guia de estudos de fundamentos de administração
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Ciências
Contábeis
Fundamentos da Administração
Aula 1
Profa. Cristiane Marques de Mello
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Fundamentos do Planejamento
Introdução
O que é planejar?
É possível fazer planos pessoais, planejamento da vida profissional, familiar,
financeiro, entre outros.
Como você planeja suas atividades pessoais?
Pense em como você planeja suas atividades pessoais e diárias,
e responda: você costuma anotar o que precisa fazer durante o
dia, semana, mês ou ano? Se você não tem este hábito é
provável que enfrente alguns problemas com a
administração do seu tempo.
Essa breve introdução tem como objetivo fazer você pensar sobre a
importância de se planejar as atividades, especialmente no que se refere às
atividades organizacionais.
Na sequência iremos tratar do processo de administração nas organizações e
conhecer um pouco mais sobre as funções e as atividades envolvidas nesse
processo.
1. O Processo de Administração
O processo de administração envolve quatro funções essenciais: planejar,
organizar, dirigir e controlar. A primeira a ser tratada aqui será a função de planejar.
O planejamento é a primeira atividade para aquele que necessita realizar ou
organizar alguma coisa. Henry Fayol foi o primeiro a pensar em gestão e a organizar
as empresas por funções (PECI; SOBRAL, 2012).
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Fayol definiu a administração como um processo dinâmico, composto por
cinco funções: prever (ou planejar); organizar; comandar; coordenar e controlar. Peci
e Sobral (2012) descrevem essas funções da seguinte maneira:
Prever – investigar o futuro e traçar o programa de ações a serem
desenvolvidas.
Organizar – constituir os organismos material e social da organização.
Comandar – dirigir o pessoal evolvido nas atividades organizacionais.
Coordenar – significa ligar, unir todos os atos e esforços.
Controlar – monitorar para que tudo ocorra de acordo com regras e objetivos
estabelecidos.
Mais tarde, as funções comandar e coordenar foram suprimidos na função
dirigir. Desse modo, a maior parte dos autores descreve como principais funções:
planejar, organizar, dirigir e controlar. Essas funções estão interligadas entre si,
conforme representado na figura a seguir.
Figura 1: Processo de Administração.
1.1 As quatro principais funções da administração
Nesta seção apresentamos as principais funções da administração, conforme
apontadas anteriormente.
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O planejamento
No planejamento há especificação das metas e dos objetivos a serem
alcançados, a definição de estratégias e ações, e o desenvolvimento de planos para
a integração e coordenação de atividades, com as especificações de quem, como e
quando as ações do planejamento serão realizadas.
É extremamente importante que todas as ações estejam definidas de modo
claro para todos os envolvidos, a fim de que cada membro da organização saiba
exatamente quais são suas responsabilidades, funções e atividades a serem
desenvolvidas para o alcance das metas e dos objetivos previamente estabelecidos.
A organização
Fonte: <http://www.boganpm.com/?page_id=56>.
É a função que distribui as tarefas e os recursos disponíveis da organização.
É nessa função que há a definição de quem tem autoridade sobre quem, e
estabelece quando e onde as decisões devem ser tomadas.
Uma das formas de representar a função “organização” é por meio de um
organograma, conforme modelo a seguir.
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Figura 2: Modelo de um organograma.
Todos que compõem a organização precisam conhecer as relações de
hierarquia, autoridade e responsabilidade que envolvem seus departamentos e a
organização como um todo. Tanto as relações horizontais (de comunicação) quanto
as relações verticais (de níveis hierárquicos) precisam ser claramente estabelecidas.
A direção
A função direção tem como principal objetivo o de liderar, coordenar os
trabalhadores, selecionar o canal de comunicação mais adequado e resolver os
conflitos entre os subordinados.
Aqueles que irão conduzir os membros da organização necessitam
desenvolver algumas características como: liderança, comunicação interpessoal,
disposição, capacidade para resolver conflitos, dentre outras.
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O controle
Controlar significa monitorar e avaliar o desempenho da organização;
comparar os resultados com objetivos planejados e corrigir os desvios encontrados.
As funções da administração podem variar de acordo com o nível
organizacional, tipo de organização (pública ou privada) e dimensão da organização
(tamanho).
Figura 3: Níveis hierárquicos.
Cada função administrativa varia em termos de relevância e intensidade,
conforme o nível hierárquico do gestor. Quanto mais próximo o gestor estiver do
nível mais elevado da organização, mais ele exercerá a função de planejamento e
menos de direção. Exemplo: um gerente de supermercado tem como função principal
fazer com que todas as coisas funcionem no estabelecimento, enquanto os altos
executivos da rede de supermercados irão desenvolver estratégias da organização
como um todo (PECI; ALKETA, 2012).
As organizações podem ser classificadas como pública ou privada, possuindo
tarefas e atividades semelhantes, mas com objetivos e formas de mensurar os
resultados diferentes.
As organizações também se diferem na sua dimensão, ou seja, no seu
tamanho. As diferenças encontram-se na intensidade e na importância e não nas
atividades organizacionais. O administrador de uma pequena ou micro empresa é
mais generalista; ele, muitas vezes, acumula funções dos três níveis. As estruturas
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das grandes empresas “são mais complexas e mais burocratizadas e os sistemas de
avaliação e controle mais sofisticados” (PECI; ALKETA, 2012, p. 8).
A seguir sugerimos a aplicação das funções administrativas em uma pequena
fábrica de chocolates.
Prática e Aplicação
Funções Administrativas
Suponha que você seja o
dono de uma pequena
fábrica de chocolates. O
que você faz na época da Páscoa?
Planeja o quanto a mais de chocolates serão produzidos e de quantos
trabalhadores irá precisar.
Organiza a produção, contrata mais trabalhadores, distribui tarefas
(especificando, claramente, qual a função a ser desenvolvida por cada membro
da empresa) e recursos necessários ao desenvolvimento das atividades.
Dirige os funcionários, desenvolvendo o potencial dos antigos e treinando os
novos para as tarefas.
Controla e acompanha a produção para ver se tudo está correndo bem.
Em resumo, as empresas, nos dias atuais, precisam planejar para enfrentar
as mudanças que ocorrem na economia, na política, na cultura, nos estilos de vida e
na tecnologia.
Na seção seguinte, discutiremos a função “planejamento” de maneira mais
abrangente.
2. Fundamentos do Planejamento
O planejamento é a função da administração responsável pela definição dos
objetivos da organização e dos planos que integram e coordenam suas atividades.
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Sem planejar a empresa fica sem rumo.
O planejamento pode ser formal (formalizado em documentos
escritos) ou informal (em que os objetivos são definidos sem muita
precisão). Além disso, o planejamento possui duas atribuições: (1)
definir o que deve ser feito e (2) como deve ser feito, conforme
apontam Peci e Alketa (2012).
Nas micro e pequenas empresas é comum haver um planejamento informal,
no qual as metas e objetivos são definidos sem muita clareza e precisão. Entretanto,
aqui estamos tratando de um planejamento formal para direcionar as organizações
na condução das suas ações.
A primeira atribuição do planejamento formal refere-se à descrição e ao
detalhamento de todas as ações e atividades que serão desenvolvidas pela
organização e seus membros para alcançar os objetivos preestabelecidos.
A segunda atribuição refere-se ao modo de como essas atividades e ações
serão realizadas e quais os recursos disponíveis para a efetivação das mesmas.
Você já pensou em como seria uma empresa aérea se não houvesse um
planejamento das atividades a serem executadas? Como os aviões fariam a
decolagem e o pouso se não houvesse um planejamento para o controle de voos?
O planejamento é essencial, especialmente para as empresas que atuam em
um ambiente turbulento e dinâmico, onde o melhor é minimizar os riscos e evitar as
perdas. Para o bom andamento da empresa é necessária a realização de um
planejamento anual, bem como um planejamento de suas atividades diárias.
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Curiosidade
Os primeiros estudos sobre administração surgiram no século XX. Era uma época
em que as organizações atuavam em um ambiente estável e não havia uma
necessidade tão grande de planejamento como nos dias atuais. Dentre os principais
nomes relacionados aos primeiros estudos da Administração estão Frederick W.
Taylor, Henri Fayol e Henry Ford.
Para Taylor o planejamento refere-se ao estudo detalhado e minucioso do
trabalho do funcionário e ao estabelecimento de um método de trabalho.
O planejamento pode ser conceituado como a definição das metas ou
objetivos a ser alcançados, além dos meios a serem utilizados para o alcance dos
resultados esperados em um determinado período de tempo.
Vamos pensar, por exemplo, em uma indústria de roupas. O planejamento
neste tipo de indústria deve incluir: objetivos (que podem estar vinculados a ganho
de mercado, aumento da produtividade, otimização de recursos e minimização de
custos de produção, entre outros), recursos necessários para alcance desses
objetivos (que podem ser humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e
equipamentos, financiamentos etc.) e as ações que serão desenvolvidas em um
período de tempo a ser estabelecido (mensal, bimestral, trimestral, anual, bienal,
etc.). A divisão do trabalho precisa ser feita de maneira que todos possam
compreender qual é o seu papel e suas responsabilidades.
No que se refere às vantagens do planejamento formal, relacionamos os
seguintes aspectos:
proporciona senso de direção – provendo rumo para as atividades
organizacionais;
focaliza esforços – promovendo a integração e a coordenação das atividades
dos membros da organização;
maximiza a eficiência – estabelecendo o que é prioridade, evitando os
desperdícios e otimizando esforços e recursos;
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reduz o impacto no ambiente – ajudando os administradores e gerentes a
enfrentarem as mudanças ocorridas no ambiente;
define parâmetros de controle – oferecendo critérios de avaliação de
desempenho organizacional e permitindo o controle da organização;
atua como fonte de motivação e comprometimento – facilitando a identificação
do papel desempenhado por cada funcionário e proporcionando maior
comprometimento e motivação;
favorece o ajuste do ambiente quando necessário e potencializa o
autoconhecimento organizacional – requerendo uma análise de forças e
fraquezas internas e das ameaças e oportunidades que provêm do ambiente
externo, buscando o melhor ajuste entre o ambiente interno e o externo;
direciona as ações organizacionais, de modo geral.
O planejamento precisa ser flexível e ser passível de mudanças. Sem o
planejamento a empresa fica sem direção.
A utilização do planejamento formal influencia o desempenho organizacional
positivamente, aumentando a rentabilidade em termos de lucros e retorno sobre os
investimentos.
Síntese
A preocupação com o modo como as organizações desenvolvem suas
atividades é algo que tem sido discutido por diversos precursores da administração
ao longo do tempo. Na verdade, pretende-se criar uma melhor compreensão do
papel das organizações na vida dos trabalhadores e da sociedade, na busca por
desenvolvimento próprio e na economia do país.
Vimos que são quatro as funções administrativas e que são extremamente
importantes para o bom andamento das atividades diárias das organizações. Sendo
assim, entender essas funções é de fundamental importância para o
desenvolvimento adequado das práticas organizacionais.
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Nosso foco principal aqui foi o de abordar o planejamento. O processo de
planejar é uma das ferramentas mais utilizadas pelas organizações para administrar
suas atividades e suas relações com o ambiente que as cercam.
É na função “planejamento” que se definem a missão de uma organização, os
objetivos e as metas, os planos para alcançá-los e as atividades a serem executadas
por cada setor ou departamento da organização. O planejamento é uma ferramenta
que contribui para o enfrentamento da concorrência, no sentido de preparar a
organização para o mercado e ajudá-la a ver com clareza onde ela está e onde
pretende chegar.
Além dos resultados obtidos com o planejamento, o mais importante é o grau
de integração e motivação que ele desencadeia nos membros da organização, bem
como o aprendizado organizacional que ele proporciona.
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Atividades
1. Suponha que você irá fazer uma viagem de férias com sua família, com
amigos ou sozinho - se preferir -, e que você será o responsável por todo o
planejamento da viagem. Assim:
Fonte: http://www.terra.com.br/turismo Fonte: http://www.terra.com.br/turismo
a) Como você planeja sua viagem?
b) Como você irá levantar os recursos necessários para a realização da viagem?
2. Suponhamos que você seja um dos gerentes de uma rede de restaurantes
bem conceituados na sua região ou Estado, e que o proprietário desta
empresa elegeu você e sua equipe para elaborar o planejamento anual da
empresa.
Fonte: http://vejasp.abril.com.brFonte: http://vejasp.abril.com.br
O foco principal está em conquistar novos clientes para aumentar as
vendas, além de minimizar os custos de produção das refeições. Sendo
assim, responda:
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a) Quais serão as ações a serem tomadas no que se refere ao planejamento,
organização, direção e controle das atividades a serem realizadas?
b) Como você pretende conduzir o planejamento elaborado?
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Referências
PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson
Brasil, 2012.
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Ciências Contábeis
Fundamentos da Administração
Aula 2
Profa. Cristiane Marques de Mello
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Introdução
Hoje, abordaremos os planos e objetivos organizacionais, bem como a relação
entre o planejamento e a estratégia empresarial.
O planejamento tem duas atribuições:
1. Definir o que deve ser feito – objetivos;
2. Definir como deve ser feito – planos.
Os objetivos especificam os estágios futuros que a
organização busca atingir e os planos estabelecem os
meios para alcançá-los.
A elaboração dos objetivos da organização, o planejamento e a definição da
estratégia são fundamentais para o bom andamento das atividades e práticas diárias
que são desenvolvidas no âmbito da organização.
Planos e Objetivos
Os objetivos são parte dos planos, e não é possível elaborar um plano sem
que o gestor determine, com antecedência, os objetivos futuros a serem alcançados.
O plano serve para dirigir os gestores no processo de suas atividades e de toda a
empresa.
Os planos podem ser caracterizados como a tradução formal do planejamento
em documentos que estabelecem o modo como os objetivos deverão ser
alcançados.
Peci e Sobral (2012) discorrem sobre alguns tipos de planos. Os planos
podem ser classificados de acordo com sua abrangência, horizonte temporal, grau
de especificidade e permanência.
1. Abrangência – os planos podem ser estratégicos, táticos ou operacionais.
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No nível estratégico temos os administradores de topo, onde o planejamento
tem foco em toda a organização; a orientação é de longo prazo; os objetivos e
os planos são gerais.
No nível tático encontramos os gerentes. Neste nível, o planejamento tem
foco nos setores ou departamentos da organização; a orientação é de prazo
médio e é onde se definem as principais ações que cada departamento irá
desenvolver.
No nível operacional temos os supervisores de 1ª linha. O planejamento tem
foco em tarefas do dia a dia (rotineiras); são definidos procedimentos
específicos (dependendo das funções a serem desempenhadas por cada
setor ou departamento); os objetivos estão voltados para os resultados que
são esperados.
Perceba que aqui estamos focando em quem comanda cada nível, e que têm
participação mais direta no desenvolvimento desse plano.
1. Horizonte temporal – os planos podem ser de curto, médio e longo prazos.
2. Grau de especificidade – os planos podem ser específicos (foco no
processo) ou gerais (foco nos objetivos).
3. Permanência – os planos podem ser permanentes (tarefas de rotinas) ou
temporários (que se extinguem quando seus objetivos são alcançados).
Dica:
Junto à elaboração dos planos e objetivos, é
importante que o gestor também defina um
cronograma para a realização de cada uma das
etapas do processo.
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Vimos que todo planejamento tem objetivos que são previamente
estabelecidos. Os objetivos, assim como os planos, também variam de acordo com o
nível organizacional, como demonstrado no quadro a seguir:
Quadro 1 – Objetivos por nível organizacional
Nível organizacional Tipos de
objetivos
Quais são os objetivos Quem formula
Nível estratégico
Objetivos
estratégicos
Referem-se à empresa
como um todo e buscam
traduzir a missão em
termos mais concretos.
Alta administração
Nível tático Objetivos táticos
Correspondem aos
resultados esperados para
as principais divisões ou
departamentos da
organização.
Gerentes de nível
médio
Nível operacional Objetivos
operacionais
Definem os resultados
específicos esperados de
grupos e indivíduos.
Supervisores de 1ª
linha e, em alguns
casos,
funcionários
Fonte: Peci e Sobral (2012, p. 18).
Perceba que os objetivos operacionais são os que possibilitam atingir os
objetivos táticos que, por sua vez, são sustentadores da realização dos objetivos
estratégicos.
A seguir vamos conhecer as características dos objetivos eficazes.
Características dos Objetivos Eficazes
Os objetivos eficazes devem ser:
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1. Específicos – é necessário que haja clareza e objetividade quanto à
formulação dos objetivos.
2. Mensuráveis – os objetivos precisam ser quantificáveis, ou seja, é preciso ter
indicadores de medidas que possam apontar o alcance ou não alcance dos
objetivos preestabelecidos.
3. Desafiadores, mas alcançáveis - os objetivos precisam ser desafiadores no
sentido de motivar os membros da organização a alcançá-los, mas devem ser
passíveis de serem alcançados.
4. Definidos no tempo – os objetivos devem vir acompanhados de datas e
períodos definidos. Por exemplo, a empresa deseja aumentar suas vendas
em 5% em 12 meses.
5. Coerentes – os objetivos não podem ser contraditórios entre si, ou seja, a
empresa não pode pretender aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, reduzir
a produção.
6. Hierarquizáveis – estabelecer prioridades, grau de importância. Em alguns
momentos, os gestores terão que tomar decisões, priorizando alguns objetivos
e deixando outros em segundo plano.
Peci e Sobral (2012) enfatizam que as empresas podem optar entre dois
sistemas de definição dos objetivos: aquele que é tradicional e centralizado e o que
é descentralizado.
O sistema de definição de objetivos
1. Tradicional e centralizado – esse tipo de sistema está baseado na hierarquia
organizacional. Os objetivos são elaborados pela alta administração da
empresa e, posteriormente, são subdivididos em objetivos específicos
distribuídos em cada nível organizacional.
2. Descentralizada – Administração por Objetivos (APO) – nesse sistema todos
os membros são envolvidos na definição de objetivos.
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Na Administração por Objetivos (APO), os objetivos definidos de forma
participativa são utilizados para monitorar, avaliar e controlar os desempenhos
organizacionais e individuais.
Na sequência, apresentaremos as principais vantagens e as principais
desvantagens da APO.
Vantagens
1. Foca as tarefas e atividades diretamente relacionadas ao cumprimento dos objetivos.
2. Obriga os administradores a estabelecerem prioridades, metas e medidas de desempenho.
3. Estimula a participação, a motivação e o comprometimento de todos os funcionários.
4. Proporciona uma noção de funções, responsabilidades e autoridade.
5. Aumenta a capacidade da empresa de responder às alterações do ambiente externo.
6. Proporciona maior ligação entre os objetivos gerais da empresa e os objetivos individuais.
Desvantagens
1. Depende do apoio e do empenho da administração do topo.
2. Pode ser inútil e desmotivador em ambientes ou fases de mudança dinâmica.
3. Sobrevaloriza os objetivos individuais em detrimento dos objetivos organizacionais.
4. Concentra os esforços no curto prazo com prejuízo ao planejamento de longo prazo.
5. Pode consumir tempo excessivo e dar origem a muita burocracia (PECI; SOBRAL, 2012, p. 23).
Para finalizar nossa breve discussão sobre planos e objetivos, vamos verificar
como eles podem ser colocados em prática.
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Aplicação
Planos e Objetivos
Vamos supor que uma empresa qualquer quer elaborar um
planejamento para alcançar determinado objetivo. Então,
primeiramente, essa empresa precisa estabelecer o objetivo
e, posteriormente, definir os planos para o alcance do
objetivo principal, como mostramos a seguir.
Exemplo:
1. Objetivo – aumentar as vendas.
2. Planos (como alcançar o objetivo) – realizar
promoções; otimização dos recursos e redução nos
preços; aumentar meios de divulgação etc.
Lembrando que se estivermos falando de uma definição de objetivos em uma
organização que possui uma estrutura tradicional e centralizada, esses objetivos
serão definidos pela alta administração da empresa.
Agora, se estivermos falando de uma empresa que tem uma estrutura
descentralizada e que utiliza a Administração por Objetivos (APO), então esses
objetivos serão definidos por todos os membros da organização.
Na sequência discutiremos o planejamento relacionado às estratégias
organizacionais.
Planejamento e Estratégia
Nesta seção vamos tratar de dois assuntos e sua inter-relação, o planejamento
e a estratégia organizacionais.
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A estratégia se refere ao caminho que a organização segue para conseguir
sobreviver. Visa, por meio de um plano de ação, desenvolver e ajustar a empresa,
buscando vantagem competitiva.
A Segunda Guerra Mundial gerou consequências para os negócios, as
organizações cresceram, se diversificaram e o ambiente se tornou mais dinâmico.
A estratégia teve origem no contexto militar.
Figura 1: Combate entre exércitos.
Fonte: http://mootee.typepad.com/photos/uncategorized/2008/02/01/battle.jpg
O termo strategos (ou strategia) se referia à arte de ser general, liderar
exércitos e destruir inimigos. A estratégia pode ser traduzida por “Ciência dos
movimentos guerreiros”.
Ao longo dos dois milênios seguintes, refinamentos do conceito de estratégia
continuaram a focalizar interpretações militares.
Sun Tzu dizia “conheça seu inimigo, conheça a si mesmo e sua vitória não será
ameaçada. Conheça o terreno, conheça o tempo e sua vitória será completa.”
(comandante do exército chinês que viveu por volta de 500 a. c.)
Dica:
Para saber mais sobre esse influente comandante chinês, Sun Tzu, e seu famoso livro
“A Arte da Guerra”, visite o link abaixo, que trata de um documentário a respeito do livro:
http://www.youtube.com/watch?v=f21Lo-jVzLQ&feature=related
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A Universidade de Harvard teve forte influência na disseminação do conceito
de estratégia e na sua relação com a prática nas organizações. Os professores mais
influentes foram Andrews e Chandler, este último teve experiência no militarismo na
Segunda Guerra Mundial.
Nessa Universidade havia uma disciplina chamada de Política de Negócios, a
qual passou a ser chamada, posteriormente, de Estratégia.
Para saber mais
Sobre a origem da estratégia nas organizações e sua
institucionalização no ambiente empresarial, sugerimos a leitura do
livro:
VIZEU, F.; GONÇALVES, S. Pensamento estratégico: origens,
princípios e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2010.
Um modelo de estratégia que ficou bem conhecido é o modelo SWOT, sigla
proveniente das palavras inglesas: strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). O objetivo desse modelo,
desenvolvido por Andrews, é o de apontar as principais competências da
organização e possibilitar os ajustes necessários mediante às mudanças do
mercado. Essa ferramenta auxilia a empresa a identificar e avaliar seus pontos
fortes e fracos (olhando para dentro) e as possíveis ameaças e oportunidades
(olhando par fora) que estão no mercado.
Outra forte influência no campo da estratégia é um modelo representado
pelas “Cinco Forças de Porter”.
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1. Rivalidade entre os concorrentes.
2. Ameaça de entrada de novos entrantes (ou novas empresas que estão
entrando no mercado).
3. Ameaça de produtos (bens e serviços) substitutos.
4. Poder de barganha dos fornecedores.
5. Poder de barganha dos compradores.
Porter afirma que são as forças competitivas que moldam a estratégia das
organizações. O modelo das cinco forças é um modelo de análise dos fatores que
afetam a competitividade das empresas; visa compreender o ambiente no qual a
organização está inserida e identificar as melhores ações e estratégias para a
obtenção de uma vantagem competitiva no mercado.
Vimos uma mudança no uso de termos, como: política de negócios,
planejamento estratégico, administração estratégica e pensamento estratégico.
Nas últimas décadas, conforme apontam Peci e Sobral (2012), começaram a
combinar o pensamento estratégico com as metodologias do planejamento
estratégico, possibilitando a elaboração de estratégias mais adequadas a um
ambiente competitivo.
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É importante ressaltar que uma estratégia não precisa, necessariamente, ser
resultado de um plano deliberado, mas pode também ser emergente, ou seja, surgir
em resposta a uma circunstância externa que pode afetar, de algum modo, a
organização.
Estratégias Deliberadas e Emergentes
As estratégias podem ser entendidas como deliberadas e/ou emergentes.
As organizações desenvolvem planos futuros, olhando também para situações
passadas. Inicialmente, eles estabelecem planos estratégicos que são deliberados/
planejados. Algumas dessas estratégias serão realizadas e outras não, devido às
situações inesperadas ou não previstas que podem vir a ocorrer ao longo do tempo.
Existem ainda as estratégias que serão elaboradas e implementadas durante
o percurso, ou seja, as estratégias emergentes. Esse tipo de estratégia é aplicada
no momento em que um padrão realizado não é expressamente planejado ou
pretendido.
Os estrategistas precisam efetuar previsões para a elaboração de estratégias
deliberadas e serem capazes de reagir diante de eventos inesperados para
identificação e definição das estratégias emergentes.
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Para saber mais
Sobre estratégias deliberadas e emergentes, leia:
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, J.; LAMPEL, J. Safári de
Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre: Bookman, 2000.
O Processo de Administração Estratégica
A Administração Estratégica se caracteriza como um processo que contém
seis etapas, conforme demonstramos na figura a seguir.
Primeiramente é realizado o diagnóstico atual da organização, no qual são
identificados visão, missão, objetivos e estratégias. Além disso, realiza-se tanto uma
análise interna (recursos, capacidade financeira e tecnológica, qualificação dos
funcionários etc.) quanto externa (ações estratégicas dos concorrentes,
necessidades dos clientes, economia etc.) da empresa, com o intuito de identificar,
nesses ambientes, os fatores que possam afetar o desempenho organizacional.
Após a realização dessa análise, o gestor formula as ações estratégicas de
acordo com os objetivos propostos e expectativas futuras. Em seguida, é o momento
de implementar as estratégias, definindo recursos e meios necessários para sua
execução, e a responsabilidade de cada setor e/ou colaborador.
A última etapa refere-se ao controle estratégico; nesta fase os gestores irão
monitorar a implementação das estratégias e avaliar o desempenho da organização,
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procurando relacionar os resultados alcançados com os objetivos preestabelecidos
anteriormente.
Vamos agora aos exemplos de aplicabilidade.
Aplicação
Exemplos de estratégias
Aqui há duas empresas representadas pelos seus símbolos,
que são Habib’s e McDonald’s.
Vejamos abaixo alguns produtos comercializados por essas
empresas.
Primeiramente, vamos pensar na empresa Habib’s
Vejamos agora alguns produtos oferecidos no cardápio do McDonald’s.
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Fonte: http://www.mcdonalds.co.uk/ukhome/Food.html
Fonte: http://www.ppow.com.br/portal/2011/09/27/novo-cardapio-mc-donald
Podemos perceber algo em comum nas duas empresas: mudança no cardápio
ao longo do tempo.
O que pode ter motivado essas empresas a incluir novas opções de produtos?
Vimos que para as empresas elaborarem um planejamento para suas ações
estratégicas, faz-se necessário realizar uma análise interna e externa, e é
exatamente o que essas empresas têm feito. Mudanças na sociedade como, por
exemplo, a preocupação com a saúde e a alimentação, fez com que saladas, sucos
e frutas fossem incluídos nos cardápios dessas empresas. Foram inseridas novas
opções no cardápio, porque perceberam uma necessidade no mercado (análise do
ambiente externo) - a de comer bem, com qualidade e por um preço acessível.
Além da análise externa, é necessário também ter-se uma preocupação com
o ambiente interno e identificar se a empresa terá todos os recursos (humanos,
financeiros, materiais etc.) necessários para a realização das mudanças.
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Questões
1. Quais foram as estratégias adotadas por essas empresas para ganhar
vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes?
2. Qual sua percepção sobre o tipo de estratégias adotadas por essas empresas?
Elas se caracterizam como deliberadas ou emergentes? Explique.
Síntese
Não existe planejamento sem estabelecimento de objetivos e planos. Os planos
estão vinculados aos níveis hierárquicos (estratégicos, táticos e operacionais) e se
diferenciam quanto aos seus objetivos.
Vimos que as mudanças ocorridas nas organizações após a Segunda Guerra
Mundial provocaram novas formas de gestão, especialmente voltada para a
Administração de Estratégias. Desse modo, abordamos de maneira resumida o tema
estratégia e o planejamento, mostrando sua relação e o processo de elaboração das
ações estratégicas nas organizações.
Além disso, concluímos que só depois de realizar uma análise interna e
externa é que a empresa terá condições de elaborar a estratégia de forma mais
adequada e implementá-la com maior chance de sucesso. Essa é a melhor maneira
de planejar.
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Referências
PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de Administração. São Paulo: Pearson
Brasil, 2012.
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Ciências
Contábeis
Fundamentos da Administração
Aula 3
Profa. Cristiane Marques de Mello
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Introdução
Organização é o assunto principal a ser abordado nesta aula. Agora, pense
por um instante e responda:
O que é organização?
É uma função administrativa ou uma unidade social?
O início dos estudos será dado pela explanação dos fundamentos da
organização.
Fundamentos de Organização
A função de organização consiste em reunir e organizar os recursos da
empresa para alcançar os objetivos.
O planejamento define o que fazer, enquanto a organização estabelece como
fazer. Organizar é dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura.
A função de organização é:
distribuir tarefas e recursos;
determinar quem tem autoridade sobre quem;
estabelecer quando e onde se devem tomar decisões.
O processo de organização envolve a tomada de decisão. O administrador
divide, integra e coordena as atividades e os recursos para alcançar as metas
definidas.
Divisão do trabalho: envolve a especialização das tarefas; hierarquia e
disposição de autoridades e responsabilidades; diferenças horizontais que
existem entre os departamentos.
Integração: se manifesta nos cargos, posições e funções; nos critérios de
departamentalização responsáveis por agrupar atividades e recursos em
departamentos.
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Coordenação: corresponde à utilização de mecanismos que buscam a
colaboração entre os vários departamentos para alcançar os objetivos globais
da organização.
Estrutura Organizacional
Especifica os papéis, as relações e os procedimentos que possibilitam uma
ação coordenada de seus membros.
Organograma: é uma forma visual de representação da estrutura
organizacional, que mostra as funções, os departamentos e os cargos da
organização, e como estes se relacionam.
Figura 1: Modelo de organograma.
A organização e os níveis hierárquicos
Os administradores de topo definem o desenho estrutural da organização.
Os gerentes de nível tático estruturam e organizam os departamentos.
Os administradores operacionais definem o desenho dos cargos e as tarefas.
Figura 2: Níveis organizacionais.
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O nível estratégico também pode ser denominado de nível institucional. O
nível tático também pode ser chamado de nível intermediário ou nível gerencial. E o
nível operacional também pode ser chamado de nível técnico.
Elementos do Processo de Organização
Existem seis princípios que envolvem o processo de organização:
1. Especialização do trabalho: é o grau em que as tarefas são divididas e
padronizadas. Por meio da divisão do trabalho cada indivíduo realiza
atividades nas quais vai se especializar.
Cada trabalhador pode ser especialista em desempenhar uma determinada
função ou atividade.
2. Cadeia de comando: está associada à unidade de comando, autoridade e
responsabilidade. Identifica quem deve responder a quem, representa a
distribuição de autoridade. O objetivo é que cada pessoa tenha apenas um
superior. A seguir será apresentado um modelo de organograma a fim de que
você possa identificar a cadeia de comando, as linhas de comunicação e as
unidades de trabalho compostas por cargos e departamentos.
Figura 3: Modelo de um organograma.
3. Amplitude de controle: é o resultado da distribuição de autoridade e
responsabilidade. Está relacionada ao número de funcionários que se
5
reportam a um superior. Quando se tem muitos funcionários para comandar, a
amplitude de controle é grande. Quando se tem poucos funcionários para
cada superior, a hierarquia tende a ser alta.
4. Departamentalização: permite simplificar o trabalho do administrador. O
departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega atividades
semelhantes entre si.
Os tipos de departamentalização podem ser classificados como:
Funcional: as atividades da organização são agregadas de acordo com a
área funcional (marketing, finanças, recursos humanos, entre outras). Esse
tipo de departamentalização pode ser usado em qualquer organização, mas
as funções mudam, de forma a refletir os objetivos finais da organização.
Figura 4: Modelo de organograma funcional.
Por produto: a departamentalização por produto agrupa as tarefas em
unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos ou serviços da
empresa. Cada linha de produto ou serviço tem como gerente um especialista
nesse setor.
Figura 5: Departamentalização por produto.
6
Esse tipo de departamentalização é mais adequado quando cada produto ou
serviço demanda uma tecnologia de produção diferente e formas de comercialização
diferenciadas.
Por cliente: consiste em agrupar atividades e recursos de acordo com o tipo
de cliente. É mais utilizada quando a empresa atende setores com
necessidades muito distintas, como, por exemplo, operadoras de telefonia
que podem ser departamentalizadas em clientes corporativos e clientes
individuais. Grande parte das lojas de departamentos também adota esse tipo
de departamentalização.
Figura 6: Departamentalização por cliente.
Essa forma de departamentalização possibilita aos gestores e funcionários
conhecerem bem as expectativas e demandas de seus clientes, podendo _tende-los
de forma personalizada, e, ainda permite avaliação de desempenho por setor.
Geográfica ou territorial: agrupa tarefas e recursos organizacionais com
base em áreas geográficas, por exemplo, pode ser dividido em região sul,
sudeste e nordeste do país. Para as empresas que comercializam seus
produtos para outros países, essas áreas geográficas podem ser
representadas da seguinte forma: América do Norte, América Latina, Europa,
etc., sempre de acordo com as áreas atendidas pela empresa.
7
Figura 7: Departamentalização geográfica ou territorial.
Os administradores e funcionários de cada região tornam-se especialistas nas
características do território sob sua responsabilidade. Além disso, esse tipo de
departamentalização possibilita a avaliação de desempenho para cada área
geográfica.
Por processo: agrega atividades e recursos com base nos processos-chave
da organização, conforme visualiza-se na figura 7. Cada unidade
organizacional reúne as habilidades específicas demandadas em cada
processo.
Figura 8: Divisão por processo de uma confecção de jeans.
1. Centralização e descentralização: na centralização, a autoridade para tomar
decisões está centrada no topo. No que se refere à descentralização, há
distribuição de autoridade em outros níveis e não apenas no topo da pirâmide
hierárquica.
2. Formalização: se refere ao grau de controle da organização sobre o indivíduo
e se materializa em manuais, códigos de conduta, padronização de processos
de trabalho, horários de trabalho, etc. O grau de formalização de
8
uma empresa é definido pelo volume de normas e procedimentos que ela
utiliza para lidar com os fatores ambientais.
Dentre os fatores que afetam o grau de formalização encontram-se:
tecnologia, tradição e processo decisório.
Exemplos
Com base no que foi discutido sobre os tipos de departamentalização e
organogramas, observe um segundo exemplo de departamentalização por cliente.
Figura 9: Exemplo de departamentalização por cliente.
Esse organograma representa uma organização ou empresa que tem seus
setores organizados por departamentos: infantil e feminino e que cada departamento
tem seções específicas. Desse modo, a empresa consegue organizar com maior
eficiência e eficácia as tarefas e atividades a serem desempenhadas diariamente
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Agora, observe outro caso, mais especificamente, relacionado com a
distribuição de funções e responsabilidades nas organizações. Utiliza-se aqui como
exemplo uma empresa de móveis sob medida.
9
Distribuição de funções e responsabilidades (resumido)
Cargo Funções/Responsabilidades
Gerente/Projetista Projetos do ambiente; apresentar projeto para o cliente. Fazer orçamentos.
Marceneiro Estudar o plano de corte do móvel. Fabricar o móvel.
Ajudante de marceneiro
Realizar acabamento no móvel. Limpeza do móvel. Montagem de gavetas. Colocação de corrediças e pequenos trabalhos.
Secretária Atendimento telefônico. Agendamento de orçamentos e entregas . Atualizar site da empresa. Emissão de boleto bancário. Cadastro dos clientes.
Síntese
A organização da vida pessoal pode até parecer uma tarefa simples, mas,
depois dessa aula, percebe-se que a função organização não é tão fácil quando se
trata de uma empresa.
Observou-se, na aula de hoje, que a organização está baseada em como
fazer as coisas na organização. Diante disso, é necessária a distribuição de cargos,
funções e tarefas, a fim de que haja organização do trabalho e melhor distribuição
de recursos nos departamentos e setores da empresa.
A função organização preocupa-se em reunir e organizar os recursos humanos
e materiais da empresa, buscando alcançar de modo eficaz as metas e os objetivos
organizacionais.
10
Atividades
1. O que mostra um organograma?
2. Com base nas formas de departamentalização estudadas nessa aula, tente
identificar: qual é o tipo de departamentalização da empresa onde você
trabalha (ou conhece)?
3. Agora pense em um grande restaurante e descreva:
a. Quais são as atividades diárias realizadas em um estabelecimento como
esse?
b. Quais são os cargos/funções que existem nesse tipo de empresa.
c. Quais são as tarefas desempenhadas por cada funcionário? Relacione as
tarefas de acordo com o cargo exercido.
11
Referências
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administração: manual compacto para as
disciplinas TGA e introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de administração. São Paulo: Pearson Brasil,
2012.
1
Ciências Contábeis
Fundamentos da Administração
Aula 4
Profa. Cristiane Marques de Mello
2
Introdução
Normalmente, as notícias políticas são sobre pessoas que detêm o poder.
Nessa aula, será analisado o poder nas organizações e os tipos de poder e
autoridade nas estruturas formais e informais.
Poder e Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional tem o objetivo de controlar as atividades da
empresa. Dessa maneira, será identificado alguns tipos de estruturas mais
tradicionais e outras estruturas novas, a fim de que haja maior compreensão sobre a
relação entre poder e estruturas organizacionais.
Tipos de autoridade
A autoridade se fundamenta em regras e normas estabelecidas por um
regulamento aceito por todos os membros da organização.
As estruturas organizacionais especificam as fontes formais do exercício de
poder na empresa.
Nas organizações existem autoridades de linha e as de assessoria, conforme
descrições a seguir.
Autoridade de linha: é relativa aos gestores; são as que desempenham as
tarefas e que refletem a meta principal e a missão da empresa. Não existe
interferência entre chefe e subordinados. Pelo fato de as atividades de linha
serem dependentes dos objetivos organizacionais, podem variar de uma
organização para a outra. Ou seja, os departamentos de linha de uma
universidade (responsáveis pelo ensino e pesquisa) se diferem de uma
indústria, onde, comumente, os departamentos de linha são os responsáveis
pela produção e venda do que é produzido.
3
Autoridade de assessoria: refere-se à autoridade dos departamentos,
grupos ou indivíduos que apoiam os gestores de linha em áreas específicas.
O chefe recebe auxílio de uma função de apoio, ao lado da linha de comando.
À medida que uma empresa cresce, cargos e departamentos são
naturalmente acrescentados, a fim de apoiar os departamentos de linha.
Observe, a seguir, a ilustração das autoridades de linha e de assessoria.
Figura 1: Organização de linha.
Figura 2: Organização de linha e assessoria.
4
Figura 3: Exemplo prático de organização com autoridades de linha e assessoria.
Tipos e fontes de poder
O conceito de poder refere-se à capacidade de exercer influência sobre uma
pessoa ou grupo e de alterar seu comportamento. É preciso compreender que
nenhum indivíduo ou grupo tem poder de modo isolado, mas quando se relacionam
com um ou mais indivíduos, isso ocorre na interação.
Falando em tipos de poder, o que difere um do outro é a relação de
dependência entre aquele que detém o poder e aquele que recebe as ordens.
A fim de deixar isso mais claro, apresenta-se, no Quadro 1, os tipos mais
comuns de poder e suas características.
Quadro 1
Tipos de poder Definição Exemplos
Poder coercitivo
Resulta da capacidade, daquele que detém o poder, de punir ou recomendar sanções.
Os indivíduos podem modificar seu comportamento por receio de serem castigados.
Ditadores (de todos os tipos), chefes de gangues, entre outros.
Poder de recompensa
Variante positiva do poder coercitivo.
As pessoas agem motivadas pelas recompensas que
Diretores de uma empresa e funcionários agem em função do pagamento de bônus ou de outros tipos de
5
recebem. recompensas.
Poder legítimo
Decorre da posição hierárquica, ou seja, da posse de autoridade formal.
Administradores de empresas, gestores, governadores, etc.
Poder carismático
É associado a uma imagem altamente favorável, o que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias.
Nesse caso, podemos citar como exemplos: os políticos (Nelson Mandela, Ex- presidente do Brasil Lula, Presidente dos Estados Unidos Obama), líderes religiosos, entre outros. Além disso, também podemos encontrar esse tipo de poder nas empresas.
Poder de
competência
Resulta de competências, conhecimentos e aptidões distintivas.
Um consultor ou gestor com competências técnicas e administrativas que possam ajudar a organização.
Fonte: Adaptado de Peci e Sobral (2012, p. 62).
A questão é: como alguém consegue obter o poder?
As fontes mais comuns de poder, são:
Cargo ou posição que uma pessoa ocupa em uma organização;
Carisma e características pessoais da pessoa;
Conhecimento específico, que está vinculado com a técnica e/ou capacidade
para desempenhar determinada função ou tarefa específica na organização;
Acesso à informação privilegiada;
Controle sobre as fontes de incerteza;
Posse dos recursos escassos.
O poder pode se manifestar na estrutura informal (relações interpessoais na
organização), mas nem sempre são representadas no organograma. Um exemplo
disso é o poder que as secretárias ou assistentes têm em relação ao acesso à
executivos de uma empresa.
6
Pode-se, então, perceber que a manifestação de poder pode ocorrer tanto
nas estruturas informais quanto nas formais das organizações.
Serão apresentadas, agora, as diferentes estruturas. Há três tipos tradicionais
de estruturas organizacionais: funcional, divisional e matricial. Além dessas, temos
também a estrutura em rede.
Desenho Estrutural de Organizações
Estrutura funcional
Refere-se à agregação de tarefas, de acordo com a área funcional atendida
(marketing, finanças, recursos humanos, etc.). As atividades da organização são
coordenadas de modo vertical, por meio de uma supervisão hierárquica, com regras,
normas e planos.
Esse tipo de estrutura pode ser encontrado em organizações: (a) que possui
uma reduzida dimensão, que oferecem uma limitada linha de produtos ou serviços;
(b) que estão na fase inicial de atividade; (c) que têm uma pequena diversificação
tecnológica ou de produtos; (d) que vendem ou distribuem produtos pelos mesmos
canais de distribuição; (e) que atuam em uma única área geográfica e que operam
em uma indústria caracterizada por um ambiente externo estável.
Estrutura divisional
Reúne as tarefas em diferentes unidades semiautônomas, de acordo com seu
objetivo: produtos, mercados ou clientes. Esse tipo de estrutura produz melhores
resultados quando os objetivos da organização necessitam de uma ação
coordenada para satisfazer os clientes e/ou inovar. Cada divisão possui os recursos
necessários (produção, marketing, logística, etc.) para realizar suas atividades
relacionadas aos produtos ou serviços oferecidos aos clientes.
7
Figura 4: Representação de uma estrutura funcional ou divisional.
Estrutura matricial
É usada para lidar com projetos ou negócios que precisem de equipes
multidisciplinares temporárias. A estrutura matricial permite coordenar pessoas de
diferentes áreas funcionais, participantes de um projeto. Essas pessoas podem
trabalhar em diferentes projetos, simultaneamente. Nesse caso, serão coordenadas
por diversos gerentes de projetos.
Figura 5: Representação de uma estrutura matricial.
8
Figura 5A: Representação de uma estrutura matricial.
Fonte: <http://www.vertex42.com/ExcelTemplates/organizational-chart.html>.
Estrutura em rede
Proporciona maior flexibilidade e inovação. São chamadas de organizações
em redes, clusters, organizações baseadas na informação ou pós-industriais.
Clusters, no contexto empresarial, quer dizer a reunião de empresas de
mesma natureza que cooperam de alguma forma entre si.
Figura 6: Representação de uma estrutura em rede.
9
Alguns fatores impulsionaram o surgimento das estruturas em rede, entre
eles: mudanças das características ambientais e necessidade de adaptação a elas;
impacto da globalização - que elevou a competitividade; necessidade de inovação
em processos, produtos e serviços - para competir em um ambiente que muda com
grande frequência; e a natureza da tarefa da organização - na qual existe,
atualmente, uma tendência para a descentralização de poder e foco no cliente.
As estruturas em rede são encontradas em indústrias de biotecnologia, moda,
música, cinema, entre outras.
Saiba Mais
O maior exemplo de clusters na indústria conhecido
mundialmente é o do Vale do Silício, na Califórnia.
Esse modelo envolve empresas de microeletrônica,
tecnologia da informação e biotecnologia. No Brasil,
temos os polos calçadistas no Rio Grande do Sul e a
indústria têxtil, em Cianorte no Paraná.
Para conhecer um pouco mais sobre o Vale do Silício
e sobre alguns brasileiros que fazem sucesso por lá,
acesse o link:
<http://www.youtube.com/watch?v=MOYTQ6fsia8>.
Será estudada, agora, a aplicação prática dessas estruturas nas
organizações.
10
Estrutura funcional
Figura 7: Exemplo prático de uma estrutura funcional.
Estrutura divisional
Figura 8: Exemplo prático de uma estrutura divisional.
11
Estrutura matricial
Figura 9: Exemplo prático de uma estrutura matricial.
Síntese
Existem diferentes tipos de poder que podem ser identificadas não apenas
dentro de uma estrutura formal. Ou seja, não existe apenas a autoridade, que é
formalizada dentro de uma estrutura organizacional, mas é possível encontrar
também o exercício do poder fora de uma estrutura formal - o que denominamos de
estrutura informal.
Há diferentes tipos de estruturas e cada uma se ajusta melhor a um tipo
específico de empresa.
Nesta aula, foram apresentadas as formas mais tradicionais de estruturas:
funcional, divisional e matricial. Além disso, há estruturas menos tradicionais como
as redes, que funcionam bem em ambientes externos dinâmicos.
12
Esperamos que todos esses conceitos tenham sido entendidos por você. E
não esqueça de voltar aos conceitos sempre que for necessário.
Bons estudos!
13
Atividades
Observe os desenhos das estruturas e responda:
1. Quais as vantagens e desvantagens de cada um dos tipos de desenho
estrutural representados pelas figuras a seguir? Considere que se trata de
uma mesma empresa com 3 linhas de produtos. Apresente pelo menos 3
vantagens e 3 desvantagens para a utilização de cada uma das estruturas -
funcional e divisional.
a) Estrutura funcional
Presidente da
Info-Tech
P&D Produção Contabilidade Marketing
b) Estrutura divisional por produto
Presidente da
Info-Tech
Editoração Eletrônica Automação de Escritórios Realidade Virtual
P&D Fabr Cont Mkt P&D Fabr Cont Mkt P&D Fabr Cont Mkt
2. Suponhamos que você resolva abrir um negócio e escolha um desenho
estrutural como o que está apresentado na figura a seguir. Desse modo,
responda, conforme solicitado.
14
a) Apresente sua empresa, indicando áreas, departamentos, cargos e
composição. Analise brevemente como estão estruturados os sistemas de
autoridade e indique as autoridades de linha e de assessoria.
Sua Empresa
b) Você acha que essa estrutura é adequada para sua empresa? Por quê?
c) Você utilizaria outro tipo de desenho estrutural? Justifique sua resposta.
3. Cite dois critérios que servem de base para a estrutura funcional.
15
Referências
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administração: manual compacto para as
disciplinas TGA e introdução à administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de administração. São Paulo: Pearson Brasil,
2012.
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Ciências Contábeis
Fundamentos da Administração
Aula 5
Profa. Cristiane Marques de Mello
2
Introdução
A direção é responsável pelas atividades organizacionais que envolvem a
interação entre os administradores e os funcionários. Essa é uma função muito
pessoal, pois visa conduzir pessoas ao alcance de objetivos específicos dentro das
organizações.
Dirigir significa orientar os esforços individuais para um propósito comum.
Para isso, o gestor precisa conhecer o comportamento das pessoas no ambiente de
trabalho e a forma como se relacionam na interação com os outros membros do
grupo e da organização como um todo.
Fundamentos de Direção
A direção é a única função administrativa que envolve, diretamente, um
processo interpessoal de relacionamento entre o gestor e os seus subordinados.
Além disso, a direção envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a
liderança dos trabalhadores. Essa função implica em transmitir aos colaboradores as
atividades que devem ser realizadas e conseguir a contribuição dos mesmos para o
alcance dos objetivos organizacionais, buscando utilização adequada dos recursos
disponíveis.
Contribuições da abordagem comportamental
A teoria que deu início a uma série de estudos sobre as pessoas nas
organizações ficou conhecida como “escola comportamental”.
Foi a partir da abordagem comportamental nas organizações que o indivíduo
passou a ser observado no local de trabalho. Com isso, deu-se maior importância
aos aspectos relacionados à condução dos indivíduos no desenvolvimento do seu
trabalho, ou seja, o foco estava na função direção.
e y.
Um dos estudos que foram realizados resultou no desenvolvimento da teoria x
3
A teoria x e a teoria y de McGregor pressupõem a existência de dois tipos de
trabalhadores.
Teoria x – as pessoas são preguiçosas, evitam o trabalho e não gostam de
assumir responsabilidades.
Nesse caso, os administradores tendem a dirigir e a controlar com maior
rigidez.
Teoria y – os trabalhadores obtêm satisfação em suas atividades. No caso da
teoria y, os administradores tendem a administrar de forma participativa e a oferecer
novas responsabilidades e desafios aos funcionários.
A teoria de McGregor não foi validada na prática, ou seja, não foi comprovado
que um administrador que aceita a teoria y dirige seus subordinados de uma forma
mais eficaz do que aquele que assume a teoria x.
A escola comportamental deu origem a uma nova área - o comportamento
organizacional.
Comportamento organizacional
O principal foco do comportamento organizacional está na análise das ações
e dos comportamentos das pessoas nas organizações.
O administrador deve procurar entender:
Por que as pessoas respondem a algumas situações e não a outras;
O que as motiva;
Por que têm determinados comportamentos;
Quais os estilos de liderança mais adequados em situações específicas.
Os conceitos anteriores enfatizam a importância de o administrador precisa estar
atento ao comportamento dos indivíduos, a fim de que consiga liderar sua equipe
com maior eficiência e eficácia, procurando alocar, de modo mais acertado, cada
membro da organização nas suas devidas funções.
4
Bases do comportamento individual e em grupo
O comportamento organizacional compreende:
Comportamento individual – envolve: atitudes, personalidade, percepção e
aprendizagem e pode ser entendido sob a perspectiva da psicologia;
Comportamento em grupo – engloba os papéis, as normas, o status e a
coesão do grupo. As principais contribuições para o desenvolvimento do
estudo sobre comportamento em grupo vêm da sociologia e da psicologia
social.
Apresenta-se na figura a seguir os principais assuntos abordados pela
psicologia e sociologia no que se refere ao estudo sobre indivíduos e grupos.
Figura 1: Contribuições da psicologia e sociologia para o estudo do comportamento de grupos e de indivíduos.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2007).
Sobre as bases do comportamento individual, tem-se:
Atitudes - com relação ao trabalho, como o envolvimento e
comprometimento. Representam predisposições dos indivíduos em relação a
5
objetivos, pessoas, situações e eventos. Os tipos de atitudes mais analisados
são: (a) satisfação no trabalho, (b) envolvimento no trabalho e (c)
comprometimento organizacional.
Personalidade – refere-se às características psicológicas de um indivíduo
que o diferenciam de outros indivíduos, as quais irão se refletir na sua
conduta. A compreensão da personalidade dos colaboradores dentro das
organizações pode ajudar os gestores no processo de seleção e ajustamento
aos cargos.
Muitas pesquisas sobre a personalidade (ou perfil psicológico) do indivíduo
partiram dos estudos de Carl Jung. Jung apresenta quatro dimensões
bipolares da personalidade, conforme ilustra a figura a seguir.
Figura 2: Quatro dimensões básicas da personalidade.
Fonte: Maximiano (2007).
Percepção da realidade – por meio do qual as pessoas atribuem significado
aos ambientes. Pesquisas têm demonstrado que a experiência do
administrador influencia sua percepção seletiva, direcionando sua atenção
para informações relacionadas com sua área funcional e que isso pode
causar distorções.
6
A percepção pode ser ajustada a variações no comportamento dos estímulos.
A percepção pode ser seletiva, na qual apenas uma pequena parte dos
estímulos é percebida e onde pode-se produzir julgamentos apressados.
Aprendizagem – está relacionada à forma como as pessoas aprendem.
Entender o modo como os indivíduos aprendem, contribui para o
entendimento sobre como eles se comportam.
O comportamento individual é produto de diferentes fatores, ou seja, a
biografia do indivíduo, a sociedade, a convivência em grupo irão exercer forte
influência na sua forma de agir e se comportar, conforme demonstra a figura
a seguir.
Figura 3: Influências no comportamento individual.
Fonte: Maximiano (2007).
Além das características individuais, também é necessário compreender o
comportamento das pessoas quando estas fazem parte de um determinado grupo,
especialmente no ambiente de trabalho.
Passaremos agora à análise das bases do comportamento em grupo.
Um grupo pode ser criado de modo intencional ou de modo espontâneo,
dentro ou fora das organizações.
7
Comumente, um grupo se forma quando dois ou mais indivíduos interagem a
fim de alcançar objetivos comuns.
Grupos formais – são estruturados para realizar tarefas e objetivos
específicos, com distribuição de autoridades e responsabilidades. Peci e
Sobral (2012) ressaltam que existem diferentes tipos de grupos formais nas
organizações: os comitês, comissões e conselhos são permanentes e criados
para resolverem problemas e tomarem decisões rotineiras da empresa.
Também encontramos forças-tarefa e equipes que são formadas para
realização de um projeto específico por um determinado período de tempo.
Grupos informais – surgem naturalmente nas organizações, por razões não
formais, como convívio social, amizades ou interesses. Os grupos informais
aparecem de modo espontâneo nas organizações sociais por meio das
interações entre as pessoas que participam dos grupos formais. Esses grupos
são criados por iniciativa de seus próprios integrantes, com a finalidade de
defenderem seus interesses ou ainda de atenderem a necessidade de
convivência social. Os grupos informais encontram-se dentro dos grupos
formais e exercem forte influência no funcionamento e no andamento das
atividades formais da organização.
Os grupos apresentam suas particularidades, entretanto, há características
que são semelhantes nos mais diferentes grupos no que se referem, por exemplo,
aos papéis desempenhados, normas, status e coesão. Na sequência, examina-se
esses aspectos.
Características dos grupos
1. Papéis desempenhados – são padrões esperados de comportamento. É
importante conhecer o papel desempenhado por cada membro da
organização e no grupo de trabalho.
2. As normas que guiam seu comportamento – referem-se aos padrões
aceitáveis e desejáveis de comportamento. Podem ser representadas por
regras (implícitas ou explícitas), que foram criadas por grupos e que
determinam o comportamento dos indivíduos.
8
3. O status – se refere ao nível ou posição de seus membros. O status está
vinculado a um cargo específico, e normalmente, está relacionado ao nível de
escolaridade, ao conhecimento, experiência etc. É importante salientar que
cada cargo tem um papel correspondente a ser desempenhado. É necessário
buscar coerência entre a distribuição formal da autoridade e o status.
4. A coesão da equipe – refere-se ao grau de união e compartilhamento de
objetivos. É uma medida de solidariedade e um importante indicador sobre a
influência que o grupo exerce em seus membros. Representa o grau em que
os membros do grupo são atraídos entre si e motivados a permanecer como
grupo.
Saiba Mais
Veja o vídeo – “O problema não é meu”. Esse vídeo trata do comportamento
dos indivíduos dentro de uma organização, que estão preocupados apenas
com suas atividades rotineiras e que não estão dispostos a solucionar um
problema que não está ligado ao seu setor. Até que percebem que se não
colaborarem um com o outro, todos serão prejudicados pela maximização do
problema. É também possível concluir (a partir desse vídeo) o quanto a
função direção é importante e que se não houver um líder que conduza o
grupo, os problemas da organização acabam ficando bem mais difíceis de
serem resolvidos.
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=0avmZws 58Pc>.
Aplicações Práticas nas Organizações
Papel dos gerentes
Papel de um diretor de escola. Qual o papel desempenhado por um diretor?
Papel de um proprietário de uma empresa.
A função principal desses dirigentes é o de orientar os colaboradores, e
conduzi-los ao alcance dos objetivos organizacionais.
9
Veja também a dica a seguir para entender melhor como os indivíduos podem
se comportar quando estão em grupo em busca de um objetivo comum.
Dica
Fazendo uma analogia com as práticas organizacionais no que se
refere ao comportamento em grupo. Veja o vídeo que está disponível
em: <http://www.youtube.com/watch?v=4We7SNkSYT>.
Síntese
Observou-se que a direção é a função mais pessoal da administração. Por isso,
o gestor exerce um papel muito importante no exercício dessa função.
Também foi abordado o comportamento individual que pode afetar o
comportamento em grupo. A partir dessa afirmação, entende-se que é
extremamente necessário compreender como as pessoas se comportam
individualmente e em grupo nas organizações.
É primordial que o gestor compreenda o comportamento organizacional para que
consiga dirigir as pessoas de modo eficiente e eficaz, rumo ao alcance das metas e
dos objetivos da organização.
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Atividades
1. Você acredita que as interações sociais que ocorrem nos grupos informais
podem de algum modo, contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais, que é foco dos grupos formais?
2. Descreva as principais atividades desenvolvidas pela função direção, a partir
do conteúdo que foi abordado nesta aula.
3. De acordo com o que foi abordado nesta aula e com seus conhecimentos
práticos, responda: qual a importância de os gestores em conhecer os
comportamentos individuais e em grupo para exercer a função direção?
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Referências
MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administração: manual compacto para as
disciplinas TGA e Introdução à Administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de administração. São Paulo: Pearson Brasil,
2012.
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Ciências Contábeis
Fundamentos da Administração
Aula 6
Profa. Cristiane Marques de Mello
2
Introdução
O que é motivação? Em primeiro lugar pense no sentido dessa palavra, ou
seja, pode-se dizer que a motivação implica “um motivo para a ação”.
O que desperta em você a motivação? Pense naquilo que motiva para a
ação.
Qual é o papel de um líder, no que se refere à condução das pessoas para se
mover na direção do alcance das metas? Entendemos que um líder precisa
ser também um motivador.
Em sua opinião, quais são as habilidades necessárias para ser um líder?
Nesta aula serão tratadas as principais habilidades de um líder e os principais
elementos motivacionais começando pela motivação.
Motivação
Pode ser definida como algo que nos leva a realizar alguma coisa com
vontade. Na organização, a motivação pode ser definida como a predisposição para
exercer esforços que busquem o alcance de metas organizacionais.
Os motivos para a ação podem vir, especialmente, de duas fontes: internas e
externas. Veja a representação na figura a seguir.
Figura 1: Motivos internos e externos.
3
As fontes internas estão relacionadas com a automotivação, ou seja, aquilo
que é próprio do indivíduo, enquanto que as fontes externas referem-se aos motivos
e estímulos que provêm do ambiente, o que é externo ao indivíduo.
Quando falamos em motivos externos no contexto organizacional, podemos
considerar que bônus, benefícios, promoções, premiações, incentivos financeiros e a
liderança são fatores que funcionam como propulsores para a ação dos membros da
organização.
Na figura a seguir, há a representação dos elementos da motivação que
envolve as metas organizacionais, o esforço e as necessidades.
Analise o que a figura a seguir pode nos dizer:
Figura 2: Elementos da motivação.
Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 208) apud Peci e Sobral (2012, p. 99).
A motivação está relacionada a um esforço do indivíduo, que precisa ser
aproveitado para atingir os objetivos organizacionais.
O desafio do administrador é canalizar os esforços individuais para o alcance
das metas da organização, buscando melhorias do desempenho dos funcionários.
A motivação almeja satisfazer alguma necessidade, ou seja, normalmente, os
indivíduos se esforçam por causa de algum desconforto criado por uma necessidade
4
ainda não satisfeita. Será tratado mais sobre esse assunto na teoria das
necessidades de Maslow.
Teorias de motivação
Existem diversas teorias que abordam a motivação de modo diferenciado,
algumas focam no conteúdo, outras focam no processo.
Figura 3: Resumo das teorias da motivação.
Na figura 3, é possível visualizar um resumo das principais teorias que tratam
da motivação.
As teorias sobre a motivação dividem-se em dois grandes blocos:
Teoria de processo;
Teoria de conteúdo.
De modo também resumido, será descrito os pontos principais de duas
teorias que fazem parte da teoria de processo.
A teoria da expectativa entende que o esforço de trabalho de um indivíduo
para alcançar um objetivo ou um melhor nível de desempenho está relacionado à
5
expectativa que se tem do resultado a ser alcançado. A pergunta a ser feita é: “a
recompensa vale todo o esforço despendido?”.
Pensando na prática de um esporte, por exemplo, as expectativas que se tem
a respeito do resultado influenciam as decisões dos indivíduos. O comportamento é
afetado por uma combinação de fatores individuais e ambientais.
A teoria da equidade foi desenvolvida por Stacey Adams; essa teoria
defende a ideia de que, na motivação, deve-se avaliar a percepção do colaborador
acerca da equidade (justiça) da recompensa recebida pelos resultados alcançados,
quando comparado com seus colegas.
Quando as pessoas avaliam o modo como são tratadas no ambiente de
trabalho, elas considerarão dois fatores: as recompensas (refere-se ao que o
indivíduo recebe: pagamento, reconhecimento, benefícios, entre outros) e os
insumos (refere-se à contribuição da pessoa à organização: tempo, esforço,
comprometimento etc.). A equidade pode ser definida como a relação entre os
insumos e as recompensas.
Sucintamente, serão explicadas, a seguir, duas teorias vinculadas à teoria de
conteúdo.
A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg - os
fatores que influenciam o desempenho são divididos em dois grupos: os que se
relacionam ao conteúdo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.
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Os fatores motivacionais referem-se a fatores que influenciam a satisfação no
trabalho: realização, reconhecimento, exercício de responsabilidade, possibilidade
de crescimento e possibilidade de aprendizagem.
Já os fatores higiênicos são aqueles responsáveis pela insatisfação no
trabalho, ou seja, quando fatores como salários, condições de trabalho, segurança e
relacionamentos interpessoais não são suficientes, podem gerar insatisfação do
trabalhador.
Na teoria das necessidades, Maslow apresenta uma pirâmide, na qual
podemos visualizar diferentes tipos de necessidades do ser humano. De acordo com
a teoria de Abraham Maslow, o comportamento dos indivíduos está relacionado às
suas necessidades e que servem como estímulos para a ação dos mesmos.
Segundo Maslow, as necessidades humanas são organizadas em um sistema
de hierarquia, conforme apresentado na figura 4.
Figura 4: Pirâmide de Maslow.
A partir da década de 1950, teorias de motivação mais amplas começaram a
ser desenvolvidas. Tais teorias procuravam identificar os fatores que poderiam afetar
a motivação.
Ainda temos a teoria do reforço de motivação, que busca compreender
como as consequências de condutas anteriores influenciam as ações futuras. Essa
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teoria enfatiza que os comportamentos reforçados positivamente tendem a se
repetir.
As práticas motivacionais baseadas em recompensa e punição dominam o
cenário organizacional e são muito utilizadas.
Visão contemporânea da motivação
A motivação é influenciada pelas características dos funcionários, das tarefas
e do ambiente de trabalho – políticas, sistemas de recompensas e cultura
organizacional.
Algumas técnicas motivacionais contemporâneas podem ser aplicadas
com o intuito de aumentar a produtividade e a satisfação dos trabalhadores, tais
como: rotatividade de cargo, expansão de cargo e enriquecimento de cargo.
Outra tendência contemporânea está relacionada à descentralização das
estruturas organizacionais - o empowerment - que consiste na delegação de
autoridade para os subordinados. O objetivo é aumentar o comprometimento dos
funcionários e a motivação como consequência disso.
Dica
Um bom exemplo de motivação foi retratado no filme “De Porta em
Porta”, que relata a história real de um homem com algumas limitações
neurológicas, mas com objetivos na sua vida profissional. É uma bela
história que irá motivar você a não desistir de seus sonhos e objetivos
em qualquer área da sua vida.
Liderança
Capacidade de convencer outros a obterem resultados desejados e
esperados. É o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos
membros da organização, levando-os à realização de determinados objetivos.
Observe, na figura 5, os elementos da liderança.
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Figura 5: Elementos da liderança.
A liderança envolve pessoas com disposição para seguir as orientações de
um líder. O poder se concentra nas mãos de poucas pessoas. A liderança é a
capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores.
Os líderes possuem características diferentes, com estilos de liderança que
se diferenciam entre si. Na sequência, serão abordados os estilos mais comuns
encontrados nas organizações, conforme apontam Peci e Sobral (2012).
Estilos de líderes (Lewin e Lippitt)
Autocrático: centralização de autoridade no chefe.
Democrático: há a participação dos funcionários nas decisões.
Laissez-faire (ou liberal): o gestor dá liberdade aos funcionários para tomarem
decisões. Líderes com esse estilo, por vezes, são chamados de líderes de
“rédea solta”. Esse tipo de liberdade pode passar a impressão de que não
existe, de fato, liderança.
A seguir apresentamos um quadro com o resumo das principais
características referentes aos estilos autocrático e democrático.
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Quadro 1: Estilos básicos de liderança.
Fonte: Maximiano (2006).
São várias as teorias que tratam da liderança.
A teoria caminho-meta (Evans e House), por exemplo, propõe que o líder
ajude os funcionários a obterem recompensas individuais, mostrando o caminho a
ser percorrido.
Essa teoria trabalha com os seguintes estilos de liderança:
Líder diretivo: especifica as tarefas e define as metas;
Líder compreensivo: é amigável e preocupado com as necessidades dos
funcionários;
Líder participativo: é democrático e consulta os funcionários,
descentralizando a tomada de decisão;
Líder realizador: desafia os subordinados com objetivos ambiciosos.
O líder eficaz é alguém cujos seguidores fazem as coisas certas e do modo
correto. O líder influencia os comportamentos e as ações dos liderados, com o
intuito de atingir objetivos preestabelecidos de interesse comum.
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Aplicação – exemplos de líderes nas organizações
Visionário - capacidade de inspirar aqueles que trabalham com ele e que o
seguem, pela visão que possui diante do negócio. Ele também se encaixa no
perfil de líder estressado, agressivo, exigente e rápido.
Steve Jobs (Apple).
Sociável (carismático) - esse líder costuma ser adorado por todos; é
carismático, animado, valoriza o trabalho em equipe e traz resultados pelo
poder do discurso.
Em termos práticos, pode pecar por atrasos, falta de organização e
esquecimentos.
Sílvio Santos (SBT).
Perfeccionista - costuma ser obsessivo por detalhes. Geralmente é mais
voltado à área técnica do que propriamente à gestão de pessoas. Pode ser
metódico e centralizador, o que pode prejudicar o ritmo de crescimento da
empresa.
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Bill Gates (Microsoft).
Veja outros exemplos em: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-exemplos-
de-lideranca-para-os-empreendedores?page=1
Síntese
Tanto a motivação quanto a liderança fazem parte da função administrativa
“direção”.
Para dirigir, o gestor precisa saber motivar e conduzir a equipe, exercendo a
liderança. A motivação afeta diretamente o comportamento e o desempenho dos
indivíduos.
Além disso, para ser líder é necessário desenvolver habilidades interpessoais,
a fim de conseguir a colaboração de todos nas suas práticas diárias, para o alcance
dos objetivos organizacionais. É papel do líder conhecer sua equipe, para saber
como motivá-los.
Dica
Para a visualização do papel de um líder, bem como as dificuldades
enfrentadas por ele na condução de uma equipe ao alcance de um
objetivo comum, assista ao filme “Desafiando Gigantes”.
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Atividades
1. Provavelmente você já ouviu, determinadas vezes, alguém dizer que estava sem
motivação para realizar seu trabalho, que seu desempenho já não era o mesmo e
que acreditava que merecia mais recompensas e maior reconhecimento. Baseado
no que foi estudado nessa aula, explique com suas palavras:
a) O que é motivação?
b) Qual a relação entre recompensas e desempenho? Explique.
2. Ao estudar os estilos de liderança, percebe-se que cada estilo apresenta
diferentes características. Considerando os estilos autocrático, democrático e
laissez-faire, descreva em que situações (no contexto das organizações) cada um
desses estilos funcionariam melhor?
Descreva uma situação para cada estilo. Você pode responder essa questão com
um exemplo prático, seja em uma situação da sua organização ou de outra
organização que você conheça.
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Referências
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à
revolução digital. 6 ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.
PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de administração. São Paulo: Pearson Brasil,
2012.