Grupo: • Alessandra Letícia

• Davi Vasconcelos• Thobila Costa

ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO

Especifica as ações que uma empresa toma para obter vantagem competitiva selecionando e administrando um grupo de vários negócios que competem em vários mercados de produtos.

Mais de um setor.Mais de um mercado.

Estratégia no Nível Corporativo

Exemplo: Brinker

Em 2005, alienou sua cozinha asiática Big Bowl.

Em 2006, alienou sua empresa café da manhã Corner Bakery

Estratégia da Brinker: Oferecer ao cliente opções de

restaurantes que são complementares e não competitivas.

São alienados os conceitos que não satisfazem expectativas financeiras, competem entre si ou não são complementares.

As empresas diversificadas variam de acordo com seu grau de diversificação e as ligações entre os seus negócios.1.Existem três graus de diversificação.

2.Estratégica de Diversificação Relacionada: Estratégia Relacionada Restrita. Estratégia Relacionada Associada.

Graus de Diversificação

Baixos Graus de Diversificação Estratégia de diversificação no nível

corporativo com um único negócio ou com um negócio predominante.

Um único negócio: 95% ou mais da receita vêm de um único negócio.

A

Baixos Graus de Diversificação Negócio Predominante: Entre 70 e

95% da receita vêm de um único negócio.

A

B

Graus Moderado e Alto de Diversificação

Menos de 70% vêm

do negócio predomina

nte e existem apenas

elos limitados entre os

negócios.

Diversificação Relacionada: uma empresa que gera mais de 30% de sua receita fora de um negócio predominante e cujos negócios estão ligados de alguma maneira entre si.

A

B C

Graus Moderado e Alto de Diversificação

Menos de 70% da Receita vêm do Negócio

predominante e todos os negócios compartilham elos de produtos,

tecnológicos e de

distribuição.

Diversificação Relacionada Restrita: quando os elos entre os negócios diversificados da empresa são bem diretos.

CB

A

Graus Extremamente Altos de Diversificação

Menos de 70% da receita vêm do negócio

predominante.

Diversificação Não- Relacionada: Uma empresa extremamente diversificada que não tem relação entre seus negócios.

A

CB

•Aumentar o valor da empresa, melhorando o seu desempenho geral.•Neutralizar ou Reduzir o valor de uma empresa.

Motivos para a Diversificação:

Estratégias de Diversificação que Criam

ValorDiversificação Relacionada

Restrita

Vinculo Operacional e Corporativo

Diversificação Não

Relacionada

Diversificação Associada

Relacionada

Vínculo Operacional

: Compartilhando Atividades

Entre os Negócios

Alto

Baixo

Baixo

AltoVínculo

Corporativo: Transferir

Competências Essenciais

para os Negócios.

Vínculo Operacional: Compartilhando Atividades

Compartilhamento de uma Atividade Básica ou uma Atividade de Suporte.

Ex: Sistema de entrega de estoque; Práticas de Compras.

A

D B

C

TRANSPORTADORA

Exemplo P&G (PROCTER & GAMBLE)

Vínculo Operaciona

l: Compartilh

ando Atividades FÁBRIC

A DE PAPEL

FRALDAS

TOALHINHAS

UMIDECIDAS

ABSORVENTES

EXTERNOS

ABSORVENTES INTERNOS

Exemplo P&G (PROCTER & GAMBLE)

Vínculo Operacion

al: Compartil

hando Atividade

s

HABILIDADES DE CUIDADOS COM A PELE

(DA MARCA OLAY)

LÂMINAS DE BARBEAR (PRODUTO DA

GILLETTE)

Até que ponto o Compartilhamento de Atividades

cria Resultados Positivos?

Vínculo Operacional: Compartilhando Atividades

Elos entre negócios de uma empresa criam elos entre os resultados.

Ex: Se a demanda de um produto cair, pode não haver receita suficiente para cobrir os custos fixos exigidos para operar as instalações que estão sendo compartilhadas.

Vínculo Corporativo: Transferência de Competências Essenciais As Competências Essenciais no Nível

Corporativo são conjuntos complexos de recursos e capacitações que ligam negócios diferentes basicamente por meio de conhecimentos gerenciais, tecnológicos e experiência.

Ex: Recursos Intangíveis, tais como Know-how.

Vínculo Corporativo: Transferência de Competências Essenciais Como as despesas de criar uma

competência essencial foram incorridas em um dos negócios da empresa, transferi-las para um segundo negócio elimina a necessidade desse segundo negócio alocar recursos para desenvolvê-la.

COMPETÊNCIAS

ESSENCIAISA

B

C

Exemplo “ Henkel”

Vínculo Corporativo

: Transferênc

ia de Competênci

as Essenciais

A empresa pretende transferir sua competência em nanotecnologia de seu negócio de adesivos comerciais para seu negócio de adesivos industriais.

NanotecnologiaNanotecnologia

ADESIVOS COMERCIA

IS

ADESIVOS INDUSTRI

AIS

Poder de Mercado O Poder de Mercado existe quando uma

empresa consegue vender seus produtos acima do nível competitivo definido e/ou reduzir os custos de suas atividades primárias e de suporte abaixo do nível competitivo.

Como Criar Poder de Mercado? INTEGRAÇÃO VERTICAL – Existe

quando uma empresa produz seus próprios insumos ou a sua própria fonte de distribuição de produtos.

Ex: Habib’s 1. Controlar os custos mais relevantes da cadeia de fornecimento, de

modo a atingir uma posição de baixo custo (Promilat, Arabian Bread e Voxline)

2. Diversificação em negócios correlatos (fastfood), que possibilitam o compartilhamento dos mesmos insumos (massa, queijo, etc) e que a estratégia de baixo custo é valorizada pelos clientes-alvo (Ragazzo, Porto Fino e Box30).

Como Criar Poder de Mercado?

Poder de Mercado

INTEGRAÇÃO VIRTUAL– Meios eletrônicos de integração, o que permite que as empresas reduzam seus custos de processamento de transações, melhorem o gerenciamento da cadeia de fornecedores e aumentem o controle dos seus inventários.

Vinculo Operacional simultâneo ao Vínculo

Corporativo A capacidade de criar Economia de

Escopo simultaneamente compartilhando atividades (vínculo operacional) e transferindo competências essenciais (vínculo corporativo).

É muito difícil para as concorrentes entenderem e aprenderem a imitar.

Exemplo “Walt Disney”

Vinculo Operacion

al simultâneo ao Vínculo Corporati

vo

Compartilhamento de Atividades: Distribuição de Filmes

Negócio de Estúdio de

Entretenimento

Touchtone

Picture Hollywood

Pictures

Dimension

Films

Exemplo “Walt Disney”

Vinculo Operacional simultâneo ao Vínculo Corporativo

Vende produtos destacados nos seus filmes por meio de canais de distribuição que são parte de seus negócios de Parques e Resorts e Produtos de Consumo.

Os personagens criados nos filmes se transformam em bonecos que são comercializados nas lojas Disney, que são parte do negócio de Produtos e Consumo.

Os temas criados nos filmes se tornam fonte de novos brinquedos dos parques temáticos da empresa, que são parte do negócio de Parques e Resorts.

Diversificação Não Relacionada As empresas não buscam o vínculo

operacional e nem corporativo. Pode criar valor por meio de Economias

Financeiras. Economias Financeiras são economias

de custo realizadas por meio de alocações melhoradas de recursos financeiros com base em investimentos dentro ou fora da empresa.

Como alcançar Economias Financeiras?

Diversificação Não

Relacionada

2 Formas:

Alocação Eficiente no Mercado Interno de Capitais.

Reestruturação de seus Ativos.

Alocação Eficiente no Mercado Interno de

Capitais.

Diversificação Não

Relacionada

Reduzem o risco entre os negócios da empresa.

A matriz distribui capital entre seus negócios para criar valor para toda a corporação.

Ex: Criação de um portfólio de negócios com perfis diferentes de riscos.

Reestruturação dos Ativos

Diversificação Não

Relacionada

Através do Mecanismo:

Como no ramo de imóveis, comprar ativos a preço baixo, reestruturá-los e vende-los a preços mais altos.

COMPRA REESTRUTURAÇÃO VENDA

Reestruturação dos Ativos

Diversificação Não

Relacionada

O sucesso normalmente requer foco em Negócios sólidos e de baixa tecnologia (devido a incerteza da demanda de produtos de alta tecnologia).

Ex: Blackstone Group

Exemplo “Blackstone Group” A Blackstone, empresa privada, comprou

e reestruturou os ativos da cadeia de 143 hotéis Amerisuites, antes de vender a cadeia com lucro para a Hyatt Corp.

REESTRUTURAREESTRUTURAÇÃOÇÃO VENDAVENDACOMPRACOMPRA

Diversificação que Neutraliza o Valor: Incentivos e Recursos

Podem surgir INCENTIVOS diferentes para diversificar e a qualidade dos RECURSOS pode permitir apenas a diversificação

que NEUTRALIZA.

Incentivos para diversificar

Ambiente externo: normas antitruste e leis de impostos;

Ambiente interno: desempenho ruim; fluxos de caixa incerto e a busca e redução de riscos para a empresa

Normas antitruste e leis de impostos Anos 60 e 70: políticas antitruste e leis de

impostos dos governos incentivaram empresas norte-americanas a diversificação.

Rigor na proibição das fusões que aumentavam o poder de mercado pela integração vertical ou horizontal. Logo as fusões permitidas era de natureza de “conglomerados”, portanto, de linha de empresas de negócios diferentes (não relacionados).

Anos 80: “Afrouxamento” das normas antitruste:

Bancos de investimento mais abertos; Fusões e aquisições sem precedentes; Mais e maiores fusões horizontais. Tal

como a fusão de duas companhias de petróleo;

Mais “focadas” as empresas extremamente diversificadas ou os conglomerados dos anos 60 e 70.

Anos 90: Renovação da preocupação com as políticas antitruste e minúncia com as análises das fusões.

Atividade de desregulamentação específica de cada indústria (setor) continuaram a promover mais fusões incluindo bancos, telecomunicações, petróleo e gás e serviçoes públicos elétricos, como também afetaram a convergência entre mídia e telecomunicações.

Leis fiscais para pessoas jurídicas

A maior depreciação (despesa que não está no fluxo de caixa) produz menos renda tributável representando, então, meio atraente para as aquisições.

Desemprenho Ruim

Retornos : Graus de diversificação mais elevados

Exemplo: Empresa de mídia alemã bertelsmann, decidiu por novos empreendimentos incluindo Internet. Após o fracasso decidio em concentrar nos negócios essencias que dominam, esclarecendo o rumo tomado.

Grau de diversificação

Des

empe

nho

Negócio predominante

Restrito relacionado

Negócio Não relacionado

Fluxos de Caixa Futuro Incertos Diversificação como estratégia de defesa:

empresa com linha de produtos madura ou ameaçada;

Diminuição da incerteza; Ex: Empresas ferroviárias dos anos 60/70. Ex: BrinkerCinco partes de segmento de refeição casual:

Se a demanda de um conceito cair a demanda de um ou mais dos demais podem aumentar.

Sinergia e Redução dos Riscos da Empresa Empresas diversificadas que buscam

ecomonia de escopo possuem investimentos inflexíveis demais para possuir sinergia.

SINERGIA: valor criado pela união é maior que o valor criado pelas unidades independentes: interdependência: aumento do risco.

Diversificação com indústria que proporcionem mais certeza

Diversificação relacionada:empresas mais cuidadosas com lances em

outros negócios Diversificação não relacionada:restringindo o grau de compartilhamento;empresas sem conhecimento amplo sobre

a adquirida, com tendência a lances excessivamente altos;

Recursos e diversificação

Tangíveis ou intangíveis os recursos são capazes de gerar valor de formas variadas.

Até que ponto são Valiosos, Raros, difíceis de Imitar e não Substituíveis?

Recursos intangíveis

Recursos financeiros: imitável (visível aos concorrentes) < menor probabilidade de criar valor a longo prazo;

O conhecimento tácito, por exemplo podem incentivar mais diversificação;

“Os recursos intangíveis são mais flexíveis que os ativos físicos no tocante a facilitar a diversificação.”

Recursos tangíveis

Fábricas e equipamentos: ativos menos flexíveis. Excessos de capacidade geralmente só podem ser utilizados para produtos extritamente relacionados.

Equipe de vendas: utilizada para diversificação mais facilmente. Maior conhecimento sobre produtos relacionados, clientes e canais de distribuição. Interrelações com recursos de outras áreas

Diversificação que Reduz Valor: os Motivos dos Gerentes para Diversificar

Independentes dos motivos que neutralizam valor e criam valor os executivos de uma empresa podem diversificá-la para diversificar seu próprio risco de emprego considerando a manutenção da lucratividade.

Correlação

Tamanho da empresa Diversificação Complexidade Remuneração dos executivos

“Defesa contra aquisição hostil” em empresas não sólidas de desempenho ruim e gerentes ineficazes ou podem reduzir a sua exposição com acordos. Embora as aquisições podem ser positivas

Pessimismo extremo: executivos priorizarem seus interesses e não os interesses empresarias

Empresas estatais: maioria lucrativa devido aos administradores positivos

Decisão dos altos executivos por diversificação pode ser retardada por preocupação pela sua reputação. Uma reputação positiva facilita o desenvolvimento e em contrapartida uma reputação negativa reduz.

Adquirir outras empresas não sucedidas > incentivos diversificação

Diversificação monitorada pelo governo corporativo

“ O grau de diversificação que se pode esperar que tenha o maior impacto positivo no desempenho se baseia parcialmente na forma como a interação dos recursos, os motivos dos gerentes e os incentivos afetam a adoção de determinadas estratégias de diversificação”