impactos da implementaÇÃo do lean manufacturing na obtenÇÃo de vantagem competitiva: um estudo...

IMPACTOS DA IMPLEMENTAO DO LEAN MANUFACTURING NA

OBTENO DE VANTAGEM COMPETITIVA: UM ESTUDO DE CASOS

MLTIPLOS

IMPACT OF THE IMPLEMENTATION OF LEAN MANUFACTURING IN

OBTAINING COMPETITIVE ADVANTAGE: A MULTIPLE CASE STUDY

Marcelo Macedo1; Edson Possamai

2

1Universidade Federal de Santa Catarina- UFSC - Florianpolis Brasil

[email protected] 2Instituto Superior Tupy - IST/Sociesc Joinville Brasil

[email protected]

Resumo

Numa economia globalizada, a sobrevivncia das organizaes depende da habilidade e

flexibilidade para inovar e efetuar melhorias contnuas. Nesse contexto, as organizaes buscam

novas ferramentas de gerenciamento, que as direcionem para uma maior competitividade atravs

da qualidade e produtividade. Uma dessas ferramentas o Sistema de Produo Enxuta, conhecido

como Lean Manufacturing. Neste trabalho, desenvolvido um estudo com o objetivo de analisar os

impactos da implementao do Lean Manufacturing na obteno de vantagem competitiva em duas

empresas do setor moveleiro. Para atingir o objetivo proposto, foi desenvolvida uma pesquisa de

do tipo qualitativa de cunho fenomenolgico nas empresas Artefama e Rudnick localizadas na

regio de So Bento do Sul. Os principais resultados obtidos na pesquisa foram: na viso

estratgica, as semelhanas que foram consideradas de maior relevncia segundo os diretores

entrevistados so o comit Lean, a qualidade na fonte e a implantao das ferramentas Lean, por

estarem relacionadas com todos os critrios de vantagem competitiva apresentado por Slack

(1993). A consultoria, o aumento da produtividade, reduo do lead time, tambm foram bem

conceituadas na viso da direo, relacionando-se com velocidade, confiabilidade e flexibilidade.

Na viso operacional, as semelhanas de desenvolvimento de novos produtos e melhor imagem da

empresa impactam na obteno da vantagem competitiva por oferecer mais flexibilidade produtiva

e dar confiabilidade ao mercado. Todas as semelhanas da perspectiva de aprendizado e

crescimento foram relacionadas com a qualidade e todas as melhorias realizadas na perspectiva

financeira foram relacionadas com custos, segundo os funcionrios. Conclui-se, portanto, que

algumas ferramentas lean impactam significativamente na obteno de vantagens competitivas.

Palavras-chave: lean manufacturing; vantagem competitiva; BSC.

1. Introduo

Segundo Soares (2007) as organizaes buscam vantagens competitivas atravs da

implementao de iniciativas como: incremento de qualidade total, produtividade e prestao de

Universidade Tecnolgica Federal do Paran - UTFPR

Campus Ponta Grossa - Paran - Brasil

ISSN 1808-0448 / v. 09, n. 02: p.366-391, 2013

D.O.I: 10.3895/S1808-04482013000200005

Revista Gesto Industrial

Revista Gesto Industrial 367

servios aos clientes. Em grande parte dos casos, a cpula administrativa que possui

responsabilidade por essas iniciativas. No entanto, esses administradores muitas vezes se

decepcionam com os resultados alcanados. Segundo o autor, esses resultados obtidos conduzem as

empresas mais sobrevivncia do que a obteno de qualquer vantagem competitiva, pois

produtividade, qualidade e bom atendimento ao cliente so necessidades competitivas e no

vantagens, da a razo de muitas empresas terem introduzido essas iniciativas e terem feito poucos

progressos (SOARES, 2007, p.22).

A partir da aplicao dos conceitos da filosofia da produo enxuta em empresas japonesas

do setor automotivo que os conceitos relacionados a necessidade de obteno de vantagens

competitivas foram melhor compreendidos (JAMES-MOORE e GIBBONS, 1997). Princpios

propostos pela manufatura enxuta tm seus conceitos difundidos em organizaes pelo mundo e

muitos deles tm suas origens baseadas nos estudos pioneiros de Taylor (WOMACK, 1992).

Para obter um diferencial e se posicionar de forma competitiva no ambiente globalizado, as

organizaes tm feito investimentos em recursos e processos de manufatura em busca da melhoria

contnua. Segundo Ohno (1988), o modelo utilizado pela Toyota de manufatura enxuta, tem como

base a eliminao dos desperdcios. Para autores como Shingo (1996), Womack e Jones (1996),

Hines e Taylor (2000) os desperdcios podem ser classificados em: superproduo, espera,

transporte excessivo, processos inadequados, estoques desnecessrios, movimentao e produtos

defeituosos. Como prticas e tcnicas para eliminar os desperdcios podem ser citadas algumas

consideradas as mais praticadas e com maiores impactos nos resultados. So elas: mudanas de

layout, clulas de manufaturas, fluxo contnuo de peas, dispositivos a prova de falhas, troca rpida

de ferramenta, mapa de fluxo de valor e muitas outras.

H, portanto, um aumento crescente da necessidade de estruturas organizacionais mais

enxutas e flexveis visando a obteno vantagem competitiva. Nesse contexto, com o intuito de

colaborar com a construo de um referencial para anlise do aporte de um sistema de produo

enxuta nas empresas, especfico para empresas do setor moveleiro, o objetivo do presente trabalho

analisar os impactos da implementao do Lean Manufacturing para a obteno de vantagem

competitiva em duas das principais empresas do setor moveleiro do planalto norte de Santa

Catarina: Artefama e Rudnick.

O artigo est estruturado da seguinte forma: aps a introduo apresenta-se a justificativa da

pesquisa. Na seo trs descreve-se o procedimento metodolgico. Nas sees quatro, cinco, seis e

sete so abordados os temas Lean Manufacturing, vantagem competitiva, relao entre Lean

Manufacturing e vantagem competitiva e, fundamentos do Balanced Scorecard respectivamente.

Na seo oito e nove apresenta-se a anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa

Rudnick e Artefama. Na seo dez analisa-se como o Lean Manufacturing pode impactar a


obteno de vantagem competitiva nas empresas Artefama e Rudnick. E, por fim, so feitas as

consideraes finais.

2. Justificativa

Segundo Prado e Prado (2007), o segmento moveleiro considerado um dos mais

representativos e importantes setores de transformao industrial do pas. As empresas moveleiras

so privilegiadas, pois, o principal insumo utilizado na transformao de mveis a madeira,

matria-prima existente em abundncia no territrio nacional.

O processo produtivo do setor moveleiro contempla atividades manuais e semi-automticas,

demandando uma grande quantidade de mo de obra e, consequentemente, contribuindo para o

aumento na gerao de riquezas e incremento da economia. A tecnologia est presente tambm no

setor moveleiro, de forma flexvel em suas linhas produtivas e contribuindo para a inovao em

design, proporcionando vantagem competitiva e favorecendo o aumento nas exportaes

(PEREIRA, 2006).

Apesar do setor de mveis estar espalhado por todo o pas, a maioria das empresas do ramo

est concentrada em alguns plos importantes como: So Paulo (SP), Bento Gonalves (RS), So

Bento do Sul (SC), Arapongas (PR) e Ub (MG). Por outro lado, as exportaes se concentram em

dois plos: So Bento do Sul (SC) e Bento Gonalves (RS) (GARCIA e MOTTA, 2007).

O segmento moveleiro, entretanto, tem enfrentado turbulncias devido a crise cambial,

obrigando as empresas a se adaptarem novas situaes do mercado. Neste ambiente, h

necessidade de melhorar processos, aumentar a produtividade, reduzir custos e melhorar a

qualidade, para que as empresas do setor de mveis busquem modelos de gesto de produo que

auxiliem no processo de adaptao s mudanas. Porter (1999) enftico em relao a esta questo:

para manter a competitividade industrial neste cenrio, as empresas precisam inovar e aprimorar

suas tcnicas utilizando modelos de gesto que favoream sua vantagem competitiva.

Com clientes cada vez mais exigentes no que se refere inovao, entrega, qualidade,

aos prazos e, principalmente, aos preos dos produtos e servios, as empresas precisam ter

flexibilidade em sua produo e buscar, continuamente, o aumento da produtividade, eficincia e

melhoria contnua de seus produtos e servios, em meio a um mercado cada dia mais competitivo, em

meio concorrncia (FARIA; VIEIRA; PERETTI, 2012).

Nesse sentido, o Lean Manufacturing prope a utilizao de um conjunto de ferramentas

que podem auxiliar tambm as organizaes do setor moveleiro a se manterem competitivas nos

mercados em que atuam. Entre essas ferramentas pode-se citar: produo puxada, melhoria

contnua, produo em clulas, nivelamento da produo entre outras (SHAH e WARD, 2003). A

filosofia Lean configura-se, ento, como uma importante ferramenta para obter a satisfao do


cliente, aumentar a produtividade e melhorar da qualidade de produtos, atuando em atividades que

no agregam valor e eliminando desperdcios.

Na literatura sobre Lean existe um questionamento do Lean como panacia (OLIVER et al,

1996; BAMBER; DALE, 2000; LEWIS, 2000). Portanto necessrio a avaliao da contribuio

do Lean com o aumento da competitividade das empresas (DIAS; FERNANDES; FILHO, 2008, p.

2). Da a importncia deste estudo, pois se vivencia um contexto onde a implementao da

produo enxuta pode impactar de forma significativa no aumento da produtividade e da qualidade,

proporcionando a vantagem competitiva que as organizaes do setor moveleiro da regio de So

Bento do Sul (SC) esto buscando em perodo de crise.

3. Procedimento metodolgico

Trata-se de uma pesquisa de cunho fenomenolgico, do tipo qualitativa de casos mltiplos, e

quanto aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratria e descritiva. Para atingir o

objetivo da pesquisa sero selecionados dois casos. Segundo Roesch (1999), estudos de casos

mltiplos abrangem a comparao de diversos casos por meio da comparao de disparidades ou

similaridades entre as unidades pesquisadas, como o caso desta pesquisa. Yin (1994) sugere para

este tipo de pesquisa o nmero de dois a trs casos. Neste trabalho so analisados dois casos.

Para analisar os impactos da implementao do Lean Manufacturing para a obteno de

vantagem competitiva nas empresas Artefama e Rudnick, a realizao deste trabalho segue algumas

etapas. So elas:

a) Primeiro, iniciou-se uma reviso bibliogrfica, buscando contemplar a literatura que trata

sobre o tema Lean Manufacturing, vantagem competitiva e Balanced Scorecard (BSC). Estes temas

constituem a fundamentao terica da pesquisa;

b) Na sequencia elaborou-se um questionrio visando obter informaes relacionadas

implementao do Lean Manufacturing nas empresas estudadas. Esse questionrio possui perguntas

especficas relacionadas ao Lean, agrupadas separadamente dentro de cada um dos quatro

indicadores do BSC: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeiro;

c) Numa prxima etapa, foram realizadas as entrevistas semi-estruturadas com diretores e

funcionrios de cada uma das empresas estudadas utilizando o questionrio como base para

obteno de informaes;

d) Adiante, foram listados os resultados das entrevistas realizadas com a direo das

empresa (viso estratgica); e os resultados das entrevistas realizadas com os funcionrios das

empresas (viso operacional) Artefama e Rudnick.


e) Numa etapa seguinte foram listadas as principais semelhanas existentes entre as

empresas sobre as informaes de implementao do Lean Manufacturing, relacionadas a cada um

dos indicadores do BSC, em nvel estratgico e operacional;

f) Em seguida foram determinados os critrios de obteno de vantagem competitiva

descritos por Slack (1993), e realizada uma relao desses critrios com as informaes obtidas

sobre a as principais semelhanas na implementao do Lean Manufacturing dentro de cada um dos

quatro indicadores do BSC: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeiro;

g) E, por fim, foram realizadas as anlises dos resultados a partir dos conceitos de vantagem

competitiva de slack (1993) e do discurso dos entrevistados. Realizou-se uma anlise cruzada dos

dois casos estudados, visando identificar as semelhanas quanto a implantao do Lean

Manufacturing em cada organizao a partir das perspectivas do Balanced Scorecard. As

semelhanas encontradas foram consideradas caractersticas que mais se destacam nas duas

empresas. A partir disso, analisou-se como o Lean Manufacturing impactou na obteno de

vantagem competitiva nos casos estudados.

4. Lean manufacturing

Segundo Womack (1990), grandes mudanas do cenrio mundial no setor industrial advm

das empresas automobilsticas. Os novos modelos de gesto da produo desenvolvidos e aplicados

nos mercados japoneses surgiram a partir de um conjunto de inovaes que a Toyota, empresa do

setor automobilstico, vinha aplicando e testando desde a metade do sculo passado.

Depois do sucesso obtido nas indstrias automobilsticas do Japo, a filosofia Lean chega ao

ocidente e amplamente divulgada e aplicada pelas indstrias. Seus resultados so percebidos e

reconhecidos e a necessidade de tornar as empresas ocidentais mais competitivas levou-as a adotar

as prticas do Lean como forma de melhorar seus indicadores de custos e qualidade, tornando-as

mais produtivas com processos cada vez mais flexveis (PANIZZOLO, 1998).

A base conceitual do modelo de gesto proposto pela Toyota originou as diretrizes gerais de

um novo modelo de pensamento considerado enxuto. Esta nova forma de pensar orientada para o

que realmente agrega valor aos olhos dos clientes vislumbra por onde passa este valor e, faz com

que no haja paradas no processo, entregando somente o que for solicitado aos clientes com o

mximo de eficcia e buscando sempre a melhoria do processo. Num processo de produo enxuta

preciso fazer mais, com cada vez menos: menos recursos, menos tempo, menos material, menos

pessoas, menor espao e exatamente o que o mercado deseja (WOMACK e JONES, 1998). A

mudana de posio das mquinas e equipamentos aproximando as linhas de produo necessria

para obter um melhor desempenho e flexibilidade para todo o processo produtivo. Com esta prtica,


denominada de produo puxada, pode-se atender a demanda do mercado produzindo conforme o

pedido do cliente e no momento que o cliente quer (SHANK, 2002).

Krafcik (1988) batizou este novo sistema de produo de Lean Production (Produo

Enxuta), com o objetivo de fazer frente ao nico modelo existente ento conhecido como produo

em massa. Para Ohno (1988), este novo modelo se originou da necessidade de sobrevivncia do

setor automobilstico de oferecer carros eficientes para um mercado pouco consumista comparado a

outros pases no final da segunda guerra mundial.

A proposta do Sistema Toyota de Produo atingir o maior nvel de produtividade,

entregando ao mercado somente o necessrio, no modelo solicitado e no tempo certo, eliminando

assim os excessos de estoques intermedirios e de produtos acabados. Para atender o principal

objetivo de eliminar os desperdcios e reduzir os custos de produo, so desenvolvidas sub-metas,

como: controle de qualidade, qualidade assegurada e valorizao do ser humano, respeitando as

condies de trabalhos (MONDEN, 1998).

5. Vantagem competitiva

Segundo Porter (1989) a definio de uma estratgia competitiva visa buscar um

posicionamento competitivo favorvel. Esta estratgia tem o objetivo de estabelecer uma posio

lucrativa e sustentvel contra as barreiras impostas pela concorrncia. O autor argumenta que a

estratgia de uma organizao tem dois pontos fundamentais: A atratividade da indstria e os

fatores que a determinam no longo prazo; e a posio competitiva relativa desta indstria. A

primeira refere-se a capacidade de maximizar o retorno sobre seus investimentos no longo prazo e

proporcionar vantagem competitiva sobre os concorrentes. A competitividade do mercado industrial

prope que para a empresa alcanar uma vantagem competitiva necessrio que ela posicione sua

estratgia na busca de um dos dois tipos bsicos de vantagem: liderana em custos ou diferenciao.

Adotar uma estratgia competitiva clara, objetiva e planejada, contribui para aumentar as

chances de escolher a melhor estratgia para sua empresa. Uma organizao ao longo da sua

existncia desenvolve uma cultura prpria com seus valores aonde so alinhadas todas as

estratgias. Por isso, conhecer o modelo a ser adotado um passo muito importante para a escolha

da estratgia adequada (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

Para considerar realmente que uma empresa est liderando seu mercado em custos, parte-se

do princpio que exista um equilbrio ou proximidade com base na diferenciao ligada aos seus

produtos ou servios, comparados com a dos seus concorrentes. Assim pode-se concluir que para se

obter uma vantagem competitiva, preciso que a organizao apresente os requisitos que

qualifiquem seus produtos semelhantes ao da concorrncia e se diferencie nos fatores ganhadores de

pedidos (SLACK, 1993).


A soma das competncias internas de uma organizao atravs de seus recursos proporciona

diferencial que se sobressaem no mercado. Estes diferenciais devem estar alinhados com as

estratgias da empresa para atender aos critrios de vantagem competitiva. Essas competncias so

tambm conhecidas como capacidade estratgica e so classificadas em: capacidade que agregar

valor, contribuindo para anular as aes da concorrncia e impulsionar para as oportunidades;

diferenciais raros que pouco ou nenhum concorrente possui; capacidades de inovao que sejam

difceis de serem imitadas pelo mercado e; por ltimo, capacidades diferenciadas que no tenham

equivalente na concorrncia (HITT, IRELAND e HOSRISSON, 2002).

Para Porter (1989) a cadeia de valor de uma empresa constituda por atividades primrias,

relacionadas competncia essencial da empresa, e atividades de apoio, que suportam o

desenvolvimento das primrias de forma que gerem vantagem competitiva para os clientes. A

vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar aos seus

clientes e que ultrapassa os custos de produo. Uma diferenciao sustentvel exige que a empresa

execute de uma forma nica uma srie de atividades de elevado valor acrescentado para o

consumidor e que tenham forte influncia no processo de compra

No ambiente interno empresarial so encontrados valores como habilidades, conhecimentos,

recursos fsicos gerenciais e tecnologias que so consideradas competncias para gerar diferenciais

competitivos para a empresa. Este diferencial garante vantagem frente ao mercado que muitas vezes

difcil de ser imitado (STOLLENWERK, 1999).

O desenvolvimento de um plano estratgico a fim de buscar competitividade, deve reforar e

motivar os pontos fortes da empresa. As competncias elencadas por Stollenwerk (1999), quando

identificadas nos pontos fortes que a empresa tem, servem para orientar para um novo

posicionamento da estratgia competitiva (FLEURY E FLEURY, 2003).

Aps elencados os principais conceitos e caractersticas relacionados produo enxuta e ao

processo de obteno de vantagem competitiva, na seo seguinte abordada a relao entre Lean

Manufacturing e vantagem competitiva. A fundamentao desta relao essencial para a

consecuo dos objetivos desta pesquisa.

6. Relao entre lean manufacturing e vantagem competitiva

O modelo proposto pela filosofia Lean contempla tcnicas que garantem a vantagem

competitiva para as indstrias que adotam esta prtica. Vantagens como a confiabilidade de seus

processos, qualidade nos produtos, velocidade de entrega, flexibilidade e reduo dos custos, so

alguns dos benefcios obtidos pelas empresas (SLACK, 1993).

Segundo Antunes (1995), o Lean Manufacturing caracteriza-se como um sistema de

produo adaptvel s flutuaes de demanda, que proporciona alta qualidade e respostas rpidas.


Sob a tica da estratgia de produo, o Sistema Toyota de Produo ou Lean Manufacturing,

surgiu originalmente para reduzir custos de fabricao, aumentar a flexibilidade das alteraes no

mix, introduo de novos produtos, tempo de resposta, melhorar a qualidade dos produtos e

promover a inovao. Portanto, ele embarca todas essas qualificaes e a necessidade constante de

melhoria nas competncias que sustentam a competitividade das empresas.

Para uma organizao obter a vantagem competitiva, necessrio que desenvolva princpios

alinhados com a gesto de manufatura enxuta seguindo as necessidades da produo e de projetos.

Adotar princpios como, produo puxada, lotes de produo menores, reduo dos estoques

intermedirios, nivelamento da produo e minimizar tempos de paradas, so considerados aes

enxutas que elevam a vantagem competitiva sobre a concorrncia (CUSUMANO, 1994).

Segundo Ritzman e Krajewski (2004), o Lean Manufacturign oferece ferramentas que

contribuem significativamente para o desenvolvimento da vantagem competitiva. Aes voltadas

para a qualidade do produto, inovao, produo puxada, reduo de estoques permitem que

apaream as deficincias no processo e dessa forma sejam combatidas e eliminadas para atingir uma

produo eficiente. Esta proposta est baseada na implantao do processo de melhoria contnua e

tem como premissa o alcance das metas definidas no planejamento.

Segundo Skinner (1969), as decises voltadas para o cho de fbrica devem ser planejadas e

desenvolvidas no momento da construo das estratgias competitivas da organizao, e devem

estar ligadas ao mapa estratgico de toda a organizao a fim de aumentar as aes competitivas.

Pela necessidade de as decises de uma empresa estar ligadas ao mapa estratgico de toda a

organizao, nesta pesquisa adotaram-se os princpios do Balanced Scorecard (BSC) como

indicadores para a avaliao do processo de obteno de vantagem competitiva. O conceito e as

caractersticas desta ferramenta so tecidos no item seguinte.

7. Fundamentos do balanced scorecard

O BSC um mtodo utilizado por muitas organizaes para orientar os lderes das suas

empresas a fim de desenvolver uma estratgia desde o incio at o fim, fazendo com que cada

colaborador da organizao esteja comprometido com a sua implementao (KAPLAN e

NORTON, 2000).

Segundo Epstein e Manzoni (1998), a proposta de Kaplan e Norton em 1992 quando foi

desenvolvido o Balanced Scorecard (BSC), tinha o objetivo de absorver e interpretar toda a

complexidade de desempenho da organizao. A partir da comeou a ser utilizada por empresas de

todo o mundo.

Quando uma empresa decide implementar um sistema que permite medir e avaliar seu

desempenho e eficincia organizacional, corre alguns riscos de obter valores distorcidos e


incompatveis com o modelo adotado. Por isso, as diferentes situaes que o mercado apresenta

assim como o segmento em que a empresa atua, estratgias de desenvolvimento de produtos

pressupem diferentes Scorecards (KAPLAN e NORTON, 1993).

Segundo Kaplan e Norton (1996) ausncia de uma definio clara de objetivos para uma

estratgia comum e sua transio no ambiente interno da organizao poder refletir no sucesso do

modelo adotado. O fato de as pessoas conhecerem os objetivos e metas estabelecidas pela

corporao no suficiente para mudar a atitude dos funcionrios. Faz-se necessrio criar uma

aliana entre os objetivos e medidas estabelecidos e integrar com os indivduos, alinhando com as

metas de longo prazo na organizao.

Em cada mtodo (comparativo) em uma grande amostragem refletir em objetivos pontuais.

Algumas empresas cometem alguns erros ao considerar o BSC puramente como um projeto isolado

para criar mtricas, ao invs de um grande projeto responsvel por mudanas estratgicas que

contemplam detalhes minuciosos da empresa (KAPLAN e NORTON, 1999).

Para traduzir a estratgia da empresa so utilizados os indicadores (aprendizado e

crescimento, processos internos, clientes e financeiro) que devem ser trabalhadas no sentido de

auxiliar qualquer um na organizao a tentar alcanar as prioridades estratgicas. Assim as

empresas sero capazes de no apenas criar estratgia, mas tambm coloc-las em prtica

(KAPLAN e NORTON, 2000).

8. Anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa Rudnick

A seguir so apresentados dois quadros resumo: um contendo o resultado das entrevistas

realizadas com a direo da empresa (viso estratgica); e o outro contendo o resultado das

entrevistas realizadas com os funcionrios da empresa Rudnick (viso operacional).

8.1 Viso estratgica

A seguir so apresentados os resultados das entrevistas realizadas com a direo da empresa

Rudnick (viso estratgica).


Quadro1 - Resumo das perspectivas na viso estratgica da empresa Rudnick

Perspectiva

Aprendizado /Crescimento

Perspectiva

Processos Internos

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Financeira

- Consultoria por 2 anos;

- Cliente dos EUA sugeriu o Lean;

- Os gestores fizeram ps-graduao em

Lean;

- Cada rea tem um grupo melhoria;

- Comit Lean;

- Treinamentos, bolsa de estudo,

reunies, visitas;

- Treinamento especifico, 120 pessoas

por 4 meses;

- Treinamento com 100% dos

funcionrios;

- Meta 32h h/a;

- Caf para comemorar resultados.

- Mapa fluxo valor;

- Reduo lead time (15-8;

12-8; 23-7);

- Eliminou setor de reviso

(layout);

- Reduziu estoque,

transportes, movimentos,

pessoas, produo excesso,

refugo e retrabalho;

- Qualidade na fonte;

- Gesto a vista;

- Aumento produtividade.

- Atendimento

integral;

- Atendimentos

prazo;

- Melhor

comunicao com

clientes e

fornecedores;

- Reduo ndice

de reclamao.

- Metas atingidas

- Aumento de

produtividade.

- Reduo de 1200

p/ 800 funcionrios;

- Aumento de

competitividade

- timos resultados

financeiros.

Fonte: Pesquisa de campo (2011)

8.2 Viso operacional

A seguir so apresentados os resultados das entrevistas realizadas com os funcionrios da

empresa Rudnick (viso operacional).

Quadro2 - Resumo das perspectivas na viso operacional da empresa Rudnick

Perspectiva

Aprendizado

/Crescimento

Perspectiva

Processos Internos

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Financeira

- Comunicao por toda

empresa pelos gestores;

- Reunies de apresentao

dos indicadores;

- Participam grupos de

melhorias e comits;

- Treinamentos, visitas e

ps-graduao;

- Participam da implantao

das ferramentas lean.

- Lotes menores;

- Qualidade na fonte;

- Poka yoke;

- Melhoria layout;

- Fluxo contnuo;

- Conceito clula;

- Gesto vista;

- Reduo lead time;

- Melhoria comunicao.

- Desenvolvimento de

novos produtos;

- Satisfao do cliente;

- Flexibilidade;

- Reduo de devoluo e

reclamao;

- Melhora imagem da

empresa.

- Toda melhoria nos

processos resulta em

melhor desempenho

financeiro;

- Sem o lean a empresa

teria sofrido muito a crise.


9. Anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa Artefama

9.1 Viso estratgica

A seguir so apresentados os resultados das entrevistas realizadas com a direo da empresa

Artefama (viso estratgica).


Quadro 3 - Anlise das perspectivas na viso estratgica da empresa Artefama

Perspectiva

Aprendizado /Crescimento

Perspectiva

Processos Internos

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Financeira

- O diretor teve a iniciativa do Lean;

- Consultoria externa 1ano;

- Foco nas pessoas;

- Resultados pelas pessoas;

- Treinamento e capacitao de

colaboradores;

- Visitas de benchmarking por pessoas

de todas reas;

- Todos os gestores fizeram a ps

graduao;

- 50 pessoas fizeram a ps;

- Coordenao Lean + 3 pessoas;

- Direo apia o Lean e reconhece a

importncia dos treinamentos;

- Conforme necessidade chama nova

consultoria;

- Grupos de melhorias fazem reunio

mensal.

- Pouco investimento e

muitas melhorias;

- Venda equipamento

descartado e retorno

para melhorias;

- Implantado o 5S,

Kaizen / SMED;

- 2009 implantado o

MFV

- 20% espao liberado;

- Reduo do

refugo/retrabalho;

- Reunio semanal para

apresentar indicadores;

- Gesto vista;

- Melhor comunicao.

- Reduo de ndice

reclamao;

- Reduo de ndice

devoluo;

- Confiabilidade dos

produtos e

qualidade;

- Reduo de 50%

lead time (14 p 6);

- Melhorou a

imagem empresa se

tornando referncia

em Lean;

- Reduo de

ocorrncias de

assistncia tcnica.

- Reduo de desperdcio;

- Aumento de

produtividade;

- Impacto direto no lucro;

- Ampliou a carteira de

clientes;

- Desenvolveu novos

produtos;

- Reduo de estoque em

processo e de produto

acabado;

- Reduo nos custos.



A seguir so apresentados os resultados das entrevistas realizadas com os funcionrios da

empresa Artefama (viso operacional).

Quadro 4 - Anlise das perspectivas na viso operacional da empresa Artefama

Perspectiva

Aprendizado

/Crescimento

Perspectiva

Processos Internos

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Financeira

- Treinamento nas

ferramentas Lean;

- Implantao em maio

2007;

- Ps-graduao em Lean

- Participao em. projetos,

implantao das

ferramentas, como

multiplicador;

- Dar idias, sugestes de

melhorias, participao em

grupos melhorias;

- Visitas em empresas

Whirlpool, Embraco,

Docol, Volvo...

- Processos mais simples;

- Autonomao;

- Implantao poka yoke;

- Gesto a vista;

- Processo padronizado;

- Trabalho padro;

- Reduo variabilidade;

- Aumento de desempenho do

processo;

- Aumento da capacidade e

confiabilidade;

- Tcnicas de resoluo de problemas;

- Tcnicas para eliminar desperdcios;

- Qualidade na fonte, fluxo contnuo,

reduo de refugo, clulas de

manufatura, TPM, SMED,

manuteno autnoma;

- Fluxo de informao direta (cadeia

de ajuda).

- Novos pedidos;

- Novos produtos;

- Reduo de solicitao

reposio;

- Pesquisa satisfao;

- Melhoria da qualidade

do produto;

- Reduo lead time;

- Elogios do cliente para

o comercial;

- Melhora imagem da

empresa;

- Solicitao de visitas

por vrias empresas.

- Reduo custos com

eliminao dos

desperdcios;

- Reduo de mo de

obra;

- Reduo retrabalho

e refugo;

- Reduo custo de

manuteno;

- Aumento da

disponibilidade das

mquinas e equipes;

- Produzindo mais

com menos;

- Aumento da

produtividade.



10. Semelhanas entre os casos

As duas empresas pesquisadas apresentaram ao longo da implantao do Lean

Manufacturing aes semelhantes. Abaixo so apresentadas as semelhanas que as empresas

Artefama e Rudnick tiveram sob a viso da Direo (viso estratgica) e tambm sob a tica

operacional (viso operacional), respeitando sempre as quatro perspectivas do BSC.

10.1 Viso estratgica

Quadro 1 - Relao das semelhanas na viso estratgica sob as perspectivas do BSC

Aprend./Crescim. Processos Clientes Financeira

Consultoria Mapa fluxo valor Reduo ndice

reclamao Reduo desperdcio

Ps para gestores Qualidade fonte Melhor imagem da

empresa Aumento produtividade

Grupos melhorias Gesto vista Reduo lead time Reduo custos

Treinamentos

funcionrios

Reduo refugo e

retrabalho

Comit lean Implantao ferramentas

lean

Reunio mensal e

semanal Aumento produtividade

Bolsa de estudos

Visitas



Quadro 6: Relao das semelhanas na viso operacional sob as perspectivas do BSC

Aprend./Crescim. Processos Clientes Financeira

Treinamento Implantao

ferramentas lean

Desenvolvimento de

novos produtos

Todas as melhorias resultaram em

um retorno financeiro positivo

Grupo melhorias Satisfao cliente

Visitas Melhor imagem da

empresa

Reunies


11. Impactos do lean manufacturing na obteno de vantagem competitiva

A anlise dos impactos do Lean Manufacturing na obteno de vantagem competitiva est

alicerada na triangulao entre as informaes referentes aos critrios de obteno de vantagem

competitiva descritos na fundamentao terica por Slack (1993), a anlise geral dos resultados da

pesquisa com a empresa Artefama e a anlise geral dos resultados da pesquisa com a empresa

Rudnick.


Partindo desta triangulao, a anlise dos impactos do Lean para obteno de vantagem

competitiva foi realizada da seguinte maneira: primeiramente foram determinados os critrios de

obteno de vantagem competitiva descritos por Slack (1993); em seguida, foram listadas as

principais semelhanas existentes entre cada uma das empresas relacionadas a cada um dos

indicadores do BSC, em nvel estratgico e operacional.

A partir disso, estruturou-se um quadro de anlise contendo os critrios de vantagem

competitiva e as principais semelhanas entre as empresas, para cada uma das perspectivas do BSC.

Neste quadro so assinaladas em que vantagem competitiva, segundo os critrios de Slack (1993)

cada semelhana est inserida. E, por fim, so realizadas as anlises dos resultados. vlido

ressaltar, que se optou pelas semelhanas para a realizao da anlise das contribuies do Lean por

uma questo de delimitao da pesquisa.

11.1 Nvel estratgico

Quadro 7 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso estratgica sob a perspectiva de

aprendizado e crescimento

CRITRIOS DE SLACK (1993)

Semelhanas Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Custos

Consultoria X X

Ps para gestores X

Grupos melhorias X

Treinamentos

funcionrios X

Comit lean X X X X X

Reunio mensal e

semanal X

Bolsa de estudos X Visitas X


Cada uma das semelhanas do quadro 7 est relacionada com os critrios de Slack (1993). A

relao do item consultoria com os critrios velocidade e confiabilidade foi destacada a partir da

afirmao da Direo das duas empresas. Em virtude da necessidade de ambas empresas obterem

resultados positivos num curto espao de tempo, dando mais velocidade as aes, optou-se pela

contratao de consultoria externa nessas empresas. Isso daria credibilidade e confiana ao

processo. Segundo Slack (1993), os critrios de velocidade e confiabilidade caminham juntos, pois,

quando a empresa consegue entregar os pedidos feitos pelo cliente dentro do prazo isso gera mais

confiana por parte do mercado.

Slack (1993) afirma que o indivduo influencia a qualidade e tem a responsabilidade de

determinar suas prprias exigncias em relao ao conceito de qualidade. O autor afirma ainda que

a qualidade est focada no indivduo e no na tcnica ou filosofia, pois, pessoas que no cometem

erros, melhoram a qualidade do seu servio e aprendem com suas experincias. Portanto, as


semelhanas de ps-graduao, grupos de melhorias, comits, reunies, treinamentos, visitas e

bolsa de estudos destacadas nas duas empresas esto relacionados ao critrio qualidade. Os diretores

da Rudnick e Artefama, afirmam que a qualidade vem das pessoas e quanto mais preparadas e

treinadas elas estiverem, melhores sero seus trabalhos. Para a Direo das empresas pesquisadas, o

comit lean estratgico e possibilita a viso de todo o negcio. Dessa forma, a viso dos diretores

est relacionado com todos os critrios definidos por Slack (1993), pois, este comit que alinha

todas as aes do lean com os indicadores estratgicos da organizao.

Quadro 8 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso estratgica sob a perspectiva de

processos



Mapa fluxo valor X X

Qualidade fonte X X X X X

Gesto vista X

Reduo refugo e

retrabalho X

Implantao

ferramentas lean X X X X X

Aumento produtividade X X X


O mapa do fluxo de valor est relacionado aos critrios de velocidade e confiabilidade, pois,

segundo Slack (1993), estes critrios caminham juntos. A partir do momento que a organizao tem

velocidade no processo o cliente recebe dentro do prazo. Segundo a Direo das empresas

estudadas, o mapa indica o cenrio e a situao da fbrica, auxiliando dessa forma, as aes a serem

tomadas. Uma vez que se sabe onde deve atuar, os resultados sero mais rpidos e a confiana por

parte dos envolvidos aumenta, afirmam os diretores entrevistados.

As semelhanas de qualidade na fonte e implantao das ferramentas lean, devido a sua

abrangncia tm impacto direto em todos os indicadores e critrios definidos por (SLACK, 1993).

Conforme a Direo da Rudnick e da Artefama, a qualidade na fonte e as ferramentas lean

contriburam para um melhor desempenho no processo, reduzindo custos, aumentando a velocidade,

flexibilidade e a confiabilidade. A implantao do conceito de gesto vista ajudou na obteno de

uma maior velocidade nas decises e aes a serem tomadas. O aumento de produtividade,

conforme depoimento da Direo nas entrevistas feita neste estudo, auxiliou as empresas a tornarem

os processos mais confiveis, rpidos e mais flexveis. A reduo do refugo e do retrabalho tem

impacto em todos os critrios definido por Slack (1993), porm, a Direo das empresas fez questo

de ressaltar que os resultados so diretamente relacionados a reduo dos custos.


Quadro 9 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso estratgica sob a perspectiva do cliente



Reduo ndice

reclamao X

Melhor imagem da

empresa X

Reduo lead time X X


Segundo Slack (1993), o cliente percebe a velocidade de uma operao pelo tempo entre o

momento que ele faz o pedido at o momento de receb-lo. Mais do que dinheiro, tempo valor,

pois alm de agregar valor para o processo ele tambm beneficia o cliente que no precisa esperar

alm do prazo definido. As semelhanas de reduo no ndice de reclamao e melhor imagem da

empresa se relacionam diretamente com os critrios de confiabilidade, pois, segundo a Direo das

empresas o cliente reconheceu o melhor atendimento elogiando as aes internas e valorizando

mais a imagem da empresa. Com a reduo do lead time, aumentou a velocidade no processo e

melhorou a confiana por parte do cliente com a empresa. Para a empresa conquistar a

confiabilidade do mercado, ela precisa atender aos pedidos do cliente de forma integral e no prazo,

alm de honrar os compromissos assumidos com ele e garantir que o cliente seja atendido na sua

necessidade (SLACK, 1993).

Quadro 10 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso estratgica sob a perspectiva financeira



Reduo desperdcio X

Aumento produtividade X X X

Reduo custos X


A manufatura tem responsabilidade direta pela reduo dos custos. A conscincia

organizacional reconhece que a produo tem influncia na reduo dos custos operacionais

(SLACK, 1993). Conforme a Direo das empresas, todas as aes para eliminar os desperdcios

resultam diretamente em reduo de custos. Por esse motivo a semelhana reduo de desperdcio

est alinhada aos custos. A implantao das ferramentas lean, como clulas de manufatura,

manuteno preventiva total, 5S, dispositivos a prova de falhas, mapa de fluxo de valor, fluxo

contnuo, entre outras, fizeram com que houvesse um aumento na produtividade e assim a empresa

se posicionou de forma mais agressiva, conquistando vantagem competitiva no mercado. Segundo a

Direo, esse aumento de produtividade gera maior velocidade no processo, com mais

confiabilidade e flexibilidade.


Segundo Slack (1993), o custo est no centro das metas e diretrizes da manufatura, como um

indicador que tem o maior impacto sobre os resultados financeiros. A Direo das empresas

pesquisadas concorda em dizer que as aes implantadas como reduo de estoque, reduo de

refugo, dos desperdcios, teve impacto na reduo dos custos e como consequncia melhor

resultado financeiro.

11.2 Nvel operacional

Quadro 11 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso operacional sob a perspectiva de

crescimento e aprendizado



Treinamento X

Grupo melhorias X

Visitas X

Reunies X


Na perspectiva de aprendizado e crescimento, sob a viso operacional apresenta-se as

seguintes semelhanas: treinamento, grupo de melhorias, visitas e reunies. Estas semelhanas esto

relacionadas com o critrio de vantagem competitiva de qualidade definido por Slack (1993).

Segundo o autor o indivduo influencia a qualidade e determina seu prprio conceito de qualidade.

Slack (1993) diz ainda que a qualidade est focada no indivduo e no na tcnica ou filosofia, pois,

pessoas que no cometem erros, melhoram a qualidade do seu servio e aprendem com suas

experincias, so indivduos que tm mais qualidade.


processos



Implantao

ferramentas lean X X X X X


Com a implantao das ferramentas lean, todo o processo beneficiado, pois, a abrangncia

das melhorias afeta toda a manufatura. Ferramentas como clulas de manufatura, fluxo contnuo,

nivelamento de produo, balanceamento da produo so algumas tcnicas que contribuem para

dar maior velocidade no processo gerando mais confiana e flexibilidade na cadeia produtiva.

Outras ferramentas como, 5S, dispositivo a prova de falhas, qualidade na fonte, kaizen, mapa de

fluxo de valor contribuem para elevar o nvel da qualidade, reduzindo os retrabalhos e refugos

impactando na reduo dos custos de produo.


Segundo depoimento dos funcionrios referente s ferramentas lean, todos concordam que

as melhorias foram percebidas em aspectos como: melhoria da qualidade, melhor fluxo de

produo, troca rpida de ferramentas, enfim, colaborando para que a empresa seja competitiva com

processos mais enxutos. Para ilustrar o exposto, segue uma frase de um dos funcionrios que

responderam ao questionrio, quando perguntado se o lean contribui para melhorar a produo e

atingir as metas: Sim, com ferramentas como andon, trabalho padro, kanban de movimentao,

Team Leader, GBO, cadeia de ajuda, gesto visual, 5S se tem controle de processo durante todo o

tempo... Facilita o atingimento das metas.


clientes



Desenvolvimento de

novos produtos X

Satisfao cliente X X

Melhor imagem da

empresa X


As semelhanas sob a perspectiva do cliente so: desenvolvimento de novos produtos,

satisfao do cliente e melhor imagem da empresa. Estas semelhanas esto relacionadas com os

critrios definidos por Slack (1993) no quadro 13. Na semelhana de desenvolvimento de novos

produtos a relao feita com o critrio de flexibilidade. Segundo as respostas dos funcionrios, os

respondentes sinalizaram que a reduo do lead time e o aumento da produtividade geraram mais

flexibilidade no processo e isso foi causado pelas melhorias implantadas pelos grupos de melhoria.

Estes so considerados os grandes responsveis pelo desenvolvimento de novos produtos e maior

flexibilidade nos processos produtivos.

Estes foram considerados, tambm, os principais fatores que contriburam para o aumento

na satisfao dos clientes, alm de serem percebidos nos indicadores de reduo no ndice de

reclamao, das devolues assim como melhora na percepo da imagem da empresa.

Quadro 14 - Relao das semelhanas com os critrios de Slack (1993) na viso operacional sob a perspectiva

financeira



Todas as melhorias

resultaram em um

retorno financeiro

positivo

X


Na perspectiva financeira, o resultado obtido com a resposta do questionrio na viso

operacional das duas empresas teve uma semelhana comum. A implantao das mais variadas

ferramentas do lean e as diversas aes de melhorias contnuas resultaram em redues de


desperdcios, de tempo, reduo de refugo e retrabalho, entre outras. Conforme os respondentes, os

impactos de todas estas aes de melhorias tiveram como maior foco a reduo de custos, portanto

conforme os critrios definidos por Slack (1993) foi relacionado semelhana entre as empresas

pesquisadas com o critrio de custos.

vlido ressaltar, que se optou pelas semelhanas para a realizao da anlise dos impactos

do Lean por uma questo de delimitao da pesquisa. Considera-se que os fatores que se repetem

tm uma relevncia maior dentro de cada perspectiva estudada no processo Lean.

Os resultados relacionados aos impactos do Lean na obteno de vantagem competitiva so

apresentados a seguir nas consideraes finais.

12. Consideraes finais

O objetivo principal desta pesquisa analisar a contribuio do Lean Manufacturing para a

obteno da vantagem competitiva nas empresas do setor moveleiro pesquisadas na regio de So

Bento do Sul Artefama e Rudnick.

Inicialmente, para atender o objetivo principal da pesquisa, foi realizada uma reviso

bibliogrfica que possibilita contextualizar o lean manufacturing a fim de socializar seus conceitos

e sua proposta para as organizaes alcanarem a competitividade. Num processo de produo

enxuta preciso fazer mais, com cada vez menos: menos recursos, menos tempo, menos material,

menos pessoas, menor espao e exatamente o que o mercado deseja (WOMACK; JONES, 1998).

Neste sentido foram desenvolvidos no captulo 2 os seguintes temas: conceitos do lean

manufacturing, princpios do lean manufacturing, os sete desperdcios e produo enxuta e suas

ferramentas.

Para contribuir com a filosofia lean e analisar o processo de vantagem competitiva nas

organizaes, foi conceituado no item 2.3 outro tema relevante para esta pesquisa que trata do

processo de obteno de vantagem competitiva. Procurou-se abordar o tema de forma objetiva sob a

perspectiva de vrios autores, como: Porter (1989); Slack (1993); Davenport e Prusak (1998);

Teixeira Filho (2000), entre outros. Segundo Porter (1989) a definio de uma estratgia

competitiva visa buscar um posicionamento competitivo favorvel para a organizao diante da

concorrncia.

Para a consecuo do objetivo deste trabalho foi apresentado tambm uma relao entre o

tema lean manufacturing e o conceito de vantagem competitiva. Portanto, no item 2.4 busca-se

alinhar as propostas oferecidas com a implantao do lean com o conceito da obteno da vantagem

competitiva. Esta relao entre o lean e a vantagem competitiva fica mais evidente quando Ritzman

e Krajewski (2004) afirmam que o Lean Manufacturing oferece ferramentas que contribuem

significativamente para o desenvolvimento da vantagem competitiva.


Dois modelos de questionrios foram desenvolvidos com a finalidade de analisar como o

sistema Lean Manufactoring foi implementado nas organizaes estudadas; e tambm, a fim de

coletar as informaes referentes implantao e obteno dos resultados com o lean. O formato do

questionrio estratgico contempla perguntas mais aprofundadas, pois, foi direcionado para a

Direo das duas empresas pesquisadas. Isto foi feito porque se considera que os diretores possuem

informaes relevantes sobre todas as reas. O questionrio aplicado aos funcionrios foi realizado

procurando atender a limitao de informaes que os colaboradores das empresas pesquisadas

possuem em relao ao Lean manufacturing. Os questionrios contemplam os conceitos do

Balanced ScoreCard sob suas quatro perspectivas: de aprendizado e crescimento, perspectiva de

processo, perspectiva de cliente e perspectiva financeira. Neste contexto, buscou-se obter as

informaes pertinentes a implementao da filosofia lean, assim como, obter informaes a cerca

dos resultados obtidos com este modelo de gesto adotado pelas empresas.

Procurou-se ainda, identificar e delimitar as semelhanas encontradas na pesquisa realizada

nas duas empresas relacionadas aos procedimentos de lean manufacturing. Para isso, no item 4.4

so apresentadas as semelhanas encontradas sob a tica da Direo das duas empresas, elencadas

num quadro e organizadas separadamente em cada uma das perspectivas do Balanced ScoreCard.

Da mesma forma foram apresentadas as semelhanas das duas empresas na viso operacional, que

foram obtidas nos questionrios respondidos pelos funcionrios. Todas as semelhanas foram

separadas pelas perspectivas do Balanced ScoreCard.

As semelhanas encontradas na viso estratgica foram: consultoria, treinamentos com

100% dos funcionrios, gestores fizeram a ps-graduao, possuem grupos de melhorias, possuem

comit Lean, reunies semanais e mensais, visitas de benchmarking por pessoas de todas as reas,

implantao das ferramentas Lean, aumento de produtividade, reduo de refugo e retrabalho,

reduo no ndice de reclamao, reduo dos custos, reduo de desperdcio e melhor imagem da

empresa. Sob a tica operacional, as semelhanas encontradas foram: reunies, visitas, grupos de

melhorias, treinamento, implantao das ferramentas Lean, desenvolvimento de novos produtos,

satisfao dos clientes, melhor imagem da empresa e todas as melhorias resultaram num retorno

financeiro positivo.

Por fim, no item 4.5 foi apresentada a anlise de como o sistema lean manufacturing

impacta na obteno da vantagem competitiva nas empresas pesquisadas. Todas as semelhanas

foram analisadas separadamente por meio das perspectivas do Balanced ScoreCard e, a partir da,

foi realizada uma relao com os critrios de vantagem competitiva definidas por (SLACK, 1993).

As semelhanas encontradas na perspectiva de aprendizagem e crescimento na viso da

direo foram relacionadas com os critrios definidos por Slack (1993), conforme segue:

consultoria foi relacionada com velocidade e confiabilidade, as semelhanas de ps-graduao,


grupos de melhorias, treinamento, reunio, bolsa e visitas foram todas relacionadas com o critrio

de qualidade e o comit foi relacionado com todos os critrios de qualidade, velocidade,

confiabilidade, flexibilidade e custos.

Na perspectiva de processos internos no nvel estratgico, as semelhanas de qualidade na

fonte e ferramentas Lean foram relacionadas com todos os critrios definidos por Slack (1993), que

so: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Mapa de fluxo de valor foi

relacionado com velocidade e confiabilidade, quadros de gesto a vista com velocidade, reduo de

refugo e retrabalho ligado diretamente com custos e, por fim, o aumento de produtividade

relacionado com velocidade, confiabilidade e flexibilidade.

As semelhanas encontradas na perspectiva do cliente foram reduo no ndice de

reclamao e foi relacionada com confiabilidade, a melhora da imagem da empresa foi relacionada

com confiabilidade e a reduo do lead time relacionado com velocidade confiabilidade.

Por fim, a semelhana encontrada na viso estratgica sob a perspectiva financeira foi

reduo de desperdcio ligada ao critrio de custos, o aumento de produtividade relacionado com

velocidade, confiabilidade e flexibilidade e a semelhana de reduo de custos relacionada com o

critrio de custos.

No nvel operacional, as semelhanas encontradas na perspectiva de aprendizado e

crescimento foram: grupo de melhoria, treinamento, reunies e visitas, todas elas relacionadas com

o critrio de qualidade definido por Slack (1993). Na viso operacional sob a perspectiva de

processo a semelhana de implantao das ferramentas do Lean foi relacionada com todos os

critrios definidos por Slack (1993), de qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos.

Na perspectiva de cliente as semelhanas encontradas foram: melhor imagem da empresa

relacionada com o critrio de confiabilidade, satisfao do cliente foi ligada com o critrio de

velocidade e confiabilidade e por ltimo o desenvolvimento de novos produtos foi relacionado com

o critrio de flexibilidade. E a semelhana encontrada na viso operacional sob a perspectiva

financeira demonstra que todas as melhorias implantadas resultaram em um retorno financeiro

positivo e foi relacionada ao critrio de custos.

Os impactos na obteno de vantagem competitiva foram definidas a partir da relao entre

os critrios de Slack (1993) e as semelhanas encontradas em todas as perspectivas do balanced

scorecard tanto na viso estratgica quanto na viso operacional. Algumas semelhanas so mais

representativas outras menos, por estarem relacionadas a um nmero maior dos critrios

estabelecidos por Slack (1993). Assim, comentar-se- as semelhanas que foram consideradas as

mais representativas segundo os depoimentos relatados pela Direo das empresas pesquisadas, e

pelos funcionrios que responderam o questionrio operacional. As semelhanas que possuem um

maior nmero de critrios so consideradas as mais importantes para a obteno de vantagem


competitiva, o que no descarta a importncia daquelas semelhanas assinaladas com menor

nmero de critrios.

Conforme depoimento da Direo, na perspectiva de aprendizado e crescimento a

semelhana que teve maior relao com os critrios de vantagem competitiva, logo, teve maior grau

de importncia foi o comit Lean. Este item est relacionado com todos os critrios, de qualidade,

velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos, por ser responsvel pela definio e

acompanhamento das estratgias para a implantao do Lean. Em segundo lugar considerou-se a

consultoria por ter impactado diretamente nos critrios de velocidade e confiabilidade, por trazer

um conhecimento tcnico e especfico que a organizao no possua e, agilizando o processo de

implantao, com mais rapidez e dando credibilidade em todo o processo. So ainda elencados os

grupos de melhorias, ps-graduao, treinamentos, visitas, bolsas e reunies que esto relacionados

somente com o critrio de qualidade.

Na perspectiva de processos internos a implantao das ferramentas Lean e da qualidade na

fonte tiveram maior impacto, segundo a viso da Diretoria, isso, porque se relaciona com todos os

critrios para obteno da vantagem competitiva. A semelhana de aumento da produtividade

tambm se destaca nesta anlise, pois, esta relacionada com trs critrios (de velocidade,

confiabilidade e flexibilidade), sendo assim, considerada como de grande importncia para a

implantao da filosofia lean. O mapa de fluxo de valor aparece em terceiro lugar no grau de

importncia, e est relacionada aos critrios de velocidade e confiabilidade. E as semelhanas de

gesto a vista e reduo de refugo / retrabalho foram relacionados a apenas um critrio que foi

velocidade e custos respectivamente. Mesmo com menos representatividade todas tm seu grau de

importncia e contribuem para o melhor desempenho da empresa.

As semelhanas encontradas na perspectiva de clientes foram reduo do lead time, que teve

maior contribuio no processo de implantao da filosofia lean, pois, est relacionada com dois

critrios para obteno da vantagem competitiva que so velocidade e confiabilidade. As

semelhanas de reduo no ndice de reclamao e melhor imagem da empresa foram relacionadas

apenas com o critrio de confiabilidade.

Na viso da Direo a semelhana aumento da produtividade na perspectiva financeira teve

maior peso e est ligada aos critrios de velocidade, confiabilidade e flexibilidade. A eliminao

dos desperdcios e reduo dos custos apesar de estar relacionada somente a um critrio tambm

tem sua devida importncia, pois, afeta diretamente o critrios de custos.

Na viso operacional, as semelhanas encontradas na perspectiva aprendizado e

crescimento: treinamento, grupos de melhorias, reunies e visitas foram todas relacionadas com o

critrio de qualidade e tiveram o mesmo grau de importncia segundo a classificao dos

funcionrios das empresas pesquisadas.


As semelhanas encontradas na perspectiva de processos internos foram implantao das

ferramentas Lean, classificadas como ponto fundamental para o sucesso na implantao do Lean e

obteno dos resultados para alcanar a vantagem competitiva. As ferramentas Lean tm relao

direta com todos os critrios definidos por Slack (1993), qualidade, velocidade, confiabilidade,

flexibilidade e custos.

Os funcionrios consideraram a satisfao do cliente como o mais importante na perspectiva

do cliente em relao s semelhanas de desenvolvimento de novos produtos e imagem da empresa.

A semelhana de satisfao do cliente foi relacionada com os critrios de velocidade e

confiabilidade enquanto que novos produtos e melhor imagem da empresa foram relacionados com

flexibilidade e confiabilidade respectivamente.

Por fim, os funcionrios que responderam os questionrios foram unnimes em afirmar que

todas as melhorias realizadas com a implantao do lean sob a tica da perspectiva financeira

resultaram em melhores retornos financeiros e assim, esto relacionadas ao critrio de custos.

12.1 Recomendaes gerenciais para as empresas pesquisadas

Este trabalho teve como objetivo analisar de que forma o Lean impacta na obteno de

vantagem competitiva nas indstrias pesquisadas do setor moveleiro de So Bento do Sul. Todos os

resultados obtidos com esta pesquisa de campo serviro para fornecer informaes relevantes ao

setor moveleiro, bem como outros segmentos da indstria, com o intuito de melhorarem e

alavancarem sua performance.

Neste sentido, esta pesquisa pode contribuir com as empresas pesquisadas oferecendo

informaes gerenciais e sugerindo algumas aes com base nos estudos levantados. De posse dos

resultados obtidos, considera-se alguns mais pontos mais relevantes na percepo da Direo e na

viso operacional e que seguem como forma de agregar valor ao processo das empresas estudadas.

Na viso estratgica, as semelhanas que foram consideradas de maior relevncia segundo

os diretores entrevistados so o comit lean a qualidade na fonte e a implantao das ferramentas

lean, por estarem relacionadas com todos os critrios de vantagem competitiva apresentado por

Slack (1993). A consultoria, o aumento da produtividade, reduo do lead time, tambm foram

bem conceituadas na viso da Direo, relacionando-se com velocidade, confiabilidade e

flexibilidade. Estas semelhanas tiveram impacto direto nas melhorias do processo da empresa,

proporcionando melhores resultados no atendimento ao cliente e, conseqentemente, na reduo de

custos.

Na viso operacional, a implantao das ferramentas lean teve maior impacto nos resultados

obtidos. Segundo os funcionrios que responderam aos questionrios as ferramentas implantadas

tiveram relao direta com todos os critrios de vantagem competitiva, como a velocidade,


qualidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. As semelhanas de desenvolvimento de novos

produtos e melhor imagem da empresa, na viso dos funcionrios impactam na obteno da

vantagem competitiva por ter mais flexibilidade e dar confiabilidade ao mercado. Todas as

semelhanas da perspectiva de aprendizado e crescimento foram relacionadas com a qualidade e

todas as melhorias realizadas na perspectiva financeira foram relacionadas com custos, segundo os

funcionrios.

Esta pesquisa, com os resultados e as informaes obtidas ser enviada para os gestores das

empresas estudadas para que possam servir de suporte ao processo de tomada de deciso e

contribuir para a melhoria continua dos processos de lean manufaturing para obteno de vantagem

competitiva.

12.2 Sugestes para estudos futuros

Este trabalho est limitado apenas aos critrios de vantagem competitiva apresentado por

Slack (1993), por estar diretamente relacionado ao processo de obteno de vantagem competitiva

nas organizaes e por uma questo de familiaridade com a abordagem do autor. No entanto, isso

no impossibilita a utilizao de qualquer outra abordagem, que tambm seria possvel.

Como trabalho futuro tambm se sugere a utilizao de uma escala para avaliao

quantitativa dos resultados obtidos, e ainda, a aplicao de mtodos estatsticos para analisar os

resultados, bem como critrios adotados por outras ferramentas diferentes do BSC.

Poder-se-ia continuar o mesmo estudo, utilizando um referencial terico emprico mais

amplo, estendendo-o a outras empresas do setor a fim de conhecer as diferentes leituras do processo

de implementao do Lean Manufacturing. O estudo poderia ir ainda mais alm, com a tentativa de

traar um perfil dos executivos e funcionrios ligados a implementao do Lean, com a finalidade

de estabelecer um padro cognitivo que reflita o sucesso na obteno de vantagem competitiva.

Com isso, uma futura pesquisa iria orientar os dirigentes das empresas e ajudaria na construo de

ferramentas teis para o processo de tomada de deciso proporcionando maior vantagem

competitiva para as organizaes.

Alguns aspectos deste trabalho merecem uma maior investigao e, conseqentemente,

tambm so apresentados como sugesto para estudos futuros. Um desses aspectos refere-se

utilizao dos resultados da pesquisa para a elaborao de um modelo voltado para a obteno de

vantagem competitiva por meio das ferramentas Lean. Ou aspecto que pode ser considerado a

utilizao do modelo para o estudo de aspectos especficos relacionados ao Lean. E, por fim,

sugere-se um direcionamento da proposta de obteno de vantagem competitiva que considere as

fases da implementao do Lean nas organizaes e as caractersticas dos executivos e/ou

funcionrios.


Abstract

In a globalized economy, the survival of organizations depends on their ability and flexibility to

innovate and effect continuous improvements. In this context, organizations have searched for new

management tools to direct them towards greater competitiveness through quality and productivity.

One such tool is Lean Manufacturing. In this work, we developed a study aiming to analyze the

impacts of the implementation of Lean Manufacturing in obtaining competitive advantage in two

companies in two furniture companies, namely Artefama and Rudnick, which are located in the So

Bento do Sul region. To reach the proposed goals, qualitative phenomenological field research was

conducted in both companies, with managers and production workers taking part in the research.

The following were the main results obtained in the: in the strategic vision and according to the

directors interviewed, the most important similarities are the Lean Committee, the quality at source,

and the implementation of Lean tools, for they are related to all the criteria for competitive

advantage presented by Slack (1993). The consultancy, increased productivity, and lead time

reductions were also positively regarded by the direction, being related to speed, reliability and

flexibility. In the operational vision, the similarities in the development of new products e the

bettered company image contribute to the obtention of competitive advantage, offering the market

more flexibility and reliability. All the similarities in learning and growth were related to quality

and all the financial improvements were related to costs, according to employees. It is concluded,

therefore, that some tools lean impact significantly the competitive advantages.

Key-words: lean manufacturing; competitive advantage; BSC.

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Dados dos autores:

Nome completo: Marcelo Macedo

Filiao institucional: Universidade Federal de santa Catarina

Departamento: Engenharia do conhecimento

Funo ou cargo ocupado: Professor/pesquisador.

Endereo completo para correspondncia: Florianpolis, Campus Universitrio Reitor Joo Da

Vinci Ferreira Lima, Trindade Florianpolis Santa Catarina Brasil, CEP: 88040-900

Departamento de Engenharia do Conhecimento.

Telefones para contato: 48- 8405-9091

e-mail: [email protected]

Nome completo: Edson Possamai

Filiao institucional: Instituto Superior Tupy/SOCIESC

Departamento: Ps-Graduao

Funo ou cargo ocupado: Gestor Comercial

Endereo completo para correspondncia (bairro, cidade, estado, pas e CEP):

Aventureiro; Joinville, SC; Brasil CEP 89225540.

Telefones para contato: 47- 9181- 8759 / 47 3437 - 4894

e-mail: [email protected]

Enviado em: 12/12/2012

Aprovado em: 10/06/2013

impactos da implementaÇÃo do lean manufacturing na obtenÇÃo de vantagem competitiva: um estudo...

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