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Eficiência Operacional em Energia ElétricaTRANSCRIPT
Programa Especial de Manejo Integrado de Árvores e Redes - Premiar
Cemig Distribuição S.A.
Implantação de Projetos de Six Sigma para Otimização da Eficiência Operacional
Carlos Alberto de Sousa
• 30 milhões de Consumidores;
• 805 municípios atendidos em Minas Gerais e no Rio de Janeiro;
• 460 mil quilômetros redes de distribuição
• Considerada a maior empresa integrada do setor de energia elétrica do Brasil;
• Maior fornecedora de energia para clientes livres do País, com 25% do mercado
Gestão da maior rede de distribuição de energia elétrica da América do Sul
Sustentabilidade
Há 11 anos consecutivos, faz parte do Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World).
Selecionada em 2010 pela sexta vez consecutiva para compor a carteira do Índice de Sustentabilidade
Empresarial (ISE) da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa).
Melhorar: Qualidade do fornecimento; Convívio entre árvores e redes; Procedimentos de manejo de arborização; Programa de manejo.
Envolver: Sociedade; Órgãos e instituições; Público interno; Prestadores de serviços.
Reforçar imagem e reputação: Ambiental Sustentabilidade Qualidade dos serviços prestados
Programa Especial de Manejo Integrado de Árvores e Redes - Objetivos
Alinhamento Estratégico - Objetivos
Melhorar qualidade do fornecimento.
Convívio entre árvores e redes por meio de Programa
de manejo.
Procedimentos de manejo de
arborização.
Eficiência Operacional e Estratégica
• 198 alimentadores avaliados;
• 4.245,8 Km percorridos;
• 175.388 árvores em contato com a rede;
• 259.636 vistorias realizadas;
• 13.837 laudos de situações de conflitos registrados.
• 1339 rebaixamentos de toco;
• Plantio de 2843 mudas;
• Supressão de 2816 árvores classificadas como risco;
• Realização de obras de adequação ambiental de rede.
RESULTADOS – Manejo IntegradoO CEMIG X PREMIAR
RESULTADOS – Linha de Tendência
O CEMIG X PREMIAR
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
Centro
Oeste
Sul
Triângulo
Leste
Norte
Mantiqueira
Total
Clientes Interrompidos CEMIG
09 de junho 10 de junho 11 de junho 12 de junho
Evento dia 09/06/2011
Comparativo eventos 2008 e 2011
19/11/2008 103 0,25% 750 0,25%09/06/2011 89 0,22% 416 0,14%19/11/2008 176 0,43% 1290 0,43%09/06/2011 10 0,024% 125 0,04%
Legenda:(*) Estimativa
Real
Queda Galhos
Queda Árvores
Pampulha41.067 300.000
Belo HorizonteTotal Árvores*
Total de alimentadores BH 167 Abrangêcia %Bloqueados 19/11/2008 24 55 44%Bloqueados 09/06/2011 30 152 20%Estimativa 2011 - 2008 73Legenda
Dados ReaisDados Estimados
Árvores
Redes
0,00%
0,10%
0,20%
0,30%
0,40%
0,50%
QUEDA GALHOS QUEDA ÁRVORES09/06/2011 0,14% 0,04%
19/11/2008 0,25% 0,43%
% d
e fa
lhas
Eventos 2008 - 2011
Comparativo eventos 2008 e 2011
AS MELHORES METODOLOGIAS BASTAM
PARA O RESULTADO?
Soft Skils
Hard Skils
Boas Práticas x Metodologias x Ferramentas
Scrum
IPMA Competence Baseline (ICB)
Extreme Project Management (XPM)
Spider Project Professional™
ALINHAMENTO
Gestão de ProjetosALINHAMENTO
Boas Práticas Método Ferramentas
Metodologia adotada pelo governo britânico para gestão dos projetos das Olimpíadas de Londres 2012 e pelo governo brasileiro para gestão dos projetos da Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas do Rio de Janeiro 2016.
O QUE É O PRINCE2
Estrutura - 7 Princípios do Prince2
I. Continuada Justificativa de Negócio;
II. Aprender com a experiência;
III. Definição de Papéis e Responsabilidades;
IV. Gerenciamento por Estágios;
V. Gerenciamento por Exceção;
VI. Foco na definição e entrega Produto;
VII. Adaptar para adequar ao ambiente do projeto.
TEMAS DO PRINCE2
I. Business Case;
II. Organização;
III. Qualidade;
IV. Planos;
V. Risco;
VI. Mudanças;
VII. Progresso.
Business Case
estabelece mecanismos para verificar se o projeto é (e permanece) viável e seus são benefícios alcançáveis;
utilizado como elemento base para apoiar os processos de tomada de decisão do projeto;
deve ser desenvolvido no início do projeto e constantemente atualizado;
O Executivo tem a responsabilidade de desenvolver e aprovar o Business Case mas a atividade de
desenvolvimento pode ser delegada para o Gerente do Projeto.
Processos
Dirigindo
Gerenciando
Entregando
Pré-ProjetoEstágio
de Iniciação
Estágios Subsequentes de Entregas
Estágio Final de Entrega
Via
biliz
and
o o
Pro
jeto
Dirigindo o Projeto
Controlando o Estágio
Gerenciando a Entrega dos Produtos
Gerenciando o Limite dos Estágios
Controlando o Estágio
Encerrando o Projeto
Gerenciado a Entrega dos Produtos
Ger. o Limite dos Estágios
Iniciando o Projeto
PRINCE2® Integrado com o Six-Sigma (DMAIC)(for Reference & Data Quality Projects)
Gerenciando
Gerente de Projeto
Entregando
Gerente de Equipe
AP
IP CE
GE
CE
GE
Autorizando o Projeto
Pré-projeto
Iniciação do
Projeto MeasureSix-Sigma (Controlar)
CE
GE
...
...
...
Autoriza a Iniciação
Autoriza o Projeto
Autoriza o Estágio ou o Plano de Excessão
Autoriza o Encerramento do Projeto
DP Dar o Direcionamento Específico
LE EPLE LE
...
Autorização do projeto
Fase #1 Gestão por estágios
Six-Sigma (Improve)(Melhorar)
Gestão por estágios
D
I
GE–Gerenciando Entrega ProdutoGE–Gerenciando Entrega Produto
IP – Iniciando ProjetoIP – Iniciando Projeto
AP–Autorizando Inicio ProjetoAP–Autorizando Inicio Projeto
LE – Limites de EstágioLE – Limites de Estágio
DP–Direcionando ProjetoDP–Direcionando Projeto
CE–Controlando EstágioCE–Controlando Estágio
EP–Encerrando o ProjetoEP–Encerrando o ProjetoPRINCE2
Six-Sigma D - Definir M - Medir A - Analisar I- Melhorar C - Controlar
PRINCE2(Processos)
Direcionando
ExecutivoFornecedor(es)
Sênior(es)Usuário(s) Sênior(es)
Six-Sigma (Improve)
Execute Data Remediation
Six-Sigma (Medir)
(Analisar)
Fase #2M CAD
Traduzido e adaptado por: Carlos Alberto de Sousa com autorização de Attra Partners Limited.
CONCLUSÕES
O PRINCE2 é aderente ao Six Sigma;
Os Belts podem se beneficiar do modelo Prince2, ou outra metodologia, para gerenciar melhor seus projetos;
As duas metodologias
Contudo algumas questões devem ser previamente observadas...
Mudança do Foco em Corporações de Atividade Única
Antes de 1960Década de 1980
Interesse Financeiro
Interesse Empresarial
Ohmae, Kenichi - 1985
DESEQUILIBRIO NOS RECURSOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
Metas
Ohmae, Kenichi - 1985
Mono•Fábrica •Forças Funcionais (Sev. Terceiros)•Tecnologia
Hito•Talento Gerencial;•Concepção de idéias;•Elaboração de Projetos
Kane •Dinheiro distribuído entre programas
Equilíbrio sem Superfluidade ou desperdício
Ohmae, Kenichi - 1985
DESEQUILIBRIO NOS RECURSOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
Comunidade
Cemig
Premiar
Poder Público
CONTEXTO COMPLEXO DE PARCERIAS E MUDANÇAS
Tácito• contido na
experiência de indivíduos e grupos;
Explícito• codificado em
regras, rotinas e procedimentos da organização;
Cultural
• expresso nas pressuposições, crenças e normas usadas para atribuir valor e significado.
O CICLO DO CONHECIMENTO NÃO DEVE SER INERTE
Explícito
Cultural
Tácito
Tácito
Exteriorização
Explícito
CombinaçãoInteriorização
Cultural
Socialização
CONVERSÃO DO CONHECIMENTO – MUDANÇA CULTURAL
Conclusão Final
Mudança
Negociação
Implantação
Resultados
As Melhores metodologias podem não funcionar apropriadamente sem um verdadeiro, consistente
e dinâmico fluxo de mudança organizacional.
Obrigado!
A elaboração desta apresentação contou com a participação do sr. Hany Choueiri, diretor da Attra
Partners Limited.
www.attrapartners.com
[email protected]@cemig.com.br
programapremiarcemig.blogspot.com
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