PLANO DO PROJECTO COMUNITÁRIO

Guia para os líderespor Phil Bartle, PhD

traducido por Sam Mangeia

Conteúdo do módulo

Quando planeado, como elaborar um projecto comunitário?

Resumo:

Este é um documento guião, principalmente para os mobilizadores de comunidade e os membros seleccionados da comunidade executiva escolhida pela comunidade como um todo para implementar os desejos da comunidade no planeamento e acções tomadas.

O projecto comunitário é um conjunto organizado de acções que codifica a prioridade de escolhas e desejos da comunidade como um todo (não um indivíduo singular, facção, ou grupo com poder dentro da comunidade, e não uma agência fora da comunidade).

Introdução:

A medida que a comunidade está sendo mobilizada, e como todos seus membros participam nas escolhas sobre que acção a tomar, torna-se indispensável combinar estas escolhas e decisões para o projecto comunitário. Este documento é um guia para o plano comunitário do projecto.

Você verá que a maioria das decisões feitas na mobilização e processo de organização, e na sessão de brainstorm, são reflectidos no plano do projecto comunitário. Isso é deliberado; o projecto de base da comunidade deve reflectir as escolhas e decisões de toda comunidade.

As quatro questões chave:

Planear o projecto comunitário, e escrevendo esses planos num documento em forma de projecto,é benéfico começar com os princípios do projecto plano, ao invés de limitar a descrição ao que os tópicos serão cobertos. Os princípios são encapsulados nas quatro questões chave que estão incluidos nos outros módulos, treinamento de gestão, empasses, e por aí adiante.

As quatro perguntas chave, e algumas das suas variações, são expandidas em detalhes neste documento. Assim que forem revistas as questões, e detahes associados com elas, as suas respostas representam cada um dos elementos do plano do projecto. Não esteja muito envolvido com detalhes que você esqueça que as quatro questões são a unidade; elas encaixam-se juntas de uma forma lógica.

Isto é o básico, metáfora conjunto, das quatro questões chave de gestão:

O que é que nós queremos? O que é que nós temos?

Como é que nós usamos o que nós temos para obter o que nós queremos?

O que acontecerá quando nós aplicarmos?

Este é o mesmo agrupamento posto numa metáfora geográfica: Onde é que queremos ir? Onde é que estamos?

Como é que chegamos de onde estamos para onde queremos estar?

O que acontecerá quando o fizermos?

O primeiro conjunto de questões são feitas em termos de algum desejo material: “o quê” que é pretendido? Esta é uma aproximação útil se as prioridades da comunidade puderem ser expressas em termos de construção, compra, manutenção, reparação, ou possuir alguma “coisa” de valor e utilidade.

A metáfora geográfica pode ser usada quando o desejo da comunidade é alguma visão não-material, tal mudança em leis ou regulamentos, o exercício de alguns direitos humanos, ou apoio de alguma causa. O relacionamento entre as questões permanece o mesmo.

A experiência trabalho comunitário tem mostrado que comunidades diferentes com baixo rendimento monetário podem ter diferentes prioridades, dependendo das suas circunstâncias diversas. Comunidades pobres rurais, por exemplo, muitas vezes expressam as suas metas prioritárias em termos de instalações comunais, clínicas, escolas, fornecimento

de água, saneamento, alimentadores de estrada. Pessoas que habitam nos bairros da lata podem desejar o mesmo (tantas vezes como as extensões das instalações urbanas existentes) mas, assim como, eles poderão querer unir para lutar pelos direitos dos locatários, protecção contra vandalismo e crime, e outras modificacoes das leis e práticas existentes.

Em cada caso as quatro questões inter-relacionam entre si como uma unidade: (1) o desejo é identificado, (2) os recursos correntes são identificados, (3) os meios para usar esses recursos para atingir os fins desejados são identificados, e (4) algum impacto e consequências são previstos. Qualquer que seja a metáfora, material, geográfica ou outros, as quatro questões (e as suas respostas em termos do plano do projecto) manter o mesmo, e relacionar para cada da mesma maneira. Esta unidade e relacionamento entre as questões precisa de ser visto antes de se prosseguir para expandir as quatro questões chave naquelas que que são necessárias para o plano do projecto.

Expansão das questões chave

Enquanto o plano projecto comunitário é fixado sob as mesmas quatro questões, ele torna-se clarificado mediante a sua expansão. Isto não subtrai partido do núcleo essencial das referidas quatro questões, mas explica a eles.

Uma vez que o plano do projecto é expresso como documento escrito, essas questões (a lista expandida) serevm como capítulos ou secções do plano do documento.

O plano do projecto expandido, versão das mesmas questões chave.

Qual é o problema? Defina os objectivos como a solução para esse problema

Refine as metas num conjunto finito de objectivos (SMART)

Identifique recursos e constrangimentos

Crie um conjunto de estratégias para usar esses recursos, evite os constrangimentos e obtenha os objectivos

Escolha a estratégia mais efectiva

Decida sobre organização (estrutura, quem faz o quê, orçamentos, agendas)

Decida sobre o monitoramento, reportagem, avaliação

A “O que nós queremos?” questão de gestão é expandida nas primeiras três da lista de expansão:

Qual é o problema? Defina as metas como a solução do problema

Refine as metas num conjunto finito de objectivos

A “O que nós temos?” questão da chave de gestão expande-se em:

Identificar recursos e constrangimentos.

“O que temos” pode ser dividido em dois formas: (1) o que é que nós temos que seja útil e valioso (recursos) e isso ajudar-nos-á obter o que nós queremos, e (2) o que nós ajudamos que nos impeça (constrangimentos) em obter o que nós queremos. Estes podem ser dois capítulos separados ou secções do plano do projecto.

O “como usamos o que temos para obter o que nós queremos”, é expandido em três questões:

Gerar um conjunto de estratégias para usar os recursos, evite os constrangimentos e obtenha os objectivos

Escolha a estratégia mais efectiva

Decida na organização (estrutura, quem faz o quê, orçamentos, agendamento)

Somente uma estratégia (uma forma de liderança para atingir os objectivos) é pretendida e necessária. Como foi mostrado na sessão de pequenas desórdens, gerando poucas alternativas e de seguida escolher uma é a maneira para fazer o processo de elaboração de decisão mais participatório. O processo organizativo é a tarefa do mobilizador, e deve logicamente ser sedeado mediante os objectivos e estratégias escolhidas pela comunidade.

O seguimento do orçamento tem que ser colocado num apêndice. Cada linha no seu orçamento detalhado tem que

conter os custos totais para uma catedoria de orçamento. As linhas têm qe ser agrupadas em padrões semelhantes de custos (exemplo salários, veículos, comunicações, combustíveis, transport).Se puder, distinga entre items não dispensáveis (exemplo equipamento que pode ser utilizado posteriormente) e dispensáveis (exemplo provisões que podem ser desperdiçadas).

O montante tem que ser uma estimativa realista de todos os custos envolvidos na implementação e operação do projecto. Se possível demonstre o potencial para uma eventual auto ajuda, ou ajuda de outros recursos diferentes do que estava a solicitar. As estimativas dos custos têm que ser repartidos em duas categorias lógicas (items) tais como: salários; abastecimentos e materiais; equipamento; deslocações e per diem; aluguer; telefone. Contribuições voluntárias feitas para o projecto por si e por membros da sua organização têm de ser alistadas e estimadas o mais aproximado possível em termos de dinheiro. Especifique instalações físicas que estão disponíveis ou, ou que estão para ser tornadas disponíveis para o projecto. Especifique o equipamento existente na sua organização e fornecimentos que serão usados para este projecto. Inclua qualquer outro dado de entrada para ser usado para este projecto pelo governo ou de outras organizacões.

A quarta questão, “o que acontecerá quando nós agirmos?” expande-se em em muitas questões importantes na elaboração do projecto. Isto é sumarizado em:

Decidir sobre o monitoramento, reportagem, avaliação.

Estes três aspectos diferem, mas estão relacionados entre si. Eles são também essenciais, embora eles sejam os mais frequentemente requisitados por mobilizadores menos experientes e líderes comunitários.

Monitorar significa observar a continuidade do projecto como é (sendo “implementado”). Não só acções tomadas, mas também resultados da acção têm que ser monitorados. Isto é necessário para manter o projecto em andamento. A reportagem é o meio (verbal e escrito) de manter todos líderes informados do monitoramento. Avaliação é fazer julgamento sobre o que está a acontecer (e o “impacto” ou resultados da acção) com vista a mudar planos, metas, objectivos ou estratégias se necessário.

O monitoramento tem de ser feito pela:

comunidade executivo CBO

outros doadores

O esboco do projecto tem que explicar como os resultados serão medidos e como é que eles serão verificados.

A preparação e recepção de relatórios tem que ser decidida e descrita na elaboração do projecto. Tem que haver um ênfase na reportagem dos resultados, ou frutos colhidos, exemplo os efeitos do projecto, como comparados com objectivos planeados definidos na proposta do seu projecto, não somente reportagem das actividades do projecto (que são dados de entrada).

Para além do essencial:

Enquanto as quatro questões chave de gestão, e a sua expansão numa dúzia ou mais capítulos de elaboração de projectos, juntos compreendem o plano do projecto comunitário essencial, existem alguns elementos que você pode adicionar a elaboração. A maioria desses elementos extra estão listados e descritos noutro módulo, a Proposta Projecto. Isto porque existe uma fusão de actividades entre elaborar o projecto e obtenção externa de fundos. Adicionando-os a elaboração do projecto melhora a compreensão do projecto proposto, e certifica qualquer questão que os membros da comunidade poderão ter sobre o asunto.

Todavia, algumas vezes nós observamos que o facto de que, para o projeto base comunitário, os doadores mais importantes são os membros comunitários em si. O tempo, a energia, a sabedoria e o pensamento doados pelo comitê executivo também os coloca no topo da lista de doadores. Quando um projeto comunitário é desenhado, deve ser feito como resposta aos desejos expressados pela comunidade (como gerados por uma sessão de brainstorm). Quando o desenho está completo, e o documento do projeto é digitado e pronto, deve ser enviado de volta à comunidade para uma opinião, e aberto ao escrutínio público, e então se pode confirmar que genuinamente reflete as prioridades da comunidade como um todo.

Outros elementos que podem ser adicionados incluem: Título da página Descrição e beneficiários (e como eles beneficiam)

Background (temas e problemas)

Alvos e actividades (quanto é para ser feito)

Agenciamento e fases (tempo)

Perfile organizacional e diagrama

Análise de custo-benefício

Descrição do trabalho e TORs

Essência ou sumário executivo

Descricão desses elementos adicionados não serão incluidos aquí. Olhe para propostas de projecto para descrições deste, e porquê que eles poderão ser incluidos.

Conclusão:

Quando a comunidade como um todo tem decidido sobre as suas acções preferidas, Isso pode ser expresso como um projecto. O projecto deve ser elaborado. Os elementos centrais do projecto têm que ser o producto de consultas conduzidas pelo mobilizador; os detalhes funcionam pelo comité executivo escolhido pela comunidade.

O conjunto de orientações acima referidas tem mostrado que os elementos essenciais do plano são gerados pelas quatro questões chave de gestão. Outros elementos para além dos elementos essencias (a qual ajudarão a clarificar a natureza do projecto para a comunidade e outros doadores) são também listados.

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Apêndice: Modelo delineado do Plano do Projecto

O seguinte é o modelo ou falso delineamento do plano do projecto:

1. Background (qual é o problema?) 2. Meta do Projecto (A solução para o problema)

3. Os objectivos

4. Os Recursos (potencial disponível, interno, externo)

5. Os Constrangimentos

6. Possíveis Estratégias (para alcançar os objectivos)

7. A Estratégia Escolhida (Porquê isto foi escolhido)

8. Organização (estrutura, quem faz o quê, orçamento, agenciamento)

9. Monitoramento

10. Reportagem

11. Avaliação

12. Apêndices (orcamento detalhado, agenda, listas, diagramas, informação extra)

O projecto deve ser elaborado:

PROPOSTAS PARA FUNDOSpor Phil Bartle, PhD

traduzido por Daniella Kircher

Documento de Referência

Como obter dinheiro de organizações doadoras

1. Introdução:

Uma proposta é um requerimento de assistência financeira para implementação de um projeto. Para um projeto comunitário, pode ser utilizada para solicitar aprovação dos membros comunitários (a comunidade sendo o mais importante doador). Você pode utilizar essas diretrizes para solicitar fundos de projeto a qualquer doador. É recomendável que você procure sempre mais de uma fonte de fundos. Se você tem apenas uma fonte, você pode se tornar dependente dela.

Uma proposta não é apenas uma "lista de compras" das coisas que você necessita. Uma proposta deve justificar cada item da

lista que você solicita, de forma que a agência doadora possa decidir se ela deseja fornecer todos ou somente alguns dos itens. Você deve saber (e ser capaz de descrever) exatamente o que você deseja fazer com tais coisas e é por isso que você deve elaborar um projeto para atingir os seus objetivos.

É importante formular e especificar cuidadosamente seu projeto. É igualmente importante escrever uma proposta que irá atrair os fundos necessários. Elaboração de propostas é uma experiência que requer conhecimento e prática.

Sua proposta de projeto deve ser um documento de "vendas" honesto. O seu trabalho é informar e convencer. Não é um lugar para pregar, contar vantagem ou enganar. Se você estiver convencido que é uma boa idéia e que deve ser apoiada, sua proposta de projeto deve ser um relatório honesto para apresentá-la aos tomadores de decisão que irão avaliar seus méritos contra outros compromissos de doação. Deve indicar claramente como e onde o projeto irá terminar ou se tornar auto suficiente. Propostas devem ser enxutas e organizadas, de preferência datilografadas, e sem informações desnecessárias.

A forma de elaboração da sua proposta irá depender do montante de recursos solicitados e do tamanho do projeto. Adapte as diretrizes abaixo para adequar o projeto ao doador proposto.

A proposta do projeto deve refletir suas experiências anteriores e deve ser logicamente estruturada. Não basta apenas escrever uma carta expondo seu pedido. Você tem que demonstrar a necessidade e provar que o projeto merece tal fundo. Lembre-se que haverá muitas outras organizações e pessoas competindo para obtê-lo.

Utilize uma liguagem clara e concisa que consiga expressar exatamente o que se quer dizer. Se necessário, utilize diagramas ou gráficos para ilustrar pontos chave. Use apêndices para evitar poluir o corpo da proposta e o fluxo da narrativa. Ajuste sua apresentação de acordo com a agência em questão. Expresse a sua vontade em ser entrevistado pessoalmente pela agência após eles receberem e lerem o pedido.

E, principalmente . . .Não fique desmotivado se sua proposta não for aceita. Descubra porque e procure outra agência.

2. Planeje seu Projeto (Visão Prática):

Pode ser que você e seus associados tenham muitas idéias de coisas a serem feitas. Você verá necessidade de reduzir o analfabetismo, reduzir a pobreza, fornecer água potável segura, melhorar o nível de saúde, oferecer treinamento a pessoas incapacitadas e muitas outras coisas. Você deve, entretanto, escolher um projeto muito específico, limitar seus objetivos a uma única solução desejada para atingir o problema prioritário.

Envolva toda a comunidade. Ao escolher seu projeto, marque uma reunião e não se esqueça de incluir as pessoas geralmente esquecidas no passado, mulheres, incapacitados, os muito pobres, aqueles que não têm voz ativa perante as decisões na comunidade. Certifique-se que as pessoas que irão beneficiar seu projeto sintam que o projeto é deles, para o benefício deles, e que eles podem contribuir porque o projeto é deles.

Entretanto, escolher seu objetivo não é suficiente. É preciso um bom planejamento, identificando seus recursos potenciais e disponíveis, elaborando estratégias e selecionando a mais viável, decidindo como você irá monitorar o projeto para garantir que ele continue sob controle (i.e. continue consistente com seu objetivo inicial), garantindo que a contabilidade seja transparente e exata, e decidindo o que deve ser feito e quando (planejamento). Um pouco de pesquisa a respeito da localização, características populacionais, situação, infra-estrutura, são necessárias para descrever objetivamente os antecedentes do projeto. Envolver a comunidade e os beneficiários na pesquisa é a melhor maneira de garantir sua veracidade.

Com a comunidade ou público alvo, utilize Princípios e Procedimentos de Troca de Idéias para esboçar um Plano ou Desenho de Projeto. Sem permitir críticas, peça aos membros do grupo para contribuir em cada passo do processo de discussão do grupo: qual o problema prioritário (liste todos, até os mais tolos, depois enumere-os por ordem de prioridade), auxilie o grupo a entender, portanto, que o objetivo é solucionar o problema identificado. Ajude-os a definir os objetivos (concretos, verificáveis, específicos) do objetivo principal. Identifique recursos e limitações, então liste as diversas alternativas de solução, selecionando a mais viável. Outros documentos estão disponíveis para explicar o processo de troca de idéias em mais detalhes, esse foi apenas um breve exemplo.

Com suas experiências de trabalho anterior, você pode começar a esboçar sua proposta. É altamente recomendável que você obtenha recursos (fundos) de diversas fontes. Não deixe sua organização ou grupo se tornar dependente de um único doador.

Antes de você começar a escrever sua proposta, tenha em mente os seguintes pontos:

É necessário levantar previamente quais fontes ou fundos estão disponíveis, através do governo, agência ONU, algumas ONGs internacionais ou fundações privadas.

Muitos doadores procuram pelo nível de iniciativa local na proposta do projeto, a utilização dos recursos disponíveis dentro do país e os planos para o projeto ser auto suficiente quando os fundos iniciais estiverem gastos.

Seu projeto deve ser prático, pouco custoso e deve ser capaz de ser reutilizado em outras situações.

Cada vez mais as agências de fundos estão procurando abordagens integradas para projetos de desenvolvimento. Isso significa que é importante saber até que ponto seu projeto pode suportar e apoiar as atividades existentes e o quanto ele está preparado para superar dificuldades.

Quase todas as agências ONU e governamentais, fundações e agências voluntárias privadas possuem seu próprio modelo de proposta, que eles vão querer que você siga. Se você não tiver contato com um representante local ou regional, envie uma carta solicitando informações a respeito do padrão a ser utilizado, modelo de requerimento e solicitação de fundos. O formato pode variar, mas as informações solicitadas pelas agências e fundações são basicamente as mesmas.

Procure saber o ciclo orçamentário da agência, se é anual, trimestral ou em curso. Verifique se existe uma data limite para recebimento dos requerimentos.

3. Estrutura do Projeto (Esboço da Proposta):

As orientações referentes à estrutura não se propõem a dizer o que você deverá escrever, e sim como escrever a proposta. Se você é o responsável por escrever a proposta, é porque você é o "expert" (no melhor sentido da palavra). Se você é o responsável, então você sabe o que pretende atingir e a melhor maneira de fazê-lo. Em nenhuma hipótese demonstre pânico

com os possíveis doadores e não desanime com os jargões técnicos que infelizmente são frequentemente utilizados.

Não tente escrever a proposta sozinho. Peça ajuda aos seus amigos e colegas, programador, gerente, equipe e aqueles que possam contribuir com conceitos ou estilo. Pense em preparar uma proposta como uma forma escrita de "diálogo", onde cada versão consecutiva é uma continuação do processo.

Os capítulos da sua proposta não precisam necessariamente ser escritos na ordem apresentada aqui, mas o que estiver escrito em cada capítulo deve estar relacionado ao que estiver escrito nos outros capítulos. Certifique-se de ter incluído o conteúdo correto no capítulo correto. Certifique-se de que cada tópico esteja relacionado aos outros e à proposta como um todo.

4. Primeira Página (Capa):

É uma única página, a capa da frente da proposta. Deve incluir: Data; Título do Projeto;

Instalações do Projeto;

Nome da Organização; e

Qualquer outra linha de informação necessária.

O sumário abstrato ou executivo vem logo após a primeira página, mas os propositores não devem pensar nisso agora, primeiro leia sobre as outras seções da proposta.

5. Antecedentes (Causas do Problema):

Nessa seção você deve explicar porque seu projeto é necessário. Aqui você deverá fornecer uma descrição da situação e focar nos fatores que motivaram a formulação do seu projeto proposto. Mostre como as necessidades do projeto foram identificadas e quem estava envolvido no desenvolvimento do projeto. Explique a origem do projeto e seu contexto.

É mais aconselhável envolver toda a comunidade na identificação dos problemas prioritários; isso é chamado "pesquisa participativa".

A primeira coisa que Antecedentes faz é identificar o problema. Isso significa nomear e localizar o problema. Indica o público

alvo (beneficiários), o setor, a magnitude e outros atores que estão trabalhando para resolver o problema. Também indica o quanto os problemas foram solucionados por outros atores e o que foi realizado pelo seu grupo até o momento.

Ao examinar o(s) problema(s) que deve(m) ser analisado(s), muitas questões poderão ser levantadas. Que condições do público alvo justificam o doador doar dinheiro e talvez equipes de apoio? Uma história da comunidade, seu grupo ou o projeto não é essencial, mas um breve resumo pode ser útil. Mais importante, quais condições, ou mudanças nas condições, estão sendo consideradas que poderiam levar um doador a concordar em apoiar o projeto?

Você poderá incluir: Área do Projeto (Questões e problemas, não descrições); Razões para a elaboração dessa proposta;

Circunstâncias que levaram ao projeto; e

Estratégias ou planos maiores dos quais isso é parte.

Se o seu projeto não estiver começando do zero, os Antecedentes também irão indicar qualquer mudança no seu projeto desde o seu início.

Lembre-se que o capítulo dos Antecedentes descreve os fatores que originaram o problema que seu projeto se propõe a resolver. Tudo nessa seção deve ser justificativa para aprovar o projeto e a solicitação de fundos. Longas histórias e análises podem ser prejudiciais aqui.

6. Metas & Objetivos (Solução = Saída):

A meta do seu projeto deve ser solucionar o problema ou problemas descritos na seção de Antecedentes. Metas e objetivos devem estar relacionados com o capítulo anterior, definindo a solução para os problemas citados. Você precisa de uma lista (genérica) de metas e de listas (específicas) de objetivos.

Inicie com "metas", que são genéricas, longo prazo, amplos desejos. Dessas metas, crie "objetivos específicos", que são verificáveis, mensuráveis, finitos e possuem datas específicas para serem alcançados. Por exemplo, "reduzir o analfabetismo" é uma meta, enquanto "ensinar técnicas de alfabetização básica a 20 clientes até 2 de Março" é um objetivo.

Você deverá ser o mais específico possível na definição dos objetivos do seu projeto. Eles devem ser escritos nos termos dos resultados finais que você espera para o projeto, e não em como você irá atingir esses resultados. Tais resultados devem ser verificáveis (i.e., poder demonstrar claramente que eles foram alcançados e poder ser confirmado por observadores externos).

Ao definir as metas e objetivos para o projeto, lembre-se da natureza do doador em questão. Que tipos de soluções se procura? O doador não deseja contribuir com a dependência, então não é interessante financiar serviços de caridade que possam tirar a pressão da obrigação das autoridades, que devem cuidar dos direitos do povo local. A maioria dos doadores não é simplesmente uma fonte de fundos conduzindo "operações" de rotina. Eles estão interessados em suportar atividades que destaquem as necessidades dos mais vulneráveis e aflitos e promover auto confiança, harmonia étnica e desenvolvimento.

7. Beneficiários (Público Alvo):

Nesse capítulo você deve descrever os beneficiários ou públicos alvo em algum detalhe. Você deve também incluir os beneficiários indiretos ou secundários (p.ex., pessoas treinadas para ajudar os beneficiários primários). Isso pode ser uma extensão do tópico mencionado na seção de Antecedentes. Indique seus números, características, razões de vulnerabilidade, localização, etc.

Muitas agências doadoras estarão mais predispostas ao seu projeto se você puder demonstrar que os beneficiários participaram na escolha e elaboração do projeto. Você pode utilizar um apêndice para listar as reuniões com os beneficiários, relacionando detalhes como datas, locais, horários, tópicos discutidos, oradores e lista dos membros do grupo de beneficiários atendidos. Referencie o apêndice nesse capítulo. Não o inclua aqui, inclua no final da sua proposta.

8. Alvos e Atividades (Entradas):

Esse capítulo identifica as entradas para o seu projeto, i.e., quais recursos (dinheiro, pessoas e ações) serão introduzidos no seu projeto.

Primeiro, inicie examinando possíveis estratégias para atingir os objetivos citados acima. Para cada caso você deverá relacionar

ao capítulo anterior. A melhor proposta de projeto relaciona dois, três ou quatro estratégias diferentes e descarta ou rejeita todas, exceto uma dessas, e justifica porque. Então, continua dizendo, "Considerando os objetivos e estratégias, quais atividades devem ser implementadas ou iniciadas para utilizar tal estratégia e atingir os objetivos?"

Alvo significa: "Quanto, para quem, onde e por quem?". Em outras palavras, "Quem faz o que?". Por exemplo, que tipo de treinamento você irá fornecer, qual a duração e quantas pessoas estarão envolvidas? Que técnicas específicas serão ensinadas e quais tipos de atividade de monitoração estão previstas?

Indique quais tipos de trabalho serão realizados no projeto. Referencie o apêndice para descrição das tarefas principais. Sempre referencie tais atividades a como elas irão contribuir para atingir os objetivos mencionados acima. Mesmo as atividades da equipe de suporte devem ser justificadas no sentido que elas devem ser empregadas de forma a permitir que a equipe operacional alcance seus objetivos.

9. O Planejamento (Cada Ação e Quando):

Nessa seção você descreve em sequência as atividades planejadas visando alcançar os objetivos.

Se você puder ser específico a ponto de definir datas, mesmo que aproximadas, melhor. Você poderá utilizar um diagrama ou um gráfico para assinalar as datas dos eventos.

Inclua no cronograma as fases do projeto, como um estágio do projeto leva ao estágio seguinte.

Por quanto tempo o suporte será necessário?(Quando o projeto estará concluído ou quando o projeto será auto suportável localmente?)

10. A Organização (Perfil):

Essa seção descreve a (talvez mutante) organização e a estrutura de gestão necessária para conduzir as atividades mencionadas acima. O "O" do "OC". Diagramas são muito úteis para isso.

Descreva resumidamente as metas e atividades da sua organização. Seja específico sobre sua experiência em lidar com problemas da mesma natureza, sua capacidade e recursos em conduzir um projeto dessa natureza.

As habilidades e experiência dos membros de sua organização e recursos humanos pode ser seu maior ativo. Indique que tipo de assistência sua organização espera receber de possíveis agências colaboradoras. Anexe informações adicionais, tais como relatório anual, se disponível.

Explique: Como isso será feito? Quem é o responsável do projeto?

Quem irá implementar? e

Quem irá direcionar a implementação do projeto?

Quem executa o projeto? Quem é responsável pela organização? Quem é responsável pela implementação (em contraste com a responsabilidade pelo desenho e acompanhamento e em contraste com os atores, agências e locais em separado)? Isso será alterado? Isso pode ser detalhado na proposta. Vide Organizando por Treinamento para métodos participativos de desenvolvimento da organização.

Não se esqueça das atividades (trabalho) dos voluntários que contribuem para o projeto. Embora eles possam não ser uma equipe paga, são recursos e contribuem para o projeto.

11. Custos & Benefícios (Análise):

Em uma proposta, o capítulo chamado custos e benefícios não é o mesmo que uma lista de orçamento com números indicando o valor referente (a lista de orçamento deve ser incluída em um apêndice no final do documento, e não no texto).

Aqui no texto da sua proposta, o capítulo custos e benefícios deve ser analítico e narrativo e deve estar relacionado aos capítulos anteriores. Ele deve discutir sobre as linhas de orçamento que precisam ser detalhadas (p.ex., compras, despesas e necessidades que não são claramente aparentes ou auto explicativas).

Você deve tentar fazer uma análise de custo benefício, i.e., relacionar os objetivos almejados com os custos totais e calcular

o custo unitário (p.ex., o custo total dividido pelo número de crianças alfabetizadas será o custo unitário de alfabetização).

Resumos ou totais das informações abaixo podem ajudar alguns doadores a decidirem:

custos locais; custos externos;

métodos de financiamento;

moeda local versus moeda estrangeira necessárias;

todas as contribuições não financeiras oferecidas pela comunidade local (com respectiva equivalência em dinheiro);

métodos para obtenção de suprimentos (onde e como comprar); e

proporção dos custos totais solicitados na proposta.

Assim como os custos (incluindo o montante solicitado na proposta), você deverá também realizar algumas comparações entre os custos (entradas) e o valor dos benefícios (saídas). Deverá ser possível responder as seguintes questões:

Quem será beneficiado? Como eles serão beneficiados?

Justificativas para o projeto?

Quais são as saídas específicas do projeto?

Qual o custo total médio por beneficiário?

O valor dos benefícios excederá os custos das entradas (ou vice versa)? Em quanto?

Quando os objetivos são qualitativamente diferentes uns dos outros (p.ex., número de novos comitês pais formados e o número de crianças alfabetizadas), então algumas divisões arbitrárias, porém razoáveis, "por custo unitário", devem ser calculadas.

O orçamento total deve ser indicado nessa seção, referenciando a um apêndice para o orçamento detalhado. Outras fontes (doadores e quantias) devem ser mencionadas. O valor total solicitado deve ser apresentado aqui no texto narrativo.

12. Monitoração (Observando):

Monitoração deve ser feita por:

a comunidade impactada, representada pelo comitê local; Sua agência ou organização (especifique quem); e

Seus doadores.

Como serão medidas as realizações?Como elas serão validadas?

Monitoração e acompanhamento devem estar previstos dentro das atividades do projeto. Parte deve ser continuamente monitorada e deve ser feito um acompanhamento das atividades do projeto. Parte deve ser continuamente avaliada por você (a agência implementadora).

A monitoração e disponibilização dos relatórios do projeto aos doadores devem ser definidas e incluídas na proposta do projeto. Os relatórios mensais devem ser elaborados e revisados visando auxiliar o doador no seu planejamento diário e programação para todo o país.

Uma coisa é certa, deve haver ênfase na hora de reportar os resultados ou saídas, i.e., os efeitos do projeto no público alvo ou nos beneficiários. Não há problema algum em também reportar as atividades mesmo se os relatórios forem breves. Reportar os resultados alcançados, comparando com os objetivos planejados definidos no seu projeto, é essencial.

Vide Monitoração

13. Relatórios (Comunicando as Observações):

Em qualquer projeto apoiado por uma agência, contabilidade e responsabilidade são duas coisas muito importantes. Isso se aplica a maioria das agências doadoras, ONU, governamentais ou ONG.

Na sua proposta, seus padrões de relatórios devem conter: "qual frequência, a quem, incluindo o que?". É interessante você discutir esses pontos com a agência de fundos em questão, uma vez que relatórios e requerimentos de avaliação podem variar de uma agência para outra e dependem do tipo do projeto.

Avaliar seu próprio projeto enquanto ele estiver em andamento pode ajudar você e seus doadores dando visibilidade do progresso e das realizações e opções disponíveis para ações futuras. Relatórios meticulosos do andamento do seu projeto é um recurso inestimável aos que pretendem desenvolver projetos da mesma natureza.

Sua proposta deve indicar quais relatórios serão submetidos. Isso inclui relatórios diários regulares e um relatório final. Relatórios pequenos, frequentes (p.ex. notas semanais) podem incluir apenas eventos e atividades. Relatórios mais extensos devem indicar os resultados das atividades do projeto (e não apenas as atividades), uma avaliação do quanto os objetivos foram alcançados, razões por não terem sidos e o impacto ou efeito para os beneficiários (público alvo).

Os relatórios devem ser elaborados e submetidos preferencialmente todo mês. A proposta deve indicar quais relatórios serão submetidos e com qual frequência e conteúdo. Cada projeto (se seu grupo estiver propondo mais de um projeto) requer um relatório separado (dois ou três páginas de texto mais apêndices).

Um relatório narrativo detalhado mensal deve incluir o quanto cada objetivo pretendido foi alcançado, quais as razões por eles não terem sido alcançados completamente e sugestões e razões para rever os objetivos se for visto que eles precisam ser modificados. O relatório narrativo pode incluir informação sobre eventos e entradas (quais ações foram tomadas, veja abaixo), mas deve enfatizar as saídas (os resultados das ações uma vez que elas visam atingir os objetivos estipulados). Preste atenção ao número e locais dos beneficiários. O ideal é que o relatório mensal seja organizado em seções correspondentes às seções da proposta.

Um relatório financeiro detalhado deve incluir o quanto de dinheiro foi recebido e de onde, o quanto foi utilizado, linha por linha de acordo com as categorias orçamentárias da proposta, razões para gastos acima ou abaixo do esperado e uma avaliação de como as despesas e gastos contribuíram para o alcance dos objetivos definidos no projeto.

O relatório final deve incluir os mesmos tópicos dos relatórios mensais, além de uma seção chamada "Lições Aprendidas", e uma seção indicando o impacto do projeto na comunidade em

questão e nas redondezas. O relatório deve ser objetivo (resumido porém completo).

Os relatórios devem ser claros e analíticos. Veja o módulo em Elaboração de Relatório.

Os mesmos princípio e orientações para relatórios narrativos podem ser aplicados a relatórios financeiros. Os resultados do orçamento mensal do projeto são tão importantes para o planejamento quanto os lançamentos são para a contabilidade. Justificativas de desvios do planejamento de despesas devem vir acompanhadas dos resultados orçamentários.

14. Apêndices (Anexos):

O texto da sua proposta deve ser simples, resumido, contudo com argumentação completa do início ao fim, e de fácil leitura. Pelo fato de muitos detalhes importantes poderem tornar o texto muito complexo e de difícil leitura, eles devem ser colocados em apêndices no final da proposta.

Documentos típicos para serem incluídos em apêndices são: listas; diagramas;

orçamento detalhado;

descrição das funções; e

qualquer outro documento detalhado necessário.

Quando você tiver concluído seu primeiro esboço da proposta do projeto, releia-a e procure por qualquer tipo de detalhamento no seu texto que possa desviar o leitor do fluxo de argumentação do texto. Mova-os para um apêndice e no seu lugar insira uma pequena nota a respeito deles, referenciando-os ao apêndice para mais detalhes.

Então leia o documento novamente. Com esses detalhes movidos para um apêndice, o fluxo de argumentação se tornou mais suave, porém sem comprometer o texto? Sim? Ótimo! Você acaba de encontrar outra maneira de utilizar os apêndices.

Apêndices podem incluir qualquer outro material que permita que os escritórios das agências doadoras decidam por aprovar ou não os fundos. O propósito dos apêndices é ser capaz de incluir todos os detalhes importantes e necessários (para que o

leitor examine meticulosamente), mas não no texto do seu documento, onde você deseja prover uma leitura fácil, com a argumentação fluindo suavemente. Eles retiram tais detalhes do texto principal para serem lidos caso desejado.

15. Orçamento Detalhado:

O orçamento linha a linha deve ser incluído em um apêndice. Cada linha do seu orçamento detalhado deve conter o custo total por categoria orçamentária. As linhas devem ser agrupadas em tipos de custos similares (p.ex., salários, veículos, comunicações, combustíveis, transportes).

Se possível, separe bens de capital (i.e. equipamento que pode ser reutilizado posteriormente) e bens de consumo (i.e. suprimentos que são consumidos).

O orçamento deve ser uma estimativa real de todos os custos envolvidos na implementação e operacionalização do projeto. Se possível, demonstre o potencial para eventualmente se auto suportar, ou suporte de outros recursos que não o que você está solicitando. Estimativas de custos devem ser quebradas em categorias lógicas (itens), tais como: salários; suprimentos e materiais; equipamentos; diárias e viagens; aluguéis; telefone.

Contribuições voluntárias concedidas ao projeto por você ou pelos membros da sua organização devem ser listadas e estimadas o mais próximo possível em termos monetários, ou demonstrados como "não cobradas". Especifique as instalações físicas disponíveis ou que deverão estar disponíveis para o projeto. Especifique os equipamentos e suprimentos atuais existentes que serão utilizados para o projeto. Inclua qualquer outra entrada do governo ou de outra organização que será utilizada para esse projeto.

Geralmente as agências de fundos preferem combinar subsídios ou apoiar com parte do orçamento total, do que fornecer a soma total. Portanto, é recomendável que você apresente o orçamento total quando aplicável, e indique quando você espera ou deseja receber outra doação.

16. Abstrato (Sumário Executivo):

Redija essa parte por último. Essa é a seção que um doador potencial irá ler e tomar a decisão preliminar vital: se vai ou não considerar seriamente em fornecer a ajuda solicitada.

Não deve ser escrita, ou ao menos contemplada, até que as seções abaixo sejam escritas. Evite redigir isso como uma introdução. Pense como um resumo consiso e conclusão.

O tamanho ideal é meia página, o máximo é uma página. Maior do que isso corre o risco de não ser lido ou considerado. Deve resumir apenas as recomendações principais e deve ser escrito para membros do quadro executivo que irão avaliar até cinquenta propostas e provavelmente não irão ler mais do que o sumário executivo de cada uma dessas propostas.

Ironicamente, mesmo você escrevendo o abstrato por último, você o colocará logo após a primeiro página ou página título da proposta.

e quando você terminar de escrevê-la. . .

Agora que você concluiu o esboço da sua proposta, peça sugestões e comentários. Analise a proposta de maneira crítica

e esteja preparado para fazer alguma revisão ou reescrever alguma parte caso seja necessário.

17. Alguns Comentários Finais sobre Orientações:

Os projetos mais comuns de serem apoiados serão rápidos, sustentáveis, de pequena escala, baixa intervenção orçamentária para as necessidades mais prementes identificadas pelas comunidades.

Geralmentes as propostas serão avaliadas em como elas irão contribuir para um mais amplo e integrado desenvolvimento sustentável da área geográfica.

A participação ativa das mulheres na identificação, implementação e monitoração do projeto proposto deve ser motivada. A proposta deve descrever claramente o número de mulheres envolvidas no desenho e implementação do projeto, e como beneficiárias.

Quaisquer projetos que sejam parte de planos de mais longo prazo devem indicar outras (preferencialmente confidenciais) fontes de fundos para garantir a continuidade e sustentabilidade.

Projetos que são desenvolventes, promovem auto confiança e são por fim localmente sustentáveis, possuem mais chance de

receberem fundos. Sua estimativa de quando seu projeto se tornará auto suficiente deve estar mencionada na proposta.

O sucesso do projeto requer a colaboração de todos os segmentos da comunidade de destino. Deve haver um senso de "propriedade" dos projetos pela comunidade (incluindo tanto residentes locais quanto pessoas deslocadas afetadas). Isso significa que deve haver alguma atividade inicial de "mobilização de desenvolvimento da comunidade", "animação social" ou algum tipo de viabilização parecida para garantir que todos os membros da comunidade impactada participem das decisões relativas ao projeto proposto. A participação ativa da comunidade como um todo (todos os membros) na identificação, avaliação e implementação do projeto é geralmente um pré-requisito para aprovação.

Um bom projeto deve ser utilizado como exemplo, o que significa que deve ser possível implementar o mesmo projeto em outras comunidades.

Contabilidade e responsabilidade são muito importantes.

Muitos dos recursos desses beneficiários podem estar ocultos, pela preocupação com sua imagem, mas isso pode ser ilusório. Os recursos ocultados do seu público alvo geralmente incluem experiência e sabedoria, e surpreendentemente muitos recursos materiais - capital e suprimentos. Seu objetivo como mobilizador e treinador deve ser incentivar o processo de trazer a tona os recursos escondidos entre os beneficiários e incentivar um processo social de redução das dependências e aumento da auto confiança.

Boa Sorte! Não se deixe desmotivar!––»«––

PROPOSTAS PARA FUNDOSpor Phil Bartle, PhD

traduzido por Daniella Kircher

Documento de Referência

Como obter dinheiro de organizações doadoras

1. Introdução:

Uma proposta é um requerimento de assistência financeira para implementação de um projeto. Para um projeto comunitário, pode ser utilizada para solicitar aprovação dos membros comunitários (a comunidade sendo o mais importante doador). Você pode utilizar essas diretrizes para solicitar fundos de projeto a qualquer doador. É recomendável que você procure sempre mais de uma fonte de fundos. Se você tem apenas uma fonte, você pode se tornar dependente dela.

Uma proposta não é apenas uma "lista de compras" das coisas que você necessita. Uma proposta deve justificar cada item da lista que você solicita, de forma que a agência doadora possa decidir se ela deseja fornecer todos ou somente alguns dos itens. Você deve saber (e ser capaz de descrever) exatamente o que você deseja fazer com tais coisas e é por isso que você deve elaborar um projeto para atingir os seus objetivos.

É importante formular e especificar cuidadosamente seu projeto. É igualmente importante escrever uma proposta que irá atrair os fundos necessários. Elaboração de propostas é uma experiência que requer conhecimento e prática.

Sua proposta de projeto deve ser um documento de "vendas" honesto. O seu trabalho é informar e convencer. Não é um lugar para pregar, contar vantagem ou enganar. Se você estiver convencido que é uma boa idéia e que deve ser apoiada, sua proposta de projeto deve ser um relatório honesto para apresentá-la aos tomadores de decisão que irão avaliar seus méritos contra outros compromissos de doação. Deve indicar claramente como e onde o projeto irá terminar ou se tornar auto suficiente. Propostas devem ser enxutas e organizadas, de preferência datilografadas, e sem informações desnecessárias.

A forma de elaboração da sua proposta irá depender do montante de recursos solicitados e do tamanho do projeto. Adapte as diretrizes abaixo para adequar o projeto ao doador proposto.

A proposta do projeto deve refletir suas experiências anteriores e deve ser logicamente estruturada. Não basta apenas escrever uma carta expondo seu pedido. Você tem que demonstrar a necessidade e provar que o projeto merece tal fundo. Lembre-se que haverá muitas outras organizações e pessoas competindo

para obtê-lo.

Utilize uma liguagem clara e concisa que consiga expressar exatamente o que se quer dizer. Se necessário, utilize diagramas ou gráficos para ilustrar pontos chave. Use apêndices para evitar poluir o corpo da proposta e o fluxo da narrativa. Ajuste sua apresentação de acordo com a agência em questão. Expresse a sua vontade em ser entrevistado pessoalmente pela agência após eles receberem e lerem o pedido.

E, principalmente . . .Não fique desmotivado se sua proposta não for aceita. Descubra porque e procure outra agência.

2. Planeje seu Projeto (Visão Prática):

Pode ser que você e seus associados tenham muitas idéias de coisas a serem feitas. Você verá necessidade de reduzir o analfabetismo, reduzir a pobreza, fornecer água potável segura, melhorar o nível de saúde, oferecer treinamento a pessoas incapacitadas e muitas outras coisas. Você deve, entretanto, escolher um projeto muito específico, limitar seus objetivos a uma única solução desejada para atingir o problema prioritário.

Envolva toda a comunidade. Ao escolher seu projeto, marque uma reunião e não se esqueça de incluir as pessoas geralmente esquecidas no passado, mulheres, incapacitados, os muito pobres, aqueles que não têm voz ativa perante as decisões na comunidade. Certifique-se que as pessoas que irão beneficiar seu projeto sintam que o projeto é deles, para o benefício deles, e que eles podem contribuir porque o projeto é deles.

Entretanto, escolher seu objetivo não é suficiente. É preciso um bom planejamento, identificando seus recursos potenciais e disponíveis, elaborando estratégias e selecionando a mais viável, decidindo como você irá monitorar o projeto para garantir que ele continue sob controle (i.e. continue consistente com seu objetivo inicial), garantindo que a contabilidade seja transparente e exata, e decidindo o que deve ser feito e quando (planejamento). Um pouco de pesquisa a respeito da localização, características populacionais, situação, infra-estrutura, são necessárias para descrever objetivamente os antecedentes do projeto. Envolver a comunidade e os

beneficiários na pesquisa é a melhor maneira de garantir sua veracidade.

Com a comunidade ou público alvo, utilize Princípios e Procedimentos de Troca de Idéias para esboçar um Plano ou Desenho de Projeto. Sem permitir críticas, peça aos membros do grupo para contribuir em cada passo do processo de discussão do grupo: qual o problema prioritário (liste todos, até os mais tolos, depois enumere-os por ordem de prioridade), auxilie o grupo a entender, portanto, que o objetivo é solucionar o problema identificado. Ajude-os a definir os objetivos (concretos, verificáveis, específicos) do objetivo principal. Identifique recursos e limitações, então liste as diversas alternativas de solução, selecionando a mais viável. Outros documentos estão disponíveis para explicar o processo de troca de idéias em mais detalhes, esse foi apenas um breve exemplo.

Com suas experiências de trabalho anterior, você pode começar a esboçar sua proposta. É altamente recomendável que você obtenha recursos (fundos) de diversas fontes. Não deixe sua organização ou grupo se tornar dependente de um único doador.

Antes de você começar a escrever sua proposta, tenha em mente os seguintes pontos:

É necessário levantar previamente quais fontes ou fundos estão disponíveis, através do governo, agência ONU, algumas ONGs internacionais ou fundações privadas.

Muitos doadores procuram pelo nível de iniciativa local na proposta do projeto, a utilização dos recursos disponíveis dentro do país e os planos para o projeto ser auto suficiente quando os fundos iniciais estiverem gastos.

Seu projeto deve ser prático, pouco custoso e deve ser capaz de ser reutilizado em outras situações.

Cada vez mais as agências de fundos estão procurando abordagens integradas para projetos de desenvolvimento. Isso significa que é importante saber até que ponto seu projeto pode suportar e apoiar as atividades existentes e o quanto ele está preparado para superar dificuldades.

Quase todas as agências ONU e governamentais, fundações e agências voluntárias privadas possuem seu próprio modelo de proposta, que eles vão querer que você

siga. Se você não tiver contato com um representante local ou regional, envie uma carta solicitando informações a respeito do padrão a ser utilizado, modelo de requerimento e solicitação de fundos. O formato pode variar, mas as informações solicitadas pelas agências e fundações são basicamente as mesmas.

Procure saber o ciclo orçamentário da agência, se é anual, trimestral ou em curso. Verifique se existe uma data limite para recebimento dos requerimentos.

3. Estrutura do Projeto (Esboço da Proposta):

As orientações referentes à estrutura não se propõem a dizer o que você deverá escrever, e sim como escrever a proposta. Se você é o responsável por escrever a proposta, é porque você é o "expert" (no melhor sentido da palavra). Se você é o responsável, então você sabe o que pretende atingir e a melhor maneira de fazê-lo. Em nenhuma hipótese demonstre pânico com os possíveis doadores e não desanime com os jargões técnicos que infelizmente são frequentemente utilizados.

Não tente escrever a proposta sozinho. Peça ajuda aos seus amigos e colegas, programador, gerente, equipe e aqueles que possam contribuir com conceitos ou estilo. Pense em preparar uma proposta como uma forma escrita de "diálogo", onde cada versão consecutiva é uma continuação do processo.

Os capítulos da sua proposta não precisam necessariamente ser escritos na ordem apresentada aqui, mas o que estiver escrito em cada capítulo deve estar relacionado ao que estiver escrito nos outros capítulos. Certifique-se de ter incluído o conteúdo correto no capítulo correto. Certifique-se de que cada tópico esteja relacionado aos outros e à proposta como um todo.

4. Primeira Página (Capa):

É uma única página, a capa da frente da proposta. Deve incluir:

Data; Título do Projeto;

Instalações do Projeto;

Nome da Organização; e

Qualquer outra linha de informação necessária.

O sumário abstrato ou executivo vem logo após a primeira página, mas os propositores não devem pensar nisso agora, primeiro leia sobre as outras seções da proposta.

5. Antecedentes (Causas do Problema):

Nessa seção você deve explicar porque seu projeto é necessário. Aqui você deverá fornecer uma descrição da situação e focar nos fatores que motivaram a formulação do seu projeto proposto. Mostre como as necessidades do projeto foram identificadas e quem estava envolvido no desenvolvimento do projeto. Explique a origem do projeto e seu contexto.

É mais aconselhável envolver toda a comunidade na identificação dos problemas prioritários; isso é chamado "pesquisa participativa".

A primeira coisa que Antecedentes faz é identificar o problema. Isso significa nomear e localizar o problema. Indica o público alvo (beneficiários), o setor, a magnitude e outros atores que estão trabalhando para resolver o problema. Também indica o quanto os problemas foram solucionados por outros atores e o que foi realizado pelo seu grupo até o momento.

Ao examinar o(s) problema(s) que deve(m) ser analisado(s), muitas questões poderão ser levantadas. Que condições do público alvo justificam o doador doar dinheiro e talvez equipes de apoio? Uma história da comunidade, seu grupo ou o projeto não é essencial, mas um breve resumo pode ser útil. Mais importante, quais condições, ou mudanças nas condições, estão sendo consideradas que poderiam levar um doador a concordar em apoiar o projeto?

Você poderá incluir:

Área do Projeto (Questões e problemas, não descrições); Razões para a elaboração dessa proposta;

Circunstâncias que levaram ao projeto; e

Estratégias ou planos maiores dos quais isso é parte.

Se o seu projeto não estiver começando do zero, os Antecedentes também irão indicar qualquer mudança no seu

projeto desde o seu início.

Lembre-se que o capítulo dos Antecedentes descreve os fatores que originaram o problema que seu projeto se propõe a resolver. Tudo nessa seção deve ser justificativa para aprovar o projeto e a solicitação de fundos. Longas histórias e análises podem ser prejudiciais aqui.

6. Metas & Objetivos (Solução = Saída):

A meta do seu projeto deve ser solucionar o problema ou problemas descritos na seção de Antecedentes. Metas e objetivos devem estar relacionados com o capítulo anterior, definindo a solução para os problemas citados. Você precisa de uma lista (genérica) de metas e de listas (específicas) de objetivos.

Inicie com "metas", que são genéricas, longo prazo, amplos desejos. Dessas metas, crie "objetivos específicos", que são verificáveis, mensuráveis, finitos e possuem datas específicas para serem alcançados. Por exemplo, "reduzir o analfabetismo" é uma meta, enquanto "ensinar técnicas de alfabetização básica a 20 clientes até 2 de Março" é um objetivo.

Você deverá ser o mais específico possível na definição dos objetivos do seu projeto. Eles devem ser escritos nos termos dos resultados finais que você espera para o projeto, e não em como você irá atingir esses resultados. Tais resultados devem ser verificáveis (i.e., poder demonstrar claramente que eles foram alcançados e poder ser confirmado por observadores externos).

Ao definir as metas e objetivos para o projeto, lembre-se da natureza do doador em questão. Que tipos de soluções se procura? O doador não deseja contribuir com a dependência, então não é interessante financiar serviços de caridade que possam tirar a pressão da obrigação das autoridades, que devem cuidar dos direitos do povo local. A maioria dos doadores não é simplesmente uma fonte de fundos conduzindo "operações" de rotina. Eles estão interessados em suportar atividades que destaquem as necessidades dos mais vulneráveis e aflitos e promover auto confiança, harmonia étnica e desenvolvimento.

7. Beneficiários (Público Alvo):

Nesse capítulo você deve descrever os beneficiários ou públicos alvo em algum detalhe. Você deve também incluir os beneficiários indiretos ou secundários (p.ex., pessoas treinadas para ajudar os beneficiários primários). Isso pode ser uma extensão do tópico mencionado na seção de Antecedentes. Indique seus números, características, razões de vulnerabilidade, localização, etc.

Muitas agências doadoras estarão mais predispostas ao seu projeto se você puder demonstrar que os beneficiários participaram na escolha e elaboração do projeto. Você pode utilizar um apêndice para listar as reuniões com os beneficiários, relacionando detalhes como datas, locais, horários, tópicos discutidos, oradores e lista dos membros do grupo de beneficiários atendidos. Referencie o apêndice nesse capítulo. Não o inclua aqui, inclua no final da sua proposta.

8. Alvos e Atividades (Entradas):

Esse capítulo identifica as entradas para o seu projeto, i.e., quais recursos (dinheiro, pessoas e ações) serão introduzidos no seu projeto.

Primeiro, inicie examinando possíveis estratégias para atingir os objetivos citados acima. Para cada caso você deverá relacionar ao capítulo anterior. A melhor proposta de projeto relaciona dois, três ou quatro estratégias diferentes e descarta ou rejeita todas, exceto uma dessas, e justifica porque. Então, continua dizendo, "Considerando os objetivos e estratégias, quais atividades devem ser implementadas ou iniciadas para utilizar tal estratégia e atingir os objetivos?"

Alvo significa: "Quanto, para quem, onde e por quem?". Em outras palavras, "Quem faz o que?". Por exemplo, que tipo de treinamento você irá fornecer, qual a duração e quantas pessoas estarão envolvidas? Que técnicas específicas serão ensinadas e quais tipos de atividade de monitoração estão previstas?

Indique quais tipos de trabalho serão realizados no projeto. Referencie o apêndice para descrição das tarefas principais. Sempre referencie tais atividades a como elas irão contribuir para atingir os objetivos mencionados acima. Mesmo as atividades da equipe de suporte devem ser justificadas no sentido que elas devem ser empregadas de forma a permitir

que a equipe operacional alcance seus objetivos.

9. O Planejamento (Cada Ação e Quando):

Nessa seção você descreve em sequência as atividades planejadas visando alcançar os objetivos.

Se você puder ser específico a ponto de definir datas, mesmo que aproximadas, melhor. Você poderá utilizar um diagrama ou um gráfico para assinalar as datas dos eventos.

Inclua no cronograma as fases do projeto, como um estágio do projeto leva ao estágio seguinte.

Por quanto tempo o suporte será necessário?(Quando o projeto estará concluído ou quando o projeto será auto suportável localmente?)

10. A Organização (Perfil):

Essa seção descreve a (talvez mutante) organização e a estrutura de gestão necessária para conduzir as atividades mencionadas acima. O "O" do "OC". Diagramas são muito úteis para isso.

Descreva resumidamente as metas e atividades da sua organização. Seja específico sobre sua experiência em lidar com problemas da mesma natureza, sua capacidade e recursos em conduzir um projeto dessa natureza.

As habilidades e experiência dos membros de sua organização e recursos humanos pode ser seu maior ativo. Indique que tipo de assistência sua organização espera receber de possíveis agências colaboradoras. Anexe informações adicionais, tais como relatório anual, se disponível.

Explique:

Como isso será feito? Quem é o responsável do projeto?

Quem irá implementar? e

Quem irá direcionar a implementação do projeto?

Quem executa o projeto? Quem é responsável pela organização?

Quem é responsável pela implementação (em contraste com a responsabilidade pelo desenho e acompanhamento e em contraste com os atores, agências e locais em separado)? Isso será alterado? Isso pode ser detalhado na proposta. Vide Organizando por Treinamento para métodos participativos de desenvolvimento da organização.

Não se esqueça das atividades (trabalho) dos voluntários que contribuem para o projeto. Embora eles possam não ser uma equipe paga, são recursos e contribuem para o projeto.

11. Custos & Benefícios (Análise):

Em uma proposta, o capítulo chamado custos e benefícios não é o mesmo que uma lista de orçamento com números indicando o valor referente (a lista de orçamento deve ser incluída em um apêndice no final do documento, e não no texto).

Aqui no texto da sua proposta, o capítulo custos e benefícios deve ser analítico e narrativo e deve estar relacionado aos capítulos anteriores. Ele deve discutir sobre as linhas de orçamento que precisam ser detalhadas (p.ex., compras, despesas e necessidades que não são claramente aparentes ou auto explicativas).

Você deve tentar fazer uma análise de custo benefício, i.e., relacionar os objetivos almejados com os custos totais e calcular o custo unitário (p.ex., o custo total dividido pelo número de crianças alfabetizadas será o custo unitário de alfabetização).

Resumos ou totais das informações abaixo podem ajudar alguns doadores a decidirem:

custos locais; custos externos;

métodos de financiamento;

moeda local versus moeda estrangeira necessárias;

todas as contribuições não financeiras oferecidas pela comunidade local (com respectiva equivalência em dinheiro);

métodos para obtenção de suprimentos (onde e como comprar); e

proporção dos custos totais solicitados na proposta.

Assim como os custos (incluindo o montante solicitado na proposta), você deverá também realizar algumas comparações entre os custos (entradas) e o valor dos benefícios (saídas). Deverá ser possível responder as seguintes questões:

Quem será beneficiado? Como eles serão beneficiados?

Justificativas para o projeto?

Quais são as saídas específicas do projeto?

Qual o custo total médio por beneficiário?

O valor dos benefícios excederá os custos das entradas (ou vice versa)? Em quanto?

Quando os objetivos são qualitativamente diferentes uns dos outros (p.ex., número de novos comitês pais formados e o número de crianças alfabetizadas), então algumas divisões arbitrárias, porém razoáveis, "por custo unitário", devem ser calculadas.

O orçamento total deve ser indicado nessa seção, referenciando a um apêndice para o orçamento detalhado. Outras fontes (doadores e quantias) devem ser mencionadas. O valor total solicitado deve ser apresentado aqui no texto narrativo.

12. Monitoração (Observando):

Monitoração deve ser feita por:

a comunidade impactada, representada pelo comitê local; Sua agência ou organização (especifique quem); e

Seus doadores.

Como serão medidas as realizações?Como elas serão validadas?

Monitoração e acompanhamento devem estar previstos dentro das atividades do projeto. Parte deve ser continuamente monitorada e deve ser feito um acompanhamento das atividades do projeto. Parte deve ser continuamente avaliada

por você (a agência implementadora).

A monitoração e disponibilização dos relatórios do projeto aos doadores devem ser definidas e incluídas na proposta do projeto. Os relatórios mensais devem ser elaborados e revisados visando auxiliar o doador no seu planejamento diário e programação para todo o país.

Uma coisa é certa, deve haver ênfase na hora de reportar os resultados ou saídas, i.e., os efeitos do projeto no público alvo ou nos beneficiários. Não há problema algum em também reportar as atividades mesmo se os relatórios forem breves. Reportar os resultados alcançados, comparando com os objetivos planejados definidos no seu projeto, é essencial.

Vide Monitoração

13. Relatórios (Comunicando as Observações):

Em qualquer projeto apoiado por uma agência, contabilidade e responsabilidade são duas coisas muito importantes. Isso se aplica a maioria das agências doadoras, ONU, governamentais ou ONG.

Na sua proposta, seus padrões de relatórios devem conter: "qual frequência, a quem, incluindo o que?". É interessante você discutir esses pontos com a agência de fundos em questão, uma vez que relatórios e requerimentos de avaliação podem variar de uma agência para outra e dependem do tipo do projeto.

Avaliar seu próprio projeto enquanto ele estiver em andamento pode ajudar você e seus doadores dando visibilidade do progresso e das realizações e opções disponíveis para ações futuras. Relatórios meticulosos do andamento do seu projeto é um recurso inestimável aos que pretendem desenvolver projetos da mesma natureza.

Sua proposta deve indicar quais relatórios serão submetidos. Isso inclui relatórios diários regulares e um relatório final. Relatórios pequenos, frequentes (p.ex. notas semanais) podem incluir apenas eventos e atividades. Relatórios mais extensos devem indicar os resultados das atividades do projeto (e não apenas as atividades), uma avaliação do quanto os objetivos foram alcançados, razões por não terem sidos e o impacto ou

efeito para os beneficiários (público alvo).

Os relatórios devem ser elaborados e submetidos preferencialmente todo mês. A proposta deve indicar quais relatórios serão submetidos e com qual frequência e conteúdo. Cada projeto (se seu grupo estiver propondo mais de um projeto) requer um relatório separado (dois ou três páginas de texto mais apêndices).

Um relatório narrativo detalhado mensal deve incluir o quanto cada objetivo pretendido foi alcançado, quais as razões por eles não terem sido alcançados completamente e sugestões e razões para rever os objetivos se for visto que eles precisam ser modificados. O relatório narrativo pode incluir informação sobre eventos e entradas (quais ações foram tomadas, veja abaixo), mas deve enfatizar as saídas (os resultados das ações uma vez que elas visam atingir os objetivos estipulados). Preste atenção ao número e locais dos beneficiários. O ideal é que o relatório mensal seja organizado em seções correspondentes às seções da proposta.

Um relatório financeiro detalhado deve incluir o quanto de dinheiro foi recebido e de onde, o quanto foi utilizado, linha por linha de acordo com as categorias orçamentárias da proposta, razões para gastos acima ou abaixo do esperado e uma avaliação de como as despesas e gastos contribuíram para o alcance dos objetivos definidos no projeto.

O relatório final deve incluir os mesmos tópicos dos relatórios mensais, além de uma seção chamada "Lições Aprendidas", e uma seção indicando o impacto do projeto na comunidade em questão e nas redondezas. O relatório deve ser objetivo (resumido porém completo).

Os relatórios devem ser claros e analíticos. Veja o módulo em Elaboração de Relatório.

Os mesmos princípio e orientações para relatórios narrativos podem ser aplicados a relatórios financeiros. Os resultados do orçamento mensal do projeto são tão importantes para o planejamento quanto os lançamentos são para a contabilidade. Justificativas de desvios do planejamento de despesas devem vir acompanhadas dos resultados orçamentários.

14. Apêndices (Anexos):

O texto da sua proposta deve ser simples, resumido, contudo com argumentação completa do início ao fim, e de fácil leitura. Pelo fato de muitos detalhes importantes poderem tornar o texto muito complexo e de difícil leitura, eles devem ser colocados em apêndices no final da proposta.

Documentos típicos para serem incluídos em apêndices são:

listas; diagramas;

orçamento detalhado;

descrição das funções; e

qualquer outro documento detalhado necessário.

Quando você tiver concluído seu primeiro esboço da proposta do projeto, releia-a e procure por qualquer tipo de detalhamento no seu texto que possa desviar o leitor do fluxo de argumentação do texto. Mova-os para um apêndice e no seu lugar insira uma pequena nota a respeito deles, referenciando-os ao apêndice para mais detalhes.

Então leia o documento novamente. Com esses detalhes movidos para um apêndice, o fluxo de argumentação se tornou mais suave, porém sem comprometer o texto? Sim? Ótimo! Você acaba de encontrar outra maneira de utilizar os apêndices.

Apêndices podem incluir qualquer outro material que permita que os escritórios das agências doadoras decidam por aprovar ou não os fundos. O propósito dos apêndices é ser capaz de incluir todos os detalhes importantes e necessários (para que o leitor examine meticulosamente), mas não no texto do seu documento, onde você deseja prover uma leitura fácil, com a argumentação fluindo suavemente. Eles retiram tais detalhes do texto principal para serem lidos caso desejado.

15. Orçamento Detalhado:

O orçamento linha a linha deve ser incluído em um apêndice. Cada linha do seu orçamento detalhado deve conter o custo total por categoria orçamentária. As linhas devem ser agrupadas em tipos de custos similares (p.ex., salários, veículos,

comunicações, combustíveis, transportes).

Se possível, separe bens de capital (i.e. equipamento que pode ser reutilizado posteriormente) e bens de consumo (i.e. suprimentos que são consumidos).

O orçamento deve ser uma estimativa real de todos os custos envolvidos na implementação e operacionalização do projeto. Se possível, demonstre o potencial para eventualmente se auto suportar, ou suporte de outros recursos que não o que você está solicitando. Estimativas de custos devem ser quebradas em categorias lógicas (itens), tais como: salários; suprimentos e materiais; equipamentos; diárias e viagens; aluguéis; telefone.

Contribuições voluntárias concedidas ao projeto por você ou pelos membros da sua organização devem ser listadas e estimadas o mais próximo possível em termos monetários, ou demonstrados como "não cobradas". Especifique as instalações físicas disponíveis ou que deverão estar disponíveis para o projeto. Especifique os equipamentos e suprimentos atuais existentes que serão utilizados para o projeto. Inclua qualquer outra entrada do governo ou de outra organização que será utilizada para esse projeto.

Geralmente as agências de fundos preferem combinar subsídios ou apoiar com parte do orçamento total, do que fornecer a soma total. Portanto, é recomendável que você apresente o orçamento total quando aplicável, e indique quando você espera ou deseja receber outra doação.

16. Abstrato (Sumário Executivo):

Redija essa parte por último. Essa é a seção que um doador potencial irá ler e tomar a decisão preliminar vital: se vai ou não considerar seriamente em fornecer a ajuda solicitada.

Não deve ser escrita, ou ao menos contemplada, até que as seções abaixo sejam escritas. Evite redigir isso como uma introdução. Pense como um resumo consiso e conclusão.

O tamanho ideal é meia página, o máximo é uma página. Maior do que isso corre o risco de não ser lido ou considerado. Deve resumir apenas as recomendações principais e deve ser escrito para membros do quadro executivo que irão avaliar até cinquenta propostas e provavelmente não irão ler mais do que o

sumário executivo de cada uma dessas propostas.

Ironicamente, mesmo você escrevendo o abstrato por último, você o colocará logo após a primeiro página ou página título da proposta.

e quando você terminar de escrevê-la. . .

Agora que você concluiu o esboço da sua proposta, peça sugestões e comentários. Analise a proposta de maneira crítica

e esteja preparado para fazer alguma revisão ou reescrever alguma parte caso seja necessário.

17. Alguns Comentários Finais sobre Orientações:

Os projetos mais comuns de serem apoiados serão rápidos, sustentáveis, de pequena escala, baixa intervenção orçamentária para as necessidades mais prementes identificadas pelas comunidades.

Geralmentes as propostas serão avaliadas em como elas irão contribuir para um mais amplo e integrado desenvolvimento sustentável da área geográfica.

A participação ativa das mulheres na identificação, implementação e monitoração do projeto proposto deve ser motivada. A proposta deve descrever claramente o número de mulheres envolvidas no desenho e implementação do projeto, e como beneficiárias.

Quaisquer projetos que sejam parte de planos de mais longo prazo devem indicar outras (preferencialmente confidenciais) fontes de fundos para garantir a continuidade e sustentabilidade.

Projetos que são desenvolventes, promovem auto confiança e são por fim localmente sustentáveis, possuem mais chance de receberem fundos. Sua estimativa de quando seu projeto se tornará auto suficiente deve estar mencionada na proposta.

O sucesso do projeto requer a colaboração de todos os segmentos da comunidade de destino. Deve haver um senso de "propriedade" dos projetos pela comunidade (incluindo tanto residentes locais quanto pessoas deslocadas afetadas). Isso significa que deve haver alguma atividade inicial de

"mobilização de desenvolvimento da comunidade", "animação social" ou algum tipo de viabilização parecida para garantir que todos os membros da comunidade impactada participem das decisões relativas ao projeto proposto. A participação ativa da comunidade como um todo (todos os membros) na identificação, avaliação e implementação do projeto é geralmente um pré-requisito para aprovação.

Um bom projeto deve ser utilizado como exemplo, o que significa que deve ser possível implementar o mesmo projeto em outras comunidades.

Contabilidade e responsabilidade são muito importantes.

Muitos dos recursos desses beneficiários podem estar ocultos, pela preocupação com sua imagem, mas isso pode ser ilusório. Os recursos ocultados do seu público alvo geralmente incluem experiência e sabedoria, e surpreendentemente muitos recursos materiais - capital e suprimentos. Seu objetivo como mobilizador e treinador deve ser incentivar o processo de trazer a tona os recursos escondidos entre os beneficiários e incentivar um processo social de redução das dependências e aumento da auto confiança.

Boa Sorte! Não se deixe desmotivar!––»«––

© Direitos de autor

1967, 1987,

2007 Phil BartleWeb

Design: Lourdes

Sada

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actualização:

03.05.2009

http://www.scn.org/mpfc/modules/a-modp.htm

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