guia para aplicação da metodologia

Guia para Aplicaçãoda Metodologia

Ricardo Tomaz CairesMarcelo Farid PereiraRejane SartoriJoão Carlos Barbosa da Silva

20201ª Edição

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Guia para Aplicação da Metodologia Lean Startup

Este Guia é resultado da dissertação de Ricardo Tomaz Caires, vinculado ao Mestrado Profissional em Rede Nacional em Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia para Inovação (PROFNIT), Ponto Focal Universidade Estadual de Maringá, orientado pelo Prof. Dr. Marcelo Farid Pereira.

Espera-se que este documento possa auxiliar gestores, técnicos de incubadoras, aceleradoras e principalmente os fundadores de empresas de base tecnológica a interagirem de forma mais ágil, otimizada e orientada ao mercado.

Maringá2020

Ficha TécnicaAutores

Ricardo Tomaz Caires Marcelo Farid Pereira

Rejane SartoriJoão Carlos Barbosa da Silva

Design e ediçãoFabio Avanzo

Hada Milena Maller

Permitido que se façam download e os compartilhem desde que atribuam crédito aos autores, mas sem que possam alterá-los de nenhuma forma ou utilizá-los para fins comerciais. Esta obra está licenciada com uma Licença Creative Commons Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Guia para aplicação da metodologia Lean Startup[livro eletrônico] / Ricardo Tomaz Caires ...[et al.]. -- 1. ed. -- Maringá, PR : RicardoTomaz Caires, 2020.PDF

Outros autores: Marcelo Farid Pereira, RejaneSartori, João Carlos Barbosa da SilvaBibliografiaISBN 978-65-00-09815-0

1. Empresas novas - Administração 2.Empreendedores 3. Empreendedorismo 4. Inovaçõestecnológicas 5. Metodologia Lean Startup I. Caires,Ricardo Tomaz. II. Pereira, Marcelo Farid. III.Sartori, Rejane. IV. Silva, João Carlos Barbosa da

20-45481 CDD-658.11

Índices para catálogo sistemático:1. Metodologia Lean Startup : Administração 658.11Maria Alice Ferreira - Bibliotecária - CRB-8/7964

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Ricardo Tomaz CairesMarcelo Farid Pereira

Rejane SartoriJoão Carlos Barbosa da Silva

20201ª Edição


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Sumário

O método Lean Startup (startup enxuta) auxilia na estruturação de empresas hábeis no emprego dos recursos financeiros, pois consente às startups identificarem

Fonte: Ries (2012)

O Lean Startup

O que é a Metodologia Lean Startup?

Visão Direção AceleraçãoO autor defende a ideia de uma nova disciplina de administração empresarial e deixa claro a importante existência de propósito do fundador e da equipe.

É apresentado o ciclo construir, medir, e aprender (CMA) para validação de hipóteses envolvendo clientes reais. Esse ciclo é o centro do modelo Lean Startup.

Técnicas que concedem às startups acelerar através do ciclo CMA, mesmo ao longo da expansão como empresa.

com antecedência o momento de iterar ou pivotar e testar novas hipóteses, produzindo menos desperdício de tempo e dinheiro. Ries (2012) estruturou a

metodologia Lean Startup através de três grandes divisões: visão, direção e aceleração.

Figura 1: Divisões da metodologia Lean Startup

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“Enquanto a empresa estabelecida executa um modelo de negócios, a

startup busca um modelo.”

(Steve Blank)

Quem Pode Aplicar a Metodologia?

Qualquer pessoa que busque lançar produtos bem sucedidos sem desperdiçar tempo, dinheiro e criatividade. Pessoas inovadoras, empreendedores,

administradores e líderes empresariais que buscam um modelo de negócio inovador com menos desperdício.

Processo Lean Startup

O processo Lean Startup se inicia com duas etapas relacionadas com a ideação do produto – a visão e o modelo de

negócio. Definida as hipóteses iniciais, é iniciado o processo de validação através do ciclo CMA com as etapas de definição

dos testes, priorização, e execução, a fim de capturar o máximo de aprendizado sobre o modelo de negócios (Figura 2).

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Visão

Rit

mo

da m

udan

çaE

stág

ios

Ati

vida

des

Ideação Projeto experimental e testes

Geração de hipóteses Testando hipóteses

Modelo de Negócio

Que aprendizadoé necesário?

Construirexperimentos

Medir Aprender

Transmitir visão Hipóteses Planejar testes de MVPcom base nas hipóteses Maximizar aprendizado com velocidade

Menos variávelcomo imerso em

valores eidentidade de

fundadores.

Pode pivotar de acordocom o feedback e o

aprendizado das partesinteressadas.

Interativo, experimentação contínua e aprendizagem facilitada por processos no estilo Lean Startup.

CMA

(Exemplo: queremos criar un futuro sem

desperdício, começando com

móveis)

(Exemplo: são consumidores

dispostos a locar)

(Exemplo:reações positivas,

cliques no site)

(Exemplo:reações positivas,

cliques no site)

(Ex., preservar pivotar ou

desistir)(Exemplo: locação de móveis)

Figura 2: Processo Lean Startup.

Fonte: Adaptado de Bocken e Snihur (2019, p. 3) e Ries (2012).

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Definir VisãoAntes que um empreendedor consiga gerar hipóteses de modelo de negócios, ele deve ter uma visão do problema que sua startup irá abordar e uma potencial solução para ele. As startups possuem um norte verdadeiro idealizado em fundar um negócio promissor.

Para

Estrutura Base Exemplo: Doctor Finder

cujo [problema que precisa ser

resolvido],

o [nome do produto]

é um [categoria do produto]

que [benefício-chave, razão para

adquiri-lo].

Diferentemente da [alternativa da

concorrência],

o nosso produto [diferença-chave].

Para pacientes

quee exames do s

seu plano de saúde,

o DoctorFinder

é um sistema de agendamento

que casa sua necessidade com a disponibilidade do médico ou exame.

Ao invés de ligar para vários médicos e clínicas,

nosso sistema permite a realização de comparação automática e mostra os resultados viáveis para o paciente escolher.

Figura 3: Estruturando a visão do fundador.

Fonte: Elaborado a partir de Caroli (2018) e Caroli (2016).

Algumas soluções podem não se tratar de algo totalmente inovador. Por isso, a fim de evitar desperdícios de tempo e recursos, sugere-se realizar uma pesquisa abrangente sobre o produto, verificando inclusive bases de patentes. Essa busca pode resultar em grandes avanços para o fundador, proporcionando uma visão mais ampla em relação às tecnologias existentes sobre a solução e por verificar se o que está sendo idealizado já é algo protegido.

No Brasil, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) disponibiliza em seu site recursos para buscas de patentes, desenhos industriais, marcas, programa de computador, topografia de circuito integrado, informação tecnológica de patentes e transferência de tecnologia. O INPI também disponibiliza manuais de procedimentos para utilizar recursos do site.

As ferramentas para ideação são diversas. O empreendedor pode buscar identificar a visão através, por exemplo, do Design Thinking ou do Value Proposition Design. Caroli (2018) apresenta uma alternativa para definir a visão do fundador (Figura 3).

CLIQUE AQUI E acesse o manual de busca de patentes

do INPI.

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https://www.gov.br/inpi/pt-br/assuntos/informacao/guia-pratico-para-buscas-de-patentes

CLIQUE AQUI E faça download do Quadro Canvas.

Transformar Visão em Hipótese de Modelo de Negócios

Para estabelecer as hipóteses da visão já definida, pode-se utilizar quadros de modelo de negócio. O mais usual é o Quadro Canvas Modelo de Negócios. Também existem variações do Canvas que contém propostas fundamentadas no Lean Startup, o Quadro Lean ou Lean Canvas, de Ash Maurya.

O Quadro Canvas Modelo de Negócio, proposto por Alexander Osterwalder, geralmente é impresso em tamanho A3 ou até mesmo A0, e em seguida utilizam-se post-its para a construção dos nove blocos do modelo de negócio. Na Figura 4 é mostrado um exemplo contendo perguntas direcionadoras para o preenchimento. O Canvas Modelo de Negócios pode ser subdividido em duas grandes dimensões, sendo que na dimensão à direita estão os elementos mais subjetivos e “emocionais”

e à esquerda os estruturais e lógicos. Sugere-se preencher o Canvas da direita para a esquerda, pois assim é possível conhecer primeiro os anseios e desejos dos envolvidos para, em seguida, começar a defini-los de forma mais concreta.

Recomenda-se que fundadores iniciem determinando as hipóteses de valor antes de focar nas hipóteses de crescimento (Quadro 1). É primordial garantir que um pequeno número de clientes anseie pelo que é ofertado antes de pensar em como expandir o negócio (RIES, 2018).

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https://www.strategyzer.com/canvas/business-model-canvas

Figura 4: Quadro Canvas Modelo de Negócios

Fonte: Adaptado de Blank e Dorf (2014)

Segmentos de ClientesRelacionamento com Clientes

Canais

Fontes de Receita

Atividades-Chave

Recursos Principais

Estrutura de Custos

Parcerias Principais Propostas de Valor

Canvas do Modelo de Negócios Criado para: Criado por: Dia Mês Ano

Nº

Em:

Revisão:

Quem são nossos principais parceiros?Quem são nossos principais fornecedores?Quais os principais recursos que estamos adquirindo dos parceiros?Quais atividades principais os parceiros realizam?

MOTIVAÇÕES PARA PARCERIASOtimização e economiaRedução de risco e incertezaAquisição de recursos e

Quais atividades-chave as nossas propostas de valor exigem?Nossos canais de distribuição?Relações com o consumidor?Fluxos de receita?

CATEGORIAS POSSÍVEISProduçãoSolução de problemasPlataforma / Rede

Quais são os principais recursos que nossas propostas de valor exigem?

Nossos canais de distribuição? Relações com o consumidor?Fluxos de receita?

TIPOS DE RECURSOSFisicoIntelectual (registro de marca, dados,depósito de patente, direitos autorais)HumanoFinanceiro

Que valor entregamos ao cliente?Qual dos problemas de nossos clientes estamos ajudando a resolver?Quais pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo a cada segmento de cliente?Que necessidades dos clientes estamos satisfazendo?

CARACTERÍSTICASNovidadeAtuaçãoCustomização"Finalizando o trabalho"ProjetoMarca / StatusPreçoRedução de custosRedução de riscoAcessibilidadeConveniência / Usabilidade

Como nossos canais são integrados?Quais funcionam melhor?

Quais são os mais econômicos?Como os estamos integrando às rotinas dos clientes?

FASES DO CANAL1. Consciência: como aumentamos a conscientização sobre os produtos e serviços de nossa empresa?2. Avaliação: como ajudamos os clientes a avaliar a Proposta de Valor de nossa organização?3. Compra: como permitimos que os clientes comprem produtos e serviços

4. Entrega: como entregamos uma proposta de valor aos clientes?5. Pós-vendas: como fornecemos suporte ao cliente pós-venda?

Por qual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?

Pelo que eles pagam atualmente?Como eles estão pagando atualmente?Como eles preferem pagar?

a receita geral?

TIPOSVenda de ativosTaxa de usoTaxas de inscriçãoEmpréstimos / Locação / LeasingLicenciamento

Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócios?Quais recursos principais são mais caros?Quais atividades principais são mais caras?

O SEU NEGÓCIO É MAISOrientado a custos (estrutura de custos mais enxuta, proposta de baixo preço, automação máxima, terceirização extensa)Orientado a valor (focado na criação de valor, proposição de valor premium)

CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA

Custos variáveisEconomias de escalaEconomias de escopo

Para quem estamos criando valor?Quem são nossos clientes mais importantes?

Mercado de massaNicho de mercadoSegmentado

Mercado multilateral

Que tipo de relacionamento cada um de nossos segmentos de clientes espera que estabeleçamos e mantenhamos com eles?Quais estabelecemos?Como eles são integrados ao restante do nosso modelo de negócios?Quão caros eles são?EXEMPLOSAssistente pessoalAssistência Pessoal DedicadaSelf-serviceServiços automatizadosComunidadesCocriação

Taxas de corretagemPublicidade

PREÇOS FIXOSTabela de preçosDependente do recurso do produtoSegmento de clientesDependente do volume

PRECIFICAÇÃO DINÂMICANegociaçãoGestão por comissão/rendimentoMercado em tempo real

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Definição Exemplos Reflexões a fazer

Hipótese de valor

Testa se o novo produto ou serviço criará valor para o cliente

Exemplo 1Os clientes desejam limonada artesanal de alta qualidade.

Exemplo 2Os clientes pagarão um valor extra pela experiência de entrega por drone.

1. Essa é uma proposta valiosa para meus clientes-alvo?

2. Os clientes estarão dispostos a pagar por isso?

3. Os clientes retornarão?

Hipótese de crescimento

Testa como os novos clientes adotarão o produto ou processo

Exemplo 1 Acreditamos que os clientes se tornarão divulgadores da barraca de limonada, fazendo propaganda boca a boca entre seus colegas pares.

Exemplo 2Acreditamos que os clientes comprarão pelo menos duas limonadas por pedido, para dividir com colegas ou servir em reuniões.

1. Depois que o projeto-piloto for lançado e mostrar valor, que mecanismo utilizaremos para fazê-lo crescer?

2. Como saberemos se os aprendizados da região-piloto são aplicáveis em diversas geografias?

3. Como podemos estimular e recompensar a divulgação boca a boca?

Quadro 1: Instruções para determinar hipóteses.

Fonte: Ries (2018, p. 90)

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Construir-Medir-Aprender

Após as etapas de ideação, o processo Lean Startup segue para a definição dos testes de Minimum Value Product (MVP). Através da ideia estruturada no Quadro Canvas, as hipóteses de MVP são extraídas para formação de testes. A construção dos testes marca o início do ciclo CMA (Figura 5). A startup estará mais próxima de encontrar o modelo de negócio ideal assim que percorrer o ciclo CMA adquirindo a aprendizagem de forma ágil.

Para o planejamento de testes de MVP, sugere-se analisar o ciclo CMA no sentido anti-horário, respondendo as seguintes questões:

1. O que precisamos aprender?2. Como podemos medir?3. Qual é a coisa mais simples de construir para medir isso?

Para projeção de MVPs, é importante apresentar as seguintes características principais: 1. Assemelham-se e incorporam a ideia de negócio – proposta única de valor.

2. Ser acionável, pois deve ativar a resposta do cliente e as ações a serem aprendidas através da contabilidade para inovação, o que métricas de vaidade não proporcionam.

3. Deve ser capaz de medir seu impacto (resultados) dos testes de MVP.

4. E ser menos desperdiçador do que protótipos desenvolvidos em modelo cascata (RIES, 2012; GHEZZI, 2019).

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IDEIA

PRODUTO

CONSTRUIR

MEDIR

Mensure mais rápido

Aprenda mais rápido Construa mais rápido

DADOS

APRENDERTeste A/BEntrevistas com o clienteDesenvolvimento de clienteCinco por quês e Análise da Causa RaizConselho Consultivo do ClienteTeste de HipótesesProduct Owner Prestação de contasArquétipo de consumidoresEquipes multifuncionais

Teste A/BClear Product OwnerDesenvolvimento ContínuoTestes de UsabilidadeMonitoramento em tempo

Análise de FunilAnálise de Cohorte

Net Promoter Score (NPS)Search Engine Marketing

Mecanismos de pesquisa de marketing

Alerta em tempo realMonitoramento preditivo

Testes de UnidadeTestes de Usabilidade

Integração ContínuaCódigo Incremental

Código AbertoComputação em Nuvem

Desenvolvimento ÁgilAuto Escalabilidade

Figura 5: Ciclo Construir-Medir-Aprender.

Fonte: Adaptado de Ries (2012).

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Definir testes e Construir experimento do MVP

O MVP inclui a menor quantidade possível de funções que permitem aprendizado validado. Não precisa parecer com o produto final. Utiliza-se o MVP para detectar e testar riscos antes que o desenvolvimento do produto progrida. No Quadro 2 são apresentados alguns tipos de MVPs.

Tipo de MVP O que é Prós Contras Exemplos

Software em operação

Produto em operação funcionando plenamente para resolver o problema de um cliente, equipado para medir comportamento de clientes e interações.

Testa hipótese em um ambiente real, valida suposições qualitativamente.

Caro, precisa de investimento em pessoas e ferramentas.

Teste A/B, funis de conversão, otimização de referência.

Protótipo interativo

Maquete interativa, clicável, de um protótipo ou projeto.

Testa design e usabilidade, itera soluções rapidamente, usa entrevistas qualitativas com clientes.

Não testa hipótese ou tecnologia de apoio.

HTML ou maquetes clicáveis, vídeos.

Papel

Desenhos jogados fora, feitos à mão, de uma interface para usar como protótipo, ou exemplos ilustrados de um projeto.

Fácil de fazer, visual, cria entendimento compartilhado.

Interação limitada, não testa usabilidade ou hipótese.

Diagramas, wireframes, esboços.

Mágico de Oz

Produto real em operação, apesar de, nos bastidores, todas as funções são executadas manualmente sem o conhecimento da pessoa que está usando o produto.

Uma solução em operação da perspectiva do cliente, uma pessoa no papel do mágico pode conseguir insights valiosos com um envolvimento mais próximo; possibilita pesquisa de avaliação para preço e validação da proposta de valor.

Escalabilidade limitada devido a um alto comprometimento de recursos; pessoa no papel do mágico deve gostar da funcionalidade da solução proposta; difícil avaliar sistemas com um componente de interface gráfica grande.

Os sócios ligando e pedindo táxi para clientes iniciais no EasyTaxi.com.

Quadro 2 – Exemplos de MVPs.

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Micronicho

Reduzir todas as características do produto ao mínimo, socializar e direcionar tráfego pago para o produto, para descobrir se os clientes estão interessados ou dispostos a pagar por ele.

Um teste altamente focado, dedicado a qualquer tópico específico, exige mínimo esforço.

Precisa de investimento financeiro para gerar tráfego, há competição por palavras-chave e cliques.

O fundador da Kettle & Fire disponibilizou uma página web muito simples oferecendo o produto para a dieta paleo (uma caixa de caldo de osso!). Uma campanha no adwords gerou o tráfico inicial.

Concierge

Um serviço pessoal, em vez de um produto, que manualmente guia o cliente pelo processo, usando os mesmos passos propostos para resolver o problema do cliente no produto digital. O nome deriva do concierge de hotel.

Reduz a complexidade, suporta pesquisa generativa, valida suposições qualitativamente com baixo investimento.

Escalabilidade limitada, é manual e tem uso intensivo de recursos, o cliente sabe do envolvimento humano.

Os fundadores do AirBnB oferecendo camas infláveis para clientes durante a Convenção Democrática Nacional.

Após identificada as hipóteses no Quadro Canvas Modelo de Negócio, ao iniciar o ciclo CMA para testar MVPs, sugere-se especificar os testes através do Cartão de Teste para cada MVP. O cartão de testes é uma forma de especificar teste de MVP sugerida por Osterwalder et al. (2019). O cartão é composto por quatro passos:

• Passo 1 – O que precisa ser verdade para sua ideia funcionar?• Passo 2 – Como você vai testar para verificar se essa hipótese é verdadeira ou falsa?• Passo 3 – O que vai ser mensurado para validar ou invalidar a hipótese?• Passo 4 – Qual será o parâmetro como meta para validar ou invalidar a hipótese?

Fonte: Caroli (2016).

PASSO 1 - Acreditamos que:

Cartão de TesteLocalização

Nome do teste

PASSO 4 - Estaremos certo se:

GoogleAdwords

1Alto Baixo

3 4 5

Podemos adquirir novos clientes com lucro com o Google AdWords

Criar uma página de destinopara o aplicativo rastrear pré-encomendas.

O custo médio para obter umapré-encomenda através do Google Adwords

O custo médio de uma pré-encomendaé menor que a taxa mensal depré-encomenda multiplicada por 12

Figura 6: Exemplo de cartão de teste de MVP.

Fonte: Adaptado de Osterwalder et al. (2019).

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Priorizar e Executar testes

De acordo com as especificações dos MVPs, os cartões de testes passam a ser priorizados sequencialmente de acordo com a importância do potencial de aprendizado que o cartão possui para o modelo de negócio em construção. Um quadro Kanban pode ser utilizado para priorizar cartões e monitorar o progresso dos testes. A Figura 7 apresenta o quadro “The Progress Board”, de Osterwalder et al. (2019), que contém a estrutura do Kanban para acompanhar a validação de testes. O quadro possui os seguintes campos:

• Hipóteses do Negócio: Liste os principais pressupostos que precisam ser verdade para sua ideia funcionar. Priorize os mais críticos que poderiam matar o seu negócio.• Backlog: Os testes e experimentos que você pretende executar.• Construir: Os testes e experimentos que

estão em planejamento, projetados ou construídos.• Medir: Os testes e experimentos que estão atualmente em execução e coleta de dados.• Aprender: Os testes e experimentos que estão executados, com dados coletados e prontos para análise.• Invalidado: Voltar à prancheta de desenho, repetir ou pivotar seu projeto.• Resultados pouco claros: Elaborar outro teste, e aprender mais antes de tomar uma decisão.• Validado: Avançar para o próximo passo, seguir em busca de transformar ideias em realidade.• Progresso: Os critérios de validação passo a passo.

Para executar experimentos com clientes, o fundador precisa mensurar o feedback através da Contabilidade para Inovação. Maurya (2018) sugere a análise de Coorte,

que consiste em uma observação do comportamento de cada grupo do funil AARRR (Figura 8):

• Aquisição: como os usuários encontram você?• Ativação: os usuários têm uma primeira experiência espetacular?• Retenção: os usuários voltam?• Receita: como você ganha dinheiro?• Recomendação: os usuários falam sobre você para outros amigos? Um exemplo de análise de Coorte de uma loja de bicicletas é apresentada na Tabela 1 com as métricas, critérios e dados. As informações sugerem que em média metade dos consumidores que experimentam o produto acabam efetivando a compra. Após implementação de melhorias na comunicação do atendimento de vendas, observa-se que a ação resultou em um aumento no mês de outubro tanto para a ativação quanto para a receita.

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Figura 7: Quadro de progresso de testes.

Fonte: Osterwal-der et al. (2019).

Hipóteses doNegócio

!!

!

!

!

Invalidado

Validado

21 43

Liste os principais pressupostos queprecisam ser verdade para sua ideiafuncionar. Priorize os mais críticos quepoderiam matar o seu negócio.

Teste: Backlog Os testes e experimentosque você pretende executar

Teste: ConstruirOs testes e experimentos que estãoem planejamento, projetados ou construídos.

Teste: MedirOs testes e experimentos que estãoatualmente em execução e coleta de dados.

Teste: AprenderOs testes e experimentos que estãoexecutados, com dados coletadose prontos para análise.

ProgressoSeus critérios de validação passo a passo.

Volte à prancheta de desenho,repita ou pivote seu projeto

Avance para o próximo passo, sigaem sua busca para transformar ideias

em realidade

?

Quadro de progresso de testes

Resultados poucoclaros

Elabore outro teste, e aprendamais antes de tomar uma decisão

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Tabela 1: Exemplo de uso da análise de Coorte.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Métrica Critério Agosto Setembro Outubro

Aquisição Cliente entrar na loja180 200 180

100% 100% 100%

Ativação Cliente experimentar a bicicleta36 38 63

20% 19% 35%

Receita Cliente comprar a bicicleta18 19 32

10% 9% 18%

CLIQUE AQUI e saiba mais sobre o as

métricas AARRR.

Visitante que não conhece o negócio

Cliente apaixonado pelo produto

Aquisição

Ativação

Retenção

Receita

Recomendação

Figura 8: Métricas AARRR.

Fonte: Maurya (2016).

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https://www.youtube.com/watch?v=KSZ2t4h_lkU

A Figura 9 mostra o funil formado pelas três grandes etapas:

• Atrair clientes: direciona os clientes ao canal de venda.• Manter clientes: entrega razões para os clientes continuarem com o produto/negócio.• Aumentar clientes: obtenção de novos clientes por indicações.

Preservar ou Pivotar?

Quando Preservar?

Se a equipe continua acreditando no modelo de negócios que construiu e que se propôs a alcançar, faz sentido preservar. Trata-se de um processo de aprendizado diário, com novas medições de resultados e novas oportunidades de coleta de informações que aproximarão a ideia original cada vez mais do ajuste produto-mercado. O ajuste pode ser melhor mensurado observando como os clientes interagem e reagem ao produto. Alcança-se o ajuste do produto-mercado quando os clientes compreendem que necessitam do produto, gostam do produto, ou melhor, quando começam a contar para outros clientes sobre isso.

“Todas as companhias, sejam seus produtos canais físicos ou digitais, podem resumir suas missões em três sucintas frases: ter grandes produtos; ‘atrair, manter e aumentar’ clientes; e ganhar o dinheiro desses clientes.” (BLANK; DORF, 2014, p. 117).

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Figura 9: Funil “Atrair, Manter, Aumentar” nos canais físicos.

Fonte: Blank e Dorf (2014, p. 117).

“Manter Clientes”

Programa de

Atrair ClientesMídia Livree/ou paga

Aumentar Clientes

Pesquisa desatisfaçãodo cliente

Contatotelefônico

com o cliente

Ciclo recorrente

Ciclo recorrente

Atualizaçõesde produtos

Con

heci

men

to

Des

agre

gaçã

o

Ups

ell

Ven

das

Cru

zada

s

Indi

caçã

o

Inte

ress

e

Ava

liaçã

o

Com

pra

21


Canais físicos Canais digitais

Atrair clientes (criação de demanda)

Estratégia Conhecimento, interesse, avaliação, compra. Aquisição, ativação.

TáticasMídia livre (RP, blogs, folhetos, resenhas), mídia paga (anúncios, promoções), ferramentas online.

Sites, App Stores, busca (SEM/SEO), e-mail, blogs, viral, redes sociais, resenhas, RP, avaliações, página de entrada.

Manter clientes

Estratégia Interação, retenção. Interação, retenção.

TáticasProgramas de fidelidade, atualização de produtos, pesquisas de satisfação, contatos telefônicos.

Personalização (customização), grupos de usuários, blogs, ajuda online, dicas de produto, boletins, divulgação, afiliação.

Aumentar clientes

Estratégia Novas receitas, indicações/referências. Novas receitas, indicações/referências.

TáticasUpsell, vendas cruzadas, next sales (vendas em datas especiais), referências, (talvez) unbundling (desagregações).

Atualizações, concursos, recompras, amigos, Upsell, vendas cruzadas, viral.

Quadro 3: Ferramentas de relacionamento com o cliente.

Fonte: Adaptado de Blank e Dorf (2014, p. 118).

O Quadro 3 mostra possíveis estratégias e táticas para as três etapas do funil para negócios físicos e digitais.

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Tipo de Pivô Quando ocorre

Zoom-in Quando uma funcionalidade do MVP se torna um novo produto.

Zoom-out Quando o produto completo se torna um recurso isolado de um novo produto.

Segmento de clientes Utiliza-se o mesmo produto, entretanto, ele passa a ser comercializado para outro grupo de clientes.

Necessidade do cliente Mantém-se os clientes, contudo, há uma mudança na solução apresentada.

Plataforma Quando o produto se torna uma plataforma para outros produtos.

Captura de valor Quando muda o modo como a empresa cobra por seus serviços.

Motor de crescimento Quando a empresa muda a estratégia de crescimento para buscar um crescimento mais rápido ou mais lucrativo.

Canal Quando os canais de distribuição mudam.

Tecnologia Quando a tecnologia utilizada para construir o produto é modificada para alavancar no mercado.

Quadro 4: Formas de pivotar

Fonte: Ries (2012).

Quando Pivotar?

Ao verificar que não há crescimento da empresa, e que os recursos são consumidos demasiadamente sem resultados positivos, é hora de pivotar (Quadro 4). Pivotar em um modelo de negócio significa mudar de direção para testar uma nova hipótese estratégica e fundamental do modelo de negócio, que testada anteriormente foi rejeitada. Para sobreviver, o negócio deve se adaptar e não ter medo de redefinir sua proposta de valor.

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Métricas para Modelo de Negócios

O método Lean Startup (startup enxuta) auxilia na estruturação de empresas hábeis no emprego dos recursos financeiros, pois consente às startups identificarem com antecedência o momento de iterar ou pivotar e testar novas hipóteses, produzindo menos desperdício de tempo e dinheiro. A tomada de decisão de iterar ou pivotar é sempre uma difícil escolha para o empreendedor, por isso, ela deve ser baseada em dados confiáveis

gerados ao longo de determinado período. Para cada modelo de negócio existem métricas ideais, sendo o empreendedor o responsável por escolher uma entre as muitas e acompanhar o desenvolvimento do seu negócio. A seguir citaremos algumas que entendemos como as mais relevantes para cada modelo de negócios, conforme demonstrado por Hariharan (2019).

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Uma empresa SaaS (software-as-a-service) vende licenças baseadas em assinatura para uma solução de software.

Métrica Definição

Monthly Recurring Revenue (MRR) Receita reconhecida por serviços recorrentes prestados em um determinado mês (não inclui receita única ou não recorrente, como honorários e receita de serviços profissionais).

Annual Recurring Revenue (ARR) Receita Recorrente Anual - Medida dos componentes da receita que são recorrentes anual-mente naturalmente (ARR = MRR * 12)

GROSS MRR CHURNReceita recorrente mensal perdida em um determinado mês / receita recorrente mensal no início do mês.

CACCusto por cliente adquirido por meio de canais de marketing pagos (total de vendas e gas-tos com marketing em um determinado mês / total de clientes adquiridos por meio de canais pagos, inclusive via vendas, em um determinado mês).

Erros comuns: • Não use ARR e Taxa de Execução da Receita Anual de forma intercambiável;- Multiplicando a receita total de um mês por 12 = Taxa anual de execução, não a receita recorrente anual;• Não inclua receita única ou não recorrente, como honorários e receita de serviços profissionais, no cálculo da MRR, inclua apenas receita recorrente.

Saas

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Usage-based

O modelo de negócio com base no uso precifica seu serviço com base no uso de um cliente durante um determinado período, de-nominado pelo que é o serviço da empresa.


Monthly Recurring Revenue (MRR) Receita total reconhecida por serviços prestados em um determinado mês.

CMGR - Compound Monthly Growth Rate

Taxa de crescimento da receita mensal composta implícita entre dois meses diferentes [CMGR = (receita do último mês / receita do primeiro mês) ^ (1 / # de meses) -1].

Retenção de ReceitasReceita total de clientes no mês atual e também clientes no mês anterior / receita total de todos os clientes no mês anterior. Também frequentemente são analisadas anualmen-te.

Margem Bruta Lucro bruto em um determinado mês / receita total no mesmo mês (lucro bruto é igual à receita total menos o custo das vendas e dos produtos vendidos).

Erros comuns:• Atribuir a receita do modelo usage-based como receita recorrente. A receita do usage-based depende do volume e não é natu-ralmente recorrente. Não use os termos de forma intercambiável.

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Subscription

Uma empresa de assinatura vende um produto ou serviço, geralmente a um consumidor, de forma recorrente.


Monthly Recurring Revenue (MRR)Receita reconhecida por serviços recorrentes prestados em um determinado mês (não inclui receita única ou não recorrente, como honorários e receita de serviços profissionais) – Principal diferença em relação ao modelo SaaS.

MRR CMGRTaxa de crescimento mensal composta implícita entre dois meses diferentes [CMGR = (MRR do mês mais recente / MRR do primeiro mês) ^ (1 / # de meses) -1].

GROSS USER CHURNTotal de clientes perdidos (assinaturas canceladas) em um determinado período / total de clientes do período anterior. Segunda diferença em relação ao modelo SaaS

CACCusto por cliente adquirido por meio de canais de marketing pagos (total de vendas e gas-tos com marketing em um determinado mês / total de clientes adquiridos por meio de ca-nais pagos, inclusive via vendas, em um determinado mês).

Erros comuns: • Não meça o CMGR como uma média simples de taxas de crescimento mensais discretas: use a fórmula CMGR correta.

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Transactional

Uma empresa transacional habilita uma transação financeira em nome de um cliente e cobra uma taxa (geralmente uma percenta-gem da transação).


Gross Transaction Volume (GVT)Volume Bruto de Transações - Volume total de vendas ou pagamento monetário transa-cionado em um determinado período.

Receita Líquida A parte do GTV que a empresa reconhece como receita por serviços prestados.

Retenção do UsuárioPercentagem de clientes que realizam pelo menos uma compra no mês 2 (observação: essa é uma métrica de coorte).


Erros comuns: • Volume bruto de transações e receita NÃO são a mesma coisa. Receita = os R$ que você retém! • A retenção de usuários é uma métrica de Coorte, o que significa que é recalculado para incluir cada nova Coorte adquirida. *A retenção pode ser calculada com base no mês 2, no mês 6 ou no mês 12 (dependendo do seu modelo de negócios);

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Marketplace

Um Marketplace atua como intermediário na venda de um bem ou serviço entre vendedores e compradores, geralmente cobrando uma percentagem do valor total da transação.


Gross Merchandise Value (GMV)Valor Bruto da Mercadoria - Volume total monetário em vendas de mercadorias transacio-nadas em um determinado período.

Receita Líquida A parcela da GMV que a empresa reconhece como receita de serviços prestados.

Retenção do Usuário Percentagem de clientes que realizam pelo menos uma compra no mês 2 (observação: essa é uma métrica de coorte).

Receita Líquida CMGR (Compound Monthly Growth Rate)

Taxa de crescimento mensal composta -taxa implícita de crescimento da receita líquida composta mensal entre dois meses diferentes [CMGR = (receita líquida do último mês / receita líquida do primeiro mês) ^ (1 / # de meses) -1].


Erros comuns: • CAC: não inclui todos os custos associados à aquisição do usuário, como incentivos de referência, descontos, créditos, etc.;

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E-commerce

Uma empresa de comércio eletrônico vende produtos físicos online. Geralmente as empresas de comércio eletrônico fabricam e inventam esses bens.


Receita Mensal Receita total em um determinado mês.

Receita CMGR (Compound Monthly Growth Rate)

Taxa de crescimento mensal composta - taxa de crescimento da receita mensal composta implícita entre dois meses diferentes [CMGR = (receita do último mês / receita do primeiro mês) ^ (1 / # de meses) -1].

Receita MensalLucro bruto em um determinado mês / receita total no mesmo mês (lucro bruto é igual à receita total menos o custo das vendas e dos produtos vendidos).

CACCusto por cliente adquirido por meio de canais de marketing pagos (total de vendas e gastos com marketing em um determinado mês / total de clientes adquiridos por meio de canais pagos, inclusive via vendas, em um determinado mês).

Erros comuns:• Lucro bruto: não detalhar todos os custos incluídos e os excluídos nos cálculos do lucro bruto.

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Advertising

Uma empresa de publicidade oferece um serviço gratuito aos consumidores e obtém receita total ou predominantemente de anun-ciantes. Empresas de publicidade comuns incluem redes sociais e sites de conteúdo.


Daily Active Users (DAU)Usuários ativos diários - número total de usuários únicos ativos em 24 horas ou média em um determinado período.

Monthly Active Users (MAU)Usuários Mensais Ativos - número total de usuários únicos ativos pelo menos uma vez nos últimos 28 dias

Percentual ConectadoTotal de usuários ativos mensais com uma conta registrada (“logado”) dividido pelo total de visitantes únicos (incluindo “logado” e “logoff”) durante a mesma janela de 28 dias.

Erros comuns:• Não definir o que “ativo” significa no contexto da sua empresa.

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Hardware

Uma empresa de publicidade oferece um serviço gratuito aos consumidores e obtém receita total ou predominantemente de anun-ciantes. Empresas de publicidade comuns incluem redes sociais e sites de conteúdo.


Receita mensal Receita total em um determinado mês.

Receita CMGR (Compound Monthly Growth Rate)

Taxa de crescimento mensal composta - implícita entre dois meses diferentes [CMGR = (receita do último mês / receita do primeiro mês) ^ (1 / # de meses) -1].

Margem Bruta Lucro bruto em um determinado mês / receita total no mesmo mês (lucro bruto é igual à receita total menos o custo das vendas e dos produtos vendidos).

CACCusto por cliente adquirido por meio de canais de marketing pagos (total de vendas e gastos com marketing em um determinado mês / total de clientes adquiridos por meio de canais pagos, inclusive via vendas, em um determinado mês).

Erros comuns:• Volume bruto de transações e receita NÃO são a mesma coisa. Receita = os $ que você mantém! • A retenção de usuários é uma métrica de Coorte, o que significa que é recalculado para incluir cada nova Coorte adquirida. * A retenção pode ser calculada com base no mês 2, no mês 6 ou no mês 12 (dependendo do seu modelo de negócios);

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Corporate

No modelo de Contratos Corporativo vende-se serviços ou produtos para outras empresas de grande porte com base em contra-tos grandes. Esse contrato tem termos fixos, valores designados para contrato e podem ser renovados.


Reservas Soma do valor de todos os contratos do cliente (nota: intenção e acordos verbais é diferente de reservas).

Total de clientes Número total de clientes contratados exclusivos hoje.

Receita A receita é reconhecida quando o serviço é realmente prestado ou proporcionalmente ao lon-go da vida do contrato.

Erros comuns:• Não use Reservas e receita, ou Reservas e Valor Anual do Contrato, de forma intercambiável. • Não inclua pedidos de intenções e acordos verbais nas reservas, elas ainda não são reservas.

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Investimento

A startup está pronta para receber investimento?

As empresas que operam incubadoras internas enfrentam muitos dos mesmos problemas de seleção que os investidores iniciantes, além de lidar com os problemas de integração de novas ideias nas unidades de negócios existentes orientadas por pesquisa e desenvolvimento. O que está faltando para todos é:

• uma linguagem comum para os investidores comunicarem objetivos às startups;• uma linguagem que os grupos de inovação corporativa possam usar para se comunicar com unidades de negócios e finanças;• dados que investidores, aceleradoras e incubadoras podem usar para informar a seleção (BLANK, 2014).

Embora não elimine o bom senso do investidor, suas habilidades de reconhecimento de padrões e orientação, a ferramenta The Investment Readiness Level (IRL) ou Nível de Prontidão para Investimentos (NPI) foi desenvolvida para preencher essas lacunas (Quadro 5). NPI é baseado no Technology Readiness Level (TRL) – Nível de Prontidão da Tecnologia (Quadro 5), uma maneira simples e visual de compartilhar um entendimento comum do status da tecnologia, desenvolvido pela National Aeronautics and Space Administration (NASA) (BLANK, 2013). Cada projeto de tecnologia é avaliado em relação aos parâmetros de cada nível de tecnologia e, em seguida, é atribuída uma classificação TRL com base no progresso do projeto. Existem 9 níveis de prontidão tecnológica. O TRL 1 é o mais baixo e o TRL 9 é o mais alto.A escala TRL é uma métrica para descrever

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a maturidade de uma tecnologia. O acrônimo está para o nível de prontidão da tecnologia. A escala consiste em 9 níveis. Cada nível caracteriza o progresso no desenvolvimento de uma tecnologia, desde a ideia (Nível 1) até a implantação completa do produto no mercado (Nível 9).O NPI fornece um conjunto de métricas para a startup saber como está avançando (Quadro 5), também cria uma linguagem e métricas comuns que investidores, grupos de inovação corporativa e empreendedores podem compartilhar. É um método flexível o suficiente para ser modificado para modelos de negócios específicos do setor (BLANK, 2014).

CLIQUE AQUI E acesse o Lauchpad Central

A ferramenta NPI faz parte de um conjunto muito maior de ferramentas para quem gerencia inovação corporativa, aceleradoras e incubadoras, e pode ser acessada através da plataforma LaunchPad Central:

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https://launchpadcentral.com/

Nível Status Nível Status Característica

TRL 9Sistema real comprovado através de operações bem-sucedidas da

missãoNPI 9 Métricas importantes

Depois de ter um produto e modelo de negócios validado, o próximo passo é planejar seu crescimento. A chave para isso é identificar as métricas importantes (por exemplo, receita, vendas, influência nas

mídias sociais).

TRL 8Sistema real concluído e

qualificado através de teste e demonstração

NPI 8 Validar o lado esquerdo do quadro

É hora de validar o lado esquerdo do quadro do seu modelo de negócios (principais parceiros, principais atividades, principais recursos, estrutura

de custos). Alguns destes poderão estar concluídos devido as etapas anteriores.

TRL 7Demonstração do protótipo do sistema em um ambiente

operacionalNPI 7 MVP de alta

fidelidade

Agora que você tem uma boa ideia sobre o ajuste produto/mercado, é hora de começar a validar sua ideia. Fazer isso com um MVP de alta fidelidade para maximizar a sua disponibilidade para investimento e

provar sua tecnologia.

TRL 6Modelo de sistema/subsistema ou demonstração de protótipo em um

ambiente relevanteNPI 6 Validar o lado direito

do quadro

É hora de validar o lado direito do quadro do seu modelo de negócios (clientes, relacionamentos, segmentos de clientes, canais, fluxos de

receita). Parte disso será concluída nas etapas anteriores.

TRL 5Validação de componente

e/ou placa de ensaio em ambiente relevante

NPI 5 Ajuste do produto/mercado

Com base nas etapas anteriores, em seguida, você precisa validar que sua oferta representa a melhor maneira de resolver os problemas

enfrentados pelo seu mercado. É aqui que você detalha quais são seus MVPs e confirma que eles realmente são importantes para o seu

mercado.

TRL 4Validação de componente e/ou placa de ensaio em ambiente de

laboratórioNPI 4 MVP de baixa

fidelidade

Depois de validar sua solução na teoria, é hora de começar a validá-la na prática. Faça isso com um MVP de baixa fidelidade para economizar

recursos.

TRL 3Função crítica analítica e

experimental e/ou prova de conceito característica

NPI 3 Validação de problema/solução

Agora que você concluiu sua pesquisa de mercado, o próximo passo é validar que há um problema e que seu modelo de negócios está alinhado

com as possíveis soluções para esse problema.

TRL 2 Conceito e/ou aplicação de tecnologia formulada NPI 2

Tamanho do mercado/análise

competitiva

Uma vez implantado um modelo de negócios aproximado, o próximo passo auxiliar mais importante é a pesquisa de mercado. É importante saber como é o mercado e quem são seus concorrentes em potencial.

TRL 1 Princípios básicos observados e relatados NPI 1 Primeira "impressão"

do quadro Canvas

Este é o nível mais baixo de maturidade para investimento. Nesse nível, um esboço aproximado de um modelo de negócios foi colocado no papel,

mas são na maioria das vezes suposições não validadas.

Quadro 5: Escala Technology Readiness Level (TRL).

Fonte: Elaborado a partir de Blank (2015) e Thamsatitdej (2019).

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Village Capital VIRAL framework

A partir do conceito NPI de Steve Blank e da metodologia Lean Startup, a empresa de capital de risco Village Capital propõe um modelo mais detalhado: a estrutura Venture Investment-Readiness and Awareness Levels (VIRAL), em português Níveis de Conscientização e Prontidão para Investimentos em Empreendimentos. A ferramenta ajuda os empreendedores a entender seus negócios através dos olhos de um investidor, com Níveis de 1 (uma equipe fundadora) a 9 (uma empresa líder de mercado) (BAIRD; BHATTACHARYYA, 2017).

A estrutura do VIRAL descreve nove níveis pelos quais as empresas passam ao longo de sua jornada, também identifica marcos nas categorias: equipe, problema e visão, produto, mercado, modelo de negócios, escala, evento de saída e investimento. (Figura 11).Muitos tipos de investidores (como os investidores anjos) preferem as empresas

abaca.app

de Nível 3 porque exigem quantidades menores de capital e proporcionam maior potencial de valorização em avaliações mais baixas. Mas as empresas de capital de risco raramente investem antes do Nível 7. Porém, é importante observar que uma empresa de Nível 3 não é pior que uma empresa de Nível 7. A empresa está apenas em um nível diferente de disponibilidade para investimentos (BAIRD; BHATTACHARYYA, 2017; ABACA, 2020).

A ferramenta VIRAL é disponibilizada também on-line através de uma avaliação de diagnóstico: o abaca.app. Assim, os empreendedores podem acessar para avaliar a disponibilidade de investimentos de suas empresas e compartilhar os resultados com investidores, mentores, cofundadores e outros apoiadores. Para exemplificar, é apresentado na Figura 11 o resultado da startup Porto Fresco gerado a partir do Abacá, avaliação gerada a partir de dados disponibilizados em março de 2020.

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Figura 11: Exemplo de avaliação VIRAL da startup Porto Fresco.

Milestones for Porto Fresco (Level 3) Share and save your assessment at abaca.app. Generated Apr 12, 2020 4:23PM Team Prob & Vision Value Prop Product Market Bus Model Scale Investor Exit Funding

Investor Exit inSight

Our team is preparedto navigate a merger,

acquisition, or IPO.

We’re a globalleader in solving

this problem.

We’re recognized asthe top solution to

this problem.

Our product isrecognized as thetop in the industry.

We have a clear lineof sight to industry

dominance.

Our revenue hasmet or exceededinvestors' targetsfor multiple years.

Unit economics arestrong for multiple

markets orcustomersegments.

We're on the cuspof an exit and

reaching the finishline.

Acquirers,IPO

Scaling Up

Our team isrecognized as market

leaders in theindustry.

We’re beginning tohave systems-level change in

solving ourproblem.

Customers arerenewing orrepurchasing

without much saleseffort.

Our product issuccessfully

handling dramaticgrowth.

We have hard-to-beat partnershipsfor distribution,

marketing, growth.

We're rapidlygrowing each

month and we'vegot a path toprofitability

Growth in ourcustomer base is

accelerating month-on-month

We’ve turned downan acquisition offer

already. VC: Series C,

D+

HittingProduct-Market

Fit

We have an executiveteam that can lead

the company throughgrowth.

Our vision isproving attainablein a major market.

The majority of oursales in our initial

market are inbound.

Our product is builtfor scale & newofferings are in

progress.

Our sales cyclemeets or beats theindustry standard.

We've validatedour business

model. We havestrong uniteconomics.

Our unit economicsare positive in

multiple markets.

We have strongrelationships withmultiple potential

acquirers. VC: Series B,

C

MovingBeyond Early

Adopters

Our management,product, & sales

teams are ready forgrowth.

Our vision is beingrealized with early

adopters andgaining ground.

We’re sellingbeyond our initialtarget customers.

Our core product iscomplete, in the

market, andgathering feedback.

Our suppliers &distributors see

meaningful benefitsfrom our success.

Our customeracquisition costsare going down &

pricing is going up.

We’ve clearedregulatory

challenges andhave a clear IP

strategy.

We’ve identifiedspecific acquirers orother exit options.

VC: Series A,Debt

Proving aProfitableBusiness

Model

We have a clearstrategy and

understanding ofsales.

We have evidencethat we're solving

our customers'problem.

Our initial targetcustomers love theproduct and keep

using it.

Our product isalmost ready for

broad commercialdistribution.

Large partners aretalking with us

about distribution,marketing, etc.

Our actualrevenues & costs

support futurepositive uniteconomics

Our unit economicsare tipping to

positive in at leasttwo markets.

We’re seeinginbound interest

from large potentialacquirers.

VC: Seed,Angel

Validating anInvestable

Market

We understand howour market operates

& have strongindustry contacts.

We can explainhow this solutionwill transform the

industry.

Customer feedbackshows that our

solution is betterthan others.

Our teamunderstands product

management andassociated costs.

We have evidencethat our total

addressable marketis over $1B.

We have projectedrevenues and

costs and have astrategy to hit

them.

Customers inmultiple marketsfind value in our

solution.

Serious companieshave made seriousinvestments in our

industry.

Angel,Friends &

Family

Solidifying theValue

Proposition

Our team can buildthe product &

understand the valuechain.

We can articulatewhy our vision

offers a superiorvalue proposition.

We have evidencethat customers will

pay our targetprice.

We’ve built aworking prototypeand have a product

roadmap.

Initial sales provideevidence that wecan capture ourtarget market.

We can articulatethe cost structure& unit economicsin our industry.

We have a clearstrategy to scale tomultiple markets.

Evidence suggestsour value

proposition is ofinterest to acquirers

Angel,Friends &

Family,Personal

Credit

Setting theVision

Our team haspersonally

experienced theproblem.

We have a visionfor how to solvethe problem and

can execute on it.

Potential customersvalidate that our

solution will solve akey point.

We’ve built a low-fidelity prototype.

We understandapplicable

regulations & havea strategy forcompliance.

Existing pricingand business

models supportour revenue

model.

We have evidencethat multiple

markets experiencethis problem.

We have a vision ofhow to ultimatelydeliver liquidity to

investors.

Friends &Family,

PersonalCredit

Establishingthe Founding

Team

We have 2+ co-founders with

differentiated skillssets.

We’ve identified aspecific,

important, andlarge problem.

We have ahypothesis for howwe will solve this

problem.

We have the abilityto develop a low-fi

prototype.

We know our totaladdressable market

size and targetmarket share.

We have anoutline of a

revenue model.

We’ve identifiedmultiple possible

markets orcustomersegments.

We know what anexit is and

understand itsimportance to

investors.

Friends &Family,

PersonalCredit

Team Prob & Vision Value Prop Product Market Bus Model Scale Investor Exit Funding Copyright © 2016-19 Village Capital, licensed under a Creative Commons Attribution-NonCommercial-NoDerivatives 4.0 International License < http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/>

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Epílogo

A jornada de uma startup é repleta de de-safios. Os empreendedores devem atualizar seus conhecimentos constantemente dian-te das novas ferramentas que especialistas constantemente divulgam. No entanto, é importante atentar-se às metodologias pro-postas, aplicando o método de forma mais integral possível, não desenvolvendo ape-nas o que é de interesse pessoal.

Em diversos momentos a startup poderá ter que retornar as etapas iniciais da meto-dologia Lean Startup. Esse ciclo é recor-rente para inúmeros empreendedores de sucesso, demonstrando que o aprendiza-do e, consequentemente, o conhecimento adquirido passará a ser o diferencial para o fundador e sua equipe. Por isso, revisar e refazer atividades é crucial para validar hipóteses, portanto, fazer novamente não se trata de desperdício desde que tenha gerado algum aprendizado.

O conteúdo sistematizado neste guia bus-ca orientar empreendedores para aplicar de maneira prática a metodologia Lean Startup. Conforme a evolução do negócio, o empreendedor deve ainda buscar apoio adicional com especialistas em áreas crí-ticas, como marketing, finanças e proprie-dade intelectual.

Dentre os principais valores de um em-preendedor, a atitude proativa virtuosa desencadeia em toda a equipe comporta-mentos motivadores. Isso, aliado a práxis metodológica da prática em paralelo ao entendimento da teoria, irá definir uma ca-minhada mais estruturada para o sucesso do negócio.

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GlossárioNeste glossário são apresentados os termos utilizados neste Guia com as respectivas definições contidas no “Dicionário Startupês - Os significados dos principais termos do ecossistema empreendedor”, 1ª edição, publicado em 2019, pela autora Ana Letícia Rico.

Business Model ou Modelo de NegócioÉ a forma como uma organização cria, entrega e disponibiliza valor para seus clientes seja ele econômico, social, cultural ou de qualquer outro tipo.

Custo de Aquisição de Clientes (CAC)É um importante indicador de marketing, que traduz o desempenho do negócio em termos financeiros.

Feedback São avaliações e comentários feitos ao funcionário sobre seu desempenho profissional.

Funil de VendasÉ o conjunto de etapas e gatilhos que tem como objetivo dar suporte à jornada de compras das personas de uma determinada organização. Geralmente as etapas têm como objetivo atrair visitantes, converter oportunidades, fechar a venda e fidelizar o cliente, tornando-o recorrente.

IterarSignifica repetir, tornar a fazer. Iterar é o processo de repetir uma ou mais vezes a mesma ação, sempre partindo do resultado anterior a cada repetição, refinando o modelo de negócio a cada iteração. O processo de iteração tem como objetivo formular hipóteses, testá-las e redefinir aquelas que estavam erradas.

Key Performance Indicator (KPI) ou Indicador de Chave de DesempenhoIndicador que mede o desempenho de todos os processos de uma empresa para

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renovação dos planos de clientes ativos e o cancelamento de inscrições/planos.

Minimum Viable Product (MVP) ou Produto Mínimo Viável É o mínimo produto viável para se validar um problema. Ao invés dos produtos serem lançados após estarem totalmente desenvolvimentos, eles são lançados em estágios mais jovens (usualmente chamados de versão alfa, beta etc.) para a geração de feedback com vistas ao aperfeiçoamento do produto final.

PivotarComo no basquete, pivotar em uma startup é girar em outra direção e testar hipóteses mantendo sua base para não perder a posição já conquistada.

Testes A/B É um experimento no qual “diferentes versões de um produto são oferecidos aos clientes,

colaborar com o cumprimento de suas métricas e objetivos para o futuro. Para uma startup ter sucesso é fundamental que ela defina métricas-chaves e monitore seu desenvolvimento.

Métricas de VaidadeSão medidas do tipo: usuários cadastrados, downloads, acessos ao website, curtidas e compartilhamentos no facebook. Elas dão “a imagem mais otimista possível” e não têm necessariamente correlação com os números que realmente importam para o negócio (chamados de métricas acionáveis), como envolvimento, custos de aquisição de usuário, usuários ativos e lucro.

Monthly Recurring Revenue (MRR) ou Receita Recorrente Mensal É uma métrica para calcular a previsão de ganho mensal de empresas que utilizem o modelo de negócio do tipo assinatura. O controle dessa métrica tem como objetivo medir a entrada de novos clientes, a

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Dessa forma, a TIR é um dos fatores de decisão dos investidores para aportar ou não investimentos em uma startup.

ValidaçãoValidar uma ideia, hipótese ou modelo de negócio significa fazer um test-drive dos conceitos que se pressupõem que sejam verdade. Uma forma bastante comum de se validar uma ideia de negócio é utilizando um MVP.

ao mesmo tempo”. O objetivo deste teste é observar as mudanças no comportamento entre os dois grupos e medir o impacto de cada versão. Metade dos clientes recebe a versão A e a outra metade a versão B.

Taxa interna de Retorno (TIR) É um indicador financeiro para avaliar a viabilidade econômica de um investimento em uma startup. A TIR calcula a taxa de desconto que deve ter um fluxo de caixa para que seu Valor Presente Líquido (VPL) iguale-se a zero. O VPL é uma fórmula matemática-financeira que traz valores futuros, como despesas e investimentos, ao valor presente permitindo comparar valores que na prática entram e saem do fluxo de caixa em diferentes momentos. Ao igualar o VPL a zero, a TIR apresenta aos investidores o percentual de retorno que estes terão ao investir em determinado projeto ou startup, embasando inclusive a decisão de investir em um ou outro negócio.

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ReferênciasABACA. Helping entrepreneurs speak “investor”. Abr. 2020. Disponível em: https://medium.com/@AbacaApp/helping-

entrepreneurs-speak-investor-fb0c6e5a0e21. Acesso em: 21 abr. 2020.

BAIRD, R.; BHATTACHARYYA, B. Why Most Entrepreneurs Hate Fundraising — And How to Fix. Disponível em: https://

medium.com/village-capital/entrepreneurs-and-vcs-need-to-be-more-precise-in-the-way-they-talk-to-each-other-

3e714e7a5245. Acesso em: 16 fev. 2020.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor. Rio de Janeiro: Alta Books, 2014.

BLANK, S. Innovation at 50x 031616. ago. 2015. Disponível em: https://www.slideshare.net/sblank/innovation-at-50x--081515-

51681670?from_action=save. Acesso em: 19 fev. 2020.

BLANK, S. Is This Startup Ready For Investment?. fev. 2014. Disponível em: https://www.forbes.com/sites/

steveblank/2014/02/24/is-this-startup-ready-for-investment/#5f8683041d8f. Acesso em: 18 fev. 2020.

BLANK, S. It’s Time to Play Moneyball: The Investment Readiness Level. nov. 2013. Disponível em: https://steveblank.

com/2013/11/25/its-time-to-play-moneyball-the-investment-readiness-level/. Acesso em: 19 fev. 2020.

43


Referências

BOCKEN, N.; SNIHUR, Y. Lean Startup and the Business Model: Experimenting for Novelty and Impact. Long Range Planning,

p. 101953, 2019.

CAROLI, P. Lean Inception: como alinhar pessoas e construir o produto certo. São Paulo: Caroli, 2018.

CAROLI, P. Tipos de mvp. mar. 2016. Disponível: em http://www.caroli.org/tipos-de-mvp/. Acesso em: 19 fev. 2020.

GHEZZI, A. Digital startups and the adoption and implementation of Lean Startup Approaches: Effectuation, Bricolage and

Opportunity Creation in practice. Technological Forecasting and Social Change, v. 146, p. 945-960, 2019.

HARIHARAN, A. Nine Business Models and the Metrics Investors Want. ago. 2019. Disponível em: https://www.startupschool.

org/videos/66. Acesso em: 17 fev. 2020.

MAURYA. A. Pirate Metrics 2.0 – AARRR. jun. 2016. Disponível em: https://pt.slideshare.net/ashmaurya/pirate-metrics-20-

aarrr. Acesso em: 20 jan. 2019.

MAURYA, A. Comece sua startup enxuta; [trad.] Cristina Yamagami. – 1.ed. – São Paulo: Saraiva Educação, 2018.

OSTERWALDER, A.; BERNARDA, G.; PIGNEUR, Y. Value proposition design: como construir propostas de valor inovadoras.

Alta Books, 2019.

RIES, E. A startup enxuta. [trad.] Carlos Szlak. Rio de Janeiro: Leya, 2012.

RIES, E. O Estilo Startup. [trad.] Carlos Szlak. Rio de Janeiro: LeYa, 2018.

THAMSATITDEJ, P. Research and Development Technological Innovation Management Funding. Dez. 2019. Disponível em:

https://op.mahidol.ac.th/ra/contents/research_fund/GOVERN-2563/FLAGSHIP/20191225_HANDOUT.pdf. Acesso em 10 abr.

2020.

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Sobre os autores

Marcelo Farid Pereira é graduado em Ciências Econômicas pela

UEM, Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade

Federal de Santa Catarina (UFSC) e Doutor em Engenharia de

Produção pela UFSC. Atualmente é Professor Associado da

Universidade Estadual de Maringá. Tem experiência na área de

Economia e Inovação Tecnológica, com ênfase em Mudança

Tecnológica, Transferência de Tecnologia e Habitats de Inovação.

O campo de atuação também abrange temas relacionados a

tecnologia da informação, biotecnologia, novos materiais e na

parte de avaliação tecnológica, produtividade, setor agropecuário,

empreendimentos de base tecnológica, empreendedorismo e

desenvolvimento regional. Atua como coordenador estratégico

da Incubadora Tecnológica de Maringá e do Parque Tecnológico

MaringáTech.

Ricardo Tomaz Caires é graduado em Engenharia de Produção pela

Universidade Estadual de Maringá (UEM), Especialista em Lean

Manufacturing pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR)

e Mestre em Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia para a

Inovação (PROFNIT) pela UEM. É fundador da SETTIMOS Consultoria,

um modelo de negócio que desenvolve e aplica metodologias e ferramentas

para eliminação de desperdícios empresariais. Tem experiência nas áreas de

Planejamento Estratégico, Gestão Organizacional, Gestão por processos,

Lean Thinking e principalmente em Inovação. Atuando também em

pesquisas nas seguintes áreas: Propriedade Intelectual, Políticas Públicas

para Inovação, Lean Startup, Empreendedorismo e Inovação. Busca de

forma contínua desenvolver conhecimentos referentes área de atuação,

com propósito de contribuir para transformação de um mundo menos

gerador de desperdícios. Seus interesses estão voltados para a descoberta

e construção de novos modelos de negócio em meio a inovação aberta,

que busquem a transformação da nova economia utilizando indicadores de

sucesso como o impacto dos recursos naturais e o bem estar da força de

trabalho e sociedade.

45


João Carlos Barbosa da Silva é graduado em Ciências Biológicas

pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná (Unioeste) e

Doutor em Ciências Ambientais (PEA/UEM). Em atividades

ligadas à academia, atuou na área de ambientes aquáticos,

desenvolvendo pesquisas com resultados consistentes aos

problemas ambientais enfrentados na atualidade. Atualmente,

busca divulgar e aplicar o conhecimento produzido na

academia com alunos de graduação e pós-graduação, através

de publicações, aulas, palestras, orientação e ainda no setor

privado. Tem especial interesse na aplicação do conhecimento

científico no desenvolvimento de teses empresariais, visando

sempre um desenvolvimento sustentável. Nesse contexto, atua

no desenvolvimento de conhecimento de ponta na resolução de

problemas da ecologia de reservatórios, atuando como consultor

ambiental sênior. É fundador da Porto Fresco, uma startup que

busca modernizar a tradicional cadeia de alimentos frescos,

alicerçada em geração de impactos positivos, tanto ambientais,

como sociais e econômicos.

Rejane Sartori é graduada em Ciências Econômicas pela

Universidade Estadual de Maringá (UEM), Especialista

Administração Universitária e em MBA Executivo pela UEM,

Especialista em Gestão Estratégica da Inovação pela Pontifícia

Universidade Católica do Paraná em associação com a

Université Technologie de Compiegne, França. Tem mestrado em

Engenharia de Produção e doutorado em Engenharia e Gestão

do Conhecimento, ambos pela Universidade Federal de Santa

Catarina. Atualmente é Assessora da Reitoria da UEM na função

de Agente de Informação, docente do Mestrado Profissional

em Rede Nacional em Propriedade Intelectual e Transferência

de Tecnologia para Inovação no Ponto Focal UEM, docente

do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do

Conhecimento nas Organizações da Universidade Cesumar.

Pesquisadora do Instituto Cesumar de Ciência, Tecnologia e

Inovação. Áreas de atuação: Gestão do Conhecimento, Gestão de

Ciência e Tecnologia, Gestão da Inovação, Gestão de Propriedade

Intelectual, Governança Pública. Revisora e membro de Conselho

Editorial de diversos periódicos científicos.

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Ricardo Tomaz CairesMarcelo Farid PereiraRejane SartoriJoão Carlos Barbosa da Silva

20201ª Edição

guia para aplicação da metodologia

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