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PMO - Gestão do Programa Eficiência Operacional na CEMIG D

Alexandre Magno A. T. Rezende Flávia Vespermann alexandre.magno@accenture.com flavia.vespermann@gmail.com

RESUMO

A CEMIG Distribuição - CEMIG D - deverá implantar no triênio 2009/2011, em paralelo com os projetos previstos em seu Programa de Investimentos, 32 iniciativas que compõem o Programa “Cemig Consciente, Gestão Eficiente”, criado com o objetivo de reduzir custos, atender os prazos e de garantir maior agilidade nas atividades internas da Companhia. Embora a CEMIG D possua grande experiência em projetos de grande porte, constatou-se, em diagnóstico conduzido internamente, a inexistência de uma metodologia estruturada para a gestão destas iniciativas e uma grande disparidade técnica entre os processos utilizados pelas diversas áreas para o acompanhamento da implantação de tais empreendimentos. Buscando a melhoria e a consolidação de uma metodologia para a gestão de projetos na DDC e, em última instância, mais agilidade na elaboração dos projetos e na coordenação de suas diferentes etapas e um maior controle em sua implementação, a CEMIG D estabeleceu uma parceria com a Accenture do Brasil Ltda. para auxiliá-la na gestão do Programa. O sistema de gestão desenvolvido contemplou as disciplinas de gestão do PMBoK e considerou as necessidades dos níveis operacional, diretivo e executivo. Desta feita, este trabalho tem por objetivo apresentar a metodologia de gestão desenvolvida e os controles implantados.

1. INTRODUÇÃO

No último ano, em busca de novos patamares de crescimento, a CEMIG criou, sob a coordenação do Grupo de Trabalho denominado Eficiência Operacional, o Programa “CEMIG Consciente, Gestão Eficiente”, buscando a otimização de custos, a redução de prazos e da burocracia interna.

Iniciativas envolvendo as diversas áreas da empresa foram definidas para compor este Programa e, em uma primeira fase, estruturou-se um macro-plano para sua implementação, desenvolvendo-se um sistema que visa ao monitoramento e acompanhamento desta implementação.

Do total destas iniciativas que estão sendo tratadas estrategicamente pela alta direção da companhia, 32 devem ser executadas pela Diretoria de Distribuição e Comercialização (DDC). Desta forma, desde o final de 2008, a DDC vem enfrentando o desafio de gerenciar, além dos projetos previstos em seu Programa de Investimentos e que totalizam quase um bilhão de reais no ano de 2009, a execução destas 32 iniciativas.

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Para auxiliá-la na definição do modelo para gestão deste Programa e visando à criação de um embrião para o escritório de projetos desta Diretoria, a CEMIG D contou com a parceria da Accenture do Brasil Ltda. O conjunto de melhores práticas do PMI – Project Management

Institute, alinhados à experiência da Accenture e ao conhecimento técnico da CEMIG D foram a base para a estruturação deste modelo.

Este trabalho apresenta o modelo de gestão definido para o Programa e as principais ferramentas desenvolvidas para auxiliar os gerentes das iniciativas em seu dia-a-dia e para permitir o acompanhamento da implementação das iniciativas pela alta administração da Companhia.

A partir do modelo de gestão implantado, a CEMIG D tem acompanhado, de forma sistemática e criteriosa, o andamento da execução do Programa e atuado no sentido de definir ações para correção de rumo, visando ao cumprimento do cronograma proposto, dentro do orçamento planejado.

2. O ESCRITÓRIO DE PROJETOS

2.1. A Gestão de Projetos na DDC

Em julho de 2008, a Assessoria da DDC conduziu um diagnóstico para apurar como a DDC se estrutura para a gestão dos seus projetos.

Para isto, representantes das diversas Superintendências foram consultados e detalharam os métodos e procedimentos adotados por suas áreas para gerir os seus projetos. Com este trabalho, apurou-se (i) a inexistência de uma metodologia de Gestão de Projetos estruturada na DDC; (ii) uma enorme disparidade técnica entre os processos de Gestão de Projetos nas Superintendências consideradas; e (iii) um significativo potencial de melhoria no processo de gestão de projetos na DDC, com reflexos diretos e imediatos em termos de maior agilidade na elaboração dos projetos, de melhor coordenação de suas diferentes etapas, de maior controle em sua implementação, de maior confiabilidade no cumprimento dos custos, prazos e resultados pretendidos e de menor ocorrência de “claims” e de conflitos entre contratantes e contratados.

Este conhecimento da situação atual foi de fundamental importância para o desenvolvimento do Escritório de Projetos visto que, tanto a experiência prática da Accenture, como a literatura associada à gestão de projetos, preconizam que o nível de maturidade da organização deve ser considerado para a definição de um modelo para gestão de projetos. O modelo adotado para caracterização e conseqüente início dos trabalhos foi o “Project Management Maturity

Model” (PMMM) (Kerzner, 2001), que classifica as organizações em 5 níveis de maturidade em gestão de projetos e recomenda a adoção de práticas diferentes para organizações que se enquadram em diferentes níveis, definindo o planejamento e as ações para implementação e desenvolvimento gradual de gestão de projetos, conforme indicado na figura 01:

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Figura 1 – “Project Management Maturity Model” (PMMM) (Kerzner, 2001)

Um dos objetivos do trabalho desenvolvido foi o de elevar a CEMIG D ao nível 3 – Metodologia Única – do modelo de Kerzner (2001) descrito acima.

2.2. O mapeamento dos processos

As iniciativas do Programa de Eficiência Operacional na DDC envolvem diversas áreas da Diretoria de Distribuição – DDC, conforme figura 02.

Figura 2 – Distribuição das iniciativas de Eficiência Operacional entre as áreas da DDC

Na primeira etapa, conforme apresentado na figura 03, o foco foi direcionado para o nível operacional, visando ao acompanhamento das iniciativas de cada grupo de macro-processos e os principais produtos que auxiliariam os gerentes no desenvolvimento de seus projetos.

A segunda etapa, também definido na figura 03, contemplou a definição de ferramentas para o acompanhamento das iniciativas estruturantes pelos níveis executivo e diretivo, englobando a definição do processo de acompanhamento consolidado de todas as iniciativas por meio do Escritório de Acompanhamento e do desenho dos relatórios e métricas de acompanhamento consolidado das iniciativas alinhado ao PMI.

LINGUAGEMCOMUM

Conhecimento Básico

Nível 1

PROCESSOS COMUNS

Definição dos Processos

Nível 2

METODOLOGIAÚNICA

Controle dos Processos

Nível 3

BENCHMARKING

Melhoria Contínua

Nível 4

MELHORIACONTÍNUA Nível 5

LINGUAGEMCOMUM

Conhecimento Básico

Nível 1

PROCESSOS COMUNS

Definição dos Processos

Nível 2

METODOLOGIAÚNICA

Controle dos Processos

Nível 3

BENCHMARKING

Melhoria Contínua

Nível 4

MELHORIACONTÍNUA Nível 5

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Todas as atividades foram desenvolvidas por uma equipe mista, composta por profissionais CEMIG D e Accenture. A metodologia de trabalho se mostrou ideal para este tipo de projeto ao permitir a troca de experiências entre os diversos envolvidos, garantindo a reunião de conhecimentos técnicos (operação de rede, projetos de extensão e outros) característicos dos profissionais CEMIG D e o conhecimento dos profissionais Accenture acerca da análise, desenho e integração de processos bem como das ferramentas específicas para o suporte à gestão.

Figura 3 – Níveis Operacional, Executivo e Diretivo contemplados no modelo de gestão

2.3. O modelo de gestão

Dada a complexidade do Programa, optou-se pela criação de um escritório de projetos (PMO) para centralizar e coordenar o gerenciamento do desenvolvimento das iniciativas da DDC. Conforme citado no próprio PMBoK, este escritório foi criado com o objetivo de centralizar e coordenar o gerenciamento, fornecendo políticas, metodologias e modelos, além de suportar e orientar outras partes da organização. O foco de sua estruturação e posterior atuação foi o de minimização dos riscos de claims, de manutenção da garantia de uniformidade dos processos adotados nos projetos e de levantamento dos riscos associados.

O modelo organizacional adotado foi o matricial multifuncional, conforme apresentado na figura 4, estando um gestor à frente de uma ou mais iniciativas. Junto a estes gestores, foram criadas estruturas verticais para o acompanhamento da execução dos projetos em cada uma das Superintendências. O suporte à gestão, na figura do escritório de projetos, atua horizontalmente para garantir a uniformidade de procedimentos em todas as frentes.

Figura 4 – Modelo Matricial para a Gestão do Programa

DDC

Iniciativas DDC

Escritório de Acompanhamento (PMO)

Macro Processo

A

Macro Processo

B

Macro Processo

C

Macro Processo

D

Diretor e Demais Superintendentes

Superintendentes e Gestores

DDC

Iniciativas DDC

Escritório de Acompanhamento (PMO)

Macro Processo

A

Macro Processo

B

Macro Processo

C

Macro Processo

D

Diretor e Demais Superintendentes

Superintendentes e Gestores

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De forma a viabilizar o modelo supracitado, foram necessárias algumas ações: (i) desenhar e aprimorar processos e papéis para garantir sucesso no novo modelo, nos prazos e escopo estabelecidos; (ii) definir indicadores de desempenho que traduzissem o real andamento das iniciativas; (iii) mapear as interfaces entre os responsáveis pelas iniciativas, seus coordenadores e as demais partes interessadas, estabelecendo canais de comunicação bem definidos e (iv) readequar os sistemas de acompanhamento e gestão.

Outro objetivo buscado com a adoção deste tipo de estrutura foi o de garantir o registro das lições aprendidas em cada uma das iniciativas e a sua disseminação para os demais coordenadores. A implantação de tal procedimento se mostrou acertada na prática, tendo garantido, muitas vezes, a antecipação de problemas e dificuldades, chegando, até mesmo, a evitar a sua ocorrência. As disciplinas trabalhadas na dimensão horizontal foram:

- Gestão de Escopo: (i) acompanhamento e garantia de execução das atividades de acordo com cronograma; (ii) avaliação das alterações de escopo que se fizerem necessárias durante a execução do Programa (Controle Integrado de Mudanças); (iii) definição do processo para atualização da documentação técnica e outros documentos e para notificação das alterações aprovadas às partes interessadas. A figura 05 apresenta exemplos do documento de alteração de mudanças assim como o workflow que deve ser seguido.

Figura 5 – Gerir alterações de escopo e Planilha de solicitação de mudanças

- Gestão de Tempo: acompanhamento dos prazos para a execução das atividades previstas. Como ferramenta para auxiliar no gerenciamento do tempo de implantação das iniciativas de eficiência operacional na DDC, foram utilizados cronogramas elaborados em MS Project;

- Gestão de Custos: para as iniciativas da Diretoria de Distribuição e Comercialização, o plano de Gerenciamento de Custos contemplou, além da gestão de custos, a gestão dos benefícios das iniciativas; - Gestão de Qualidade: controle da qualidade dos projetos através da operacionalização e acompanhamento dos indicadores definidos no modelo de gestão, além daqueles acompanhados pela auditoria interna; - Gestão de Recursos Humanos: definição da estrutura proposta e dos principais papéis e responsabilidades de cada um dos envolvidos nas iniciativas, conforme apresentado na figura 06;

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Figura 6 – Organograma e papéis e responsabilidades propostos

- Gerenciamento das Comunicações: definição e aplicação de regras e diretrizes na comunicação entre os responsáveis pelas iniciativas e os demais envolvidos no programa de Eficiência Operacional, vinculado às iniciativas da DDC. O exemplo de agenda utilizado pode ser visto na figura 07.

Figura 7 – Principais eventos de comunicação definidos para o Programa - Gerenciamento de Riscos Operacionais: identificação e priorização dos principais riscos operacionais, bem como elaboração de planos de ação para mitigar esses riscos; - Gestão de Aquisições: orientação às atividades de seleção de fornecedores, contratação de bens/serviços, atividades que na CEMIG D estão sob a responsabilidade da Superintendência de Suprimentos de Materiais e Serviços - MS; - Gestão de Documentação: cadastro e controle de todos os documentos relevantes para a gestão das iniciativas, assim como modelos de todos os formulários e autorizações necessárias ao Programa; - Gestão da Sustentabilidade Corporativa: esta disciplina que integra a metodologia da Accenture foi considerada no modelo com o objetivo de assegurar que as políticas e normas da CEMIG D sobre segurança, meio ambiente, saúde e sociedade sejam corretamente observadas na implantação das iniciativas;

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- Gestão de Integração: visando à integração das áreas de conhecimento, foram elaboradas ferramentas automatizadas de acompanhamento das iniciativas.

3. FERRAMENTAS DE APOIO

3.1. Ferramenta de acompanhamento dos projetos

A “Planilha de Acompanhamento das Iniciativas” (figura 8) foi definida como a principal ferramenta de auxílio ao gestor no seu dia-a-dia, permitindo-lhe documentar e gerenciar as principais informações da sua iniciativa. Dentre elas, podemos citar a gestão do escopo, prazos, riscos, pendências, pontos de atenção e pontos a serem levados para o escritório de projetos, além de uma visão geral do cronograma e um “planejamento futuro” da iniciativa, com base na realidade atual do projeto.

Figura 8 – Exemplo Ferramenta de Acompanhamento das Iniciativas

3.1.1. Gráfico para acompanhamento da execução do projeto

Para viabilizar o acompanhamento da implantação das iniciativas, a ferramenta acima contemplou um gráfico que representa a curva S do projeto. Seu conceito está baseado na comparação do planejado com o real, proporcionando ao gerente do projeto a possibilidade de visualizar desvios e fazer projeções futuras do projeto. Sua atualização se faz de forma automática a partir do cronograma em MS Project, principal ferramenta para gestão do tempo das iniciativas. O gráfico de evolução do projeto, ilustrado na figura 09, também é traçado automaticamente através dos campos Data, Baseline %, Real % e Data de Atualização.

Evolução do Projeto:

Data Atualização

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1/1

8/1

15

/1

22

/1

29

/1

5/2

12

/2

19

/2

26

/2

4/3

11

/3

18

/3

25

/3

1/4

8/4

15

/4

22

/4

29

/4

6/5

13

/5

20

/5

27

/5

3/6

10

/6

17

/6

24

/6

1/7

8/7

15

/7

22

/7

Baseline % Real % Data Atualização

Figura 9 – Exemplo de Gráfico de Curva S

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3.2. Ferramenta de consolidação do Escritório de Projetos

Já a “Planilha de Acompanhamento do PMO” (figura 10) é a principal ferramenta que suporta o responsável pelo Escritório de Projetos. Esta ferramenta visa ao acompanhamento e controle de todas as 32 iniciativas de uma forma mais ampla, consolidando informações relevantes a serem levadas à alta administração da empresa (Relatório Executivo). Ela aborda as pendências e riscos levantados pelo escritório do projeto e ainda controla, através da seção Pontos de Atenção, se os responsáveis pelas iniciativas estão seguindo os processos e trabalhando conforme o escopo previamente validado.

Figura 10 – Exemplo Ferramenta de Acompanhamento do PMO

3.2.1. Relatório Executivo

O relatório executivo, apresentado na figura 11, consolida as principais informações acerca de todas as iniciativas do Programa Eficiência Operacional que estão sendo conduzidas pela DDC e é também gerado automaticamente a partir da atualização da planilha de acompanhamento do PMO.

LEGENDA

STATUS DO PROJETO: STATUS DOS RESULTADOS (SMR): OBSERVAÇÕES: Informações gerais sobre as iniciativas vindas diretamente

�Projeto no Prazo >90%

�Projeto Requer Atenção < 95% e >90% OBSERVAÇÕES PMO: Comentários Gerais do Escritório de Projetos

�Projeto em Atraso <90%

Grupo de OtimizaçãoNum da

IniciativaIniciativa

Prev. Conclusão (dias) Resultados

Status Observações

Processos Corporativos 10 ���� ����

02.01 Iniciativa 02.01 - Centralizar e otimizar atividades de finanças e tesouraria da DDC 10 � � (blank)

03.01 Iniciativa 03.01 - Centralizar e otimizar atividades de planej. e controle da DDC 10 � � (blank)

05.01 Iniciativa 05.01 - Centralizar e otimizar atividades de RH da DDC 10 � � (blank)

04.01 Iniciativa 04.01 - Centralizar e otimizar atividades de suprim. e logística da DDC 10 � � (blank)

05.02 Iniciativa 05.02 - Centralizar processos na área de Gestão e Controle e Otimizar processos de RH 10 � � (blank)

07.01 Iniciativa 07.01 - Centralizar e otimizar atividades de Serviços Gerais da DDC 10 � � (blank)

Operação e Manutenção 10 ���� ����

09.02 Iniciativa 09.02 - Terceirizar serviços de campo de operação de rede / restauração 10 � � (blank)

09.01 Iniciativa 09.01 - Centralizar o despacho de AT e MT da distribuição 10 � � (blank)

09.03 Iniciativa 09.03 - Adquirir e instalar dispositivos sinalizadores de faltas na rede MT 10 � � (blank)

09.04 Iniciativa 09.04 - Terceirizar as atividades de campo de manutenção de linha de D e T 10 � � (blank)

09.05 Iniciativa 09.05 - Terceirizar as atividades de campo de inspeção de rede 10 � � (blank)

09.06 Iniciativa 09.06 - Terceirizar atividades de campo de manutenção de iluminação pública 10 � � (blank)

09.07 Iniciativa 09.07 - Otimizar a execução dos serviços de campo com foco na eficiência operacional 10 � � (blank)

Planejamento de Expansão -3 ���� ����

10.06 Iniciativa 10.06 - Centralizar toda a atividade de Planejamento da Expansão de Redes de Distribuição em uma única sede-10 � � (blank)

10.01 Iniciativa 10.01 - Incrementar a terceirização dos projetos de rede (MT e BT) 10 � � (blank)

10.02 Iniciativa 10.02 - Reduzir o volume de conferência de projetos terceirizados 10 � � (blank)

10.03 Iniciativa 10.03 - Centralizar as atividades de expansão (Projeto), mapeamento /cadastro e de acompanhamento e controle da expansão ACE em uma única sede (1)-10 � � (blank)

10.04 Iniciativa 10.04 - Melhorar o processo de recebimento de obras de rede -10 � � (blank)

10.07 Iniciativa 10.07 - Avaliar e reestruturar os processos de expansão da AT (LD e SE) -10 � � (blank)

Processos Comerciais -10 ���� ����

11.07 Iniciativa 11.07 - Implantar leitura e impressão/entrega simultânea (LIS) -10 � � (blank)

11.05 Iniciativa 11.05 - Reestruturar o processo de faturamento/arrecadação de BT -10 � � (blank)

11.01 Iniciativa 11.01 - Terceirizar atendimento a clientes nas agências -10 � � (blank)

11.02 Iniciativa 11.02 - Implantar contact center para MT -10 � � (blank)

11.03 Iniciativa 11.03 - Otimizar mix de arrecadação -10 � � (blank)

11.04 Iniciativa 11.04 - Centralizar as atividades de faturamento de MT -10 � � (blank)

11.06 Iniciativa 11.06 - Implantar telemedição para os clientes de MT -10 � � (blank)

11.08 Iniciativa 11.08 - Ampliar o arrecadação plurimensal de contas de energia -10 � � (blank)

11.09 Iniciativa 11.09 - Reestruturar eq. própria do call center e fechar o site de Itambé -10 � � (blank)

11.10 Iniciativa 11.10 - Implantar tele-cobrança e negativação -10 � � (blank)

11.11 Iniciativa 11.11 - Redefinir a seleção e liberação de notas de serviços de corte e de inspeção de unidades consumidoras-10 � � (blank)

11.12 Iniciativa 11.12 - Otimizar o mix de atendimento à clientes -10 � � (blank)

RELATÓRIO EXECUTIVOPrograma de Eficiência Operacional

02/02/2009

Figura 11 – Exemplo Relatório Executivo

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3.3. Arquitetura Funcional

A arquitetura do sistema de acompanhamento é composta pelos Cronogramas do Projeto, pela Planilha de Acompanhamento das Iniciativas, pela Planilha de Acompanhamento do PMO e por ferramentas de suporte, tais como o Formulário de Solicitação de Mudanças, o Checklist

de Auditoria e a Planilha de Adaptação de Processos, conforme Figura 12 abaixo. Os cronogramas em MS Project ficam armazenados em um repositório de dados na rede e servem de base para alimentar tanto a ferramenta para o gestor da iniciativa quanto a tabela de dados consolidada de todas as iniciativas na Ferramenta de Acompanhamento do PMO.

Figura 12 – Arquitetura Funcional

4. ANDAMENTO DO PROGRAMA

O Programa de Eficiência Operacional da DDC, com previsão de finalização em 2011, tem utilizado a metodologia desenvolvida em parceria com a Accenture do Brasil Ltda. para gerir as iniciativas que o compõem. Tais iniciativas envolvem a revisão e otimização de processos das áreas de planejamento e expansão; operação e manutenção de redes de distribuição, das atividades comerciais e dos processos corporativos, visando em última instância o aumento na eficiência operacional da Companhia. A definição clara dos diversos níveis envolvidos (Diretores, Superintendentes, Gerentes e Gestores) tem tornado possível o acompanhamento uniforme e rotineiro dos projetos, sendo fornecidas a cada nível as informações necessárias e garantindo uma maior facilidade de avaliação do andamento do Programa pela Diretoria da empresa. Como conseqüência, tem-se alcançado uma maior transparência na avaliação de desempenho dos gerentes e das equipes de trabalho envolvidas. Até meados de agosto de 2008 tem-se um total de 35% das iniciativas com conclusão igual ou superior a 60%, conforme gráfico 1, sendo que 100% dos projetos estão aderentes com a metodologia criada.

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Gráfico 1 - % de Conclusão das iniciativas

4. CONCLUSÕES

Em função do alto valor do orçamento do Programa de Eficiência Operacional e a alta expectativa de ganhos envolvida, a CEMIG implantou o sistema de gestão focado em bases de escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, documentação e riscos (“PMO – Escritório de Projetos”). A partir do modelo de gestão implantado, a CEMIG tem acompanhado com sucesso, de forma sistemática e criteriosa, o andamento da execução das diversas iniciativas do Programa de Eficiência Operacional da DDC e atuado no sentido de definir ações para correção de rumo, visando o cumprimento do cronograma proposto, dentro do orçamento planejado. Observou-se, já na fase de estruturação, que o Gerenciamento das Comunicações e o Gerenciamento de Escopo seriam essenciais em todas as iniciativas. A importância destas duas áreas de conhecimento vem se confirmando com o avanço dos projetos e a correta e efetiva definição das informações a serem disponibilizadas para cada nível e da forma/ momento corretos para que esta divulgação ocorra tem sido fator crítico no sucesso para o acompanhamento da implantação das iniciativas. O sistema de gestão adotado e a experiência adquirida pela CEMIG D no acompanhamento de projetos podem ser utilizados em outros projetos desta própria Diretoria, funcionando como um embrião para a metodologia a ser utilizada na empresa e podendo ser utilizado por outras concessionárias de energia elétrica e até mesmo por empresas que atuam em outros setores na coordenação de projetos/programas de grande porte.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 [PMBOK04] Project Management Institute: “Um Guia Do Conjunto De Conhecimentos em Gerenciamento De Projetos (Guia PMBOK): A Guide to the Project Management Body of Knowledge – Official Portuguese Translation”, 3rd Edition, PMI, 2005. 2 Plano de Gerenciamento dos Projetos do programa de Eficiência Operacional da DDC (CEMIG – Accenture). 3 Gestão de Projetos na DDC: Diagnóstico e Proposições. 4 Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project Management, 2nd Edition, Harold Kerzner, Ph.D.. 5 Comunicado de Resolução da Diretoria 759/2008, aprovado na 235ª Reunião Ordinária da Diretoria Executiva da CEMIG, em 18/12/2008. 6 Circular DDC-D/01/2009 – Indicação de Gestores na Diretoria de Distribuição e Comercialização (DDC) de 07/01/2009 (CEMIG D).