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Guia de Gestão do Voluntariado - Boas Práticas da Cidade de Lisboa

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Ficha técnica

Título: Guia de Gestão do Voluntariado - Boas práticas da Cidade de Lisboa Produção: Ana Delicado – ICS/ Filomena Ferreira – ISEG/ Florbela Fidalgo e Inês Soares – CML/ Susana Godinho – Pista Mágica – Escola de Voluntariado Coordenação: Cláudia Prazeres - CML Consultoria: Sónia Fernandes Colaboração: Aldeias SOS/ Assistência Médica Internacional (AMI)/ Associação de Reabilitação e Integração Ajuda (ARIA)/ Casa Pia de Lisboa/ Centro de Aconselhamento e Orientação de Jovens da Fundação Portuguesa “A Comunidade Contra a Sida” (CAOJ)/ Entrajuda/ GASTagus/ Liga Portuguesa Contra o Cancro – Núcleo Regional do Sul (LPCC)/ Projeto Mais Proximidade, Melhor Vida do Centro Social Paroquial de São Nicolau (CSPSN)/ Raízes - Associação de Apoio à criança e ao Jovem/ Santa Casa da Misericórdia de Lisboa (SCML)/ Teatro Nacional D. Maria II (TNDMII)


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“Sê a mudança que queres ver no mundo.”

Mahatma Gandhi


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Índice

1.Introdução ............................................................................................................................................................ 5

2.O voluntariado na cidade de Lisboa .......................................................................................................... 6

3.Metodologia ......................................................................................................................................................... 7

4.Práticas de gestão do voluntariado na cidade de Lisboa - análise do inquérito e das entrevistas ............................................................................................................................................................... 9

5.Guia - Gestão do voluntariado e as boas práticas da cidade de Lisboa ..................................... 11

A. Planeamento ...................................................................................................................................... 12

B. Organização ....................................................................................................................................... 12

C. Perfil de posto ................................................................................................................................... 15

D. Recrutamento.................................................................................................................................... 17

E. Entrevista e Seleção ........................................................................................................................ 21

F. Preparação ......................................................................................................................................... 24

G. Supervisão .......................................................................................................................................... 30

H. Avaliação ............................................................................................................................................. 34

I. Reconhecimento .............................................................................................................................. 37

Bibliografia ............................................................................................................................................................ 42

Anexos ..................................................................................................................................................................... 43


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1. Introdução

O Plano de Desenvolvimento Social da Cidade de Lisboa (2013-15) é um instrumento de

planeamento da Rede Social de Lisboa (RSL) que formaliza o conjunto de opções e

prioridades de intervenção para o universo de atores sociais, tendo em vista um projeto

comum de mudança orientado para o desenvolvimento social da cidade.

No âmbito da ação “Construção de um Modelo de Articulação do Voluntariado”, integrada

neste Plano e coordenada pela Divisão para a Participação e Cidadania do Departamento

para os Direitos Socais (DDS) da Câmara Municipal de Lisboa (CML), foi criado um Grupo

de Missão (GM), no qual participaram o Instituto de Ciências Sociais (ICS), o Instituto

Superior de Economia e Gestão (ISEG) e a Pista Mágica – Escola de Voluntariado (PM). A

apresentação do Grupo de Missão pode ser consultada no Anexo I.

Este GM teve por objetivo principal promover a cultura do voluntariado através de um

modelo de articulação baseado em valores de responsabilidade e complementaridade,

fomentando a implementação de boas práticas na gestão de programas de voluntariado.

Assim, a conceção deste Guia, que se quis participado por entidades promotoras de

voluntariado, procurou refletir a diversidade de práticas de gestão de voluntariado na

cidade de Lisboa e servir de orientação às entidades/organizações que querem realizar

um esforço coordenado de gestão dos seus voluntários, que resulte no cumprimento da

sua missão com maior impacto na sua área de intervenção.

O GM fica grato a todas as organizações que demonstraram interesse e disponibilidade

para participar. Agradecemos, em especial, às organizações que partilharam as suas boas

práticas, listadas no Anexo II.


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2. O voluntariado na cidade de Lisboa

As estatísticas disponíveis indicam que a taxa de voluntariado em Portugal é bastante mais

baixa que as dos seus congéneres europeus. De acordo com um Eurobarometro de 2011

(sobre trabalho voluntário), apenas 12% dos portugueses se dedicam ocasional ou

regularmente a atividades de voluntariado, muito distante portanto da média europeia

(26%) e ainda mais dos países líder nesta área, Holanda (59%), Dinamarca (43%) e

Finlândia (41%), ainda que já não tão longe dos seus vizinhos do sul, como a Espanha

(15%) e Grécia (14%).1

Se bem que estes inquéritos não sejam desenhados para aferir variações regionais, os

dados para a região de Lisboa são ligeiramente mais positivos, com uma taxa de 14%. Tal

justifica-se pelas características sociodemográficas da população: Lisboa tende a registar

níveis mais elevados de educação, de profissionais qualificados, de agregados com mais

rendimento, características que estão positivamente associadas ao exercício do

voluntariado. Estudos recentes mostram que, por comparação ao resto do país, a

participação cívica, por exemplo a pertença a associações ou outras formas de mobilização

(assinar petições, ir a manifestações), é muito maior entre os residentes em Lisboa e, em

menor grau, os que trabalham na cidade, vivendo nos concelhos limítrofes2.

Por outro lado, Lisboa congrega um grande número de organizações que acolhem

voluntariado e nos mais diversos sectores. Para além de um numeroso grupo de

associações de teor local, é também a sede de organizações de âmbito nacional com

atividade tradicional neste domínio, como a Cruz Vermelha Portuguesa (CVP), Corpo

Nacional de Escutas (CNE), várias Organizações Não Governamentais de Ambiente

(ONGA), associações científicas, etc. A dimensão da cidade de Lisboa e a sua diversidade e

cosmopolitismo oferece oportunidades de voluntariado (OV) num leque alargado de áreas,

da cultura ao ambiente, do apoio aos imigrantes e minorias à saúde, da ciência ao suporte

dos cidadãos seniores.

1 European Commission (2014): Eurobarometer 75.2 (2011) Economic Crisis, Volunteer Work, the Environment, Audiovisual Interests, and Helplines for Social Services. TNS OPINION & SOCIAL, Brussels [Producer]. GESIS Data Archive, Cologne. ZA5480 Data file Version 4.0.1, doi:10.4232/1.11853

2 Silva, F. C. da, Aboim, S., Saraiva, Tiago (2008). Participação Cívica e Vida Urbana em Portugal. In Cabral, Manuel Villaverde, Silva, Filipe Carreira da e Saraiva, Tiago (Eds.), Cidade e Cidadania - Governança Urbana e Participação Cidadã (pp. 243-269). Lisboa: Imprensa de Ciências Sociais


7

Está por fazer efetivamente um estudo detalhado do voluntariado na cidade de Lisboa que

permita uma análise mais aprofundada deste fenómeno. Mas a recolha de dados no âmbito

deste Grupo de Missão (GM) aponta algumas pistas que poderão ser proveitosamente

usadas em trabalhos futuros.

3. Metodologia

Para a elaboração de um modelo de gestão de voluntariado para a cidade de Lisboa, torna-

se indispensável obter informação sobre os diferentes procedimentos das organizações

relativos ao voluntariado.

Neste contexto, foram executadas três ações:

1. Inquérito “Voluntariado nas Organizações”

O inquérito acerca do voluntariado nas entidades/organizações promotoras de

voluntariado na cidade de Lisboa, teve como objetivo fazer o levantamento das entidades

que tiveram colaboração de voluntários e a forma como esta se concretizou no ano de

2012. Assim, foram recenseadas as Instituições Particulares de Solidariedade Social (IPSS),

organizações não-governamentais (ONG’s) e algumas entidades públicas. O questionário3

foi enviado por e-mail no início do mês de março de 2013 para cerca de 1000 entidades,

tendo-se obtido 192 respostas. Destas, apenas 133 responderam ao inquérito na sua

totalidade, constituindo a amostra sobre a qual incidiu a análise dos dados. Apenas 59

manifestaram executar tarefas de gestão de voluntariado.

2. Entrevistas “Gestão de Voluntariado nas Organizações”

Entrevistas presenciais, realizadas por voluntários recrutados pelo Banco de Voluntariado

para a Cidade de Lisboa, com formação prévia e com recurso a gravador, a uma amostra

das entidades que participaram no inquérito e que representaram o universo daquelas

que manifestaram ter práticas de gestão de voluntariado, com o objetivo de conhecer em

que práticas se traduzia a gestão do voluntariado.

As entrevistas foram realizadas a oito entidades, a saber: Associação ILGA Portugal -

Intervenção Lésbica, Gay, Bissexual e Transgénero; Voz do Operário; SOS Racismo;

3 Para a aplicação do questionário utilizou-se o software online www.surveymonkey.com.


8

Conselho Português para os Refugiados; Centro Cultural de Belém; Associação Coração

Amarelo; Banco de Informação de Pais para Pais - BIPP e Aldeias de Crianças SOS.

3. Workshop “Práticas de Gestão do Voluntariado”.

Com a presença das entidades que manifestaram executar tarefas de gestão de

voluntariado. O objetivo desta fase foi a partilha e discussão das práticas de gestão do

voluntariado e a recolha de contributos que refletem "boas práticas" propostas pelas

entidades, a integrar neste Guia. Foram convidadas 59 entidades, das quais 27

responderam positivamente. O workshop foi dividido em 2 grupos temáticos: Grupo 1 -

Planeamento do Programa de Voluntariado e Recrutamento de Voluntários com 6

apresentações e 18 observadores e Grupo 2 - Formação, Supervisão, Avaliação e

Reconhecimento dos Voluntários com 5 apresentações e 11 observadores.

A execução destas três ações resultou na recolha de um conjunto de informação

heterogénea que foi compilada e analisada pelo GM. De salientar que as "boas práticas"

foram propostas pelas organizações, não tendo sido alvo de análise ou auditoria externa.

O Guia foi estruturado com base nas fases de gestão de voluntariado do modelo proposto

por Steve McCurley e Rick Lynch4, criando coerência na informação e fluidez no discurso

com vista a torná-lo um instrumento aplicável à planificação estratégica da gestão de

voluntariado nas entidades que promovem – ou queiram vir a promover – o voluntariado

na Cidade de Lisboa.

4

McCurley, Steve e Rick Lynch, Volunteer Management - Mobilizing All the Resources of the Community, Interpub Group Corporation, Third Edition, U.S. e Canadá, 2011


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4. Práticas de gestão do voluntariado na cidade de Lisboa - Análise do

inquérito, das entrevistas e do workshop

A análise das respostas das 59 entidades/organizações que manifestaram executar tarefas

de gestão de voluntariado, permitiu as seguintes observações:

• Cerca de metade das entidades/organizações respondentes contaram com a

colaboração de voluntários ao longo do ano de 2012,

• Pouco mais de metade das entidades/organizações que acolhem voluntários

implementam um modelo de gestão do voluntariado,

• São sobretudo as organizações com maior número de voluntários que dispõem desse

modelo,

• É significativa a proporção de entidades/organizações com práticas de gestão de

voluntariado,

• Verifica-se a implementação de práticas pontuais de gestão, não necessariamente

enquadradas num modelo de gestão de voluntariado,

• As práticas de gestão de voluntariado encontram-se predominantemente nas

entidades/organizações que intervêm no âmbito das migrações e minorias étnicas,

saúde, promoção do voluntariado e solidariedade social, apoio psicossocial e

educação,

• No que respeita aos diferentes tipos de práticas de gestão de voluntariado, é mais

comum o estabelecimento de regras e procedimentos relativos à colaboração dos

voluntários, a existência de um colaborador designado para a gestão dos voluntários e

a realização de entrevistas de seleção.

No que se refere às entrevistas foi possível apurar que, no conjunto, estas oito entidades

intervêm em diversos domínios e traduzem a heterogeneidade das práticas de gestão de

voluntariado na cidade de Lisboa. Das oito entidades, somente numa a pessoa responsável

pela gestão dos voluntários exerce em exclusivo a função de coordenação e gestão dos

voluntários. As organizações com modelos de gestão mais completos definem os perfis de

voluntários pretendidos, realizam campanhas de angariação de novos voluntários,

dispõem de guiões de entrevista e outros documentos padronizados, assinam programas

de voluntariado com os seus voluntários, ministram formação inicial e contínua,

implementam métodos de acompanhamento e avaliação do trabalho voluntário e


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mecanismos formais ou informais de reconhecimento do mesmo e integram os voluntários

nos processos de tomada da decisão.

Verifica-se que existem entidades com modelos de gestão, mais ou menos complexos, já

implementados, que sustentam uma preocupação com o papel que os voluntários podem

ter no desenvolvimento de uma estratégia de intervenção abrangente. Constata-se

também que algumas entidades gerem os voluntários com recursos muito escassos e que o

seu enquadramento está pouco articulado com os seus objetivos.

No que concerne à partilha e discussão das práticas de gestão do voluntariado e a recolha

de contributos que refletem "boas práticas" propostas pelas entidades no Workshop

permitiu a síntese do seguinte:

• O voluntariado tem que estar na agenda de todos, incluindo na direção das

organizações;

• As funções dos voluntários deverão ser claras e estar definidas no perfil de posto;

• A resposta aos voluntários que se auto propõem a colaborar junto da

entidade/organização deverá ser célere;

• É fundamental a designação de uma pessoa de referência para os voluntários;

• Os voluntários não deverão ocupar postos de trabalho remunerados;

• O período de experiência é importante nos casos de voluntariado regular;

• É importante reconhecer o exercício do voluntariado dos jovens enquanto forma de

aquisição de conhecimentos e contributo para a sua formação pessoal e cívica.


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5. Guia - Gestão do voluntariado e as boas práticas da cidade de Lisboa

A existência de um Programa de Voluntariado bem como de um modelo para a sua gestão

são elementos fundamentais para o sucesso do enquadramento de voluntários numa

entidade/organização e para que dele resulte um contributo relevante para o

cumprimento da sua missão. Assim, a criação de um Programa e dos seus mecanismos de

gestão é tão pertinente numa ação de voluntariado regular, em que os voluntários

assumem um compromisso de colaboração prolongada, como numa ação de voluntariado

pontual, em que a colaboração dos voluntários é feita num único momento. Assim, propõe-

se uma leitura flexível do modelo aqui apresentado, o que permitirá adaptá-lo às

necessidades específicas de cada Programa de Voluntariado, permitindo às

entidades/organizações a construção do seu próprio modelo de gestão.

Gerir os recursos humanos de uma entidade, poderá ser a tarefa mais difícil. O fator

humano é crucial no desempenho organizacional. A gestão dos voluntários tem

caraterísticas distintas da gestão dos recursos humanos assalariados dada a natureza

motivacional do voluntário o sistema de gestão do voluntariado torna-se mais complexo.

A gestão de um programa de voluntariado de forte impacto inclui – segundo McCurley e

Lynch – nove elementos:

Figura 1 - Fases do processo de gestão de voluntariado, baseado em McCurley e Lynch (1996, 2011)

1.Planeamento 2.Organização 3.Perfis de posto

4.Preparação5.Entrevista e

Seleção6.Recrutamento

7.Supervisão 8.Avaliação 9.Reconhecimento


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Este modelo pode ser aplicado tanto às organizações de grande dimensão, como às mais

pequenas. As maiores e com mais voluntários terão necessidade de criar formas de gestão

mais formalizadas. As mais pequenas têm a grande vantagem de serem uma estrutura em

que o universo de pessoas é mais próximo e por isso não necessita de recorrer a sistemas

tão estandardizados.

De seguida expõem-se sinteticamente os aspetos centrais a considerar para cada fase do

processo de gestão do voluntariado que reflitam, neste âmbito, as boas práticas das

entidades/organizações da cidade de Lisboa. Reconhece-se a existência de outras boas

práticas, contudo abrangem-se as que responderam ao convite realizado, conforme

mencionado no capítulo da metodologia.

A. Planeamento

O que é

O Planeamento de um programa de voluntariado de forte impacto inclui a criação da

missão, o envolvimento estratégico dos voluntários e a criação da visão para o

envolvimento dos voluntários.

O investimento aplicado nesta fase é fundamental para os próximos 8 passos que se

seguem.

O planeamento do programa de voluntariado começa pelo planeamento estratégico da

organização, que deverá envolver todas as partes interessadas da organização,

nomeadamente os voluntários.

Citação

Pense primeiro e integre os voluntários depois. Eles agradecerão a sua consideração.

Faça-o bem à primeira; é mais fácil do que fazer tudo outra vez.

Steve McCurley

B. Organização

O que é

A Organização de um programa voluntariado consiste em reunir as condições

organizacionais que permitam a implementação de um programa de voluntariado assim

como a sua gestão incluindo os seguintes elementos:


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Figura 2 - Elementos da organização do programa de voluntariado, baseado em McCurley e Lynch (1996, 2011)

Compreender a complexidade de um programa de voluntariado

A implementação de um programa de voluntariado implica um processo moroso de

planeamento e a criação das condições organizacionais para que seja implementado fase a

fase.

Fundamentar o envolvimento dos voluntários e procurar um consenso

organizacional

É fundamental a entidade/organização definir os objectivos para o envolvimento dos

voluntários, de forma a determinar o tipo de funções e responsabilidades que lhes serão

atribuídas. Além disso, a entidade/organização saberá como informar os seus voluntários

e funcionários sobre o motivo do seu envolvimento e avaliar se este é eficaz.

Envolvimento dos funcionários na conceção do programa de voluntariado

Quando a entidade/organização incorpora colaboradores assalariados é imperativo que o

gestor de voluntários os envolva na conceção ou reestruturação do programa de

voluntariado. Estes colaboradores poderão ter um papel importante na organização e na

identificação do trabalho que precisa de ser feito e que pode ser levado a cabo por

voluntários.

Apoio das chefias de topo

O apoio das chefias de topo é fundamental para que sejam criadas as condições de

implementação e execução do programa de voluntariado.

Compreender a

complexidade

Fundamentar o

envolvimento dos

voluntários

Envolvimento dos

funcionários

Apoio das chefias

de topo

Ambiente

organizacional

Políticas e

procedimentos Avaliação

Elementos

possíveis de um

programa de

voluntariado

Aferir o seu plano


14

Ambiente organizacional

O ambiente organizacional deverá ser favorável à integração de voluntários.

Políticas e procedimentos

É nesta fase que se definem as regras formais e procedimentos na gestão dos voluntários

que podem estar espelhadas no manual de voluntários da organização e nos instrumentos

quotidianos de gestão dos voluntários.

Avaliação do programa de voluntariado

A avaliação do programa de voluntariado é extremamente importante. A intenção de

avaliar é, por um lado detetar problemas, por outro, recompensar. As organizações têm

necessidade de medir o seu sucesso bem como o contexto e a forma como foi atingido.

Aspetos a considerar na implementação de um Programa de Voluntariado:

• Orientação estratégica sobre voluntários (escrito)

• Orçamento separado para a coordenação do programa de voluntariado

• Formação de operacionais em gestão de voluntariado

• Perfis de posto (PP) de voluntários (escrito)

• Período experimental para novos voluntários

• Tempo mínimo de compromisso de voluntários

• Uso de recrutamento de voluntários através da média

• Organização de técnicas de recrutamento de voluntários

• Processo de entrevista aos voluntários proponentes (VP)

• Compromisso de voluntário (escrito)

• Formações de voluntários

• Sessões de avaliação para todos os voluntários

• Envolvimento dos voluntários na avaliação dos operacionais

• Sistema de registo das horas de voluntariado

• Evento anual de reconhecimento dos voluntários

• Reembolso das despesas dos voluntários

• Seguro de voluntários

• Entrevista de saída dos voluntários

• Preferência de contratação de pessoal com experiência em voluntariado

• Uso de voluntários para assessorar coordenador de voluntários

• Gestão informática do programa de voluntariado


15

Citação

Alguns esforços na gestão de voluntariado sofreram de problemas gerados pela “criação

espontânea”. Este fenómeno ocorre quando um diretor com excesso de entusiasmo percebe o

potencial do envolvimento de voluntários e menciona numa reunião de trabalho: “Vamos

integrar voluntários”.

Steve McCurley e Rick Lynch

C. Perfil de posto

O que é

O perfil de posto (PP) é o documento que descreve a função de cada voluntário na

entidade/organização.

Figura 3 - Fases na elaboração de perfis de posto, baseado em McCurley e Lynch (1996, 2011)

A elaboração do PP é o aspeto central do processo de gestão de voluntariado, uma vez que

neste documento deverão estar definidas as funções atribuídas a cada voluntário, assim

como o seu enquadramento na entidade/organização.

Consultar os funcionários acerca dos perfis de posto

Numa organização que integra pessoal remunerado, o gestor do programa de voluntariado

deverá envolver os funcionários no processo de criação de postos de voluntários. Desta

forma, os postos para voluntários irão coincidir com necessidades reais da organização.

Criar o círculo das necessidades dos funcionários

O processo de envolvimento dos funcionários deve ser contínuo. O gestor de voluntários

deve desenvolver um processo de comunicação regular com a equipa operativa, através de

reuniões periódicas ou por comunicação escrita. O círculo deverá incluir:

• Competências específicas necessárias

• O tempo de compromisso necessário

• Atitudes ou outras qualidades que representam o que a organização

procura num voluntário

Consultar os

funcionários

acerca dos

PP

Criar o

círculo das

necessidades

dos

funcionários

Conceber PP

baseados

nos

resultados

Elementos

de um PP

Negociar e

atualizar


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Conceber perfis de posto baseados nos resultados

Os programas de voluntariado são bem sucedidos quando os voluntários desempenham

funções que correspondam à sua disponibilidade, competências e expectativas.

Elementos de um Perfil de Posto

Título: a designação da função

Propósito: o resultado que a função espera alcançar

Indicadores: os resultados definidos que contribuem para o propósito geral

deverão ser aqui colocados.

Atividades sugeridas: exemplos do que pode ser feito para alcançarem o

propósito. A palavra “sugeridas” demonstra que o voluntário tem alguma

autoridade/autonomia para pensar, para desenvolver outras atividades se o seu

supervisor aprovar.

Requisitos: as competências, atitudes e conhecimentos desejados, assim como

requisitos (de conduta ou vestuário).

Horário: Número de horas estimado, período de compromisso, flexibilidade de

horário.

Local: localização do trabalho.

Supervisão: relações com os funcionários e outros voluntários, requisitos para

reportarem atividade e relações de supervisão, bem como procedimentos de

monitorização e resolução de problemas.

Benefícios: formação, seguro de voluntariado, estacionamento, reembolso de

despesas, eventos de agradecimento a voluntários, etc..

Boas práticas

A Santa Casa da Misericórdia de Lisboa apresenta uma boa prática de estruturação do

Perfil de Posto que designa de “Mapa de Enquadramento do Voluntário”. Este documento

formal de organização do programa de voluntariado contem os elementos considerados

fundamentais pela SCML para definir o enquadramento do voluntário e o seu lugar na

organização. Este documento é datado e assinado pelo responsável pelo enquadramento e

pelo voluntário que, de forma transparente, estabelecem o papel atribuído ao voluntário

na organização.


17

Recrutamento

de massas

focalizado

de círculos

concêntricosde ambiente

intermedid

ado

Citações

O único fator mais importante na gestão de um programa de voluntariado eficaz é a

conceção das funções dos voluntários.


Os voluntários não podem ser bem-sucedidos se não souberem o que se espera deles. Uma

descrição escrita das funções clarifica expectativas e previne problemas no caminho.

John L. Lip

D. Recrutamento

O que é

O recrutamento consiste em selecionar, do universo de potenciais voluntários, as pessoas

que melhor preenchem as necessidades da entidade/organização. Desta forma, o

recrutamento responde a dois tipos de necessidades: as dos voluntários e as das

entidades/organizações.

Figura 4 – Tipos de recrutamento. Desenvolvido a partir de McCurley. e Lynch (2011)

O recrutamento eficaz consiste em atrair o número suficiente de voluntários que

preencham os requisitos pretendidos pela entidade/organização.


18

Existem cinco tipos de processos de recrutamento de voluntários que podem ser usados,

distintos quanto às características do grupo-alvo. Estes podem ser combinados, isto é,

serem utilizados simultaneamente ou de forma sequenciada.

Recrutamento de massas

Este tipo de recrutamento é utilizado quando se está a recrutar pessoas para um posto de

voluntariado que pode ser executado pela maioria das pessoas, na medida em que não são

necessárias competências específicas ou estas podem ser adquiridas rapidamente. É mais

utilizado em trabalhos de curta duração, nomeadamente em eventos.

Consiste em divulgar o posto para um grande número de pessoas na expectativa de que

haverá pessoas suficientes interessadas.

Os métodos de recrutamento de massas são:

1. Distribuir brochuras da organização ou cartazes divulgando a necessidade de

voluntários;

2. Utilizar espaços publicitários públicos na televisão ou rádio, ou publicidade em

jornais;

3. Contactar grupos da comunidade como uma associação de moradores ou os

escuteiros;

4. Divulgar nas redes sociais;

5. Difundir mensagens por correio eletrónico ou Short Message Service (SMS).

Recrutamento focalizado

Este tipo de recrutamento inicia-se com a determinação do perfil das pessoas considerado

adequado para executar o trabalho a realizar. O processo de divulgação do posto é dirigido

às pessoas com este perfil.

Para definir o perfil mais adequado, é pertinente analisar as motivações e o perfil dos

voluntários já enquadrados, identificando alguns fatores comuns:

• Todos eles têm o mesmo tipo de motivação?

• Têm todos o mesmo perfil, experiências, ocupações?

• Provêm de grupos semelhantes?

• Ouviram falar da oportunidade de voluntariado da mesma maneira?

Fatores comuns ajudarão a identificar potenciais interessados na oportunidade de

voluntariado, independentemente dos requisitos.


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Recrutamento em círculos concêntricos

Este tipo de recrutamento é a forma mais simples de substituir os voluntários que saem da

organização. Este método baseia-se na rede de contactos que cada voluntário tem, pela sua

relação com diferentes grupos, sugerindo pessoas que possam assumir as suas funções na

organização.

Recrutamento de ambiente

Este método de recrutamento consiste numa campanha desenhada para um sistema

fechado, ou seja, um grupo de pessoas que têm um elevado grau de identificação,

interconhecimento e laços de ligação. São exemplos de ambientes de recrutamento: Escola,

Associação, Profissão, Bairro.

Recrutamento Intermediado

Outra forma de recrutar voluntários é através do contacto com outros grupos que têm

como propósito enquadrar voluntários em oportunidades de voluntariado, como por

exemplo os bancos locais de voluntariado (BLV) e plataformas online de divulgação.

Boa prática 1

O CAOJ de Lisboa - Centro de Aconselhamento e Orientação de Jovens da Fundação

Portuguesa “A Comunidade Contra a SIDA” tem uma atuação orientada para as crianças e

jovens dos 2º e 3º ciclos e secundário. O lema do projeto é "Educação pelos pares".

O recrutamento de voluntários é realizado abordando os professores das universidades e

as Associações de Estudantes, apresentando os projetos aos seus alunos. O primeiro

contacto é de sensibilização, apresentação do projeto e explicação das tarefas a

desenvolver. Nessas apresentações é disponibilizada uma ficha de inscrição que inclui a

identificação, a disponibilidade semanal, dados dos alunos que se pretendem candidatar à

oportunidade divulgada, entre outros. Trata-se de uma boa prática de recrutamento de

ambiente.

Boa prática 2

A ARIA é uma IPSS, sem fins lucrativos, criada em 1991. Decorrente da necessidade de

recrutar voluntários para dar apoio às equipas, de forma regular ou pontual, no âmbito do

Projeto ARIA Integra foi criado um documento “Admissão de Voluntários –

Procedimentos” que pretende ser um guia dirigido às diferentes respostas sociais e tem

como objetivo orientar o processo de acolhimento de voluntários de forma sistemática e

estruturada, permitindo uma integração eficaz e apoiada.


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O documento divide-se em dois pontos, consoante a forma como o voluntário teve

contacto com a Associação. Os voluntários podem chegar à Associação de duas formas:

A) Autoproposto – O voluntário aparece ou contacta diretamente qualquer uma das

respostas sociais e oferece-se para ser voluntário, com ou sem área de atuação definida;

B) Selecionado – O voluntário é contactado pela associação, através do ARIA Integra. É

feita uma procura nos BLV, para dar resposta a necessidades de apoio específicas

apresentadas pelas respostas sociais.

A ARIA tem um processo de recrutamento que conta com dois tipos: intermediado e de

círculos concêntricos.

Boa prática 3

A ENTRAJUDA propõe-se contribuir para melhorar o desempenho das

entidades/organizações interessadas, aumentando a eficiência dos seus recursos e

permitindo um maior apoio às pessoas que assistem. Maria Helena Presas sintetiza bem a

questão do recrutamento: “A missão não é arranjar trabalho para o voluntário, é arranjar

voluntário para um trabalho”. O recrutamento deve ser norteado pela definição de funções

e perfil: voluntariado pontual/regular/campanha (ex. recrutamento durante as praxes

universitárias para uma tarefa muito específica e restrita no tempo), voluntariado

nacional/de proximidade (ex. do BLV como fonte de recrutamento), competências

gerais/particulares.

Boa prática 4

O TNDM II utiliza o recrutamento de massas. Apresentam um exemplo de material de

divulgação - cartaz com oportunidades de voluntariado. Dentro da mesma linha gráfica,

desenvolveram um postal que explica o que é ser voluntário no TNDM II, uma técnica de

recrutamento inovadora que chamará a atenção de potenciais voluntários. Esta é

considerada uma boa prática, registando-se a coerência dos materiais e a clareza da

informação prestada.

Citação

O recrutador inexperiente imprime 5.000 brochuras e pensa: “onde posso distribuí-las?”. O

experiente – e mais eficaz – recrutador primeiro pergunta: “onde posso encontrar os

voluntários adequados para cada trabalho?” – e depois seleciona a melhor ferramenta para

corresponder a cada potencial fonte de recrutamento.

Susan Ellis


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E. Entrevista e Seleção

O que é

A entrevista de seleção é normalmente o primeiro contacto com a organização/entidade.

É importante que o voluntário se sinta acolhido durante este processo. Entrevistar é

importante para conhecer as motivações dos voluntários.

A entrevista de seleção é o processo que tem como objetivo enquadrar os voluntários

numa atividade que será compensadora para ambas as partes:

Figura 5 – Passos para a realização de uma entrevista, baseado em McCurley e Lynch (1996, 2011).

Escolher um entrevistador

Dado que o tempo disponível é reduzido para enquadrar voluntários nas oportunidade de

voluntariado, é importante ter uma pessoa com o perfil adequado a conduzir as

entrevistas, capaz de fazer tomar decisões.

O local da entrevista

A entrevista deverá ser realizada na organização/entidade num local privado, garantindo

as condições para que o candidato possa falar abertamente acerca das suas expectativas.

Preparação da entrevista

Os itens seguintes devem ser preparados antes da entrevista:

• Lista de possíveis PP e as qualificações requeridas

• Lista de questões a serem feitas em relação a cada PP

• Uma ficha de inscrição preenchida pelos voluntários

• Lista de perguntas abertas para explorar as motivações dos voluntários

• Informação e materiais da organização/entidade e os seus programas

Esta preparação é vital para o sucesso da entrevista.

Escolher um

entrevistador

O local da

entrevista

Preparação da

entrevista

Começar a

entrevista

Conduzir a

entrevista

Encerrar a

entrevista

Enquadrar os

voluntários nas

oportunidades de

voluntariado


22

Começar a entrevista

O início da entrevista deve começar por:

- Fazer com que os candidatos se sintam acolhidos.

-Explicar o que gostaria de tratar na entrevista e como os voluntários se enquadram no processo.

- Prestar a informação necessária acerca da entidade/organização.

A chave para uma entrevista bem sucedida é envolver o voluntário no processo da

entrevista. É importante dar tempo a questões e preocupações. A entrevista deverá ser

bilateral e não unilateral.

Conduzir a entrevista

A maior parte do tempo da entrevista deverá ser dedicada a:

• Explorar os interesses dos candidatos, capacidades e situação pessoal.

• Saber porque quer ser voluntário e que tipo de ambiente de trabalho prefere

• Discutir os vários tipos de oportunidades de voluntariado (OV) possíveis.

Explicar o propósito e as caraterísticas de diferentes OV e deixar o candidato

explorá-las.

• Discutir os requisitos tais como o compromisso, formação, regras de

confidencialidade.

• Dar a conhecer ao voluntário o que se espera dele.

Uma competência importante do entrevistador é a capacidade de detetar talentos

inesperados nos voluntários e construir um eventual enquadramento com base nas

características detetadas. Esta técnica requer um bom conhecimento da

entidade/organização e dos seus projetos.

Encerrar a entrevista

A entrevista deverá ser concluída com os seguintes aspetos:

• Fazer uma oferta de uma OV ou explicar que não tem vaga para a pessoa em

questão naquele momento

• Explicar o que acontecerá de seguida: formação, nova entrevista com operacionais,

sessão de orientação. Tempo previsto e o que é esperado dos voluntários em cada

fase do processo

• Informar os próximos passos no processo: o que irá acontecer e quando?

• Solicitar a autorização do voluntário para pedido de referências.


23

Período experimental

Uma entrevista com a duração de 30 minutos não permite obter dados suficientes para

tomar decisões, recomenda-se que todos os postos de voluntários tenham um período

experimental que condicione o seu recrutamento com base na satisfação de ambas as

partes envolvidas.

Boa prática 1

A ARIA tem definido um processo de recrutamento que inclui o agendamento e realização

da entrevista pelo Gabinete de Voluntariado, o encaminhamento do candidato para a

resposta social onde terá lugar nova entrevista e um período experimental.

A primeira entrevista ao voluntário tem como principais objetivos:

• Conhecer o perfil do voluntário;

• Apresentar a ARIA e o projeto ARIA Integra;

• Preencher a Ficha de Voluntário;

• Pedir a seguinte documentação: - Fotocópia de cartão de cidadão ou bilhete de

identidade, Número de Identificação Fiscal, Registo Criminal, Currículo Vitae e

Certificados de Habilitações (caso se justifique);

• Divulgar a ação de formação para voluntários.

A segunda entrevista ao voluntário tem como objetivos:

• Definir âmbito da atividade;

• Definir os destinatários da atividade;

• Definir data do início e duração da atividade de voluntariado.

Boa prática 2

O TNDM II tem definido um guião de entrevista onde contempla:

a) Competências técnicas;

b) Características pessoais;

c) Motivação.

E perguntas mais específicas como:

- Porquê colaborar com a área cultural?

- Como considera que poderia contribuir melhor para esta instituição?

- Quanto tempo tem disponível para o voluntariado?

- Durante quanto tempo espera ser nosso voluntário?....


24

Citação

«Uma entrevista é muitas vezes definida como uma conversa com um propósito; o

entrevistador que confia na espontaneidade e impulso vai sentir que teve uma agradável

conversa, mas falhou no cumprimento do seu objetivo. Entrevistas bem feitas baseiam-se na

autodisciplina em organizar e desenvolver uma conversa».

Donna Johnston, de um centro de voluntariado da Grã-Bretanha

F. Preparação

O que é

Segundo os autores McCurley e Lynch, a preparação inclui cinco elementos,

designadamente a orientação, a formação, o treino, o aconselhamento e a mentoria.

Figura 6 – Elementos do processo de preparação dos voluntários, baseado em McCurley e Lynch (1996, 2011).

Orientação

A orientação é o processo de acolher os voluntários, fazendo-os sentir mais à vontade e

compreender o funcionamento da entidade/organização. É concebida para lhes dar as

bases e conhecimentos práticos da entidade/organização e transmitir-lhes de que forma

irão contribuir para o seu propósito.

Preparação

Orientação

Formação

TreinoAconselhamento

Mentoria


25

Orientação para a causa

Esta área envolve a apresentação do objetivo da entidade/organização aos voluntários.

Deverá abranger:

• A descrição do problema ou causa;

• A definição do grupo-alvo;

• A caracterização da missão e valores da entidade/organização;

• A descrição da história da entidade/organização;

• A descrição dos programas e serviços da entidade/organização;

• A descrição de outras entidades/organizações que trabalham na mesma

área e as características que as distinguem;

• A descrição dos planos futuros da organização.

Orientação para o sistema

Esta parte da orientação serve para inserir os voluntários no sistema de gestão de

voluntariado da entidade/organização.

Pode incluir a apresentação e discussão dos seguintes pontos:

• A estrutura e programa da organização, com exemplos de como os voluntários

contribuem para esses programas

• O sistema de envolvimento dos voluntários na entidade/organização: regras e

procedimentos;

• Uma introdução às instalações e equipamento;

• Descrição dos direitos e deveres dos voluntários;

• Introdução ao sistema de arquivo dos processos individuais de cada voluntário;

• Descrição do cronograma da organização e eventos mais importantes.

Orientação social

Passa por apresentar os voluntários, dar-lhes as boas-vindas no contexto social da

entidade/organização e demonstrar-lhes que serão um contributo importante na equipa.

Prepara o voluntário para uma relação com a entidade/organização.

Formação

A formação é o processo de preparar o voluntário para desenvolver o trabalho na

entidade/organização.

- Preparar a formação

Para determinar os conteúdos a utilizar na formação, deve-se responder a três questões:

• De que informação necessitam para realizar com sucesso o seu trabalho?


26

• Que competências precisam de ter para realizar com sucesso o seu trabalho?

• Que atitudes ou posturas precisam de ter para realizar com sucesso o seu

trabalho?

- Formação geral

A formação geral irá preparar os voluntários para o exercício do voluntariado e para o

enquadramento geral do voluntariado na entidade/organização. Pode ser ministrada

através de leituras, discussões, visitas de estudo, simulações.

- Formação específica

É extremamente importante fazer a descrição das funções do trabalho de voluntariado:

• O que deveriam fazer para levar a cabo o vosso trabalho;

• O que não deveriam fazer;

• O que deveriam fazer se encontrarem as seguintes situações.

Treino

Treino é o processo de ensinar e renovar competências. Pode ser feito na formação geral

ou em sessões específicas, inclusive individualmente. Pode ser ministrado pelo

coordenador do voluntário ou outro elemento do grupo com mais experiência.

Um bom treino segue três passos:

• A demonstração da competência a ser aprendida ou melhorada;

• Observação do voluntário a experimentar a competência;

• Retroalimentação e análise.

Aconselhamento

O objetivo do aconselhamento é apoiar o voluntário na resolução de problemas ou

melhorar um comportamento, levando-o a reconhecer uma dificuldade e a tomar

responsabilidade no seu melhoramento.

Enquanto treinar consiste em mostrar aos voluntários como podem melhorar as suas

competências, aconselhar auxilia os voluntários a descobrir como aperfeiçoar o seu

desempenho.


27

Mentoria

Um método que, simultaneamente proporciona aos voluntários o sentimento de

acolhimento e o melhoramento dos seus conhecimentos e competências através da criação

de relações formais de mentoria entre novos voluntários e outros mais experientes.

Os mentores providenciam a ligação pessoal à entidade/organização e o encorajamento

que apoiará o novo voluntário. Ser mentor é também uma excelente oportunidade de

reconhecer competência e conhecimentos dos voluntários experientes, permitindo-lhes

modelar comportamentos desejáveis nos voluntários mais novos.

Boa prática 1

O Projeto "Mais Proximidade, Melhor Vida" (MPMV), desenvolvido no CSPSN, procura

contribuir ativamente para o aumento da qualidade de vida da população idosa residente

na Baixa-Chiado. O MPMV ministra formação inicial, que consiste em quatro sessões, no

total de 16 horas expositivas e formação contínua ao disponibilizar um espaço de

crescimento individual e de grupo, bem como a partilha de experiências, dificuldades e

sucessos resultantes do voluntariado.

A organização considera que sem a formação contínua, a rotatividade dos voluntários

seria superior à existente. Esta formação contínua aos voluntários, realiza-se uma vez por

mês, com especialistas em temas relacionados com a 3ª idade, saúde, cuidados, entre

outros.

O voluntário "formado", findo o seu período de "estágio", assina o "compromisso".

Boa prática 2

No CAOJ - da Fundação Portuguesa “A Comunidade Contra a SIDA”, os voluntários são

jovens universitários recrutados nas instituições de ensino superior.

Os candidatos têm um dia de formação técnica/científica com especialistas na área de

intervenção (prevenção da infeção por VIH – SIDA em Portugal) e outro dia de formação

pedagógica que os prepara para a intervenção nas salas de aula. A formação pedagógica

inclui jogos didáticos, roleplay e brainstormings.

Boa prática 3

LPCC - NRS tem uma intervenção orientada para os doentes com cancro, a família e os

amigos. Existem 15 tipos de voluntariado na Liga, sendo que esta apresentação se foca no

voluntariado que intervém no ambulatório e no internamento do Instituto Português de

Oncologia (IPO) de Lisboa.


28

A formação inicial é feita em uma ou duas sessões de 8 horas cada e conta com um

momento de apresentação da instituição para contextualizar o voluntário e é feita a

nomeação do orientador do voluntário que acompanha o candidato a voluntário da Liga

durante vários meses.

Cada estagiário a voluntário está uma vez por semana (3 horas), durante 4 semanas num

serviço, passando depois para o seguinte e assim sucessivamente até passar por 3

serviços. No final das 12 semanas de trabalho efetivo, o candidato opta por um dos 3

serviços, e caso seja aceite pelo Responsável do Serviço e haja vaga, continua a sua

formação no serviço escolhido. Formação on the job

Fará posteriormente a segunda fase da formação, uma vez por semana durante mais 12

semanas. Terminada a fase experimental é feita uma reflexão/avaliação sobre a formação

e o estágio final, trata-se de uma avaliação do orientador do voluntário - entrevista final de

autoavaliação com a Psicóloga. É feita a "entrega da bata" e do cartão de voluntário numa

cerimónia pública em que o voluntário lê o "compromisso".

O voluntariado hospitalar é muito exigente. Requer um processo de aprendizagem. Por ser

uma causa tão difícil do ponto de vista emocional, é necessário muito cuidado na

preparação e acompanhamento. Não há dias fáceis. O reconhecimento dos doentes é muito

grande. Assim, face às exigências da função, a formação de um voluntário pode demorar

cerca de um ano.

Boa prática 4

A Gastagus tem uma intervenção orientada para a formação de voluntariado, sobretudo,

em missões internacionais nas áreas de cooperação e desenvolvimento. Tem por lema a

"educação para a cidadania através do voluntariado". A "carta de desafio" é proposta ao

candidato a voluntário onde é feita uma autoavaliação e é indispensável a assinatura do

"compromisso".

A formação é feita durante um ano e reparte-se por diversas atividades que têm lugar,

sobretudo, aos fins-de-semana. As atividades formativas podem incluir ações de

teambuilding, autoavaliação, heteroavaliação (pelos pares) e períodos de reflexão.

Existe uma avaliação intermédia no processo formativo que inclui sempre uma reunião de

"loveback" (feedback) por parte dos avaliadores.

Nesta avaliação intermédia são dadas "notas" ao candidato a voluntário para que este

saiba qual o "grau/nível" que atingiu até àquele momento na sua caminhada formativa.


29

À medida que o voluntário evolui no seu processo de construção da sua experiência de

voluntariado, este torna-se não apenas dono da sua caminhada, mas também da

caminhada de cada um dos "novos" candidatos, aqueles que iniciam a sua "caminhada

formativa" de um ano. Existe uma total transparência nos critérios de avaliação, nos

processos e procedimentos.

Boa prática 5

Na Câmara Municipal de Lisboa, no contexto do Programa Municipal de Voluntariado

tornou-se necessário criar um programa de formação que visa dotar os voluntários de

conceitos e noções fundamentais para o exercício do voluntariado, na sua relação com os

serviços municipais e seus funcionários, no grupo de voluntários e com os munícipes.

Independentemente da função que venha a exercer, a frequência da Formação para

Voluntários é um requisito para o enquadramento no Programa Municipal de

Voluntariado.

O programa de formação, desenvolvido em parceria com os diversos serviços municipais

envolvidos no enquadramento de voluntários e com a competência na área da formação,

consiste num módulo de Iniciação ao Voluntariado e módulos específicos relativos às

funções que os voluntários exercerão nos serviços. As ações de formação realizadas são

ministradas, tendo sempre em consideração as necessidades de voluntariado nos diversos

serviços. Em casos específicos, como na Quinta Pedagógica, é feito um treino in loco.

Citações

Os programas de desenvolvimento pessoal mais eficazes têm duas componentes. A primeira é

um programa educacional bem planeado para voluntários e assalariados de uma

organização que leva a sério a sua missão e os seus recursos humanos. […] A segunda

componente é um ambiente organizacional que reconhece a motivação dos voluntários para

servir e aprender.

James C. Fisher e Kathleen M. Cole

Ninguém se voluntaria para ser um fracasso

Steve McCurley


30

G. Supervisão

O que é

A supervisão é o processo de acompanhamento da situação dos voluntários na

entidade/organização quer ao nível do desempenho na execução das tarefas, quer ao nível

do seu bem-estar e da boa integração no quadro das atividades.

O papel de supervisor cabe ao gestor de voluntários.

Gerir os outros

Os Gestores de voluntários deverão ter algumas competências em gestão de recursos

humanos porque:

• Podem ter de supervisionar voluntários;

• Devem certificar-se de que os funcionários fazem um bom trabalho na gestão

do voluntariado.

Em ambos os casos são necessários conhecimentos de gestão das relações entre

voluntários e aqueles com quem têm uma ligação direta no decurso do seu trabalho.

Criar um ambiente motivador

O papel do gestor do programa de voluntariado é criar as condições que encorajem os

voluntários a executarem o seu trabalho, enquadrando-os num projeto que queiram levar

a cabo.

É importante que o voluntário tenha também o controlo do que vai fazendo. Podem ser

utilizadas várias técnicas de empoderamento de forma a tornar os voluntários mais

autónomos e mais capazes de uma atuação independente.

A sabedoria desta abordagem é que conseguimos concretizar melhores resultados com

pessoas autónomas do que com pessoas dependentes. Podemos alcançar este prepósito

dando-lhes autonomia/autoridade para decidir, dentro de limites institucionais, de forma

a sentirem-se responsáveis pelos resultados a atingir.

Neste tipo de relacionamento, o gestor torna-se uma fonte de ajuda ao voluntário, mais do

que um supervisor.


31

Níveis de controlo

Existem diferentes graus de autonomia/autoridade que os voluntários podem exercer no

desenvolvimento das suas responsabilidades:

Figura 7 - Os 4 níveis de controlo, baseado em McCurley e Lynch (1996, 2011).

1. A autoridade para autodefinição de tarefas

Significa que o voluntário cria as suas tarefas.

Se o voluntário estivesse a trabalhar no nível 1 da escala de controlo, faria o seu trabalho

sem necessitar de informar os operacionais do que fez e os seus progressos.

2. A autoridade para autodefinição de tarefas providenciando ao chefe informação

dos progressos

Neste segundo nível são feitos relatórios de progresso com periodicidade regular. O

voluntário decide o que vai executar, mas a determinada altura relata ao supervisor o que

fez. Se o voluntário executou a tarefa de forma errada ou definiu mal a tarefa, o supervisor

tem conhecimento e pode tomar as medidas para corrigir as falhas, sentindo-se assim mais

seguro no seu papel de supervisor.

Estes relatórios não têm forçosamente de ser por escrito. Uma conversa informal entre o

supervisor e o voluntário é suficiente.

3. A autoridade para sugerir a autodefinição de tarefas

Se o supervisor tem necessidade de saber o desempenho do voluntário e está de alguma

forma preocupado com o desempenho do voluntário, então pode pedir-lhe previamente

informações.

não-autoridade para

autodefinição de

tarefas

autoridade para

autodefinição de

tarefas

autoridade para

autodefinição de

tarefas

providenciando ao

chefe informação

dos progressos

autoridade para

sugerir a

autodefinição de

tarefas


32

Quando um voluntário está a trabalhar neste 3º nível de controlo, continua a ser a fonte da

definição de tarefas. Todavia, antes de iniciar o trabalho, as suas ideias são aprovadas pelo

supervisor.

Neste nível, o supervisor está mais seguro de que o voluntário irá executar as tarefas de

forma acertada. O voluntário deve apresentar relatórios regulares onde pode conter um

plano das futuras ações.

4. A não-autoridade para autodefinição de tarefas

Neste nível o supervisor não permite qualquer autonomia ao voluntário.

Este nível é mais ineficaz e inevitavelmente produz mais trabalho para o gestor. Para além

de ocupar mais tempo, este estilo de gestão reduz o número de ideias criativas que se pode

obter através de voluntários.

Só se justifica este tipo de gestão em funções de curto prazo.

Boa prática 1

A Raízes tem como missão promover a inclusão e a melhoria da qualidade de vida da

população vulnerável ao risco social, em particular das crianças e jovens sem suporte

familiar e/ou institucional adequado, através da dinamização de projetos e atividades que

contribuam para a capacitação, a responsabilização e para a participação ativa de todos na

sociedade.

O acompanhamento e supervisão dos voluntários estão a cargo de um coordenador de

voluntariado, através de um processo e procedimentos próprios.

Os voluntários são o pilar da atividade da associação, para além de intervirem em

atividades orientadas aos públicos-alvo atrás indicados.

No que se refere à supervisão, destaca-se o registo regular da atividade de cada voluntário,

pelos próprios, dos horários efetuados e do histórico das intervenções do voluntário =

Diário do Voluntário.

O objetivo do instrumento é testar a atividade para perceber o que está a acontecer e

possibilitar a reflexão, informar o coordenador do que se está a passar, avaliar, proceder a

ajustes à atividade de voluntariado, registo das horas de voluntariado e manter o histórico

do voluntário.


33

Boa prática 2

A AMI é uma ONG portuguesa, privada, independente, apolítica e sem fins lucrativos, que

tem como missão “Levar ajuda humanitária e promover o desenvolvimento humano, tendo

em conta os Direitos Humanos e os Objetivos do Milénio, nas áreas da saúde, social e

ambiental, em qualquer parte do mundo, independentemente de raça, género, idade,

nacionalidade, língua, política, religião, filosofia ou posição social, olhando para cada

pessoa como um ser único, insubstituível, digno de atenção e cuidado”.

Na AMI a supervisão do voluntariado regular é iniciada a partir do momento em que o

voluntário passa a exercer funções, seja na sede ou num dos equipamentos sociais. Desse

modo, sente-se parte integrante da equipa e tem sempre alguém a supervisionar e a apoiar

o respetivo trabalho. Existe uma comunicação permanente com a direção dos

equipamentos sociais. A pessoa responsável pelo voluntariado vai tendo conhecimento do

desempenho do voluntário e do seu sentido de compromisso.

No caso do voluntariado pontual: nas ações mensais de angariação de fundos, recolha de

géneros e sensibilização, registam os voluntários que participaram e, geralmente, alguém

da AMI acompanha a respetiva ação. Posteriormente, é enviado aos voluntários um

agradecimento com os resultados da ação, bem como um questionário de avaliação que os

mesmos preenchem e reenviam; nalguns casos, é atribuído um diploma de colaboração.

É preocupação da AMI acolher o voluntário no espírito familiar da instituição, para tal

promove encontros de lazer, como jantares de voluntários ou o arraial anual.

Boa prática 3

No MPMV a intervenção no terreno é feita em pares e existe a figura de "gestor de caso"

que faz o acompanhamento periódico das duplas de voluntários. A integração dos novos

voluntários é feita pelo gestor de caso que acompanha um período de "estágio" do novo

voluntário durante as 4 primeiras visitas, por norma, durante um mês. O

acompanhamento dos voluntários é feito com o intuito de fazer a gestão das suas

expectativas e para com a relação com o idoso.

Boa prática 4

Faz parte do processo de supervisão realizar o registo das atividades dos voluntários. As

Aldeias de Crianças SOS têm um formulário de registo de presenças. Esse controlo

permite-nos saber o número de horas de voluntariado de cada colaborador e da natureza

das atividades.


34

Boa prática 5

No CAOJ de Lisboa a supervisão dos voluntários é feita por um dos professores

destacados ou por outro técnico superior. A planificação e implementação das sessões, nas

escolas, são sempre supervisionadas. Os voluntários preenchem um Diário de Bordo no

final de cada sessão, em que avaliam a sessão em si e o seu desempenho/prestação. Para

além do preenchimento deste registo é feito, no final de cada sessão, uma reflexão acerca

dos pontos fortes e menos fortes da mesma, oralmente.

Boa prática 6

O Programa Municipal de Voluntariado tem como objetivo enquadrar a participação de

voluntários em intervenções desenvolvidas por serviços da Câmara Municipal de Lisboa

visando estimular o voluntariado e contribuir para a inclusão social dos participantes, bem

como para a sua formação social e cultural.

De um modo geral, este Programa apresenta uma taxa de permanência de voluntários na

ordem dos 80%. Os fatores que fundamentam este sucesso prendem-se com a supervisão

e traduzem-se nas seguintes tarefas/ações:

• seleção cuidadosa dos voluntários;

• definição clara, por parte do supervisor, das tarefas dos voluntários e as condições

necessárias para a sua execução;

• conversas diárias informais entre o supervisor e os voluntários, no sentido

construtivo;

• reuniões periódicas de avaliação e de partilha entre o supervisor e os voluntários;

• acompanhamento do supervisor, próximo ao voluntário;

• estabelecimento de uma relação empática entre os supervisores e os voluntários;

• envolvimento dos voluntários na integração dos novos voluntários.

Citação

Os bons supervisores compreendem que o trabalho pode ser altamente compensador, que dá

a oportunidade às pessoas de fazerem a diferença, de encontrarem significado pessoal, de

viverem os valores pessoais, de crescerem intelectual, social e emocionalmente e serem

desafiadas a dar o melhor de si.

Jarene Francis Lee e Julia M. Catagnus


35

H. Avaliação

O que é

Avaliação e feedback

A avaliação de um programa de voluntariado e o processo de comunicação dos seus

resultados são fundamentais para que as entidades/organizações possam dar o devido

reconhecimento aos seus voluntários mas também compreender a amplitude da

intervenção e o impacto real na entidade/organização.

Porquê avaliar voluntários

1. Ajudar os voluntários a desenvolver ao máximo o seu potencial

2. Ajudar a organização a melhor envolver os voluntários

Uma avaliação periódica pode ajudar no desempenho global do voluntário, mas não deve

substituir a supervisão e acompanhamento quotidiano.

Criar um sistema de avaliação

Qualquer que seja o sistema de avaliação criado, deve conter os seguintes elementos:

• Regras de avaliação do desempenho.

• Um período inicial de estágio/experimentação, antes de serem oficialmente aceites

e inseridos na entidade/organização.

• Um sistema de elaborar e renovar PP para cada voluntário.

• Uma data agendada para reuniões de avaliação entre os voluntários e os seus

coordenadores, para discussão de desempenho e satisfação.

• Um método de revisão de compromissos durante a reunião de avaliação.

Tudo começa com o Perfil de Posto (PP)

Para conduzir boas reuniões de avaliação devemos ter os PP bem desenhados para cada

voluntário.

Dever-se-á encorajar os coordenadores/gestores a mudar os Perfis de Posto após cada

sessão de avaliação, ou como parte de cada sessão anual de planeamento (fazendo os PP

coincidirem com os novos esforços estratégicos do departamento, projeto ou programa).


36

O lado positivo da avaliação

Em vez de pensar num sistema em que se tem de lidar com problemas, pense antes na

forma de recompensar quem está a fazer um bom trabalho. A percentagem de voluntários

que apresenta problemas é normalmente reduzida.

A sessão de avaliação pode também servir de diagnóstico, permitindo-lhe determinar o

que os voluntários sentem acerca do seu trabalho de voluntariado. Em alguns PP, existe a

tendência de entrar em burn out. Os voluntários têm dificuldade em reconhecer este facto

ou em pedir ajuda, já que os seus compromissos os levam a continuar o trabalho. A sessão

de avaliação pode permitir ao gestor de voluntários analisar se um bom voluntário está a

entrar em burn out e precisa ser transferido para outro trabalho.

Também pode perceber se os voluntários estão preparados para assumir maiores

responsabilidades.

A sessão torna-se então uma avaliação mútua, com a intenção de reconhecer e promover

aqueles que foram produtivos.

Boa prática 1

A SCML utiliza os seguintes instrumentos de avaliação: a aplicação de questionários de

satisfação aos voluntários e técnicos que são preenchidos de forma anónima, e os

“encontros de partilha”. É realizada uma avaliação anual que abrange os seguintes atores

da organização: Voluntários (autoavaliação), Técnicos de Enquadramento (avaliação do

voluntário), Beneficiários (grau de satisfação)

Boa prática 2

O GASTagus no que concerne à avaliação dispõem de uma Carta em que os voluntários se

autoavaliam e assumem que estão prontos para o projeto. Acontece ao longo de um fim-

de-semana, de auto reflexão crítica e de partilha sobre as diferentes dimensões da

preparação, a pessoa autoavalia-se. Esta carta vai evoluindo ao longo do ano tem lugar

uma avaliação intermédia.

Em avaliação pode-se falar de feedback, o GASTAGUS usa o “loveback” (devolver

coisas que podem ser melhores). Guia da Reunião – “loveback”. Focar o que o

voluntário tem de bom e deve manter, o que tem para melhorar, fechar com um aspeto

particularmente positivo do voluntário.


37

Guião da reunião Loveback

1 - Começar por colocar o voluntário à vontade!

2 - Explicar muito brevemente que há dois tipos de critérios, quantitativos e qualitativos, e

que o objetivo desta entrevista é dar as ferramentas e a informação para o voluntário

saber onde está e que caminho ainda falta.

3 - Que aspetos é que o voluntário deve manter? Coisas positivas, sublinhar o caminho

certo, as contribuições positivas.

4 - Onde é que tem que melhorar? O que está a faltar para ser seleccionado, para partir em

missão?

5 - Deixar para o fim um aspeto particularmente bom do voluntário, uma mensagem de

esperança, uma competência chave que tem feito a diferença na sua caminhada e/ou no

GASTagus.

6 - Explicar que apreciações existem. Dizer qual é a apreciação do voluntário.

A avaliação é encarada por esta associação como uma oportunidade de crescimento.

Utilizam uma linguagem sempre muito positiva e orientada para a construção. Na

avaliação intermédia, saber chegar é o caminho que falta para chegar. Focar no que se tem

de bom e deve manter, as caraterísticas que se devem acarinhar no desempenho do seu

trabalho. O que tem de melhorar? “Sandwich de feedback” …

Citação

Um dos problemas recorrentes dos gestores de programas de voluntariado é demonstrar que

os seus programas têm realmente valor.


I. Reconhecimento

O que é

O reconhecimento consiste nos mecanismos formais e informais de compensação aos

voluntários pelo seu contributo.

A motivação dos voluntários

Manter voluntários é a chave do sucesso. Recrutar é a solução para o problema de não ter

voluntários suficientes. Mantê-los é a forma de evitar os dois problemas.

Às vezes o comportamento “desmotivado” é causado pela frustração. Quando nos

referimos a voluntários motivados, falamos da criação de uma experiência de voluntariado

que permita a um indivíduo satisfazer as suas necessidades motivacionais de forma


38

produtiva para a entidade/organização e compensadora para si. Certifique-se que os

voluntários recebem a sua “remuneração motivacional” em relação às valiosas

contribuições que prestam no âmbito do seu trabalho para a entidade/organização. E isso

é o reconhecimento.

Atendendo a que cada voluntário tem uma diferente combinação de necessidades, cada um

fará o seu melhor, consoante as condições de trabalho de acordo com as necessidades dos

voluntários. Estes fatores podem mudar com o passar do tempo.

Manter voluntários

A chave para manter voluntários é assegurar-se que estão a satisfazer o seu complexo

particular de necessidades motivacionais, através da sua experiência de voluntariado.

Assim, se a experiência de voluntariado contribui para o bem-estar do voluntário, então

continuará a querer exercê-lo.

Neste contexto, no programa de voluntariado é criado um clima positivo e entusiástico,

que por sua vez encoraja os seus membros a continuar a sua atividade.

Um ambiente que faz o voluntário sentir-se bem é aquele que alimenta a sua autoestima.

Quando a experiência de trabalho alimenta a autoestima, a pessoa sente-se

confortável/motivada no trabalho, seja pago ou voluntário.

Criar um clima de alimentação da autoestima

Os psicólogos Harris Clemes e Reynold Bean estudaram a autoestima. Concluíram que

pessoas com um nível elevado de autoestima satisfazem três necessidades motivacionais

específicas: sentimento de ligação, singularidade e poder.

Figura 8 - Três necessidades que mantêm um nível elevado de autoestima, baseado em McCurley e Lynch (1996, 2011).

ligação

Quando se sentem ligadas,

têm um sentimento de

pertença, de fazer parte de

uma relação com os outros

Os seguintes fatores

produzem este sentimento

•Um objetivo comum

•Valores comuns

•Respeito mútuo

•Confiança mútua

singularidade

Sentimento de «não existe

ninguém no mundo como eu»

Sentimento de que sou

especial de alguma maneira,

que tenho uma combinação

única de talentos ou

qualidades pessoais

poder

Sentimento de que o

voluntário está a fazer a

diferença


39

Reconhecimento

Os voluntários precisam de ser apreciados pela sua contribuição. Este sentimento pode ser

transmitido através de procedimentos, incluindo sistemas de reconhecimento formal e

informal.

Sistemas formais de reconhecimento

Para honrar as concretizações dos voluntários podemos utilizar: Prémios, Certificados,

Placas, Pins, Jantares, Receções.

Muitas entidades/organizações têm uma cerimónia anual, cujo momento se utiliza para

destacar contributos especiais de alguns voluntários em particular. A forma mais efetiva

de reconhecimento dos voluntários é a que tem lugar no intercâmbio diário entre o

voluntário e a entidade/organização através dos seus operacionais que expressam

apreciação sincera e agradecem o trabalho que está a ser levado a cabo.

Reconhecimento levado a cabo numa base diária pode incluir:

• Dizer «obrigado»;

• Envolver os voluntários na tomada de decisões que lhes dizem respeito;

• Perguntar ao voluntário pela sua família e demonstrar interesse pela sua vida fora

do contexto de voluntariado;

• Certificar-se que os voluntários recebem tratamento igual;

• Enviar uma nota de apreciação à família dos voluntários;

• Permitir aos voluntários participar em formações para melhorar as suas

competências;

• Recomendar os voluntários para a promoção em tarefas que envolvam maior

responsabilidade;

• Celebrar o aniversário do voluntário na entidade/organização;

• Dizer aos voluntários que fizeram um bom trabalho;

• Sugerir tomar um café;

• Perguntar as suas opiniões;

• Dizer algo positivo acerca das suas qualidades pessoais.

Sistemas informais de reconhecimento

• Almoçar juntos;

• Ter lanche nas reuniões de voluntários;

• Mencionar os seus nomes na rádio local;


40

• Pedir ao seu chefe para escrever uma carta de agradecimento a determinados

voluntários;

• Decorar a sua área de trabalho no seu aniversário;

• Representar a entidade/organização em reuniões importantes;

• Escrever artigos sobre o seu desempenho em jornais e revistas;

• Organizar conversas informais de liderança;

• Mencionar os seus resultados nos relatórios enviados a elevados níveis de chefia.

Boa prática 1

O Gastagus organiza uma cerimónia em que se reúne a família e amigos. É uma

oportunidade para transmitir que a vitória ao longo do ano pertenceu aos voluntários

numa primeira linha do projeto, aos orientadores do segundo ano que os ajudaram a

liderar e também aos coordenadores e voluntários. O foco está na importância de cada

voluntário para a concretização da missão da organização.

Boa prática 2

A AMI tem igualmente estabelecidas formas de reconhecimento formais designadas por

“Agradecimento” e “Homenagem”, que têm lugar em diferentes momentos:

a) Agradecimento regular: no fim de cada ação é enviado ao voluntário um

agradecimento com os resultados da ação.

b) Agradecimento anual: todos os anos, no dia 5 de dezembro, Dia Internacional do

Voluntário, promovem a ação “Há várias Formas de Abraçar”, um gesto simbólico

de agradecimento a todos os voluntários que colaboraram com a AMI e também de

apelo à solidariedade.

c) Homenagens: pontualmente a AMI homenageia alguns dos seus voluntários com

base em critérios de grau de compromisso, ou de anos de número de anos de

colaboração.

Boa prática 3

O MPMV dá a conhecer os testemunhos dos seus voluntários, tratando-se de uma forma de

reconhecimento da sua dedicação.

Boa prática 4

A SCML faz o reconhecimento da ação voluntária através de uma homenagem e de

reportagens difundidas no Facebook na intra e internet.


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Boa prática 5

O CAOJ de Lisboa faz o reconhecimento dos seus voluntários com uma festa no final de

cada ano letivo. São convidados todos os voluntários para um almoço convívio onde, para

além da confraternização, entregam-se os diplomas a todos os voluntários que participam.

Citação

Como podemos aumentar o valor dos nossos colaboradores assalariados e voluntários? Uma

via é apreciá-los. Quando um investimento é apreciado, o seu valor é aumentado. Passa-se o

mesmo com as pessoas. Quando apreciamos as pessoas, elas reconhecem o seu valor e tudo o

que fazem brilha. Não é assim? Diga aos seus voluntários que os aprecia e que os outros

também o fazem.

Shar Mc Bee


42

Bibliografia

Campbel, K. e Ellis, S. (2004). The (Help!) I-Don’t-Have_Enogh-Time Guide to Volunteers

Management. Philadelphia, Energize.

Ellis, S. (1996). From the Top Down. The Executive Role in Volunteer Program Success. Philadelphia, Energize Inc..

Ellis, S. (2010). The Volunteer Recruitment (And Membership Development) Book. Lexington, Energize.

Fader, S. (2010). 365 Ideas for Recruiting, Retaining, Motivating, and Rewarding Your

Volunteers: a Complete Guide for Nonprofit Organizations. Florida, Atlantic Publishing Group.

Fisher, J. e Cole, K. (1993). Leadership and Management of Volunteer Programs. A Guide for

Volunteer Administrators. San Francisco, Jossey-Bass.

Hernández, M. (2010). Motivações da Pessoa Voluntária. Évora, Fundação Eugénio de Almeida.

Lee, J. e Catagnus, J. (1999). What We Learned (the Hard Way) About Supervising

Volunteers. An Action Guide for Making Your Job Easier. Philadelphia, Energize.

Lipp, J. (2009). Recruiting & Managing Volunteers. New York, Alpha Books.

Martinelli, F. (1999). Strategic Planning in Nonprofit and Public Sector Organizations. [Em Linha]. Disponível em <http://www.niqca.org/documents/US_Strategic_Planning_Manual.pdf>. [Consultado em 04/02/2014].

McBee, S. (2002). To Lead is To Serve. How To Attract Volunteers & Keep Them. S/l, Shar McBee.

McCurley, S. e Lynch, R. (2011). Volunteer Management. Mobilizing all the Resources of the

Community. Nova York, Interpub Group.

Rodríguez, J. (2010). Acompanhamento na Ação. A Figura do Animador ou Animadora de

Voluntariado. Évora, Fundação Eugénio de Almeida.

Rusin, J. (2009). Volunteers Wanted. A Practical Guide to Finding and Keeping Good

Volunteers. Alabama, Magnolia Mansions Press.

Stallings, B. e Ellis, S. (2010). Leading the Way to Successful Volunteer Involvement.

Practical Tools for Busy Executives. Philadelphia, Energize.


43

Anexos

Anexo I - Lista de Entidades do Grupo de Missão

Câmara Municipal de Lisboa

A Divisão para a Participação e Cidadania, do Departamento para os Direitos Sociais, DDS,

tem como desígnio apoiar a conceção e implementação de projetos e iniciativas que

contribuam para a cidadania participativa, designadamente, para o voluntariado.

Por outro lado, as Grandes Opções do Plano 2013 – 2016 orientam a ação do Município

para políticas ativas de inclusão social, dinamizando a articulação com parceiros públicos

e sociais e mobilizando o voluntariado.

Nessa perspetiva, a área do voluntariado na CML tem como missão conceber e

implementar projetos e iniciativas que contribuam para uma cidadania participativa,

tendo como objetivos:

- Contribuir para a visibilidade e o reconhecimento do voluntariado na cidade;

- Incentivar o estreitamento e a cooperação entre instituições promotoras de

voluntariado na cidade;

- Aumentar o número de voluntários com formação inicial em voluntariado.

Tendo por base os objetivos supra descritos, a CML desenvolve um conjunto de projetos

promotores do voluntariado, a saber:

- Banco de Voluntariado para a Cidade de Lisboa - Atualmente com cerca de 3000

voluntários inscritos e 200 entidades da cidade de Lisboa, surgiu em 2003, estabelecendo

a ligação entre a oferta e a procura de OV, na medida em que divulga, recruta e enquadra

os voluntários em projetos de voluntariado.

- Programa Municipal de Voluntariado - Participação dos munícipes em projetos de

voluntariado desenvolvidos nos diversos serviços municipais.

São objetivos deste Programa:

- Enquadrar a participação de voluntários em intervenções desenvolvidas por

serviços da CML;

- Garantir aos voluntários os princípios definidos pelo enquadramento jurídico do

voluntariado;


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- Estimular o voluntariado e contribuir para a inclusão social dos participantes,

bem como, para a sua formação social e cultural;

- Responder ao desafio do Plano Gerontológico Municipal 2009-2013, no qual o

voluntariado assume o duplo papel de base para uma rede de apoio às pessoas

idosas e de oportunidade para a sua participação cívica.

Atualmente são dinamizados projetos e iniciativas de voluntariado de âmbito cultural,

desenvolvimento social, desportivo e educativo na CML, que implicam o envolvimento de

diferentes intervenientes, nomeadamente: 340 voluntários e cerca de 150 funcionários

que gerem e acompanham os projetos em que os voluntários colaboram.

- Capital Europeia do Voluntariado 2015 – Em 2015, Lisboa foi condecorada Capital

Europeia do Voluntariado. Nesta selecção foram verificados os seguintes critérios:

ambiente facilitador para o voluntariado; qualidade no voluntariado; reconhecimento do

voluntariado; valorização do voluntariado. Os desafios propostos para esta iniciativa têm

em conta a orientação da Câmara Municipal de Lisboa seguida pelo Núcleo de

Voluntariado no desenvolvimento das suas actividades e traduzem-se em:

• Promover o voluntariado na cidade de Lisboa;

• Contribuir para a visibilidade e o reconhecimento do voluntariado a nível local,

nacional e internacional;

• Promover sinergias sustentáveis para o voluntariado na cidade de Lisboa,

assegurando o envolvimento das Juntas de Freguesia e das entidades que

promovem o voluntariado;

• Dar continuidade à implementação das recomendações da A.P.E.V.;

• Contribuir para consolidar a visibilidade da competição Capital Europeia do

Voluntariado.

ICS – Instituto de Ciências Sociais

O ICS-ULisboa é uma escola da Universidade de Lisboa consagrada à investigação e

à formação avançada em ciências sociais, com o estatuto de Laboratório Associado

atribuído pelo MEC e a classificação de excelente na última avaliação efetuada pela

Fundação para a Ciência e a Tecnologia _(2015). A missão do ICS é estudar as sociedades

contemporâneas, com especial ênfase na realidade portuguesa e nas sociedades e culturas

com as quais temos relações históricas, quer no espaço europeu, quer noutros espaços

geográficos. Agregando investigadores de vários domínios disciplinares, o ICS organiza

presentemente a sua investigação em torno de sete grupos de investigação: Ambiente


45

Território e Sociedade; Atitudes e Comportamentos Sociopolíticos; Identidades, Culturas,

Vulnerabilidades; Impérios, Colonialismo e Sociedades Pós-Coloniais; Percursos de Vida,

Desigualdades e Solidariedade; Poder, Sociedade e Globalização; Regimes e Instituições

Políticas. As áreas disciplinares representadas são a Antropologia Social e Cultural, a

Ciência Política, a Economia, a Geografia Humana, a História, a Psicologia Social e a

Sociologia.

No domínio do voluntariado o ICS-ULisboa tem desenvolvido alguns projetos de

investigação:

2001 - Caracterização do voluntariado social em Portugal, financiado pela Comissão

Nacional para o Ano Internacional do Voluntariado.

2011 - Estudo de Avaliação dos Bancos Locais de Voluntariado (BLV), financiado pelo

Instituto da Segurança Social (ISS), no âmbito do Ano Europeu.

Destes projetos resultaram as seguintes publicações:

Delicado, A., Almeida, A. N. de, Ferrão, J. (2002). Caracterização do Voluntariado Social em

Portugal. Lisboa: Comissão Nacional para o Ano Internacional do Voluntariado

Delicado, A. (2002). Caracterização do Voluntariado Social em Portugal. Intervenção

Social, 25/26, 127-140. http://www.ics.ul.pt/rdonweb-docs/Ana%20Delicado%20-

%20Publica%C3%A7%C3%B5es%202002%20n%C2%BA2.pdf

Delicado, A., Varanda, M. (2011). Estudo de avaliação dos Bancos Locais de Voluntariado.

Lisboa: ICS, http://issuu.com/ics-ul/docs/e_r2_2013_bancos_locais_voluntariad

ISEG – Instituto Superior de Economia e Gestão

O ISEG, como escola universitária centenária, de investigação e de ensino, tem por missão

contribuir, nos domínios das ciências económicas, financeiras e empresariais e outras

ciências auxiliares, para o avanço da fronteira do conhecimento científico, para o

desenvolvimento económico e social do país e para a sua afirmação internacional, através

da realização de ensino e investigação, da prestação de serviços à comunidade e do

intercâmbio científico e cultural internacional, de estudantes, docentes investigadores.

No cumprimento da sua missão, o ISEG, unidade orgânica da recém criada Universidade de

Lisboa, a maior universidade portuguesa, promove uma abordagem plural do ensino e da

investigação, incentiva o desenvolvimento de sinergias entre áreas científicas, desenvolve

uma cultura de liderança, de inovação e empreendedorismo, e assume a realização de

ações comuns com outras entidades de ensino e de investigação, nacionais e

internacionais, pautando-se por valores éticos e socialmente responsáveis.


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No cumprimento da sua missão, o ISEG tem vindo a reforçar o seu compromisso para com

a comunidade da Escola e a comunidade envolvente, com espírito de grande abertura,

preparando os alunos para os desafios profissionais e para a intervenção ativa na

sociedade. Através da vasta oferta formativa em desenvolvimento pessoal e do apoio a

iniciativas de caráter académico, social e cultural, em parceria com as diversas associações

do ISEG e com os parceiros sociais da freguesia à qual pertence, os alunos têm colocado os

conhecimentos técnicos em encontros e fóruns de discussão sobre temas de interesse

social, no desenvolvimento de projetos conjuntos e em ações de voluntariado e de

responsabilidade social.

Como compete a qualquer instituição universitária, a formação global é crucial por forma a

preparar futuros decisores da vida económica e social, profissionais e pessoas

competentes e respeitadoras dos valores que a escola lhes transmitiu: Integridade,

liberdade individual e pluralismo, cultura de qualidade, solidariedade, cooperação e

reciprocidade, eficiência e boa governance.

O ISEG aderiu ao PRME (Princíple for Responsible Management Education) e tem

procurado traduzir preocupações éticas na formação integral dos seus graduados. Foi uma

das Escolas que protocolou com a GRACE ações concretas de envolvimento dos seus

estudantes em ações de voluntariado e de sensibilização para a responsabilidade social

das organizações. Criou Bolsas Solidárias para os mais carenciados, através de iniciativas

de angariação de fundos. Criou o ISEG Solidário, com recolha de brinquedos, livros e jogos

para as instituições da freguesia. Tem participado em ações de voluntariado para jovens e

idosos da freguesia. Organiza e participa em seminários e workshops temáticos. Participa

em acções de solidariedade social como parceiros de outras instituições.

Pista Mágica – Escola de Voluntariado

A Pista Mágica – Escola de Voluntariado nasceu da constatação da necessidade de

capacitar os agentes da solidariedade em Portugal, especificamente na área do

voluntariado, porque é necessário agir de forma conscienciosa, com qualidade e

competência.

A Escola de Voluntariado surgiu da necessidade identificada de fornecer competências aos

agentes do voluntariado para o exercício de uma ação humanitária capaz, isto é, que

efetivamente resolva os problemas das pessoas mais vulneráveis e do mundo em geral. Ao

voluntariado há que passar a associar os atributos dos demais trabalhos como o rigor, a


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qualidade, a eficiência e eficácia, o planeamento. Para isso é necessário preparar os

agentes de voluntariado no âmbito das suas funções/responsabilidades.

Colocamos ao dispor conhecimento e capacidade para o exercício de um voluntariado

pleno: mais motivado, mais capaz, mais informado. Só assim o voluntariado será as mãos

no combate às desigualdades em Portugal e no mundo. Porque não basta ter um coração

muito grande. É também necessário saber como ajudar.

A associação é uma pessoa coletiva de direito privado sem fins lucrativos, associação

reconhecida como Organização Não-Governamental para o Desenvolvimento (ONGD)

fundada em 2008, com demonstrado impacte da sua ação.

Sem preconizar qualquer tipo de filiação ou distinção no que respeita a raça, cor, sexo,

língua, religião, opinião política, de origem nacional ou social, fortuna, nascimento ou

qualquer outra situação, tem por guia a Declaração Universal dos Direitos Humanos

(DUDH).

As suas áreas de intervenção passam pelo reforço da sociedade civil, através do apoio a

associações congéneres e associações de base nos países em vias de desenvolvimento, pela

partilha de recursos de conhecimento sobre voluntariado e as suas dimensões, pelo

desenvolvimento de ações de cariz humanitário ou promoção do voluntariado.

Os valores em que assenta a sua atuação estão sustentados em 3 pilares: voluntariado,

capacitação e transparência. Voluntariado como uma escolha responsável e de

desenvolvimento pessoal, exercido de forma comprometida e profissional, assumido como

uma forma de estar na vida; Capacitação como espaço de construção e mobilização de

competências para um exercício e gestão do voluntariado eficiente e eficaz, no sentido de

servir a missão das organizações que integram voluntários; Transparência a todos os

níveis da organização e na relação com todas as partes interessadas.

De entre os serviços disponíveis, alguns pagos e outros gratuitos, destacam-se os cursos,

palestras e workshops direcionados aos agentes de voluntariado, sejam voluntários ativos,

candidatos a voluntários, gestores e/ou coordenadores de voluntários ou líderes e

gestores organizacionais tanto no setor da sociedade civil, governamental como

empresarial. Promovem-se ainda atividades de educação para o voluntariado dirigidos à

população infantil, juvenil e universitária. Os sócios têm acesso gratuito à biblioteca


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especializada em voluntariado, com especial incidência na gestão de voluntários. Também

realiza consultoria nas áreas de competência e conhecimento da organização. Por último

publica edições e realiza estudos de voluntariado, designadamente:

Fernandes, S. (2013). O impacte da formação da PM (2008-12): A sua repercussão nos

formandos aos níveis individual, profissional e atividades de ajuda. Porto: Universidade

Fernando Pessoa (UFP),

http://bdigital.ufp.pt/bitstream/10284/3831/1/disserta%C3%A7%C3%A3o%20mestra

do%2020-3-2013.pdf.

Fernandes, S. (2011). Todos Temos Asas, Mas Apenas os Voluntários Sabem Voar. Porto:

Pista Mágica

Fernandes, S. (2009). Sobreviver em Missão. Porto: Pista Mágica


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Anexo II - Lista de organizações que partilharam as suas boas práticas

Aldeias SOS

Assistência Médica Internacional (AMI)

Associação de Reabilitação e Integração Ajuda (ARIA)

Casa Pia de Lisboa (CPL)

Centro de Aconselhamento e Orientação de Jovens (CAOJ) da Fundação Portuguesa “A

Comunidade Contra a Sida”

Entrajuda

GASTagus (Grupo de Ação Social do Tagus)

Liga Portuguesa Contra o Cancro – Núcleo Regional do Sul (LPCC – NRS)

Projeto Mais Proximidade, Melhor Vida (MPMV) do Centro Social Paroquial de São

Nicolau (CSPSN)

Raízes - Associação de Apoio à criança e ao Jovem

Santa Casa da Misericórdia de Lisboa (SCML)

Teatro Nacional D. Maria II (TNDM II)

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