how bpm can increase competitivenes of value chain management (in portuguese)

Artigo publicado na edição 25

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:: artigo

Hugo Vega, M.Sc. Arquiteto de projetos, graduado em Análise de Sistemas na PUCCAMP, mestre em Engenharia Mecânica pela EESC-USP. Atuou como consultor em projetos de transformação de grande porte nas áreas de Value Chain Management, BPM – Business Process Management e SOA – Service Oriented Architecture. Tem atuações em grandes empresas nacionais e multinacionais, no Brasil, Austrália, Estados Unidos e Irlanda. Atualmente atua como consultor independente. http://linkedin.com/in/HugoVega.

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José Roberto Lyra, MBA Formado em Matemática pela PUC/SP com especialização em Sistemas de Informação (Mackenzie) e Logística (FGV/SP); MBA em Gestão de Negócios pela FIA/USP; Certificado CPIM e CSCP pela APICS. Atuou como consultor, coordenador de Planejamento e coordenador de Projetos nas empresas Axia Value Chain, Kraft Foods Brasil, São Paulo Alpargatas e Duratex. Atualmente é gerente de Negócios e Soluções na Inubit Brasil, empresa especializada em soluções de BPM. http://br.linkedin.com/in/JoseRobertoLyra.

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Kleber Esposto, M.Sc., Ph. D. Graduado, mestre e doutor em Engenharia de Produção pela EESC-USP; certificado CPIM pela APICS. Atuou como consultor em gestão da cadeia de valor pela Axia Value Chain em projetos de empresas do setor alimentício, siderúrgico e de vestuário. Tem experiência em implantação de lean manufacturing. Atuou como docente em cursos de graduação e pós-graduação em gestão de operações por 5 anos. Atualmente é docente do Departamento de Engenharia de Produção da EESC-USP. http://br.linkedin.com/in/KleberEsposto.

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A prática de BPM tem como ponto inicial o gerencia-mento de processos, visando endereçar para a eficiência e eficácia, ao mesmo tempo em que facilita a inovação, flexibilidade e integração com suporte para a coesão dos esforços de processos, tecnologia e pessoas. Con-sidera-se que as pessoas estão no centro dos proces-sos de negócios e, assim, sendo parte da solução. Assim, a prática de BPM coloca a empresa num patamar que facilita a “melhoria contínua” dos processos e, ao mes-

mo tempo, coloca em prática o conceito de empresa orientada a processos, substituindo a clássica estrutura hierárquica. Kohlbacher [5] afirma, através de um estudo empírico, que a implementação de BPM ajuda as orga-nizações a aumentar o nível de serviço entregue aos clientes, melhora a qualidade do produto final e reduz o tempo de desenvolvimento de novos produtos e sua disponibilização para os clientes (time-to-market). Essas são demandas essenciais do mercado atual.

Como o BPM pode aumentar a competitividade do

Value Chain Management

O Supply Chain Management (SCM) vem rompendo as barreiras internas das empresas, se transformando no Value Chain Management (VCM) e consolidando uma cadeia de relacionamentos cada vez mais intensa, dinâmica e colaborativa [11]. Do fornecedor ao cliente final, são os relacionamentos contínuos que a tornam viva. Contudo, esse novo contexto exige gestão com maior visibilidade, suporte à tomada de decisão nos níveis de planejamento e execução e sustentabilidade dos processos de negócios. Portanto, a excelência na cadeia de valor exige uma gestão completa, end-to-end, dos processos que a compõem [10]. A utilização das práticas de Business Process Management (BPM) pode ser a resposta para se alcançar esse novo patamar da gestão. Assim, este artigo visa apresentar como as práticas de BPM fornecem elementos fundamentais para suportar os processos das empresas que buscam alcançar um patamar superior na gestão de processos e a excelência em sua cadeia de valor.


De forma resumida, “BPM – Business Process Manage-ment é a realização dos ob-jetivos de uma organização através da melhoria, do ge-renciamento e controle dos seus processos de negócio essenciais” [1]. Entenda-se que neste artigo o termo BPM envolve a gestão com-pleta de processos de negó-cios, combinando aspectos metodológicos e tecnológi-cos. Distinguimos BPM – Busi-ness Process Management de BPMS – Business Process Management System. Por BPMS entende-se o softwa-re utilizado na aplicação prática dos conceitos de BPM. Assim, BPM é um conceito holístico que envolve tanto a metodologia de trabalho como as tecnologias que su-portam essa nova forma de trabalho e as pessoas que exercem suas atividades nessa plataforma.

Existem diferentes cadeias de valor com variados graus de integração entre seus diversos processos. O Supply Chain Council (SCC) aponta como macropro-cessos: planejar, abastecer, produzir, entregar e retornar. Gattorna [11] afirma que, ultimamente, vem ganhando cada vez mais destaque o conceito de cadeias de valor dinâmicas, em que a administração do retorno sobre o investimento (ROI) é alavancado pelas demandas de sustentabilidade do desempenho dos processos. Nesse sentido, o autor defende que uma empresa não neces-sariamente participa de uma única cadeia de valor, e que há a necessidade da empresa conhecer o(s) perfil(is) de seu mercado consumidor e suas variações, fazendo com que seus processos se alinhem a essas necessida-des e suas mudanças de forma ágil. Para tanto, a plena gestão desses macroprocessos requer a divisão em sub-processos táticos e operacionais. Essas considerações, combinadas com o suporte tecnológico e de gestão em todos os níveis, vai garantir que os processos, sistemas e infraestrutura organizacional estejam adequados para suportar o novo patamar de agilidade, competitividade e eficácia exigidos pelo mercado.

Projetos de melhoria na cadeia de valor envolvem grandes mudanças na plataforma tecnológica. Assim se faz necessário compreender e endereçar as verdadeiras causas de problemas em projetos de transformação. Kri-gsman aponta que na vasta maioria dos casos, as prin-cipais vulnerabilidades em projetos complexos têm sua

origem na área de negócios: na estrutura organizacional, ou em aspectos culturais ou políticos [2] (vivenciados em vários dos nossos trabalhos).

Neste contexto, um novo patamar de excelência com-petitiva será alcançado com a implementação de uma gestão de processos que bus-quem transformar as empre-sas, e vemos o papel do BPM nesta evolução. Neste artigo buscamos abordar o proces-so de gestão da cadeia de va-lor com a utilização de BPM.

Metas da utilização de BPM em VCM

“Quais são as metas de ganhos da utilização de BPM na cadeia de valor da minha empresa?”. Essa pergunta é a primeira que a área de negócios analisa quando se depara com BPM. Na tabela 1 sugerimos alguns tópicos para apresentar a discussão.

Utilização de BPM em cadeias de valor Como guia para discorrermos sobre as aplicações de

BPM em processos da cadeia de valor consideraremos em nossas colocações, sempre que possível, o processo de Sales & Operation Planning (S&OP). É através do processo de S&OP que a estratégia da empresa é co-municada para toda a organização. Neste processo são definidos cenários futuros para a empresa e as ações que serão tomadas em cada um deles em termos de produção, vendas e financeiros para que a empresa atinja os objetivos estratégicos de médio e longo prazo, sendo que essas informações são input para processos táticos e, posteriormente, desdobradas em processos operacionais.

Utilizamos os conceitos de excelência em processos em SCM definidos pelo Supply Chain Council [6] (ante-riormente apresentados na introdução) como referên-cia. Consideramos a aplicação de BPM no processo de “transformação de negócios” das empresas separado em três macroetapas do ciclo de vida de um projeto:1. preparação para a transformação;2. implementação do processo de transformação;3. sustentabilidade da transformação.

Preparação para a transformação

DescriçãoNessa fase, dá-se o início do desenho no nível macro

Um novo patamar de excelência competitiva será alcançado com a

implementação de uma gestão de processos que busquem transformar as empresas, e vemos o papel do BPM

nesta evolução. Neste artigo buscamos abordar o processo de gestão da cadeia de valor

com a utilização de BPM.

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Tabela 1. Comparativo entre a abordagem atual de gestão de processos e o BPM.

Situação Atual Metas com BPM

•ProCeSSoS de neGóCioS São rePreSentadoSdediverSaSformaS,SemPadronizaçãodeno-menClatura. (“CadaPeSSoadeSenhadeumaforma!”).aSSim, oS deSenhoS doS ProCeSSoStêm baixa Credibilidade e São SubutilizadoS(“baixataxadereutilização”).

•normatizarnomenClaturaeaelaboraçãodoSdeSenhoSdeProCeSSoatravéSdetreinamentoemmetodoloGiaenormaSdedeSenhodeProCeSSoS.•aumentaroProfiSSionaliSmodoSdeSenhoS(“limPezadodeSenho,nãoPoluí-doviSualmente”),aumentarouSodoSProCeSSoSeaCredibilidadedaatividade.•faCilitaraleituraeentendimentodoSProCeSSoS,atravéSdaunifiCaçãoeaaPliCaçãodemelhoreSPrátiCaS.

•uSoirreStritodeferramentaSParadeSenhardoCumentação de ProCeSSoS de neGóCioS.dentreeleS,editoreSdetextoSeSlideSeou-traS ferramentaS que não SeGuem PadrõeSnormativoSouPermitemquevárioS PadrõeSSejamCombinadoSnomeSmodeSenho.

•terSuPortedeumaferramentabPmSqueenCorajeamelhoraraadoçãodanormabPmn–buSineSSProCeSSmodellinGnotation[4]ParadeSenhoSdeProCeSSoS,ContribuindoParaqueaemPreSatenhaumPadrãodeComuniCa-çãonaáreadeProCeSSoSdeneGóCioS[7].•aumentarodeSemPenhonaatividadedeCriaçãodoSmodeloSdeProCeSSoSde neGóCioS. (*nota: bPmutiliza PadrõeS de formaque emPreSaS PoderiamadotarmaiSdeumaferramentabPmS,SendoqueoSPadrõeSvãoSuPortartantoanotaçãobPmnComoainteroPerabilidadedatroCadearquivoSdeProCeSSoSentrebPmSdiStintoS)[4].

•ProCeSSoSeStãodiSPerSoSPelaemPreSa,Combaixareutilizaçãode SubProCeSSoS,alémdafaltadetemPlateS/modeloSdereferênCia.•orelaCionamentoentreProCeSSoSnãoeStáformalizado, muito do ConheCimento eStána informalidade e no ConheCimento dePeSSoaS-ChaveSdaemPreSa.

•ComaadoçãodebPmSoConheCimentodoSProCeSSoSSeráfaCilmenteCom-PartilhadoatravéSdorePoSitóriodemodeloSdeProCeSSoSdeneGóCioS.eSSeSPermitemreutilizaçãoediSSeminaçãodainformaçãoPelaemPreSaComaCeSSoatravéSdediverSoSCanaiSdeComuniCação(exemPloS:PortaiSWebediSPoSiti-voSmóveiS,relatórioS,banCodedadoSdeConheCimento).

•a GeStão do ConheCimento doCumentadonoSProCeSSoSdeneGóCioSSedáatravéSdaimPreSSão doS diaGramaS e armazenamentono “armário do Canto”. dePendendo doGraudematuridadedaS emPreSaS, PorvezeS,oS arquivoS eletrôniCoS eStão em PaStaSComPartilhadaS na rede e, maiS raro, eStãoemumPortal.

•orePoSitórioSerádiSPonibilizadoComobanCodedadoSdeConheCimentodoSProCeSSoS.iSSoaumentaainteGraçãodoSnovoSProCeSSoSComProCeS-SoSexiStenteSeemelaboração.•SeráPoSSívelaumentaraefetividadedoSProjetoSalavanCandoainteGridadeeodeSemPenho.•bPmStrazflexibilidadeParaqueoSProCeSSoSdeneGóCioSSejamaPreSentadoSemdiverSoSCanaiSdeComuniCação(PorSeGuirPadrõeSdearquiteturaabertaParatroCaeaCeSSoàinformação).•aCeSSo aoS ProCeSSoS atravéS de ferramentaS/PlataformaS amiGáveiS (uSerfriendly)queenCorajamouSoeaContínuaatualizaçãodoSmodeloS(SuS-tentabilidadedaSolução).•ferramentaSbPmSvãoaumentarainteGridadedaSSoluçõeSProPoStaSeen-CorajarouSodebPm.

•informaçõeS ComPlementareS referenteS aoSProCeSSoSdeneGóCioS(exemPlo:indiCadoreS,eStrutura hierárquiCa, teCnoloGiaS utiliza-daSnoProCeSSoetC.)fiCamrePreSentadaSemmídiaSdiStintaS.exemPlo:relatóriodeindiCa-doreS de aComPanhamento do deSemPenhodoProCeSSotemdeSerCriadoSeParadamen-teCommSexCel,eventualmenteComumSof-tWaredebi–buSineSSintelliGenCe.

•aSferramentaSbPmS,alémdoPaPeldeCentralizaradoCumentação,PermitemaGeStãodeindiCadoreSdoProCeSSointeGrandoProCeSSoSdeneGóCioS,ComeStruturahierárquiCa (PeSSoaS e SuaS reSPonSabilidadeSnoS ProCeSSoS) e arePreSentaçãodateCnoloGiadeSuPorteaoSProCeSSoS.CabeaobServaçãodequealGumaSferramentaSbPmSaindanãoConSeGuemtertudorePreSen-tadode formaCentralizada,nemreCurSoS ParaquetodaSaS informaçõeSSejamConeCtadaSdaSmaiSdiverSaSformaS.Porém,ComobPmtemComoumdoS PrinCíPioS SeGuirumaarquiteturaaberta,muitaSnovaS PoSSibilidadeSdeinteGraçãovãoSurGirComoaumentoContínuodaadoçãodobPm[7],[8].aSSim,oSavançoSteCnolóGiCoSvão,CadavezmaiS,PermitirnovaSinter--relaçõeSePoSSibilitaranáliSeSCadavezmaiSriCaS.

•mudançaS aConteCem a todo o momento.oS ProCeSSoS de neGóCioS mudam duranteumProjetodetranSformação,duranteumaCamPanha de vendaS (“temoS de troCar oPneuComoCarroandando!”).odinamiSmodaSmudançaSeaCorreriadodia-a-dia in-viabilizamaatualizaçãodoProCeSSo,fazen-doComquetodaaConfiançanoSProCeS-SoSSejaminadaeaáreaCaiaemdeSCrédito.

•maiorviSibilidadetantodoSProCeSSoSdeneGóCioSComodaSrelaçõeSeim-PaCtoSdealteraçõeSnoSProCeSSoSdeneGóCioS.aSmudançaSPoderãoSerComuniCadaSCommaiSefiCiênCiaeatravéSdoSmelhoreSCanaiSeSColhidoSPorCadaemPreSa(PodeSerrelatório,Portal,redeSoCialetC.).•bPmimPulSionaoaumentodaPartiCiPaçãoColaborativaComfeedbaCkimedia-to,ajudandoamanteroSProCeSSoSatualizadoS,PrevenindoerroSemelho-randoaqualidadedaSoluçãoaPreSentada.•bPmSdevemPermitirCriação,otimização,mudançaSemonitoramentoCom-Pleto“onthefly”[3].•bPmSvaiPermitirmonitoramentoComPleto,ControleinteGradodediverSaSáreaSeteCnoloGiaSreSultandoemmelhoreSdeCiSõeSinteGradaSComarea-lidadedoContexto.


com foco na captura do entendi-mento da “lógica de negócios” dos processos atuais, chamado de “AS IS”. Essa fase é voltada ao nível es-tratégico e tático, sendo usual que a captura de informações seja feita através de entrevistas, análise de documentação de processos exis-tentes, análise das ferramentas de suporte e observação direta dos profissionais em seu cotidiano na empresa. Para o pleno entendi-mento são entrevistadas pessoas com diversos pontos de vista, de variados níveis hierárquicos e de áreas diferentes. Exem-plificamos com entrevistas sobre os requerimentos de compras de matérias-primas gerados no ciclo do S&OP. Para um completo entendimento, busca-se o conheci-mento nos diferentes níveis hierárquicos verticais e ho-rizontais envolvendo diversos profissionais. Dessa forma, entrevista-se o diretor de compras, um ou mais gerentes de compras e os analistas responsáveis pelo sistema de compras. O processo só fica completo quando se inclui também as pessoas de diversos níveis verticais e hori-zontais das áreas externas à empresa. Caso dos forne-cedores, principalmente os estratégicos, que compõem a cadeia de valor.

A grande quantidade de informação capturada nessa fase vem representada através da mistura de diversas “dimensões de informações”, isto é, os fatos apurados têm foco nas dificuldades principais da pessoa entrevis-tada, sendo comum as entrevistas resultarem em pro-blemas focados em uma dimensão. Por exemplo, um en-trevistado destaca o problema de relacionamento tanto com seus pares como com seus superiores e subordina-dos. Outro focaliza a qualidade das informações recebi-das e no treinamento ou falta de treinamento. Algumas vezes o foco é no processo de negócios e, muitas vezes, nos sistemas computacionais que suportam o processo.

Utilização de BPMPara conseguir uma visão holística da situação é ne-

cessário que a modelagem do processo represente de forma clara todas as “dimensões da informação” do “AS IS” da empresa. O BPM fornece um conjunto de meto-dologias para endereçar a captura de informação e as ferramentas BPMS permitem operacionalizar a gestão dessas informações. Esse conjunto de recursos garan-te que as disfunções identificadas sejam o tempo todo administradas, tanto no nível de negócios como de tecnologia. As ferramentas de BPM permitem que os

processos de negócios sejam inter-ligados aos aspectos tecnológicos, que as pessoas responsáveis por cada atividade sejam estabelecidas e que indicadores de desempenho dos processos sejam levantados. É nesse momento que se identificam as causas-raízes das disfunções.

A utilização de ferramentas BPM nessa fase oferece um grande suporte para organizar toda a co-leta de informações das dimensões e subdimensões de informações, ajudando a fomentar a gestão do

conhecimento. Isso é possível através de um repositó-rio BPM voltado para essas dimensões, juntamente com interfaces amigáveis, o que permite que as informações sejam armazenadas pela equipe envolvida na elaboração e desenvolvimento de soluções, além de dispor de in-terfaces tecnológicas que permitem que as informações sejam comunicadas para toda a empresa, inclusive parti-cipantes externos, através de portais Web, relatórios em diversos formatos, internet móvel e redes sociais.

Cabe citar um ponto de atenção no momento de se realizar a fase do “AS IS”. Podem ser utilizadas fer-ramentas menos robustas que um BPMS, como, por exemplo, planilhas, editores de texto e ferramentas de diagramação para documentar mapas de processos, mas devido ao grande volume de informações e o número de pessoas envolvidas, o resultado pode ser uma queda de produtividade. Afinal, as demandas são muitas e é comum surgirem problemas, como diversas versões de um mesmo documento, material desatualizado, falta de integração ou a simples perda de dados, fatores estes que resultam em conflitos internos, descrédito de áre-as e nos processos. A falta de uma governança sobre as informações coletadas acaba expondo o trabalho de análise ao risco da perda do conhecimento adquirido até o momento.

Outro alerta se refere ao fato de que é muito co-mum neste momento que se procure identificar e de-finir imediatamente o “TO BE” e, assim como são cole-tadas sugestões relevantes para melhorias, também se deve cuidar para evitar que se perca o foco no “AS IS” e entendimento pleno da situação atual. É fundamen-tal investir tempo nesse mapeamento, abrindo mão da expectativa comum de já se querer pensar e antecipar a solução final. O importante é entender bem o que acontece na empresa com o processo atual e as res-pectivas consequências das disfunções encontradas. É nesse momento que se identificam as causas-raízes das

O uso de BPM oferece um grande suporte para

que o processo atual, as disfunções e suas

consequências estejam interligadas com a

elaboração dos planos de ação.

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Implementação do Processo de Transformação

DescriçãoNessa fase, o foco é a elaboração e implementação

do processo “TO BE”. Os ganhos podem ser obtidos com a efetiva reutilização de informações capturadas anteriormente, durante a modelagem do “AS IS”. A uti-lização de modelos de referência é fundamental para direcionar a elaboração do “TO BE”, mantendo ao mes-mo tempo a integridade e integração dos novos proces-sos em desenvolvimento com os processos existentes. Modelos de referência, como o SCOR®, contêm as descrições dos principais processos da cadeia de valor, detalham o relacionamento entre os processos, ofere-cem métricas e indicadores padronizados para acom-panhamento do desempenho da cadeia e descrevem as melhores práticas em termos de gestão dos processos com as necessárias adaptações inerentes a qualquer am-biente e suas respectivas particularidades.

disfunções.

ConclusãoO uso de BPM oferece um grande suporte para que

o processo atual, as disfunções e suas consequências estejam interligadas com a elaboração dos planos de ação. Assim, os benefícios da visibilidade, integridade e melhoria da comunicação permitem que as informações do VCM sejam mais bem utilizadas, garantindo eficiência e efetividade do relatório das causas-raízes e o conse-quente tratamento das disfunções a ser realizado no roadmap de transformação. Finalmente, vale reafirmar que muitos problemas podem ser, no mínimo, mitigados pela adoção de BPMS e com a consequente aplicação de uma governança sobre as informações armazenadas no repositório, o controle de versões, tracking das alte-rações, gestão de usuários e permissão de acesso. Tudo em uma plataforma de trabalho amigável.

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Utilização de BPMDurante essa fase é importante que os desenvolvi-

mentos dos processos possam ser acompanhados si-multaneamente por várias equipes. Isso promove uma aceleração no ritmo do desenvolvimento dos processos de negócios, garante que todos “falem a mesma lingua-gem” e gera um ambiente que permite a colaboração entre os responsáveis pelos novos processos. Assim são evitadas redundâncias, prevenindo a criação de especi-ficações de processo duplicados e consolidando uma curva de aprendizagem importante à empresa e seus colaboradores.

Por exemplo, durante a elaboração do “TO BE” é co-mum que trabalhos desenvolvidos pela equipe de proje-to do novo processo de S&OP tenham de interagir com outras equipes focadas nos processos de Compras, Ges-tão de Portfólio, Gestão de Estoque, Serviço a Cliente, Finanças, Marketing e Produção. Manter a integridade do desenho do processo considerando as diversas regras de negócios, papéis e responsabilidades das pessoas en-volvidas é sempre um desafio. A metodologia do BPM, com reforço de ferramentas BPMS, pode ajudar uma vez que estas ferramentas oferecem a funcionalidade de compartilhamento das informações entre todos os res-ponsáveis. Desta forma, o projeto se torna muito mais colaborativo e com o respectivo aumento na produtivi-dade das equipes envolvidas.

A utilização de BPMS, em alguns casos, oferece a facilidade de simulação de processos. Desta forma, se permite que o conhecimento armazenado no “reposi-tório BPM” através do “AS IS” seja comparado ao co-nhecimento proposto no “TO BE”. Eventualmente, uma simulação rápida comparativa entre esse dois processos pode ser útil para suportar a condução de análises num grau de detalhamento que permita às equipes desenhar os novos processos de forma mais efetiva e novamente aumentando a produtividade da equipe. Eventuais “gaps” de desempenho do novo processo em termos de cus-tos e mão-de-obra podem ser analisados e corrigidos em tempo de pré-implementação, evitando assim um possível retrabalho no futuro com os respectivos impac-tos nos custos do projeto.

Um recurso essencial para a plena utilização de ges-tão por processos é a efetiva utilização de regras de negócios. A metodologia BPM e as ferramentas BPMS prevêem que as regras de negócios (Business Rules) se-jam adicionadas a qualquer momento, seja pela área de Tecnologia (TI) através de codificação, seja pela área de negócios, independentemente da fase do ciclo de vida do projeto. Independentemente da área de origem, TI ou negócios, a regra pode ser representada nas duas

esferas: lógica (Mapa do Processo, diagrama) e código (Programas Fonte). Atualmente, algumas ferramentas permitem que mudanças em regras de negócios por parte da área de negócios sejam aplicadas nos software, de modo que não seja necessária a participação de TI em codificação. Essa atividade já tem um bom grau de maturidade, mas ainda está em evolução.

Na implementação de um processo de S&OP, um dos principais fatores deste processo é a questão de “ownership”. O BPM valoriza sobremaneira este ponto, pois ao desenhar os modelos atribuem-se explicitamen-te os papéis e responsabilidades dos envolvidos. Cada “player” é identificado durante a modelagem e suas atividades dentro do processo devem ser explicitadas. Através de recursos do BPMS pode-se recuperar todas as atividades que cada pessoa desempenha nos diversos processos. Isso permite tanto uma análise de carga de responsabilidades como analisar o perfil profissional re-querido para o desempenho daquelas atividades. Nesse sentido, por exemplo, a metodologia de BPM também prevê, durante a modelagem, a discussão das chamadas regras de negócio embutidas no processo S&OP, como o calendário de reuniões, e a definição de quando os “players” são chamados a participar e qual o horizonte de planejamento a ser considerado.

Um dos maiores riscos nesta fase pode ser o fato de se superestimar a confiança em uma metodologia BPM e uma ferramenta BPMS. É preciso reafirmar que o papel da liderança do projeto de transformação é crí-tico também nesta fase. A falta de uma governança na gestão da metodologia e da própria ferramenta BPMS pode comprometer todo o esforço despendido na fase anterior. Pressionado por prazos exíguos e pela necessi-dade da apresentação de resultados, o líder do projeto poderá muitas vezes ser tentado a adotar medidas que desprezem a metodologia e mesmo a ferramenta, colo-cando em risco a efetividade e a reutilização do conte-údo obtido nessa fase no sentido de que se torne usual e prático no dia-a-dia.

Ainda não existe um cargo formalizado para cuidar da relação entre os workflows dos processos e as inte-grações técnicas. Para endereçar essa necessidade sur-ge o cargo de arquiteto de projeto com os papéis e responsabilidades cada vez mais bem-definidos e com a função de fazer a gestão do desenho de implementa-ções de grande porte que envolvem múltiplos departa-mentos (ou empresas) e processos [2].

ConclusãoO desenvolvimento de projetos sobre uma platafor-

ma BPM permite que todo o conhecimento acumulado

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seja elevado a um patamar que possibilite visibilidade, gestão e decisões mais objetivas. Nesse sentido, quanto mais o BPM permitir compartilhamento e desenvolvi-mento simultâneo, alinhamento de entendimentos e que sejam feitas comparações entre o “AS IS” e o “TO BE” antes da implementação efetiva do processo, melhor será a plataforma de transformações.

Sustentabilidade da Transformação

DescriçãoÉ nesta fase que a transformação proposta pelo pro-

jeto vai se consolidar (ou não!). A perenidade de uma solução proposta não significa o congelamento do am-biente organizacional. É sabido que o mercado é dinâ-mico e, cada vez mais, é exigida das organizações uma resposta rápida para os constantes desafios que surgem a todo o momento. Mas isso não pode levar a organiza-ção a mudança de práticas recém-implementadas e que estão, nesta fase, em um momento de consolidação. É

preciso que as metas de transformação propostas pelo projeto em sua fase inicial sejam respeitadas e que BPM e BPMS tenham mecanismos robustos que permitam adaptações rápidas. Por vezes são necessários vários ci-clos de execução de um processo para que os resulta-dos em termos de eficiência e eficácia proporcionem uma agregação de valor.

Uma das razões que acabam por impedir a pereni-zação da transformação na organização é a troca de li-deranças seja dos processos, os “process owners”, ou na alta gerência. A necessidade de impor um novo estilo e a impaciência com a obtenção dos resultados, ou até mes-mo ineficiência nos processos, acabam sendo motivado-res para mudanças radicais que descaracterizam a ideia original. Pode-se assumir uma metáfora dizendo que “se corta a árvore antes que os frutos amadureçam”. Uma análise cuidadosa e isenta do processo pode colaborar para que a mudança seja fruto de um processo de me-lhoria contínua e não simplesmente uma mudança para marcar a nova gestão.

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Utilização de BPMComo o BPM providencia a centralização das in-

formações relativas aos processos, fornecendo todas as informações deste, tais como regras de negócios e participantes, tem-se uma plataforma consistente para documentação e disseminação da informação, colabo-rando decisivamente na gestão do conhecimento e con-tribuindo para garantir a sustentabilidade dos processos.

Ao final da implementação do processo de trans-formação da cadeia de valor (em geral sistemas ERP) encontraremos ferramentas e processos em diferentes graus de alinhamento (é uma utopia acreditar que to-dos os processos estarão 100% alinhados), pois é sabido que existem inúmeras pressões para o encerramento do projeto e podem afetar a execução no dia-a-dia. A recomendação é a integração e automação do processo através de ferramentas BPMS. Longe de querer afirmar que a automação de um processo é uma panaceia para garantir a sua perenidade; destaca-se que as ferramen-tas BPMS não apenas automatizam o processo, mas vão além do aspecto tecnológico e fornecem mecanismos de gestão para suportar : indicadores (dashboards), parti-cipação das pessoas, regras de negócio, workflow huma-no, workflow técnico e frequentemente um webportal.

No caso do S&OP, tem-se um processo que exige forte disciplina, participação efetiva e comprometimento da média e alta gerência, utilização de ferramentas ana-líticas que disponibilizem análises de diversos cenários e um tempo de amadurecimento. As decisões tomadas em um ciclo de S&OP atuam principalmente no hori-zonte de 2 a 3 meses além do mês corrente. Portanto, uma decisão tomada hoje só vai mostrar seu índice de acurácia daqui a 3 meses, por exemplo. Eventualmente, ocorre a descontinuidade desse processo por impaciên-cia com os resultados. A adoção da metodologia BPM tem o mérito de formalizar procedimentos, definir cla-ramente papéis e responsabilidades, provendo agilidade para sustentar a estabilização do S&OP.

Todo esse formalismo não pode tornar a tomada de decisão mais lenta ou engessada por regras. É preciso que as lideranças dos processos impactados por uma mudança, seja ela externa ou interna à empresa (por exemplo, o lançamento de novos produtos ou mudan-ças na legislação), façam as devidas adaptações e rapida-mente reorganizem o processo. Do contrário, teremos novamente a perda de credibilidade no processo e na metodologia.

Conclusão Considerando o nosso exemplo do processo S&OP

podemos afirmar que os elementos de integração e

automação do BPM podem atuar como elementos de ligação entre todos os participantes, as atividades que precisam ser executadas e o calendário de reuniões. Como qualquer processo, o S&OP também passa por fases e nem sempre os resultados são obtidos em cur-tíssimo prazo. Portanto, a combinação das metodologias e tecnologias do BPM melhora a qualidade e efetividade desde as atividades mais operacionais ao âmbito do sis-tema aliada ao papel da liderança sendo decisivos para a manutenção da solidez do processo S&OP. Enfim acredi-tamos que um processo de transformação se consolida com a perfeita integração entre processo, pessoas e tec-nologia e o BPM é um conceito fundamental a colaborar nesta integração.

Considerações finais Um dos fatores críticos de sucesso na utilização de

BPM, seja na cadeia de valor ou em outros processos core da empresa é ter um plano de implementação, um roadmap que apresente iniciativas com ganhos de cur-to, médio e longo prazos. Iniciativas com resultados de curto prazo colaboram para que os sponsors do projeto percebam o valor que BPM pode trazer para a organiza-ção rapidamente. Ao contrário das iniciativas estruturais de médio e longo prazo que muitas vezes precisam de certo grau de maturidade para gerar resultados.

O BPM eleva a visibilidade do andamento dos pro-cessos de VCM [12] [13], reforça o foco na gestão de processos e mudanças e permite tomadas de decisões mais acertadas e mais efetivas, com maior impacto e mais efetividade e traz muitos ganhos na comunicação de uma forma ampla. O BPM aplicado na gestão dos processos da cadeia de valor vai levar as empresas a um patamar essencial para o novo grau de competitividade atual.

Fazer um projeto para a introdução de BPM é a parte fácil da transformação, mas conseguir a institucionaliza-ção das práticas de BPM nas empresas, isto é, colocar em regime de “Business As Usual” é o grande desafio. Segundo Krigsman [2], de 30% a 70% dos projetos en-volvendo TI falham em algum aspecto importante: eles estão atrasados, acima dos custos ou não entregam o que foi prometido.

A prática do BPM atua tanto no nível de negócios, em que os processos das diferentes equipes de projetos e áreas são normalizados, quanto no nível tecnológico. Dessa forma, o BPM atua na normalização da comuni-cação entre negócios e tecnologia da informação (TI). Essa melhoria da comunicação de forma horizontal (en-tre áreas) e vertical (desde o nível estratégico, tático e operacional englobando as áreas de negócios e TI) tem

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impacto direto na taxa de sucessos de projetos com grande dependência tecnológica.

Cabem aqui ressalvas importantes na modelagem de processos: é fundamental ater-se ao nível de detalha-mento necessário para completar a modelagem, reali-zar a coordenação efetiva da implantação do BPM e da utilização da ferramenta BPMS. A liderança do projeto deve buscar a disseminação das informações armaze-nadas continuamente. Apenas a utilização da metodo-logia BPM e de ferramenta BPMS não garantem que os ganhos e a sustentabilidade não se percam. É preciso disciplina e ação permanente das lideranças neste sen-tido, ou seja, garantir que a metodologia e mudança se perpetuem na empresa independentemente das pesso-as que hoje são os chamados “process owners”. Portanto, o BPM é um impulsionador de um grande processo de “Change Management” no sentido de tornar a organiza-ção voltada a processos. Hamel e Prahalad [9] destacam que o sucesso da mudança está intimamente ligado ao comprometimento das lideranças na implementação de qualquer processo, notadamente em processos que im-pactam profundamente a cultura da empresa.

Referências[1] Business Process Management, Practical Guide to Successful Implementations, John Jeston and Johan Nelis, Australia, 2006.[2] Michael Krigsman, Seven Fundamentals for Achieving IT Pro-ject Success, Michael Krigsman and Barbara Kivowitz, Asuret™, Inc. Brookline, MA, USA, 2008.[3] BPM’s Third Wave, Howard Smith and Peter Fingar, 2003.[4] Business Process Model and Notation (BPMN).Version 2.0.[5] Dynamic SOA and BPM: Best Practices for Business Process Management and SOA Agility, Kohlbacher, 2009.[6] SCOR (Supply Chain Operations Reference Model). Supply Chain Council Inc., v. 9.0, 2008. [7] The Forrester Wave™: Comprehensive Integration Solu-tions for Application Development & Delivery Professionals, Ken Vollmer, November, 2010.[8] Magic Quadrant for Business Process Management Suites, Gartner RAS, Jim Sinur, Nanelle B. Hill, October, 2011.[9] Hamel, G.D.; Prahalad, C.K. Collaborate with your competi-tors and win. Harvard Business Review, January-February, 1989.[10] Proposição de ações estratégicas para superação das barreiras e efetiva implantação do processo de planejamento integrado (S&OP), Leandro de Freitas Matheus, Lucas Cley da Horta, Hugo Brandão Soares, 2005.[11] GATTORNA, J. Living Supply Chains: alinhamento dinâmico de cadeias de valor. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.[12]: What’s New in BPM Technologies and Why Business Pro-cess Improvement Leaders Should Care, Michele Cantara, 2009.[13]: The Business Impact of BPM with SOA: Building a Business Case for BPM with SOA ROI, Heather Ashton and David Kelly, 2006.

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