guia empreendedorismo restaurante cd

8/6/2019 Guia Empreendedorismo Restaurante CD

1/68

COMOCR

IAR

UMRES

TAURAN

TE

PORTUG

ALEMPR

EENDED

OR

GUIAPR

TICOSECT

ORIAL

DEEMPREENDEDO

RISMO

EDAPROM

OODA

COMPETIT

IVIDADE


2/68


3/68

NDICE

INTRODUO 2

TESTEMUNHO DE EMPRESRIO 4

LICENCIAMENTO 7

LEGISLAO 7

BREVE DESCRIO DO MERCADO 8

INVESTIMENTO INICIAL 10

RESPONSABILIDADES MENSAIS 12

RECURSOS HUMANOS 13

CALENDRIO FISCAL 14

PROPRIEDADE INDUSTRIAL 14

IMPORTNCIA DE CRIAR EMPRESAS SUSTENTVEIS 19

IMPORTNCIA DA INFORMAO E DAS NOVAS TECNOLOGIAS 20NAS START-UPS

PERFIL DO EMPREENDEDOR DE SUCESSO 21

10 ETAPAS PARA CRIAR UMA EMPRESA 24

FRANCHISING 33

PRINCIPAIS SOLUES DE FINANCIAMENTO 37

PRINCIPAIS SOLUES DE INCUBAO FSICA E VIRTUAL 49

CONCLUSES 61


4/68

4

INTRODUO1PROMOTORES

No mbito do projecto "Portugal Empreendedor", A ANJE AssociaoNacional de Jovens Empresrios, o CEC/CCIC - Conselho Empresarial doCentro / Cmara de Comrcio e Indstria do Centro e a UERN - Unio dasAssociaes Empresariais da Regio Norte promovem um conjunto de guiasprticos sectoriais de empreendedorismo e da promoo da competitividade.

Pretendemos com estes guias, reunir de forma acessvel e resumida, todoum conjunto de informaes de especial interesse para empreendedores,nomeadamente, os principais passos e procedimentos a seguir na criaode um negcio especfico.

Estes guias devero ser consultados como sendo mais uma ferramenta deapoio criao de uma empresa e no dispensam a consulta de informaoadicional e complementar que permita reduzir ao mximo o risco envolventena criao de um novo negcio.

BREVE ENQUADRAMENTO

Na presente conjuntura, nacional e internacional, a importncia de ser em-preendedor e de criar um negcio prprio, assume-se como uma questoclaramente estratgica e j no dependente exclusivamente da vocao edo perfil de uma pessoa, passando a ser, em muitos casos, uma questo desobrevivncia uma vez que os jovens, ao no encontrarem sadas no mercadode trabalho, so frequentemente obrigados a criar o seu posto de trabalho,atravs da criao de um negcio.

As empresas valorizam cada vez mais, quadros com perfil marcadamente

empreendedor, capazes de criar ideias e desenvolver solues. Neste sen-tido, o empreendedorismo por conta de outrem, tem vindo a ser muito valo-rizado no meio empresarial. Na ltima dcada, a promoo junto dos jovensde uma atitude mais empreendedora, invadiu as salas de aula do ensinobsico, secundrio e superior mobilizando, gradualmente, os jovens para anecessidade de assumirem desde cedo, uma postura mais proactiva, maiscriativa, mais inovadora mas, acima de tudo, menos adversa ao risco.

Portugal, no por natureza e excelncia, um pas que apresenta uma classeempresarial particularmente inovadora mas, nos ltimos anos, tem-se re-gistado uma clara evoluo em sentido positivo.

Assim sendo, tem-se vindo a formar uma nova gerao de empreendedores ede empresas portuguesas que nascem com uma viso e estratgia global e

que aplicam desde a sua gnese sistemas de gesto de inovao e de qua-lidade, colocando-as naturalmente ao mesmo nvel das suas concorrentesinternacionais. A rea de I&D - Investigao e Desenvolvimento, tem vindoa ser alvo de um considervel investimento e pela primeira vez na nossahistria, a despesa de I&D efectuada pelo sector privado excedeu a efec-

"A persistncia ocaminho do xito

Sem uma escola empre-endedora, no se ormam

jovens empreendedores,sem jovens empreende-dores no se desenvolvemboas ideias, sem boasideias no se desenvolvembons planos de negcio, sembons planos de negcio no

se criam empresas qualif-cadas e compromete-se outuro do Pas.


5/68

5

tuada pelo sector pblico nomeadamente nos laboratrios do Estado e nasinstituies de ensino superior, universidades e institutos politcnicos.

Verificamos, frequentemente, que a inovao praticada em Portugal, servepara compensar alguma falta de organizao que nos caracteriza, contri-buindo para o famoso fenmeno designado por desenrasca que umacompetncia muito portuguesa, que permite superar inmeros problemas,com poucos meios e em pouco tempo mas, que origina, normalmente, fa-

lhas graves nomeadamente ao nvel das derrapagens financeiras e naqualidade do resultado final.

reas como a floresta, as energias renovveis o mar ou o turismo (muitopor fora dos recursos naturais que dispomos), a biotecnologia e, em geral,a rea da sade (por fora do capital humano adquirido), so sectores quedevem ser necessariamente valorizados e devero ser a aposta estratgicapara o futuro sustentado do Pas.

O sector das tecnologias da informao igualmente responsvel pelo au-mento do potencial de inovao e induo de inovao pelo seu efeito queprovoca nas sobre as empresas em todos os sectores. Nesta rea, Portugal

vai fazendo o seu caminho, tanto por via da criao de novas empresas,como pelo surgimento de novos produtos/servios desenvolvidos interna-mente ou ainda atravs do acesso aos produtos e servios disponibilizadospelos grandes fornecedores internacionais.

Perante um mercado interno diminuto e consideravelmente anmico, ainternacionalizao assume-se como um caminho incontornvel para a so-brevivncia e viabilidade do tecido empresarial portugus uma vez que, glo-balmente considerada, a economia portuguesa no tem outra via de cresci-mento, sobretudo de crescimento a ritmos compatveis com a necessidadede convergncia e de aproximao s mdias da Unio Europeia, que noseja uma internacionalizao cada vez mais intensa da sua actividade, ex-plorando nomeadamente novos mercados emergentes.

Outro aspecto estratgico, fundamental para que o tecido empresarial setorne mais competitivo, o investimento na melhoria de todo o sistemade educao do nvel bsico ao superior, promovendo uma cultura em-preendedora de rigor e de exigncia a montante, intensificando o carctertecnolgico e a vertente empreendedora. Necessitamos, urgentemente, deapreender a lidar com os risco como algo perfeitamente natural e que deveser promovida desde tenra idade no seio da famlia e nas escolas. Sem umaescola empreendedora, no se formam jovens empreendedores, sem jovensempreendedores no se desenvolvem boas ideias, sem boas ideias no sedesenvolvem bons planos de negcio, sem bons planos de negcio no secriam empresas qualificadas e compromete-se o futuro do Pas.

O meio empresarial actual, necessita de capital humano de elevado potencial

sendo, desta forma, necessrio investir na formao contnua ao longo davida activa dos RH, com regressos recorrentes ao sistema de ensino, paraaquisio das competncias indispensveis a cada momento, pois o mundodos nossos dias, muda muito rapidamente e a formao tem de acompanharessa mudana.

Anualmente, Portugal perde uma grande parte do seu capital humano deelevado potencial que, por ser aliciado pelas grandes empresas, ou por partirem busca de mercados mais competitivos com mais e melhores oportuni-dades, abandona definitivamente o nosso pas e vai disponibilizar as suascompetncias de excelncia para um outro pas. Esta tendncia especial-mente dramtica no sentido em que o pas necessita urgentemente destesjovens empreendedores de elevado potencial, para aumentar a seu nvel de

competitividade no sentido de contrariar o considervel atraso que aindamantm face aos demais parceiros comunitrios.

Neste sentido, urge actuar no sentido de contrariar a falta de um mercadode trabalho capaz de lhes oferecer oportunidades de


6/68

6

trabalho minimamente compatveis com as suas competncias e aspira-es, ou corremos um srio risco de mais tarde ou mais cedo, termos deimportar os servios desse capital humano a um custo no comportveltendo em conta as nossas escassas disponibilidades financeiras. Empresasportuguesas ou estrangeiras, centros de deciso de raiz portuguesa ouestrangeira, intensificao tecnolgica, emprego qualificado, tudo o queteremos de oferecer e de procurar promover, atravs de um investimentonas polticas pblicas para contrariar esta tendncia que provoca prejuzosincalculveis e que compromete de forma sria e definitiva a recuperaoda nossa economia.

TESTEMUNHO DE EMPRESRIO

2 O empresrio Miguel Bernardes apresenta o restaurante Praceta e, combase nos seus 14 anos de experincia na restaurao, revela factores desucesso, antecipa tendncias e deixa conselhos prticos para os empreen-dedores.

RESTAURANTE PRACETALOCALIZAO: Santa Maria da Feira - centro histricoPREO MDIO: entre os 18 e os 20 euros por pessoaMDIA DE REFEIES: 20 almoos e 25 a 30 jantares de segunda a quinta-feira; 40 almoos e 80 jantares sexta-feira; 25 almoos e 600 jantares aosbado (Vero)RESTAURANTE SOLIDRIO: cinco refeies dirias para famlias carenciadasFACTURAO ANUAL: 246 mil euros foi a facturao de 2010; 256 mil euros o objectivo para 2011INVESTIMENTO INICIAL: 220 mil eurosCAPACIDADE: 65 pessoas (40 durante o ano todo, mais 25 no Vero)NMERO DE COLABORADORES: seteEND. Rua das Fogaceiras, 15CP. 4520-200LOC. Santa Maria da FeiraTEL. 256305245MOV. 915556069

WEB. www.praceta.ptE-MAIL. [email protected]. www.facebook.com/praceta

Acredito que ainda hoportunidades de negciono sector da restaurao


7/68

7

COMO DEFINE O PRACETA?Situado no centro histrico da cidade de Santa Maria da Feira, o Praceta um restaurante de comida confortvel, comida que apela s nossasmemrias, que nos faz lembrar outros tempos e que tambm adaptada realidade de hoje. A ideia do restaurante surgiu da percepo de que omercado no oferecia memrias gustativas suficientes para as pessoas sefidelizarem durante alguns anos nos restaurantes. Temos comida italiana,mas tambm comida tradicional portuguesa: cabrito assado, vitela assada,

cabrito de Mirandela. Enfim, vamos buscar produtos marcantes de cada regio,de preferncia de denominao de origem protegida e com certificado.

QUAL O CLIENTE-TIPO DO RESTAURANTE?O nosso cliente um cliente que se situa entre os 30 e os 45 anos, que temalgum poder de compra, que tem recordaes de h 15 anos atrs de quando eracriana e ia com os pais ao restaurante, mas que tambm gosta de apreciaruma comida com uma apresentao mais cuidada e com algumas experinciasnovas nos paladares.

QUAL O INVESTIMENTO INICIAL? E COMO FOI FINANCIADO?O restaurante abriu em Maro de 2009 com o investimento inicial foi de 220

mil euros. Tratou-se de auto-finaciamento, ou seja, recorremos a capitaisprprios dos scios [Miguel Bernardes conta com outro scio]. Nunca recor-remos a incentivos, fizemos um pedido para primeiro emprego, para duaspessoas, e temos uma reduo nas taxas que pagamos.

QUAIS AS PRINCIPAIS DIFICULDADES ENFRENTADASNA CRIAO DO NEGCIO?Ns crimos o restaurante de raiz e as grandes dificuldades aconteceramdurante construo, bem como durante o teste da ementa. Estivemos umano a testar a ementa e ainda hoje, trimestralmente, fazemos rectificaes.Tiramos pratos, acrescentamos pratos, mudamos temperos. bvio que,como surgimos em 2009, em plena fase de crise, a abertura do restaurante

foi mais complicada ainda.

QUE ESTRATGIA DE COMUNICAO E MARKETING UTILIZAPARA PROMOVER O RESTAURANTE?Trimestralmente, quando fazemos actualizao da ementa ou a conversopara a poca do ano em que estamos, fazemos uma comunicao por e-mailpara todos os nossos clientes. Temos tambm actividades pontuais. Fizemos,por exemplo, a apresentao do BMW Srie 5 no nosso restaurante e comisso promovemos o restaurante e angariamos mais contactos para futurasdivulgaes. As campanhas solidrias tambm tm contribudo para a di-vulgao do restaurante, at porque fomos pioneiros e, por isso, j demos onosso testemunho em vrias reportagens. Esta aposta no foi pensada como

campanha publicitria, mas a verdade que tem ajudado. Agora qualquergrande empresa, como a Baviera, se associa a ns por sermos uma entidadesocialmente responsvel.

A RESTAURAO REA DE NEGCIO COM MUITASRESTRIES LEGAIS?Ns construmos o restaurante de raiz e obedecemos s regras todas. muitomais fcil construir de raiz sabendo quais so as regras do jogo, reconverter mais complicado. Ns temos a cozinha vista dos nossos clientes, at paratransmitir alguma confiana e alguma abertura do que estamos a fazer. A le-gislao exigente e rigorosa, mas estamos a falar de alimentao de pessoas.Eu tenho restaurantes desde 1998 e todos os dias apreendo. H sempre novas

leis e ns temos que nos actualizar e adaptar. Por exemplo, antigamente nohavia registo nenhum nos frigorficos. Hoje, somos obrigados a registar tudocom uma etiqueta e acabamos por desperdiar muito menos coisas e garantir amaior qualidade dos alimentos. Por isso, no vejo a legislao como uma impo-sio burocrtica, mas como uma ajuda para aprendermos e evoluirmos.


8/68

8

O PRACETA TEM ESPAO PARA FUMADORES? NA SUA OPI-NIO, QUAL A OPO MAIS VANTAJOSA PARA UM EMPRE-SRIO DA RESTAURAO: TER DIFERENTES ESPAOS OUOPTAR POR SER UM RESTAURANTE EXCLUSIVAMENTEPARA FUMADORES OU NO FUMADORES?O Praceta um restaurante para no fumadores e no Vero temos uma espla-nada que serve de rea de fumadores. Foi uma opo. Eu prprio sou fumador,mas considero desagradvel que se possa fumar num local onde outras pes-soas esto a jantar. Honestamente no acredito na soluo que compreendereas para fumadores e no fumadores, acho que se trata de contornar a lei.

COMO DESCREVE O MERCADO DA RESTAURAO? AINDAH OPORTUNIDADES DE NEGCIO NESTA REA?Acredito francamente que sim. Ns estamos a equacionar abrir outro res-taurante e s no o fizemos ainda por no termos ningum que estivesse nadisposio de deixar tudo e assumir a responsabilidade do projecto. Teriade ser um scio e estamos procura dessa pessoa para desenvolver o novorestaurante em parceria connosco. Temos dois stios potenciais: Vila Novade Gaia ou Arouca. Ser um projecto com o mesmo alinhamento, ou seja,tambm de cozinha internacional, mas com ligeiras especificidades direc-cionadas para o local. A ideia ser, inclusive, manter o nome do restauran-tenessa outra localizao.

A RESTAURAO UMA REA DE NEGCIO FACILMENTEAFECTADA PELA CRISE?Neste momento, temos um ligeiro crescimento. Mas s temos dois anos e,pela experincia que adquiri com outros restaurantes que j tive, sei que nosprimeiros quatro anos, se trabalharmos bem, no h decrscimo. De qual-quer modo, posso dizer que a crise se nota no consumo de vinhos melhores,champanhes melhores Nesta altura, temos de estar muito mais activos,muito mais atentos e proporcionar no s o jantar, proporcionar mais qualquercoisa. O restaurante deve ser lounge, um restaurante que prolongue o acon-tecimento do jantar. Este Vero vamos, em princpio, abrir uma gelataria naparte exterior, onde as pessoas podero estar a conversar com os amigos dameia- noite s 02h00, um convvio de esplanada que ser complementar aojantar. Este servio ser exclusivo para quem est no retaurante.

QUAL O TIPO DE RESTAURANTE MAIS VIVEL NA ACTUA-LIDADE?Na minha opinio, ser um restaurante de tapas portuguesas, com dois pratostradicionais da regio. Dirige-se ao segmento de mercado dos 8 aos 78, podereunir amigos, filhos e pais, avs e netos no mesmo espao. Acho que omais rentvel e o mais vivel neste momento. As entradas acabam por sa-tisfazer diferentes tipos de clientes e o preo final no exagerado. Hones-tamente, no acredito muito nos restaurantes gourmet. Vejamos o exemplodo El Bulli o melhor do mundo e d prejuzo.

QUAIS OS EQUIPAMENTOS INDISPENSVEIS CRIAODE UM RESTAURANTE?Um forno, um fogo e trs ou quatro frios ser o mnimo essencial.

QUE CONSELHOS DEIXA A UM EMPREENDEDOR QUE PRE-TENDA CRIAR UM RESTAURANTE?Se no tem experincia rigorosamente nenhuma, aconselho, em primeiro lugar,que pague para algum lhe fazer um plano de negcios, atravs do qual dever

perceber qual rentabilidade do restaurante. Em segundo lugar, aconselho quepague a um restaurante da regio para estar l durante trs ou quatro meses eperceber se aquilo que quer, se tem capacidade para gerir um negcio destes.De graa mais complicado, se pagar os restaurantes j vo partilhar informa-es mais confidenciais. Esta experincia anterior muito importante.


9/68

9

LICENCIAMENTO 3O Decreto-Lei n. 48/2011 de 1 de Abril veio simplificar a abertura e a mo-dificao de determinados negcios, introduzindo um regime simplificadode instalao e funcionamento, denominado Licenciamento Zero. Neste seenquadram os estabelecimentos do sector da Restaurao. Com este novoregime, so eliminadas as licenas, autorizaes, vistorias e outras permis-ses necessrias abertura e ao funcionamento de diversos negcios. Emcontrapartida, reforada a fiscalizao e passa a haver uma maior respon-sabilizao dos empresrios.

At aqui, os proprietrios de restaurantes tinham de obter um conjuntode licenas antes de iniciar a sua actividade.

Com o Licenciamento Zero, em vigor a partir de 1 de Maio de 2011, ao invsde ter de esperar pelas licenas, os proprietrios precisam apenas de co-municar, atravs do Balco do Empreendedor, a abertura ou modificao doseu negcio e declarar que se comprometem a cumprir toda a legislao aele respeitante.

Uma vez efectuada a comunicao e pagas as taxas devidas, os empresriospodem abrir imediatamente os seus estabelecimentos ou fazer as alteraespretendidas.

O Balco do Empreendedor est disponvel na Internet, no Portal da Empresa,em www.portaldaempresa.pt, ou nos balces das Lojas da Empresa de todo

o pas. Poder ainda aceder a este servio nos balces dos municpios e dasentidades pblicas ou privadas (por exemplo, associaes empresariais) que opretendam disponibilizar.

A, os empresrios encontram:

As regras aplicveis ao seu negcio, em linguagem clara;

Informao sobre as taxas a pagar e o modo como so calculadas.

LEGISLAO

4Os principais normativos legais relacionados com a actividade de restau-rao, cuja consulta necessria para o correcto e legal desempenho da

mesma, so os seguintes:

- Decreto-Lei n. 48/2011 de 1 de Abril Simplifica a abertura e a modificaode determinados negcios, nomeadamente restaurantes, introduzindo um


10/68

10

regime simplificado de instalao e funcionamento, denominado Licencia-mento Zero.

- Lei n. 60/2007 de 4 de Setembro Aplica-se realizao das obras deconstruo, alterao ou modificao;

- Decreto-Lei n. 234/2007 de 19 de Junho Regime jurdico da instalaoe funcionamento dos estabelecimentos de restaurao ou de bebidas(tipos de estabelecimento, entidades intervenientes, fiscalizao e sanes,entre outros);

- Decreto Regulamentar n. 20/2008 de 27 de Novembro Requisitos estru-turais e funcionais que estes estabelecimentos devem possuir (cozinhas,copas, instalaes sanitrias, reas destinadas aos utentes, entre outras);

- Decreto-Lei n. 67/98, de 18 de Maro Define todas as questes relacio-nadas com a higiene e segurana alimentar.

Para alm das normas acima referidas dever tambm considerar-se o Regula-mento (CE) n. 852/2004 do Parlamento Europeu e do Conselho de 29 de Abrilde 2004 relativo higiene dos gneros alimentcios. Este diploma estabelece asregras gerais no que se refere higiene dos gneros alimentcios, sendo que umdos mais importantes aspectos nele definido a obrigatoriedade dos operado-res das empresas do sector alimentar aplicarem procedimentos de Anlise dosPerigos e Controlo dos Pontos Crticos baseados nos princpios HACCP.

BREVE DESCRIO DOMERCADO5Dados do Eurostat apontam Portugal como um dos pases mais especializadosnas actividades de Restaurao. De facto, graas s condies geogrficas dopas, o Turismo um dos sectores mais desenvolvidos e, por consequncia,todos as actividades associadas, nomeadamente a Restaurao, esto desen-volvidas, havendo mesmo um grau de especializao muito significativo facea outros pases europeus. Por isso mesmo, no mbito da economia portugue-sa, as empresas do sector da Restaurao so de extrema importncia para odesenvolvimento, no s econmico, mas tambm social do pas.

A actividade econmica deste sector gera mais de 350.000 postos de tra-balho directos, em cerca de 90.000 estabelecimentos, com um volume denegcios estimado em 10 mil milhes de euros, sendo ainda responsveispela sustentao do Turismo como lder das exportaes.

Em termos de distribuio regional, o grfico patente na figura 1 mostra a dis-tribuio das empresas do sector, respectivo volume de negcios e pessoal aoservio.


11/68

11

Fig.1Distribuio Regional dos principais indicadores da Restaurao

Fonte: INE, 2004

Tendo em conta a tradio gastronmica em Portugal, que valoriza no s aconfeco e os ingredientes, mas tambm a arte da degustao e o prazerde estar mesa, o segmento da restaurao, baseado na gastronomia regio-nal constitui, portanto, um poderoso veculo de comunicao que poder serpotenciado se for assegurada uma ligao componente ldica e de anima-o turstica: participao em feiras, rotas gastronmicas e concursos. Estasactividades podem constituir importante tema para as aces de marketing.

A evoluo do perfil do consumidor exige, cada vez mais, uma maior quali-dade dos servios que so prestados nas empresas do ramo, o que implicauma maior preparao e qualificao continuada por parte dos gestores dasmesmas.

O mercado permite ainda a criao de novas empresas do sector, favorecendoclaramente a qualidade e a inovao, sem esquecer contudo a importncia daregionalidade associada s tradies gastronmicas.

H que ter em conta que tipo de clientes pretende atrair e criar de formaintegrada uma estratgia para o conseguir. Esta dever passar por uma es-colha criteriosa das ementas, da decorao do espao, dos preos a praticare da forma de atender.

No sector da Restaurao, a concorrncia atroz. , portanto, essencial

ter em conta este aspecto e procurar a diferenciao face aos demais. Re-comenda-se pois ateno a todos os aspectos enumerados anteriormente,uma vez que uma ementa singular e original ou uma decorao cuidada doespao podero ser pontos a favor da Empresa.


12/68

12

INVESTIMENTO INICIAL6A deciso de investir baseia-se em factores que se prendem com a conjun-tura do mercado e com as oportunidades de crescimento que se oferecem empresa. De facto, no caso do sector da restaurao, quanto menor for adimenso da organizao, tendencialmente maior ser o carcter estratgicode cada deciso de investimento.

Assim, a deciso de investir dever passar por um processo de anlise daconjuntura e do meio envolvente, bem como dos factores que envolvem aempresa, com especial destaque para a concorrncia e para a clientela.

Outro aspecto importante a salientar a vantagem em avaliar a rentabili-dade econmica do investimento antes dos encargos financeiros que, porfora dele sero suportados, ou seja, antes da deciso de financiamento,permitindo assim comparar a taxa de rendibilidade do investimento com oseu custo de financiamento.

De uma forma resumida, podem indicar-se como principais factores que de-terminam o investimento inicial, os seguintes:

- Arrendamento ou compra do espao fsico onde a actividade ir decorrer:

Poder optar pela aquisio de um espao para implantao do negcio, ouarrendamento do mesmo; Neste ltimo caso dever ter em ateno a possi-bilidade de realizao de obras que dotem o local das condies necessriaspara o desenvolvimento da actividade;

- Localizao do espao em questo:

A localizao um factor fundamental no sucesso ou insucesso do Res-taurante, pelo que dever estar de acordo com o mercado que se pretendealcanar. De um modo geral dever estar associado a centros de interessee actividades que convidem pessoas at si. essencial encontrar a locali-zao adequada, devendo mover todos os esforos neste sentido, usandocritrios rigorosos que visem a viabilidade econmica do estabelecimento;

- Dimenso do espao disponvel:A rea disponvel para a implantao do Restaurante dever ter em contavrios aspectos, tais como: nmero de clientes que se pretende vir a recebera mdio-longo prazo, decorao prevista, entre outros;

- Criao de marca prpria ou opo por franchising;

Abordado mais frente no tpico O Franchising;

- Mercado alvo;

Dependendo do mercado alvo que se pretende atingir, diferentes investi-mentos iniciais podero ser considerados. Aconselha-se portanto um es-tudo prvio do consumidor alvo do negcio em questo, que permitir umaajuda na quantificao do investimento a realizar;

- Necessidade de realizao de obras.


13/68

13

Caso exista a necessidade e a possibilidade de realizar obras que adeqem damelhor forma o espao ao fim a que se destina, estas influenciaro sobrema-neira o investimento, pelo que tero que ser devidamente equacionadas, querem dimenso, quer em especificidade do ponto de vista tcnico.

Os valores aqui apresentados referem-se a um exemplo de arrendamento de umespao com cerca de 150m2, a carecer de obras de remodelao/decorao, quenecessita de cerca de 8 funcionrios e que recebe uma mdia de 80 clientes por dia.

Em relao a determinados equipamentos, como exemplo mais comum amquina de caf, sugere-se o contacto com os fornecedores que, mediantea celebrao de contrato com a marca que representam podero disponibi-lizar no s este equipamento, como patrocinar outro tipo de amenidades,como por exemplo material para esplanadas ou toldos, entre outros.

RUBRICA VALORES EMEUROS

Equipamento para a Cozinha 100.000,00

Obras de remodelao do espao (para 150m2) 75.000,00

Decorao do espao 10.000,00

Equipamento bsico (de sala de jantar, balco, etc.) 10.000,00

Sistema de Climatizao 5.000,00

Sistema de som e imagem 3.000,00

Projecto arquitectnico 5.000,00

Licenas 3.000,00Equipamento informtico 2.000,00

Software 1.500,00

Encargos com a constituio da empresa 500,00

Outros custos 10.000,00

TOTAL 225.000,00


14/68

14

No acto de planear a abertura de um estabelecimento no sector da Restau-rao h que ter em conta as despesas fixas que este tipo de negcio irtrazer.

A tabela abaixo resume os custos fixos mensais associados a um restaurantecom as caractersticas mencionadas no tpico anterior (ver InvestimentoInicial), contemplando: arrendamento de um espao para a implantao doestabelecimento, despesas correntes (gua, luz, gs, telefone, tv, internet,

etc.), salrios dos funcionrios (1 chefe de cozinha, 2 auxiliares de cozinha,1 empregado de bar/balco, 1 chefe de sala e 3 empregados de mesa), ser-vios de contabilidade, seguros, licenas e custos relacionados com higienee segurana no trabalho, bem como implementao de um sistema de HCCP(segurana e higiene alimentar). Considera-se ainda um valor referente aoutros que poder funcionar como almofada de segurana face a impre-vistos que podero acontecer, nomeadamente avarias de algum equipamen-to, necessidade de subcontratar algum tipo de servio especfico para umaocasio em particular, entre outros.

RESPONSABILIDADESMENSAIS7

RUBRICA VALORES EMEUROS

Renda 1.500,00Despesas correntes 1.200,00

Salrios dos Funcionrios 8.500,00

Servios de Contabilidade 200,00

Seguros 250,00

Licenas 50,00

Higiene e Segurana no Trabalho 100,00

Higiene e Segurana Alimentar 100,00

Outros 2.500,00

TOTAL 14.400,00


15/68

15

RECURSOS HUMANOS 8Um colaborador satis-eito muito difcilmenteugir para trabalhar

para a concorrncia.

No exerccio das suas habituais funes, os empresrios ocupam uma parteconsidervel do seu tempo e esforo a resolver pequenos problemas, queaparecem diariamente, para alm de se preocuparem com a inovao, comos fornecedores, com os financiadores e, naturalmente, com os clientes.

Com todos estes problemas para resolver, muitas vezes tendem a desvalo-rizar questes como a gesto e acompanhamento dos recursos humanos.Por outro lado, no dispem normalmente de dimenso nem recursos paracontratar um especialista que possa gerir eficazmente os recursos huma-

nos da sua empresa.Numa empresa de pequena dimenso, o cuidado no acompanhamento dosrecursos humanos deve ser visto como uma questo estratgica para o futuroda empresa. De uma forma geral, uma boa parte dos empresrios no possuicompetncias para gerir de forma eficaz os seus recursos humanos, o queorigina uma gesto pouco eficiente.

Um empresrio com viso olha os seus colaboradores como parceiros e temuma noo clara de que colaboradores motivados geram melhores resul-tados e contribuem decisivamente para a promoo de uma boa imagemda empresa no exterior. Um empresrio com viso, no hesita em investirna formao dos seus colaboradores, porque sabe que um colaborador sa-tisfeito dificilmente fugir para trabalhar para a concorrncia. A aposta na

equipa dever ser entendida como um investimento estratgico.

Algumas recomendaes:

- Invista tempo e dedique-se no processo de recrutamento da sua equipa;

- Adopte uma postura de liderana autorizada de quem sabe para onde querir e como l chegar;

- Acompanhe de perto os seus colaboradores;

- Faa uma gesto partilhada, mantendo a equipa informada;

- Intervenha atempadamente sempre que identificar potenciais problemasna equipa, para evitar que os mesmos se alastrem e possam provocar danos

no desempenho da empresa;- Se tiver de dispensar um colaborador, tenha o cuidado de o fazer de forma

profissional e clara;

- Mantenha os colaboradores motivados, atravs da implementao de umsistema de avaliao de desempenho ajustado realidade da sua empresa;

- Faa uma gesto eficiente das expectativas dos seus colaboradores;

- Finalmente, assuma que investir na sua equipa a forma mais eficaz de in-vestir no crescimento da prpria empresa, uma vez que ela s vai crescerse todos vestirem a camisola.


16/68

16

CALENDRIO FISCAL

Poder consultar as suas obrigaes fiscais mensalmente em:http://info.portaldasfinancas.gov.pt/pt/apoio_contribuinte/calendario_fiscal/

PROPRIEDADE INDUSTRIAL

Numa economia demercado livre, em que

prevalece a livre con-corrncia nos mercadosinterno e externo, asempresas tm a ne-cessidade de adoptarestratgias competiti-vas que lhes permitamconquistar e manter

esses mercados paraos bens e servios que

produzem

A Propriedade Industrial surge como garante da lealdade num regime emque a concorrncia uma constante no mundo empresarial. Tratando-sede uma rea de actuao livre, o recurso mesma constitui a nica forma

de oposio a terceiros que abusivamente faam uso, por exemplo, de umamarca pertencente a outrem. A isto acresce o facto de o sector da indstriaser tambm importantssimo para o crescimento econmico e a revitalizaodas economias nacional e europeia, tendo as patentes uma funo essencial,nomeadamente no incentivo e estmulo inovao, tornando mais moderno ecompetitivo o sistema produtivo.

Por se tratar tambm de uma rea fundamental no mbito do processo deinternacionalizao das empresas, no que respeita criatividade, capacida-de de inovar, e maior competitividade, era imprescindvel uma abordagempragmtica a esta temtica.

A PROPRIEDADE INDUSTRIAL, EM CONJUNTO COM OS DIREI-TOS DE AUTOR E OS DIREITOS CONEXOS, CONSTITUEM A PRO-PRIEDADE INTELECTUAL.Os Direitos de Propriedade Industrial incidem sobre as patentes, marcasregistadas e design, sendo da responsabilidade do Instituto Nacional daPropriedade Industrial (INPI).

Os Direito de Autor visam a proteco de obras literrias e artsticas (incluindoas criaes originais da literatura e das artes). As questes sobre os direitos deautor e os direitos relacionados podem ser colocadas Sociedade Portuguesade Autores (SPA), consultando o Cdigo Direitos de Autor.

PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS/REGISTONo nosso pas a obteno de registo para efeitos de proteco de um sinal(uma marca), de uma inveno (atravs de uma patente) e de uma criaoesttica (atravs de um desenho ou modelo), conseguida junto do orga-

9

10


17/68

17

nismo competente INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial.

O registo e a proteco obtida junto do INPI apenas produzem efeitos emPortugal. No entanto, o sistema permite tambm assegurar a proteco noestrangeiro (vias internacionais e vias europeias e comunitrias).

Os processos efectuados on-line beneficiam de uma reduo de 50% nospedidos de Patente, 30% nos pedidos de Marca e Design e 10% nos restan-tes actos de modalidades nacionais;

Poder efectuar o pedido de resgisto junto dos servios do INPI ou envian-do por correio;

Em alternativa poder efectuar o pedido nos "balces de empresa" das Lo-jas da Empresa, de algumas Conservatrias do Registo Comercial e do Re-gisto Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC);

Os pedidos formulados nestes termos no beneficiam de qualquer reduode taxas.

NOTAS IMPORTANTES:Antes de proceder ao pedido de registo, dever ter o cuidado de efectuarpesquisa no site do INPI www.inpi.pt e verificar o que no pode ser re-

gistado (o que existe e o que j se encontra prioritariamente protegido), deforma a poupar tempo e dinheiro.

No caso das patentes, dos modelos de utilidade e dos desenhos ou modelostenha em conta se o que pretende proteger ou registar j foi objecto dealgum tipo de divulgao ao pblico.

Dever consultar a tabela de taxas, a qual alvo de actualizao anual.

FORMALIDADES REGISTOO pedido de registo submetido a um exame formal e publicado, on-line,no Boletim da Propriedade Industrial. Segue-se um prazo para oposio dequem se sentir prejudicado com a eventual concesso, findo o qual o pro-cesso submetido a um exame de fundo pelo INPI, sendo depois proferidoum despacho de concesso (total ou parcial) ou de recusa. Concedida a protecoou o registo, a sua manuteno depende do pagamento peridico de taxas.

PRAZOS DE VALIDADEAlguns direitos tm uma durao limitada, caindo depois no domnio pblico.

Marcas e outros sinais distintivos: 10 anos contados da data de concesso,sendo este perodo indefinidamente renovvel;

Logtipos: registo vlido por 10 anos a contar da data da respectiva conces-so, renovvel indefinidamente por iguais perodos;

Patentes: 20 anos contados da data do pedido;Modelos de utilidade: 6 anos contados da data do pedido (prorrogvel at10 anos);

Desenhos ou modelos: 5 anos contados da data do pedido, renovvel poriguais perodos at ao limite de 25 anos;

Para alm da falta de pagamento das taxas de manuteno, os direitos podemcaducar por outros motivos (por exemplo, renncia do prprio titular).

ENTIDADES DE PROTECO INTELECTUALO GAPI- Gabinetes de Apoio Promoo da Propriedade Industrial, a en-

tidade que assegura a proteco da propriedade industrial, a nvel nacional.A OMPI - Organizao Mundial da Propriedade Intelectual dedica-se aodesenvolvimento de um sistema de propriedade industrial equilibrado, queprivilegie a criatividade, estimule a inovao e contribua para o desenvolvi-mento econmico, ao mesmo tempo que salvaguarde o interesse pblico.


18/68

18

A OEP - Organizao Europeia de Patentes uma organizao intergoverna-mental e conta com 35 estados membros.

O IHMI - Instituto de Harmonizao do Mercado Interno o organismooficial para o registo de marcas e patentes da Unio Europeia.

Os titulares de direitos de propriedade industrial que se sintam lesados nosseus direitos podem conseguir punio dos infractores junto dos tribunaisatravs de um processo-crime, apresentando uma queixa junto das auto-ridades competentes: a Autoridade para a Segurana Alimentar e Econmica

(ASAE), a Brigada Fiscal da Guarda Nacional Republicana (GNR) e o MinistrioPblico.

Adicionalmente, existe o ARBITRARE - Centro de Arbitragem para a Pro-priedade Industrial, Nomes de Domnio, Firmas e Denominaes, a que possvel recorrer para dirimir quaisquer litgios relativos a matrias de pro-priedade industrial, nomes de domnio (.pt), firmas e denominaes que nodigam respeito a direitos indisponveis e que, por lei especial, no estejamsubmetidos exclusivamente a tribunal judicial ou a arbitragem necessria.www.arbitrare.pt

O processo que pode ser efectuado em portugus e/ou ingls, decorre on-line, tendo o prazo mximo de 6 meses para a sua resoluo, salvo casosde grande complexidade. A deciso dos rbitros tem o mesmo valor de umasentena de um tribunal comum de primeira instncia e as custas so maisreduzidas que as custas num tribunal judicial.

A MARCAAs marcas desempenham actualmente um papel fundamental em toda aactividade de um negcio, desde os recursos humanos ao desenvolvimentodo produto, passando tambm pela quota de mercado e avaliao de clientes.So, indiscutivelmente, uma fonte de valor de negcio, pelo que imperiosaa sua proteco.

A marca constitui um sinal distintivo, susceptvel de representao grfica,na medida em que serve para identificar uma determinada mercadoria ou ser-vio sobre o qual se exerce actividade econmica com natureza comercialou industrial. Assim, a marca pode ser constituda por um sinal ou conjuntode sinais susceptveis de representao grfica, nomeadamente palavras,incluindo nomes de pessoas), desenhos, nmeros, sons, e forma do produtoou da respectiva embalagem, desde que suficiente para distinguir os produ-tos e/ou servios de uma empresa dos de outras empresas.

O registo de marca confere o direito de propriedade e de uso exclusivo damarca para os produtos e servios a que se destina, impossibilitando queum terceiro possa fazer uso dela sem o seu consentimento.

A "Marca na Hora" foi criada para simplificar o processo relacionado e reduzir

os custos INPI e Instituto de Registos e Notariado.

LOGTIPOSinal adequado a identificar uma entidade que preste servios ou comercia-lize produtos, podendo ser utilizado, nomeadamente, em estabelecimentos,anncios, impressos ou correspondncia.

Pode ser constitudo por um sinal ou conjunto de sinais susceptveis de re-presentao grfica, nomeadamente por elementos nominativos, figurativosou por uma combinao de ambos.

NO PODEM SER REGISTADOS:Logtipos que possam causar um engano ao consumidor a respeito da naturezaou das caractersticas da entidade;

Logtipos compostos exclusiva ou essencialmente por elementos que des-


19/68

19

crevam a entidade, ou as suas caractersticas, ou por elementos que sejamusualmente empregues na linguagem do comrcio.

FORMALIDADES:Pedido online (ou, se pretender submeter o pedido em papel, preencher oFormulrio de Pedido de Registo de Sinais Distintivos do Comrcio (M1), eFolha de Continuao (M2), disponibilizado pelo INPI).

Se o logtipo tiver uma componente figurativa necessrio anexar imageme JPG online. Dever apresent-lo com as cores pretendidas e reivindic-lasno formulrio de pedido.

O pedido apresentado e submetido a exame formal e publicado, online,no Boletim da Propriedade Industrial, havendo um prazo para oposio dequem se sinta prejudicado com concesso do registo.

Decorrido o prazo de oposio (ou, se apresentada reclamao, findo o prazode contestao), o processo submetido a um exame substancial, sendodepois proferida deciso.

As decises do INPI so susceptveis de recurso para o Tribunal de Comrciode Lisboa, no prazo de dois meses aps a publicao do despacho no Boletim

da Propriedade Industrial.As invenes podem proteger-se atravs de duas modalidades de proprie-dade industrial:

PATENTESTraduzem-se no direito que o seu titular tem de explorar exclusivamente oseu invento. Constituem uma nova soluo para um problema tcnico exis-tente. Quaisquer invenes, em todos os domnios da tecnologia, quer setrate de produtos ou processos, bem como de processos novos de obtenode produtos, substncias ou composies j conhecidos, so susceptveisde ser patenteadas.

MODELOS DE UTILIDADENeste caso no possvel proteger invenes que incidam sobre matriabiolgica ou sobre substncias ou processos qumicos ou farmacuticos.

Podem ser objecto de patente ou modelo de utilidade, as invenes:

novas, que traduzam uma actividade inventiva e sejam susceptveis de apli-cao industrial.

DESENHO OU MODELOQuando se desenvolve um design inovador para determinado produto e sepretende obter um exclusivo sobre o mesmo, esta a modalidade adequadapara o proteger.

O desenho ou modelo protegem as caractersticas de um produto, como linhas,contornos, cores, forma e textura, ou os materiais do prprio produto ou dasua ornamentao.

Exemplos: Embalagens, layouts de apresentaes de computador, elementosde sinaltica, fontes de letra ou lettering.

ENTIDADES REGULADORAS

Dirio da Repblica Electrnicohttp://www.dre.pt/Permite consultar legislao publicada em Dirio da Republica


20/68

20

Autoridade de Segurana Alimentar e Econmica (ASAE)www.asae.ptResponsvel pela avaliao e comunicao dos riscos na cadeia alimentar,bem como pela disciplina do exerccio das actividades econmicas nossectores alimentar e no alimentar, mediante a fiscalizao e preveno documprimento da legislao reguladora das mesmas.

Turismo de Portugal, ip

http://www.dgturismo.ptPermite consultar informao turstica para alm de acesso a indicaessobre formao, inspeco de jogos entre outras reas de actuao e tambmlegislao.

Direco-Geral da Empresawww.dgcc.ptDefinio, execuo, articulao e dinamizao das polticas sectoriaispara a indstria, comrcio e servios.

Direco-geral de Sade

www.dgs.ptPermite consultar servios, nomeadamente higiene e segurana alimentarna sade pblica, tambm os desenvolvimentos e aconselhamentos relativos Lei do Tabaco ou outros temas actualizados.

Instituto para a Segurana, Higiene e Sade no Trabalhowww.ishst.ptPermite consultar todas as informaes relacionadas com o servio, obri-gatrio, de Sade, Higiene e Segurana no Trabalho.

Inspeco-Geral do Trabalho

www.igt.gov.ptPermite, por exemplo, fazer o download de formulrios teis e obter infor-maes relacionadas com as questes de Segurana no Trabalho.

Instituto do Ambientewww.iambiente.ptConsegue-se aceder ao site da Agncia Portuguesa do Ambiente e do Ins-tituto dos Resduos.

Associao para Certificao de Produtoswww.certif.pt/homepage

Permite consultar indicaes sobre certificao de produtos.

Codex alimentariuswww.codexalimentarius.net/web/index_en.jspAcesso directo verso inglesa do Manual de segurana Alimentar.

Comisso Europeiahttp://ec.europa.eu/food/index_pt.htmPermite aceder a informaes e documentos ao nvel da Segurana dosAlimentos na Europa.

Direco-Geral do Consumidorwww.consumidor.ptPortal do Instituto do Consumidor de apoio ao consumidor.


21/68

21

IMPORTNCIA DE CRIAREMPRESAS SUSTENTVEIS

Qual a importnciade uma empresa ser

sustentvel? O queisso pode signifcar emmatria de lucro ou de

penetrao dos seus

produtos no mercado?Quais as vantagenscompetitivas da sus-tentabilidade?

A discusso, cada vez mais acesa, em torno dos problemas climticos e dapossvel escassez de recursos naturais, est muito mais prxima das grandesmassas e das empresas dos pases emergentes.

Os mercados passaram a estar sensveis presso exercida pelas entida-des com preocupaes ambientais e por cientistas que vm estudando es-ses fenmenos e que tm alertado para a possibilidade de um cataclismoclimtico de grandes propores com possveis consequncias no nossomodo de vida e na prpria continuidade da nossa espcie.

Assim sendo, para uma empresa ser sustentvel para uma empresa, passoua ser um importantssimo diferencial e uma possibilidade real de aumentaro seu lucro e potenciar a venda dos seus produtos para um pblico consu-midor mais preocupado e mais atento a essa problemtica.

Esse potencial de rentabilidade e de diferenciao no passou despercebido maioria das empresas de nova gerao, lideradas por gestores dotados deuma viso empreendedora.

A principal mudana de mentalidade nas empresas passa por comear aentender que as polticas e procedimentos que fazem uma empresa sersustentvel so muito mais do que simples devaneios de ecologistas fan-ticos. Todas as empresas que esto sensibilizadas para uma postura prsustentabilidade, concluram que os seus custos operacionais diminuram

significativamente, que a sua imagem teve ganhos adicionais, que houveuma maior penetrao nos mercados e, consequentemente, um aumento dovolume de vendas.

O FUTURO DE UMA EMPRESA SUSTENTVELAcredita-se que em 2012, ser obrigatria a imposio de metas de cortedas emisses de gases do efeito estufa. Portanto, as empresas com estetipo de preocupaes passam a ser uma referncia nos seus ramos deactuao. Por outro lado, as que adiarem as mudanas para a ltima horasero apenas mais uma na multido de empresas que devero actuar deforma igual.

A sustentabilidade tambm uma questo estratgica. fazer bem e traba-lhar arduamente para promover o bem-estar geral na comunidade que usaos seus produtos e servios. Assim, ser sustentvel ser a diferena entre avida e a morte de uma empresa, num futuro cada vez mais competitivo e embusca de vantagens competitivas que a diferenciem da concorrncia.

Associao Portuguesa para a Defesa do Consumidor (DECO)www.deco.proteste.ptArtigos, testes e estudos sobre consumo.

Portal Alimentarwww.portalimentar.comPublicao electrnica para os profissionais da indstria alimentar

11


22/68

22

IMPORTNCIA DA INFORMAOE DAS NOVAS TECNOLOGIASNAS START-UPS

Sempre que se pretende dar corpo a um novo negcio, particularmenteimportante implementar um sistema de informao e comunicao na em-presa e ,nesse campo, indispensvel o recurso s Novas Tecnologias.

Por outro lado, a anlise de mercado da empresa fundamental de formaa dar-se seguimento a um processo geral de elaborao de uma estratgiade marketing para a empresa. impensvel criar, na actual conjuntura, umnegcio, sem analisar o mercado e sem definir uma estratgia de marketingque, numa fase final, ir sustentar as polticas de produto, preo, distribuioe comunicao.

A sociedade moderna est a produzir, a um ritmo alucinante, uma quanti-dade de novos conhecimentos e tecnologias, fruto da crescente evoluocientfica e de uma maior globalizao. Nesta mudana, social e tecnolgica,a informao ,eficiente e precisa, assume um papel de destaque no desen-volvimento e sustentao das empresas.

No actual contexto de mercado, a informao tornou-se um recurso estrat-gico para qualquer empresa. Esta, para ser competitiva, obrigada a saberutilizar e gerir a informao de forma a criar valor acrescentado e promovero desenvolvimento do negcio.

Conceitos como Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC), Compu-tador, Internet, Multimdia e muitos outros fazem parte da nossa realidade,

a nvel das empresas e mesmo a nvel pessoal.Contudo, a deteno da tecnologia, quer falemos de equipamentos quer deprogramas, no representa, em si mesma, uma vantagem competitiva paraa empresa. De facto, a utilizao da tecnologia pela tecnologia infrutfera.

O que realmente faz a diferena a forma como se conseguem aproveitar asfuncionalidades disponibilizadas para criar uma maior eficcia e eficinciana realizao das tarefas inerentes gesto da empresa. Para tal, qualquerempresrio necessita de conhecer as potencialidades das vrias soluestecnolgicas disponveis no mercado e dispor de alguns critrios que lhepermitam escolher as mais adequadas aos objectivos da empresa.

Por ltimo, necessita de saber utiliz-las, no s nas tarefas j conhecidas,mas tambm para promover novas solues de trabalho.

A utilizao da tecno-logia pela tecnologia inrutera.12


23/68

23

PERFIL DO EMPREENDEDORDE SUCESSO

A mente do Empreend-edor de sucesso com-

pletamente o oposto damente do empregado.Segue a paixo, em vezda penso.

SER PERSISTENTE NOS OBJECTIVOS QUE PROSSEGUE,NO DESISTINDO FACE A POSSVEIS OBSTCULOS.

DE UMA FORMA GERAL TEMOS DOIS TIPOS DE EMPREENDEDORES:

EMPREENDEDOR POR VOCAO

o tipo de empreendedor que desde muito cedo demonstra uma vontade eum perfil pragmtico, muito orientado para a transformao de ideias em

negcios de sucesso. Normalmente, filho de empreendedores/empres-rios ou foi influenciado por outros empreendedores que, desde muito cedo,o motivaram no sentido de estimular o desenvolvimento de novos projectos.Enquanto jovens, procuram participar em inmeras actividades/projectosmais complexos (organizao de eventos, associaes, pequenos neg-cios etc..) e, regra geral, demonstram, desde muito cedo, competncias deliderana e capacidade efectiva para assumirem riscos que mais tarde voaplicar na gesto dos seus negcios. O percurso deste tipo de empreende-dores tende a ser rpido, possuindo capacidade efectiva para resolver, efi-cientemente, os problemas que vo surgindo no exerccio da sua actividade.

EMPREENDEDOR POR NECESSIDADE

um tipo de empreendedor que ao longo do seu desenvolvimento nunca seinteressou muito pela iniciativa empresarial, mas que num dado momentoda sua vida (porque herdou um negcio ou porque no arranja um emprego)teve de enveredar pelo caminho do empreendedorismo por conta prpria.Este um caminho especialmente, difcil para este tipo de empreendedor,pois ter que, num curto perodo de tempo, reunir todo um conjunto de com-petncias que no possui e ir normalmente cometer mais erros do que oempreendedor por vocao, uma vez que est a traar um percurso novo,para o qual lhe falta o saber e o saber fazer. Apesar destes constrangimentos,muitos empreendedores adaptam-se a essa nova realidade e acabam por setornar empresrios de sucesso. igualmente neste tipo de empreendedoresque se verifica o maior nmeros de insucessos.

SABER ENCONTRAR ALTERNATIVAS PARA SUPERARPROBLEMAS.Perante as inmeras adversidades que ter de enfrentar diariamente, naexecuo normal da sua actividade, o empreendedor poder assumir trsposturas:

POSTURA VISIONRIA/PREVENTIVA

aquele empreendedor que planeia com rigor e monitoriza a implementaodo seu projecto de forma a corrigir eventuais desvios. Este empreendedor

caracterizado por antecipar problemas, cenrios e preparar com antece-dncia planos de resoluo (Plano B). Este , normalmente, um excelenteempreendedor, com elevada probabilidade de sucesso nos seus projectos.

13


24/68

24

POSTURA REACTIVA

aquele empreendedor que s reage aos problemas e no tem a capacidadede os prever atravs dos habituais sinais que o mercado vai dando. Trata-sede uma postura com srios riscos de insucesso associados, pois uma dascondies que se exige ao empreendedor dos nossos dias, que saiba ante-cipar situaes de crise, de forma a poder intervir, profilaticamente, em vezde reagir aps a constatao do problema;

POSTURA PASSIVA

aquele empreendedor que, por falta de perfil ou motivao, no tem capa-cidade ou condies mnimas para lidar e resolver os habituais problemasque surgem no normal exerccio da sua actividade. Este ,regra geral, umempreendedor condenado ao insucesso.

TER VISO PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE NEGCIOUm negcio, quando criado, tem um prazo de validade definido, pelo quese exige ao empreendedor que tenha uma preocupao constante em iden-tificar novas oportunidades de negcio, de forma a poder diversificar o leque

de produtos e servios que oferece e de forma a poder abrir novos mercados econquistar novos clientes para o seu negcio. Um empreendedor de sucessoreserva uma parte considervel do seu tempo para visitar feiras, clientes,parceiros.

TER CRITRIO NA APLICAO DE INVESTIMENTOS EPOSTURA DE CONTENO DE CUSTOS.Mais do que nunca, o dinheiro tornou-se caro e de difcil acesso. Neste senti-do, fundamental que o empreendedor efectue um planeamento rigoroso econtido dos seus investimentos, aposte na conteno de custos e reduza aomximo as ineficincias e os desperdcios. Outra forma de maximizar des-

pesa celebrar parcerias estratgicas que lhe permitam atenuar custosfixos. Por exemplo, se tenho uma empresa de contabilidade, posso propora uma empresa de limpeza que me assegure a limpeza da minha empresa,em troca de servios de contabilidade. Tambm na conteno de custos acriatividade do empreendedor fundamental e ter que motivar todos oscolaboradores da empresa a assumirem pequenas medidas que represen-tam poupana, como por exemplo desligar as luzes quando ningum est nogabinete, no deixar torneiras abertas, no deixar equipamentos ligados, evitaro uso desnecessrio de papel, etc.

CAPACIDADE DE NEGOCIAOUma das caractersticas fundamentais para que um empreendedor tenhasucesso ter um perfil marcadamente comercial, reforado por competn-cias de negociao. Temos de entender que negociar um processo dinmi-co que envolve, pelo menos, duas partes e que resulta de um conjunto de ce-dncias de parte a parte. Uma negociao bem-feita aquela em que ambasas partes ficam satisfeitas com as condies acordadas. Muitos empreen-dedores, por falta de formao ou de competncia, entendem que negociar uma guerra que apenas uma parte pode ganhar. Quando esta situao severifica, representa um sucesso imediato e um provvel insucesso a curto/mdio prazo, pois a outra parte, sentindo-se prejudicada, no voltar a ne-gociar. Num processo de negociao, o empreendedor dever entender queum cliente/parceiro satisfeito angaria gratuitamente muitos outros, masum cliente/parceiro insatisfeito/enganado pode comprometer seriamente a

imagem e o futuro de um determinado negcio. Neste sentido, exige-se aoempreendedor que tenha uma viso de mdio e longo prazo, de forma a nocair na tentao de querer ganhar tudo de uma vez s.


25/68

25

CAPACIDADE PARA ESCOLHER O SCIO CERTO E ESTA-BELECER PARCERIASNum negcio, a escolha de um scio um processo complexo, que devemerecer uma especial ateno do empreendedor. Este um processo quepode determinar o futuro sucesso ou insucesso de um determinado negcio.Algumas recomendaes para acertar na escolha de um scio:

Evite fazer sociedades com membros da famlia o exerccio da actividade

empresarial gera normalmente atritos e problemas, para os quais a proxi-midade familiar entre os scios pode constituir um grave obstculo para aresoluo dos mesmos, uma vez que a intimidade familiar por vezes superaa viso pragmtica do negcio. Nota: existem naturalmente casos de sucessomas no recomendamos esta via;

Tente associar-se a uma pessoa que constitua uma mais-valia clara para oseu projecto (know-how, capacidade financeira, capacidade comercial, ca-pacidade de gesto entre outras);

Investigue o histrico do seu potencial scio, muitas vezes fundamentalestudar o passado para compreender o presente e evitar cometer erros quevo comprometer o seu futuro;

A escolha de um scio ou parceiro deve ser encarada como se de um casa-mento se tratasse, pelo que dever ser devidamente clarificada e, se pos-svel contratualizada, indicando quais sero os deveres e as obrigaes decada scio perante a sociedade;

Tal como num casamento, existe sempre uma grande probabilidade de asociedade no resultar, devido a factores internos ou externos. Neste caso,dever apelar-se ao bom senso dos scios, de forma a conseguir negociarum acordo satisfatrio para ambas as partes, tendo sempre como estratgiaassegurar que a empresa e inerentes colaboradores sofram o mnimo comeste processo.

Tente sempre manter os problemas que surjam entre os scios/parceirosdentro do universo exclusivo da empresa, pois a fuga de informao nesta

rea pode passar uma imagem de instabilidade da empresa, para os clientes,fornecedores e parceiros, e comprometer o normal exerccio da mesma, paraalm de poder dar argumentos concorrncia.

CAPACIDADE PARA TRANSMITIR CONHECIMENTOS EDELEGAR COMPETNCIASEste um dos grandes problemas dos empreendedores portugueses que,de uma forma geral, entendem que o segredo a alma do negcio, peloque apenas os empreendedores podem ter o know-how e a capacidade paradecidir, o que provoca um inerente atraso nas decises e poder comprome-ter o sucesso da empresa. Numa empresa competitiva, fundamental que a

organizao interna funcione, com deveres e responsabilidades muito claras,de forma a que todos os colaboradores entendam qual o seu papel naorganizao, quais so os seus deveres e responsabilidades e quem decideo qu. Ao empreendedor, compete gerir/orientar a empresa no sentido dea fazer avanar. O empreendedor no pode nem deve ser o nico decisor eter, necessariamente, de delegar este poder em alguns dos colaboradoresmais competentes e da sua confiana, que o apoiem no complexo processode gesto de uma empresa, pois decidir assumir responsabilidades. A in-formao dever circular fluentemente entre os colaboradores da empresae de dentro para fora, de forma a que no surjam dvidas ou mal entendidos,sobre a estratgia da empresa e orientaes dos responsveis.

EXECUTAR UM PLANO NEGCIOS COM RIGORO plano de negcio uma ferramenta dinmica que permite ao empreen-dedor ter um guia de orientao para poder implementar o seu projecto etomar decises ajustadas s necessidades do planeamento. O empreende-


26/68

26

dor de sucesso aquele que, mediante as alteraes que vo surgindo nomercado, consegue introduzir atempadamente correces no seu plano denegcios inicial, de forma a torn-lo exequvel e no sentido de o ajustar re-alidade em constante mutao. Neste sentido, podemos dizer que um planode negcios s est fechado depois de executado.

CAPACIDADE DE TRABALHO, DE INOVAR E DE SE MANTER

ACTUALIZADO NA REA ONDE ACTUAUm empreendedor de sucesso aquele que se mantm informado e for-mado, antecipando decises estratgicas que lhe permitam andar mais frente do que a demais concorrncia. O mercado muda, os clientes mudam,as exigncias mudam e o empreendedor tem de saber antecipar a mudana,ajustando os seus produtos/servios constantemente, sem nunca esquecerde inovar ou pelo menos diferenciar.

SABER TRABALHAR EM EQUIPA E AVALIAR RISCOS INE-RENTES ACTIVIDADEUma das competncias mais importantes de um empreendedor de sucesso,

a sua capacidade de trabalhar em equipa, delegando responsabilidades,de forma a que o processo de deciso no dependa exclusivamente de si.Este processo de deciso partilhada fundamental para gerir de forma efi-ciente, reduzindo consideravelmente os riscos e as implicaes negativasde uma determinada deciso. Neste sentido, uma empresa de sucesso, de-ver ter uma comunicao interna fluente e organizada que permita apoiaras decises tomadas pelos seus gestores.

10 ETAPAS PARA CRIARUMA EMPRESA

E, porque no, criar oseu prprio empregoou empresa?

IDEIAO primeiro grande desafio com que se depara um empreendedor a concepoda ideia. A primeira grande questo : Onde que eu encontro uma boa ideia?.A fonte de inspirao pode ter vrias provenincias: experincia profissio-nal do promotor, necessidade de mercado constatada, hobbies, leitura derevistas, participao em feiras e viagens, podem gerar boas ideias.Para realizar a avaliao da minha ideia, deverei ser capaz de responder avrias questes, nomeadamente:

A ideia inovadora ou pelo menos diferente do que existe?A ideia pertinente para mim e para os outros?Conseguirei encontrar boas razes para que a minha ideia funcione?Conseguirei encontrar boas razes para que a minha ideia no funcione?Qual o grande elemento diferenciador da minha ideia face s demaisexistentes no mercado?

Sero essas diferenas fundamentais para o sucesso do negcio?Conseguirei por em prtica, com alguma facilidade, a minha ideia?Acredito, suficientemente, na minha ideia?A quem se destina o meu produto/servio?Quem so os destinatrios dos meus servios/produtos?

ETAPA 1

14


27/68

27

Quem a minha concorrncia?Que preos irei praticar?Como vou financiar o meu projecto?Onde devo localizar a minha empresa?H algum licenciamento especial para a actividade que pretendo desenvolver?Quem podero ser os meus scios?Devemos sempre atender ao facto de poder estar perante uma ideia inova-dora e, como tal, devemos proteg-la.

Esta primeira fase poder arrastar-se durante um ano ou mais. Contudo,podero existir boas ideias que podem avanar num curto espao detempo. Para alm de avaliarmos a ideia, ser tambm necessrio testarse o promotor tem perfil empreendedor. Para tal, devemos responder aoseguinte questionrio.

uma pessoa com iniciativa prpria?Como o seu relacionamento com as outras pessoas? capaz de arriscar e assumir responsabilidades?Considera-se um lder?Considera-se uma pessoa organizada? capaz de tomar decises?Considera-se uma pessoa persuasiva?Considera-se uma pessoa persistente?Para alm de estarmos perante uma boa ideia, ser fundamental o promotorter perfil para avanar com o seu negcio.

TESTAR A IDEIAO principal objectivo desta fase deve ser sedimentar a ideia. Nesta fase, de-ver partilhar uma parte da sua ideia com pessoas da sua inteira confiana,no intuito de avaliar as potencialidades do seu negcio.

Nesta segunda etapa, em que os empreendedores partilham os seus planosfuturos, poder ser necessrio recorrer aos servios de um advogado.

Este estdio requer ajuda para manter a confidencialidade e para um levan-tamento dos requisitos legais a ter em conta. O principal risco a quebra dosigilo. perigoso que um empregador descubra que um dos seus emprega-dos vai formar uma nova empresa, se ele ainda no estiver preparado paradeixar o emprego. Poder ser igualmente perigoso a ideia ser roubada, porexemplo, por outra pessoa que tambm esteja a pensar criar uma empresa.

Quando esta fase estiver concluda, j dever ter sido elaborado o plano demarketing, havendo uma descrio do produto/servio, o perfil do cliente aatingir, a dimenso do mercado, as polticas de distribuio e os preos.

ENVOLVIMENTO DA EQUIPAEsta uma fase crucial na vida do empreendedor. aqui que se comeam adistinguir aqueles que agem por instinto daqueles que efectivamente acre-ditam e querem avanar com o sonho de ser empresrio.

Nesta etapa, o promotor deve comprometer-se e tentar envolver toda a equipa(scios) que vai fazer parte do projecto. A presso a que todos iro estar su-jeitos ir fazer com que os mais incrdulos desistam. Neste momento, aindano estamos a debater os recursos humanos que iro constituir a empresa.

Caso o promotor no tenha formao especfica na rea, dever munir-se deparceiros ajustados s lacunas e necessidades que possa sentir. Toda estaequipa ir partilhar a maior parte dos lucros e estar directamente envolvida

nas apresentaes e negociaes.As decises definitivas e os apertos de mos firmes, so os melhores resul-tados da terceira fase. Agora, o empreendedor tem uma equipa comprome-tida e entusiasmada para liderar, e todos partilham a mesma viso do neg-

ETAPA 2

ETAPA 3


28/68

28

cio e ambio. Ser fundamental este entendimento, para que futuramenteno existam incompatibilidades e rupturas na gesto corrente do projecto.

ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS aqui que as ideias dos empreendedores so passadas para o papel, atravsda elaborao deste documento. Tomam-se decises importantes, descartam-se ideias e discutem-se estratgias.

O plano de negcios um documento que sistematiza a informao sobrea ideia de negcio, estabelecendo como se pretende implement-la e quaisos resultados que se espera obter no futuro. essencial para a estruturao e defesa de uma ideia de negcio. vitalpara gerir o negcio. um documento que traduz a estratgia que queremosimplementar na empresa e que ser a base da vida desta.O sucesso da implementao do projecto comea com um bom Plano de Negcios.Enquanto ferramenta de comunicao, o plano utilizado para atrair investimento,funcionrios e parceiros empresariais estratgicos.Enquanto ferramenta de gesto, ajuda a monitorizar a evoluo da empresa,atravs dos desvios encontrados face s previses iniciais.Enquanto ferramenta de planeamento, orienta-nos pelas vrias fases da empresa.Em suma, identifica dificuldades e obstculos. Evita erros e cria alternativas.Devemos assegurar que este documento seja de fcil leitura, mas com as-pecto profissional, que evidencie a qualidade da equipa afecta ao projecto,refira os riscos do negcio, apresente projeces realistas. O plano denegcios deve ser elaborado de forma positiva, demonstrando confiana ecapacidade de persuaso.Para que o plano seja fivel, devemos ter em mente as seguintes preocupaes:- Ter cuidado especial com os pressupostos em que este assenta;- No ser excessivamente optimista sob pena de se tornar irrealista;- Ter sempre em conta planos alternativos aos propostos, para podermosfazer face a imprevistos.Normalmente, um plano de negcios contm a seguinte informao:Sumrio executivo Captulo mais importante do plano, pois ele ir conter o

resumo de todo o projecto, onde ir estar patente a mensagem mais poderosae persuasiva;Apresentao da empresa Dever conter o nome, forma jurdica, localizao,historial e misso da empresa;Anlise do produto ou servio Descrio dos produtos ou servios, bemcomo os pontos de diferenciao face concorrncia;Anlise do mercado Descrio da diferenciao dos produtos ou serviosoferecidos pela empresa em face dos existentes no mercado;Estratgia de mercado Delinear a estratgia global de marketing, definir apoltica de preos e vendas, definir os canais de distribuio e comunicao;Projeces financeiras;Avaliao do projecto;

Perfil da gesto.

Nesta fase, recomendamos o apoio de consultores, advogados, empresasde contabilidade certificadas e bastante tempo para que possa daqui sairum documento que permita aferir a viabilidade do negcio, tanto econmica,como financeiramente.

CONSTITUIR A EQUIPA DE DIRECONesta etapa, o plano de negcios e a avaliao do projecto j esto feitos e,como tal, j temos razes suficientes para avanar com o processo.

imperioso definir quais os recursos humanos necessrios prossecuodos objectivos da empresa.

H vrias formas de constituir a equipa. A mais simples, mas tambm maiscara, passa por recorrer a uma empresa de recrutamento. Este mtodo utilizado quando h oramento suficiente e, especialmente, quando os em-

ETAPA 4

ETAPA 5


29/68

29

preendedores necessitam de um director-geral, um cargo importante quenem sempre pretendido pelos fundadores da empresa.

Quando os empreendedores no dispem de capital suficiente para recorrera estes servios, a estratgica boca a boca uma boa aposta para trans-mitir a notcia de que h um empreendedor procura de uma equipa. A im-prensa tambm pode ter um papel fundamental, especialmente se a futuraempresa conseguir conquistar as atenes dos jornais locais, merecendodestaque editorial a propsito da sua constituio. O empreendedor pode

aproveitar a oportunidade para dar conta da sua necessidade de comple-tar a equipa de direco. A eventualidade de atrair a ateno de potenciaisinvestidores de capital de risco confere importncia acrescida a esta pro-moo.

CAPTAO DO CAPITAL INICIALNesta fase, necessrio aferir como vai ser financiado o projecto. Caso nodetenha capital prprio, o promotor da empresa necessita de uma estrat-gia para atrair os investidores. A grande maioria das empresas recorre afinanciadores externos.

Assim sendo, a empresa dever estar preparada para defender o seu projecto

junto das vrias instituies que podero estar potencialmente interessadasem conceder crdito ou mesmo em tornar-se scias, temporariamente.

O financiamento fundamental para qualquer empresa, nessa medida ne-cessrio saber exactamente qual o montante das necessidades de capital,para que o projecto no possa ser alvo de constrangimentos futuros, decor-rentes de um mau planeamento inicial.

A importncia do plano de negcios uma evidncia. Ser um dos meios depersuaso. imperioso que este documento seja fivel e consiga captar osinvestidores. Depois de ultrapassada esta fase, podemos concluir que esta-mos a um passo de poder criar a nossa empresa.

ENCONTRAR O LOCAL IDEAL PARA A SUA EMPRESAA localizao da empresa no indiferente ao seu sucesso e faz toda a di-ferena. Podemos ter vrias alternativas, tendo em conta a actividade que aempresa vai desenvolver.

Se pretendermos ter um local fsico para a nossa empresa, numa primeira fase,podemos recorrer aos diversos centros empresariais localizados a nvel na-cional ou, em alternativa, recorrer a um consultor imobilirio para poder-mos ter acesso clere a todo um conjunto de espaos disponveis para odesenvolvimento da actividade em causa. Caso a actividade a desenvolverpela empresa no carea de um espao fsico, podemos ainda recorrer aincubadoras virtuais.

De salientar que a escolha do local vai ter repercusses a todos os nveis. Seestivermos em face de uma renda com um custo elevado, um compromissode arrendamento excessivamente alongado, uma rea desajustada, uma mlocalizao, todas estas situaes tm repercusses na actividade correnteda empresa.

CONSTITUIO LEGAL DA EMPRESA.Actualmente, poder constituir a sua empresa online ou dirigir-se a um CFE Centro de Formalidades de Empresas.

Podemos ter em conta trs opes:

Empresa na Hora;Constituio de Empresa por Documento Particular;Constituio de Empresa por Escritura Pblica.

ETAPA 6

ETAPA 7

ETAPA 8


30/68

30

1. Empresa na Hora:

Escolha da denominao da firma a partir de uma lista de nomes j previa-mente validados (Bolsa de Nomes de Firmas) ou apresentao de um certi-ficado de admissibilidade de firma com o nome que escolheu previamente efoi alvo de aprovao e validao pelo RNPC;

Escolha de um dos modelos de pacto social previamente aprovados e dis-ponveis nos balces de atendimento ou Website;

Depsito do capital social no momento da constituio da empresa ou nos 5dias teis posteriores;

Declarao de incio de actividade, feita imediatamente em impresso prprioda DGCI (trs vias:duas assinadas pelo TOC e uma assinada por funcionrioda conservatria) ou nos 15 dias posteriores;

Comunicao Inspeco Geral Trabalho, inscrio oficiosa da sociedadena Segurana Social e Cadastro Comercial (quando aplicvel);

Contacto: www.empresanahora.mj.pt

2.Constituio de empresa por documento particular:

Inicio de actividade e inscrio na segurana social.

3.Constituio de Empresa por Escritura Pblica:

Registo Comercial, Inicio de Actividade e Inscrio na Segurana Social.

Atravs dos CFE Centros de Formalidades de Empresas, existe uma maiorsimplificao, celeridade e concentrao de servios num nico espao, asaber:

RNPC;Cartrio Notarial;Gabinete de Apoio ao Registo Comercial;Direco Geral dos Impostos;Centros Regionais da Segurana Social;Instituio de Crdito (Caixa Geral Depsitos);Posto de Atendimento da Empresa na Hora;INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial.

No Centro de Formalidade de Empresas, podemos dispor de trs opes:

Opo 1 Empresa na Hora. Nesta situao, necessria a declarao deincio de actividade, escolha da denominao da empresa via bolsa, isto ,da listagem prvia disponibilizada pelo organismo em causa ou certificadoprvio.

Opo 2 Esta opo a que envolve a maior burocracia, pois estamos pe-rante a necessidade de uma escritura pblica, registo comercial, declaraode inicio de actividade e inscrio na segurana social.

Opo 3 Trata-se da forma mais simplificada, pois somente exigido umdocumento particular, a declarao de incio de actividade e a inscrio nasegurana social.

No contrato de qualquer tipo de sociedade, devem constar:

Nomes e dados de identificao dos scios;

Tipo de sociedade;Objecto social;Sede da sociedade;Capital social, prestaes suplementares e suprimentos;Quota de capital e natureza da entrada de cada scio.


31/68

31

Podemos optar por trs tipos de sociedades (as mais frequentes):

1 - Sociedade Unipessoal por Quotas

Este tipo de sociedade constituda por um nico scio, pessoa singular oucolectiva, que titular da totalidade do capital social.O capital social livre-mente definido pelo scio nico, de acordo com as capacidades financeiras

e tendo em considerao os recursos necessrios ao desenvolvimento daactividade.

A firma destas sociedades deve ser formada pela expresso SociedadeUnipessoal ou pela palavra Limitada ou pela abreviatura Lda..

Os valores nominais das quotas subscritas pelos scios podem ser diversos,mas nunca de valor inferior a 1,00;

O scio nico de uma Sociedade Unipessoal por Quota pode transformaresta sociedade em sociedade plural atravs da diviso e cesso da quota oudo aumento de capital social por entrada de um novo scio.

S o patrimnio social responde pelas dvidas da sociedade.

2 - Sociedade por Quotas

Neste tipo de sociedades, o capital social est dividido em quotas. Os sciosso solidariamente responsveis por todas as entradas convencionadas nocontrato social. O capital social livremente definido pelos scios da em-presa, de acordo com as capacidades financeiras dos mesmos e tendo emconsiderao os recursos necessrios ao desenvolvimento da actividade.

Os valores nominais das quotas subscritas pelos scios podem ser diversos,mas nunca de valor inferior a 1,00 por scio. No so admitidas contribui-es de indstria. A firma desta sociedade deve ser formada, com ou semsigla, pelo nome ou firma de todos, mas em qualquer caso concluir pela pa-lavra Limitada ou pela abreviatura Lda..Nenhum valor das quotas pode

ser inferior 2,00 (por quotas/2 scios). S o patrimnio social respondepelas dvidas da sociedade.

3 - Sociedade Annima

Na Sociedade Annima o capital dividido em aces e cada scio limita asua responsabilidade ao valor das aces que subscreveu.

A sociedade Annima no pode ser constituda por um nmero de sciosinferior a cinco, salvo disposio legal em contrrio.

A firma desta sociedade ser formada, com ou sem sigla, pelo nome ou firmade um ou alguns dos scios ou por uma denominao particular, ou pelareunio de ambos esses elementos, concluindo pela expresso Sociedadeannima ou pela abreviatura S.A..

O capital social e as aces devem ser expressos num valor nominal (mnimode 1 cntimo) e as aces no podem ser emitidas por valor inferior ao seuvalor nominal.

O valor nominal mnimo do capital de 50.000. No so admitidas contri-buies de indstria.

Por ltimo, podemos ainda optar por:

Empresrio em Nome Individual:

Este tipo de empresrio, pode exercer a sua actividade na rea comercial(no sentido econmico), industrial, de servios ou agrcola;

Responde ilimitadamente perante os credores pelas dvidas (incluindo dvidasfiscais e no caso de falncia) contradas no exerccio da sua actividade;


32/68

32

No existe separao entre o seu patrimnio pessoal e o patrimnio afecto prpria sociedade;

Para exercer a sua actividade, correctamente, precisa de se inscrever narespectiva Repartio de Finanas, declarando incio de actividade;

A firma ser constituda pelo nome completo ou abreviado do comerciante epoder ou no incluir uma expresso alusiva sua actividade;

No exigido capital mnimo nem contrato social.

Principais BALCES DE ATENDIMENTO

CFE -Delegao RNPCExponor-Feira Internacional do Porto, Portaria -CPORTO4450-167 PORTO22 999401622 9994013

CFE -Cartrio Notarial

Exponor-Feira Internacional do Porto, Portaria -CPORTO4450-617 PORTO22 999402522 9994015

CFE -Gabinete de Apoio ao Registo ComercialExponor-Feira Internacional do Porto, Portaria -C

PORTO4450-167 PORTO22 9994022

22 9994014COIMBRA3020-053 COIMBRA239 499700239499717

CFE -Cartrio NotarialRua Coronel Veiga Simo -Complexo TecnolgicoCOIMBRA3020-053 COIMBRA239 499705239499717

CFE -Gabinete de Apoio ao Registo ComercialRua Coronel Veiga Simo -Complexo TecnolgicoCOIMBRA3020-053 COIMBRA239 499700239499717

CFE -Cartrio NotarialRua Coronel Veiga Simo -Complexo TecnolgicoCOIMBRA

3020-053 COIMBRA239 499705239499717


33/68

33

CFE -Gabinete de Apoio ao Registo ComercialRua Coronel Veiga Simo -Complexo TecnolgicoCOIMBRA30-053 COIMBRA239 499700239 499715

CFE -Delegao RNPC

Avenida Columbano Bordalo Pinheiro, 86LISBOA(I)1099-063 LISBOA21 723230021 7232395

CFE -Cartrio NotarialAvenida Columbano Bordalo Pinheiro, 86LISBOA (I)1099-063 LISBOA21 723230021 7232395

CFE -Gabinete de Apoio ao Registo ComercialAvenida Columbano Bordalo Pinheiro, 86LISBOA(I)1099-063 LISBOA21 723230021 7232395

CFE -Delegao RNPCRua da Junqueira, 39 -39 ALISBOA(II)1300-342 LISBOA21 361541921 3615427

CFE -Gabinete de Apoio ao Registo ComercialRua da Junqueira, 39 -39 ALISBOA(II)1300-342 LISBOA21 3615441/221 3615440

RECRUTAMENTO DOS COLABORADORESSe sobreviveu a todas as fases anteriores, est de parabns e dever iniciar o pro-cesso de recrutamento dos colaboradores, para operacionalizar o seu negcio.

Neste momento, j dever ser capaz de aferir o nmero de pessoas que terque recrutar para desenvolver a sua actividade. Dever comear com umreduzido nmero de trabalhadores e apostar por fazer um recrutamento pos-terior, quando o negcio estiver no estdio mais avanado, tendo em contaa expanso da empresa.

fundamental, rodear-se de pessoas competentes e com esprito de inicia-tiva. Se no tem formao ou experincia numa determinada rea devermunir-se de tcnicos especializados e que possam aportar ao projecto uma

mais-valia.

ETAPA 9


34/68

34

INICIO DE ACTIVIDADE.Chegou o momento de iniciar a actividade da empresa. Dever estar cienteque todos os pormenores esto operacionais para avanar com o negcio.

Faa tudo para respeitar o timing que definiu para arrancar a actividade,comear com atrasos um mau comeo e passa uma pssima imagem aosseus potenciais clientes.

Os sistemas de gesto devero estar bem definidos, bem como as reas de

controlo de qualidade, contabilidade e outras.Nesta fase, dever promover a empresa, estabelecendo campanhas depublicidade.

Os colaboradores devero estar informados sobre a forma de actuar e sobreos objectivos a atingir. Nunca demais lembrar que todos os colaboradores,que lidam directamente com o exterior, so responsveis por passar umaboa imagem da sua empresa.

Leve sempre a empresa consigo para onde for, pois a publicidade nunca emexcesso e o poder do boca a boca, uma ferramenta poderosa de comuni-cao.

ETAPA 10


35/68

35

FRANCHISING

Os negcios em ran-chising so extrema-mente aliciantes eapelativos ao potencialempresrio, uma vezque a ora da imagemde marca, sendo umaevidncia dos nossosdias, torna o risco maislimitado do que o ha-bitual na criao de umnegcio deste tipo

Nos ltimos anos as actividades de franchising tm aumentado significa-tivamente. Tal deve-se ao facto de estarmos em presena de um negciocom enorme flexibilidade, na medida em que est ao servio de todos ossectores econmicos. Por outro lado, os negcios em franchising so extre-mamente aliciantes e apelativos ao potencial empresrio, uma vez que afora da imagem de marca, sendo uma evidncia dos nossos dias, torna orisco mais limitado do que o habitual na criao de um negcio deste tipo.Alm disso, por detrs destes negcios h sempre uma experincia acumu-lada, um know-how adquirido, o que d algumas garantias de sucesso ao

potencial empresrio.Um processo desta natureza deve implicar um acompanhamento perma-nente de um jurista entendido na matria tendo em vista um auxlio nas ne-gociaes do contrato, porque h clusulas susceptveis de negociao. essencial ter em considerao que este tipo de contratos no est regula-mentado no nosso regime jurdico, pelo que h liberdade contratual entre aspartes e uma margem de negociao, desde que dentro dos limites da lei edos princpios da boa-f.

Pese embora todos estes factos favorveis, o empresrio que est a pensarinvestir num negcio em franchising, dever ponderar alguns aspectos fun-damentais antes de tomar a deciso final. Desde logo, essencial:

1. Fazer uma auto-anlise do seu perfil, enquanto gestor do investimento,o qual tem, necessariamente, que possuir, para alm da capacidade deinvestimento e de gesto do negcio, vocao e demonstrar empenho naconcretizao do mesmo;

2. Recomenda-se, igualmente, que a deciso de avanar para um negciocom estas caractersticas seja feita de forma prudente e gradual, proce-dendo-se a um estudo de mercado, decidindo-se o local onde se vai im-plantar o negcio, como tambm definindo-se qual o potencial cliente;

3. Avaliar o nvel de vida da populao tambm um factor a consideraruma vez que o tipo de produtos e/ou servios a prestar dever ter comoelemento determinante o rendimento do pblico alvo, isto , os locaisonde economicamente lucrativo abrir um ponto de venda. Por isso,

frequente avanar-se, inicialmente, para a criao de uma loja piloto cujoobjectivo principal o de testar e provar a validade do conceito do ne-gcio antes do incio do processo de contratao de franchisados e daprpria rede.

Em suma, o sucesso de um negcio deste tipo implica uma seleco dosfranchisadores visando a criao de uma rede franchisada devidamenteestruturada. O factor de multiplicao da rede passa necessariamente poruma definio da rea de concesso a licenciar, constituindo um factordeterminante de sucesso na planificao da rede. A avaliao do mercadopotencial, bem como a determinao do consumidor e mercado alvo, soessenciais para o desenvolvimento da empresa. Por outro lado, dever pro-ceder-se determinao da rea de influncia vital da unidade franchisada

- tipo e definio das condies e dos locais em que economicamentelucrativo abrir um novo ponto de venda. So estes factores que permitemavaliar a dimenso da rede e o nmero de unidades a franquiar que conduzem comercializao do franchising.

15


36/68

36

A zona de exclusividade outro ponto fundamental no mbito do contratode franchising, devendo estar devidamente identificada no contrato de fran-chising. O territrio da exclusividade um aspecto onde, habitualmente, hmargem para negociar. O grau de proteco territorial conferido ao fran-chisado deve ser proporcional ao montante de investimentos que este temde suportar. Logo, a grau de exclusividade garantido ao franchisado serve,tambm, para garantir a recuperao dos investimentos suportados pelofranchisado. Esta clusula, consagrada a favor do franchisado, tem umafuno econmica.

Se o franchisador deixar em aberto no contrato a possibilidade de concederuma franquia concorrente, na mesma zona onde se desenvolve a sua acti-vidade, tal diminui consideravelmente a sua potencial clientela, na medidaem que a sua capacidade de atrair clientela e manter a clientela ficam re-duzidas a metade.

O RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES - FRANCHISA-DOR/ FRANCHISADOO sucesso de um negcio em regime de franchising passa, igualmente, pelaseleco de franchisadores tendo em vista a criao de uma rede franchisada

devidamente pensada e estruturada.Ser essencial para o empresrio/ franchisado definir as regras e clarificarresponsabilidades junto do franchisador antes de optar por um negcio comestas caractersticas. Isto porque o empresrio/ franchisado quando integrauma rede de franchising depende da experincia acumulada do franchisador,da notoriedade da marca e da prpria rede, o que condiciona muitas vezes asua capacidade negocial.

O franchisador concede o direito de explorao de uma empresa (conceitode negcio) e estabelece o dever de o franchisado, aquando do uso, respeitaro conceito definido para a empresa e assumir a ttulo de contrapartida finan-ceira o pagamento de direitos de entrada e possveis royalties.

O Know-How transmitido e concedido pelo franchisador garante ao franchi-sado o seu uso e fruio, mas responsabiliza-o, tambm, pela sua utilizao,uma vez que este ltimo dever sempre salvaguardar os conhecimentosadquiridos e nunca transmiti-los, nem divulg-los a redes concorrentes,isto durante os perodos pr-contratual, contratual e ps-contratual. As-sim, verificamos que subjacente ao negcio de franchising h princpiosa acautelar, devendo as partes respeitar a conservao da identidade ereputao comuns da rede, bem como agir sempre com lealdade e boa-f, privilegiando o contacto, dilogo e negociao directas na resoluo deeventuais conflitos. E uma vez que estamos na presena de um contratode natureza atpica, isto no regulamentado, dever haver uma maiorpreocupao em estabelecer clusulas precisas e elucidativas das regrasde funcionamento do mesmo.

Resumindo, existe um fim comum entre franchisador e franchisado, o qualpassa por organizar a forma de colocao no mercado dos bens ou serviosfornecidos. Estamos, por isso, em face de uma actividade concertada e detotal cooperao, na medida em que ambas as partes participam nos resul-tados obtidos. O franchisado atravs da percepo do lucro e o franchisador,no s atravs do recebimento de royalties, mas tambm beneficiando daprpria valorizao da imagem de marca. E esta cooperao passa tambmpela transmisso de saber fazer (know-how) do franchisador ao franchisado,o que permite marca atingir uma notoriedade e manter uma reputao.

Num contrato de franchising h, por isso, o envolvimento de duas partes, ofranchisador e o franchisado, o que implica a existncia de direitos e obri-gaes para cada uma delas. Assim, tambm num negcio desta natureza preciso que o contrato seja explcito, que as clusulas que vo servir para oseu correcto funcionamento sejam claras e que as condies em que o mes-mo se vai processar, nomeadamente a previso de uma possvel rescisodo contrato, estejam devidamente acauteladas. essencial que aquilo que


37/68

37

foi acordado e prometido entre as partes esteja previsto no contrato, comotambm imprescindvel que o local onde vai explorar o franchising estejadevidamente identificado no mbito do contrato.

Um contrato de franchising deve tambm incluir as condies de pagamen-to, no s ao nvel dos encargos fixos (direitos de entrada, royalties), comotambm no que diz respeito s mercadorias.

A MARCANo mbito de uma contrato de franchising, a marca constitui um dos elemen-tos postos disposio dos franchisados, uma vez que esta constitui um dossinais que agrega maior nmero de clientela e que tem maior impacto no mer-cado e junto do consumidor, em particular. Uma marca bem estruturada ecom um conceito bem definido constitui uma garantia de xito comercial paraeventuais franchisados. O facto de, nos ltimos anos, haver um avano con-sidervel ao nvel da defesa dos consumidores faz com que para estes hajauma necessidade crescente em sentir segurana na obteno de produtos e/ou servios e em conhecer os mesmos.

Para o consumidor, o sistema pode trazer notvel qualidade e garantir ho-

mogeneidade, porque este sabe que ser tratado como se estivesse a lidarcom o prprio franchisador. Assim, o consumidor pode beneficiar de produ-tos de maior qualidade a preos mais reduzidos. Por outro lado, existe umfactor de multiplicao dos pontos de venda de produtos e prestao deservios, o que constitui uma vantagem para o consumidor, na medida emque aumenta o seu leque de opes.

A salvaguarda da imagem de marca deve constituir uma preocupao per-manente da rede, na medida em que o mau comportamento de um dos ele-mentos repercute-se negativamente nos outros franchisados e, consequen-temente, reflectir-se- no consumidor. Neste sentido, qualquer franchisadotem o direito de exigir ao franchisador que reaja e actue para salvaguarda daimagem de marca, sob pena de a mesma se desvalorizar.

CONCEITOS E TERMOS UTILIZADOS NO MBITO DE UMCONTRATO D

guia empreendedorismo restaurante cd

Documents