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ENGENHARIA

Divulgação da Norma Técnica:Execução de Impermeabilização

// pág. 09

GESTÃO

As Pequenas Grandes Regras// pág. 17

ENGENHARIA

Controlo Económico de Projetos// pág. 12

DIREITO A FALAR

O Poder da Fiscalização// pág. 18

IMPLEMENTAÇÃO BIMNA CASAIS

A implementação BIM na indústria da construção, pelo facto de se realizar em contexto multidisciplinar, apresenta desafios acrescidos. No desenvolvimento da sua atividade, a CASAIS atua

na totalidade dos diversos estágios do ciclo da construção: desde a conceção de projeto de raiz, percorrendo a fase comercial (...)

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BOLETIM DE CONHECIMENTO TÉCNICO

Nº 27setembro 2016

Boletim de Conhecimento Técnico Nº 27/2016



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IMPLEMENTAÇÃO BIMNA CASAIS

No desenvolvimento da sua atividade, a CASAIS atua na totalidade dos di-versos estágios do ciclo da construção: desde a conceção de projeto de raiz, percorrendo a fase comercial de apre-sentação das propostas de orçamento, através da produção e construção dos edifícios, fase de assistência pós--venda e incluindo por vezes a própria gestão e manutenção de edifícios.

Motivada pelo forte impulso de inter-nacionalização, a atividade da CASAIS desenvolve-se muito para além do mercado português, encontrando-se atualmente a laborar em 14 países. A forte internacionalização da CASAIS induz igualmente diversas variáveis a ter em conta no processo de imple-mentação.

A implementação BIM na indústria da construção, pelo facto de se realizar em contexto multidisciplinar, apresenta desafios acrescidos.

Miguel Pires

Departamento Técnico

André Monteiro

bimTEC, Porto

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A multidisciplinaridade dos processos e a presença em diversas geografias obrigou, previamente à implemen-tação BIM na empresa, à reflexão ponderada acerca da estratégia e plano de ação a realizar na CASAIS.

Como âncora de desenvolvimento da implementação BIM, foi decisão orientadora a constituição de núcleo BIM na sede da CASAIS, ao nível do Departamento Técnico da constru-tora. Enquanto área privilegiada de interação com os diversos ramos da empresa, bem como com as diferentes geografias, revelou ser o local mais apropriado para desenvolvimento de competências e especialização BIM. Por outro lado, é no Departamento Técnico que os benefícios mais diretos da aplicação das ferramentas BIM tendem a surgir de forma mais imediata, na medida em que é possível desde logo tirar partido de funcionalidades como a extração automática de vistas e quantidades do modelo, ou a deteção de incompatibilidades [1].

Este tipo de funcionalidade permi-te, por um lado, agilizar várias das tarefas associadas ao desenvolvimento de projetos, e por outro, facilitar a comunicação entre cliente, equipas projetistas e equipas de produção (fabrico e construção), ambos aspetos muito importantes para a maioria das construtoras [2], incluindo a CASAIS.No sentido de começar a estabelecer dinâmicas de interação com outras áreas da empresa, em particular, com as equipas de fabrico e de constru-ção, foram desde o início exploradas funcionalidades adicionais como a

integração do faseamento construtivo nos modelos e a simulação animada do processo de construção.

↘ Estratégia BIM na CASAISQualquer alteração de metodologias, em especial numa indústria como da Arquitetura, Engenharia e Construção (AEC), caracterizada pela rigidez dos seus processos, em concomitância com a elevada maturidade da CASAIS (cerca de 6 décadas de atividade), implicam mudanças profundas, resul-tando em processos delicados.

Foram assim desenvolvidas reuniões estratégicas de discussão com os diversos intervenientes que ocorreram de forma informal, mas essenciais para a correta caracterização dos obje-tivos. Posteriormente foram realizadas entrevistas mais personalizadas com os responsáveis da equipa técnica bem como o Administrador da tutela e o responsável de sistemas informá-ticos da CASAIS.

↘ Objetivos do Plano EstratégicoPreviamente à implementação foi re-alizado um Plano Estratégico que per-mitisse a avaliação das características próprias da organização, bem como a definição de um plano de formação e de operacionalização personaliza-dos. Os objetivos principais adotados foram os seguintes:• Definição de objetivos a alcançar

com a implementação BIM na Casais, compreendendo a forma-lização de uma visão integrada de adoção de processos BIM na em-presa a curto, médio e longo prazo;

• Definição de uma estratégia de

implementação BIM que permita uma transição eficiente dos atuais processos 2D centrados na produção de documentos, para processos 3D suportados por modelos BIM paramé-tricos e enriquecidos de informação;

• Apresentação das metodologias preconizadas e dos processos a implementar no âmbito da imple-mentação operacional do BIM, ten-do por base o nível de maturidade tecnológica aferido para a empresa no contexto atual.

↘ Objetivos da Implementação BIMForam definidos três objetivos ambicio-sos no âmbito da Implementação BIM:• Curto Prazo - Criar e consolidar o

Núcleo BIM Casais ancorado no Departamento Técnico da empresa;

• Médio Prazo - Integrar workflows e processos de trabalho suportados em modelos BIM nas diferentes áreas de atividade do Grupo Casais;

• Longo Prazo - Desenvolver e inte-grar novas áreas de negócio supor-tadas por processos BIM no portfólio de serviços do Grupo Casais.

↘ Motivação da Implementação BIMA motivação para a implementação BIM na CASAIS ocorreu predominan-temente pelos fatores seguintes:• Acompanhar as exigências do

mercado: O contacto com clientes internacionais que num contexto de mercado globalizado e numa indústria cada vez mais qualificada e especializada. A CASAIS enquanto empresa que pretende estar posi-cionada neste tipo de mercados de criação de Valor, pretende adotar e incorporar a metodologia BIM;

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↘ Análise SWOTComo forma prática de sistematizar as diversas perspetivas e variáveis foi realizada uma análise SWOT enquanto metodo-logia apropriada na cenarização para apoio à decisão.

• Infraestruturas necessárias à implementação BIM;

• Equipa BIM com conhecimento prévio sobre ferramentas e métodos;

• Know-how tecnológico e abertura da equipa;

• Rácio engenheiro/desenhador elevado;

• Sensibilidade da administração para a necessidade da exploração comercial do BIM;

• Formação em processos e software BIM.

• Prepoderância atual das ferramentas CAD 2D na produção;

• Duração relativa à implementação de um workflow BIM transversal a toda a empresa;

• Desiquilíbrio nos colaboradores alocados às diferentes especialidades;

• Relação nível de desenvolvimento / ritmo de produção do Projeto Base;

• Normas de desenho e representação não uniforme entre departamento;

• Sistema de gestão documental não uniforme entre departamentos.

• Dimensão da empresa e abrangência de serviços pode constituir fator de dispersão;

• A solicitação de serviços BIM ainda não é tão conside-rável que justifique por si só um investimento com ROI garantido;

• A integração incompleta e/ou deficiente de ferramentes e processos BIM num workflow consolidado pode resultar na quebra de produtividade e motivação;

• O custo por posto (Hardware, Software e Formação) não é um investimento garantido a curto prazo.

• Tendência do mercado para começar a exigir BIM, sendo já obrigatória a sua utilização em alguns países;

• O BIM potencia novas áreas de negócio como o FacilityManagement ou o ClashDetection;

• A implementação BIM por si só potencia a adoção de novas práticas de produção que resultam de uma reflexão estratégica sobre os problemas atuais;

• Os processos BIM tornam tendencialmente a produção mais eficaz;

• Potencial para integração do BIM no domínio da construção.

FORÇAS

OPORTUNIDADES

FRAQUEZAS

AMEAÇAS

INTE

RNO

EXTE

RNO

POSITIVO NEGATIVO

Figura 1 – Análise SWOT

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↘ Integração por Fases da ImplementaçãoFoi prevista a criação por fases do processo de implemen-tação. A primeira fase corresponde ao definido no Plano Estratégico ao estágio temporal de Curto Prazo, sendo o mais importante por constituir a base de fundação da implemen-tação BIM.

Fases de Implementação

Obra

Proj

eto

Grau

de

Inte

graç

ão B

IM p

orDe

part

amen

to

Objetivos Núcleo BIM Oportunidades

A definir

FacilityManagement

Workflows

SuporteConsultoria BIM TEC Implementação ativa

Construção

Eletricidade Eletricidade Eletricidade

Mecânica Mecânica Mecânica

Arquitetura Arquitetura ArquiteturaArquitetura

Eng. Civil Eng. Civil Eng. CivilEng. Civil

Hidráulica Hidráulica HidráulicaHidráulica

NÚCLEO BIMNÚCLEO BIM NÚCLEO BIM NÚCLEO BIM

Fabrico Fabrico Fabrico

Construção Construção

Novas áreas de negócio BIM

Fase 1.1 Fase 1.2 Fase 2 Fase 3

1ª FASE 2ª FASE 3ª FASE

100%

80%

60%

40%

20%

5%

Figura 2 – Fases de implementação

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↘ Vetores Principais da ImplementaçãoNa primeira fase da implementação foram definidos os quatro vetores principais:• Formalização do Núcleo BIM da

CASAIS: Constituído por dois arqui-tetos, três engenheiros de estrutu-ras, um engenheiro de mecânicas, um engenheiro eletrotécnico e um desenhador;

• Desenvolvimento de competências de modelação BIM: Desenvolvi-mento de aulas de formação teórica e prática para aprendizagem do software;

• Integração da infraestrutura de suporte: Criação do Template de representação, realização de manual de boas práticas BIM;

• Integração de processos e operacio-nalização da equipa BIM.

↘ Projeto-pilotoA CASAIS Gibraltar, motivada pelo impulso anglo-saxónico atualmente presente na adoção e obrigatoriedade de projetar de acordo com metodologia BIM [3], apadrinhou enquanto patroci-nador a iniciativa de implementação.

A escolha do projeto-piloto recaiu pelo edifício “West One” cuja conceção construção foi totalmente desenvol-vida pelos técnicos da CASAIS e que o Dep. Técnico coordenou. É um edifício de 12 andares destinado a habitação com os dois pisos iniciais aptos para comércio e a presença de uma pen-thouse no último piso.

↘ Sistema de ClassificaçãoNo âmbito da especialidade de Esta-bilidade foi desenvolvido um sistema de classificação dos diversos elementos baseado no sistema definido no NRM2 – “RICS new rules of measurement – Detailed measurements for building works” [1].

Este sistema permitiu classificar os elementos de modo a obter de forma automática as medições em tabelas criadas dinamicamente e que são atua-lizadas automaticamente sempre que o modelo sofre alterações.

Figura 3 – Utilização do “Keynote” para classificação dos elementos

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↘ Modelação e Deteção de Incompa-tibilidadesO software utilizado para a modelação do edifício foi o “Revit” da Autodesk. Foram realizados modelos distintos das diversas especialidades: Arquitetu-ra, Estrutura e MEP.

↘ Extração de QuantidadesA utilização da metodologia BIM permitiu atingir a extração automá-tica de quantidades diretamente do modelo sendo importante a adoção de rigorosos critérios de modelação para garantia a qualidade e fiabilidade da informação obtida.

↘ Planeamento da ConstruçãoAo nível da especialidade de Estrutura foi possível realizar a simulação do planeamento construtivo alicerçado no plano de trabalhos da execução da obra. O software utilizado foi o “Navisworks”.

↘ Projetos AdicionaisDecorrente da implementação BIM e da experiência alcançada foram reali-zadas outros projetos pelo Núcleo BIM nomeadamente:•Projeto de Contenção Periférica da

obra “Ocean Spa Plaza” em Gibraltar;•Projeto de Estabilidade do edifício

“Consulado de Angola” no Porto;•Projeto de Contenção de Fachada e

de Estabilidade do “Edifício Estrela 24” em Lisboa;

A realização dos modelos permitiu a visualização de diversas incompatibi-lidades durante os estudos de projeto bem como apresentar diversas versões da fachada para aprovação do cliente, revelando-se de enorme interesse e utilidade a sua utilização no decurso dos trabalhos de projeto.

Figura 4 – Modelos BIM(Arquitetura, Estrutura e MEP)

Figura 5 – Exemplo de extração automática de quantidades.

Tipo de Elemento

Escadas

Betão

Fundações

Betão de Limpeza

Estaca

Maciço de Estacas

Sapata Contínua

Lajes

Aligeiradas

Maciças

Paredes

Núcleos

Pilares

Betão

Metálicos

Vigas

Vigas de Betão

Vigas Metálicas

Grand Totals: 1348

Qtd.

22

22

344

22

14

4

68

241

204

36

273

98

1348

Volume

22m3

19m3

13m3

211m3

87m3

10m3

1562m3

373m3

168m3

1m3

227m3

2m3

2695m3

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Quantidades Globais




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Figura 6 – Exemplo de Projetos adicionais

↘ ConclusãoA implementação BIM na CASAIS tem--se revelado um desafio interessante, possibilitando a interação profunda entre as diversas especialidades ao nível da conceção de projeto.

Em complemento permite de forma muito competente e clarificadora expor e apresentar o faseamento construtivo em obras de especial complexidade às equipas de Direção de Obra.

A apresentação de soluções alternati-vas bem como o controlo automático das medições são uma garantia de apoio à decisão e cruciais na fase co-mercial da apresentação de propostas.

Na relação com os Clientes e com os demais intervenientes (técnicos de licenciamento camarário, Fiscalizações, Subempreiteiros, etc.) é uma mais-va-lia ao melhorar a comunicação, dete-ção de incompatibilidades e a deteção de colisões entre especialidades.

A implementação BIM é uma evolução positiva e a criação do Núcleo BIM permite não só atuar no presente, ao nível da realização de projetos, mas garantir a incorporação do conheci-mento e sua difusão para o futuro, ali-cerçando as bases de evolução numa metodologia de grande potencial e na aplicação aos diversos estágios do ciclo da construção.

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Ana Costa

Assistência Pós-Venda – PT

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DIVULGAÇÃO DA NORMA TÉCNICA INTERNA: EXECUÇÃO DE IMPERMEABILIZAÇÕES

Sabia que?

Em 2014, cerca de 46% das anomalias tratadas pela APV eram relativas a problemas de impermeabilizações?

A presente norma técnica tem como objetivo identificar procedimen-tos essenciais na execução dos diferentes tipos de impermeabilizações utilizados nas edificações atuais. O presente documento deve ser com-plementado com o PMM relativo às impermeabilizações e deve ser usado como uma ferramenta auxiliar no acompanhamento da obra.Serão apresentados quatro tipos de impermeabilizações em cobertu-ras diferentes, sendo as mais convencionais e as mais utilizadas nas edificações construídas recentemente.




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1. Tipos de Impermeabilizações mais utilizadas1. Membranas Betuminosas2. Membranas Líquidas de Poliuretano3. Telas de Borracha EPDM4. Telas de PVC

2. Membranas Betuminosas

2.1. Elementos constituintes de um sistema de membra-nas betuminosasAs membranas betuminosas são recorrentemente usadas em coberturas planas. São membranas geralmente cons-tituídas por betumes polímeros. A massa betuminosa en-volve as armaduras de poliester, fibra de vidro, polietileno ou metálicas. Como acabamento pode ser utilizado filme de polietileno, areia ou granulado de ardósia.

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2.2. Escolha das características dum sistema de membra-nas betuminosasA escolha da solução adequada ao tipo de cobertura plana a utilizar deve depender de três fatores chave, nomeadamente:

1. Perceber qual a funcionalidade da coberturaa. Cobertura acessívelb. Cobertura não acessível

2. Necessidade de proteção da impermeabilizaçãoa. Sem proteção – Membranas auto protegidas (xisto/alumínio)b. Com proteção – Betonilha, lajetas apoiadas, seixos

3. Localização da camada de isolamento térmicoa. Sistema Tradicionalb. Cobertura Sistema Invertido

2.3. Etapas de aplicação das membranas betuminosas

1. Camada de Suporte

2. Sistemas deImpermeabilização

LajeCamada de Forma• Betão Leve de argila expandida• Granulado de cortiça• Betão leve de poliestireno expandido• Betão celularCamada de Regularização• Superfície limpa, afagada e sem ressaltos• As betonagens devem ser executadas em

painéis com as dimensões máximas de 3,0 x 3,0 m, feitas alternadamente de modo a evitar a sua fissuração e retração

Primário• Emulsão betuminosa Membranas Betuminosas

Considerações sobre a conceção da camada de formaa. Deve ser assente numa superfície limpa e rugosa, que deverá ser previamente molhada; b. 3cm < Espessura < 30 cm; c. i<2%.d. Caleiras: a espessura mínima da camada > 3;e. Caleiras: i>0,5%;f. Bolear todas as arestas vivas, no encontro com elemen-tos emergentes da cobertura;

Betume Polímetros Armaduras Acabamentos Aditivos

OxidadoAPP

SBS Poliéster

AlumínioArdósia

FilmePlástico

Areia

Anti raiz

Alumínio

Outros(NEO)

Fibra deVideo

Destilação




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3. Membranas Líquidas de PoliuretanoOs revestimentos com base em poliuretano apresentam boa resistência por si só, podendo ser reforçados em casos pontuais. São geralmente aplicados por projeção, permitindo tam-bém a aplicação com rolo ou espátula.

4. Telas de Borracha EPDMAs membranas de borracha EPDM são telas para imper-meabilização com uma só camada e curadas a 100%. Este sistema tem também com um conjunto de acessórios que facilitam a instalação nos pontos singulares: execução de juntas, esquinas exteriores, interiores, drenos, tubos e outros. Apresenta também uma boa resistência ao ozono, à radiação UV, às temperaturas altas e baixas extremas.

g. Executar juntas de dilatação (15 mm em cada 15 m);h. Juntas de dilatação: devem ser executadas com cordão de polietileno e com remate superior de membrana betuminosa;i. Betonagens: devem ser executadas em painéis de 3.00 m x 3.00 m, alternadamente (fissuração por retração);j. Camada de forma: deve apresentar-se seca para poder receber a camada impermeabilizante.

Modos de Aplicação das Membranas Betuminosas

Sistema Bi-capaCoberturas auto protegidas e sem

proteção pesada

1% < Pendentes < 5% Pendentes > 5%

As membranas devem ser totalmente aderidas entre si

A membrana superior deve ser a de maior resistência mecânica

As duas camadas devem ser aplicadas no mesmo sentido, com as juntas desencontradas

Membrana aderida ao suporte

Membrana totalmente aderida

5. Telas de PVCAs telas em PVC são membranas termoplásticas à base de PVC-P monomérico. A flexibilidade das membranas de impermeabilização de PVC permite trabalhar facilmente em todas as formas geométricas de suporte.A ligação das membranas de PVC entre si faz-se por solda-dura com ar quente ou utilizando solventes.As larguras de sobreposição deste tipo de membranas, na sua aplicação, são bastante menores que no caso das res-tantes soluções. No caso da ligação por soldadura com ar quente, o valor habitual para a sobreposição é de 40 mm. Contudo, existem membranas que admitem valores de 20 e 30 mm. Se a ligação for executada por colagem com base em solventes orgânicos a largura da faixa de colagem pode ser de 30 mm.

A presente norma técnica está disponível para consulta na Intranet, através do Link.

https://casaisnet.casais.pt/eng/sig/pr03/Documentos/Boas%20Pr%C3%A1ticas%20de%20Constru%C3%A7%C3%A3o/Normas%20T%C3%A9cnicas%20Internas/IMPCA.011.1%20-%20%20Norma%20T%C3%A9cnica%20Interna%20n%C2%BA%201-%20Impermeabiliza%C3%A7%C3%B5es.pdf




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E N G E N H A R I A

Regina Ramos

Engenharia Empresarial

Casais Office

CONTROLO ECONÓMICODOS PROJETOS

Num mundo cada vez mais imprevisível, onde o contexto polí-tico, económico, setorial, tecnológico, ambiental e legal (PESTAL) da envolvente interna e externa à empresa se altera rapida-mente, é necessário garantir que a estratégia vá de encontro às necessidades dos clientes e que é corretamente executada.

A capacidade de gerir com suces-so os projetos que maximizam a geração do valor, alinhados com a estratégia empresarial são carac-terísticas chaves das organizações bem-sucedidas.

Qual a importância de efetuar o controlo económico/controlo de custos dos projetos?

Por que é que devemos ter a boa prática de analisar a con-tabilidade analítica, retificar o balancete, elaborar o relatório mensal da obra?

O que ganhámos com esta fer-ramenta de gestão?




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Elencando os principais benefícios com a utilização da metodologia:• Gestão do risco (enfoque na pre-

venção e não no apagar fogos);• A monitorização do custo e prazo

durante a execução da empreitada permite tomar ações preventivas que reduzam as surpresas e tor-nem os resultados mais previsíveis;

• Dar visibilidade ao suporte de decisão;

• Uma monitorização efetiva dos dois vetores referidos (custo / prazo) permite mais facilmente identificar desvios e corrigi-los;

• Uma boa gestão contratual;• Informação transparente e participada.

Ficamos a conhecer melhor a em-preitada, facto determinante para melhorar a relação com o Cliente, ajudar a antecipar os problemas e dar suporte às perguntas da gestão de topo. Por outro lado, serve de orien-tação e apoio permitindo à organiza-ção desenvolver os seus projetos de forma mais eficaz e eficiente possível, criando e protegendo valor e contri-buir para o aumento dos resultados.

Na obtenção do conjunto dos resul-tados dos projetos/obras, o controlo de custos é importante para a ava-liação do desempenho passado da empresa, avaliação das perspetivas futuras e na tomada de decisão.

Importa conhecer alguns conceitos gerais e termos mais utilizados no uso desta ferramenta:

Classe de Custo (=Conta razão, natu-reza de custo) classifica o consumo

avaliado dos fatores de produção de uma organização em uma área de contabilidade de contas. Uma classe de custo corresponde a um item rele-vante no plano de contas.

Contabilidade de Gestão (analítica interna de custos) recolhe, mede, pro-cessa e comunica informação, muito em particular sobre os processos pro-dutivos, para ser usada internamente pelos gestores no planeamento, controlo e tomada de decisão.

Contabilidade Financeira (geral, externa) recolhe, mede, processa e comunica informação sobre o patri-mónio e o seu valor para facilitar a tomada de decisão, em especial, por entidades externas à organização.

Controlo, confronta os objetivos pré-estabelecidos com as realiza-ções, permitindo encontrar desvios e proceder ao seu ajustamento através de decisões corretivas. O controlo é a justificação para que se elabore um planeamento, sem o qual não have-ria razão de ser.

Custos são os inputs consumidos e que permitem acrescentar valor aos produtos finais.

Processo de monitorização e controlo permite monitorizar, rever e regular o progresso e o desempenho do proje-to, identificar as áreas em que possa ser preciso introduzir alterações e produzir essas alterações. Monito-rizar, antecipar problemas e sugerir soluções; Comparar sistematicamente o que está realizado com o que está

planeado; Influenciar os fatores que condicionam as alterações; Garantir que só as mudanças consentidas são implementadas.

Proveitos são o resultado da venda e/ou produção de bens e serviços, bem como de outras fontes de resultado para a empresa.

Resultados Financeiros são o produto da utilização ou aplicação de recursos financeiros, ou seja, custos e pro-veitos que surgem em sequência de decisões financeiras.

Resultados Operacionais compre-ende os ganhos e perdas gerados na empresa resultantes de decisões de carácter operacional (comerciais, compras, vendas, produção e outras).

Risco evento associado a incerte-za que a ocorrer terá um impacto positivo ou negativo nos objetivos dos projetos, deve ser conhecido para que possa ser monitorizado.

Contabilidade funciona como o coletor de toda a documentação representativa de custos e provei-tos provenientes das operações da empresa.

Contabilidade Geral carateriza-se por estabelecer relações com o meio exterior (Fornecedores, Clientes, Esta-do, Instituições Financeiras e Outras Entidades), por relevar o património e por permitir obter informação sobre o Resultado líquido do exercício da empresa.

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Contabilidade de Gestão (vulgo “Con-tabilidade Analítica) está voltada para as operações realizadas internamente e daí a sua preocupação em apurar custos, proveitos e resultados ao ní-vel dos vários segmentos da empresa (departamentos, obras/projetos). A Contabilidade de Gestão dá respos-tas, mas também levanta questões. É esta contabilidade que interessa ao departamento da produção.

Resultado Operacional é a diferença entre os proveitos/ganhos que uma operação gera e os custos/gastos da mesma.

Margem Industrial representa a percentagem do custo de determina-da operação face ao proveito que a mesma origina.

Com a análise económica/ controlo de custos podemos:•Acompanhar o estado da obra

em termos de custos e proveitos permitindo uma visão sobre a rentabilidade esperada;

•Influenciar os fatores provocadores de mudança no orçamento;

•Gerir as alterações quando ocor-rem;

•Assegurar que não se excedem os plafons “autorizados” (i.e. recursos orçados);

•Medir o desempenho da gestão dos custos;

•Analisar o desempenho dos traba-lhos relativamente aos consumos;

•Prevenir a inclusão de despesas não aprovadas.

Como podemos efetuar a retifica-ção/correção ao balancete? Que rubricas corrigir? Que análise efe-tuar? Que informação recolher?

Imputações indevidas Analisar a contabilidade analítica e verificar se existem faturas que não pertencem à obra (custos ou proveitos).

Faturas em atrasoVerificar se as faturas entraram no período/mês da análise, dado que por vezes há desfasamento nas datas e estas só são contabilizadas no perí-odo seguinte.

Trabalho extra contratual(trabalhos a mais)Apesar da execução de trabalho extra contratual acontecer duran-te o desenrolar do prazo da obra, normalmente a sua formalização é delongada e, consequentemente, são apenas faturados em meses posteriores à sua execução. Assim, é necessário proceder à sua retificação no balancete analítico, assumindo a percentagem acumulada executada ao período da análise.

Importa salientar, que a seguinte afirmação, não é correta: "realizaram--se trabalhos a mais, o cliente ainda não autorizou a faturação mas tam-bém não paguei aos subempreiteiros, então não necessito de corrigir no balancete!”.

Vejamos o seguinte cenário:Num determinado mês, executaram-

-se só trabalhos a mais, da responsa-bilidade de subempreiteiro integral. Nesse mês, não se conseguiu faturar ao cliente, porque faltava formalizar o adicional. Ao subempreiteiro integral, também, não foi elaborado o adita-mento para esses trabalhos, conse-quentemente, não originou auto de medição e, obviamente, fatura. Neste caso, a produção real não está espe-lhada na analítica. Portanto, perante este cenário é necessário retificar proveitos e retificar custos.

Se não o fizermos, o que acontece? Prejuízo no mês e resultado opera-cional não realista. Porquê? Porque, os custos da exploração do estaleiro, nomeadamente o pessoal técnico, administrativo, consumíveis, (…), con-tinuam a ser debitados e não foram absorvidos pelos proveitos, verifica--se subfacturação.

↘ Sub/Sobre faturação de subem-preitadasA análise da Sub/Sobre faturação das subempreitadas integrais pode ser feita comparando, a percentagem de trabalho realmente executada até ao período da análise, com a percenta-gem acumulada do auto ao subem-preiteiro integral e face ao valor total da adjudicação.

Uma vez que, uma parte substancial das subempreitadas integrais coinci-de diretamente com artigos de venda ao cliente, a análise da sub/sobre fa-turação das subempreitadas integrais poderá ser feita conjuntamente com a sub/sobre faturação ao cliente.

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↘ Existências / Stock de materiaisO aprovisionamento atempado dos materiais (importados ou não) leva a que tenhamos matérias-primas em obra e, consequentemente, os custos apareçam de imediato na contabi-lidade caso não exista mecanismo automático de gestão dos stocks.

Porém, a sua incorporação na emprei-tada pode só acontecer em períodos subsequentes, sendo por isso, neces-sário retificar as existência para ajustar o resultado operacional à realidade verificada no mês de análise.

↘ Análise dos desviosRelevante é a avaliação que, em cada momento, pode ser efetuada no que respeita aos valores considerados em orçamento (plafons), comparativa-mente com os consumos reais. Saber atempadamente se os recursos são suficientes, vão exceder ou remanes-cer. Também é importante conhecer o porquê dos desvios, verificar se foram motivados por diferença de quantidade, de preço, de ambos (quantidade e preço) ou por execução de mais trabalhos dessa natureza.

↘ Rendimentos, consumos edesperdíciosImporta referir que, durante o pro-cesso da correção do balancete ana-lítico, podemos avaliar ainda os ren-dimentos, consumos e desperdícios dos materiais e compará-los com os considerados em fase de planeamen-to/orçamento. A partir desta análise podemos obter rácios e métricas que nos vão ser úteis em empreitadas futuras do mesmo segmento.

↘ Abate de equipamento Por vezes, existem atrasos nas impu-tações contabilísticas no que respeita ao abate de equipamentos. Qualquer equipamento alugado (interno ou externo) que seja furtado ou sofra um dano irreparável, o custo é assu-mido pela obra.

↘ Amortizações dos Gastos GeraisNo início de cada obra, é necessário contratar determinados serviços ou bens, todavia a sua utilização/consu-mo decorre ao longo de todo o prazo da empreitada. Os custos “totais” são imputados na analítica de imediato, e por conseguinte, o resultado opera-cional fica agravado.

São exemplos:• Taxa de licenciamento de obras;• Encargos com projetos;• Assessoria técnica;• Estudos (trabalhos especializados);• Seguros especiais;• Encargos contratuais com veículos

para a fiscalização/cliente;• Aluguer do espaço aéreo (gruas);• Ocupação do espaço público (mon-

tagem de estaleiro, vedação).

↘ Amortização dos Custos doEstaleiroA montagem/desmontagem do estaleiro de apoio à produção im-plica custos distribuídos pelos vários grupos: mão-de-obra, equipamen-tos, gastos gerais, subempreitadas, subempreitadas integrais e materiais.

A maior percentagem destes custos ocorre aquando a montagem do estaleiro e uma parte mais reduzida

na sua desmontagem. Poder-se-á, em termos gerais, apontar os custos previstos na verba do estaleiro, 60% a 70% para a sua montagem e 40% a 30% com a sua desmontagem. Para uma análise económica rigorosa, é importante proceder à amortização destes valores.

São exemplos:• Vedação;• Portaria;• Caminhos de circulação e estacio-

namento;• Escritório de obra;• Instalações sociais e vestiários;• Sinalização;• Armazéns e ferramentaria;• Área administrativa e social;• Oficinas de apoio;• Área de preparação de armaduras e

cofragens;

Uma correta análise económica permitirá em cada período apresentar uma tendência da margem industrial consistente e fundamentada.

Quando é que o relatório mensal de obra e a análise económica do projeto deixa de ser importante?

Após a entrega física da obra ao cliente é necessário encerrar a empreitada, confirmar que todo o trabalho foi aceite, verificar se as atividades administrativas também estão fechadas e avaliar a satisfação do mesmo. Importa verificar se as seguintes questões estão resolvidas.

E N G E N H A R I A




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• Tem o auto de receção global provisória?

• Concluído o processo de compras?• Entregue documentação ao Cliente

(manual de manutenção/utiliza-ção, protocolos de testes e ensaios, relatórios de inspeção, telas finais, chaves mestras)?

• Os equipamentos/ferramentas foram devolvidos ao estaleiro?

• O abate do equipamento/fer-ramentas foi comunicado ao estaleiro?

• Contadores de água desligados (obra e alojamento do pessoal)?

• Contadores de eletricidade des-ligados (obra e alojamento do pessoal)?

• Rescisão de contrato telefónico?• Taxas municipais regularizadas?• Seguro especial da obra regulari-

zado?• Encerramento dos contratos com

fornecedores/subempreiteiros efetuado?

• Estado das Garantias Bancárias ou Seguros caução acautelado?

• Encontro de contas com o parceiro (no caso de consórcio) efetuado?

• Arquivo de obra atualizado e guardado?

• Fecho de contas (faturação dos tra-balhos contratuais + extra contra-tuais; reclamações/indemnizações/multas; juros de mora; revisão de preços definitiva) efetuado?

• Passagem da obra para a APV?• Relatório com as lições aprendidas!

Após verificados todos estes pontos não se justifica mais o “report” do Projeto!

E N G E N H A R I A




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Ricardo Carneiro Gonçalves

Departamento Jurídico

G E S T ÃO

AS PEQUENASGRANDES REGRAS

1 - PERGUNTA PORQUÊ Tens o direito de perguntar o porquê de estares a fazer algo. Frase proibida: “Estou cansado de explicar o porquê.”

2 - A PEQUENA CRISELida com a crise enquanto for pequena. Resolver uma grande crise pode sair caro. Está atento aos sinais. Age em con-formidade. Percebe o que é relevante.

3 - APRENDE COM OS ERROSComo é que aprendes se não sou-beres falhar? Analisa o erro. Retira uma aprendizagem. Não te esqueças que existirão fracassos excelentes e sucessos medíocres.

4 - DESAFIA O STAUS QUOPartilha ideias, sugere melhorias. Questiona porquê. Sê proactivo e não te conformes. Frase proibida. “Sem-pre fizemos desta maneira.”

5 - COOPERAOferece ajuda.Quando for a tua vez de pedir ajuda, verás que será recíproco.

O fim do ano aproxima-se a passos largos, assim como a época, tradicionalmente, mais voltada para a reflexão. Deixamos aqui algumas pequenas grandes regras no quotidiano profissional:

6 - 80/20Grandes problemas podem ser re-solvidos com pequenas soluções. É o princípio de Pareto. Parte o problema, prioriza, estabelece uma timeline e começa pelo mais complexo.

7 - COMUNICA E EMPATIZAColoca-te no lugar do outro. Escu-ta ativamente e tenta perceber o seu PORQUÊ. Ah!, e não se enviam emails ou mensagens via skype a quem está até três metros de ti.

8 - APRENDE E EVOLUI”A única coisa que não podes dar-te ao luxo de não fazer é aprender.”Exige de ti. Procura aprender mais e melhor. Está em constante evolução.

9 - EXCELProcurar a excelência não é um obje-tivo – é a forma como “vivemos”.O que fizeres, faz bem. Fica orgulho-so do resultado final do teu trabalho.




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D I R E I T O A F A L A R

FISCALIZAÇÃONas empreitadas de obras particulares, o poder de fiscalização do dono da obra está genericamente consagrado no art.º 1209.º do Código Civil, que estabelece o princípio segundo o qual o dono da obra pode fiscalizar, à sua custa, a execução dela, desde que não perturbe o andamento normal da empreitada.

A fiscalização por parte do dono da obra tem como fim principal impedir que o empreiteiro oculte vícios de di-fícil reparação no momento da entre-ga da obra (vg. receção provisória). Por isso, é admitido ao dono da obra que este possa dirigir avisos ao empreitei-ro quando a obra está a ser executada em desconformidade com o projeto de

execução, de modo a evitar que esta venha a ser concluída em condições de não poder ser aceite no final ou de ne-cessitar de alterações ao projeto para ser recebida.

O âmbito e o exercício dos poderes de fiscalização, por parte do dono da obra, revelam-se de enorme impor-

Manuel Luís GonçalvesDepartamento Jurídico

O PODER DA




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tância para o empreiteiro, na medida em que, durante a execução da obra, o responsável pela fiscalização (fiscal) é, por regra, o interlocutor direto do re-presentante do empreiteiro (diretor de obra): é ele quem aprova e assina os autos, é ele quem representa o dono da obra nas reuniões, quem estabele-ce a ligação com os projetistas, quem esclarece as dúvidas de interpretação do projeto, quem analisa e aprova os materiais, quem ordena a execução de trabalhos a mais e a menos, etc.

Por este motivo, a convivência entre o diretor de obra e o fiscal, por vezes, não é fácil. Porque o empreiteiro tem o dever de executar um projeto e porque o fiscal tem a incumbência de fiscalizar a sua execução. Saber onde começa ou termina a fronteira da autonomia do empreiteiro na execução dos tra-balhos, e onde encaixam as limitações decorrentes da respetiva fiscalização, é o que torna, por vezes, mais árdua a obrigação de cumprir o contrato de empreitada, no prazo e com o preço contratados.

Deve, por isso, partir-se do princípio acima enunciado segundo o qual os poderes de fiscalização não devem afe-tar a autonomia técnica do empreiteiro e o andamento regular da empreitada. A fiscalização deve limitar o seu raio de ação a verificar se a obra está a ser executada em conformidade com os requisitos a que deve obedecer a sua execução. Por isso, a ação da fiscaliza-ção não pode ser exercida de molde a coartar a autonomia do empreiteiro na

execução dos trabalhos ou, pelo me-nos, não a deve limitar até ao ponto de converter a convenção do contrato de empreitada num simples contrato de trabalho.

O fiscal é o representante do dono da obra no estaleiro da obra, a quem incum-be acompanhar, ativamente, a execução dos trabalhos de molde a assegurar que o contrato está a ser cumprido pelo em-preiteiro e a que a obra está a decorrer de acordo com o previsto no respetivo projeto de execução. É, por isso, que o cumprimento do contrato de empreitada deve ser um objetivo que deve ser segui-do pelo empreiteiro e pela fiscalização, na medida em que é essa a expectativa que, em princípio, o dono da obra tem. Em princípio, o dono da obra pretende com a adjudicação da empreitada al-cançar um fim através do empreiteiro (a execução de uma obra física), sendo-lhe – ou devendo ser-lhe – relativamente indiferente os meios que o empreiteiro utiliza para alcançar esse fim.

Com efeito, a fiscalização funciona no interesse do dono da obra e não a favor do empreiteiro. O fiscal deve conhecer bem o seu trabalho e deve demonstrar isso ao empreiteiro, não esquecendo que a sua missão é, sobretudo, aju-dar a completar o que o dono da obra mais necessita, do modo mais rápido e da forma mais económica possível, fazendo cumprir o contrato e o projeto, e não esquecendo jamais que apenas pode exigir ao empreiteiro aquilo que foi contratualizado através do contrato de empreitada.

É evidente que o fiscal não pode ser perito em todos os assuntos, pelo que deve pedir o apoio dos projetis-tas sempre que julgue necessário. Em casos mais especiais, de estruturas ou outros trabalhos mais complexos, os mesmos devem ser executados sob a inspeção de especialistas, devendo os projetistas acompanhar a execução das estruturas especiais ou elementos mais complexos que projetou, pres-tando ajuda à equipa de fiscalização da obra que, por vezes, não tem cola-boradores com formação especial em trabalhos mais complexos. No entanto, o empreiteiro não deve jamais receber ordens ou instruções dos projetistas, pelo que deve ser sempre a fiscaliza-ção a transmitir ao empreiteiro quais-quer ordens ou diretivas emanadas, diretamente por si, pelo dono da obra ou pelos projetistas. Por escrito, sem-pre que possível.

Uma vez que o fiscal trabalha para o dono da obra, serve também de ele-mento de ligação com os projetistas, de modo a resolver e antecipar a re-solução dos vários problemas que po-dem surgir, antes e no decorrer da obra. Relativamente à relação do fiscal com o empreiteiro, é evidente que não deve comandar a sua atividade, mas pode e deve ajudá-lo, seguindo as regras da ética e deontologia profissional.

No entanto, o poder de fiscalização tem limites. Há autores que defendem mesmo que, em determinados casos, tal poder deverá mesmo ser excluído, uma vez que o dono da obra ou a fis-




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calização têm acesso a dados técnicos a que o empreiteiro pode não estar in-teressado em revelar como, por exem-plo, quando estão em causa novas técnicas de construção ou o desenvol-vimento de pormenores construtivos protegidos por direitos de propriedade industrial. Portanto, em determinadas situações, o direito de fiscalização que assiste ao dono da obra deve ser re-duzido ou até mesmo excluído, não se justificando que as liberdades e os direitos das partes possam ser afeta-das se os motivos forem ponderados e devidamente justificados.

Convém, porém, não perder de vista que a fiscalização levada a cabo pelo dono da obra não prejudica a possi-bilidade de o dono da obra poder, no final do contrato, invocar a responsa-bilidade do empreiteiro por defeitos de execução da obra. Ou dito de outro modo, um mau exercício do poder de fiscalização não afasta a responsabili-dade do empreiteiro perante o dono da obra pela boa execução do contra-to. Por isso é que, nas empreitadas de obras particulares, a fiscalização é um direito e não uma obrigação do dono da obra. E justamente por causa dis-to é que o empreiteiro não fica ilibado da responsabilidade por deficiências de execução no caso de a fiscalização, mesmo sabendo que a obra está a ser mal executada, não alertar o emprei-teiro em devido tempo para tal facto. No entanto, caso a fiscalização aceite expressamente (i. é., por escrito) um determinado elemento de conceção do projeto que, a final, se venha a re-

velar desconforme ou não funcional para o fim a que se destina em obra, o empreiteiro terá aí a sua responsa-bilidade atenuada, desde que tenha tempestivamente alertado a fiscaliza-ção sobre esse risco e, claro está, essa desconformidade não resulte de um erro de execução ou instalação impu-tável ao empreiteiro.

O empreiteiro, ao contratar com o dono da obra, está a aceitar executar uma obra mediante o pagamento de um preço. Significa isto que, desde o início, o contrato deve definir claramente qual é a obra a executar e qual é o preço a pagar por ela. Por isso, se por via de ordens ou instruções da fiscalização o objeto da obra vier a sofrer alterações durante a sua execução relativamente àquilo que foi convencionado no con-trato de empreitada, em princípio tal determinará igualmente uma alteração do preço a pagar ao empreiteiro. E sem-pre que tal suceda, é conveniente que tais ordens ou instruções sejam, sem-pre e antecipadamente, dadas por es-crito pela fiscalização de modo a que o empreiteiro possa exigir, nos termos le-gais e contratuais, o acréscimo do preço a que eventualmente tenha direito em consequência de tais modificações.

É também comum acontecer que um exercício menos ponderado dos po-deres de fiscalização provoque atrasos substanciais no cumprimento do pla-no de trabalhos da obra por parte do empreiteiro. Quando tal sucede, o em-preiteiro fica sujeito à aplicação, pelo dono da obra, de elevadas penalidades

contratuais por cada dia de atraso em relação ao prazo contratualmente es-tabelecido. A acrescer a isto, sempre que há um incumprimento do prazo de execução da empreitada, é ao em-preiteiro que cabe fazer a prova de que o atraso na execução da obra não de-corre de factos que lhe são imputáveis. Ora, se assim é, torna-se essencial que o diretor da obra escreva, tome notas, registe ou faça consignar em atas e, bem assim, faça as mesmas exigências ao fiscal da obra sempre que, no seu entender, a fiscalização esteja a prati-car ou a omitir a prática de qualquer ato que, no seu entender, possa deter-minar um atraso no cumprimento do prazo de execução da empreitada.

Compaginar esta exigência (de registo dos atos da fiscalização) com a salu-tar convivência que deve manter-se permanentemente entre diretores de obra e fiscais não tem porque parecer difícil. Sempre que alguém regista um facto está apenas a descrever uma si-tuação objetiva em determinada data e local, para memória futura. Por isso, tratando-se de um registo de situa-ções objetivas, tal registo não deverá conter jamais quaisquer elementos de carácter subjetivo (vg. insinuações ou alusões pejorativas a comportamentos pessoais). Se assim for, o empreiteiro estará, tão-só e apenas, a fazer uma boa gestão contratual do contrato de empreitada cuja execução lhe compete levar a bom porto, com o apoio da fis-calização e dos demais intervenientes na execução da empreitada.


implementaÇÃo bim na casais · boletim de conhecimento técnico nº 27/2016 “o engenho” é um...

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