implantaÇÃo de um sistema de supervisÃo da...

Trabalho de Formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para a obtenção do Diploma

de Engenheiro de Produção.

São Paulo

2006

IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE SUPERVISÃO DA

APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL EM UMA

INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

GABRIEL BASSETTI MARTINHO

Trabalho de Formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo para a obtenção do Diploma

de Engenheiro de Produção.

São Paulo

2006

IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE SUPERVISÃO DA

APLICAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL EM UMA

INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

GABRIEL BASSETTI MARTINHO

Orientador: Professor José Carlos Vaz

Aos meus pais, Mauro e Angela, a meus

irmãos, Thiago e Victor, e a toda minha

família, especialmente à minha avó

(in memorian), responsáveis pela base de

meus princípios e valores.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador Professor José Carlos Vaz, pelos conselhos e pela paciência

dispensados durante o processo de elaboração deste trabalho no Brasil.

Ao Professor Eric Pesnel pela disponibilidade e pelo apoio durante o

desenvolvimento deste trabalho na França.

À Escola Politécnica e a todos os professores e funcionários do Departamento de

Engenharia de Produção, e à École Nationale des Ponts et Chaussées e a todos os

professores e funcionários do Departamento de Management et Génie Industriel pela

atenção e dedicação ao aprendizado de seus alunos.

A todos aqueles que me receberam na Renault e com os quais eu tive o prazer

de trabalhar, tornando o estágio uma experiência enriquecedora do ponto de vista

pessoal e profissional. Aos meus correspondentes nas fábricas (Arnaud Cousin,

Eduardo Rodrigues, Nuno Neves e todos IS TPM) pela simpatia e colaboração para

desenvolver este trabalho e especialmente à equipe TPM pelo apoio, pela ajuda e pelo

bom humor, particularmente aos amigos Carlos Rubio-Roman, Richard Corlet et Salatiel

Menezes e ao meu tutor Benoît Guihard pela paciência e seus ensinamentos.

A todos meus amigos de sempre, da faculdade, do colégio e da vida, que me

acompanharam em todos os momentos, pela confiança e pelos fantásticos e

inesquecíveis momentos de convivência.

Aos meus amigos internacionais e brasileiros que conheci durante minha estada

na França e tornaram minha vivência no exterior muito mais agradável, divertida e com

momentos mágicos que serão lembrados por toda a minha vida.

Finalmente, aos meus pais, aos meus irmãos, minha cunhada e a minha família

por sempre me apoiarem e me incentivarem em todos os momentos de minha vida.

RESUMO

O objetivo deste trabalho é apresentar a implantação de um sistema de

supervisão da aplicação da Manutenção Produtiva Total (do inglês Total Productive

Maintenance - TPM), permitindo medir e realizar uma síntese gráfica do nível de

implementação da metodologia TPM nas fábricas da indústria automobilística Renault.

Inicialmente foram estudados os principais conceitos da TPM, buscando avaliar a

situação atual da empresa e determinar os principais aspectos a serem considerados

para a criação e implantação de um sistema de supervisão, no caso uma tabela de

controle desenvolvida em MS Excel®. Finalmente, realizou-se uma análise de casos

reais de linhas de produção de determinadas fábricas, para correlacionar a aplicação da

TPM com o desempenho das máquinas. O objetivo final sempre foi conscientizar os

trabalhadores das fábricas, por exemplo, através da criação de um cartaz ilustrativo,

sobre a necessidade de se engajar à aplicação simultânea dos pilares da TPM.

A implantação desse sistema de supervisão, portanto, permite à empresa

gerenciar melhor todos os aspectos ligados à implementação da Manutenção Produtiva

Total. Isso pode ser constatado pelo uso da visualização gráfica da evolução da

aplicação da metodologia e pela realização de uma análise que permita, a partir do

histórico de dados e da situação da empresa, projetar objetivos coerentes de

crescimento da aplicação da TPM.

ABSTRACT

This paper's objective is to present the setting up of a TPM (Total Productive

Maintenance) deployment follow-up system that will enable the measurement and the

development of a synthesis graph that displays the implementation level of the TPM in

Renault automotive plants.

Firstly, the main TPM concepts have been studied in order to evaluate the current

situation of the company and to determine the mains aspects that will be taken into

account. This will contribute to the creation and setting up of a follow-up system, in this

case a dash-board developed in MS Excel®. Finally, a real case analysis of the

production lines of some plants was made in order to correlate the TPM deployment with

the machines' performance. The final objective is to sensitize the plants’ employees, for

instance, through the creation of an illustrative board, concerning the necessity in order

to commit everyone of simultaneous application of all TPM pillars.

Thus, the setting up of this follow-up system enables the company to better

manage all aspects related to the implementation of the TPM. This is noticed using the

graphic visualization of the entire methodology implementation and the realization of a

forecast analysis, based on the history data and the company situation, to obtain

coherent objectives of TPM increasing implementation.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Fábricas de Carroceria e Montagem.....................................................................22

Figura 2 - Fábricas de Mecânica...............................................................................................22

Figura 3 - A gama de produtos Renault...................................................................................23

Figura 4 - A Aliança Renault Nissan.........................................................................................24

Figura 5 - Organograma global da empresa. ..........................................................................26

Figura 6 - Organograma do Departamento de Fabricação. .................................................27

Figura 7 - Organograma do Serviço de Engenharia do SPR...............................................29

Figura 8 - O "Fusée SPR" ..........................................................................................................30

Figura 9 - Índice de Desempenho Operacional Global .........................................................41

Figura 10 - Pré - requisito e Pilares TPM. ...............................................................................44

Figura 11 - Painel de "Medida e Análise das Perdas"...........................................................45

Figura 12 - Os 5 pilares da TPM melhorando o desempenho das instalações.................50

Figura 13 - Ciclo PDCA ..............................................................................................................51

Figura 14 - Painel de Detecção de Anomalias .......................................................................52

Figura 15 - Espaço de Formação " DOJO " ............................................................................53

Figura 16 - A Importância da Tabela de Controle TPM. .......................................................58

Figura 17 - Divisão da Tabela de Controle TPM. ...................................................................60

Figura 18 – Folha de Síntese da aplicação da TPM..............................................................71

Figura 19 - Interface página inicial da "e-Room" dos Instrutores Sênior TPM ..................73

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Evolução do pilar Manutenção Autônoma de uma fábrica. ..............................68

Gráfico 2 - Evolução da detecção de anomalias dentro de um departamento. ................69

Gráfico 3 - Indicador TPM e Indicador de Desempenho.......................................................70

Gráfico 4 - Aumento de desempenho ......................................................................................78

Gráfico 5 - Estagnação do crescimento...................................................................................79

Gráfico 6 - Aplicação simultânea dos Pilares TPM................................................................80

Gráfico 7 - A curva do Indicador TPM segue a curva do Indicador de Desempenho ......81

Gráfico 8 – Aplicação simultânea dos pilares TPM Exemplo I.............................................82

Gráfico 9 – Aplicação simultânea dos pilares TPM Exemplo II ...........................................83

Gráfico 10 – Aplicação simultânea dos pilares TPM Exemplo III ........................................84

Gráfico 11 – Problemas do chão de fábrica Exemplo I .........................................................85

Gráfico 12 – Problemas do chão de fábrica Exemplo II........................................................86

Gráfico 13 - Problemas do chão de fábrica Exemplo III........................................................87

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Resultados do grupo Renault ...................................................................... 21

Tabela 2 - As doze etapas para implantação da TPM................................................... 37

Tabela 3 - Resumo das etapas do Pré-Requisito e dos Pilares TPM............................ 49

Tabela 4 - Ponderação das etapas do Pré-requisito e dos Pilares TPM ....................... 64

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TPM - Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance)

VP - Veículos Particulares

VU - Veículos Utilitários

SPR - Sistema de Produção Renault (Système de Production Renault)

NPW - Nissan Production Way

DPSI - Departamento de Performance do Sistema Industrial

DSTP - Departamento de Suportes Técnicos à Performance

DPI - Departamento de Projetos Industriais

DSI - Departamento de Estratégia Industrial

DDSPR - Departamento de Desenvolvimento do SPR

UET - Unidade Elementar de Trabalho

PPT - Padronização do Posto de Trabalho

MDT - Medida dos Tempos

QC - Quality Control

IS TPM - Instrutores Sênior TPM

JIPM - Japan Institute of Plant Maintenance

PDCA Plan, Do, Check and Act

MAP - Medida e Análise das Perdas

MA - Manutenção Autônoma

MP - Manutenção Planejada

PMP - Plano de Manutenção Preventiva

OMP - Otimização da Manutenção Preventiva

VOIP - Voice on Internet Protocol

STA - Société de Transmissions Automatiques

CACIA - Companhia Aveirense de Componentes para a Industria Automóvel

FM - Française de Mécanique

ACI - Auto Chassis International

SUMÁRIO

PARTE I - INTRODUÇÃO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 15

1.1 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................ 15 1.2 O ESTÁGIO..................................................................................................... 16

1.2.1 Ambiente de trabalho ............................................................................... 16 1.2.2 Relevância ............................................................................................... 17 1.2.3 Definição do tema .................................................................................... 17 1.2.4 Objetivos do trabalho ............................................................................... 18 1.2.5 Desenvolvimento, Abrangência e Restrições........................................... 18

2 A EMPRESA .......................................................................................................... 20

2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................. 20

2.1.1 O grupo Renault....................................................................................... 20 2.1.2 As Fábricas .............................................................................................. 21 2.1.3 A Gama de Produtos Renault .................................................................. 23 2.1.4 A Aliança Renault e Nissan...................................................................... 24

2.2 ESTRUTURA DA EMPRESA.......................................................................... 25

2.2.1 Departamento de Performance do Sistema Industrial.............................. 25 2.2.2 Serviço de Engenharia do SPR................................................................ 28 2.2.3 Sistema de Produção Renault (SPR)....................................................... 29

PARTE II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 33 3.1 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ............................................................ 33

3.1.1 Visão Geral da TPM nas indústrias.......................................................... 33 3.1.2 Maximizando resultados .......................................................................... 34 3.1.3 Definição de TPM..................................................................................... 35 3.1.4 Implementação da TPM ........................................................................... 37 3.1.5 Indicadores............................................................................................... 39

3.2 A REALIDADE DA EMPRESA ........................................................................ 42

3.2.1 Histórico da TPM na empresa.................................................................. 42 3.2.2 Implementação da TPM na empresa ....................................................... 43 3.2.3 Os Pilares da TPM na empresa ............................................................... 44 3.2.4 As Ferramentas e Métodos da empresa .................................................. 50 3.2.5 Gestão da TPM na empresa .................................................................... 54

PARTE III - DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

4 O SISTEMA DE SUPERVISÃO DA APLICAÇÃO DA TPM .................................. 57 4.1 SUPERVISÃO DA APLICAÇÃO DA TPM ....................................................... 57 4.2 A TABELA DE CONTROLE TPM EXISTENTE............................................... 59 4.3 PROBLEMAS ENCONTRADOS E ESTRATÉGIA DE TRABALHO................ 61 4.4 OS INDICADORES ......................................................................................... 62

4.4.1 Importância e Atuação da hierarquia ....................................................... 62 4.4.2 Indicador de Desempenho ....................................................................... 63 4.4.3 Indicador TPM.......................................................................................... 63

4.5 VISUALIZAÇÃO GRÁFICA ............................................................................. 67 4.6 MÉTODO DE TRABALHO .............................................................................. 72

4.6.1 Meios de Comunicação............................................................................ 72 4.6.2 Estratégia de Implantação........................................................................ 73

5 ANÁLISE DE RESULTADOS ................................................................................ 77

5.1 OS GANHOS DE DESEMPENHO .................................................................. 77 5.2 OS PROBLEMAS DO CHÃO DE FÁBRICA.................................................... 85

PARTE IV - CONCLUSÕES 6 CONCLUSÕES ...................................................................................................... 90

6.1 CONTRIBUIÇÕES PARA A EMPRESA.......................................................... 90 6.2 DIFICULDADES.............................................................................................. 91 6.3 OBJETIVOS ATINGIDOS ............................................................................... 92 6.4 PRÓXIMOS PASSOS ..................................................................................... 92 6.5 CONSIDERÇÕES FINAIS............................................................................... 93

BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 95 Anexo I – Pilares TPM ................................................................................................. 97 Anexo II – Ferramentas e Métodos TPM.................................................................... 98 Anexo III – Objetivos TPM........................................................................................... 99 Anexo IV – Base de dados dos Objetivos TPM....................................................... 100 Anexo V – Histórico da Aplicação da TPM.............................................................. 101 Anexo VI – Cartaz Ilustrativo TPM............................................................................ 102 Anexo VII – Visualização Gráfica TPM...................................................................... 103

PARTE I - INTRODUÇÃO

Capítulo 1 – Introdução 15

1 INTRODUÇÃO

A Manutenção Produtiva Total (do inglês Total Productive Maintenance ou

simplesmente TPM) é um sistema global de manutenção industrial baseado no respeito

da capacidade humana e na vontade participativa do conjunto de colaboradores para

otimizar ao máximo as instalações. (NAKAJIMA, 1994, p.3)

A aplicação da metodologia TPM permite uma melhoria dos resultados da

empresa, aumentando a competência e a motivação dos colaboradores, tornando o

ambiente de trabalho mais agradável, produtivo e eficaz.

Nesta obra o autor apresenta um estudo de correlação entre a aplicação da TPM e

a melhoria do desempenho das linhas de produção das fábricas de um dos maiores

construtores automotivos do mundo. Para isso, este documento mostra o trabalho

realizado para implantar um sistema de controle com o objetivo de supervisionar a

aplicação da metodologia TPM nas fábricas da empresa de automóveis Renault. Além

disso, a partir do estudo de exemplos concretos, o autor procura criar um suporte de

comunicação para conscientizar os colaboradores das fábricas a respeito da

importância de aplicar simultaneamente todos os componentes da TPM.

O autor desenvolveu este trabalho durante um período de estágio integral de cinco

meses (Março a Julho de 2006) no Technocentre da indústria de automóveis Renault,

em Guyancourt (França) fazendo parte da equipe central de TPM.

Finalmente, este documento apresenta toda a trajetória e esforço do autor para

executar as tarefas que lhe foram propostas durante o período de estágio.

1.1 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho se divide em quatro partes: primeiramente, a introdução com a

apresentação do problema e dos objetivos do estágio, assim como uma visão geral da

empresa, sua organização e a estrutura onde o trabalho foi desenvolvido. Na segunda

parte, o autor ressalta fundamentos teóricos dos principais conceitos da TPM, da

Capítulo 1– Introdução

16

utilização de indicadores realizando uma comparação da metodologia TPM aplicada na

Renault. Na terceira parte, o autor apresenta o desenvolvimento do trabalho durante o

período de estágio, passando pelo processo de implantação de um sistema de

supervisão da aplicação da TPM no conjunto das fábricas e finalizando pela análise dos

resultados obtidos. Na quarta parte, as conclusões do trabalho, contribuições e

conseqüências para a organização, resultados obtidos, além das dificuldades

encontradas, ensinamentos adquiridos e análise crítica dos fatos e dos objetivos

atingidos.

1.2 O ESTÁGIO

O objetivo deste item é apresentar sucintamente a metodologia TPM utilizada na

Renault destacando a importância do tema desenvolvido pelo autor. Portanto, podemos

determinar os objetivos e resultados que serão obtidos ao longo deste trabalho assim

como ressaltar a abrangência e restrições do tema.

1.2.1 Ambiente de trabalho

Ao analisarmos a Renault como um todo, além dos responsáveis pela TPM de

cada fábrica, existe uma equipe central no Technocentre da Renault em Guyancourt.

Essa equipe tem a função de capitalizar as melhores práticas e garantir a aplicação da

metodologia TPM no conjunto das fábricas, buscando melhorar o desempenho dos

equipamentos de produção.

O autor deste trabalho fez parte desta equipe de Instrutores Centrais TPM,

trabalhando como estagiário responsável por desenvolver e implantar uma ferramenta

informática capaz de medir e realizar uma síntese da evolução da metodologia TPM nas

fábricas Renault.


17

A equipe central TPM era composta por quatro pessoas, sendo uma delas o

responsável direto do aluno no dia-a-dia da empresa e cuja responsabilidade era

orientar o autor com relação ao desenvolvimento de seu trabalho.

1.2.2 Relevância

Nos últimos quinze anos, a empresa Renault tem procurado desenvolver um

programa de TPM que busca a melhoria do rendimento global das instalações

industriais, aumentando a disponibilidade das máquinas1 de acordo com sua velocidade

nominal. Para isso, a participação ativa generalizada dos colaboradores da empresa,

desde a alta direção até os últimos dos operacionais, é fundamental e indispensável.

No caso específico da Renault, o conceito de TPM adotado é estabelecido em

duas partes. Primeiramente, procura-se desenvolver a capacidade dos colaboradores

de identificar, analisar e eliminar todas as causas de perdas das instalações.

Posteriormente, tem-se uma política centrada no estabelecimento estruturado e

simultâneo dos cinco pilares que compõem a metodologia. No entanto, quando

analisamos a realidade das fábricas, não encontramos necessariamente, em uma

mesma linha de produção, a aplicação simultânea desses componentes da TPM.

1.2.3 Definição do tema

Dentro dessa lógica, surgiu o interesse de estudar a correlação da aplicação da

TPM com o desempenho das máquinas para conscientizar os colaboradores das

fábricas a respeito da necessidade de se engajar à aplicação simultânea dos pilares da

1 Ao longo deste relatório, vamos considerar "máquina" como sendo uma zona elementar da linha de produção cuja supervisão da aplicação da TPM é uma tarefa viável, no sentido de contar o número de "máquinas" onde a TPM é aplicada. Por exemplo, no setor de estampagem, cada máquina de estampagem é uma "máquina" enquanto que no setor de soldagem, o conjunto de robôs de soldagem é considerado uma única "máquina", porque seria inviável manter um colaborador contando cada pequeno robô onde se aplica a TPM.


18

TPM. Para isso, existia a necessidade de criar um sistema de supervisão da TPM capaz

de comparar a evolução da implantação da metodologia TPM com o resultado

provocado no desempenho das máquinas.

1.2.4 Objetivos do trabalho

O objetivo deste trabalho é apresentar como o autor aprimorou e implantou uma

ferramenta informática capaz de representar graficamente uma síntese da aplicação da

metodologia TPM e tornar possível um estudo dos resultados concretos obtidos nas

fábricas Renault.

Além disso, como produto suplementar do trabalho, o estagiário foi encarregado

de realizar um suporte destinado aos colaboradores das fábricas, principalmente os

gerentes de fabricação, para sensibilizá-los da importância de aplicar simultaneamente

os componentes da TPM.

Considerando que o programa de implementação da TPM é ilustrado por

exemplos reais, a partir do sistema de supervisão implantado, o estagiário realizou uma

análise do conjunto das linhas de produção de determinadas fábricas, discutindo com

seus respectivos responsáveis, para encontrar exemplos modelos e construir o suporte

de comunicação.

Para isso, coube ao autor o livre arbítrio em suas ações de forma a criar e

estabelecer uma rede de contatos com os responsáveis TPM das fábricas para explicar-

lhes a importância de se ter um sistema de supervisão da aplicação da TPM o que

facilitou a tarefa proposta ao estagiário.

1.2.5 Desenvolvimento, Abrangência e Restrições

No início, o estagiário participou, junto com outros colaboradores da empresa, de

cursos para conhecer o Sistema de Produção Renault (SPR) assim como a

Manutenção Produtiva Total (TPM).


19

Além disso, participou de visitas ao chão de fábrica para conhecer como

funcionava o processo de implantação da TPM em uma unidade da linha de produção.

Em seguida, tomou conhecimento da ferramenta informática de supervisão que já

havia sido desenvolvida, procurou melhorá-la e implantar sua utilização nas fábricas.

Finalmente, construiu um histórico de dados confiável que permitiu a realização de

análises e obteve um suporte de comunicação destinado aos colaboradores das

fábricas.

Considerando a abrangência do tema, o trabalho deveria ser realizado de maneira

transversal com todas as fábricas do grupo. Sendo assim, o estagiário trabalhou em

contato direto com os correspondentes TPM das diversas fábricas no mundo, de

maneira independente com relação à escolha dos métodos de estudo, às visitas

realizadas em chão de fábrica e todo o processo de desenvolvimento do tema.

Devido a restrições no âmbito operacional e considerando o curto período de

estágio, o autor tomou a liberdade de restringir seu perímetro de atuação, segundo

critérios que serão expostos ao longo do presente trabalho.

Em suma, o autor pôde cumprir o conjunto de tarefas que lhe foram propostas,

permitindo elaborar, ao fim do estágio, este documento que resume todas as ações

realizadas.

Capítulo 2 – A Empresa 20

2 A EMPRESA

O grupo Renault apresenta uma estrutura complexa com diversos departamentos

e níveis hierárquicos. Assim, este capítulo é dividido em duas partes : inicialmente,

apresentamos a empresa como um todo, destacando os principais dados, a gama de

produtos, a Aliança Renault-Nissan e sua importância. Em seguida, temos a estrutura

da empresa com seus diversos níveis hierárquicos até a equipe da qual o autor fez

parte.

2.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

2.1.1 O grupo Renault2

A atividade do grupo Renault é organizada em dois ramos: Automóveis (abrange a

concepção, a fabricação e a comercialização de veículos) e Financiamento de Vendas

(acompanha toda a atividade comercial).

O grupo Renault conta com mais de 350 postos industriais e comerciais dentro de

mais de 40 países com mais de 125 mil colaboradores. Em 2005, o grupo vendeu 2,5

milhões de veículos no mundo e obteve uma receita de 41,3 bilhões de euros, o que

representa uma alta de 1,5% com relação ao ano anterior (vide tabela 1).

A estratégia de crescimento rentável se estabelece de acordo com três eixos :

competitividade, inovação e internacionalização. Dentro desta estratégia, o grupo fez

uma aliança binacional com a empresa Nissan, tornando esse conjunto um dos quatro

primeiros construtores automobilísticos do mundo.

2 Dados obtidos do site www.renault.com acessado em maio de 2006

Capítulo 2 – A Empresa

21

• Automóveis: considera, além da marca Renault, os veículos das marcas

Samsung (Coréia do Sul) e Dacia (Romênia). Ela concebe, desenvolve e

comercializa veículos particulares e utilitários. Em 2005, realizou 95,5% da

receita total do grupo.

• Financiamento de Vendas: acompanha a atividade comercial do grupo

Renault além do RCI Banque e suas filiais (diversas sociedades que apóiam

o desenvolvimento internacional do grupo). Em 2005, sua receita foi de

mais de 1,9 bilhões de euros, o equivalente a 4,5% da receita total do

grupo.

Tabela 1 – Resultados do grupo Renault

2.1.2 As Fábricas

As fábricas Renault estão presentes em cinco continentes com 33 postos de

produção repartidos em 16 países. Estas fábricas são divididas em dois tipos, como

podemos verificar nas figuras a seguir: Carroceria - Montagem e Mecânica.


22

Figura 1 – Fábricas de Carroceria e Montagem

(Fonte: documentos da empresa)

Figura 2 - Fábricas de Mecânica



23

2.1.3 A Gama de Produtos Renault

Neste item, apresentamos de maneira geral a gama de produtos fabricados e

comercializados pela Renault em todo o mundo.

Veículos Particulares (VP)

Veículos Utilitários (VU)

Figura 3 - A gama de produtos Renault



24

2.1.4 A Aliança Renault e Nissan

Ligadas por participações cruzadas, Renault e Nissan estão unidas pela

performance através de uma estratégia coerente, com objetivos e princípios comuns e

um compartilhamento das melhores práticas. Ambas empresas respeitam e reforçam

suas respectivas identidades e marcas. A Aliança representa a primeira aproximação

industrial e comercial deste tipo entre uma empresa francesa e uma empresa japonesa.

A Aliança figura entre os quatro primeiros contrutores automobilisticos mundiais e

abrange cinco marcas comerciais (Nissan e Infiniti pelo grupo Nissan ; Renault, Dacia e

Samsung pelo grupo Renault).

Figura 4 - A Aliança Renault Nissan



25

Graças a esta aliança, as vendas totais de Renault e Nissan no mundo

representam hoje 5,7 milhões de veículos por ano, o equivalente a 9,6% do mercado

mundial. 3

Considerando que Renault e Nissan compartilham uma estratégia comum de

crescimento rentável, Renault colaborou na sociedade permitindo à Nissan de se

endireitar e tornar-se novamente rentável. Por sua vez, Nissan trouxe seu

conhecimento em diversas áreas da construção de automóveis, especialmente

auxiliando a Renault a construir seu Sistema de Produção Renault (SPR) baseado no

Nissan Production Way (NPW), seu equivalente na Nissan há muitos anos. No entanto,

temos algumas diferenças entre o SPR e o NPW, considerando assim as

especificidades e os valores do grupo Renault.

A força das diversas sinergias geradas pela Aliança durante os cinco últimos anos

nas áreas técnica, industrial, comercial, informática e compras, além da ótima

performance de ambas empresas, permitem à Renault-Nissan de estarem ativamente

presentes hoje na maioria dos grandes mercados mundiais.

2.2 ESTRUTURA DA EMPRESA

2.2.1 Departamento de Performance do Sistema Industrial

Para oferecer veículos inovadores e de qualidade a uma clientela cada vez mais

diversificada, a Renault se apóia em uma organização industrial racionalizada, tendo

domínio da qualidade, dos custos e tempos de produção. O Sistema de Produção

Renault (SPR) é um processo de gestão centrado no progresso contínuo que mobiliza

um conjunto de atores do sistema industrial : compradores e fornecedores,

responsáveis da logística, criadores de produtos e processos, e fabricantes.

Comum ao conjunto de fábricas do grupo no mundo, o SPR é aplicado em todos

os níveis da produção. Fonte de racionalização e de produtividade, esta organização

3 Dados obtidos do site www.renault.com acessado em maio de 2006


26

constitui um apoio eficaz à internacionalização do grupo e contribui à convergência dos

sistemas de produção da Renault e da Nissan.

Em conseqüência da Aliança, uma divisão especialmente dedicada ao SPR foi

criada : o Departamento de Performance do Sistema Industrial (DPSI) que é ligado ao

Departamento de Fabricação.

Figura 5 - Organograma global da empresa.

(Fonte : adaptado pelo autor à partir de documentos da empresa)

O DPSI tem o papel de conceber e desenvolver o sistema industrial Renault

visando obter o melhor nível mundial. Para isso, ele se apóia em uma organização de

quatro pólos :

• O Departamento de Suportes Técnicos à Performance traz para as fábricas e

para a engenharia os suportes técnicos adaptados.

• O Departamento de Projetos Industriais dirige os projetos industriais em

coerência com os objetivos de performance da Renault.


27

• O Departamento de Estratégia Industrial constrói o sistema industrial em

coerência com o plano de gama e as ambições internacionais da Renault e

Nissan.

• O Departamento de Desenvolvimento do SPR concebe e desenvolve o Sistema

de Produção Renault.

Figura 6 - Organograma do Departamento de Fabricação.


Durante o desenvolvimento deste trabalho, o estagiário fez parte do Serviço de

Engenharia do SPR, ligado ao Departamento de Desenvolvimento do SPR. Vale

ressaltar que este último tem como principais objetivos :


28

• Conceber e desenvolver o Sistema de Produção Renault.

• Conceber e colocar em prática as melhores técnicas de logística e fluxo a fim

de garantir a melhor performance global.

• Dirigir os objetivos de custo de manutenção.

• Garantir a criação de sistemas de informação industriais para o conjunto das

fábricas.

2.2.2 Serviço de Engenharia do SPR

O Serviço de Engenharia do SPR possui as seguintes missões:

• Garantir a realização de ações associadas aos métodos e ferramentas do SPR.

• Levar os princípios comuns do SPR ao conjunto dos atores que participam da

fabricação, garantindo o aumento da implantação do SPR às funções

Engenharia, Fornecedores, Meio Ambiente e Logística.

• Desenvolver e colocar em prática uma política de reforço da policompetência

no Departamento de Desenvolvimento do SPR.

• Obter a aplicação da metodologia TPM, garantir sua apropriação pelas

fábricas, engenharias e compras além de melhorar o desempenho dos

equipamentos de produção.

• Definir e desenvolver as ferramentas de quantificação do tempo de produto e

de processo na empresa, garantindo sua boa utilização.

• Dirigir o benchmarking interno da medida de desempenho dos operadores e os

planos de progresso associados.

Assim, o Serviço de Engenharia do SPR é dividido em diversas Unidades

Elementares de Trabalho (UET) responsáveis por construir o plano de ação em médio

prazo em cada fabrica, além de validar e fazer auditoria de sua implantação.

Finalmente, o estagiário fazia parte da equipe responsável pela aplicação da TPM

dentro do SPR, cujas missões eram:


29

• Aplicar a metodologia TPM em série e em projeto.

• Garantir sua apropriação pelas fábricas, engenharia e compras.

• Garantir a melhoria do desempenho dos equipamentos de produção.

• Obter a capitalização das melhorias realizadas.

Figura 7 - Organograma do Serviço de Engenharia do SPR.


Antes de explicarmos melhor a TPM na Renault, primeiramente esclareceremos o

conceito de SPR e onde se encontra a TPM dentro deste sistema de produção.

2.2.3 Sistema de Produção Renault (SPR)

O SPR é baseado globalmente em dois princípios:

• Gerenciamento pela Qualidade: a qualidade é o ponto de entrada da

aplicação do SPR, sendo a responsável por direcionar todos os outros

processos e por garantir a compreensão global do sistema.


30

• Produção Enxuta: seria o conceito de produzir utilizando o mínimo de

recursos de toda natureza (homens, meios industriais e materiais), eliminando

ou reduzindo ao máximo as perdas de maneira a otimizar o desempenho, os

prazos e os custos.

Assim, o SPR descreve os objetivos a serem atingidos, os princípios a serem

respeitados, as regras de ação a serem praticadas e os padrões a serem utilizados para

melhorar o desempenho do conjunto do sistema industrial. Ele abrange o conjunto dos

atores que contribuem para a fabricação de um produto, ou seja, as fábricas, veículos,

órgãos e componentes, mas igualmente as equipes de concepção do produto e do

processo, os compradores, os fornecedores e os responsáveis pela logística.

A cada objetivo do SPR, são associados princípios e regras de ação que os

processos e ferramentas do SPR são responsáveis por colocar em prática. Esses

processos e ferramentas são representados no esquema abaixo, conhecido por "fusée

SPR".

Figura 8 - O "Fusée SPR"

(Fonte : documentos da empresa)


31

Em geral, a parte verde seria a base de melhoria em uma fábrica, responsável por

sustentar todo o sistema. Ela é composta pelo "5S" (Organização, Ordem, Limpeza,

Higiene e Disciplina), "Destreza", "PPT" (Padronização do Posto de Trabalho),

"Ergonomia", "Kaizen" (Melhoria Contínua) e "MDT" (Medida dos Tempos).

Em seguida, temos os processos "QC" (Quality Control, ou seja, gerenciamento da

qualidade), "TPM" (Total Productive Maintenance, ou seja, melhoria do desempenho

das máquinas) e "JIT" (Just in Time, ou seja, melhoria da gestão de fluxos).

Tudo isso deve ser conduzido pelo "Desdobramento dos Objetivos e Planos de

Ação" e deve permitir atingir a "Excelência no Quotidiano".

PARTE II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Capítulo 3 – Fundamentação Teórica

33

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo tem o objetivo de apresentar alguns conceitos teóricos referentes a

TPM relacionando-os com a realidade da empresa onde foi desenvolvido este trabalho.

Primeiramente, serão expostos alguns conceitos básicos relacionados à

metodologia TPM e posteriormente, apresentaremos como esses conceitos são

desenvolvidos na empresa, destacando a realidade vivenciada pelo estagiário.

O propósito é mostrar a fundamentação teórica a respeito da metodologia TPM,

permitindo uma compreensão mais íntegra e proveitosa do trabalho por todos

interessados, mesmo aqueles que não estão diretamente ligados ao assunto.

Como fontes de pesquisa foram usadas as referências bibliográficas citadas no

final deste trabalho, permitindo assim ao leitor tomar conhecimento do problema tratado

e das soluções que serão abordadas.

3.1 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

Levando em consideração que a temática central para o desenvolvimento deste

Trabalho de Formatura aborda a Manutenção Produtiva Total, o objetivo deste item é

explicitar os conceitos inerentes a essa metodologia, destacando sua aplicação na

indústria, sua importância e os indicadores relacionados.

3.1.1 Visão Geral da TPM nas indústrias

De acordo com Suzuki (1994, p.1), as indústrias japonesas, após introduzirem a

manutenção preventiva e produtiva em seus processos de fabricação, perceberam que

com o alto desenvolvimento das tecnologias, a crescente automação das fábricas e a

difusão do conceito de produção just-in-time, havia um interesse de aprimoramento das


34

técnicas de manutenção. Sendo assim, os japoneses desenvolveram a Total Productive

Maintenance (TPM), de forma a aplicar a manutenção produtiva envolvendo todos os

colaboradores da empresa.

A TPM desenvolveu-se primeiramente na indústria automobilística e rapidamente

tornou-se parte da cultura corporativa em companhias como Toyota, Nissan e Mazda e

posteriormente foi introduzida em diversos outros tipos de indústria. Segundo Suzuki

(1994, p.2), a metodologia TPM tem se difundido entre as indústrias do mundo devido a

três principais razões: ela assegura a otimização de resultados, transforma visivelmente

o local de trabalho e aumenta o nível de conhecimento e habilidades dos trabalhadores

de produção e manutenção.

3.1.2 Maximizando resultados

Devemos entender por maximização de resultados não obrigatoriamente como um

maior número de peças produzidas, mas o favorecimento integrado da qualidade, custo,

prazo de entrega, ao lado de um bom ambiente e segurança no trabalho, melhoria do

processo operacional, enfim, todas as variáveis que possibilitam uma maior motivação e

realização ao lado de um bom produto (NAKAJIMA,1989, p.15).

Para a TPM provocar resultados significativos, é necessário montar uma estrutura

onde haja participação de todos os escalões, desde os da alta direção até os

operacionais de todos os departamentos, ou seja, uma sistemática prevenção de

manutenção, com envolvimento de todos (NAKAJIMA, 1989, p.2).

Os autores Takahashi e Osada (1993, p.1) afirmam que é essencial a

transformação de uma fábrica em uma operação com gerenciamento orientado para o

equipamento, coerente com as mudanças da sociedade contemporânea. Para essa

transformação, é necessário que todos (inclusive a alta gerência, os supervisores e os

operários) voltem sua atenção a todos os componentes da fábrica (matrizes,

dispositivos, ferramentas, instrumentos industriais e sensores) reconhecendo a

importância e o valor do gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as

tendências contemporâneas.


35

Levando isso em consideração, o estagiário busca neste trabalho, implantar um

sistema de supervisão cujo objetivo final seja justamente, através da visualização

gráfica correlacionando a aplicação da TPM com o desempenho das máquinas,

conscientizar todos sobre a importância de se engajar à aplicação da TPM.

Senda assim, a chave para o desenvolvimento da TPM dentro de uma fábrica é

garantir o apoio principalmente da alta gerência; afinal ela é a responsável por

determinar os rumos da fábrica, as suas prioridades e atividades. De acordo com

Takahashi e Osada (1993, p.21) o ponto mais importante, nesse caso, é avaliar até que

ponto a alta gerência e a gerência de nível médio reconhecem a necessidade e o valor

das atividades de TPM no futuro.

3.1.3 Definição de TPM

A TPM objetiva promover a integração da manutenção do sistema produtivo, de

forma total, tanto nos aspectos administrativos como operacionais (NAKAJIMA, 1989,

p.1). Sendo assim, esse mesmo autor afirma que TPM é "a manutenção produtiva

realizada por todos os empregados através de atividades de pequenos grupos", onde

manutenção produtiva é a "gestão de manutenção que reconhece a importância de

confiabilidade, manutenção e eficiência econômica nos projetos de fábricas"

(NAKAJIMA, 1988).

Conforme ressalta Suzuki (1994, p.6), considerando os avanços e tendências da

indústria, o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) apresentou a definição de TPM

em 1989 possuindo os seguintes componentes estratégicos:

• Construir uma constituição corporativa otimizando os resultados do sistema

produtivo.

• Através da participação dos trabalhadores de chão de fábrica, construir uma

organização que previne todo tipo de perda (garantindo o "zero acidentes",

"zero defeitos", e "zero falhas") para toda a vida do sistema de produção.

• Envolver todos os departamentos em implementação da TPM, incluindo

desenvolvimento, vendas e administração.


36

• Envolver a todos – desde a alta gerência até o trabalhador de chão de

fábrica.

• Conduzir atividades de "zero perdas" através da realização de atividades

em pequenos grupos.

O autor Nakajima (1989, p.12) ainda destaca que a letra "T", derivando de "Total",

apresenta três significados:

• Rendimento total das máquinas, proveniente da maximização do

rendimento operacional global.

• Sistema total, proveniente do enfoque global do envolvimento da

engenharia, produção e manutenção.

• Participação de todos

Podemos complementar essa análise em partes, ressaltando também o significado

da letra "P", derivada de "Productive":

• Pilotar e gerenciar custos.

• Melhorar o desempenho operacional dos equipamentos de produção.

• Progressão do desempenho a partir da medida com uso de indicadores

pertinentes.

Ainda podemos destacar para a letra "M" de "Maintenance", as possíveis

interpretações:

• Gerenciamento do desempenho das máquinas

• Ter conhecimento de todas as atividades envolvidas no processo para

eliminar as fontes das perdas de rendimento a partir de dados

quantificados.

• Maximizar a eficiência das ações através da otimização e da boa aplicação

da manutenção preventiva.


37

3.1.4 Implementação da TPM

Em razão das transformações ocorridas nos processos produtivos, devido ao

desenvolvimento de novas tecnologias e às mudanças sócio-culturais, a metodologia de

implementação da TPM em indústrias tem sofrido alterações para adaptar-se à

realidade de cada época.

De acordo com Nakajima (1989, p.46) e Suzuki (1994, p.8), a TPM normalmente é

implementada em quatro fases (preparação, introdução, implementação e

consolidação) que podem ser divididas em um total de doze etapas. Podemos resumi-

las da seguinte forma:

Tabela 2 - As doze etapas para implantação da TPM.

(Adaptado pelo autor de Nakajima (1989, p.47) e Suzuki (1994, p.9) )


38

Nakajima (1988, 1989, 1994) afirma que para desenvolver a TPM junto à

organização existem etapas a serem vencidas, com detalhes específicos para cada

empresa, afinal os objetivos e metas são também exclusivos em cada caso. No entanto,

ele defende a existência de alicerces comuns a todos, que se denominam os cinco

pilares básicos de sustentação do TPM:

• Estruturação para condução da manutenção voluntária ou autônoma.

A idéia seria de realizar a manutenção autônoma, permitindo ao pessoal

que opera ou usa os equipamentos da produção assumir a

responsabilidade por pelo menos algumas das tarefas de manutenção.

Também se deve encorajar o pessoal de manutenção a assumir a

responsabilidade pela melhoria do desempenho de manutenção.

• Estruturação do setor de manutenção para condução da manutenção

planejada.

O objetivo é planejar a manutenção de forma a obter uma abordagem

elaborada para todas as atividades de manutenção. Isso deveria incluir o

nível de manutenção preventiva necessário para cada peça de

equipamento, os padrões para manutenção preditiva e as respectivas

responsabilidades do pessoal de operação e de manutenção.

• Incorporação de melhorias específicas e individualizadas nas máquinas.

O propósito principal é de melhorar a eficácia dos equipamentos

examinando como as instalações estão contribuindo para a eficácia da

produção por meio da análise de todas as perdas que ocorrem. Perda de

eficácia pode ser o resultado de perdas por tempo parado, perda de

velocidade ou perdas por defeitos.


39

• Capacitação técnica e busca de novas habilidades tanto para os elementos

da produção como manutenção.

A manutenção produtiva total coloca forte ênfase no treinamento adequado

e contínuo. O objetivo é treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de

manutenção, proporcionando tanto para os profissionais de manutenção

como de operação todas as aptidões para desempenhar seus papéis.

• Estruturação para controle dos equipamentos já na fase inicial de

funcionamento.

Essa meta é direcionada para uma forma de evitar totalmente a

manutenção por meio de "prevenção de manutenção" ou seja compreende

considerar as causas de falhas e a manutenibilidade dos equipamentos

durante sua etapa de projeto, na manufatura e na instalação.

Para este presente trabalho, verificaremos adiante (item "3.2.3") como a empresa

Renault desenvolve e aplica sua própria metodologia TPM baseada nesses cinco

pilares básicos de sustentação da TPM.

3.1.5 Indicadores

Considerando que o tópico inicial deste trabalho é conceber uma ferramenta

informática capaz de correlacionar a aplicação da TPM com o desempenho das

máquinas, torna-se necessário a escolha de indicadores que possibilitem relacionar

esses dois assuntos.

Sabendo assim que o desempenho das máquinas assim como a aplicação da

TPM podem ser medidos por meio de um indicador que represente uma mensuração,


40

torna-se conveniente apresentar algumas considerações sobre a importância de

indicadores.

De acordo com Johnston e Clark (2002, p.376) existem quatro razões principais

para adoção da mensuração:

• Comunicação: uma medida informa aos funcionários o que a organização

espera deles e, de fato, o que pode ser atribuído a eles, como indivíduos ou

departamento, além de ser um meio importante de comunicar e

implementar uma estratégia.

• Motivação: uma medida ou conjunto de medidas usadas por uma

organização cria hábitos mentais que influenciam o comportamento dos

funcionários.

• Controle: o controle pode ser usado para assegurar o desempenho

consistente da organização e a partir da mensuração é possível saber que

ação pode ser adotada para manter um processo sob controle.

• Melhoria: a mensuração pode motivar os indivíduos a melhorarem o

desempenho quando a vinculamos às recompensas (como bônus) e/ou

punições (como dispensa). Além disso, a informação sobre o que empurra o

processo para a meta ou para fora da meta pode também ajudar os

indivíduos e as organizações a aprenderem como melhor gerenciar o

processo envolvido.

Uma vez compreendido a importância de mensurarmos, podemos ressaltar um

dos principais indicadores utilizados para medir o desempenho das máquinas. De

acordo com Nakajima (1989, p.25) a eficiência do equipamento pode ser medida por

meio do "Índice de Desempenho Operacional Global", proveniente do produto: Índice de

Tempo Operacional x Índice de Performance Operacional x Índice de Produtos

Aprovados.


41

Figura 9 - Índice de Desempenho Operacional Global

(Adaptado de Nakajima, 1989, p.25 e Vaz, 2003, p.19)

No caso da Renault, este "Índice de Desempenho Operacional Global", chamado

simplesmente Índice de Desempenho, é calculado para todas as linhas de produção,

representando um dos indicadores que melhor mostra o rendimento das máquinas.

Sendo assim, este indicador será utilizado posteriormente para ser comparado com o

indicador do nível de aplicação da TPM no conjunto das fábricas.

Por sua vez, para mensurarmos o nível de aplicação da TPM no conjunto das

fábricas, devemos levar em conta as diversas especificidades e particularidades do

processo de implementação da TPM na Renault. Sendo assim, veremos nos itens

posteriores esses principais aspectos da TPM aplicados na Renault, para então,

explicitarmos no item “4.4.3” o indicador utilizado para medir o nível de aplicação da

TPM nas fábricas.


42

3.2 A REALIDADE DA EMPRESA

O objetivo deste item é apresentar sucintamente um diagnóstico da TPM na

Renault, ressaltando suas principais características e explicando alguns fundamentos

teóricos considerados. Serão apresentados os conceitos de base que foram levados em

conta para o desenvolvimento da ferramenta informática, destacando a importância da

criação de uma tabela de controle para determinar os objetivos a serem atingidos no

futuro. Grande parte das informações descritas foram obtidas a partir de documentos

obtidos na própria empresa, referenciados no final deste presente trabalho.

3.2.1 Histórico da TPM na empresa

A metodologia TPM foi implantada na Renault no início dos anos 90, adotando-se

a filosofia de utilização das doze etapas para condução desse processo (descritas no

item "3.1.4").

No entanto, a partir de 2000, o processo de implantação foi aprofundado quando

os responsáveis pela TPM na empresa (chamados Instrutores Sênior TPM – IS TPM)

participaram de um curso especial feito pelo Japan Institute of Plant Maintenance

(JIPM), órgão encarregado da veiculação e implementação das atividades relativas ao

TPM no Japão.

Visando a melhoria do rendimento global das instalações industriais, a partir desse

momento, a TPM da Renault passou a ser baseada primeiramente no desenvolvimento

da capacidade dos homens a identificar, analisar e eliminar todas as causas de perdas

das instalações. Em seguida, além disso, a TPM da Renault passou a apoiar-se

estritamente no estabelecimento estruturado e simultâneo da aplicação dos cinco

pilares da metodologia TPM (descritas no item "3.1.4") e mais um pré-requisito que

permite realizar uma análise das perdas.


43

3.2.2 Implementação da TPM na empresa

A aplicação da TPM em uma fábrica Renault segue um plano-diretor desenvolvido

pelo comitê de direção da fábrica. Este plano-diretor apresenta, a partir de uma análise

dos rendimentos das linhas de produção, um planejamento das unidades da linha onde

serão aplicadas a metodologia TPM com a finalidade de conduzir o conjunto para

melhores níveis de produção.

O desenvolvimento da aplicação da TPM na fábrica inicia-se pelo treinamento da

gerência (formada por responsáveis de cada departamento da fábrica) em uma

"máquina-escola", escolhida sob critérios pedagógicos: o comitê de direção será

formado nesta unidade da linha, supervisionado pelo Instrutor Sênior TPM (IS TPM) da

fábrica.

Uma vez realizada as aulas nessa "máquina-escola", cada departamento deve

escolher uma linha piloto a fim de dar continuidade à aplicação da metodologia. Nessa

linha piloto, escolhida devido à necessidade de melhorar seu desempenho, o chefe do

departamento vai supervisionar, junto com os chefes de setor, a máquina mais crítica

(gargalo) de uma unidade da linha, identificada por sua vez graças a uma análise das

perdas. Dessa forma, a aplicação da TPM segue o mesmo esquema até chegar ao

nível da UET dos operadores de chão de fábrica.

Podemos concluir, portanto que o sucesso da TPM na Renault apóia-se no forte

engajamento da hierarquia de comando, na aplicação estruturada da metodologia

desde a direção até os operadores e na ação focada sobre as principais fontes de

melhoria de rendimento.

Finalmente, a metodologia TPM na Renault envolve a utilização de pilares e de

ferramentas e métodos especialmente desenvolvidos e adaptados para o ambiente de

trabalho específico de suas fábricas, como podemos verificar nos próximos itens.


44

3.2.3 Os Pilares da TPM na empresa

Conforme citado anteriormente (item "3.1.4"), a empresa Renault desenvolve e

aplica uma metodologia TPM própria, baseada nos cinco pilares básicos de sustentação

da TPM. Em linhas gerais, o objetivo é implementar esses pilares em conjunto, não

seqüencialmente um após o outro, mas de maneira simultânea.

Neste trabalho, a partir deste momento, para adotar uma unanimidade na

terminologia, o autor utilizará as nomenclaturas adotadas na Renault, obtidas a partir da

bibliografia utilizada na empresa e referenciadas ao final desta obra.

A metodologia TPM da Renault é estruturada a partir de um pré-requisito que

permite realizar uma análise das perdas e em mais cinco pilares de base. Podemos

ilustrá-los como mostra a figura a seguir:

Figura 10 - Pré - requisito e Pilares TPM.



45

3.2.3.1 Medida e Análise das Perdas (MAP)

A “Medida e Análise das Perdas” é implementada em uma linha por inteiro e

permite estabelecer quais são as ações críticas da produção. Isto é realizado graças à

análise de um painel que apresenta uma série de gráficos resumindo e destacando as

principais atividades da linha. Considerando que esta análise não faz parte do assunto

principal deste trabalho, não entraremos no detalhe de como interpretamos os dados

deste painel.

Figura 11 - Painel de "Medida e Análise das Perdas"

Linha de produção em Cléon


Após realizar a análise desses quadros, podemos obter determinadas conclusões

e tomar três opções de ação:

• Trabalhar sobre uma operação crítica

• Trabalhar sobre uma família de perdas críticas

• Trabalhar sobre uma família de perdas críticas para uma operação


46

Vale ressaltar que um ano antes da chegada do estagiário ao setor, a “Medida e

Análise das Perdas” passou a ser considerada como um pré-requisito para o

estabelecimento dos outros pilares.

Podemos também destacar que sua implementação é feita em quatro etapas:

• Etapa 1 : Preparar

• Etapa 2 : Medir

• Etapa 3 : Analisar

• Etapa 4 : Utilizar o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act – vide item "3.2.4")

3.2.3.2 Manutenção Autônoma (MA)

O objetivo da "Manutenção Autônoma" é colocar os trabalhadores de fabricação

em situação de detectar, assinalar e tratar anomalias potenciais de quebra, não

qualidade, risco de segurança, etc. e propor, formalizar e aplicar as tarefas de

manutenção. Ela é dividida em oito etapas de aplicação:

• Etapa 0 : Preparar

• Etapa 1 : Limpar e inspecionar

• Etapa 2 : Tratar as fontes de anomalias

• Etapa 3 : Estabelecer os padrões provisórios

• Etapa 4 : Instruir as pessoas sobre os padrões

• Etapa 5 : Inspecionar no quotidiano

• Etapa 6 : Reduzir o tempo de inspeção

• Etapa 7 : Melhorar as práticas no quotidiano


47

3.2.3.3 Manutenção Planejada (MP)

O objetivo da "Manutenção Planejada" é colocar os trabalhadores de manutenção

em condições de melhorar as máquinas, eliminar as causas de parada e de propor,

redigir e aplicar as tarefas de manutenção preventiva. Ela é dividida em oito etapas de

aplicação:

• Etapa 0 : Hierarquizar os equipamentos

• Etapa 1 : Analisar as causas de quebra

• Etapa 2 : Arrumar as partes degradadas

• Etapa 3 : Prevenir a reaparição de quebras

• Etapa 4 : Organizar e realizar o PMP (Plano de Manutenção Preventiva)

• Etapa 5 : Melhorar a prática do PMP

• Etapa 6 : Associar as condições do equipamento e a qualidade do produto

• Etapa 7 : Utilizar o equipamento ao seu limite

3.2.3.4 Melhoria Caso a Caso ou Eliminação das Perdas

O objetivo da "Melhoria Caso a Caso" é hierarquizar as causas das perdas e

eliminá-las uma após a outra através de uma análise apoiando-se na lógica "QC Story".

O "QC Story" trata-se de uma metodologia estruturada que se aplica para eliminar

sistematicamente todas as categorias de perdas. O propósito é focar globalmente no

"zero perdas" identificando, quantificando e tratando as perdas por ciclos PDCA (vide

item "3.2.4") iterativos e de curta duração, cada um deles visando a eliminação de uma

causa elementar de perda ("zero local"). Apesar da formalização deste pilar ainda estar

em fase de criação, podemos afirmar que ela é baseada no princípio de eliminação das

perdas em quatro etapas :


48

• Etapa 1 : Reduzir a dispersão de aparição da perda

• Etapa 2 : Prolongar a duração de funcionamento sem a perda

• Etapa 3 : Realizar renovações periodicamente

• Etapa 4 : Prever a aparição da perda

3.2.3.5 Formação e Treinamento

O objetivo da "Formação e Treinamento" é ensinar a todos os trabalhadores,

principalmente pela prática, os conhecimentos necessários para a aplicação dos pilares

TPM e para ter domínio das instalações. A idéia é implantar meios que lhes permitam

treinar, fora das máquinas, e aplicar estes conhecimentos. Sua aplicação é feita em seis

etapas:

• Etapa 1 : Definir as orientações

• Etapa 2 : Estabelecer o sistema de formação

• Etapa 3 : Colocar em prática

• Etapa 4 : Implementar

• Etapa 5 : Educar a si próprio

• Etapa 6 : Avaliar as atividades

3.2.3.6 Capitalização e TPM em Projeto

O objetivo da "Capitalização e TPM em Projeto" é formalizar as experiências do

chão de fábrica em benefício das máquinas existentes e futuras. A idéia é reduzir as

perdas das instalações futuras desde o projeto. Trata-se de uma metodologia de

transversalização das melhorias e de preparação à utilização e à manutenção em fase

de projeto. A formalização deste pilar ainda está em fase de criação e, portanto, suas

etapas ainda não foram definidas.


49

Conforme visto, esse conjunto de pilares, junto com a análise de perdas, é

implementado a partir da validação das etapas, realizadas por auditoria interna, em

cada um dos processos. Podemos resumir essas etapas na tabela abaixo :

Tabela 3 - Resumo das etapas do Pré-Requisito e dos Pilares TPM.

(Fonte : elaborado pelo autor)

Estes pilares interdependentes são implementados de maneira simultânea nas

fábricas, focando os esforços nas instalações mais críticas, nas máquinas ou operações

de maior custo em tempo de parada. Verificamos assim como a análise de perdas

torna-se algo fundamental, permitindo mapear os desempenhos dos equipamentos

instalados em um perímetro e de construir um plano de ação com a finalidade de

melhorar os rendimentos de maneira eficaz e rápida.

Finalmente, podemos verificar um diagrama ilustrativo da aplicação dos cinco

pilares da TPM para melhorar o desempenho das instalações:


50

Figura 12 - Os 5 pilares da TPM melhorando o desempenho das instalações


3.2.4 As Ferramentas e Métodos da empresa

Paralelamente à implementação dos pilares da TPM, a empresa utiliza algumas

ferramentas e métodos de trabalho que permitem aplicar a metodologia de maneira

progressiva, formalizar, padronizar e obter resultados duráveis ao longo do tempo.

Sendo assim, podemos verificar abaixo as principais ferramentas e métodos da

metodologia na Renault:

• Detecção de anomalias: as anomalias geram defeitos, tornando-se necessário

eliminar suas causas. Para atingir esse objetivo, a detecção de anomalias

desperta os sentidos, faz uso da observação das máquinas quando estão

paradas e em funcionamento e utiliza etiquetas que destacam os problemas

das máquinas em funcionamento.


51

• Análise "por que-por quê?": consiste em perguntar-se "por que" quantas

vezes forem necessárias para obter um conjunto de fatos com a finalidade de

determinar as causas primárias de um problema e de colocar em prática

medidas corretivas ou preventivas.

• Ciclo PDCA: são etapas de um ciclo que conduzem a uma melhoria de um

determinado processo.

Figura 13 - Ciclo PDCA


O ciclo começa com a etapa P (do inglês plan, planejar), tentando entender a

situação existente e fixar um objetivo. Isso envolve coletar e analisar dados

de modo a formular um plano de ação que melhore o desempenho. Uma vez

que o plano de melhoramento tenha sido concordado, inicia-se a etapa D (do

inglês do, fazer), buscando executar o plano previamente determinado e

utilizar os meios de mensuração. A seguir, temos a etapa C (do inglês check,

checar) em que se procura avaliar os resultados e entender as razões das

eventuais diferenças existentes. Finalmente, temos a etapa A (do inglês act,

agir) onde o objetivo é consolidar e padronizar a mudança, difundindo sua

implementação.


52

• Trabalho em grupo: para resolver um problema escolhido, nomeia-se um

chefe para conduzir as tarefas. Este por sua vez, constitui um grupo, por um

período de tempo limitado, juntando as competências necessárias à resolução

do problema. Ele presta contas de suas decisões regularmente a um

responsável hierárquico, formalizando a condução de seus trabalhos.

• Visualização: o propósito é tornar visível e acessível a todos, os objetivos, a

metodologia, os métodos, os resultados, os parâmetros, os órgãos e

fenômenos físicos das máquinas além de valorizar as realizações dos

trabalhadores.

• Painel de atividades: tornar a metodologia visível para mostrar as atividades,

o desempenho, gerenciando a evolução das ações praticadas fazendo com

que todos fiquem no mesmo nível de informação.

Figura 14 - Painel de Detecção de Anomalias

(Fonte: fábrica de Ruitz - STA)


53

• Lições Pontuais: são pequenos cursos em formato de fichamento, limitados

de um a três minutos, que tratam de um ponto específico, de maneira concisa e

prática, fazendo uso de desenhos, esquemas, fotos, tabelas, etc. Elas podem

ser utilizadas individualmente ou em grupo, a partir de iniciativa própria ou da

gerência.

• Espaço de formação e de treinamento: na Renault, também é chamado de

DOJO, e é utilizado para treinar, formar, ensinar o vocabulário das máquinas,

conhecer as referências dos componentes das máquinas e transmitir às

pessoas conhecimentos e experiências. Podemos encontrar maquetes, peças

de máquinas, ferramentas, lições pontuais, etc.

Figura 15 - Espaço de Formação " DOJO "

(Fonte: fábrica de Le Mans)

• Plano de Manutenção Preventiva (PMP): consiste na lista de todas as ações

a serem conduzidas em uma máquina ou instalação (limpeza, controle,

inspeção, etc.) para mantê-la em seu estado de origem.


54

• Otimização da Manutenção Preventiva (OMP): baseia-se nas observações

realizadas após as intervenções da manutenção preventiva quando a carga de

trabalho gerada é considerada globalmente otimizável. Ela permite melhorar

em grupo a pertinência de um PMP.

• Capitalização: permite formalizar as experiências do chão de fábrica. As

experiências adquiridas e validadas são capitalizadas. A capitalização faz

referência a problemas resolvidos, os princípios a serem reconduzidos nos

domínios técnicos, econômicos, condições de trabalho, formação, etc.

Sendo assim, todas essas ferramentas contribuem para a implementação correta

da metodologia TPM e, portanto para o aumento do rendimento global das máquinas.

3.2.5 Gestão da TPM na empresa

A gestão da TPM na Renault é estruturada em três níveis:

• Nível do Departamento da Fábrica : existe em geral Instrutores Auxiliares

TPM que possuem como tarefa ajudar a implementação da TPM e

supervisionar seus indicadores.

• Nível da Fábrica : existe para cada fábrica um Instrutor Sênior TPM (IS TPM)

que é o responsável da metodologia TPM em sua fábrica. Ele é a referência

pela fábrica e também pela função de participar do trabalho do grupo dos IS

TPM (todos os IS TPM se reúnem uma vez a cada três meses durante três dias

de trabalho conjunto).

• Nível Grupo Renault : a UET TPM da DPSI (vide organograma do item

"2.2.2") gerencia, coordena e apóia o grupo dos IS TPM com a finalidade de

obter uma aplicação da metodologia de forma padronizada para o grupo,


55

aprimorando aos poucos com as melhores práticas do chão de fábrica. O grupo

dos IS TPM é encarregado de definir quais são os documentos e práticas que

vão se tornar os padrões do grupo.

O domínio de ação da TPM Renault é o conjunto de 25 fábricas do grupo

(Carroceria-Montagem e Mecânica juntas) desconsiderando Samsung, Dacia e Nissan

que possuem seu próprio Sistema de Produção.

Podemos verificar que um dos pontos fortes da Renault, diferentemente da

Nissan, encontra-se na padronização e homogeneidade da implementação da TPM.

Podemos destacar como exemplo dessa prática o painel de Medida e Análise das

Perdas (em Douvrin, Cléon, Palencia, etc.) e o painel de Detecção de Anomalias (em

quase todas as fábricas do grupo).

Esta discrepância entre as duas empresas pode ser explicada pela diferença

estrutural da aplicação da TPM em cada uma delas. Dentre os pontos principais,

destaca-se o fato de a Nissan não possuir um grupo de trabalho transversal como a

equipe central TPM da Renault, responsável por padronizar a metodologia. Por outro

lado, a Renault progride ainda hoje em determinados assuntos da TPM graças ao apoio

e ajuda de referências TPM da Nissan (exemplo: Manutenção Planejada).

Esta característica de "padronização" não impede a Renault de buscar o progresso

na implementação da TPM em suas fábricas. Ao contrário, isso fez surgir a necessidade

de se utilizar, de maneira unânime e padronizada, uma ferramenta capaz de medir o

nível de aplicação da metodologia TPM em todas suas fábricas, visando a melhoria da

aplicação da metodologia. Este é o tópico apresentado nos capítulos posteriores.

PARTE III – DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO

Capítulo 4 – O Sistema de Supervisão da Aplicação da TPM

57

4 O SISTEMA DE SUPERVISÃO DA APLICAÇÃO DA TPM

O objetivo deste capítulo é apresentar o processo de criação da ferramenta

informática que possibilita uma supervisão da aplicação da TPM, englobando a

visualização de gráficos e utilização de indicadores. Podemos, portanto ressaltar a

contribuição pessoal do autor para conceber e colocar em uso uma Tabela de Controle

da TPM assim como suas escolhas e dificuldades ao longo do trabalho.

4.1 SUPERVISÃO DA APLICAÇÃO DA TPM

Alguns meses antes da chegada do estagiário, cada fábrica Renault possuía um

sistema interno de supervisão da aplicação da TPM. Dependendo do caso, esses

sistemas de acompanhamento eram feitos em documentos de papel ou em ferramentas

informáticas desenvolvidas pelo próprio responsável TPM de cada fábrica.

A ausência de uma síntese de informações dificultava a determinação de objetivos

de crescimento da aplicação da TPM de acordo com o progresso esperado do

desempenho das linhas de produção. Ao analisar pontualmente determinadas linhas,

constatou-se uma evolução dos indicadores de performance das máquinas com relação

à aplicação da TPM, despertando o interesse de confirmar esse fato para demais

casos. No entanto, com as ferramentas disponíveis nas fábricas, essa tarefa tornava-se

muito árdua ou até mesmo impraticável. Além disso, considerando também a

importância da necessidade de haver uma supervisão global e completa da aplicação

da TPM para o conjunto das fábricas, decidiu-se criar uma ferramenta informática

padrão para uso de todos os IS TPM.

A sugestão adotada foi criar uma Tabela de Controle TPM, de preenchimento

mensal, que permitisse, a partir da análise da situação atual e do conhecimento do

histórico de dados, obter objetivos coerentes de crescimento da aplicação da TPM.

Podemos ilustrar essa idéia na figura a seguir:


58

Figura 16 - A Importância da Tabela de Controle TPM.


A empresa destaca uma certa importância com relação a esses objetivos visto que

a Renault implementa a metodologia de maneira bem mais lenta que as melhores

aplicações de TPM na Nissan do Japão. Além disso, existe atualmente uma grande

dispersão entre as diferentes fábricas Renault em matéria de implementação, apesar do

bom nível de conhecimento e padronização da metodologia.

Diante do exposto, podemos afirmar que é fundamental considerar a TPM como

um meio para atingir os objetivos de desempenho, e que esses objetivos são mais

fáceis de determinar quando temos o conhecimento preciso daquilo em que a TPM já

beneficiou a empresa.

Levando isso em consideração, essa ferramenta informática deveria ter os

seguintes requisitos:

• Ser de fácil preenchimento, simples utilização, além de didática e

compreensível.

• Permitir a criação e armazenamento de um histórico dos dados.

• Realizar uma visualização gráfica sintética da evolução da TPM nas fábricas.

Finalmente, pode-se perceber a necessidade de conceber uma Tabela de Controle

TPM que atenda às necessidades dos IS TPM permanecendo sempre coerente com

relação à metodologia.


59

4.2 A TABELA DE CONTROLE TPM EXISTENTE

No início do estágio, uma Tabela de Controle TPM já havia sido criada, mas não

se encontrava terminada. Essa ferramenta, desenvolvida em Microsoft Excel®, permitia

realizar determinadas tarefas, mas ainda não estava finalizada e nem havia sido

implantada em todas as fábricas, ou seja, ela não permitia, por exemplo, visualizar

graficamente os dados assim como os IS TPM não se sentiam comprometidos em

preenchê-la.

Considerando que essa ferramenta ainda se encontrava em processo de criação e

implantação, caberia ao autor melhorá-la para uso posterior em toda a empresa. Por

outro lado, o autor precisava conhecer o processo de maneira global para em seguida

resolver o problema proposto.

Primeiramente, desde o início do estágio, o autor pôde descobrir todo o processo

Renault de implantação da TPM assim como tomar conhecimento da ferramenta

informática responsável pela supervisão da aplicação da TPM nas fábricas.

Posteriormente, o supervisor e o estagiário necessitavam categorizar as linhas de

produção de forma a estabelecer um perímetro de trabalho TPM interessante e possível

de ser supervisionado, para então construir a Tabela de Controle TPM. Sendo assim,

optou-se dentro da Tabela de Controle TPM, em dividir as linhas de acordo com sua

localização geográfica na fábrica, como mostra a figura a seguir:


60

Figura 17 - Divisão da Tabela de Controle TPM.


Essa tabela de controle permitia aos IS TPM informar, ao menor nível da divisão, o

número de máquinas que se encontravam em cada etapa de cada pilar TPM, além de

apresentar também as ferramentas e métodos TPM aplicados na fábrica. Isso permitia

criar um histórico de dados e construir uma tabela de síntese de supervisão da TPM em

todos os níveis da fábrica (Anexos I à V).

No entanto, apesar do fato da Tabela de Controle TPM ser capaz de apresentar

uma situação da realidade em chão de fábrica, ela não permitia visualizar graficamente

a evolução prevista e realizada da aplicação da TPM. Na verdade, a Tabela de Controle

TPM não atendia essencialmente às necessidades dos IS TPM e conseqüentemente

acabava ficando esquecida por eles que optavam por não utilizá-la. Sendo assim, o

autor ficou encarregado de completar a estrutura da Tabela de Controle TPM para que

ela atendesse às expectativas dos IS TPM, mantendo-se sempre coerente com relação

aos conceitos da TPM.

Portanto, um dos pontos primordiais foi considerar essas necessidades dos IS

TPM e o trabalho já realizado por eles. Sabendo que eles são os responsáveis pelo

preenchimento da Tabela de Controle TPM, sua participação era essencial, caso

contrário o esquema atual seria conservado.


61

4.3 PROBLEMAS ENCONTRADOS E ESTRATÉGIA DE TRABALHO

Sabemos que a utilização de uma tabela de controle é muito importante e útil

como ferramenta de análise, no entanto, sua implantação dentro de uma fábrica não é

uma tarefa fácil podendo gerar problemas.

Nesse caso específico, o autor deveria colocar em uso a Tabela de Controle TPM

em todas as fábricas Renault, divididas em Mecânica e Carroceria-Montagem,

espalhadas na França e no mundo (vide item "2.1.2").

Podemos constatar certas dificuldades intrínsecas devido aos diferentes tipos de

fábricas e das diferentes culturas e nacionalidades aplicando os princípios da TPM.

Conseqüentemente, o autor decidiu adotar uma estratégia de trabalho perante os

problemas encontrados para que assim a Tabela de Controle TPM tivesse maior

aceitação nas fábricas.

Considerando que o perímetro de trabalho era bastante extenso, o autor decidiu

focar seu trabalho em determinadas fábricas, para obter bons resultados e

posteriormente estender o processo para as outras. Portanto, o estagiário optou por

desenvolver todas as funcionalidades da ferramenta informática para que ela fosse

aplicável às fábricas de Carroceria-Montagem e Mecânica. No entanto, à medida que as

primeiras semanas de trabalho passavam, o autor pôde constatar determinadas

considerações com relação à prática da TPM da Renault:

• O estado de aplicação da TPM nas fábricas de Mecânica era mais avançado

que o das fábricas de Carroceria-Montagem. Considerando que o tempo de

estágio era um período relativamente curto, seria mais fácil obter dados mais

concretos no caso das fábricas de Mecânica.

• A divisão adotada para a Tabela de Controle TPM, no caso da Carroceria-

Montagem não era muito clara e óbvia para os IS TPM dessas fábricas. Por

exemplo, na Tabela de Controle TPM, dentro de um setor de soldagem,


62

deveria-se considerar como uma zona elementar para supervisão, o conjunto

das máquinas e não necessariamente cada robô.

• Por razões históricas da empresa, a Tabela de Controle TPM já havia sido

preenchida algumas vezes por determinados IS TPM das fábricas de

Mecânica. Portanto eles estavam mais familiarizados com a utilização do

sistema em comparação com os mesmos das fábricas de Carroceria-

Montagem.

Por essas razões citadas acima, o autor optou por focar seus estudos e a maneira

de implantar a Tabela de Controle TPM, inicialmente pelas fábricas de Mecânica para

posteriormente estender para as fábricas de Carroceria-Montagem.

4.4 OS INDICADORES

4.4.1 Importância e Atuação da hierarquia

Em uma tabela de controle, o uso de indicadores é muito importante para melhorar

a concatenação e síntese de dados e por conseguinte sua análise. A idéia dos itens a

seguir é apresentar a TPM como uma metodologia que propicia resultados concretos,

com objetivos bem determinados e que não se trata apenas de custos suplementares

para a empresa.

O objetivo, portanto, é de correlacionarmos a evolução da aplicação da

metodologia TPM com o desempenho das máquinas, e para isso devemos optar por

indicadores que possibilitem comparar essas grandezas. Além disso, a criação de

indicadores permite quantificar os resultados e compará-los periodicamente.

É interessante destacar neste momento que a Tabela de Controle TPM não é

somente responsável pela supervisão da aplicação da TPM, mas também torna-se uma

ferramenta de gerenciamento. Conseqüentemente pode servir de suporte aos IS TPM


63

na tomada de decisões futuras e melhorar a utilização de esforços em ações mais

específicas.

No entanto, a utilização de indicadores implica o engajamento da gerência em

supervisioná-los. Em outras palavras, todo indicador é válido somente se existem

pessoas para gerenciá-lo, sendo indispensável a atuação da hierarquia de comando

para seu bom funcionamento.

Após a compreensão deste contexto de trabalho, não é interessante escolher

diversos indicadores, mas optar somente por aqueles que serão úteis para análise. A

idéia é focar em um ou dois indicadores, mas de maneira precisa para obter um melhor

acompanhamento dos resultados.

4.4.2 Indicador de Desempenho

Como indicador de desempenho, o autor optou por utilizar o "Índice de

Desempenho Operacional Global", chamado simplesmente Índice de Desempenho,

explicado anteriormente no item “3.1.5”.

4.4.3 Indicador TPM

Uma vez identificada a necessidade de criação de um Indicador TPM, o autor foi

responsável pelo estudo, formulação e escolha de como obter esse indicador e qual

seria a melhor forma de calculá-lo. Considerando que os indicadores disponíveis não

correspondiam às necessidades que a equipe central TPM buscava, surgiu a opção de

criar um indicador próprio.

Sendo assim, o estagiário optou por medir o nível de aplicação da TPM em todas

as linhas das fábricas a partir do número de máquinas4 que utilizavam a metodologia

4 Como ressaltado anteriormente, entende-se por "máquina" uma zona elementar da linha de produção cuja supervisão da aplicação da TPM é uma tarefa viável, no sentido de contar o número de "máquinas" onde a TPM é aplicada.


64

TPM. Além disso, o autor considerou que o Indicador TPM também deveria utilizar uma

ponderação para cada etapa de cada pilar e do pré-requisito "Medida e Análise das

Perdas".

O objetivo desta ponderação é apresentar uma porcentagem para a aplicação da

TPM, dando maior peso às etapas que permitem obter maiores ganhos de

desempenho. Para obter a autorização e o consenso de todos os utilizadores possíveis

deste indicador, o assunto foi proposto em debate durante uma das reuniões dos IS

TPM e de acordo com suas experiências e estimativas, finalmente decidiu-se pelas

ponderações seguintes:

Tabela 4 - Ponderação das etapas do Pré-requisito e dos Pilares TPM

(Fonte: elaborado pelo autor)


65

Finalmente, para cada um dos cinco pilares mais a "Medida e Análise das Perdas",

podemos calcular um valor para o Indicador TPM:

• Medida e Análise das Perdas (MAP)

(Aplicado no conjunto da linha de produção)

TPMMAP = )""**máquinas de Nº

máquinas de Nº

( MAPnEtapaPonderaçãoMAPPonderação

Linha

Linha

Etapa ∑

∑∑

• Manutenção Autônoma, Manutenção Planejada e Formação e Treinamento

(Aplicada em todas ou somente algumas máquinas da linha de produção)

TPMPILAR = )""**máquinas Nº

n"" etapa máquinas Nº( PilarnEtapaPonderaçãoPilarPonderação

Linha

Etapa ∑∑

• Melhoria caso a caso e Capitalização e Projeto

Esses casos são pilares ainda pouco formalizados e aplicados na Renault, mas

que progridem atualmente. Considerando essas circunstâncias, o autor decidiu

não atribuir uma fórmula para integrá-los ao Indicador TPM.

Sendo assim, temos :

TPM LIGNE = TPM MAP + ∑Pilares

TPM PILAR


66

Finalmente, se considerarmos a estrutura de divisão adotada para a Tabela de

Controle TPM (Fábrica, Departamento, Setor, Linha e Máquinas – vide item "4.2")

durante o período em que o estagiário realizava seu trabalho, não havia ainda interesse

em desenvolver um Indicador TPM para níveis superiores a "Linha", visto que não

existia um Indicador de Desempenho correspondente e, portanto não seria possível de

maneira simples estabelecer uma comparação. Levando em consideração esses fatos,

o autor decidiu não aprofundar neste assunto e focar seus esforços em outras

prioridades.

Podemos ilustrar o cálculo deste indicador, através do exemplo a seguir:

EXEMPLO :

Fábrica : Aveiro (Cacia)

Linha : Árvores Secundárias (nessa linha, aplica-se somente a MAP, MA e MP)

Total de Máquinas : 17

Data : Maio/2006

• Medida e Análise das Perdas

TPM MAP = %25*%18*17

17%25*%18*

17

17+

TPM MAP = 9 %

• Manutenção Autônoma

TPM MA = %10*%18*17

1%20*%18*

17

1%20*%18*

17

3%0*%18*

17

3+++

TPM MA = 0,95%

Etapa 1 Etapa 2

Etapa 0 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3


67

• Mamutenção Planejada

TPM MP = %30*%18*17

3%10*%18*

17

6%0*%18*

17

6++

TPM MP = 1,58%

Sendo assim, temos :

TPM LINHA = TPM MAP + ∑Piliers

TPM PILAR

TPM LINHA = TPM MAP + TPM MA + TPM MP

TPM LINHA = 9 % + 0,95% + 1,58%

TPM LINHA = 11,53 %

A interpretação desse valor, de acordo com as considerações anteriormente

citadas para criação do Indicador TPM, seria que, de toda TPM possível de ser

realizada na linha "Árvores Secundárias de Aveiro", a Renault aplica somente 11,53%.

4.5 VISUALIZAÇÃO GRÁFICA

O autor foi responsável por toda parte de concepção, modo de preenchimento e de

visualização da Tabela de Controle TPM.

Sendo assim, ela permite armazenar uma base de dados correspondente a

evolução de aplicação da metodologia TPM, ou seja, ela salva todas as informações

referentes aos pilares, ferramentas e documentos da TPM.

Etapa 0 Etapa 1 Etapa 2


68

Essa base apresenta dois tipos de dados: os objetivos a atingir e o histórico das

ações realizadas em chão de fábrica. Logo, todas as informações necessárias para

comparar os objetivos e a realidade em chão de fábrica estão disponíveis para o

usuário. Novamente, é possível constatar que essa ferramenta informática integra uma

importante dimensão de gerenciamento.

Uma vez que os dados estão disponíveis, faz-se necessário encontrar um meio de

apresentá-los de maneira simples permitindo obter um valor agregado para a análise de

seus valores. Para isso, o autor criou um sistema de visualização gráfica capaz de

compilar as informações e construir curvas mensais da evolução de todos os pilares e

ferramentas da TPM para cada um dos níveis de divisão adotados na Tabela de

Controle TPM. Para ilustrar a visualização gráfica, temos os seguintes exemplos:

Objetivos Realizado

Gráfico 1 - Evolução do pilar Manutenção Autônoma de uma fábrica.


Nesse exemplo, é possível comparar a evolução da validação de cada etapa, com

relação aos objetivos determinados anteriormente para toda a fábrica, dentro do pilar de

Manutenção Autônoma. Da mesma forma, no próximo exemplo, podemos observar a

evolução da Detecção de Anomalias (detectadas e corrigidas) dentro de um

departamento específico dessa mesma fábrica:


69

Gráfico 2 - Evolução da detecção de anomalias dentro de um departamento.


No entanto, existia uma necessidade de criar uma visualização gráfica capaz de

apresentar em um mesmo gráfico a evolução da TPM com relação ao Indicador de

Desempenho das máquinas. Considerando que esse gráfico não poderia ser de grande

complexidade de interpretação, o autor escolheu utilizar um gráfico com dois eixos

verticais simples em que é possível compararmos os valores do Indicador TPM com o

Indicador de Desempenho. Se utilizarmos novamente o exemplo da linha de Árvores

Secundárias de Aveiro (vide item "4.4.3"), é possível calcular o valor do Indicador TPM

para cada mês (a partir do histórico de dados) e obter o seguinte gráfico :


70

Gráfico 3 - Indicador TPM e Indicador de Desempenho

Linha Árvores Secundárias de Aveiro - (Cacia)


Podemos verificar que, para facilitar a comparação de ambos indicadores, optou-

se por utilizar, além das curvas tradicionais, uma curva de tendência, permitindo melhor

interpretação dos dados.

De acordo com a definição do Indicador TPM elaborada pelo autor, podemos

constatar que a variação de valores em um mesmo pilar, com relação ao mês anterior,

ocorre quando há um aumento do número de máquinas dentro de uma etapa ou

quando temos a validação de uma etapa em uma unidade da linha onde se aplica a

metodologia TPM.

No entanto, analisando somente esse gráfico, quando acompanhamos a variação

do indicador, não é possível detectar exatamente qual a origem deste aumento. Logo, o

autor decidiu criar uma Folha de Síntese5 capaz de apresentar, considerando também

5 Por decisão da Equipe Central TPM, não é considerado o pilar "Capitalização e TPM em Projeto" por se tratar de um pilar ainda em fase de maturação – vide item "3.2.3.6".


71

as etapas dos pilares, todas essas informações de maneira simples e legível, facilitando

a interpretação dos dados, como podemos verificar abaixo:

Figura 18 – Folha de Síntese da aplicação da TPM

Exemplo teórico



72

Finalmente, a partir dessa visualização gráfica, o autor pôde representar uma

compilação dos dados de maneira a ilustrar um dos importantes conceitos da TPM, ou

seja, a idéia de continuidade do processo ao longo do tempo. Além disso, é claro,

temos de maneira clara, simples e resumida a relação entre o Indicador TPM e o

Indicador de Desempenho das linhas.

4.6 MÉTODO DE TRABALHO

4.6.1 Meios de Comunicação

Uma vez que a ferramenta informática foi aprimorada, o autor deveria implantá-la

nas fábricas e ensinar os IS TPM, distribuídos em diversos países, a utilizá-la.

Para alguns casos, principalmente na França, o autor pôde deslocar-se até as

fábricas para contatar diretamente os IS TPM. No entanto, quando os custos e o tempo

necessário para realizar essas visitas a locais mais distantes (fora da França) eram

relativamente grandes, o autor realizou reuniões (em francês, espanhol ou português)

utilizando uma ferramenta da empresa chamada "e-Conf " (fornecida pela Interwise

Communications Center®) o que possibilitava ao aluno apresentar em tempo real, via

web e VOIP (Voice on Internet Protocol), todas as funções da ferramenta informática.

Durante todo o período de estágio, o aluno trabalhou diversas vezes para resolver

problemas imprevistos encontrados pelos novos usuários, além de responder às suas

perguntas sobre inicialização do arquivo e sua utilização.

Além disso, na Renault, existia uma ferramenta, chamada "e-Room", capaz de

disponibilizar o arquivo, de forma que cada IS TPM poderia acessá-lo e modificá-lo de

maneira fácil, simples e prática. Trata-se de uma lugar virtual de troca cujo princípio de

funcionamento é similar a um site de Internet com direitos de acesso a serem

gerenciados, fóruns de discussão, uma agenda comum a todos, sistemas de voto,

bases de dados estruturadas e outras funcionalidades. Abaixo, podemos verificar a

página inicial desta "e-Room" dos IS TPM:


73

Figura 19 - Interface página inicial da "e-Room" dos Instrutores Sênior TPM

4.6.2 Estratégia de Implantação

O estagiário fez parte da equipe de Instrutores Centrais TPM e pôde ter contato

com todas as fábricas do grupo. No entanto, quando trabalhamos em um sistema onde

existe este tipo de relacionamento "sede" e "fábrica", para que a relação com os

interlocutores seja durável e confiável, é indispensável existir diplomacia entre ambas

as partes. Uma organização transversal das relações funciona a partir de negociações

"ganha-ganha" onde ambos devem interagir para encontrar a melhor solução.

Considerando os diferentes níveis de competência entre os IS TPM e o grande

número de pessoas com as quais o autor teve contato, foi necessário ter paciência,

bom senso e estabelecer uma estratégia para conseguir implantar o Sistema de

Supervisão da Aplicação da TPM.


74

Sendo assim, o autor organizou-se de maneira a criar uma rede de trabalho para

que o conjunto de suas ações pudessem ter algum sucesso e progredir na empresa.

Portanto, foi necessário conquistar a confiança dos IS TPM e não deixar perder, devido

a eventuais dificuldades que apareceram ao longo do estágio, todo o trabalho

desenvolvido.

Primeiramente, o estagiário decidiu expor a todos IS TPM a importância da

utilização das modificações realizadas na ferramenta informática e de suas

conseqüentes funcionalidades gerenciais. O propósito era de conhecer a opinião dos IS

TPM a respeito do assunto além de convencê-los a preencher a tabela de controle.

Dessa forma seria possível obter um histórico de dados com o qual o autor poderia

trabalhar na realização de análises posteriores. Apesar dos esforços de diplomacia, de

todo o tempo gasto e da disponibilidade do autor, as reuniões (virtuais e em chão de

fábrica) não surtiram muito efeito.

Em seguida, o autor decidiu mais uma vez diminuir o perímetro de trabalho para

conseguir resultados concretos da realidade das fábricas. Isto permitiria colocar as

diferentes fábricas em "concorrência" e assim obteria o preenchimento da Tabela de

Controle TPM.

Tendo em mente este fato, o estagiário focou seu trabalho em determinadas

fábricas onde o contato pessoal e a diplomacia surtiram maior efeito. Os critérios de

escolha das fábricas fez-se primeiramente por aquelas onde havia a aplicação dos

pilares da TPM, e posteriormente de acordo com a experiência dos outros membros da

equipe central TPM. Outros critérios também foram considerados, como disponibilidade

de cooperação e também acesso de comunicação dos IS TPM. Finalmente a decisão

de trabalho foi feita por quatro fábricas na França (Ruitz, Douvrin, Le Mans e Cléon) e

uma em Portugal (Aveiro).

• Ruitz (STA): A "Société de Transmissions Automatiques" (STA) é uma filial de

capital detido 80 % pela Renault e 20 % pela PSA Peugeot Citroën. Dentro da

Aliança, STA é o único construtor de caixas de câmbio automáticas localizado na

Europa.


75

o Produtos fabricados: caixas de câmbio automáticas, elementos de

transmissão

o Número de linhas de produção : 1 linha de montagem, 12 linhas de

usinagem

• Douvrin (FM): A "Française de Mécanique" (FM), é uma filial de capital detido

igualmente pela Renault e pela PSA Peugeot Citroën. Ela é um dos maiores

centros de produção de motores do mundo.

o Produtos fabricados (Renault) : motores

o Número de linhas de produção : 1 linha de montagem, 8 linhas de

usinagem

• Le Mans (ACI ) : Ligada ao Departamento de Fabricações Mecânicas, a "Auto

Chassis International" (ACI) concebe e fabrica sistemas de ligação ao solo

essencialmente para a Aliança Renault Nissan e para outros construtores

(Toyota, Suzuki, PSA)

o Produtos fabricados: componentes e sistemas de chassis e peças de

fundição

o Número de linhas de produção: 88 linhas

• Cléon : Responsável pela produção de 27% dos motores e 31% das caixas de

câmbio da Renault. A atividade da fábrica cobre toda a gama de carros. Dentro

da Aliança, a fábrica fornece motores e caixas de câmbio à Nissan, assim como

peças em geral à Dacia.

o Produtos fabricados: motores (6 modelos) e caixas de câmbio (8

modelos).

o Número de linhas de produção: 9 linhas de montagem, 33 linhas de

usinagem


76

• Aveiro (Cacia) : A "Companhia Aveirense de Componentes para a Indústria

Automóvel" (CACIA) é especializada na fabricação de peças mecânicas para a

Aliança (caixas de câmbio), sendo 50% de sua atividade dedicada para a

fabricação de componentes (tampas para caixa, árvores de equilíbrio, bombas de

óleo, etc.)

o Produtos fabricados: caixas de câmbio, bombas de óleo, eixos, pinhões,

componentes de motores e outros.

o Número de linhas de produção: 2 linhas de montagem, 11 linhas de

usinagem

Finalmente, à medida que os resultados foram obtidos, a comunicação, a difusão e

a utilização da Tabela de Controle TPM atingiram uma dimensão mais importante no

trabalho desempenhado pelo autor. No entanto, como toda tabela de controle com

indicadores, é indispensável haver uma pessoa que a utilize (vide item "4.4.1") para

gerenciamento, ou seja, é necessário haver um engajamento da hierarquia. A partir

disso, com o incentivo de toda a equipe central TPM, o estagiário realizou reuniões para

explicar aos Adjuntos dos Chefes de Fabricação Renault (Mecânica e Carroceria-

Montagem) a importância do assunto e obter o apoio deles para realização desta tarefa.

Neste sentido, podemos dizer que o resultado final foi bem positivo e satisfatório.

Capítulo 5 – Análise de Resultados

77

5 ANÁLISE DE RESULTADOS

O objetivo deste capítulo é apresentar uma análise resumida dos resultados

obtidos desde o início da implantação da TPM em determinadas linhas das fábricas.

Podemos verificar o valor agregado e os ganhos de desempenho gerados pela

aplicação dos pilares da TPM assim como, em alguns casos, um desempenho diferente

do esperado.

O resultado desta análise foi utilizado posteriormente para criar um suporte de

comunicação com o objetivo de conscientizar os responsáveis de fabricação sobre o

princípio de aplicação simultânea dos pilares da TPM. Devemos ressaltar igualmente

que o foco é realizar muito mais uma análise quantitativa da TPM (devido à utilização

da ferramenta informática) do que em termos qualitativos (verificada somente quando

presente no chão de fábrica).

5.1 OS GANHOS DE DESEMPENHO

Inicialmente, para realizar a análise de resultados, vale ressaltar que o autor usou

como base os dados obtidos a partir das considerações citadas no decorrer do capítulo

anterior.

Para ilustrar alguns exemplos, podemos verificar na figura a seguir, o aumento de

desempenho proporcionado pela aplicação do pré-requisito TPM (Medida e Análise das

Perdas), com o desenvolvimento de várias etapas no conjunto das máquinas de uma

linha:


78

Gráfico 4 - Aumento de desempenho

Linha Vilos da Fábrica de Cleon


No entanto, podemos perceber que este ganho de desempenho é razoavelmente

leve e que depois de determinado tempo, a tendência é de ocorrer uma estagnação do

crescimento. Este é o mesmo caso para o exemplo a seguir (Março 05 à Setembro 05) :


79

Gráfico 5 - Estagnação do crescimento

Linha Soldagem da Fábrica de Le Mans


Por outro lado, podemos verificar neste último exemplo, que a partir de Janeiro 06,

temos um certo crescimento do desempenho. A partir das informações obtidas junto

com os responsáveis em chão de fábrica, e da constatação do gráfico (em azul),

podemos perceber que a Manutenção Autônoma recomeça a ganhar força e, portanto

contribui para melhorar o desempenho das máquinas. Este é o caso similar para o

próximo exemplo:


80

Gráfico 6 - Aplicação simultânea dos Pilares TPM

Linha Carter Cilindros da Fábrica de Douvrin


Inicialmente, começa-se a aplicar a Manutenção Autônoma em algumas máquinas,

mas depois de determinado tempo, não há mais ganhos ou mesmo até há perdas de

desempenho. Após a implantação da Medida e Análise de Perdas, podemos

visivelmente constatar um aumento do Indicador de Desempenho. Além disso, após

contatar o responsável da linha, foi possível retomar o "histórico" de acontecimentos

que proporcionou esse aumento. A partir de setembro de 2005, um ex- IS TPM passou

a desempenhar uma nova função como Chefe de Setor. Portanto, antes de sua

chegada, verificamos que a Manutenção Autônoma "perde um pouco a força" com o

decorrer do tempo enquanto que após a mudança de cargos, o desempenho começa a

melhorar. Este é um exemplo típico de que o engajamento da hierarquia é essencial

para o avanço da aplicação da TPM.


81

Vale ressaltar que em geral, a curva de tendência do Indicador TPM acompanha a

curva do Indicador de Desempenho. Isto é válido também para quando não há ganho

de desempenho. No exemplo abaixo, podemos verificar que a curva de desempenho

permanece razoavelmente plana enquanto que não há grande evolução na aplicação

da metodologia TPM.

Gráfico 7 - A curva do Indicador TPM segue a curva do Indicador de Desempenho

Linha Cabeçotes da Fábrica de Cleon


Além disso, quando realiza-se a aplicação simultânea dos pilares da TPM, pode-

se verificar que o ganho relativo de desempenho é maior. Nos próximos exemplos,

podemos constatar o interesse de se desenvolver a metodologia de acordo com o

padrão estabelecido de se aplicar os pilares em conjunto, simultaneamente,

diferentemente da idéia de aplicá-los um após o outro seqüencialmente.


82

Gráfico 8 – Aplicação simultânea dos pilares TPM Exemplo I

Linha Bico Injetor da Fábrica de Aveiro


No caso específico desta linha, podemos ver que no mês de Novembro de 2005,

houve uma queda do desempenho. Após consultar o chefe da linha, concluiu-se que

isto se deve à realização de reajustes da atividade de produção sem reajustar o tempo

de funcionamento durante a preparação dos estoques de fim do ano.


83

Gráfico 9 – Aplicação simultânea dos pilares TPM Exemplo II

Linha Árvores Primárias da Fábrica de Aveiro


No caso deste último exemplo, as quedas dos meses de Novembro 2004 e

Novembro de 2005 são devido a dois problemas complexos de ordem eletrônica na

máquina crítica. Considerando que esta é uma máquina única, toda a produção teve

que ser paralisada.


84

Gráfico 10 – Aplicação simultânea dos pilares TPM Exemplo III

Linha Cabeçote da Fábrica de Douvrin


Neste exemplo, podemos verificar ganhos de desempenho da ordem de vinte

pontos em um período de um ano, graças à aplicação simultânea dos pilares da TPM.

Além disso, podemos observar que desde o fim de 2005, o Indicador de Desempenho

não teve mais oscilações grandes de valor.

Finalmente, a título de ressalva, não podemos considerar a análise obtida como

algo ideal e perfeitamente válido. É importante destacar que todas essas análises

tratam apenas dos valores brutos e não levam em consideração os aspectos

decorrentes dos eventuais acontecimentos em chão de fábrica. Portanto, deve-se

sempre ter certa precaução durante as interpretações de resultados obtidos dos

gráficos e consultar as informações em chão de fábrica para obter melhores

conclusões.


85

5.2 OS PROBLEMAS DO CHÃO DE FÁBRICA

A implantação da metodologia TPM, em princípio, nos conduz à idéia de obtenção

de ganhos de desempenho. No entanto, devemos sempre considerar os possíveis

problemas existentes e suscetíveis de ocorrer em chão de fábrica.

No exemplo abaixo, podemos verificar que a implantação do pré-requisito "Medida

e Análise de Perdas" não traz ganhos de desempenho imediatos para a linha.

Gráfico 11 – Problemas do chão de fábrica Exemplo I

Linha Biela da Fábrica de Douvrin


Após contatar os responsáveis de chão de fábrica, foi possível tomar

conhecimento de que a grande queda de desempenho no segundo semestre de 2005

foi devido a diversas razões. Dentre elas, não houve realmente um trabalho "sério" de


86

manutenção preventiva durante o primeiro semestre, o que acabou ocasionando

grandes panes no segundo semestre. Além disso, houveram problemas, de julho de

2005 à março de 2006, com as ferramentas de uma máquina o que provocou ranhuras

sobre as pontas das bielas.

Gráfico 12 – Problemas do chão de fábrica Exemplo II

Linha Virabrequim da Fábrica de Douvrin


Quando analisamos este exemplo, podemos verificar ganhos após a aplicação da

Manutenção Autônoma (Fevereiro de 2005) e posteriormente uma recaída com as

férias de verão (Agosto de 2005). Podemos observar ainda que paralelamente à

implantação da Manutenção Planejada (Novembro de 2005), houve uma diminuição do

desempenho com implantação da Medida e Análise de Perdas. Então, os resultados

começaram a melhorar até a queda do mês de Maio de 2006. Na verdade, neste caso,


87

estamos lidando com uma linha que sempre foi "problemática" ao longo dos meses,

onde o Indicador de Performance nunca se encontra estabilizado. Da mesma maneira,

após entrar em contato com os responsáveis de chão de fábrica da linha, descobriu-se

que estes dois meses (Novembro 2005 e Maio de 2006) coincidem com a chegada de

um novo fornecedor de peças e a adaptação das máquinas a esses produtos acabou

enfrentando dificuldades, ocasionando diversas paradas para manutenção.

No exemplo seguinte, temos um caso em que modificações tecnológicas, junto

com a mudança no modo gestão das instalações, influenciam a produção.

Gráfico 13 - Problemas do chão de fábrica Exemplo III

Linha Volantes da Fábrica de Aveiro


Neste exemplo, o produto foi modificado e conseqüentemente houve mudanças do

tempo de ciclo e das condições de "set-up". No entanto, estas novas tendências

recomeçam a ser controladas por ações da metodologia TPM.


88

Finalmente, podemos verificar que em determinados casos existem outros

componentes que podem influenciar o desempenho das máquinas. Entre eles, temos

sempre que considerar o fator humano, uma das principais causas para melhorar (ou

piorar) o desempenho das máquinas. Para ilustrarmos isso, temos, por exemplo, o

desrespeito do calendário de manutenção do equipamento de produção.

Em suma, a TPM depende da vontade participativa de todas as pessoas e,

portanto, se não houver um engajamento da gerência para despertar o interesse e fazer

acontecer a TPM no quotidiano do chão de fábrica, não é possível aplicá-la obtendo

bons resultados.

PARTE IV - CONCLUSÕES

Capítulo 6 – Conclusões

90

6 CONCLUSÕES

Este capítulo tem o objetivo de apresentar as conclusões de todo o trabalho

desenvolvido pelo autor durante o período de seu estágio para implantar o Sistema de

Supervisão da Aplicação da TPM. É possível verificar as contribuições para a empresa,

as dificuldades e os obstáculos ultrapassados, mantendo sempre uma análise crítica

dos fatos e dos objetivos atingidos.

6.1 CONTRIBUIÇÕES PARA A EMPRESA

Esse trabalho apresentou o processo de implantação de uma tabela de controle,

desenvolvida em MS Excel®, com a finalidade de apresentar uma síntese da evolução

da aplicação da TPM na indústria automobilística Renault.

Foram estudados os principais conceitos da TPM, buscando avaliar a situação

atual da empresa e determinar os principais aspectos a serem considerados para a

criação e implantação deste Sistema de Supervisão da Aplicação da TPM.

Realizou-se, finalmente, uma análise dos resultados, baseada em exemplos reais

de linhas de produção de determinadas fábricas, para correlacionar a aplicação da TPM

com o desempenho das máquinas.

Dentre os propósitos do trabalho estava a conscientização dos trabalhadores das

fábricas, por exemplo, através da criação de um cartaz ilustrativo (vide anexo VI), sobre

a necessidade de se engajar à aplicação simultânea dos pilares da TPM.

Analisando a empresa como um todo, podemos observar que a implantação desse

sistema de supervisão permitiu um melhor gerenciamento de todos aspectos ligados à

implementação da Manutenção Produtiva Total. É possíve visualizar graficamente a

evolução da metodologia, etapa por etapa de cada um dos pilares para todas as linhas

das fábricas, além de conhecer o nível de utilização das ferramentas e métodos da

TPM. Portanto, a partir do conhecimento de como e quanto a TPM beneficiou a

empresa, tornou-se possível realizar uma análise do histórico de dados e da situação

da empresa para projetar objetivos coerentes de crescimento da aplicação da TPM.


91

6.2 DIFICULDADES

Podemos destacar determinadas dificuldades encontradas pelo autor durante todo

o período de estágio.

Inicialmente, temos todos os inconvenientes da parte técnica de desenvolvimento

e interpretação da programação VBA (Visual Basic Applications) do Microsoft Excel®

para entender e melhorar a Tabela de Controle TPM existente.

Por outro lado, houve todo o trabalho operacional a ser realizado referente à

correspondência entre diferentes arquivos, onde os nomes das linhas de produção não

eram necessariamente os mesmos.

Em seguida, podemos destacar todos os problemas de utilização do arquivo com

relação às capacidades dos IS TPM. À medida que as fábricas utilizavam cada vez

mais a Tabela de Controle TPM, surgiam constantemente questões e problemas

técnicos a serem resolvidos. Na verdade, por um lado isso dificultou o avanço da

implantação do arquivo, porém por outro isso representava o interesse dos IS TPM para

colocá-lo em uso.

Finalmente, conseguir uma base de dados com valores confiáveis foi uma das

maiores dificuldades encontradas pelo autor. Uma de suas prioridades era obter um

histórico de dados possível de ser explorado para realizar as análises. A maior parte

dos esforços durante o período de estágio foi dedicada a esse assunto.

Para obter uma boa rede de trabalho, foi necessário ao autor criar, desenvolver e

melhorar suas competências em diplomacia e comunicação. Uma das grandes razões

para limitar o perímetro de trabalho foi devido ao fato do estagiário não ter conseguido,

em determinadas fábricas, construir conjuntamente com os IS TPM uma base de dados

confiável do histórico da aplicação da metodologia TPM nessas fábricas. As relações

humanas, de certa maneira, foram um dos fatores críticos e indispensáveis para o

progresso do estágio.

Apesar dessas dificuldades terem perturbado o avanço geral do trabalho do

estagiário, elas foram ao mesmo tempo um desafio para ultrapassar obstáculos que

estão constantemente presentes em todo tipo de projeto.


92

6.3 OBJETIVOS ATINGIDOS

Considerando os objetivos iniciais, propostos ao autor, podemos afirmar que

durante seu trabalho ele pôde cumprir em geral todas as tarefas que lhe foram

apresentadas.

Ao final do estágio, o autor conseguiu disponibilizar uma ferramenta capaz de

apresentar graficamente um resumo da aplicação da metodologia TPM nas fábricas da

Renault. Para isso, ele precisou entrar em contato com os responsáveis TPM das

fábricas e criar sua própria rede de trabalho o que possibilitou aumentar o uso da

Tabela de Controle TPM.

Além disso, esse sistema permitiu obter resultados que foram utilizados para criar

um cartaz ilustrativo (vide anexo VI) utilizado como suporte de comunicação destinado

aos trabalhadores de fabricação e manutenção para sensibilizá-los da importância de

aplicar os pilares da TPM de maneira simultânea. Trata-se de uma ferramenta de

comunicação simples, mas que explica e apresenta exemplos reais da aplicação da

TPM e seus resultados.

Podemos igualmente destacar como resultado desse trabalho todo o aprendizado

obtido durante o desenvolvimento do projeto e a implantação da Tabela de Controle

TPM. Podemos citar a importância de se criar uma relação "ganha-ganha" com os

interlocutores assim como o trabalho de diplomacia necessário para obter os resultados

desejados.

6.4 PRÓXIMOS PASSOS

Ao final do estágio, o autor seria capaz de implantar a Tabela de Controle TPM em

todas as fábricas Renault. No entanto, devido às razões citadas nos capítulos

anteriores, a utilização dessa ferramenta nas fábricas ainda não foi finalizada. A partir

do momento em que obtivemos resultados concretos em determinadas fábricas,


93

acredita-se que a implantação da Tabela de Controle TPM será mais fácil e viável até a

metade do ano de 2007.

Além disso, um trabalho muito importante a ser desenvolvido diz respeito à

confiabilidade dos dados preenchidos na Tabela de Controle TPM. Considerando que

esse é o ponto de partida essencial para realização de análises, é indispensável estar

atento a essas informações. O objetivo não é apenas criar uma tabela de controle, mas

também conhecer a importância de se obter dados possíveis de serem utilizados.

Devemos ressaltar também que o Indicador TPM é muito recente ainda,

encontrando-se em fase de construção e conseqüentemente pode ser melhorado.

Podemos citar, por exemplo, a possibilidade de especificar melhor a ponderação para

determinados pilares e etapas, como para a "Formação e Treinamento", "Melhoria Caso

a Caso" e "Capitalização e TPM em Projeto".

Podemos igualmente ressaltar que uma vez que o Indicador TPM foi implantado,

haverá certamente comparações entre as fábricas. Portanto, será necessário uma

"padronização" da supervisão da aplicação da TPM onde, por exemplo, todas as

fábricas em "etapa 1" de um determinado pilar, devem apresentar as mesmas

características. Para isso uma avaliação qualitativa da implantação da TPM deverá ser

feita (o que não é possível de se verificar com o Indicador TPM).

Finalmente, uma vez que um cartaz ilustrativo foi criado, é necessário que os

responsáveis TPM das fábricas comecem a utilizá-lo para conscientizar os gerentes de

fabricação e do sistema SPR – TPM a respeito da importância do assunto. Será

necessário para o futuro, realizar um trabalho de comunicação e difusão desse material

nas fábricas e assim obter o apoio da hierarquia na aplicação simultânea dos pilares

TPM, aumentando assim os ganhos de desempenho das máquinas.

6.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse estágio realizado no Departamento de Performance do Sistema Industrial,

integrando a equipe TPM, foi uma experiência muito importante e enriquecedora tanto


94

no aspecto profissional quanto de vivência. O fato de estar inserido em uma outra

cultura tornou o estágio ainda mais interessante e desafiador.

Durante todo o período de estágio, o autor teve a oportunidade de encontrar

diversas pessoas com qualidades e competências técnicas de alto nível. Ter contato

com essas pessoas possibilitou ao autor ter uma visão mais realista de projetos. Além

disso, despertou características importantes no comportamento profissional visando

melhorar os relacionamentos e a elaboração de uma rede de trabalho.

Concluindo, o estágio possibilitou a descoberta do papel da comunicação na

obtenção de resultados, a oportunidade de trabalhar transversalmente e o desafio

pessoal de se expressar em outras línguas (francês e espanhol); foi essencial também

para aprimorar as competências sobre noções técnicas, conceitos da profissão,

importância da TPM nas fábricas, relações humanas na empresa e maturidade

profissional.

Bibliografia

95

BIBLIOGRAFIA

JOHNSTON, R.; Clark, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2002. NAKAJIMA, S. Total productive maintenance. Portland: Productivity Press, 1988 NAKAJIMA, S. Introdução ao TPM. São Paulo: IM&C, 1989. NAKAJIMA, S. La maintenance productive totale (TPM) mise en œuvre de la TPM. 3ª ed. Paris: Afnor, 1994 SHIROSE, K. TPM Total productive maintenance new implementation program in fabrication and assembly industries. 4ª ed. Tokyo: Japan Institute of Plant Maintenance, 2000. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002. SUZUKI, T. TPM in process industries. Portland: Productivity Press, 1994 TAKASHI, Y.; OSADA, T. Manutenção produtiva total. São Paulo: IMAM, 1993. VAZ, J.C. Manutenção de sistemas produtivos: um estudo sobre a gestão da disponibilidade de equipamentos. 2003. 203p. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo. São Paulo, 2003. RENAULT s.a.s. TPM Mise en oeuvre. 3ª ed. Paris: 2005. 111p. Apostila RENAULT EN BREF. Paris. Apresenta descrição e dados da empresa. Disponível em: <http://www.renault.com/renault_com/fr/main/10_GROUPE_RENAULT/10_Renault_en_bref/ >. Acesso em: 16 de maio de 2006. SITES INTERNOS DA EMPRESA – Intranet – Acesso restrito aos funcionários da empresa. Não disponível para consulta pública.

ANEXOS

Anexos

97

Anexo I – Pilares TPM

"Saisie des Piliers"

Preenchimento, de acordo com a localização geográfica na fábrica, do número de máquinas com as respectivas

etapas validadas dos Pilares TPM (exemplo real de uma fábrica).

Anexos

98

Anexo II – Ferramentas e Métodos TPM

"Saisie de Outils et doc"

Preenchimento, de acordo com a localização geográfica na fábrica, das Ferramentas e Métodos da TPM (exemplo

real de uma fábrica).

Anexos

99

Anexo III – Objetivos TPM

"Engagement"

Preenchimento, de acordo com a localização geográfica na fábrica, dos Objetivos TPM (validação de etapas e

objetivos das ferramentas).

Anexos

100

Anexo IV – Base de dados dos Objetivos TPM

"Base Objectifs"

Base de dados dos objetivos preenchidos em "Engagement".

Anexos

101

Anexo V – Histórico da Aplicação da TPM

"Base Réalisé"

Base de dados do histórico da aplicação da TPM de uma fábrica

Anexos

102

Anexo VI – Cartaz Ilustrativo TPM

Cartaz Ilustrativo destinado aos gerentes de fabricação

Anexos

103

Anexo VII – Visualização Gráfica da TPM

"Graphique Piliers"

Visualização gráfica da aplicação da TPM de uma fábrica

implantaÇÃo de um sistema de supervisÃo da...

Documents