ideias e oportunidades de negÓcio

7/24/2019 IDEIAS E OPORTUNIDADES DE NEGCIO

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CENTRO DE EMPREGO E FORMAO PROFISSIONAL DE

VILA NOVA DE GAIA

UFCD 7853

IDEIAS E OPORTUNIDADES DE

NEGCIO

FORMADORA: TNIA MARTINS DA SILVA


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Ideias e oportunidades de negcio

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NDICE

Introduo ........................................................................................................... 4

mbito do manual .............................................................................................. 4

Objetivos .......................................................................................................... 4

Contedos programticos ................................................................................... 4

Carga horria .................................................................................................... 7

1.Criao e desenvolvimento de ideias/oportunidades de negcio ............................. 81.1.Noo de negcio sustentvel ....................................................................... 8

1.2.Identificao e satisfao das necessidades .................................................... 9

1.2.1.Formas de identificao de necessidades de produtos/servios para

potenciais clientes/consumidores ..................................................................... 9

1.2.2.Formas de satisfao de necessidades de potenciais clientes/consumidores,

tendo presente as normas de qualidade, ambiente e inovao ........................... 10

2.Sistematizao, anlise e avaliao de ideias de negcio....................................... 13

2.1.Conceito bsico de negcio .......................................................................... 13

2.1.1.Como resposta s necessidades da sociedade .......................................... 13

2.2.Das oportunidades s ideias de negcio ........................................................ 15

2.2.1.Estudo e anlise de bancos/bolsas de ideias ............................................ 15

2.2.2.Anlise de uma ideia de negcio - potenciais clientes e mercado (target) ... 16

2.2.3.Descrio de uma ideia de negcio ......................................................... 17

2.3.Noo de oportunidade relacionada com o servio a clientes ........................... 18

3.Recolha de informao sobre ideias e oportunidades de negcio/mercado ............. 20

3.1.Formas de recolha de informao ................................................................. 20

3.1.1.Direta ................................................................................................... 20

3.1.2.Indireta ................................................................................................ 21


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3.2.Tipo de informao a recolher ...................................................................... 22

3.2.1.O negcio, o mercado (nacional, europeu e internacional) e a concorrncia22

3.2.2.Os produtos ou servios ......................................................................... 233.2.3.O local, as instalaes e os equipamentos ............................................... 24

3.2.4.A logstica transporte, armazenamento e gesto de stocks ..................... 25

3.2.5.Os meios de promoo e os clientes ....................................................... 27

3.2.6.O financiamento, os custos, as vendas, os lucros e os impostos ................ 28

4.Anlise de experincias de criao de negcios .................................................... 31

4.1.Contacto com diferentes experincias de empreendedorismo .......................... 31

4.1.1.Por sector de atividade/mercado ............................................................ 31

4.1.2.Por negcio .......................................................................................... 32

4.2.Modelos de negcio ..................................................................................... 33

4.2.1.Benchmarking ....................................................................................... 33

4.2.2.Criao/diferenciao de produto/servio, conceito, marca e segmentao de

clientes ......................................................................................................... 344.2.3.Parceria de outsourcing ......................................................................... 36

4.2.4.Franchising ........................................................................................... 38

4.2.5.Estruturao de raiz .............................................................................. 39

4.2.6. Outras modalidades .............................................................................. 47

5.Definio do negcio e do target ........................................................................ 49

5.1.Definio sumria do negcio ....................................................................... 495.2.Descrio sumria das atividades .................................................................. 50

5.3.Target a atingir ........................................................................................... 51

6.Financiamento, apoios e incentivos criao de negcios ..................................... 52

6.1.Meios e recursos de apoio criao de negcios ............................................ 52

6.2.Servios e apoios pblicos programas e medidas ......................................... 53


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Introduo

mbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio unidade de formao

de curta durao n7853 Ideias e oportunidades de negcio, de acordo com o

Catlogo Nacional de Qualificaes.

Objetivos

Identificar os desafios e problemas como oportunidades.

Identificar ideias de criao de pequenos negcios, reconhecendo as

necessidades do pblico-alvo e do mercado.

Descrever, analisar e avaliar uma ideia de negcio capaz de satisfazer

necessidades.

Identificar e aplicar as diferentes formas de recolha de informao necessria

criao e orientao de um negcio.

Reconhecer a viabilidade de uma proposta de negcio, identificando os

diferentes fatores de sucesso e insucesso.

Reconhecer as caractersticas de um negcio e as atividades inerentes sua

prossecuo.

Identificar os financiamentos, apoios e incentivos ao desenvolvimento de um

negcio, em funo da sua natureza e plano operacional.

Contedos programticos

Criao e desenvolvimento de ideias/oportunidades de negcio

o Noo de negcio sustentvel


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o Identificao e satisfao das necessidades

- Formas de identificao de necessidades de produtos/servios

para potenciais clientes/consumidores

- Formas de satisfao de necessidades de potenciais

clientes/consumidores, tendo presente as normas de qualidade,

ambiente e inovao

Sistematizao, anlise e avaliao de ideias de negcio

o Conceito bsico de negcio

- Como resposta s necessidades da sociedade

o Das oportunidades s ideias de negcio

- Estudo e anlise de bancos/bolsas de ideias - Anlise de uma ideia de negcio - potenciais clientes e

mercado (target)

- Descrio de uma ideia de negcio

o Noo de oportunidade relacionada com o servio a clientes

Recolha de informao sobre ideias e oportunidades de negcio/mercado

o Formas de recolha de informao

- Direta junto de clientes, da concorrncia, de eventuais

parceiros ou promotores

- Indireta atravs de associaes ou servios especializados -

pblicos ou privados, com recurso a estudos de

mercado/viabilidade e informao disponvel on-line ou noutros

suportes

o Tipo de informao a recolher

- O negcio, o mercado (nacional, europeu e internacional) e a

concorrncia - Os produtos ou servios

- O local, as instalaes e os equipamentos

- A logstica transporte, armazenamento e gesto de stocks

- Os meios de promoo e os clientes

- O financiamento, os custos, as vendas, os lucros e os impostos

Anlise de experincias de criao de negcios

o Contacto com diferentes experincias de empreendedorismo


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- Por sector de atividade/mercado

- Por negcio

o Modelos de negcio

- Benchmarking

- Criao/diferenciao de produto/servio, conceito, marca e

segmentao de clientes

- Parceria de outsourcing

- Franchising

Estruturao de raiz

- Outras modalidades

Definio do negcio e do target

o Definio sumria do negcio

o Descrio sumria das atividades

o Target a atingir

Financiamento, apoios e incentivos criao de negcios

o Meios e recursos de apoio criao de negcios

o Servios e apoios pblicos programas e medidas

o Banca, apoios privados e capitais prprios

o Parcerias

Desenvolvimento e validao da ideia de negcio

o Anlise do negcio a criar e sua validao prvia

o Anlise crtica do mercado

- Estudos de mercado

- Segmentao de mercado

o Anlise crtica do negcio e/ou produto

- Vantagens e desvantagens - Mercado e concorrncia

- Potencial de desenvolvimento

- Instalao de arranque

o Economia de mercado e economia social empreendedorismo comercial

e empreendedorismo social

Tipos de negcio

o Natureza e constituio jurdica do negcio


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- Atividade liberal

- Empresrio em nome individual

- Sociedade por quotas

Contacto com entidades e recolha de informao no terreno

o Contactos com diferentes tipologias de entidades (municpios, entidades

financiadoras, assessorias tcnicas, parceiros, )

o Documentos a recolher (faturas pr-forma; plantas de localizao e de

instalaes, catlogos tcnicos, material de promoo de empresas ou

de negcios, etc)

Carga horria

50 horas


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1.Criao e desenvolvimento de ideias/oportunidades de

negcio

1.1.Noo de negcio sustentvel

Ideias de negcios existem muitas, mas nem todas so economicamente rentveis o

que as tornam no sustentveis. A sustentabilidade a sobrevivncia do negcio, e

para um negcio poder perdurar no tempo tem de ser rentvel. Parece confuso, mas

no assim tanto!

Listar ideias que obedeam a estes critrios no fcil nem consensual, pois no

certo que todas as empresas nestes sectores consigam manter atividade. Mas por

exemplo, acredito que haver sempre produo de legumes e fruta, contudo isso no


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garante que todas as empresas que se dediquem produo de qualquer um deles

produtos, sobrevivam.

Um negcio para ser sustentvel tem de ser rentvel, mas um negcio rentvel pode

no ter sustentabilidade.

Um negcio sustentvel um negcio capaz de perdurar no tempo, num horizonte

temporal alargado de 10 ou 20 anos. Um negcio rentvel um negcio que gera

lucros (resultados positivos). Podendo apenas ser um negcio de ocasio.

1.2.Identificao e satisfao das necessidades

1.2.1.Formas de identificao de necessidades de produtos/servios

para potenciais clientes/consumidores

As ideias surgem de muitos lados e fontes. De facto, as oportunidades de negcio

esto nossa volta espera de um empreendedor capaz de as identificar e de as

aproveitar.

Numa primeira fase todas as ideias so vagas, contudo atravs de uma anlise cuidada

o empreendedor conseguir dar forma ideia e desenvolv-la.

A maioria das ideias de negcio direcionam-se a um, ou vrios, de trs aspetos:

Novo mercado: Frequentemente ocorrem mudanas nos padres e hbitos de

consumo das pessoas que criam oportunidades de satisfazer melhor as

necessidades das pessoas. No implica o lanamento no mercado de um novo

servio ou produto, mas sim inovao - a forma de dar resposta ao

consumidor que evoluiu.

Nova tecnologia: Alguns novos negcios baseiam-se em novas tecnologias e

tcnicas aplicadas aos processos de produo e servios.

Novo benefcio: A presentao de novas formas de oferecer um produto ou de

prestar um determinado servio.


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O empreendedor precisa de procurar uma ideia de negcio que tenha em conta as

alteraes no mercado e na sociedade sua volta. Todavia, para que uma ideia seja

uma oportunidade importante, antes de mais uma anlise e conhecimento do

mercado e, por acrscimo, das pessoas. Antes mesmo de comear a reunir os recursos

humanos, financeiros ou sociais necessrios ao estabelecimento do negcio.

Assim, o empreendedor precisa de realizar uma anlise genrica inicial da ideia para

perceber se minimamente segura e se existe, de facto, uma oportunidade:

O que que est a criar a oportunidade?

Durante quanto tempo que as condies que criam a oportunidade se iro

manter?

O mercado potencial tem uma dimenso interessante?

Qual a necessidade real para o produto/servio?

Quais so os clientes alvos?

Como que se pode chegar aos clientes alvo?

Qual a sensibilidade ao preo e quanto que o produto/servio vale para os

clientes?

De onde parte a competio? Em que que os concorrentes no esto a

satisfazer as necessidades?

Qual a reao possvel da parte dos concorrentes diretos e indiretos?

A tecnologia a utilizar j est disponvel? Os custos so conhecidos?

Os recursos necessrios para criar a nova empresa esto disponveis?

1.2.2.Formas de satisfao de necessidades de potenciais

clientes/consumidores, tendo presente as normas de qualidade,ambiente e inovao

O empreendedor identifica (ou cria) novas oportunidades de negcio. O desafio

consiste em identificar ideias que sejam reais oportunidades de negcio. A que

mtodos podemos recorrer para procurar uma ideia?


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As ideias podem surgir das mais diversas fontes e contextos (e.g., experincias de

trabalho anteriores, conversas com familiares e amigos, feiras, etc.).

As ideias de negcios tm muitas vezes origem na:

Identificao de necessidades - mediante a pesquisa de necessidades no

satisfeitas e da conceo de produtos e/ou servios para as satisfazer a clientes

dispostos a pagar;

Observao de deficincias - existem produtos/servios passveis de sofrer

algumas alteraes e melhorias (e.g, design de embalagens, servio ao cliente,

preo, espaos fsicos...). Ou seja, pensar o que melhorar quando se constitui

uma empresa semelhante s outras que j tem atividade iniciada; Observao de tendncias - Analisar de perto o mercado e observar tendncias

locais, regionais, nacionais ou internacionais em alguma dimenso ambiental

(e.g., padres de consumo, alterao de gostos e preferncias, entre outras). O

empreendedor ao seguir estas tendncias pode aproveitar oportunidades

emergentes!

Derivao da ocupao atual - Muitos empreendedores deixam o seu emprego

para iniciar a sua prpria atividade. Nesse sentido, no estranho que o

potencial empreendedor identifique a ideia de negcio no seu emprego anterior

(e.g., algo na servio/produto da empresa passvel de ser melhorado, recurso a

meios/inovaes que no esto a ser empregues, etc.).

Procura de novas aplicaes - A procura de novos usos para bens que j

existem. Atravs da anlise e monitorizao dos produtos/servios de empresas

rivais o empreendedor pode detetar formas de melhorar e adequar os produtos

e servios j disponveis no mercado, criando uma nova oferta para o mercado.

Hobbies - Atravs dos hobbies as pessoas podem identificar necessidades ainda

no satisfeitas, ou seja, oportunidades de mercado. Por exemplo, vrias

empresas direcionas para atividades desportivas surgiram das ideias de

praticantes amadores que sentiram a falta de servios e /ou produtos na sua

prtica desportiva.

Imitao do sucesso de outro - So poucos os empreendedores que lanam

empresas com ofertas verdadeiramente novas. Contudo, para ter sucesso

essencial que se analise de perto os motivos pelos quais a empresa-modelo


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est a ser bem-sucedida e onde o empreendedor pode incluir alguma forma de

diferenciao.

Canais de distribuio - fontes de novas ideias, uma vez que conhecem melhor

o mercado (e.g., sugestes de produtos e servios novos desejados pelo

consumidor, de caractersticas preferidas (design, tamanho, etc).

A adaptao e resposta a regulamentaes governamentais pode ser uma fonte

de ideias de novos produtos (e.g., quando o governo emite uma nova

legislao. novas empresas podem ser formadas para suprir com

produtos/servios as necessidades das organizaes).

Os esforos do prprio empreendedor em Investigao e Desenvolvimento

(I&D) so uma fonte de novas ideias.


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2.Sistematizao, anlise e avaliao de ideias de negcio

2.1.Conceito bsico de negcio

2.1.1.Como resposta s necessidades da sociedade

O processo da criao da empresa, da ideia ao crescimento, dinmico, sendo

constitudo por fases de avano e recuo, integrando dvidas e alteraes e, muitas

vezes, avana devido a acontecimentos pontuais e exgenos. A evoluo deste

processo influenciada por um sistema de variveis que interagem entre si e

influenciam o resultado final.

Por outro lado, raro, a ideia original manter-se constante ao longo do tempo, sem

sofrer quaisquer alteraes ao longo do processo. Esta perspetiva sustentada, por

exemplo, por Drucker, o qual constatou que quando uma nova empresa tem sucesso,


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muitas vezes tal no acontece no mercado-alvo original, nem com os produtos ou

servios originais.

Em consequncia, a maioria dos empreendedores no tem sucesso com a realizao

da sua ideia original. Este facto justifica-se pela evoluo dinmica do negcio (antes e

aps a criao da empresa).

Drucker apresenta a inovao e o empreendedorismo quer como uma prtica quer

como uma disciplina, optando por se focalizar nas aes do empreendedor por

oposio psicologia e temperamento do empreendedorismo. Inclusive considera que

todas as organizaes, incluindo as instituies de ao social, devem tornar-seempreendedoras para sobreviverem e prosperarem numa economia de mercado.

Em suma, pode concluir-se definindo a sociedade como um processo (ou seja, uma

estrutura dinmica) de tipo espontneo (ou seja, no desenhado conscientemente por

ningum); muito complexo, pois constitudo por milhes e milhes de pessoas com

uma infinita variedade de objetivos, gostos, avaliaes e conhecimentos prticos, todos

eles em contnua alterao; de interaes humanas (que so basicamente relaes de

intercmbio que frequentemente se materializam em preos monetrios e se efetuam

sempre de acordo com normas, hbitos ou pautas de conduta), movidas e

impulsionadas todas elas pela fora da funo empresarial.

Esta constantemente cria, descobre e transforma informao ou conhecimento,

ajustando e coordenando de forma competitiva os planos contraditrios dos seres

humanos, e tornando possvel a vida em comum de todos eles com um nmero e uma

complexidade e riqueza de matizes e elementos cada vez maiores.


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2.2.Das oportunidades s ideias de negcio

2.2.1.Estudo e anlise de bancos/bolsas de ideias

Aps ter chegado ideia de negcio, o empresrio poder tomar duas atitudes perante

a mesma: tenta desvaloriz-la, achando que, uma vez que nunca foi explorada, no

tem valor ou, pelo contrrio, adota uma postura demasiado otimista, levando-o a

pensar que possui uma ideia extraordinria a que ir corresponder, sem sombra de

dvidas, um projeto de sucesso.

Em qualquer dos casos, h que tomar algumas precaues face a todas as

condicionantes que podem determinar o sucesso ou fracasso de um empreendimento.

Deste modo, uma postura realista a melhor forma de encarar este processo que no

se esgota aqui. Bem pelo contrrio, esta constitui uma fase muito importante mas

meramente embrionria. Em seguida, a ideia ir ser testada, por forma a determinar

se pode levar constituio de uma empresa com srias probabilidades de xito.

Chegando construo de uma ideia que se constitui como o alicerce do projeto,

atravs das reflexes anteriores, haver que trabalh-la e desenvolve-la, de tal modo

que se aproxime de um anteprojeto de criao de empresa.

pois neste fase, que poderia constituir uma etapa autnoma e intermdia entre a

ideia de negcio e o projeto a si adstrito, que se ir fazer um diagnstico prvio da

ideia encontrada, bem como um aprofundamento e desenvolvimento da mesma.

Para o efeito so utilizados vrios mtodos, normalmente enquadrados em duas

categorias:

Os relacionados com a envolvente socioeconmica, abarcando, algumas

tcnicas de aprofundamento da ideia. Dentro destas so de destacar a anlise

documental, o estudo de casos prticos com recurso a consultores e, mais uma

vez, a observao.


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Os relacionados com a criatividade, que levam ao enriquecimento da ideia de

negcio. Vrios processos podem ser utilizados, no entanto, os mais comuns

so o brainstorming, as listas de atributos e as associaes foradas. Os

mtodos referidos tm apenas carcter indicativo, implicando, nalguns casos, o

domnio de determinadas tcnicas no acessveis a todos. Resultados

semelhantes podero ser conseguidos recorrendo imaginao de cada um.

2.2.2.Anlise de uma ideia de negcio - potenciais clientes e mercado

(target)

Antes de mais, o/a promotor/a da futura empresa deve tentar alicerar a ideia do

projeto identificando quais as suas vantagens competitivas no(s) mercado(s) em que

pretende atuar.

Deve, desta forma, realizar aquilo que designamos por anlise SWOT, identificando os

pontos fortes e pontos fracos da sua capacidade empreendedora e identificando as

ameaas e oportunidades que se apresentam em funo das capacidades

reconhecidas, assentando na explorao das oportunidades recorrendo aos seuspontos fortes.

O termo SWOT um acrnimo que resume os conceitos de Pontos fortes (Strengths),

Pontos Fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). A

anlise SWOT um modelo de cenrio ou de posio competitiva de uma empresa no

mercado.

A metodologia de anlise consiste na construo de uma matriz de dois eixos: variveis

internas (pontos fortes e pontos fracos) e variveis externas (Oportunidades e

Ameaas) do cenrio empresarial que permitem a tomada de decises. uma

ferramenta essencial para a criao de uma empresa (elaborao do plano de

negcios) ou na tomada de decises de gesto correntes na empresa.


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A matriz SWOT permite verificar a situao da empresa na sua envolvente empresarial.

Os pontos fortes e fracos representam a situao interna da empresa num momento.

As oportunidades e ameaas esto relacionadas com o futuro.

Um ponto fraco da empresa perante uma envolvente empresarial (ameaa ou

oportunidade) exigir uma tomada de deciso da organizao que atuar com as

medidas mais adequadas para limitar ou eliminar os seus efeitos.

A clientela potencial depende obviamente do mercado a atingir e das caractersticas do

produto ou servio a prestar.

Na anlise de mercado devero ficar bem patentes e respondidas 3 questes:

1 Quem compra o nosso produto?

2 Quanto compra?

3 A que preo compra?

2.2.3.Descrio de uma ideia de negcio

O aperfeioamento da ideia faz-se em dois momentos:

1. A definio do negcio

2. A determinao dos objetivos

Definio do negcio

O empreendedor dever responder por escrito, de forma clara e resumida, s

seguintes questes:

Qual o negcio? Qual o tipo de negcio? (Produo, distribuio, retalho, servio, )

Que produtos vai oferecer?

Quem so os seus clientes?

Quem so os seus fornecedores?

Qual a sua vantagem sobre os seus concorrentes? (na tica dos seus

clientes)


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Como vai colocar no mercado os seus produtos?

Qual a imagem a transmitir?

Est satisfeito? (Neste momento o empreendedor dever reler o que

escreveu, de modo a responder questo com base na consolidao de ideias)

Determinar objetivos

Um negcio vivel se existe uma probabilidade razovel de satisfazer os objetivos do

seu criador:

Objetivos financeiros

Objetivos de satisfao pessoal

Objetivos fundamentais Objetivos secundrios

Objetivos a curto prazo

Objetivos a mdio e longo prazo.

2.3.Noo de oportunidade relacionada com o servio a clientes

Iniciar um negcio inclui no s um conjunto de oportunidades como tambm algunsriscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as

empresas a fracassar.

Motivos de fracasso de negcios de dimenses reduzidas:

Muita concorrncia no mercado;

Inexistncia de clientes;

Ausncia de conhecimentos especficos para o negcio;

Falta de capital;

Flutuaes econmicas nos mercados, nas taxas de juro, etc

Inexistncia de um plano de negcios.

Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se

necessrio identificar as razes principais que fazem com que os negcios progridam e

cresam.


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Lista de fatores de sucesso do negcio:

1. A sua empresa dever vender o que os clientes gostam e no o que voc

gosta;

2. Os preos competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes;

3. A alta qualidade testemunhada de boca em boca pelos clientes;

4. O empresrio com caractersticas empreendedoras que impulsiona o negcio;

5. Uma equipa motivada e qualificada.

Como desenvolv-los:

1. Dever saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situaes.2. Dever analisar sempre as formas de reduzir os custos.

3. Dever implementar um programa de desenvolvimento contnuo de

qualidade

4. Aperfeioar/treinar as suas caractersticas de empreendedor VENCEDOR de

acordo com as suas necessidades;

5. Dever procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como

ministrar os melhores planos de formao.


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3.Recolha de informao sobre ideias e oportunidades de

negcio/mercado

3.1.Formas de recolha de informao

3.1.1.Direta

Para a elaborao do Plano de Negcios, necessrio obter uma quantidade de dados

considervel. De facto, meras opinies e intuies no so suficientes e podem mesmo

destruir a credibilidade de uma equipa (e a viabilidade de um negcio). Para a

obteno destes dados podemos recorrer quer a fontes primrias quer a fontes

secundrias de informao.


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Tipicamente como fontes primrias recorre-se a entrevistas, grupos de foco e

inquritos, entre outras fontes em que a informao recolhida diretamente junto dos

futuros utilizadores.

Esta informao carece de tratamento para poder ser utilizada e pode ser difcil ou

morosa de obter, embora possa ser muito til pela aproximao potencial ao mercado,

sendo mais utilizada para uma anlise de nvel micro e uma compreenso dos fatores

crticos de sucesso.

3.1.2.Indireta

As fontes secundrias podem ser publicaes comerciais, relatrios governamentais,

dados estatsticos, entre muitas outras, sendo essenciais sobretudo para as anlises de

nvel macro.

As principais fontes de informao estatstica oficial em Portugal que podero ser teis

na elaborao de planos de negcios so:

INE Instituto Nacional de Estatstica

GEE Gabinete de Estratgia e Estudos (MEE Ministrio da Economia e do

Emprego)

GEP Gabinete de Planeamento e Estratgia (MSSS Ministrio da

Solidariedade e Segurana Social)

Portal Estatstico de Informao Empresarial do Instituto de Registos e

Notariado (MJ Ministrio da Justia)

IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional (MEE)

Pordata - Base de Dados Portugal Contemporneo

Banco de Portugal

AICEP Portugal Global


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3.2.Tipo de informao a recolher

3.2.1.O negcio, o mercado (nacional, europeu e internacional) e a

concorrncia

Uma empresa tem sempre associada uma misso, no entanto, esta pode encontrar-se

ou no formalizada. No segundo caso, siga as instrues abaixo; no primeiro, verifique

se a sua estratgia se alterou e, se mediante estas instrues, pode melhorar a

declarao da sua misso.

Defina a sua misso com base num brainstorming, afim de conciliar opinies de duas

ou mais pessoas responsveis pela gesto numa definio nica. A identificao dos

pontos de desacordo e o debate dos componentes principais da declarao de misso,

permite chegar a um consenso quanto ao negcio desejado e aos principais desafios

futuros.

Assim, numa primeira fase coloque em discusso as seguintes questes fundamentais

definio da misso: Qual o nosso negcio?

Quem o nosso cliente?

Qual o valor esperado pelo cliente?

Qual deveria ser o nosso negcio?

Qual ser o nosso negcio?

Para responder a estas questes tenha em considerao os seguintes elementos:

O historial de objetivos

As polticas seguidas e os progressos obtidos: note que as atuais polticas

podem deixar de fazer sentido quando se opta por uma nova orientao no

mercado

As preferncias e objetivos dos atuais dirigentes e proprietrios relativamente

ao negcio perspetivado: na medida em que podem alterar integralmente a

misso at ento prosseguida


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A envolvente de mercado

Os recursos da empresa, pois uma misso pode no ser acessvel a todas as

empresas

As vantagens competitivas

Formalize a misso de acordo com os seguintes pontos:

As perspetivas dos dirigentes quanto aos objetivos gerais, o tipo de produto/

servio atualmente oferecido e perspetivado no futuro

Os mercados a que se dirige e a que aspira vir a dirigir-se, definidos tanto

funcional como demogrfica e geograficamente

A forma como perspetivam a evoluo dos recursos que possuem e da

configurao da organizao, afim da misso no constituir uma declarao

sem fundamento

As competncias distintivas, valores e polticas de atuao que determinam a

sua aceitao nos mercados e perspetivas de desenvolvimento.

3.2.2.Os produtos ou servios

Os produtos e servios que pretende disponibilizar devem estar aqui descritos em

termos de forma de produo, ciclo de vida, fatores tecnolgicos envolvidos, pesquisa

e desenvolvimento, principais clientes atuais, e se detm a marca e/ou patente de

algum produto.

A tendncia de vrios mercados de venda de produtos terem um servio associado

(por exemplo, agora a compra de um automvel traz normalmente um servio de

mobilidade).

Devemos identificar quais os produtos/servios principais e secundrios da nossa

empresa. Por exemplo, uma padaria ter como produto principal o po e os bolos,

enquanto que as velas de aniversrio constituem o produto secundrio. O servio

principal prestado por uma empresa de design grfico ser o desenvolvimento e


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produo do trabalho criativo. Como secundrio poder ser apontado o servio de

fotocpias.

Explique bem a relao entre os produtos e respetivos servios, e a forma como ir

garantir a prestao desses mesmos servios. Refira ainda como ir gerir os custos

pela prestao de servios (custos de deslocaes, horas de assistncia, etc.) e

clarifique quem os cobrir (o que o cliente tem de pagar).

Se o seu negcio produo, deve ainda fazer uma projeo em termos de novos

lanamentos de produtos quando a empresa crescer.

Deve acompanhar esta seco com diagramas da cadeia interna e externa de

produo, de modo a perceber melhor quando contactar com fornecedores e clientes.

Indique quais sero os seus fornecedores, e porqu. A maior parte destes dados

voltaro a ser necessrios quando efetuar o Plano Financeiro.

Caso queira entrar no negcio do retalho, deve mostrar quais os produtos que ir

vender, quais os fornecedores, e como ir fazer a seleo dos mesmos. Faa um plano

de controlo de stocks e de distribuio.

3.2.3.O local, as instalaes e os equipamentos

A localizao das instalaes mais ou menos importante conforme a natureza da

atividade a desenvolver pela empresa, mas qualquer que seja o caso no pode ser

negligenciada.

Se o empreendimento tem uma forte componente comercial a escolha da localizao

essencial uma vez que ter influncia direta nas vendas e nos custos de explorao.

Neste caso a escolha do local deve ter em conta:

Os fluxos da clientela;

A dinmica comercial da rua ou da zona;


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As facilidades de acesso e de estacionamento;

Os aspetos interior e exterior, o estudo de mercado realizado;

Os custos.

Tratando-se de uma atividade de servios, a localizao menos importante que no

caso anterior devendo, no entanto, a escolha basear-se em aspetos relacionados com:

A dimenso e disposio adequadas s necessidades do empreendimento;

A funcionalidade das instalaes;

A localizao dentro da cidade.

No caso de uma atividade industrial, mantm-se vlidos os aspetos relativos dimenso, disposio e funcionalidade, no sendo a localizao geogrfica

completamente neutra.

Na implantao de uma empresa industrial, de acordo com a especificidade da

atividade a desenvolver, as caractersticas da construo, nomeadamente vos livres,

fundaes e divisrias, pavimentos, revestimentos das paredes, isolamentos trmico e

acstico, redes de gua, eltrica e de esgotos, iluminao artificial, climatizao ou

ventilao so outros aspetos fundamentais a ter em conta na escolha das instalaes.

Em todos os casos deve haver o cuidado de verificar a situao legal da propriedade e

a viabilidade de utilizao conforme os objetivos do projeto.

De referir ainda que a utilizao das instalaes dos Centros de Empresas e Inovao

(BIC), Incubadoras e Ninhos de Empresas pode constituir a alternativa, numa primeira

fase, ao aluguer ou compra de instalaes prprias.

3.2.4.A logstica transporte, armazenamento e gesto de stocks

As atividades da sequncia de atividades de negcio constituem o conjunto de todas as

atividades de operaes, ou seja o caminho desde a ideia at ao cliente satisfeito.


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1.I+D+D

Investigao, Desenvolvimento e Design, sendo o design o responsvel pela

terceira letra. A atividade a concretizao de uma ideia num produto ou servio

operativo, incluindo os aspetos funcionais, orgnicos, estticos, e ergonmicos do

mesmo.

2. Garantia da Qualidade

Conjunto de atividades orientadas para conseguir e garantir a qualidade, manuteno,

reparabilidade e fiabilidade do elemento (ou servio) objeto das operaes.

3. Engenharia de OperaesDesenvolvimento do processo de operaes, configurao de operaes que levem

obteno do produto/servio com as qualidades, quantidades e custos adequados.

4. Aprovisionamento

Operaes de aprovisionamento de recursos, no somente de materiais, mas tambm

de servios e outros recursos.

5. Logstica de Entrada

Projeto e operao do sistema que assegure que os recursos necessrios esto

disponveis no lugar adequado, no tempo, quantidade e qualidade necessrios para a

realizao das operaes.

6. Operaes

O processo de transformao dos inputs em processos concludos.

7. Logstica de Sada

Idntico logstica de entrada, mas referindo necessidade de situar o produto no

lugar exigido pelo cliente para o uso do mesmo.

8. Instalao

Pr em servio, ao gosto do cliente, do produto ou servio adquirido, incluindo a

formao do utilizador, implementao fsica, assessoria no uso, etc.


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3.2.5.Os meios de promoo e os clientes

O Marketing o processo no qual se identificam e quantificam as necessidades do

cliente e se define uma estratgia clara para as satisfazer, envolvendo, se possvel,

profissionais com experincia nesta rea.

O Plano de Marketing assume neste processo de procura de satisfao do cliente, uma

importncia estratgica enorme na gesto das oportunidades e ameaas da

concorrncia.

Ao Plano de Marketing cabe:

Equacionar a posio competitiva no passado e no presente;

Identificar as melhores oportunidades e abordagens comerciais;

Estabelecer os objetivos e as estratgias futuras para reforar as vantagens

competitivas;

Definir os meios, atribuir responsabilidades e prever os mecanismos de

avaliao dos resultados;

Tudo isto na perspetiva de maximizar a satisfao do cliente de uma forma continuada

e sustentada.

Aps definida a estratgia de Marketing, devero ser definidos e implementados os

circuitos e canais de vendas que so a base do processo de comunicao com o

potencial comprador.

Os elementos essenciais deste tipo de estratgias incluem:

A identificao de um leque suficientemente grande de potenciais clientes;

A criao de segmentos de clientes alvo, de acordo com critrios de

segmentao a definir caso a caso;


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A escolha dos canais que devero ser explorados: diretos como Vendedores,

Canal Telefnico ou Lojas Prprias ou indiretos como alianas com parceiros de

distribuio, etc;

Desenvolvimento dos elementos de Imagem e Comunicao;

Desenvolvimento de uma Estratgia de Vendas eficaz, antecipando argumentos

contra as resistncias e as objees;

Montagem e Formao das Foras de Vendas;

Identificao das aes de Marketing relevantes.

Dever assim ser criado um plano que contemple as aes a desenvolver, as foras de

vendas a envolver, os distribuidores, os agentes, formas de aconselhamento e aproduo de meios publicitrios adequados.

A gesto e monitorizao deste plano tem de ser efetiva, por forma a assegurar que

so executadas as aes em causa, com a periodicidade certa, e que os resultados so

devidamente alcanados.

3.2.6.O financiamento, os custos, as vendas, os lucros e os impostos

A funo financeira vai ao mercado de capitais obter o capital necessrio injetando na

empresa para o desenvolvimento da sua atividade. O capital gerado por essa atividade

devolvido funo financeira que aplica parte no reembolso do capital devido ao

mercado e o restante reinvestido na prpria empresa:

A tica financeira tratada pela conta de resultados e pelo balano

A tica monetria analisada nos mapas de tesouraria.

A tica econmica tratada pela contabilidade analtica.

Os custos iniciais consistem no investimento necessrio para o arranque da atividade.

Deve ter-se em conta que ser necessrio dinheiro para as despesas de constituio,

licenas de abertura, obras necessrias, mobilirio, equipamentos informticos,

material de escritrio, programas informticos e licenas, despesas de publicidade,


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matrias-primas ou existncias, se se tratar de uma empresa de produo ou

distribuio, renda inicial, que costuma incluir uma fiana, etc.

H condies bsicas que devem ser analisadas antes da tomada da deciso de

investimento:

O projeto deve ser objeto de um estudo de rentabilidade, no sentido de se verificar se

as receitas lquidas de despesa, associadas ao projeto de investimento, compensam ou

no o montante inicialmente gasto.

Esta condio est relacionada de forma clara com uma definio de investimento decariz marcadamente financeiro. Assim, investimento o sacrifcio suportado hoje na

expectativa de obter no futuro receitas lquidas de despesas que compensem o

sacrifcio suportado.

Como resulta da definio referida, a anlise de investimentos , naturalmente, uma

anlise previsional e portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas as

previses de mdio e longo prazo.

No possvel concretizar projetos de investimento sem ter em conta os

condicionalismos de ordem financeira.

preciso, de facto, reunir os capitais (prprios e alheios) necessrios execuo do

projeto, o que pode implicar igualmente a hierarquizao dos vrios projetos existentes

com o objetivo de, por exemplo, no ultrapassar um determinado nvel de

endividamento ou de autofinanciamento (tal como pode ocorrer em tempo de polticasrestritivas de crdito), no sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou de

incidncias futuras, que possam pr em causa o equilbrio financeiro da empresa.

O estudo econmico e financeiro do plano de negcios possibilita a anlise da

viabilidade da sua iniciativa.


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A construo de um estudo econmico e financeiro baseia-se num processo de

previso assente em pressupostos, com o objetivo de estimar os efeitos resultantes da

implementao do plano de negcios.


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4.Anlise de experincias de criao de negcios

4.1.Contacto com diferentes experincias de empreendedorismo

4.1.1.Por sector de atividade/mercado

Uma classe de interlocutores que os potenciais empresrios vo encontrar no processo

de criao da sua empresa, ou aps este, so as associaes empresariais.

Estas instituies constituem uma fonte privilegiada de informao sobre experincias

de empreendedorismo e projetos de criao de empresas que podem ser teis ao

potencial empreendedor.


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possvel identificar dois grandes tipos de associaes empresariais, no obstante a

existncia de outros igualmente importantes:

As associaes sectoriais, que congregam as empresas de um sector de

atividade ou sectores afins, que voluntariamente se lhes associam;

As associaes regionais, que abrangendo uma multiplicidade de sectores de

atividade cobrem manchas territoriais definidas e mais ou menos extensas.

As associaes empresariais, qualquer que seja o tipo, contribuem para a resoluo de

problemas que o empresrio isoladamente enfrenta permitindo, por exemplo, o acesso

a informao econmica, jurdica, tcnica e estatstica, e organizando certames,

colquios e outros eventos, que contribuem para desenvolver a atividade.

Por outro lado, as associaes constituem uma forma de representao perante

terceiros e funcionam como grupos de presso no sentido de influenciar e alterar os

condicionalismos externos atividade.

4.1.2.Por negcio

Outra fonte privilegiada de informao sobre ideias e oportunidades de negcio e

projetos de criao de empresas so as incubadoras de empresas (start-ups).

Uma Incubadora de Empresas uma estrutura disponibilizada a empreendedores,

especialmente criada para abrigar e auxiliar na criao e fortalecimento de empresas.

Est particularmente configurada para estimular, agilizar e favorecer a transferncia de

resultados de pesquisa para atividades produtivas.

A criao e a gesto de uma empresa no so tarefas simples. Numa fase to crtica

para as empresas como o seu arranque, importante oferecer aos empreendedores

um ambiente favorvel para o desenvolvimento e consolidao da sua empresa.

A Incubao um programa de desenvolvimento que permite s empresas crescer e

aumentar sua capacidade competitiva. Esse programa consiste em:


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Capacitao na gesto do projeto/empresa;

Criao e instalao fsica da empresa;

Desenvolvimento, execuo, planeamento e monitorizao das estratgias;

Acesso a fontes de financiamento de forma a facilitar a obteno de recursos

para investir;

Estabelecimento de parcerias competitivas;

Orientao da empresa incubada a uma etapa de amadurecimento que viabilize

a sua sustentabilidade e crescimento fora do ambiente da incubadora.

4.2.Modelos de negcio

4.2.1.Benchmarking

Num cenrio de crescente competitividade, as empresas so cada vez mais

confrontadas com a necessidade de ferramentas de gesto que lhes permitam

diagnosticar os fatores crticos do negcio, com o objetivo de corrigir rotas e de fazer

mais e melhor.

O benchmarking existe para responder a esta necessidade e so muitas as empresas

que o procuram como instrumento de apoio melhoria do seu desempenho.

O benchmarking o processo contnuo e sistemtico que permite a comparao das

performances das organizaes e respetivas funes ou processos face ao que

considerado "o melhor nvel", visando no apenas a equiparao dos nveis de

performance, mas tambm a sua ultrapassagem.

Podem beneficiar desta ferramenta de gesto:

Empresas, independentemente da dimenso, dos seguintes sectores de

atividade:

o Comrcio;

o Indstria;

o Prestao de servios s empresas;


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o Construo;

o Logstica e transportes.

Entidades da envolvente empresarial, como ferramenta de apoio ao

aconselhamento s empresas suas clientes.

O benchmarking baseado em quatro etapas, segundo o ciclo de Edwards Deming. A

saber: To plan (planear); To do (fazer); To correct (controlar); To act (agir)

Planeamento - Pode ser resumido a duas questes fundamentais:

o O que deve ser objeto de benchmarking? Para identificar o objeto de

benchmarking torna-se necessrio, em primeiro lugar, definir

rigorosamente a misso que nos propomos levar a cabo.o Quem devemos estudar? A seleo dos alvos obriga a uma vigilncia

relativamente s informaes recolhidas. Como estas devero ser

comparveis, ser imperioso prever os necessrios ajustamentos.

Recolha de dados - Consiste em analisar os seguintes tipos de informao:

o Informao do domnio pblico, publicada na imprensa genrica ou em

revistas especializadas

o Informao resultante do contacto direto com as empresas atravs de

questionrios, de entrevistas ou de visitas

Anlise dos dados - Deve ser efetuada tendo em conta dois aspetos:

- A determinao das diferenas de desempenho

- A identificao dos responsveis pelos bons resultados das melhores

empresas

Adaptao e melhoria - Determinao da ao para melhorar o desempenho da

empresa de acordo com as concluses do estudo.

4.2.2.Criao/diferenciao de produto/servio, conceito, marca e

segmentao de clientes

A Estratgia de diferenciao a capacidade de oferecer ao comprador um produto de

valor nico e superior em termos de qualidade, recursos especiais ou servios ps

venda.


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Consiste em diferenciar o produto ou servio oferecido pela empresa, criando algo que

seja considerado nico no mbito de toda a indstria. No precisa ser necessariamente

algo novo, pode ser alguma coisa j existente, mas com uma nova imagem. A empresa

pretende oferecer algo diferente dos concorrentes e valioso para consumidores.

A estratgia de diferenciao orientada para o consumidor, onde passa para segundo

plano os termos quantidade e preo, e d-se prioridade qualidade e inovao.

Este tipo de estratgia procura identificar um conjunto de necessidades a que o

consumidor d muita importncia e responder-lhe de forma nica, assim, o consumidorestar disposto a pagar um prmio superior ao eventual acrscimo de custo que tem

de suportar para conseguir tais diferena:

Competncia em marketing

Ambiente criativo

Bom R&D

Reputao de qualidade ou liderana tecnolgica

Coordenao eficaz entre o marketing e R&D

Capacidade para atrair pessoas criativas, cientistas ou trabalhadores

especializados.

Como obter uma vantagem competitiva baseada na diferenciao:

Aproximao 1

Incorporar elementos/atributos que baixem custos totais do cliente por usar o produto

Aproximao 2

Incorporar elementos/atributos que aumentem o desempenho que o cliente recebe do

produto

Aproximao 3

Incorporar elementos/atributos que melhorem a satisfao do cliente em termos

intangveis


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Aproximao 4

Competir com base em capacidades superiores

Quando que uma estratgia de diferenciao funciona melhor?

Existem muitas formas de diferenciar o produto que so valiosas para o

consumidor

As necessidades e usos so diversos

Poucos competidores seguem uma diferenciao semelhante

A evoluo tecnolgica e dos produtos rpida

Problemas da Diferenciao:

Os elementos atrativos so fceis de copiar

Cliente v pouco valor nos atributos produto

Gasto excessivo nos esforos de diferenciao que levam degradao da

rentabilidade

Diferenciao que excede as necessidades dos consumidores

No conseguir obter diferenas de qualidade, servio ou desempenhosuficientes face concorrncia.

4.2.3.Parceria de outsourcing

At finais do sculo XX, a definio mais abrangente sobre o que era Outsourcing

resumia-se na seguinte definio: Adquirir servios a uma empresa exterior que

atualmente a prpria empresa executa ou que, normalmente, a maioria das empresas

fornece a si prpria.

No entanto, este modelo de Outsourcing baseado exclusivamente na externalizao de

funes ou reas j existentes na organizao, com o objetivo de reduzir custos

operacionais, rapidamente se esgotou, deixando de ser fator de diferenciao entre as

empresas.


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Na ltima dcada, o conceito de Outsourcing tem evoludo no sentido da criao de

valor para as organizaes, funcionando como alavanca para a sua transformao e

consequente adaptao s constantes alteraes dos mercados e das sociedades.

Para conseguir um grande impacto ao nvel do desempenho, uma organizao deve

concentrar-se na mudana daquilo que realmente importa. As empresas e as

instituies pblicas promovem pequenas mudanas sem fim todos os dias, como

procurar melhorar a capacidade dos seus quadros atravs de formao; ajustar as

remuneraes para as alinhar com os objetivos da organizao; concentrar os seus

recursos nos mercados de maior crescimento.

Todas estas atividades so teis, mas no transformadoras. O seu impacto

praticamente impercetvel nos resultados exceto se se prolongarem por muito tempo.

J um projeto de Outsourcing total, pode representar a iniciativa transformadora,

capaz de aumentar significativamente os resultados de uma organizao, com

impactos muito positivos na sua rentabilidade. Por esta razo, o alvo de uma iniciativa

de Outsourcing deve ser uma operao integral dentro da organizao.

As empresas e instituies pblicas devero utilizar o Outsourcing como ferramenta de

reestruturao das suas organizaes para catalisarem a mudana, livrando-se de

processos e operaes que j no lhes asseguram uma competitividade que as torne

distintivas.

Da mesma forma, o Outsourcing permitir o seu reposicionamento ou a definio de

uma nova trajetria competitiva, mas tambm para experimentar e adotar novos

modelos de negcio. Por fim, o Outsourcing promover a criao de novasmentalidades dentro dessas organizaes.


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4.2.4.Franchising

Nos ltimos anos as atividades de franchising tm aumentado significativamente. Tal

deve-se ao facto de estarmos em presena de um negcio com enorme flexibilidade,

na medida em que est ao servio de todos os sectores econmicos.

Por outro lado, os negcios em franchising so extremamente aliciantes e apelativos

ao potencial empresrio, uma vez que a fora da imagem de marca, sendo uma

evidncia dos nossos dias, torna o risco mais limitado do que o habitual na criao de

um negcio deste tipo.

Alm disso, por detrs destes negcios h sempre uma experincia acumulada, um

know-how adquirido o que d algumas garantias de sucesso ao potencial empresrio.

Um processo desta natureza deve implicar um acompanhamento permanente de um

jurista entendido na matria tendo em vista um auxlio nas negociaes do contrato,

porque h clusulas suscetveis de negociao.

essencial ter em considerao que este tipo de contratos no est regulamentado no

nosso regime jurdico, pelo que h liberdade contratual entre as partes e uma margem

de negociao, desde que dentro dos limites da lei e dos princpios da boa-f.

Pese embora todos estes factos favorveis, o empresrio que est a pensar investir

num negcio em franchising, dever ponderar alguns aspetos fundamentais antes de

tomar a deciso final.

Desde logo, essencial:

1. Fazer uma autoanlise do seu perfil, enquanto gestor do investimento, o qual

tem, necessariamente, que possuir para alm da capacidade de investimento e

de gesto do negcio, tambm tem de ter vocao e demonstrar empenho na

concretizao do mesmo;


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2. Recomenda-se, igualmente, que a deciso de avanar para um negcio com

estas caractersticas seja feita de forma prudente e gradual, procedendo-se a

um estudo de mercado, decidindo-se o local onde se vai implantar o negcio,

como tambm definindo-se qual o potencial cliente;

3. Avaliar o nvel de vida da populao , tambm, um fator a considerar uma

vez que o tipo de produtos e/ou servios a prestar dever ter como elemento

determinante o rendimento do pblico alvo, isto os locais onde

economicamente lucrativo abrir um ponto de venda. Por isso, frequente

avanar-se, inicialmente, para a criao de uma loja piloto cujo objetivo

principal o de testar e provar a validade do conceito do negcio antes do

incio do processo de contratao de franchisados e da prpria rede.

Em resumo, o sucesso de um negcio deste tipo implica uma seleo dos

franchisadores visando a criao de uma rede franchisada devidamente estruturada. O

fator de multiplicao da rede passa necessariamente por uma definio da rea de

concesso a licenciar, constituindo um fator determinante de sucesso na planificao

da rede.

A avaliao do mercado potencial, bem como a determinao do consumidor e

mercado-alvo, so essenciais para o desenvolvimento da empresa. Por outro lado,

dever proceder-se determinao da rea de influncia vital da unidade franchisada -

tipo e definio das condies e dos locais em que economicamente lucrativo abrir

um novo ponto de venda.

So estes fatores que permitem avaliar a dimenso da rede e o nmero de unidades a

franquiar que conduzem comercializao do franchising.

4.2.5.Estruturao de raiz

Estrutura organizacional o conjunto de relaes formais entre os grupos e os

indivduos que constituem a organizao. Define as funes de cada unidade da


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organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades e normalmente

representada num diagrama chamado organigrama.

Existem vrios tipos de estrutura e a opo por um ou outro tipo determinada por

um conjunto de fatores como seja a estratgia da empresa, a sua idade e dimenso, o

nvel tecnolgico disponvel, o estilo de liderana, o nvel de controlo desejado, etc.

Tipos de estruturas

1. Simples

2. Funcional

3. Divisionria4. Por projetos

5. Matricial

6. Em rede

1. Estrutura simples

Caractersticas:

Apenas dois nveis hierrquicos: o gestor-proprietrio e os empregados;

Maioria das responsabilidades de gesto pertence ao gestor;

No existe clara definio das tarefas de cada elemento;

Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os

empregados.


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Desvantagem:

Esta estrutura funciona com eficincia apenas enquanto a empresa se mantm numa

pequena dimenso.

2. Estrutura funcional

Caractersticas:

Estrutura baseada na diviso do trabalho e delegao de autoridade e

responsabilidade;

Cada departamento chefiado por um especialista funcional na respetiva rea;

Cabe aos gestores de topo coordenar os diferentes departamentos funcionais.

Vantagens:

Eficiente aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoalqualificado;

Possibilidade de o gestor principal atuar numa perspetiva global da

organizao;

Clara definio das responsabilidades.

Desvantagens:


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Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuzo da reflexo e

das decises estratgicas;

Tendncia dos responsveis das reas funcionais para se posicionarem numa

perspetiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientaes funcionais;

As diferenas de orientao e os eventuais conflitos entre as reas funcionais

podem levar a dificuldades de coordenao e controlo;

Dificuldades de adaptao s mudanas, o que a torna desaconselhvel em

ambientes instveis.

3. Estrutura divisionria

Caractersticas:

Estrutura baseada na diviso das tarefas com base na diversidade de produtos,

servios, mercados ou processos da empresa;

Cada diviso tem os seus prprios especialistas funcionais que geralmente

esto organizados em departamentos;

As divises so relativamente independentes.

Descentralizao da responsabilidade e autoridade;

Responsabilidade pela definio e implementao das estratgias de negcios

mais prxima do seu ambiente prprio;

Liberta a gesto de topo para as tarefas relativas estratgia global da

organizao;

Enfatiza o controlo do desempenho de cada diviso.

Desvantagens:


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Podem surgir problemas de controlo com o aumento da autoridade dos

gestores das divises ou com o crescimento das divises ou do seu nmero;

Pode potenciar o aparecimento de polticas inconsistentes entre as divises;

Pode contribuir para o aumento dos custos da organizao (duplicao de

especialistas funcionais);

Eventualidade de sobrevalorizao dos resultados no curto prazo.

Este tipo de estrutura, alm da forma tradicional, pode assumir as seguintes

configuraes de estrutura:

a) Por unidades estratgicas de negciosUma unidade estratgica de negcios um agrupamento de negcios que tm em

comum importantes aspetos estratgicos (misso, concorrentes, necessidade comum

de competir globalmente, fatores crticos de sucesso, oportunidades de crescimento

tecnologicamente relacionados, etc.

Caractersticas:

Cada unidade estratgica de negcios gerida por um s gestor que reporta

diretamente gesto de topo

Vantagens:


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Melhora a coordenao entre divises com estratgias, mercados ou

oportunidades de crescimento semelhantes;

Proporciona condies para um melhor planeamento estratgico;

uma forma estrategicamente relevante de organizar e direcionar a

responsabilidade sobre um nmero elevado de diferentes unidades de negcio.

Desvantagens:

Acrescenta um outro nvel hierrquico entre a gesto de topo e as divises;

Pode gerar dificuldades na definio da autoridade e responsabilidade entre o

membro do rgo de gesto de topo, o gestor da SBU e os gestores das

divises; Pode aumentar a concorrncia pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se

numa reduzida coordenao estratgica entre as diferentes reas de negcios.

b) Holding (ou conglomerado)

Forma de estrutura divisionria aconselhvel quando a carteira de negcios da

organizao no tem significativos aspetos em comum

Vantagens:

Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de

pessoal administrativo na sede;

Facilita a descentralizao;

Disperso dos riscos dos negcios;

Facilidade de desinvestimentos quando necessrio.

Desvantagens:

Dificuldade de controlo centralizado em relao aos diferentes negcios;

Falta de capacidade a nvel de grupo para acompanhar devidamente todos os

negcios de carteira;

Dificuldade em conseguir sinergias.

4. Matricial e por projetos


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A estrutura em matriz combina duas linhas de autoridade: a vertical, relativa aos

gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores de projetos, programas, reas

geogrficas ou linhas de produtos. A estrutura por projetos um caso particular da

estrutura matricial.

Vantagens:

Elevado grau de flexibilidade, coordenao e comunicao;

Permite elevar a motivao e desenvolvimento dos gestores atravs da maior

participao e conjugao das responsabilidades;

Substituio da burocracia pelo contacto pessoal.

Desvantagens:

Definio pouco clara das tarefas e das responsabilidades;

Maior lentido na tomada de decises, devido necessidade constante de

trabalhar em equipa; Maior possibilidade de conflitos.

5. Em rede

A organizao em rede fundamenta-se na ideia de que a empresa s executa as

funes em que pode alcanar a excelncia e que subcontrata tudo o restante. Assim,

a empresa ncora s realiza algumas funes e assume um papel integrador na rede.


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Este papel corresponde normalmente atividade dominante na criao de valor. A

empresa integradora baseia o seu poder na criao de interesses mtuos na rede, pelo

que necessita de desenvolver relaes baseadas na confiana.

A estrutura em rede consta de um nico departamento central que atua como

intermedirio entre divises ou empresas independentes.

Em rede (externa)


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4.2.6. Outras modalidades

Integrao horizontal e vertical

Estratgia horizontal de uma organizao o crescimento por meio da aquisio de

empresas concorrentes numa mesma linha de negcios. A este crescimento aplicado

um esforo, que tem por base aumentar as suas vendas, lucros e participao

potencial no mercado de uma organizao.

Normalmente utilizada por empresas menores, numa indstria dominada por um ou

poucos grandes concorrentes, tais como indstrias de computadores ou refrigerantes.

Uma caracterstica importante da diversificao horizontal a de ser representada por

manobras dentro do ambiente econmico da empresa que se diversifica.

Portanto, os ramos de atividade que oferecem oportunidades horizontais, normalmente

no se destacaro em termos de flexibilidade, e pouco contribuiro para o aumento da

estabilidade da empresa. O elo comum existente neste tipo de diversificao encontrado na sinergia de marketing, pois a empresa continua a vender por meio de

canais de marketing j estabelecidos.

A estratgia vertical envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas atuantes

em diferentes elos da mesma cadeia produtiva e que inter-complementam as suas

atividades, visando a satisfao do cliente final. (competitividade do sector no mercado

global).

A integrao vertical usada para obter maior controlo sobre uma linha de negcios e

aumentar os lucros por meio de maior eficincia ou melhor esforo de vendas. Esta

pode ser para trs, por exemplo, uma empresa comercial passa tambm a produtora,

ou para a frente, por exemplo, uma empresa industrial abrir pontos de venda para

escoamento direto da sua produo.


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Ressalte-se que tanta a estratgia vertical como a estratgia horizontal oferece

possibilidades limitadas para os objetivos. Fazem uma contribuio muito restrita

flexibilidade e estabilidade da empresa, e s contribuem para outros objetivos se a

organizao estiver com bom crescimento.


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analisar segmentos mais especficos. Um mtodo de segmentao passa por analisar e

integrar os trs grandes eixos do negcio - Produto, Mercado e Tecnologia:

Produto (O Qu? Qual a necessidade a satisfazer?) - necessrio avaliar os

distintos qus que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de

negcio que pretendemos instalar. As necessidades a satisfazer refletem-se em

produtos concretos, com exigncias e nveis de equipamento muito distintos.

Mercado (Onde? Qual o mercado, o canal, o cliente-alvo?) - Os critrios de

classificao do onde podem tambm ser mltiplos. Teremos de escolher

aquele que resulte mais enriquecedor para a concretizao dos vrios mbitos

de atuao possveis da nossa empresa. Pode ser o mercado geogrfico, o

canal de distribuio ou o cliente-alvo. Tecnologia (Como produzir? Quais as alternativas tecnolgicas?)

Existem alternativas tecnolgicas que apresentam graus muito diferentes de aceitao

e representam vantagens/inconvenientes muito variados. H que perceber que opes

existem (uma prospeo da tecnologia utilizada pela concorrncia de extrema

utilidade).

5.2.Descrio sumria das atividades

Uma vez estabelecidas as variveis que nos permitiro escolher um campo de

batalha, devemos comear a concretizar as distintas alternativas que cada varivel

nos apresenta, e a perceber as suas inter-relaes:

A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto/servio que a

satisfaz - queremos apontar necessidade bsica, concentrando-nos assim

num segmento de qualidade mais baixa, ou a necessidades mais complexas e

sofisticadas, que exigem produtos/servios de maior valor acrescentado?

O Mercado (onde/a quem) que alternativas existem? Quais as diferenas

entre vender ao pblico ou a retalhistas? A lojas especializadas ou grandes

superfcies? A segmentos mais altos ou mais baixos?


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A alternativa tecnolgica - que diferentes tecnologias podemos empregar?

Quais as vantagens e inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos

so impostos pela concretizao do qu e do onde/a quem?

5.3.Target a atingir

J escolhemos algumas variveis que nos permitem segmentar o negcio potencial.

chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa

que queira conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal,

fundamental colocar-nos no lugar do cliente e do mercado, para identificar os

componentes da qualidade percebida em cada segmento. Assim perceberemos quais

os critrios bsicos a cumprir para ter xito nesse terreno em particular.

Escolher o segmento errado e competir num mbito que no o nosso

frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poder responder

s exigncias de volume e preo de uma grande superfcie? Ou poder uma empresa

de grandes volumes comercializar com xito em pequenas lojas especializadas, queconsomem baixas quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?

Comeamos assim a conhecer as exigncias e os fatores crticos de xito em cada

segmento (trinmio produto-mercado-tecnologia). H agora que perceber como se

posicionam os competidores em cada segmento, e confrontar as exigncias

particulares de cada nicho de mercado com as nossas prprias competncias e

recursos.


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6.Financiamento, apoios e incentivos criao de negcios

6.1.Meios e recursos de apoio criao de negcios

No que concerne aos sistemas de apoio ao investimento, nomeadamente, no mbito

da criao de empresas, so fundamentais as seguintes consideraes:

Os apoios financeiros aplicveis no ato da criao de empresas so muito

raros tendo, s recentemente, sido consagradas no mbito dos benefcios

fiscais s micro e pequenas empresas; A concesso de incentivos e apoios geralmente condicionada pela tipologia

do projeto no que concerne sua localizao, atividade, postos de trabalho,

nvel de inovao, capacidade de exportao, etc.

A criao de empresas e os incentivos e apoios a que se podem candidatar

so sempre objeto da satisfao de condies bastante seletivas;

Normalmente os projetos de cariz industrial de produo ou transformao

tm mais fcil acesso aos incentivos e apoios;


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O apoio a investimentos no diretamente produtivos, enquadrados em

projetos credveis na produo dos fatores dinmicos de competitividade,

apresentam atualmente fortes capacidades para obterem incentivos;

Na considerao dos apoios e incentivos, a capacidade endgena do projeto

em gerar emprego direto e indireto e em contribuir para o desenvolvimento

regional e local, so fatores de considervel importncia.

6.2.Servios e apoios pblicos programas e medidas

Apoio indireto

Programa FINICIA

O FINICIA um programa de apoio ao empreendedorismo desenvolvido pelo Instituto

de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento (IAPMEI) com o objetivo

de facilitar o acesso a solues de financiamento e assistncia tcnica na criao de

empresas ou em empresas de menor dimenso.

O apoio financeiro aos projetos faz-se, atravs do envolvimento de: Uma sociedade de capital de risco, para a vertente de Financiamento por

capital;

Uma instituio bancria e uma sociedade de garantia mtua, no caso do

investimento ser financiado por emprstimo bancrio. O IAPMEI intervm com

a partilha de risco das operaes de financiamento feitas pela rede de agentes

financeiros envolvidos no programa, criando condies para tornar mais fcil o

acesso ao capital pelas pequenas empresas nas fases de arranque ou incio do

seu ciclo de vida.

PME Investe

As Linhas de Crdito PME Investe pretendem facilitar o acesso das pequenas e mdias

empresas ao crdito bancrio, nomeadamente atravs da bonificao de taxas de juro

e da reduo do risco das operaes bancrias atravs do recurso aos mecanismos de


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garantia do Sistema Nacional de Garantia Mtua que suportam at 50% do capital em

dvida.

Neste mbito foram disponibilizadas, aps o segundo semestre de 2008, seis linhas de

crdito, nomeadamente:

PME INVESTE / QREN

PME INVESTE II / QREN

o Linha geral

o Linhas especficas: (a) Comrcio; (b) Restaurao

PME INVESTE III

o Linhas especficas: (a) Turismo; (b) Turismo de Habitao e Turismo em

Espao Rural; (c) Apoio Tesouraria das Empresas de Turismo; (d)

Micro e Pequenas Empresas (MPE). Foi criada ainda uma dotao

especfica para os Sectores Txtil, Vesturio e Calado, integrada nas

Linhas dos Sectores Exportadores e MPE.

PME INVESTE IV

o Linhas especficas: (a) Sectores Exportadores; (b) Micro e Pequenas

Empresas.

PME INVESTE V

o Linha Geral

o Linhas especficas: (a) Micro e Pequenas Empresas;

o Linhas especficas: (a) Micro e Pequenas Empresas; (b) linha especfica

geral.

PME INVESTE VI

PME SeguraO Programa PME Segura um dos Programas do Ministrio da Economia e do

Emprego destinados a reforar os mecanismos de seguro de crditos atravs do apoio

ao nvel das garantias, disponibilizadas pelo sistema nacional de Garantia Mtua ou

diretamente pelo Estado.

Linha de Seguro de Crditos para Pases da OCDE:


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Linha de Apoio ao Crdito Comercial das PME atravs do Seguro de Crditos

para Pases da OCDE, com Garantia Mtua - OCDE I


para Pases da OCDE - OCDE II

Linha de Seguro de Crditos para Pases Fora da OCDE


para Pases fora da OCDE, Turquia e Mxico com Garantia de Estado

PME CONSOLIDAPME CONSOLIDA um dos Programas do Ministrio da Economia e do Emprego

destinados para o apoio especial atividade econmica e ao emprego, tendo como

objetivo melhorar o acesso a instrumentos de financiamento para reforo da estrutura

de capitais das empresas, em especial Pequenas e Mdias Empresas.

Apoia-se em trs instrumentos de reforo do financiamento das empresas nacionais:

FACCE Fundo autnomo de apoio concentrao e consolidao de empresas

Descrio: Apoia o financiamento de operaes de reestruturao, concentrao e

consolidao de empresas e de projetos de demonstrada valia econmica de

reestruturao empresarial, associaes em participao ou outras formas de parcerias

industriais e comerciais estveis.

FIEAE - Fundo imobilirio especial de apoio s empresas

Descrio: O FIEAE est vocacionado para a aquisio de imveis integrados no

patrimnio de empresas como forma de dotao destas mesmas empresas de recursos

financeiros imediatos.

Instrumentos de Capital de risco


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Descrio: Apoio por parte das Sociedades de Capital de Risco do Ministrio da

Economia e da Inovao, InovCapital e Turismo Capital.

QREN

No mbito do Quadro de Referncia Estratgico Nacional (QREN), os sistemas de

incentivos ao investimento empresarial da Agenda da Competitividade foram

flexibilizadas pela introduo de medidas destinadas a dar resposta atual crise

econmica e financeira.

O Sistema de Incentivos ao Investimento das Empresas do QREN um dos

instrumentos fundamentais das polticas pblicas de dinamizao econmica,designadamente em matria da promoo da inovao e do desenvolvimento regional.

Microcrdito

O microcrdito tem como objetivo financiar projetos de micro-empreendedores

encaminhados pela Associao Nacional do Direito ao Crdito (ANDC) e combater a

pobreza e o desemprego, permitindo a criao de autoemprego e/ou negcio prprio e

impulsionar a incluso social.

Para que o seja tem que, adicionalmente, respeitar os seguintes pressupostos:

Quanto aos destinatrios: pessoas que no tm acesso ao crdito bancrio

normal e desejam realizar um pequeno investimento, atravs do qual

pretendem criar o seu prprio emprego;

A iniciativa de investimento tem virtualidades para se poder vir a transformar

numa atividade sustentvel, capaz de gerar um excedente de rendimento e

garantir, o reembolso do capital emprestado; Tende a ser ilimitado o crdito de confiana estabelecido entre os

empreendedores e a ANDC e vice-versa; estabelece-se uma espcie de contrato

de confiana entre os microempresrios e a ANDC.

Apoio direto

IEFP


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O Instituto do Emprego e Formao Profissional (IEFP) tem um programa de apoio

criao de Empresas atravs de:

Apoios Criao de Empresas atravs de linhas de crdito. Bancos aderentes:

CGD, Millenium-BCP, BES, BPI, SANTANDER-Totta, Barclays, BPN, BANCO

POPULAR, CRDITO AGRCOLA, MONTEPIO e BANIF.

Apoios Criao do Prprio Emprego por Beneficirios de Prestaes de

Desemprego. O IEFP tambm fornece financiamento para a contratao de

pessoal com programas de formao profissional, tais como o programa de

estmulo oferta de emprego.

Contratao e manuteno de postos de trabalho;

Oferta formativa (conjunto diversificado de apoios, tendo em conta as

necessidades de qualificao dos seus trabalhadores);

Estgios;

Programa de Emprego e Apoio Qualificao das Pessoas com Deficincias e

Incapacidades.

Portal da Empresa

O Portal da Empresa fornece informaes sobre operaes de fuso que podem ter

direito a benefcios fiscais para operaes de fuso e procedimentos relacionados.

6.3.Banca, apoios privados e capitais prprios

A Banca Comercial

Numa fase inicial quando o empreendedor pretende comear a nova empresa uma das

alternativas de que dispe procurar conseguir capital junto da banca. Desde logo,

assume uma crescente importncia ter uma boa relao e reputao junto da banca

assim como, procurar conhecer os gerentes e gestores de conta e de crdito.

Um empreendedor pode recorrer banca para obter diferentes tipos de emprstimos,

com diferentes duraes (de curto, mdio e longo prazo). Cada um destes crditos

suportado mediante garantias tangveis (um bem de valor), como o caso de ativos

afetos atividade da empresa (e.g., mquinas, veculos, terrenos...) ou bens pessoais


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do empreendedor (e.g., casa, automvel, aes....) ou ainda bens de um fiador quer

no fluxo de caixa da empresa recentemente constituda.

Face ao exposto, aconselhvel que o empreendedor se informe bem das condies,

antes de se comprometer e que procure o banco que lhe oferece melhores condies.

Business Angels

O financiamento por Business Angels constitui uma oportunidade para projetos

empresariais inovadores ou com potencial de crescimento que, regra geral, tem

tambm associada uma parceria na gesto, que representa uma vantagem importante

para empreendedores com pouca experincia empresarial prvia.

Os BA so investidores individuais, normalmente empresrios ou diretores de

empresas, que investem o seu capital, conhecimentos e experincia em projetos

promovidos por empreendedores, que se encontram em incio de atividade ou em

fases crticas de crescimento.

Trata-se de uma entrada no capital das empresas, delimitada no tempo, com o

objetivo de valorizao a mdio prazo, atravs de alienao posterior da quota a

outros interessados.

Capitais prprios

Tem origem em poupanas pessoais, atividades profissionais paralelas ao

projeto empresarial e de bens prprios Esta fonte de financiamento dever

ser utilizada com particular cuidado pelo empreendedor de forma a no por em

causa o patrimnio pessoal e o seu bem-estar; Pode no ter custos associados;

essencial para obter financiamento externo, uma vez que traduz o

compromisso do empreendedor com o seu projeto.


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6.4.Parcerias

A compatibilidade estratgica ocorre, em primeiro lugar, entre empresas do mesmosector, onde as posies competitivas relativas dos parceiros exercem grande

influncia tanto sobre o interesse estratgico como sobre as lgicas de criao de valor

que as entidades envolvidas perseguem individualmente.

O objetivo da formao de alianas juntar foras com os parceiros com vista a

agarrar oportunidades de mercado que de outra forma seriam inalcanveis.

Acrescentam, ainda, baseados na teoria das trocas sociais, que as empresas esto

mais propensas a formar alianas em sectores com elevado grau de incerteza

ambiental e caracterizados por mudanas rpidas e desenvolvimento tecnolgico.

As joit ventures constituem um caso particular de aliana. Verifica-se quando duas ou

mais empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures so alianas

estratgicas do domnio financeiro porque, tratando-se da constituio de uma nova

entidade, envolvem, entre outros recursos, a afetao de capital para a sua estrutura

acionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliana bastante comum paraprosseguir objetivos comerciais ou de produo/tcnicos.

Identificaram-se as seguintes bases de confiana nas alianas:

Contratual honrar as regras de troca, aceites ou legais, mas tambm pode

indiciar a ausncia de outras formas de confiana;

Boa vontade expectativas mtuas de empenhamento para alm dos

requisitos contratuais

Institucional confiana baseada nas estruturas formais

Rede devido aos elos de ligao de natureza pessoal, familiar ou

tnicos/religiosos

Competncia confiana baseada na reputao, capacidade e know how

Empenhamento interesse mtuo, empenhamento nos mesmos objetivos.


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7.Desenvolvimento e validao da ideia de negcio

7.1.Anlise do negcio a criar e sua validao prvia

O diagnstico da nova empresa pode ser realizado segundo duas perspetivas:

Do interesse / oportunidade do projeto;

Das funes da empresa.

Interesse e oportunidade do projeto

Esta tcnica consiste em relacionar as qualidades do novo empresrio (pontos fortes)

com o maior ou menor interesse do projeto (ou seja com as oportunidades que se

abrem atravs da combinao dos fatores produto-mercado-meios-legislao).

As funes da empresa


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O diagnstico da empresa realiza-se dissecando a empresa por funes e verificando,

relativamente a cada uma delas, quais so os pontos fortes e os pontos fracos

existentes.

Numa empresa necessrio assegurar vrias funes:

A funo financeira, que diz respeito tesouraria, aos balanos e s contas de

explorao;

A funo marketing, que abrange as tarefas com vista comercializao em

boas condies, como a fora de vendas, a distribuio e a concorrncia;

A funo produo, que engloba os aspetos relacionados com o produto, com

as tecnologias, materiais, quantidades, etc.; A funo pessoal, onde se enquadra tudo o que relevante do ponto de vista

da qualidade da equipa e da sua gesto;

A funo gesto e organizao, que constitui a funo central na conduo da

empresa

Esta tcnica vai permitir-nos atuar de forma a assegurar o funcionamento das diversas

reas funcionais da empresa.

A vantagem destes instrumentos est no facto de facilitarem a anlise e a reduo dos

riscos. Partindo deste pressuposto, ser prefervel o potencial empresrio utiliz-los do

que deixar-se guiar somente pela intuio.

7.2.Anlise crtica do mercado

7.2.1.Estudos de mercado

Quer do ponto de vista do benefcio que pode resultar para o empreendedor, quer para

maior esclarecimento de eventuais investidores, a anlise de mercado deve ser

efetuada em duas vertentes: de um modo abrangente - anlise de nvel macro - e de

um modo mais restrito, para um segmento de mercado em concreto - anlise de nvel

micro.


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A anlise de nvel macro leva o empreendedor a investigar sobre o tamanho do

mercado e sobre as taxas de crescimento que esse mercado poder ter. As questes

que se impem so: O mercado hoje suficientemente grande para permitir a

atuao de diversos competidores, em segmentos distintos, sem que se atrapalhem

uns aos outros?; Quais so as previses para a taxa de crescimento do mercado, no

curto prazo?; Quais so as previses para a taxa de crescimento do mercado, no

longo prazo?.

O tamanho do mercado pode ser determinado de mltiplas formas, sendo aconselhvel

o seu clculo por pelo menos duas ou trs formas dis

ideias e oportunidades de negÓcio

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