
A sua função é contribuir para o bom funcionamento dos outros processos fornecendo os recursos
necessários de forma transversal. Geram valor para as PIR e são eles:
o Design e desenvolvimento de novos produtos e serviços
o Comunicação interna e externa
o Recursos Humanos
o Prestadores Externos e Compras
o Análise de Crédito
o Gestão de Reclamações
o Inquéritos de Satisfação
o Processos do SGQ
• Performance do SGQ
• Melhoria Continua
• Controlo dos Recursos
• Controlo da Informação Documentada
Os processos e requisitos, os critérios de realização e os indicadores para medição do
desempenho dos processos estão definidos no Procedimento QUA MAN 001 P03 Processos e
Responsáveis.
55
7.5.1) Planeamento e Controlo operacional
A empresa planeia e implementa um conjunto de processos e de atividades (ponto 5.3.) para que,
quer sejam realizados internamente quer sejam pelos Prestadores Externos, cumpram os requisitos
necessários para a prestação dos produtos e serviços aos Clientes. Esses processos e atividades
estão identificados no Anexo I do Procedimento QUA MAN 001 P03 – Processos e Responsáveis.
Cada um dos documentos refere também os critérios para aceitação dos produtos e serviços, os
recursos necessários (técnicos, ID) para a sua realização em conformidade com os requisitos
definidos. Define ainda um conjunto de controlos que visam assegurar que as operações cumprem os
requisitos definidos pelo Cliente e pelas PIR e que os riscos e oportunidades identificados são
tratados. Os controlos são realizados no âmbito do Procedimento ORG PSU 001 - Permanent
Supervision e dos seus resultados podem ser emitidas ações corretivas ou de melhoria, que são
depois incluídas e acompanhadas através do Relatório da Permanent Supervision.
7.5.2) Requisitos para os produtos e serviços
A comunicação com o Cliente é efetuada de forma permanente e constante, pelos diversos
departamentos envolvidos na prestação de produtos e serviços, nomeadamente através de:
• Disponibilização de informação permanente e atualizada sobre produtos e serviços pelo Dep.
Marketing no site da empresa e em Brochuras Comerciais / Meios Comerciais / Newsletter mensal
• Acompanhamento permanente pelos Departamentos Operações e Comercial:
Das encomendas em carteira: - gestão de eventuais aditamentos ou alterações com
origem quer no Cliente quer no Prestador Externo;
Dos contratos a decorrer: - gestão diária dos produtos e serviços contratados; -
gestão das alterações contratuais solicitadas; - acompanhamento e apresentação de
soluções alternativas;
• Realização regular pelo Departamento Marketing, de questionários e inquéritos de satisfação
ao Cliente e utilizadores
• Obtenção de retorno da informação prestada ao Cliente incluindo a proveniente da Gestão de
Reclamações
A comunicação com o Cliente está definida e é assegurada através dos seguintes procedimentos:
• HUM REC 001 - Atendimento Visitantes e Tratamento de Correspondência
• COM GES 001 – Criação de Prospetos
• COM GES 002 – Criação de Clientes
• COM GES 009 – Validação de assinaturas (MLA)
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• COM GES 004 – Gestão de Encomendas e de Entregas
• ADM QUA 001 – Gestão de Esclarecimentos e Reclamações
• Procedimentos da Gestão de Contratos, que realizam alterações aos produtos e serviços por
solicitação do Cliente ou do Departamento Comercial;
• Procedimentos da Logística, que fornecem os serviços solicitados pelo Cliente e a
documentação necessária para a circulação da viatura;
Os requisitos necessários para os produtos e serviços são determinados aquando do seu D&D,
constam no NPR e posteriormente na informação que é disponibilizada acerca dos mesmos. Incluem
os requisitos legais e estatutários, os que a empresa ou os seus Prestadores Externos considerem
necessários e aqueles que forem identificados como sendo relevantes para o Cliente. Os pedidos
dos Clientes são rececionados pelo Departamento Comercial e materializam-se numa Proposta de
Serviços ou num Pedido de Alteração contratual. A empresa definiu procedimentos e controlos para
verificar que os requisitos do Cliente são cumpridos, assim como a informação documentada
necessária para evidenciar essa conformidade, nomeadamente:
• OPE ENC 001 – Encomendas e Entregas
• Procedimentos de Gestão de Contratos
• Procedimentos de Logística
• ADM QUA 001 – Gestão e Tratamento de Reclamações
Antes de fornecer produtos ou serviços aos Cliente, a empresa revê os requisitos e a sua capacidade
de fornecimento, através de:
• Reuniões internas ou com os Clientes, contactos telefónicos ou e-mail para assegurar que os
requisitos estão bem identificados.
Os resultados desta revisão são registados internamente nas diversas bases de dados (Sales
Force (CRM), Declease (sistema principal), e-mail) e nos restantes sistemas e aplicações que são a
base para o fornecimento dos produtos e serviços ao Cliente e que estão identificados em cada
procedimento. A assinatura do Cliente no Contrato de Condições Gerais (MLA - Master Lease
Agreement), na Proposta de Serviços, na Proposta de Alteração de Serviços confirmam a revisão
final dos produtos e serviços a fornecer assim como a sua conformidade. A ID que evidencia a
revisão que é efetuada aos requisitos dos produtos e serviços está indicada nos seguintes
procedimentos:
• ADM QUA 001 – Gestão e Esclarecimento de Reclamações
• COM GES 001 – Criação de Prospetos
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• COM GES 002 – Criação de Clientes
• ORG PSU 001 - Permanent Supervision
• QUA MAN 001 P03 – Processos e Responsáveis
• OPE ENC 001 – Encomendas e Entregas
• Procedimentos da Gestão de Contratos
• Procedimentos da Logística
Sempre que solicitado pelo Cliente ou pelas PIR, podem ser efetuadas alterações aos requisitos
dos produtos e serviços. Quando tal ocorre, a respetiva ID é atualizada e as partes envolvidas
informadas, conforme definido nos procedimentos referidos no ponto anterior.
7.5.3) Design e Desenvolvimento de Produtos e Serviços
A empresa implementou e mantém um Procedimento ORG CMP 002 Compliance e Novos
Produtos, que cumpre os requisitos do Grupo e os da Norma ISO 9001:2015 para o design e
desenvolvimento de novos produtos e serviços. A Direção de Organização é responsável por verificar
que os requisitos são cumpridos e pelas comunicações com o Grupo. O Gestor de Produto é
responsável por aplicar a metodologia definida no D&D de cada novo produto ou serviço que for
incluído no Plano de Marketing elaborado em cada ano pela Direção de Marketing. O NPR (New
Product Report) é o documento que deve ser utilizado desde o design, passando pelo
desenvolvimento até à sua aprovação e disponibilização no portefólio de produtos e serviços para os
Clientes. O NPC (New Product Committee) é o comité interno que acompanha o D&D desde a
conceção inicial até à conclusão e disponibilização para os Clientes. A ID a manter, as entradas, os
controlos, as saídas, as revisões e verificações necessárias em cada uma das etapas estão
identificadas no NPR e são validadas em cada NPC, conforme o planeamento efetuado. A ID é
arquivada pelo gestor de Produto e pela Direção de Organização, responsável pelo Compliance. As
responsabilidades e a autoridade necessárias ao D&D do produto ou serviço constam no NPR e são
ajustadas às características dos produtos/serviços existindo contudo, um conjunto de elementos
permanentes no NPC, de acordo com os requisitos do Grupo.
7.5.4) Controlo dos processos, produtos e serviços fornecidos por Prestadores
Externos
Para assegurar que os produtos e serviços fornecidos por Prestadores Externos cumprem os
requisitos dos Clientes e das PIR, estes passam por um processo de identificação e de seleção,
incluindo a avaliação, definido nos seguintes procedimentos:
• QUA MAN 001 P01 – Compras - Princípios Gerais
• ORG KYC 001 – Contratação e Third party agreements
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• DAF CRE 002 – Análise de Risco de Crédito
• OPE ENC 001 – Encomendas e Entregas
• DAF BDA 001 – Abertura e gestão de BD de Fornecedores
• ORG PSU 001 - Permanent Supervision
Estes procedimentos definem os critérios para a seleção, os requisitos para a contratação,
formalização e avaliação dos Prestadores Externos de produtos e serviços, quer sejam prestados
diretamente ao Cliente em nome da empresa, quer sejam para incluir nos produtos e serviços
prestados pela empresa ao Cliente. Incluem ainda a avaliação da capacidade e competência do
Prestador Externo para fornecer os produtos e serviços e garantir a conformidade com os requisitos
do Cliente e das PIR. O processo de Compra de viaturas novas é gerido pela Direção de Operações,
que define os requisitos, os critérios, a contratação, a avaliação dos fornecedores de viaturas. No
âmbito do serviço Manutenção e Pneus, o de maior relevância no conjunto de serviços prestados pela
empresa, os seus Prestadores Externos são avaliados anualmente, cf. definido em QUA MAN 001
P05 - Compras, Princípios Gerais e OPE MAN 001 – Manutenção e Pneus, sendo a Rede
Preferencial de Fornecedores atualizada com base nessa avaliação. O serviço Linha de Apoio ao
Condutor é prestado por entidade externa com a qual foi definido um SLA (Service Level Agreement),
com relatórios mensais sobre as atividades e serviços prestados bem como da sua conformidade
com os requisitos definidos no SLA. A ID necessária para assegurar a conformidade com os
requisitos está definida nos documentos acima referidos.
A empresa planeia o fornecimento de produtos e serviços solicitados pelos Clientes em condições
controladas, nomeadamente através de:
• Disponibilização de informação com as características do produto ou serviço ao Cliente
através da Proposta de Serviços e da Confirmação de Encomenda;
• Disponibilização dos requisitos do Cliente ao Prestador Externo através da Nota de
Encomenda;
• Disponibilização das instruções de trabalho e procedimentos documentados aos
Colaboradores;
• Disponibilização de recursos, implementação e monitorização dos serviços prestados;
• Implementação de procedimentos para entrega do produto e utilização dos serviços, ao
Cliente;
• Definição e implementação de controlos para monitorizar e medir de forma permanente, a
qualidade dos serviços prestados por Prestadores Externas; e em consequência, definição e
implementação atempada de medidas preventivas ou corretivas que permitam mitigar riscos
resultantes dessa monitorização (ponto 7.5.7).
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A empresa definiu nos seguintes processos, controlos para verificar que os requisitos do Cliente
são cumpridos sempre que os produtos e serviços são fornecidos por entidades externas,
nomeadamente:
• OPE ENC 001 – Encomendas e Entregas
• Procedimentos da Logistica
• Procedimentos da Gestão de Contratos
• ORG PSU 001 - Permanent Supervision
Os produtos e serviços são verificados pelo Cliente aquando da entrega, e os resultados dessa
verificação constam na Nota de Encomenda e no Auto de Receção, assinados pelo Cliente, cf.
requisito do Procedimento OPE ENC 001 – Encomendas e Entregas. Através das comunicações com
o Cliente (ponto 7.5.2) são também obtidas informações sobre os produtos entregues (serviços
prestados no decorrer do contrato) que ficam registadas nos processos e permitem avaliar o
resultado do produto ou serviço fornecido externamente.
O processo de compra do produto ou serviço para o Cliente é realizado da seguinte forma: a
empresa emite uma Nota de Encomenda através da qual informa o Prestador Externo dos requisitos
do produto ou serviço a adquirir e das respetivas condições de aquisição. Os processos estão
definidos nos procedimentos:
• OPE SOU 001 – Compras de Viaturas novas
• ORG KYC 001 – Contratação e Third Party Agreements
• OPE ENC 001 – Encomendas e Entregas
Além dos documentos acima referidos, a aquisição de produtos e serviços é também realizada
conforme definido em QUA MAN 001 P05 Compras – Princípios Gerais, que identifica ainda a ID
necessária para assegurar a sua conformidade.
7.5.5) Fornecimento de produtos e serviços
A empresa planeia o fornecimento dos produtos e serviços em condições controladas que
consistem no seguinte:
• Disponibilização de informação com as características dos produtos ou serviços aos Clientes:
o Através da informação preparada pelo Departamento de Marketing assim como
documentos contratuais, fichas de produto, brochuras comerciais, e outros, que são
entregues ao Cliente pela área Comercial
o Através da informação disponibilizada através do site da empresa
60
• Disponibilização dos requisitos aos Fornecedores:
o Através da Nota de Encomenda com os requisitos do Cliente e obtenção da
confirmação da aceitação do Fornecedor
o Através de comunicações diárias com os diversos prestadores dos serviços para
assegurar que os mesmos são prestados de acordo com as condições contratualizadas entre
as diversas PIR
• Disponibilização de informação de trabalho aos Colaboradores:
o Através dos procedimentos, processos e atividades definidos em cada departamento;
QUA MAN 001 P03 - Processos e Responsáveis
o Através de ações de Formação internas sobre produtos, novos produtos e serviços,
novos processos ou atividades
• Disponibilização, implementação e utilização de meios para monitorização dos serviços
prestados (ponto 7.6.1)
• Disponibilização dos recursos e dos meios necessários para o fornecimento dos produtos e
serviços (ponto 7.4.1)
• Realização de controlos regulares (através do processo Permanent Supervision) cujo objetivo
é verificar que os processos são realizados, que os produtos e serviços são prestados conforme
esperado, e também através de inquéritos de satisfação aos Clientes de forma a avaliar o seu grau
de satisfação com os produtos e serviços
• Implementação e manutenção de uma cultura de controlo de risco de forma a identificar,
reportar, analisar e tratar eventuais não conformidades e mitigar o erro de perdas ou de prejuízos
resultantes dessas não conformidades – Risco Operacional.
A empresa define nos seus processos, as entradas, as atividades, e as saídas esperadas de forma
a assegurar que os requisitos de todas as PIR são respeitados. Todos os produtos e serviços estão
identificados. O seu rastreamento é possível através dos sistemas informáticos.
A informação dos Clientes e PIR é classificada de acordo com o seu grau de confidencialidade,
estando definidas regras para o tratamento da informação, nomeadamente:
• Código de Conduta do Grupo
• Código de Ética da empresa
• COM GES 001 – Criação de Prospetos
• COM GES 002 – Criação de Clientes
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• ORG CMP 001 – Politica Anticorrupção
• ORG SSI 001 - Organização e Segurança dos Sistemas Informação
• QUA MAN 001 P02 - Informação Documentada
• ORG REGRAS Classificação da Informação
• DJR GES 001 – Gestão e Arquivo de Contratos
• OPE LOG 002 - Gestão do Arquivo físico das matrículas
A ID resultante dos processos é preservada, sendo classificada, guardada e mantida de forma a
cumprir com os requisitos definidos pelo Grupo e pela legislação local. Os processos referidos no
ponto anterior identificam a informação a manter bem como a forma de preservação desses dados.
Todos os documentos são mantidos em arquivo digitalizado e enviados para uma empresa externa
de gestão da documentação. Os requisitos das PIR e dos Clientes a cumprir durante e após a
entrega dos produtos e serviços ao Cliente, estão definidos nos procedimentos seguintes:
• OPE ENC 001 – Encomendas e Entregas
• Procedimentos da Gestão de Contratos e da Logística (cf. lista anexa ao procedimento QUA
MAN 001 P03 – Processos e Responsáveis)
• OPE MAN 001 – Manutenção e Pneus
• OPE SER 001 – Gestão da Viatura de Substituição
• OPE TER 001 – Terminações
Estes procedimentos definem os requisitos legais, do Cliente, dos Prestadores Externos e do
Grupo que devem ser cumpridos aquando da entrega de produtos ou da prestação de serviços
solicitados pelo Cliente. A empresa assegura que as operações são realizadas de acordo com os
requisitos definidos, e identifica NC ou potenciais efeitos indesejáveis, bem como o seu registo e
tratamento, no âmbito da Permanent Supervision. Em cada um dos procedimentos referidos no ponto
anterior, estão definidas as atividades para assegurar que as alterações ocorridas durante a
prestação dos serviços são revistas e controladas de forma a assegurar a sua conformidade com os
requisitos. Identificam também a ID necessária para confirmar o resultado da alteração e a
identificação das pessoas que autorizaram / aceitaram as alterações.
7.5.6) Libertação de produtos e serviços
Os produtos e serviços são libertados para o Cliente quando todos os requisitos, necessidades e
expetativas do Cliente e das PIR estão cumpridos, e ocorrem no momento da entrega do produto ou
no momento da prestação dos serviços. Em cada processo (lista anexa ao Procedimento QUA MAN
001 P03 – Processos e Responsáveis) estão definidos os requisitos de verificação para assegurar a
62
respetiva conformidade. As autorizações necessárias para a libertação do produto quando não se
encontrem reunidos todos os requisitos, ou sempre que aplicáveis, estão também identificadas nos
procedimentos referidos.
A ID necessária para confirmar essa verificação, a conformidade e a autorização dada, está
também identificada nos procedimentos referidos.
7.5.7) Controlo dos produtos e serviços não conformes
A empresa definiu nos seus processos, as atividades a realizar para mitigar e tratar os riscos de
não conformidade dos produtos e serviços prestados, bem como que asseguram a sua identificação,
controlo e tratamento, nomeadamente:
• ADM QUA 001 – Gestão e Esclarecimento de Reclamações que identifica e trata não
conformidades identificadas nos produtos contratados e serviços prestados e que foram reportadas
pelos Cliente no decorrer da relação comercial;
• ORG PSU 001 - Permanent Supervision para identificação das não conformidades
identificadas nos processos;
• Business Continuity Plan tests para identificar e tratar não conformidades resultantes dos
testes efetuados ao BCP e que visam assegurar a continuidade das operações em caso de
catástrofe;
• ORG OPR 001 – Risco Operacional para identificar e tratar ocorrências de origem interna ou
externa, resultantes de erros de execução, de não cumprimento dos requisitos (legais, estatutários,
do Grupo);
• QUA MAN 001 P03 – Processos e Responsáveis em cada um dos procedimentos são
definidas ações para tratar as NC que sejam detetadas no decorrer dos processos.
A comunicação com o Cliente é assegurada em cada um dos processos referidos, assim como a
ID necessária para cumprimento dos requisitos da Norma, nomeadamente a descrição da NC, as
ações implementadas para o seu tratamento, a autoridade responsável pela decisão. A análise dos
resultados das ações tratadas no âmbito dos processos acima é efetuada, de forma a verificar que os
requisitos (do Cliente, do Grupo, das PIR, da Norma) foram cumpridos.
Também no Contrato de Condições Gerais (MLA) que é assinado entre a empresa e o Cliente,
estão referidas as condições de gestão e prestação dos serviços contratados bem como as condições
para a devolução e entrega do produto, alteração ou cancelamento dos serviços, e a forma para a
recusa dos produtos ou serviços quando não estiverem em conformidade. No Contrato de Condições
Particulares (CCP) assinado entre a empresa e o Cliente, está caracterizado o produto e estão
identificados os serviços e as condições contratuais. No site da empresa, o Cliente encontra
informação atualizada, clara e objetiva sobre os produtos e serviços disponibilizados pela empresa,
que lhes são entregues aquando da fase de contratação. A ID das NC detetadas e das ações
63
empreendidas para o seu tratamento está identificada em cada processo da lista anexa ao
Procedimento QUA MAN 001 P03 – Processos e Responsáveis.
7.6) Avaliação do Desempenho
7.6.1) Monitorização, medição, análise e avaliação
A empresa determinou um conjunto de processos que devem ser monitorizados de forma a garantir
através da análise dos resultados dessas monitorizações, que o SGQ cumpre os requisitos das
partes interessadas assim como os objetivos definidos pela empresa e pela Norma ISO 9001:2015.
O Procedimento QUA MAN 001 P03 – Processos e Responsáveis define as responsabilidades e
inclui em anexo, o Mapa de Indicadores e Responsáveis, onde estão definidos para cada indicador, o
método de medição, os objetivos e frequência para a medição, bem como o tratamento a dar aos
resultados. Determina ainda a ID necessária reter para evidenciar a conformidade com os requisitos
da Norma ISO 9001:2015. As ações de melhoria ou corretivas que resultem da análise das medições
efetuadas são registadas e a sua implementação verificada. Os resultados desta análise bem como
das respetivas ações são incluídos na Revisão pela Direção (ponto 7.6.3).
Como o nível de satisfação do Cliente é um indicador importante da eficácia do SGQ e do
resultado das atividades realizadas pela empresa, estão implementados, são mantidos e
monitorizados os seguintes processos:
ADM QUA 001 – Gestão e Esclarecimento de Reclamações
Sempre que ocorra uma manifestação de insatisfação de um Cliente ou sempre que a
intervenção efetuada ou o procedimento adotado não tenha sido o mais adequado, a
empresa contacta o Cliente, trata e responde à sua reclamação, fazendo o registo dessas
reclamações, identificando ações corretivas, assegurando a sua implementação assim como
o registo do tratamento dado às mesmas. No procedimento está definido a ID necessária à
evidência da conformidade do processo. Os resultados deste processo são incluídos na
Revisão pela Gestão e são apresentados à Direção através dos Comités de Direção e/ou dos
Comités de Compliance e Controlo Interno.
Surveys – Inquéritos à satisfação dos Clientes
Uma vez por ano, o Dep. Marketing efetua inquéritos de satisfação aos Clientes (Customer
Surveys). O inquérito é preparado segundo as normas do Grupo, as questões e os Clientes
alvo são validadas pela Direção Comercial e inseridas na plataforma de gestão dos inquéritos
e os resultados são tratados e apresentados à Direção pelo Dep. Marketing, numa reunião de
onde resulta um Plano de Ações com vista a corrigir eventuais não conformidades, riscos ou
produtos não conformes que tenham sido identificados, bem como ações de melhoria ou
oportunidades detetadas. Os resultados dessa reunião são incluídos na Revisão pela Gestão
(ponto 7.6.3) e o Plano de Ações, os responsáveis e datas para implementação, são incluídos
no Plano de Ações Corretivas e de Melhoria no âmbito do SGQ, depois de definidos na
64
reunião de apresentação dos resultados dos surveys, sob responsabilidade do Departamento
de Marketing.
Para demonstrar a eficácia e a adequação do SGQ, e também para avaliar onde podem ser
implementadas melhorias, a empresa analisa os dados recolhidos através dos indicadores de
monitorização e medição dos processos, bem como através de outras fontes relevantes,
nomeadamente dos processos: - ORG PSU 001 - Permanent Supervision; - ADM QUA 001 - Gestão
de Reclamações; - ORG POR 001 - Riscos Operacionais; - Surveys efetuados quer aos Clientes,
quer aos Colaboradores; - Avaliação dos prestadores externos no processo QUA MAN 001 P05 -
Compras – Principios Gerais; - QUA MAN 001 P04 – Auditoria Interna ao SGQ. A análise efetuada a
estes dados em cada um dos processos, deve proporcionar informação que permita avaliar:
Conformidade dos produtos e serviços com os requisitos definidos;
Apreciação do grau de Satisfação do Cliente;
Desempenho e eficácia do SGQ;
Resultados do planeamento efetuado para o tratamento dos riscos e oportunidades; A
eficácia das ações implementadas para tratar riscos e oportunidades que tenham sido
detetadas;
Dados sobre os Prestadores Externos;
As necessidades de melhoria do SGQ; Os dados recolhidos assim como o resultado da
análise que é efetuada no âmbito de cada um dos processos, são recolhidos e incluídos na
Revisão pela Gestão (ponto 7.6.3).
Os indicadores de desempenho da empresa auditada podem dividir-se de acordo com a figura 17.
Indicadores da Qualidade da empresa auditada
Grau de satisfação dos clientes Reclamações
Customer Survey
Processo de auditoria ao SGQ Auditoria ao SGQ
Auditoria aos processos do SGQ
Processos do SGQ Recursos Humanos
Comercial, operações e financeiro
Figura 17 – Divisão/distribuição dos Indicadores da Qualidade da empresa auditada
65
Alguns dos indicadores de desempenho da empresa analisada encontram-se na figura 18.
66
Figura 18– Alguns indicadores de desempenho da empresa auditada
No que se refere às reclamações dos clientes, antes da implementação do SGQ, só existiam o
1.01 e o 1.02. Achou-se por bem acrescentar os indicadores 1.03 e o 1.04 de modo não só a avaliar o
número total de reclamações como também a eficiência na resolução das mesmas. Quanto ao
customer survey (inquérito anual aos clientes), ao elaborar o SGQ, acresentou-se o indicador 1.07 de
modo a avaliar a percentagem de recomendação ou não por parte dos clientes. No que se refere ao
processo de auditoria e controlo interno, adicionaram-se os indicadores 2.03 e 2.07 pois achou-se
vital a verificação da implementação das acções correctivas, assim como a recorrência de anomalias
identificadas na Permanent Supervision. Na formação dos recursos humanos passou a avaliar-se a
percentagem de colaboradores que foram formados (indicador 3.03). Alguns dos indicadores não
puderam ser medidos, sendo especificados na figura 19.
Indicadores cuja medição não foi possível
Qualidade do atendimento - Central telefónica
Taxa de abandono de chamadas N.º de chamadas efetuadas para o numero geral abandonadas vs número total de chamadas atendidas (em horário normal de funcionamento)
Recebimentos Delay no envio da fatura do Cliente ao banco
Delay entre data de envio ao banco do ficheiro para cobrança e data de emissão de fatura
Terminações
Prazo médio de disponibilização do relatório de peritagem da viatura
Delay entre a "Data de entrada no parque de recolha" e a "Data de disponibilização do relatório de peritagem" pela empresa de peritagens
Assistência Comercial N.º de Visitas Comerciais (Canal Corporate)
N.º de Visitas realizadas por cliente corporate no ano N
Figura 19 – Indicadores da empresa auditada cuja medição não foi possível
7.6.2) Auditoria Interna
Anualmente, são efetuadas auditorias em todas as áreas e processos incluídos no âmbito do SGQ,
para assegurar a efetiva implementação e manutenção do SGQ, e a sua conformidade com os
67
requisitos (da empresa, da Norma ISO 9001:2015, do Grupo e das restantes PIR). O procedimento
QUA MAN 001 P04 - Auditoria Interna SGQ foi criado de forma a cumprir com os requisitos da Norma
ISO 9001:2015 e tendo como base de referência a Norma ISO 19011:2012. Os resultados da
Auditoria ao SGQ são incluídos na Revisão pela Gestão (ponto 7.6.3). Através do procedimento
ORG PSU 001 – Permanent Supervision, são efetuados controlos aos processos, com o objetivo de
verificar que as atividades são realizadas e que são realizadas de acordo com o preconizado nos
procedimentos e nas normas do Grupo. Destes controlos resultam relatórios trimestrais, com
identificação de não conformidades, e a identificação para cada uma, das ações corretivas
necessárias, das datas de implementação e dos responsáveis. O objetivo deste processo Permanent
Supervision visa mitigar eventuais riscos bem como detetar potenciais oportunidades de melhoria em
cada processo / atividade.
É apresentado em seguida na figura 20 o relatório de não conformidades da auditoria interna
realizada no final de 2015.
Relatório de não conformidades
Ponto da Norma ISO 9001:2015 onde se verificou a não conformidade:
4.4.1; 8.4.1; 9.2.2; 9.3.2
Documento do SGQ onde os requisitos da norma não foram cumpridos
Descrição da não conformidade (preenchido pelo Auditor)
4.4.1 – Os processos principais estão identificados, alguns não estão atualizados 8.4.1 – A empresa não enviou o questionário de avaliação aos fornecedores 9.2.2 – Foi efetuada apenas uma auditoria para verificar o cumprimento dos requisitos da norma ISO – a primeira auditoria no âmbito da Qualidade. 9.3.2 – A Revisão pela Gestão não incluiu os resultados de auditoria ao SGQ, nem da avaliação dos Fornecedores;
Causas da não conformidade (preenchido pelo Auditado)
4.4.1 – A empresa tem em curso um plano para a revisão dos processos: documentação de todos os processos, simplificação, desmaterialização. 8.4.1 – O SGQ foi implementado recentemente- Os dados dos Fornecedores não estão disponíveis e é necessário, para sua utilização, efetuar a comunicação ao CNPD e obter o consentimento do titular dos dados para a sua utilização. O processo já está implementado mas os inquéritos só serão possíveis de enviar em Janeiro/16. 9.2.2. - O SGQ foi implementado em 2015; O processo foi implementado durante 2015 e no final do ano fez-se uma auditoria. Os processos são auditados trimestralmente (Permanent Supervision); as reclamações são analisadas trimestralmente; os inquéritos aos Clientes são efetuados há vários anos. 9.3.2. A auditoria ao SGQ foi efetuada posteriormente à Revisão; a avaliação dos fornecedores está já prevista no planeamento do SGQ para Q12016; - A Revisão p/ Gestão foi efetuada no início de Dezembro; os resultados serão apresentados na próxima reunião.
68
Ações Corretivas e Preventivas (preenchido pelo Auditado)
4.4.1. Continuar a revisão dos processos 8.4.1 – Concluir requisito legal (comunicação/autorização do CNPD; autorização dos Fornecedores); - Proceder ao envio dos inquéritos de avaliação aos Fornecedores, obter os dados e analisar. 9.2.2. – Definir o Plano de Auditoria ao SGQ para o ano 2016. 9.3.2. – Planear nova Revisão pela Gestão, intercalar com o objetivo de incluir os resultados dos inquéritos e das auditorias.
Data prevista de implementação (indicada pelo Auditado)
4.4.1 processos principais - 31/12/2016 – Responsável pela Qualidade 4.4.1 processos restantes - 30/06/2017 – Responsável pela Qualidade 8.4.1. 28/02/2016 – Responsável pelo Inquérito; responsável pela conclusão do processo; 9.2.2 – 31/03/2016 – Responsável pela Qualidade 9.3.2 – 30/06/2016 – Responsável pela Qualidade
Conclusões do Auditor quanto às Acções Correctivas e Preventivas
O SGQ foi implementado de forma a cumprir com os requisitos mínimos da Norma ISO 9001 durante o ano 2015. Existe o compromisso por parte da Direção para a melhoria contínua dos processos, dos sistemas e da informação que será visível por tal, os pontos assinalados serão resolvidos no próximo ano.
Figura 20 – Relatório de não conformidades da auditoria interna realizada no final de 2015
7.6.3) Revisão pela Gestão
A Direção da empresa revê o SGQ com uma frequência mínima anual, de forma a assegurar a sua
contínua adequabilidade, eficácia e alinhamento com os objetivos estratégicos da empresa. A revisão
do SGQ inclui avaliar potenciais oportunidades de melhoria e de mudança ao SGQ, incluindo a PQ e
os OQ. O planeamento, o conteúdo da agenda da reunião, os objetivos e os resultados esperados,
estão definidos no procedimento QUA MAN 001 P06 Revisão pela Direção. As ações corretivas ou de
melhoria daí resultantes são incluídas no Plano de Ações corretivas e preventivas e comunicados aos
responsáveis. No seguimento da filosofia TQM, elaborei um documento evidenciado na figura 21 que
reflete a importância da Direção na implementação do SGQ na empresa em questão.
69
Figura 21 – Esquema que reflete a Revisão pela Gestão na empresa auditada
7.7) Melhoria
A empresa identifica oportunidades de melhoria nos processos e implementa as ações necessárias
para cumprir com os requisitos do Cliente e aumentar o seu grau de satisfação, nomeadamente
através da Permanent Supervision. Procura melhorar os seus produtos e serviços de forma a cumprir
com os requisitos do Cliente e com as necessidades e expetativas das PIR através dos Inquéritos
efetuados anualmente aos Clientes. Previne a ocorrência de efeitos indesejáveis que possam afetar a
qualidade dos seus produtos e serviços através do Business Continuity Plan, da Gestão das
Reclamações e, no decorrer da realização dos processos, pela identificação, análise e
implementação de ações preventivas que permitam mitigar e reduzir eventuais riscos (tratados no
âmbito dos Riscos Operacionais) que possam ser originados pelos fatores internos e externos
identificados no seu contexto e pela Permanent Supervision (já referida).
As NC são analisadas, assim como as suas causas e consequências e com base nessa
informação, são definidas ações corretivas e verificada a sua implementação, através de vários
70
procedimentos onde constam atividades para o tratamento de não conformidades detetadas durante
a realização dos processos, nomeadamente:
ORG PSU 001 – Permanent Supervision
OPE SOU 001 – Compra de viaturas novas
ORG KYC 001 – Contratação e Third Party agreements
QUA MAN 001 P04 – Auditoria Interna ao SGQ
ADM QUA 001 – Gestão e Esclarecimento de Reclamações
QUA MAN 001 P03 – Processos e Responsáveis do SGQ
ADM QUA 001 – Tratamento de Reclamações
ORG POR 001 – Risco Operacional
ORG CMP 001 – Compliance e Novos Produtos
Para assegurar que as ações implementadas são apropriadas, adequadas e eficientes no âmbito
do SGQ, são definidos ainda, nos documentos referidos, os requisitos necessários para,
nomeadamente:
Determinar as causas, avaliar possíveis ações preventivas para a não repetição das NC;
Efetuar a revisão das NC (incluindo as provenientes de Reclamações de Clientes) e
acompanhar a efetiva implementação das ações corretivas;
Determinar e implementar ações corretivas necessárias para corrigir as NC
Registar e rever os resultados dessas ações;
Atualizar os riscos e oportunidades identificados no planeamento, sempre que a causa ou a
consequência estiver relacionada com esses riscos e oportunidades;
Propor alterações ao SGQ se necessário, através da Revisão pela Gestão.
Nos processos atrás referidos estão mencionadas as ID que permitem evidenciar o tratamento
dado às NC detetadas e o resultado dessas mesmas ações. A informação acerca das NC (incluindo
ações corretivas e resultados) é incluída na Revisão pela Direção (ponto 7.6.3).
A promoção da melhoria contínua do SGQ e da sua eficácia é efetuada de forma constante e
verificada através da análise efetuada no processo de Revisão pela Gestão (Cf. Ponto 7.6.3),
nomeadamente através de:
Atualização e comunicação da PQ (ponto 7.2.2)
Nos preparativos (recolha e análise de dados para preparação) do processo Business Plan
Avaliação dos Resultados das Auditorias Internas (ponto 7.6.2)
Análise dos dados das monitorizações efetuadas (ponto 7.6.1)
Tratamento das NC e das AC (ponto 7.7 e ponto 7.3.1).
71
8) Certificação ISO 9001
8.1) O que é a certificação?
Segundo Pinto (2010), quando uma organização assume o compromisso com a eficácia e
transparência dos processos, segurança nos produtos e sistema, preocupação ambiental, saberá que
a certificação é uma ferramenta que permite o reconhecimento sólido por parte dos clientes e outras
partes interessadas, assim como, um instrumento para o processo de melhoria contínua. Para a
generalidade das organizações, esta etapa constitui a meta final de todo o processo, ponto em que a
entidade certificadora assegura (certifica) que o sistema cumpre os requisitos do referencial
normativo. Assim, o sistema garante aos clientes (internos e externos), à gestão de topo e a todas as
partes interessadas que as atividades da organização se processam de modo controlado, de acordo
com o previsto e estabelecido pela norma.
Para a certificação NP EN ISO 9001, o SGQ de cada organização deve satisfazer os seguintes
requisitos:
Orientação para os processos: As tarefas são consideradas como processos, as quais
deverão apresentar resultados e portanto, necessitam de entradas (inputs). Ao fazê-lo, o
resultado desejado (output) é planeado, desenvolvido e implementado;
Orientação para o sistema: A empresa aprende a compreender as interdependências de
todos os processos e para as reconhecer terá encarar o todo como um sistema;
Melhoria contínua: A função principal de cada organização é melhorar continuamente. Estas
ações de melhoria contínua seguem o modelo PDCA. Este modelo, como é natural e descrito
na figura 8, implica aprendizagem contínua;
Abordagem factual para a tomada de decisão: As decisões desenvolvidas são baseadas
na análise sistemática de dados e informações, isto é, são baseadas em factos.
O Procedimento para a Certificação ISO 9001 segue diferentes etapas:
1. Pré-auditoria (opcional): Os auditores realizam uma avaliação preliminar do seu sistema.
Avaliam os requisitos da norma NP EN ISO 9001, que se encontram implementados na sua
organização de uma forma considerada satisfatória.
2. Auditoria de Certificação: O processo de certificação acontece em duas fases. A equipa
auditora avalia se a documentação do seu SGQ está em conformidade com a norma e
posteriormente, a organização demonstrará a sua aplicação prática e a eficácia do seu SGQ.
3. Emissão do Certificado: Após a auditoria de certificação e depois de validado o seu
processo de certificação com sucesso, a sua organização recebe o certificado. O certificado
demonstra o cumprimento das normas e operacionalidade do seu SGQ.
72
4. Auditorias de Acompanhamento: Com as auditorias anuais de acompanhamento verifica-se
a melhoria contínua dos seus processos e se a conformidade com os requisitos da norma NP
EN ISO 9001 é mantida.
5. Renovação da Certificação: A renovação da certificação acontece antes da data de validade
do certificado (cada ciclo de certificação é de 3 anos) poderá desta forma prolongar o seu
processo de melhoria contínua, documentando assim o seu compromisso com os parceiros e
clientes. A partir de março de 2017, uma certificação inicial só será possível sob a nova ISO
9001:2015, como já foi referido.
Especificando para o processo de Certificação de Sistemas de Gestão, as etapas são:
Instrução de Processo
a) Receção do processo e registo
b) Análise documental do sistema de gestão
c) Planeamento de auditorias e proposta de Equipa Auditora
Auditoria de Concessão 1ª Fase (Na empresa auditada, esta auditoria realizou-se no dia
22/01/2016)
a) Plano de auditoria
b) Realização
c) Elaboração do Relatório
Auditoria de Concessão 2ª Fase (Na empresa auditada, esta auditoria realizou-se em abril e
maio de 2016)
a) Plano de auditoria
b) Realização
c) Elaboração do Relatório
d) Análise do Relatório e Plano de Ações Corretivas (PAC)
e) Após a execução desta auditoria, caso existam não conformidades constatadas, deve ser
definido pela organização um Plano de Ações Corretivas, cujo conteúdo contemple: análise
de causas, ações planeadas, responsáveis e data de conclusão das ações.
f) Decisão de certificação
g) Emissão dos certificados (3 anos de validade)
h) Não existe intervalo mínimo de tempo entre fases e o prazo máximo é de 1 ano.
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Auditorias de Acompanhamento
a) Plano de auditoria
b) Realização
c) Elaboração do Relatório
d) Análise do Relatório e Plano de Ações Corretivas (PAC)
e) Decisão de manutenção da certificação
No léxico da qualidade há 2 termos ou conceitos que por vezes se confundem. São eles a
Acreditação e a Certificação. A acreditação e a certificação de Sistemas de Gestão são atividades
que se diferenciam quer quanto aos objetivos quer quanto aos respectivos referenciais. A certificação
(de sistemas de gestão, de produtos, de pessoas) é uma das atividades de avaliação da
conformidade (certificação, inspeção, ensaio, calibração). A acreditação é o reconhecimento da
competência técnica para exercer as atividades de avaliação da conformidade. A acreditação
diferencia-se da certificação não só por exigir um sistema de qualidade, mas ainda requerer a
necessária competência técnica para garantir confiança nos resultados e produtos das atividades
acreditadas.
8.2) As motivações para a certificação ISO 9001
De acordo com Pinto (2010), as vantagens da certificação são a evidência, inequívoca, junto dos
colaboradores, dos clientes e de outras partes interessadas dos esforços desenvolvidos pela
organização ao nível da qualidade. A estas, acrescem as vantagens publicitárias dado que uma
empresa certificada poderá utilizar a marca de empresa certificada nos seus documentos e em ações
de publicidade/marketing. Fonseca (2006) menciona também algumas razões para o crescimento
sustentado da atividade de certificação:
• A confiança e credibilidade na certificação por entidades certificadoras credíveis e
reconhecidas;
• As exigências de clientes públicos e privados;
• A norma ISO 9001 está orientada segundo os princípios da Qualidade Total e da Melhoria
Contínua, o que é coerente com os modelos de negócio de muitas organizações contribuindo de uma
forma relevante para a melhoria do desempenho e da prestação de valor pelas organizações;
• As auditorias externas ajudam as organizações auditadas a detectarem não conformidades
que devem ser corrigidas e oportunidades de melhoria que devem ser aproveitadas;
• A norma ISO 9001 é uma boa base para a atividade de certificação e é reconhecida como tal
a nível mundial.
74
Quanto à empresa auditada, esta decidiu que desejava obter a certificação pela norma ISO
9001:2015 em dezembro de 2015. A partir dessa data, a implementação do SGQ passou a ser uma
prioridade por parte das Direções. Estas transmitiram esta intenção faseadamente aos seus
colaboradores, enquanto eram analisados os processos em pormenor, assim como o manual de
qualidade. A empresa entendeu que a certificação poderia trazer uma melhoria substancial no que se
refere à organização de toda a documentação e que a sua imagem de credibilidade e inovação iria
ser reforçada com este novo estatuto.
8.3) Os benefícios decorrentes da certificação ISO 9001
Os benefícios que a empresa auditada visa alcançar com a certificação são bastantes e passam
por melhorar as oportunidades de acesso ao mercado, ganhar vantagem competitiva e aumentar a
eficiência dentro da sua organização. Reduzir a probabilidade de erros e reclamações e gerar mais
confiança aos seus clientes são igualmente metas a atingir. Espera-se um aumento da orientação do
seu negócio para o cliente e alcançar com isso economias significativas. A melhoria dos seus
processos e estruturas de uma forma sustentável assim como a motivação os seus funcionários
através de uma melhor comunicação e informação disponíveis serão também fins a alcançar. Muitas
organizações pretendem obter a certificação como uma ferramenta de marketing, pressões dos
concorrentes e consumidores e por motivações classificadas em externas e internas. Os eventuais
benefícios são apresentados na tabela 8.
Externos Internos
Acesso a novos mercados Aumento da produtividade
Melhora a imagem corporativa Diminui a taxa de produtos defeituosos
Aumento da participação no mercado Melhora a consciência da qualidade dos produtos
Aumenta e melhora a relação entre fornecedor/cliente Define as responsabilidades e obrigações individuais
Aumenta a satisfação dos clientes Diminui as não-conformidades
Aumenta a comunicação com os clientes Aumenta a qualidade dos produtos
Aumenta a perceção dos clientes, no que se refere à qualidade dos produtos
Melhora a documentação dos processos
Tabela 8 – Benefícios externos e internos da certificação, de acordo com Douglas, Coleman e Oddy (2003) e
Sampaio, Saraiva e Rodrigues (2009)
Além da identificação dos benefícios externos e internos percebidos pelas organizações, os
benefícios também podem ser classificados em qualitativos e quantitativos, apresentados na tabela 9.
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Qualitativos Quantitativos
Utilização adequada dos recursos (equipamentos,
materiais e mão-de-obra)
Redução de desperdícios
Uniformização da produção Redução de consumo de materiais
Facilita a contratação ou venda de tecnologia Padronização de componentes e equipamentos
Facilita a gestão da mão-de-obra, melhorando o seu nível técnico
Redução da variação dos produtos
Tabela 9 – Benefícios qualitativos e quantitativos, de acordo com a ABNT (2000)
Na empresa auditada, em termos concretos e objetivos, os grandes benefícios que visa obter são
a redução em 20% nas não conformidades identificadas pelo controlo interno Permanent Supervision
e uma redução de 15% no número de reclamações recebidas. Outro objetivo, após a certificação e
melhoria da imagem junto do mercado nacional e internacional, é o aumento de viaturas geridas até
ao número total de 20.000 viaturas no final de 2017, alcançando assim o 2º lugar nas gestoras de
frota com maior quota de mercado.
8.4) Dificuldades ou barreiras na certificação ISO 9001
Podem existir alguns obstáculos à implementação de sistemas, programas ou mesmo ferramentas
da qualidade e todos estes necessitam de especial atenção dos gestores. Muitas empresas que
implementaram sistemas de gestão da qualidade, apesar dos esforços, acabaram por abandoná-los,
principalmente devido à falta de comprometimento da alta gerência, restrições financeiras, culturas
inadequadas e excessiva burocracia encontrada no uso e interpretação errónea dos requisitos da
norma (Hellsten; Klefsjo, 2000; Franceschini; Galleto; Cecconi, 2006). Para Tarawneh (2000), as
principais dificuldades são: resistência à mudança, baixa capacitação da mão de obra, complexidade
de alguns instrumentos de gestão e de processos produtivos da empresa e necessidade de
investimento constante em capacitação e melhorias.
Para Asif et al. (2009), as empresas focam muito o caminho para implementação da norma
(processos e práticas), mas ignoram os mecanismos para a sua institucionalização, que é o processo
de torná-la parte integral e sustentável da organização, incorporando-a efetivamente à sua cultura e
estrutura. Por sua vez, Pinto, Carvalho e Ho (2006) destacam como as principais causas do
insucesso dos programas de qualidade ISO 9001, do Seis Sigma e da TQM (Total Quality
Management) a escassez de recursos financeiros para a implantação e o frágil apoio da direção da
empresa. Mattos e Toledo (1998), por sua vez, enfatizam dificuldades relacionadas com gestão e
formalização dos custos da qualidade (já abordados nesta dissertação), enquanto que, para Corbett,
Montes-Sancho e Kirsch (2005), outras dificuldades são os custos consideráveis com auditores e
consultores, tempo e esforço exigidos aos funcionários e dirigentes. Soma-se a isto o facto de a ISO
9001 ser geralmente o primeiro padrão normativo de gestão adotado pelas empresas, o que as faz ter
que desenvolver processos e documentos desde a fase inicial.
76
Na empresa auditada, alguns colaboradores mostraram o seu desagrado em explicar
detalhadamente as suas funções, enquanto outros transmitiram que a certificação não iria mudar
nada na empresa. Alguma da informação encontrava-se obsoleta, desatualizada ou incompleta e
outra das dificuldades encontradas foi definir (ou alterar) de uma forma clara e atualizada os inputs e
outputs de todos os processos analisados.
8.5) Gestão da Qualidade Total
Conforme ZAIRI (1993) referiu, TQM é uma filosofia de gestão que enfatiza: a necessidade de
identificar com precisão as necessidades do consumidor, a importância de acertar na primeira vez e a
importância de reconhecer que a melhoria da qualidade somente pode ser atingida quando for um
objetivo de toda a empresa e tornar-se parte da cultura de toda a organização. Os princípios mais
importantes do TQM, segundo Brodie (1993) incluem: atenção aos requisitos do consumidor,
exemplos de liderança, envolvimento do empregado, melhoria contínua e redução dos ciclos de
tempo de produção. O primeiro passo numa metodologia viável de TQM é definir os processos pelos
quais o trabalho é realizado. Pontos relevantes de mensuração do desempenho podem então ser
identificados para que venham a revelar oportunidades de melhoria. Num próximo passo, as
oportunidades de melhoria são priorizadas e as soluções mais promissoras são implementadas. Esta
metodologia geral é monitorada para garantir sua eficácia e eficiência, além de possíveis melhorias,
conforme Postula (1990) mencionou.
Comparando as abordagens ISO 9000 e da Qualidade Total, existem diferenças fundamentais na
abordagens ao conceito de qualidade do processo de certificação de qualidade ISO 9000
(predominante na Europa, em países que desejam exportar para o mercado europeia e no Brasil) e
do movimento de Qualidade Total (predominante em Japão, a Ásia em geral e nos Estados Unidos).
O foco da Organização Internacional para a Normalização é basicamente interno à organização, na
avaliação do sistema geral de qualidade. O ênfase maior está no cumprimento de normas
processuais e estruturais e garantir que a empresa tem um sistema documentado de qualidade
representado por um manual compreensivo de qualidade. O movimento de Qualidade Total, embora
não ignore os aspectos processuais e estruturais, coloca a sua prioridade máxima na satisfação das
necessidades dos clientes internos e externos e mede seu sucesso pelos resultados em atingir ou
superar estas necessidades, conforme Scott (1998) mencionou. O ênfase maior do TQM é externo.
8.6) Entidades Certificadoras e Planeamento da Auditoria
De acordo com o Instituto Português de Acreditação, as empresas que poderão certificar a gestora
de frota através da norma ISO 9001:2015 são:
Associação Portuguesa de Certificação
CERTIF - Associação para a Certificação
SGS ICS - Serviços Internacionais de Certificação, Lda.
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Lloyd’s Register EMEA – Portugal
Bureau Veritas Certification Portugal, Unipessoal, Lda
EIC - Empresa Internacional de Certificação, S.A.
Tuv-Rheinland Portugal, Inspecções Técnicas, Unipessoal, Lda - TUV Rheinland Portugal,
Inspeções Técnicas, Lda.
A empresa auditora escolhida foi a Bureau Veritas, empresa esta fundada em 1828 e de momento
líder mundial em testes, inspeções e certificação.
O Planeamento seguido pela locadora auditada pode ser visto na tabela 10.
Data Hora Assunto Requisitos da norma ISO
9001:2015
x-y-
2016
09:30-
10:00 Reunião de abertura
10:00-
11:00 Planeamento e Estratégia
4.1 / 4.2 / 4.3 / 4.4 / 5.1 / 5.1.1 /
5.1.2 / 5.2 / 5.2.1 / 5.2.2 / 5.3 / 6.1
/ 6.2 / 6.3
11:00-
11:40 Design e Desenvolvimento
8.3 / 8.3.1 / 8.3.2 / 8.3.3 / 8.3.4 /
8.3.5 / 8.3.6
11:00-
11:40 Controlo Interno e Compliance 6.1 / 8.2.1 / 9.1 / 9.1.3
11:40-
12:20 Gestão Prospetos e Clientes 5.1.2 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.2
11:40-
13:00 Performance do SGQ
9.1.1 / 9.1.2 / 9.1.3 / 9.2 / 9.3 /
9.3.1 / 9.3.2 / 9.3.3
12:20-
13:00
Proposta e Contratação- Elaboração da proposta- Aprovação de
Crédito- Contratualização- Encomendas e Entregas
5.1.2 / 8.1 / 8.2 / 8.2.1 / 8.2.2 /
8.2.3 / 8.2.3.1 / 8.2.3.2
14:00-
18:00
Gestão dos serviços na vigência do contrato- Manutenção e
Pneus- Alugueres Curto Prazo: VS, Rent Service, Pool Fleet -
Assistência em Viagem
7.1.3 / 7.1.4 / 7.1.5 / 8.1 / 8.4 /
8.4.1 / 8.4.2 / 8.4.3 / 8.5 / 8.5.1 /
8.5.2 / 8.5.3 / 8.5.4 / 8.5.5 / 8.5.6 /
8.6 / 8.7 / 9.1 / 9.1.1 / 9.1.3
14:00-
18:00
Gestão dos serviços na vigência do contrato- Fuel, Multas, IUC,
Alterações e Rescisões, Documentação
7.1.3 / 7.1.4 / 7.1.5 / 8.1 / 8.4 /
8.4.1 / 8.4.2 / 8.4.3 / 8.5 / 8.5.1 /
8.5.2 / 8.5.3 / 8.5.4 / 8.5.5 / 8.5.6 /
8.6 / 8.7 / 9.1 / 9.1.1 / 9.1.3
18:00-
18:30 Reunião/ Ponto de situação
78
z-y-
2016
09:30-
11:00 Terminação do Contrato - Driver Sales 8.1 / 8.5 / 8.5.5
09:30-
10:30 Seguros e Sinistros 8.1 / 8.5
10:30-
11:30 Comunicação 7.4
11:00-
12:00 Recursos Humanos 7.1 / 7.1.1 / 7.1.2 / 7.1.6 / 7.2
11:30-
12:15 Compras 8.1 / 8.4
12:00-
13:00 Controlo dos recursos
7.1 / 7.1.1 / 7.1.2 / 7.1.3 / 7.1.4 /
7.1.5 / 7.1.6 / 7.2 / 7.3 / 7.4
12:15-
13:00
Faturação e Gestão de Fornecedores- Faturação de Rendas e
outros- Pagamento a Fornecedores e outros
8.1 / 8.4 / 8.4.1 / 8.4.2 / 8.4.3 /
9.1.3
14:00-
15:30 Processo Cliente- Gestão de Reclamações- Inquéritos ao Cliente 8.1 / 8.4 / 8.5
14:00-
15:00 Risco de Crédito 8.1 / 8.5
15:00-
16:30 Melhoria Contínua 10.1 / 10.2 / 10.3
15:30-
16:30 Controlo da ID
7.5 / 7.5.1 / 7.5.2 / 7.5.3 / 7.5.3.1 /
7.5.3.2
16:30-
18:00
Reunião trabalho da Equipa Auditora
18:00-
18:30 Reunião encerramento
Tabela 10 – Planeamento da auditoria com vista à certificação da empresa analisada
Após a reunião de encerramento da auditoria, a empresa auditada focou-se na ocorrência das 4
não conformidades (NC) observadas e das 7 oportunidades de melhoria (OM) identificadas
(necessário para a conclusão do processo). De seguida, o processo será enviado para a fase final de
certificação (avaliação por uma comissão técnica com vista à certificação no prazo máximo de 90
dias). A principal NC foi identificada na Direção de Operações, mais concretamente no departamento
de encomendas e entregas. Não havia nenhum processo nem procedimento onde estivesse referido
qual a metodologia a seguir assim que a data de entrega da viatura ao Cliente fosse alterada (por
decisão do Cliente ou da locadora) ou caso ocorresse uma alteração na data de entrega da viatura
por parte do Fornecedor, conforme os requisitos inicialmente definidos pelo Cliente. Relativamente às
OM, estas centraram-se nas reclamações. O acompanhamento ao Cliente tem que ser mais rápido,
79
eficaz e personalizado e terão que resultar mais ações correctivas na sequência das reclamações
recebidas. Nas reclamações onde estão envolvidos algum tipo de serviço de outsourcing, não foi
especificado nem discrimimado qual o procedimento ou workflow a seguir.
9) Conclusão
9.1) Conclusões
A globalização da economia veio destacar as debilidades do tecido empresarial português. Neste
contexto, a qualidade foi um dos fatores estratégicos de maior importância, encontrados como forma
de responder às novas exigências e à evolução tanto a nível económico como da própria sociedade.
Neste sentido, e tendo em conta a fragilidade económico-financeira que se vive atualmente nas
empresas, algumas organizações como a locadora analisada continuam a apostar na qualidade como
uma mais valia competitiva no mercado global e como estratégia “anticrise”.
A norma ISO 9001:2015 mostrou-se-se um guia bastante útil e importante para que uma
organização mantenha a sua sobrevivência ou alcance o sucesso, visando não só a satisfação dos
clientes mas também a dos próprios colaboradores. Sendo assim, a empresa analisada considerou
que se encontravam reunidas as condições necessárias à implementação de um SGQ segundo a
norma ISO 9001:2015. A opção da gestora de frota analisada em investir na qualidade, confirmando e
divulgando essa atuação através de um processo de certificação do sistema de gestão
implementado, visou o acesso a novos mercados, aumento da produtividade, melhoria da imagem
organizacional, diminuição do número de reclamações, consequente diminuição de custos e um
maior controlo e rigor na gestão dos processos, procurando com isso obter um aumento da eficácia e
da produtividade da empresa.
Foi possível acompanhar praticamente todo o processo de implementação do SGQ. A primeira
fase de implementação da norma, nomeadamente a concretização de toda a documentação
envolvida e inserida no sistema de gestão foi conseguida. A etapa seguinte incluiu a realização da
auditoria interna, que contou com a participação do gestor da qualidade, do assessor externo na
função de auditor e com os responsáveis por cada processo, onde foram assinaladas algumas não
conformidades que careceram de ações corretivas. Subsequentemente teve lugar a auditoria de
concessão (1ª fase) que decorreu conforme o plano de auditoria, e como qualquer outra auditoria,
esta foi realizada suportando-se em amostragens, tendo como objetivo principal a avaliação do
estado da estrutura documental do sistema. Dado que a data de entrega da presente dissertação
ocorre no mês de maio, não foi possível descrever com maior rigor o desfecho final do projeto,
nomeadamente o acompanhamento da auditoria de 2ª fase, isto é, para a almejada auditoria de
concessão/certificação. Ficou a faltar apenas formular as recomendações registadas no relatório de
auditoria de 2ª fase, para o qual foi realizado um plano de ações corretivas enviado dentro do prazo
estipulado à empresa certificadora, tendo um prazo máximo para implementar as ações corretivas até
80
90 dias. Pelo conhecimento integral do sistema de gestão da empresa, instalações, processos e
pessoas envolvidas, seguramente se conclui que a organização analisada possui todas as
especificações essenciais para a obtenção da certificação na norma NP EN ISO 9001:2015.
Conforme Fonseca (2011) mencionou, a liderança da gestão de topo, a perspectiva estratégica dos
sistemas de gestão, a existência de conhecimentos e competências nas organizações e a utilização
de programas e ferramentas adequados, são aspetos relevantes para que os sistemas de gestão
certificados contribuam de uma forma efetiva para a criação de valor, a sustentabilidade e o sucesso
sustentável das organizações.
Com este estudo, percebeu-se que é essencial que as organizações independentemente do
segmento de atuação, não baseiem a sua decisão apenas nos benefícios que podem obter com a
implantação do SGQ e a certificação, mas percebam as dificuldades que enfrentarão. O apoio da
direção é fundamental e um planeamento de como a organização irá iniciar o processo de
implantação da norma é vital para minimizar o impacto negativo na cultura organizacional e,
consequentemente, receber maior participação e envolvimento dos colaboradores.
Conforme referido no âmbito deste estudo, acompanhou-se a definição e desenvolvimento do SGQ
a implementar na empresa referência, identificaram-se os passos e etapas necessárias à obtenção
da certificação pela norma ISO 9001:2015 e concluiu-se que, além da empresa estar apta a obter a
certificação, há inúmeras vantagens e benefícios que daí poderão advir.
9.2) Recomendações para estudos futuros
A aplicação da norma ISO 9004:2000 permitiria à organização alargar o âmbito da norma ISO
9001:2015 e centrar-se na melhoria contínua do processo de gestão da qualidade, que conduzirá à
excelência no negócio (aproximação aos modelos de Qualidade Total). As organizações que
pretendem o caminho da excelência de forma sustentada devem implementar a norma ISO 9004 -
Gestão do sucesso sustentado de uma organização - uma abordagem da gestão pela qualidade.
Esta norma reconhece a necessidade da gestão de todas as partes interessadas - acionistas,
colaboradores, clientes, parceiros, fornecedores e sociedade em geral. Para além disso, pondera
questões não equacionadas normalmente por outros referenciais da gestão da qualidade como a ISO
9001, as avaliações do ambiente de negócio, a autoavaliação, os recursos financeiros ou a inovação.
Seria igualmente útil num futuro próximo acompanhar de perto uma auditoria interna à organização
em questão, assim como a auditoria de acompanhamento que visa a manutenção ou renovação da
certificação. Futuramente, nomeadamente um ano após data em que a empresa obtém a certificação,
será importante elaborar um estudo de caso com base nesta mesma empresa, focando as grandes
diferenças entre o estado atual da empresa antes da certificação e o pós-certificação. Seria abordado
o plano de auditoria para 2016 e 2017 e penso que seria útil fazer um inquérito à direção, gestor de
qualidade e colaboradores da empresa onde seriam questionadas as grandes dificuldades que a
empresa enfrentou aquando da certificação e essencialmente as grandes vantagens, diferenças e
benefícios que a certificação pela norma ISO 9001:2015 trouxe à empresa.
81
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84
ANEXOS
I. Requisitos da Norma NP EN ISO 9001:2015
1. Objetivo e campo de aplicação
2. Referências normativas
3. Termos e definições
4. Contexto da organização
4.1 Compreender a organização e o seu contexto
4.2 Compreender as necessidades e as expetativas das partes interessadas
4.3 Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade
4.4 Sistema de gestão da qualidade e respetivos processos
5. Liderança
5.1 Liderança e compromisso
5.1.1 Generalidades
5.1.2 Foco no cliente
5.2 Política
5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais
6. Planeamento
6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades
6.1.1 Ações para tratar riscos e oportunidades
6.1.2 Planear as ações para tratar riscos e oportunidades
6.2 Objetivos da qualidade e como os atingir
6.3 Planeamento das alterações
7. Suporte
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
7.1.2 Pessoas
7.1.3 Infraestruturas
85
7.1.4 Ambiente para a operacionalização dos processos
7.1.5 Recursos de monitorização e medição
7.1.6 Conhecimento organizacional
7.2 Competência
7.3 Consciencialização
7.4 Comunicação
7.5 Informação Documentada
7.5.1 Informação documentada
7.5.2 Criação e atualização
7.5.3 Controlo da informação documentada
8. Operacionalização
8.1 Planeamento e controlo operacional
8.2 Requisitos para produtos e serviços
8.2.1 Comunicação com o cliente
8.2.2 Determinação dos requisitos relacionados com produtos e serviços
8.2.3 Revisão dos requisitos relacionados com produtos e serviços
8.2.4 Alterações aos requisitos para produtos e serviços
8.3 Design e desenvolvimento de produtos e serviços
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Planeamento do design e desenvolvimento
8.3.3 Entradas para o design e desenvolvimento
8.3.4 Controlos do design e desenvolvimento
8.3.5 Saídas do design e desenvolvimento
8.3.6 Alterações ao design e desenvolvimento
8.4 Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo e extensão de controlo
8.4.3 Informação para fornecedores externos
8.5 Produção e prestação do serviço
8.5.1 Controlo da produção e do fornecimento do serviço
86
8.5.2 Identificação e rastreabilidade
8.5.3 Propriedade dos clientes ou dos fornecedores externos
8.5.4 Preservação
8.5.5 Atividades posteriores à entrega
8.5.6 Controlo das alterações
8.6 Libertação de produtos e serviços
8.7 Controlo de saídas não conformes
9. Avaliação do desempenho
9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfação do cliente
9.1.3 Análise e avaliação
9.2 Auditorias internas
9.3 Revisão pela gestão
9.3.1 Generalidades
9.3.2 Entradas para a revisão pela gestão
9.3.3 Saídas da revisão pela gestão
10. Melhoria
10.1 Generalidades
10.2 Não conformidade e ação corretiva
10.3 Melhoria contínua
87
II. Lista de Processos da gestora de frota analisada