Diferenciando Ideias de OportunidadesCap. 3 - Identificando Oportunidades.DORNELAS, Jos.Empreendedorismo - Transformando Ideias em Negcios, 5 edio. LTC, 10/2013.

A minha ideia revolucionria, meu produto nico e no possui concorrentes, mas no posso falar do que se trata...

Esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem. Ideias revolucionrias so raras, produtos nicos no existem, e concorrentes, com certeza, existiro. Isso deve ficar claro.

Conforme: DORNELAS, Jos.Empreendedorismo - Transformando Ideias em Negcios, 5 edio. LTC, 10/2013. VitalBook file.

importante que o empreendedor teste sua ideia ou conceito de negcio junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros), amigos prximos, antes que a paixo pela ideia cegue sua viso analtica do negcio.

Histria dos 3 jovens que desenvolveram um Software de comercializao com customizao para atender qualquer tipo de empresa:

3 clientes iniciais, todas diferentes que desejaram customizao;Trabalho demais para os trs customizando o software;3. Sucesso do empresrio mais conceituado que vi o software e elaborou softwarebsico de automao comercial, dirigido ao mercado de revendedores de autopeas, sem muitas funcionalidades e sem possibilidades de customizao para um cliente.4. Crescimento 10x em um ano e contratao de mais funcionrios para dar suporte aos clientes;5. Vinculao com Sindicato de revendedores de autopeas da Regio e criao de novo mdulo de comunicao online entre vendedores.6. Falncia da empresa dos trs jovens.

Note que a ideia dosoftwarefoi dos jovens, mas quem soube capitalizar sobre ela, identificando uma oportunidade de negcio, foi o empresrio mais experiente, mesmo com um produto mais simples.

Qual a moral da histria?O que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma ideia revolucionria, mas, sim, o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atend-la, antes que outros o faam.Uma ideia isolada no tem valor se no for transformada em algo cuja implementao seja vivel, visando atender a um pblico-alvo que faa parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso detectar uma oportunidade

No significa que uma ideia revolucionria no seja capaz de dar incio a empresas de sucesso. Mas isso s ocorre quando o empreendedor por trs da ideia conhece o mercado no qual atua, tem viso de negcio e sabe ser pragmtico no momento adequado, identificando suas deficincias, protegendo sua ideiae conhecendo a concorrncia.

Quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa? Qual o tamanho atual do mercado em reais e em nmero de clientes? O mercado est em crescimento, estvel ou estagnando? Quem atende a esses clientes atualmente, ou seja, quem so os concorrentesSe voc tem uma ideia que acredita ser interessante e que pode se transformar em um negcio de sucesso, pergunte a si mesmo e a seusSe voc e seus scios no conseguirem responder a essas perguntas bsicas iniciais com dados concretos, vocs tm apenas uma ideia, no uma oportunidade de mercado

Ideia certa no momento certoQual o papel do timing no lanamento de um novo negcio?Na Tecnologia:A empresa desoftware, otiming crucial, pois a tecnologia evolui muito rapidamente e, com isso, o ciclo de vida de produtos de base tecnolgica cada vez mais curto, exigindo ainda maior inovao e agilidade das empresas para se manterem competitivas no mercado. Dependendo da finalidade, de nada adianta o empreendedor ter uma ideia criativa de um softwareque rode apenas no ambiente Windowsou Linux, caso os usurios finais necessitem de mobilidade (ser possvel executar o aplicativo em um aparelho celular com sistema operacional Android ou no iPhone, emtabletsou computadores de mo?). E o acesso Internet rpida, como influenciar nos recursos que podero ser disponibilizados ao usurio final.

Ideia certa no momento certoMercados que evoluem em menor velocidade:Mais importa nesses casos o servio prestado aos clientes. Esse o caso do mercado de turismo no Brasil, ainda pouco explorado, apesar das grandes expectativas para os prximos anos, em virtude das Olimpadas. Um negcio bem estruturado para esse nicho de mercado pode alcanar bastante sucesso rapidamente. O Brasil no tem tradio de receber muitos turistas estrangeiros, apesar de suas belezas naturais, se comparado com outros pases de apelo turstico. A est uma oportunidade de mercado espetacular, que depende mais de criatividade e excelncia nos servios prestados que de qualquer outro aspecto para ser bem aproveitada.

Aexperincia no ramo como diferencialConforme Dornelas, um fato que ocorre com grande frequncia o candidato a empreendedor ter uma ideia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente.Procure criar negcios em reas que voc conhea, nas quais j tenha alguma experincia, tenha trabalhado ou tenha scios que j trabalharam. No arrisque tudo em negcios cuja dinmica do mercado e cuja forma operacional de gerir a empresa voc desconhea, s porque simpatiza com o assunto ou porque uma rea na qual poder fazer muito dinheiro.As chances de sucesso neste caso so mnimas!

Conforme Dornelas, osjovens empreendedorestendem a arriscar tudo por negcios com alto potencial de lucro, pois acham que ganhar dinheiro o objetivo principal, a despeito do tipo de negcio. Quando ficam mais experientes, percebem que estavam errados e que s sero bem-sucedidos se atuarem em algo de que realmente gostem e com o qual se sintam satisfeitos. O que deve ficar claro que o empreendedor deve pensar muito bem em que vida quer levar, projetar mentalmente as dificuldades pelas quais passar e se questionar se est disposto a encarar o desafio. Deve ainda planejar bem os passos a serem dados e estar capacitado para atuar na rea pretendida, fazendo cursos, participando de eventos, treinamentos, feiras etc., com a certeza de que conhece o solo no qual est pisando.

Fontes de novas ideiasNovas ideias s surgem quando a mente est aberta para isso, ou seja, quando est preparada para experincias novas. Assim, qualquer fonte de informao pode ser um ponto de partida para novas ideias eidentificao de oportunidadesde mercado. Informao a base de novas ideias. Estar bem informado o dever de qualquer empreendedor. Atualmente, a informao est ao alcance de qualquer pessoa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio, revistas, jornais, livros, Internet, outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores, compradores, entidades de classe, governo, entre outros. S no se informa quem no quer.

Existirem muitas fontes de informao, mas identificar uma nova oportunidade pode no ser fcil. Existem algumas dicas que auxiliam o empreendedor. Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade e a gerao de novas ideias o mtodo de Brainstorming, gerar ideias quando esto reunidas em grupo. 1.Ningum pode criticar outras pessoas do grupo, e todos so livres para expor as ideias que vierem cabea, mesmo que, aparentemente, paream absurdas.2.Quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois sero geradas mais ideias. Em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tpico em discusso.3.Podem-se dar sugestes baseadas em ideias anteriores de outras pessoas. Combinaes so bem-vindas e gerem bons resultados.4.A sesso deve ser divertida, sem o domnio de qualquer participante. Apenas deve ser garantido que todos participem, sem restries. Alternativa : Brainwriting

Outras formas e tcnicas para gerar ideias Conversar com pessoas de todos os nveis sociais e idade (de adolescentes aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados temas, tambm pode trazer novas ideias de produtos e servios em determinado nicho de mercado.Pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em reas nas quais o empreendedor tenha a inteno de atuar com um novo negcio, pode produzir interessantes concluses, que definiro a estratgia da empresa.Estar atento aos acontecimentos sociais, tendncias, preferncias da populao, mudanas no estilo e padro de vida e hbitos dos jovens e tambm dos mais velhos (mercado promissor e em crescente ascenso em virtude do aumento da expectativa de vida da populao).Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios, etc.Participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades de classe e associaes.

Enfim, o que o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade e gerar novas ideias observar tudo e todos, de forma dinmica, sem se preocupar, em um primeiro momento, se uma ideia vivel ou no, ou seja, se ele tem ou no uma boa oportunidade nas mos. Essa anlise deve ser feita em uma segunda etapa, aps a seleo natural de vrias ideias (baseada nofeeling do empreendedor e de quanto ele se identificou com cada ideia).

Avaliando uma oportunidadeSaber se uma oportunidade realmente tentadora no fcil, pois esto envolvidos vrios fatores, entre eles o conhecimento do assunto ou o ramo de atividade em que a oportunidade est inserida, seu mercado, os diferenciais competitivos do produto/servio para a empresa etc.

Antes de partir para anlises estratgicas e financeiras detalhadas, definio de processos de produo, identificao de necessidades de recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes da concepo de um plano de negcios completo, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma ideia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado.

Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:

1.A qual mercado ela atende?2.Qual o retorno econmico que ela proporcionar?3.Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?4.Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?5.At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

Figura a seguir um guia com alguns aspectos principais aos quais o empreendedor deve estar atento naavaliao de uma oportunidade. Os critrios possibilitam uma anlise quantitativa do grau de atratividade da oportunidade em relao ao mercado, questes de anlise econmica, vantagem competitiva, habilidades e experincia das pessoas envolvidas com o negcio. No existe uma regra para definir se a oportunidade boa ou ruim; mas, a partir desse guia, o empreendedor poder tirar suas concluses e continuar ou no a explorar a oportunidade identificada.

MercadoOs mercados de maior potencial e que possam trazer escalabilidade (bom potencial de crescimento e boa capilaridade) so os mais atrativos para a criao de novos negcios, pois possibilitam o crescimento rpido na participao do produto ou servio e o estabelecimento de uma marca forte, j que h demanda por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem considerados referem-se concorrncia, que, em mercados em crescimento, tambm busca seu espao, no havendo predominncia de um ou outro concorrente, mas oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso rapidamente. H ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o investido e a possibilidade clara de atingir a liderana do mercado, conquistando os consumidores, nos casos em que os concorrentes se encontram em um mesmo patamar inicial, sem muitos diferenciais competitivos. Uma estratgia acertada pode colocar a empresa rapidamente frente dos demais competidores, com seus produtos e servios ganhando a preferncia dos clientes.

Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as seguintes caractersticas:

o nmero de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuio desses mesmos competidores; os tipos de produtos e servios que se encontram no mercado; o potencial de compradores (nmero de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como); as polticas de preos dos concorrentes,etc.

Mercado

Anlise econmica importante que se faa uma criteriosa anlise das reais possibilidades de retorno econmico do empreendimento, pois no adianta simplesmente ser lder de mercado se o retorno financeiro no compensar o esforo empreendido. s vezes, prefervel ser segundo ou terceiro em outro mercado que lhe traga mais compensao financeira que ser lder em um mercado com estrutura cara, altos custos de manuteno e pequenos lucros. Referncias comparativas: o mercado financeiro - podem-se obter retornos com moderado grau de risco, da ordem de 6% a 7% anuais no Brasil. Investir em negcios que proporcionam retornos menores fica, ento, prejudicada, o que no significa que o mercado sob anlise seja decadente. Talvez o empreendedor tenha de rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus processos produtivos, as projees de vendas, entre outros.

Quando se fala em ponto de equilbrio, fluxo de caixa positivo e prazo de retorno do investimento, para muitos pequenos empresrios, est se falando em conceitos muito complicados, mas no deveria ser assim. Esses conceitos so a base para a tomada de deciso quando se efetua uma anlise de viabilidade de um empreendimento. Muitos empresrios at conseguem obter o ponto de equilbrio com base em sua experincia e na comparao entre receita e custos. Para muitos, porm, falar em fluxo de caixa o mesmo que falar em lucro, o que est errado. Um negcio pode at dar lucro no final de um ms, meses, e at de um ano, mas pode estar falindo tambm. que, geralmente, o empresrio tem uma viso pontual e momentnea da situao e no coloca em seus clculos as sadas futuras de caixa para arcar com compromissos assumidos com fornecedores, bancos, folha de pagamento etc. Por isso, ao analisar o saldo em caixa no banco, imagina que o negcio esteja sendo lucrativo. Anlise econmica

Deve-se ainda considerar o montante necessrio para iniciar o negcio, ou seja, o investimento inicial. O fluxo de caixa positivo s ocorrer quando a empresa retornar o investimento inicial e estiver andando com as prprias pernas, ou seja, quando a empresa puder evoluir sem a necessidade de reinvestimentos externos macios. A quantidade de investimento inicial pode determinar se o empreendedor ter condies de comear ou no o negcio. Um negcio de alta tecnologia geralmente demanda altos investimentos iniciais para a compra de equipamentos sofisticados e matria-prima, geralmente importada, bem como para a contratao de profissionais especialistas, que devem ser bem remunerados. Nesses casos, a figura do capitalista de risco importante, j que o empreendedor normalmente no possui os recursos financeiros necessrios para iniciar o negcio. Em contrapartida, as possibilidades de altos lucros e rpido retorno do investimento so grandes, assim como os riscos envolvidos. J uma empresastartup na Internet geralmente comea com investimentos mnimos e pode se tornar um grande sucesso. No toa que os jovens buscam criar esse tipo de empresa, sem depender de muita ajuda alheia ou com as prprias economias, com a esperana de rapidamente atingir o sucesso como empreendedores. Mas, na prtica, no simples, pois todo negcio depende de inmeros fatores para obter sucesso. Anlise econmica

A deciso de investir muito dinheiro em negcios que proporcionam pouco retorno e demoram alguns anos para recuperar o investimento inicial pode ser considerada uma deciso errada. Entretanto, o caso das franquias de restaurantes um bom exemplo que nega a regra. O potencial de retorno de uma unidade isoladamente limitado ao espao fsico disponvel, ao fluxo de pessoas que passam pelo restaurante diariamente e concorrncia da vizinhana. No entanto, quando se criam franquias do restaurante inicial, as possibilidades so ilimitadas, pois se cria escalabilidade para o negcio. Em qualquer rea, quando se usa a criatividade, possvel obter um grande negcio, sempre com possibilidades de crescimento e retornos considerveis. Anlise econmica-deciso de investir

Vantagens competitivasNo pensamento de Dornelas, Vantagens competitivas esto necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam um ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produo, de estruturas enxutas e de criatividade no processo de obteno do produto, que, por fim, levam a um produto ou servio de menor custo e, consequentemente, de menor preo final. Nesse caso, o diferencial o menor custo. No entanto, a empresa pode deter um conhecimento de mercado muito superior concorrncia, o que lhe permite monitorar e controlar as tendncias desse mercado, antecipando-se aos competidores e sempre trazendo novidades que atendam aos anseios dos consumidores, estabelecendo sua marca e fortalecendo sua presena na mente dos clientes.

Uma empresa lder de mercado, com participaes muito acima dos demais concorrentes, por exemplo, 40%, 60% ou mais, geralmente consegue determinar as prioridades dos fornecedores e distribuidores, exercendo presso sobre eles e impedindo que a concorrncia tenha acesso s mesmas regalias da lder.

Essa uma prtica comum em mercados nos quais uma nica empresa responsvel por mais de 50% do mercado.

Nesses casos, os demais competidores tendem a ser mais criativos e inovadores que a lder, pois buscam alternativas para conquistar mais uma fatia do mercado. Vantagens competitivas

As barreiras de entrada para novos competidores e at para os competidores atuais constituem uma grande vantagem competitiva que a empresa deve saber aproveitar. Uma regulamentao governamental, uma concesso, um contrato de longo prazo com um grande comprador, acordos com fornecedores e distribuidores, so exemplos de barreiras de entrada que deixam a empresa em situao cmoda perante a concorrncia, pois est protegida dos competidores.

Uma patente de um produto de alta tecnologia tambm outro exemplo, pois os concorrentes precisam desenvolver um produto melhor, com base em outra tecnologia, o que no simples, ou pagamroyaltiesao detentor da patenteVantagens competitivas

Equipe gerencialPara o capitalista de risco a principal caracterstica que ele analisa em um negcio sendo criado ser: a equipe gerencial. De nada adianta identificar uma oportunidade, criar um prottipo de um produto, o mercado ser espetacular e promissor, o empreendedor ter desenvolvido um bom plano de negcios, se ele e sua equipe no estiverem altura do negcio criado. A experincia prvia no ramo conta muito, pois pode evitar erros e gastos desnecessrios, bem como agregar um conhecimento singular ao negcio. Outro fator a formao da equipe. Se for multidisciplinar ecltica, ser um grande diferencial, pois ser composta por perfis com habilidades complementares. Mas se as pessoas estiverem no negcio apenas em busca das compensaes financeiras, sem comprometimento, nada adianta - o rendimento no ser o mesmo, o envolvimento poder ser superficial e no haver muita preocupao com a utilizao dos recursos disponveis.

Critrios pessoaisPara identificar-se com a ideia e a oportunidade de negcio, algumas perguntas cabem:

Voc est disposto a largar o emprego atual para encarar o desafio, mesmo sabendo que pode ficar anos sem receber uma remunerao compatvel com a que recebia antes, os mesmos benefcios e regalias? Essa a oportunidade de sua vida? Voc se v trabalhando nesse ramo de negcios e explorando essa oportunidade daqui a cinco, dez ou 15 anos? Sua famlia o apoia nessa iniciativa? Voc est disposto a se desfazer de bens pessoais para investir nessa ideia? Voc conhece pessoas que fizeram algo semelhante e j conversou com elas a respeito?

No caso de voc j ser empreendedor e de a oportunidade significar uma mudana nos rumos de sua empresa:

Voc j apresentou a ideia aos atuais clientes e fornecedores? J discutiu com os demais membros da empresa? Voc realmente acredita que essa oportunidade seja a melhor opo?

Enfim, procure evitar que o entusiasmo sobressaia em relao anlise crtica do negcio. Caso as anlises anteriores (Figura 3.1) sejam positivas, procure entender o que diz seu feelinge o de seu conselheiro, caso tenha um, a respeito do assunto. Critrios pessoais

Umroteiro para a anlise de oportunidadesExiste ainda um roteiro bsico, conhecido como 3Ms, que serve para auxiliar o empreendedor a analisar o potencial da oportunidade, que complementa a anlise feita a partir da Figura 3.1 e pode ser aplicado antes ou depois dos critrios listados na mesma. Recomenda-se que ambos sejam aplicados a qualquer ideia para saber se, primeiro, trata-se de uma oportunidade e, segundo, quais oportunidades so as mais interessantes.

Os 3Ms so definidos como:

Demanda deMercado, Tamanho e Estrutura doMercado e Anlise deMargem

Ao analisar o primeiro M, Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar responder s seguintes perguntas: Qual a audincia-alvo?Qual a durabilidade do produto/servio no mercado (ciclo de vida)?Os clientes esto acessveis (canais)?Como os clientes vem o relacionamento com a minha empresa (valor agregado)?O potencial de crescimento deste mercado alto (exemplo: maior que 10%, 15%, 20% anuais)?O custo de captao do cliente recupervel a curto prazo (exemplo: menor do que um ano)?

O segundo M, Tamanho e Estrutura do Mercado, est relacionado com outras questes crticas, listadas a seguir:O mercado est crescendo, emergente? fragmentado?Existem barreiras proprietrias de entrada ou excessivos custos de sada? Voc tem estratgias para transpor essas barreiras?Quantos competidores/empresas-chave esto no mercado? Eles controlam a propriedade intelectual?Em que estgio do ciclo de vida est o produto (o risco depende tambm do ciclo de vida e maturidade do produto)?Qual o tamanho do mercado em reais e o potencial para se conseguir uma boa participao de mercado?E o setor, como est estruturado? Anlise do poder dos fornecedores. Anlise do poder dos compradores. Anlise do poder dos competidores. Anlise do poder dos substitutos.Como a indstria (setor no qual sua empresa atua/atuar) est segmentada, quais so as tendncias, que eventos influenciam os cenrios?

Finalmente, ao M de Anlise de Margem, aplicam-se s seguintes questes e atividades: Determine as foras do negcio.Identifique as possibilidades de lucros (exemplo: margem bruta maior que 20%, 30%, 40%).Analise os custos (necessidades de capital),breakeven(ponto de equilbrio), retornos etc.Mapeie a cadeia de valor do negcio.Para isso, procure saber como seu produto/servio chega at o cliente final.Isso o ajudar a entender sua cadeia de valor e a de seus competidores e lhe permitir tomar decises e implementar aes voltadas para resultados, como:Cortar custos.Remodelar os processos internos.Atingir maiores margens.

Os 3Ms so abrangentes e envolvem questes crticas que, se respondidas e bem entendidas, com certeza sero teis na avaliao e seleo das melhores oportunidades para serem desenvolvidas e capitalizadas pelo empreendedor. sempre interessante fazer umchecklistfinal. Alis, aconselha-se sua aplicao logo no incio da avaliao, quando se est formatando a oportunidade. As questes so simples, porm, as respostas nem sempre so fceis de se obter. Checklist final de avaliao de oportunidadesExiste um problema a ser resolvido?Existe um produto ou servio que solucionar esse problema? possvel identificar com clareza os potenciais clientes?Ser possvel implantar efetivamente uma estratgia de marketing/vendas exequvel (custo/retorno)?A janela da oportunidade est aberta?

Aps selecionar as principais oportunidades e verificar se esto adequadas s competncias-chave de sua empresa e equipe, o empreendedor dever partir para o planejamento da implementao do negcio. O plano de negcios acaba sendo a melhor ferramenta para essa finalidade. Os conceitos que envolvem o plano de negcios, estruturas mais usuais, modelos, sua preparao e as vrias utilidades do plano de negcios sero discutidos nos Captulos 5 e 6.

Estudo de caso: Inovando no varejo a partir da criao de uma marca de valorO caso da Chillii Beans