implantação de pmo 5ª borcon v2
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Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)
Carlos Henrique Santos da Silva, M.Sc, PMP
Carlos Henrique Santos da Silva
• Mestre em Informática – Sistemas da Informação – UFRJ/IM• Certificação em Project Management Professional (PMP) - PMI
• Pós-Graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas – PUC• Pós-Graduado em Engenharia de Sistemas de Computação – UNESA• Pós-Graduado em Gerência de Sistemas Cliente/Servidor – UFRJ
• Master in Project Management (MPM) - FIRJAN• Certificação em Project Management – Brainbench
• Membro do Project Management Institute (PMI)• Membro da Sociedade Brasileira de Computação (SBC)
• Professor do curso PMP Prep – (Projectlab)• Gerente de TI da PGM do Rio de Janeiro (SMI/IplanRio)
Objetivo
• Apresentar o processo de implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos na área de Tecnologia da Informação da Procuradoria Geral do Município do Rio de Janeiro, desde a sua concepção até sua implantação; citando a motivação, o estágio atual, os benefícios e as dificuldades encontradas.
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
Projeto, Programa e Portfólio
• PROJETO é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único.
• PROGRAMA é um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para a obtenção de benefícios que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente.
• PORTFÓLIO é um conjunto de projetos e/ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance de objetivos estratégicos.
Gerência de Projetos
• Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas e ferramentas às atividades de um projeto.
• Visa satisfazer os desejos e expectativas dos stakeholders do projeto.
QUALIDADEQUALIDADE
Áreas de Conhecimento do PMBOK
ESCOPOESCOPO
TEMPOTEMPO
CUSTOCUSTO RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOS
RISCORISCO
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NIC
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INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO
Escritório de Projetos (PMO)
• Grupo de indivíduos autorizados a falar por um projeto (Cleland, 1999);
• Meio de promover a cultura de gerenciamento de projetos sob a perspectiva de melhoria de métodos e processos (Frame, 1998).
• Uma unidade da organização que centraliza e coordena, ou supervisiona, o gerenciamento de projetos e/ou programas.
Funções de um PMO
• Suporte administrativo• Apoio na produção, consolidação e distribuição e arquivamento de
documentos/relatórios• Consultoria e orientação em Gerenciamento de Projetos
• Apoio aos gerentes de projeto durante todo o projeto• Auxílio na recuperação de projetos com problemas
• Desenvolvimento de Metodologias de Gerenciamento de Projetos• Desenvolvimento e implantação de Metodologia de Gerenciamento de Projetos• Identificar, desenvolver e garantir a aderência a padrões e procedimentos
• Alinhamento às estratégias organizacionais• Gerenciamento de portfólio• Identificação, criação e gestão de indicadores de desempenho dos projetos
• Treinamento em Gerenciamento de Projetos• Identificação de habilidades necessárias aos gerentes de projetos• Coordenar e conduzir programas de treinamento
• Gerenciamento de Projetos• “Coaching” e “Mentoring” em boas práticas de Gerenciamento de Projetos
• Definição de softwares, técnicas e ferramentas para GP• Atuação na resolução de conflitos nos projetos• Auditoria nos projetos
• Avaliação de resultados do projeto em relação ao planejado• Alimentação da base de dados de lições aprendidas
• Garantia da qualidade dos projetos
CEO
AdministraçãoTecnologia da
InformaçãoFinanças
Operações
PMONível 3
SistemasPMO
Nível 2
PMONível 1
Posicionamento do PMO
Crawford, 2002
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
Por que os projetos fracassam?
• Metas e objetivos mal estabelecidos; • Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;• Informações insuficientes ou inadequadas;• Tempo insuficiente para planejamento;• Os produtos finais não estavam bem definidos;• Cronogramas não realistas;• Padrões de trabalho não foram estabelecidos;• Expectativas não alinhadas com a realidade;• Má relação com os stakeholders do projeto;• Planejamento insuficiente;• Falta de participação da equipe na tomada de decisões;• O projeto baseado no feeling dos envolvidos.
Por que gerenciar Projetos?
• Para aumentar a chance de sucesso do projeto;• Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;• Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que
poderão ser encontradas;• Para facilitar e orientar as revisões do projeto;• Para otimizar a alocação de pessoas;• Para documentar e facilitar estimativas para futuros
projetos;• Para agilizar as tomadas de decisões.
Situação Passada
• Projetos sem normas e padronização;• Focado na “metodologia” de desenvolvimento;• Projetos somente para alguns Sistemas a serem
desenvolvidos ou em desenvolvimento;• Equipe composta somente pela área da Gerência de
Sistemas;• Não havia priorização dos projetos/atividades;• Não havia controle efetivo da situação dos projetos;• Falta de planejamento adequado para os projetos;• Não havia dados históricos de finalização dos projetos• Back-log grande de projetos a serem implementados.
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
WBS – Fase I
• “Uma das formas mais utilizadas para aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos nos tempos atuais tem sido a formalização da implantação de escritório de projetos nas organizações”
Quelhas e Barcauí, 2003
WBS – Fase II
Pilares para Implantação do PMO
Processos eMetodologias
Ferramentas eTecnologia
Pessoas eCompetências
EstruturaOrganizacional
Cultura daOrganização
Objetivos do PMO
• Melhoria da eficiência no planejamento e condução dos projetos;
• Informação rápida sobre os projetos existentes;• Conhecer a situação atual de cada projeto;• Auxílio nas decisões a serem tomadas sobre a futuro de
cada projeto.
Atividades do PMO
• Padronização de uma Metodologia:• Definição de métodos (padrões) de GP;
• Treinamento e capacitação em GP:• Líderes e equipe;
• Iniciação e encerramento centralizados de projetos• Termo de abertura e lições aprendidas;
• Planejamento de Projetos: • Planejamento coordenado e integrado;
• Gerenciamento de Projetos: • Apoio e consultoria durante todo o ciclo do projeto
• Auditoria - Revisão e Análise de Projetos:• Escopo, custo, prazo e qualidade do projeto;
• Reuniões de Acompanhamento• Desempenho dos projetos críticos.
Metodologia de GP
Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP)da
Procuradoria Geral do Município (PGM)
Apresentação da MGP-PGM
Agenda
• Introdução
• Definições
• Motivação
• Implantação
• Conclusão
Desafios
• Vender a idéia para alta gerência• contribuir para o aumento dos resultados da
organização.
• Vender a idéia para os profissionais • resistência dos profissionais
• adicionar burocracia e • nova tentativa da gerência de controlá-los.
• Implementar GP e PMO de fato• mudança de cultura na organização.
Dicas para o sucesso de um PMO
• Trate a implantação do PMO como um Projeto;• Tenha o comprometimento da alta administração;• Venda a “idéia” para toda organização;
• Desenvolva um senso de comprometimento em toda a equipe;• Desenvolva a liderança e espírito de equipe;• Desenvolva a confiança entre os stakeholders;
• Desenvolva estimativas de custo, prazos e qualidades realistas;• Desenvolva alternativas em antecedência aos problemas;• Mantenha as modificações sob controle;
• Evite um número excessivo de documentos e análises.• Não complique - “Do It Simple!”
Conclusão
• Requer apoio da alta administração;• Deve ser considerado o nível de maturidade existente em
gerenciamento de projetos na organização;• Deve ser realizado por necessidade e alinhado aos objetivos da
organização e não por “modismo”;• Deve acontecer de forma progressiva, mas como um projeto;• Os benefícios podem demorar um pouco para serem alcançados;• O time do PMO e suas responsabilidades devem estar adequados
às reais necessidades da organização;• Deve ser realizado o gerenciamento de mudanças.
• “Pense grande, comece pequeno, aja efetivamente!”
Contatos
Carlos Henrique Santos da Silva, MSc, PMP
• http://www.carloshenrique.info
Referências da Apresentação
• QUELHAS, Osvaldo. BARCAUÍ, André. “Perfil de Escritório de Gerenciameno de Projetos em organizações atuantes no Brasil”, 2003.
• CRAWFORD, J. Kent. “The Strategic Project Office: A guide to improving organizational performance”, New York: Marcel Dekker, 2002.
• FRAME, Davidson, BLOCK, Thomas. “The Project Office”. New York: Crisp Publications Inc., 1998.
Referências - Borland
• Borland Developer Network - Artigos• http://bdn.borland.com
• Code Central – fontes gratuitos• http://cc.borland.com
• Quality Central• http://qc.borland.com
• Blogs• http://blogs.borland.com
Perguntas e Respostas
Obrigado !