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Curso

Gratuito Gestão de

Conflitos

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Conteúdo:

Introdução - O que são conflitos?

O que é Gestão de Conflitos?

Cultura Organizacional: Conceitos

Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional

Clima Organizacional

Gestão da cultura organizacional

Gestão do clima organizacional

Análise de situações potencialmente conflitiva

Análise da situação conflitiva

Resultados da situação conflitiva

Estratégias para a resolução de conflitos

O sistema de comunicação interpessoal

Estilos Comportamentais

Bibliografia/Links Recomendados

Introdução - O que são conflitos?

O QUE SÃO CONFLITOS? DEFINIÇÃO E CONTEXTO

O que são os conflitos:

Por certo, todos nós já enfrentamos várias espécies de conflitos.

Quando o despertador toca, de manhã, é o habitual dilema “Ah! É

tão bom estar na cama… que chatice, mas tenho de me levantar senão chego tarde ao trabalho…”

Outro, muito trivial, é a situação em que aquele senhor se mete à nossa frente no cruzamento e não nos deixa entrar… sabem do que falo, certamente…

Conflito…Vejamos o que significa:

Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de

recursos e por um sentimento de hostilidade. Por outras palavras,

diria que é uma situação em que dois ou mais objetivos,

pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos,

gerando atitudes de hostilidade.

Imaginem que duas pessoas querem o mesmo lugar no parque de

estacionamento. Neste caso o recurso é o lugar, que por ser só um

e as pessoas que o querem serem duas, diz-se que é escasso. Pelo

fato de as duas quererem a mesma coisa e ambas pensarem que

têm direito a ela desenvolvem uma atitude de hostilidade uma em

relação à outra. Eis que surge o conflito. Ambas saem do carro e…

imaginem vocês o resto.

O falar em escassez de recursos deve-se exatamente ao fato de a

situação não poder satisfazer a realização de todos os objetivos.

Por esse fato as pessoas envolvidas desenvolvem uma atitude

negativa em relação umas às outras, ou situações de tensão interna

quando o conflito só envolve a própria pessoa.

A primeira situação apresentada, a do despertador que toca de

manhã, é um exemplo de uma situação que pode gerar um conflito

interno.

A situação conflitual é subjetiva. Com isto quer se dizer que,

embora possam existir causas objetivas que, por si só, justifiquem o

conflito, ele só surge se essas causas forem “sentidas” como tal

pelos sujeitos.

O João Campos, empregado no departamento de contabilidade de

uma empresa de construção civil, é fraco no desempenho da sua

função – ou é muito lento ou comete muitos erros. O seu chefe, o

Santos, é uma pessoa que não gosta de confrontação direta,

optando por corrigir-lhe o trabalho quando está mal feito ou

completá-lo, quando incompleto. Em suma, está a intrometer-se

diretamente no trabalho do João Campos.

Será que esta situação pode originar conflito?

Depende. Se o João Campos não gostar do que faz e não tiver

nenhum empenho em melhorar a situação, provavelmente até

agradece ao chefe o fato de ele agir dessa maneira. Se, por outro

lado, for um trabalhador empenhado e estiver com problemas de

adaptação e até gostar da função, provavelmente entrará em

choque com o chefe, uma vez que poderá achar que ele se está a

se intrometer nas suas funções e que, ao invés de lhe corrigir ou

completar o trabalho, devia era ajudá-lo a melhorar.

Neste exemplo, a causa objetiva é uma intromissão na tarefa de

outrem. Mas, como vimos, isso, por si só, pode não originar

qualquer tipo de conflito. Porquê? Simplesmente porque o sujeito

pode não valorizar a tarefa como algo que ele considera um direito

seu, como pertencente à sua esfera individual.

A ESFERA INDIVIDUAL

Para a análise da situação conflitual, é importante referir o conceito

de esfera individual.

Nós somos mais do que o nosso corpo. Uma série de elementos da

nossa vida são tão nossos como a nossa cabeça ou pernas. Assim,

temos os bens materiais (a casa, o carro, o dinheiro, etc) em

relação aos quais só com o nosso consentimento alguém poderá

dispor deles. Temos outro tipo de valores, esses imateriais, mas

que são tão ou mais importantes do que os materiais. Refiro-me aos

nossos projetos de futuro, às nossas esperanças, aos nossos

valores, à nossa família, aos nossos amigos, à nossa auto-estima,

às nossas crenças, às nossas expectativas, enfim, toda uma

panóplia de relações conosco e com os outros que para nós são

significativas.

Existe, subjetivamente, causa de conflito sempre que haja

interferência na nossa esfera individual sem a nossa concordância.

A situação torna-se complicada porque a nossa esfera individual

interage com a de muitas outras pessoas. Se para algumas

situações de potencial conflito existem normas ( leis, costumes,

etc.) para as resolver, para outras, por certo, não as há. A situação

ficará, neste último caso, entregue ao discernimento das partes, o

que infelizmente, nem sempre é suficiente para transformar o

conflito em problema.

Mas qual a diferança, então, entre conflito e problema?

Numa situação conflitiva, existe uma atitude negativa ou mesmo de

hostilidade declarada entre as partes, motivada por uma divergência

em relação a algo que é significativo para os envolvidos. As partes

veêm-se uma à outra como oponentes, estando cada uma delas

interessada unicamente em sair “vencedora” da situação, o que só

é possível (na opinião das partes) se a outra sair perdedora.

Um problema é uma situação, aparente ou realmente difícil de

resolver, onde não existem adversários mas antes pessoas

interessadas em chegar a uma solução. O critério de validação da

solução é a concordância das pessoas envolvidas na sua análise.

Em resumo, as duas principais diferanças residem no seguinte:

1. Num conflito existem partes em confronto. Num problema existe

um grupo de pessoas a trabalhar em conjunto;

2. Num conflito desenvolve-se uma atitude hostil. Num problema

desenvolve-se uma atitude de aproximação.

O que é Gestão de Conflitos?

Sabemos que cada ser humano tem uma história, uma experiência

de vida, uma personalidade e interesses/objetivos próprios. A

diferença produzida na peculiaridade de cada um é que gera os

conflitos, já que os objetivos podem ser conflitantes. Assim,

podemos dizer que os conflitos são inevitáveis. Caracterizando-se

como uma divergência, uma dissonância ou um antagonismo, o

conflito é o oposto da cooperação.

A interferência de uma das partes para que ocorra um conflito pode

se dar de duas maneiras:

• Ativa: por meio da ação para provocar obstáculos/impedimentos;

• Passiva: mediante determinada omissão.

Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos:

• Interno: é o “conflito com nós mesmos”, ou seja, trata-se de um

conflito psicológico ou intra-individual (de caráter íntimo), que

envolve sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e

antagônicas. Nesse conflito, está presente um colapso dos

mecanismos decisórios, o que dificulta a escolha de uma

alternativa. São os chamados trade-offs (impasses).

Exemplo: trabalhar em hora-extra no recesso e fazer poupança ou

viajar com toda a família para a praia, mas não fazer a poupança.

• Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de

pessoas. Chamado também de conflito social.

Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os

salários e o diretor de finanças deseja congelar os salários.

Vejamos os níveis de gravidade do conflito.

Admitindo a existência de conflitos, os gerentes (administradores)

possuem certas metodologias para poder administrar um conflito.

São as chamadas abordagens de gestão de conflitos. Vejamos.

1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas

pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos

e de interdependência. Se esses elementos puderem ser alterados,

poderá haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem

busca minimizar as diferenças identificando objetivos que possam

ser compartilhados;

2. Abordagem de Processo: redução de conflitos por meio da

modificação do processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem

pode ser utilizada pela desativação ou desescalonização do conflito

(uma parte reage cooperativamente), pela reunião de confrontação

(ponto de desativação já ultrapassado; o confronto ocorre

abertamente e de forma hostil) e pela colaboração (após as etapas

acima; partes trabalham juntas para solucionar problemas); e

3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais.

Intervenção ocorre na estrutura da situação e no episódio do

conflito.

Vejamos agora os estilos de gestão de conflitos:

1. Competitivo ou Forçar: reflete a assertividade para a imposição

de um interesse. Utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve

ser rapidamente imposta por meio de ações impopulares ou

importantes. O negócio é ganhar;

2. Evitação ou retirada estratégica: estilo não assertivo (negativo).

Apropriado quando o assunto é trivial, quando não existe nenhuma

chance de ganho, quando é necessário demorar para se obter

informação ou quando o desentendimento for oneroso. O negócio é

se manter em copas (agir com cautela);

3. Compromisso ou Negociação (Barganha): moderada porção de

assertividade e cooperação. Os objetivos de ambos os lados são

importantes, há igualdade de poderes sendo que ambos querem

reduzir as diferenças ou as pessoas precisam chegar a alguma

solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de

cintura;

4. Acomodação ou “Panos Quentes” (Apaziguamento): alto grau de

cooperação, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que

é errado, quando um assunto é mais importante que outros, quando

se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras

situações ou quando a manutenção da harmonia é que importa. O

negócio é ir levando;

5. Colaboração ou confronto: alto grau de assertividade e

cooperação. Ambas as partes ganham. Usado quando

os interesses são importantes, quando os pontos de vista podem

ser combinados com vistas a uma solução mais ampla e quando

requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes

ganhem e se comprometam com a solução.

Funcionais x Disfuncionais

Conflitos disfuncionais são de cunho comportamental, muitas vezes

ligado a antipatias, não aceitações, inflexibilidade, etc.

Já os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo

atenção para que a reflexão seja promovida.

Visões de Robbins

Esse autor conceitua três visões que lidam com os conflitos.

Vejamos:

• Visão Tradicional: conforme essa visão, todo conflito é ruim,

devendo ser evitado. Trata-se de uma disfunção resultante de

falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os

colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender

aos anseios dos subordinados;

• Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência

natural e inevitável, não necessariamente sendo prejudicial.

• Visão Interacionista: além de poder ser positivo, o conflito é

necessário para o que haja um desempenho eficaz. Assim, há um

encorajamento à manutenção de um nível de mínimo de conflito

suficiente para viabilizar a existência do grupo.

Cultura Organizacional: Conceitos

Cultura Organizacional

Conceito

A acepção atual do termo “cultura” consolidou-se entre os séculos

XVIII e XIX, graças à consolidação da antropologia enquanto campo

do conhecimento humano. Na antropologia, a cultura passou, em

linhas gerais, a se referir aos símbolos, crenças, rituais e valores

existentes em diferentes sociedades.

Todos nós já ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia a

dia. Foi somente nos anos 80, porém, que os administradores e

psicólogos organizacionais perceberam que a aplicação dos

estudos da cultura à realidade organizacional poderia trazer ganhos

às empresas e às pessoas. Consolidou-se, portanto, este campo

que agora estamos estudando: a cultura organizacional.

Surge para nós um primeiro problema: qual o conceito de cultura

organizacional? Na verdade, não existe um conceito único correto.

Há centenas de autores, cada um utilizando um conceito diferente.

Mas não se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais

ideias da cultura.

Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos

básicos compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de

resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna,

e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável

para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de

perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.

Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura

organizacional envolve os valores, as crenças e os padrões de

comportamento compartilhados pelos membros de uma

organização. É traduzida na forma como as pessoas se relacionam

e executam seus trabalhos, muitas vezes guiadas por normas

informais, que não estão escritas em lugar algum, mas são

reconhecidas como válidas por todos.

Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura

decorre da trajetória específica de cada organização, dos desafios e

dificuldades enfrentados, das lideranças de destaque, dos sucessos

alcançados. A história de cada organização é que irá consolidar a

sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada

aos membros da organização sobre a sua relação com a empresa e

desta com o ambiente.

Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de

identidade na organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos

mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada ao tipo

de comprometimento estabelecido entre os indivíduos e a

organização.

Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao

controle e à estabilidade. Controle porque propaga valores e

normas desejados, evitando comportamentos que poderiam ser

negativos. Estabilidade porque a cultura é duradoura e de difícil

modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de

mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos.

Existem diversos conceitos para cultura organizacional, e não

devemos perder nosso tempo tentando decorar algum, pois o

examinador pode trazer um conceito escrito de uma forma diferente.

Mas não é tão difícil. Vamos ver alguns exemplos de prova antes de

passarmos ao próximo assunto?

Item 7. (Cespe / Anvisa 2004) Cultura organizacional é considerada

como uma programação coletiva da mente que distingue os

membros de uma organização dos de outra.

Item certo. Fácil, né? Acabamos de ver que a cultura são visões

compartilhadas dentro de uma organização. Por ser compartilhada,

o item chamou a cultura de programação coletiva da mente. Outro

ponto relevante do item é a questão da distinção. Conforme vimos,

cada organização possui sua própria cultura, ou seja, ela é uma

das maneiras pelas quais os participantes de uma organização se

distinguem dos participantes de outra.

Vejamos mais um item:

Item 8. (Cespe / Companhia Docas - PA 2006) Cultura

organizacional pode ser definida como um sistema de significados

que, compartilhados e mantidos pelos membros da organização,

diferenciam a organização de outras organizações.

Item certo. O que antes vimos como “programação coletiva de

mentes” ou visões compartilhadas foi denominado, por este item de

prova, de sistema de significados compartilhados. Além disso, veja

que o item 1 falou em diferenciação dos membros, enquanto este

item falou em diferenciação das organizações. As afirmativas

são parecidas e verdadeiras. Este é um segredo bastante

conhecido por quem se dá bem em concursos: elementos de itens

de provas anteriores invariavelmente se repetem, às vezes com

pequenas modificações, às vezes misturados com novos

elementos. A verdade é que um dos requisitos para a aprovação em

qualquer concurso de alto nível é a resolução de muitos exercícios.

Mais um item de prova antes de passarmos ao próximo conteúdo:

Item 9. (Cespe / ANA 2006) A cultura organizacional pode ser

entendida como um conjunto de significados compartilhados e

elaborados durante a história da organização pelos seus diferentes

atores. Ela transcende o conjunto de normas, planos, regras e

valores que regem o comportamento.

Item certo. A cultura pode, corretamente, ser entendida como um

conjunto de crenças compartilhadas, ou significados

compartilhados. Tais significados não brotam do nada: eles surgem

historicamente, e têm diferentes atores como fonte. Muitas vezes, a

cultura transcende ou vai além das normas, regras e valores,

alcançando outros elementos, que veremos no tópico seguinte.

Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos.

Clima organizacional

A cultura, em uma empresa, conforme visto, envolve o conjunto de

valores, hábitos, crenças, atitudes, comportamentos e

relacionamentos daqueles que compõem a organização. Nesse

sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada organização nesse

aspecto. O que se quer dizer é que, com todo um histórico de

vivência e experiência de uma empresa, é praticamente impossível

que duas organizações possuam culturas iguais, ou até mesmo

parecidas. Vejamos abaixo as dimensões das culturas.

Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando

como as coisas devem ser.

Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de

autoridade, ou seja, relaciona-se com os estilos de liderança.

Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de

valores.

Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores

traduzida em narrativas com folclores que tratam de façanhas

obtidas pelos heróis, geralmente os fundadores da organização.

Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões

aceitáveis de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens

aos heróis, premiações.

Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um

brasão, logotipo, marcas, vestuário, cores, leiautes, etc.

Temos também 3 níveis de divisão da cultura:

Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial,

visível e perceptível. Desconsiderando as empresas onde a cultura

é familiar, os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber

(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização:

produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias,

etc.

Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como

os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os

motivos pelos quais elas fazem o que fazem, servindo de

justificativa para todos os membros. É o famoso “aqui sempre

fizemos dessa maneira”, tomando pela acepção não pejorativa do

termo.

Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e

oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou

seja, naquilo que os funcionários da empresa acreditam.

Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que

são mais rígidas com relação a mudanças. Por outro lado, existem

as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras.

Com relação ao poder, tendo em vista a globalização da economia

mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa,

podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que se

manifesta no interior da organização. As influências externas

também atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola

da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto

organizacional, no início, o poder é centralizado nas mãos dos

fundadores/proprietários.

À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se

descentralizando. Além da descentralização, a influência externa

passa a acontecer.

À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas

externamente), as influências na organização aumentam. Se

compararmos com a cultura, essa representa algo interno, à

imagem que a organização reflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação

de posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer

que a cultura e o poder estão intimamente ligados às relações

sociais. A cultura constitui peça-chave para que possamos

compreender as relações de poder nas organizações.

Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura

para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Dimensões, níveis e classificações da cultura organizacional

Vimos, no tópico anterior, algumas linhas gerais do conceito de

cultura organizacional. Em muitos conceitos, porém, aparecem as

dimensões ou elementos da cultura. Veremos, agora, estas

dimensões, que nos ajudarão a compreender o conceito. São

reconhecidas amplamente como dimensões da cultura

organizacional:

Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa.

Refletem a visão compartilhada de “como as coisas devem ser”,

dando uma sensação de direção comum para os seus membros.

Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o

conceito de autoridade na organização, em termos de estilos

predominantes de liderança e maneiras de se solucionar os

problemas.

Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam

o sistema de valores culturais e que definem o conceito de sucesso

na organização, estabelecendo um padrão de desempenho e

motivando os integrantes da empresa.

Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam

as crenças sobre a organização e seu sistema de valores, que

ajuda a compreender “como as coisas são feitas”. Os contadores de

histórias da organização difundem o folclore da corporação e

dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias

contadas e não comprovadas.

Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias

especiais, de homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais,

assim como os rituais diários (hora do cafezinho, reuniões de

departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos limites

aceitáveis para os comportamentos e interações.

Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que

representam a cultura da empresa. Envolvem mobiliário,

automóveis, ambiente de trabalho (escritórios abertos ou fechados,

estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo

de vestuário).

A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e

intangíveis. Os fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente

percebidos, como o estilo de vestuário, a organização dos

ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por exemplo. Já

os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais

subjetivas, ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não

institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os

elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os

elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.

Vamos ver alguns itens de provas anteriores em que estas

dimensões foram cobradas?

Item 10. (Cespe / Sebrae 2008) A cultura de uma organização pode

ser percebida mediante a observação de seus métodos de trabalho,

suas histórias, seus símbolos, heróis e rituais corporativos. Item

certo. Acabamos de ver que histórias, símbolos, heróis e rituais são

dimensões da cultura, né? O item fala, ainda, em métodos de

trabalho, que podem estar relacionados a diferentes aspectos da

cultura, tais como normas, valores e tecnologias de gestão.

Item 11. (Cespe / Petrobras 2004) Diferentemente dos rituais,

cerimônias e normas, os valores não podem ser considerados como

elementos da cultura organizacional, tendo em vista que esses

valores se modificam na medida em que a organização tem de

responder a diferentes transformações no ambiente externo.

Item errado. Este era fácil, pessoal. Não podemos, de jeito nenhum,

errar um item deste tipo na prova, pois nossos concorrentes o irão

acertar e já estarão dois pontos à nossa frente. Bom, vimos que

rituais, cerimônias e normas fazem parte da cultura, mas o item é

errado porque os valores também podem ser (e são) considerados

elementos da cultura organizacional.

Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é

a divisão da cultura em três níveis. Prestem atenção a esta

classificação dos três níveis, pois ela pode ser cobrada em provas

de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma questão

discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os

seguintes:

Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo

que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e

como se comportam. Engloba os produtos, serviços, tipo de

vestuário, símbolos, histórias, heróis e cerimônias anuais das

empresas, por exemplo.

Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os

valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e

que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem.

Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros”.

Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo,

profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças

inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições

dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas”.

As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como

culturas conservadoras e culturas adaptativas.

As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem

mudadas. Estão voltadas para o conservadorismo e a manutenção

do status quo. Já as culturas adaptativas são mais flexíveis e

orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se que no

mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que

possuem uma cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o

sucesso. Entretanto, a flexibilidade deve ser acompanhada de uma

certa estabilidade, para que as pessoas tenham um mínimo de

segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.

“De um lado a necessidade de mudança e adaptação para garantir

a atualização e modernização e, de outro, a necessidade de

estabilidade e permanência para garantir a identidade da

organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com

tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e

mudança e a inovação constantes”.

Vamos ver dois itens de prova que abordaram esta classificação?

Item 12. (Cespe / SGA-AC 2007) A valorização do atendimento às

necessidades dos clientes caracteriza uma cultura organizacional

conservadora.

Item errado. Culturas conservadoras são aquelas voltadas para a

manutenção do atual estado das coisas, difíceis de serem

mudadas. Nada a ver com a valorização do atendimento aos

clientes.

Item 13. (Cespe / SGA-AC 2007) A adoção de uma estrutura

altamente hierarquizada, aliada à existência de uma cultura

organizacional conservadora, contribui negativamente para a

capacidade de adaptação da organização.

Item certo. Item interdisciplinar, no estilo que o Cespe gosta! Vejam

que o tema central do item é a adaptação ou mudança das

organizações, mas, para responder corretamente ao item,

precisamos dominar o conceito de estruturas organizacionais (que,

no edital do MPU, está dentro da disciplina “Administração Pública”)

e o conceito de cultura organizacional, que estamos vendo aqui em

Gestão de Pessoas. De fato, culturas organizacionais

conservadoras são voltadas para a estabilidade, para a manutenção

do atual estado das coisas, dificultando, assim, a transformação e

adaptação da organização.

Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e

contraculturas organizacionais.

Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura

dominante, podemos ter culturas específicas de grupos menores,

que são as chamadas subculturas. Por exemplo, o departamento de

RH de uma organização pode ter traços culturais mais flexíveis e

participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão

público, podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os

terceirizados. Assim, “as subculturas são grupos de pessoas com

um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são

inconsistentes com os valores dominantes na organização”.

Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à

cultura organizacional dominante. São grupos internos à

organização e que desenvolvem valores explicitamente opostos aos

valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos que desenvolvem

as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da

cultura dominante.

Estes pontos já foram cobrados assim em provas anteriores:

Item 14. (Cespe / Sebrae 2008) Cada organização desenvolve sua

própria cultura, produzindo sua identidade, não sendo possível

surgirem subculturas, tendo em vista a força que toda cultura

possui.

Item errado. De fato, cada organização desenvolve sua própria

cultura, e ela produz identidade dos membros que dela participam.

Mesmo assim, e apesar da força da cultura organizacional, podem

surgir subculturas, que são grupos que possuem valores

específicos e diferentes dos gerais, mas que não estão em

contradição com os valores hegemônicos.

Item 15. (Cespe / ANA 2006) Em uma organização podem coexistir

subculturas com padrões próprios de valores consistentes com os

valores, hegemônicos. Quando os valores de uma subcultura se

desalinham com os valores da cultura dominante, formando uma

cultura antagônica, essa subcultura passa a ser denominada

contracultura.

Item certo. Está de acordo com o que acabamos de estudar. Clima Organizacional

Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das

organizações. Trata-se do clima organizacional. A palavra “clima”

nos remete a algumas ideias do senso comum, não é verdade?

Pensamos em clima frio ou quente, clima agradável ou

desagradável. O clima é algo proveniente do ambiente que nos

causa uma sensação, e, como consequência, gera em nós algumas

reações.

O clima organizacional tem a ver com a sensação das pessoas no

ambiente de trabalho. Vocês certamente já ouviram a expressão “o

clima aqui é pesado”. Em ambientes desse tipo as pessoas não se

sentem acolhidas nem confortáveis e as relações interpessoais

carecem de confiança.

O clima é, assim, um aspecto cognitivo relacionado à percepção do

ambiente organizacional, está ligado à maneira como as pessoas

avaliam o ambiente organizacional.

“O clima organizacional pode ser entendido como a expressão dos

sentimentos dos empregados diante dos valores, das políticas, das

práticas de gestão de recursos humanos, da forma de

relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao

estabelecer metas, além da situação econômica”.

Para Bowditch e Buono, “o clima é uma percepção resumida da

atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na

satisfação com o trabalho e a organização, no desempenho, nos

padrões de interação em grupos e nos comportamentos de

afastamento (absenteísmo, rotatividade)”.

Um exemplo de definição de clima em órgão público é a definição

do TCU. No TCU, clima organizacional é considerado como a

“percepção global das pessoas a respeito do seu ambiente de

trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar

o desempenho da organização”

Vejamos um item de prova:

Item 16. (Cespe / Inmetro 2007) Clima organizacional é a qualidade

do ambiente do mercado externo percebida pelos membros de uma

organização.

Item errado. Nada a ver com as definições que vimos. Clima está

mais relacionado à percepção dos membros da organização a

respeito do ambiente organizacional, e não do ambiente externo.

Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em

geral, não é prioritariamente definido por fatores mais óbvios como

salário e condições físicas de trabalho. Muitos outros fatores

interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de gestão de

pessoas, reconhecimento, realização, eqüidade, estilo de liderança,

relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira

crescimento profissional), participação em programas

de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor

humano, autonomia, estrutura, recompensas.

Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à

organização. Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator

externo), isto poderá afetar o clima.

A questão do clima é tão importante que muitas organizações que

pagam excelentes salários possuem níveis de rotatividade

altíssimos, pois grande parte dos funcionários não se sente bem na

organização e procura outras opções de trabalho que lhe dêem

maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima

interfere na motivação, na produtividade e na satisfação do

indivíduo no trabalho.

Item de prova:

Item 17. (Cespe / Sebrae 2008) Um clima organizacional favorável

pode influenciar positivamente o desempenho das equipes de

trabalho.

Item certo. O clima organizacional tem influencia no desempenho, e

um clima favorável terá reflexos positivos no desempenho das

equipes.

Lembram do conceito de cultura, que acabamos de ver? Algumas

pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional são

conceitos iguais, o que não é verdade. Enquanto o clima é uma

medida de percepção avaliativa (a qualidade do clima é dada pela

avaliação das pessoas), a cultura já tem um caráter mais descritivo

(crenças, costumes e normas que regem a empresa).

A diferença pode ser explicada da seguinte maneira: “A cultura

organizacional se ocupa da natureza das crenças e expectativas

sobre a vida organizacional, ao passo que o clima é um indicador

de se essas crenças e expectativas estão sendo concretizadas”.

Além disso, o clima é mais superficial, temporário, enquanto a

cultura tem um horizonte temporal maior.

Apesar de serem conceitos diferentes, é bastante claro que o clima

é fortemente influenciado pela cultura. “O clima organizacional, visto

como resultado das emoções, certamente é muito influenciado pela

cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes

do país ou região onde se localiza a empresa, da natureza do

negócios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais”.

É correto, também, afirmar que o clima faz parte da cultura, que

abrange um conjunto maior de fenômenos.

Vejamos como o conceito de clima foi tratado neste item do Cespe:

Item 18. (Cespe/ANA 2006) Clima organizacional está ligado,

diretamente, à maneira como o colaborador percebe a organização,

com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele

interpreta todos esses pontos e como reage, positiva ou

negativamente, a essa interpretação.

Item certo. Como a questão destacou, o clima é uma percepção a

respeito da organização, e essa percepção gera alguma atitude do

funcionário. Essa reação normalmente reflete-se na sua satisfação

ou não com o trabalho. Viram como essa questão relacionou o

clima com a cultura?

Clima

Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a

seguinte comparação: cultura é o filme completo da empresa, que

passa desde o começo até os dias atuais; clima é a foto, é o

momento da empresa.

Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os

administradores conseguem perceber o clima organizacional, que é

bastante contrário, difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama

complexa de ações, reações e sentimentos não explicitados

anteriormente.

Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer

que o clima é como um perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas

nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes.

Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes

determinem, sempre auxiliados de especialistas, o que acreditam

que seja um padrão ideal de clima organizacional, que gere

satisfação de seus colaboradores. Devem ser considerados, nessa

determinação: aspirações pessoais e profissionais, motivação,

adequação de remuneração, horário e condições do trabalho,

relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.

Vejamos algumas definições do conceito estudado:

• Flávio de Toledo e Benedito Milioni: “Clima organizacional é o

conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais

e informais, existentes em uma organização”;

• Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que

ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro

da organização”;

• George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo

dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa

organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu

comportamento”.

Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes:

1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é

percebida/experimentada pelos membros;

2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o

comportamento dos mesmos.

Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente

ligado com o grau de motivação e satisfação dos membros da

organização.

O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a empresa.

Ele será favorável à medida que ele possibilita a satisfação de

todos. Por outro lado o clima será desfavorável quando esse

momento está frustrando as necessidades dos membros.

Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo

Katz e Kahn.

Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima

de uma organização resulta da interação dos elementos da cultura.

Vejamos alguns exemplos dessa interação:

• Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um

clima organizacional desumano;

• As várias pressões de autoridades e normas criam tensões

desagradáveis;

• A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação

e confiança.

No dia-a-dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado

pelas condições econômicas da organização, pelo estilo de

liderança adotado, pelas políticas e valores existentes, pela

estrutura da organização, pelas características dos membros, pelo

ramo de atividade e pelo tempo de vida da organização (estágio

de maturidade em que se encontra).

Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não

pode ser desenvolvido ou criado pela empresa. O clima é algo que

já existe, que está vivo e atuante no ambiente interno

organizacional.

Um ponto importante é que não existe um único clima

organizacional dentro de uma empresa. Por que ocorre isso?

Devemos entender que cada ser humano é de uma forma, cada um

tem uma história de vida e uma personalidade própria. Essa

diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da

empresa.

Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja

diferentes climas ocorrendo concomitantemente em uma

organização. Para quem já viveu o ambiente empresarial ou até

mesmo de um órgão público deve ter percebido que também há

grandes diferenças quando comparamos os departamentos

internos.

Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que

diferentes pessoas compõem as áreas. Cada departamento vai

adquirindo determinada identidade se essas pessoas se

mantiverem em seus cargos.

Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento

influencia nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa,

resta claro que cada departamento possui suas peculiaridades. O

departamento financeiro, por exemplo, é, por natureza, mais

pragmático, com pessoas mais sérias. Por outro lado,

no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas.

Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na

empresa será percebida de maneira diferente por cada pessoa e

departamento. O mesmo acontecimento pode resultar em

percepções positivas e negativas ao mesmo tempo. É por isso que

vários climas organizacionais convivem ao mesmo tempo em uma

organização.

Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é

fundamental que os administradores avaliem o clima da

organização.

A alta administração deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de

qual a atmosfera dominante na empresa. Há mais pessoas

motivadas ou pessoas insatisfeitas?

Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas.

Pior do que contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o

intuito de fugir dos problemas, esconde a cabeça para fugir da

realidade.

O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é

fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a

ignorância dessas informações pode levar ao fechamento de uma

organização.

Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima

organizacional envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os

dados coletados serão fundamentais para que a empresa saiba o

que fazer para implantar ações de qualidade e aumentar a

produtividade dos colaboradores.

Gestão da cultura organizacional

Outro ponto relacionado à cultura organizacional refere-se à sua

dinâmica de transformação. Conforme vimos, a cultura se

transforma espontaneamente, no longo prazo, conforme ingressam

novas pessoas na organização, conforme há transformações no

ambiente e de acordo com acontecimentos internos.

Estas transformações colocam alguns desafios à empresa. Por

exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas que irão

ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes

de se alinhar à cultura existente. Além disso, devem ser realizados

processos de socialização capazes de ensinar a cultura às

novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo

com o que é esperado.

Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate

teórico, é: a cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente

modificada pela organização?

A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável.

Mas não é uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser

estável, razão pela qual a mudança da cultura exige grandes

esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder moderno é

exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma

cultura organizacional positiva, que contribua para a consecução

dos objetivos organizacionais.

Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode

contribuir para o sucesso da organização. Entretanto, o agente de

mudanças encontrará resistências às transformações necessárias ”.

Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático,

aberto e participativo para atingir os seus resultados, os líderes

dessa empresa precisam trabalhar para que essas características

passem a fazer parte do “espírito” da empresa, passem a ser um

valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as

intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.

Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração

simbólica. “Nesse caso, as pessoas investidas em posições

estratégicas de mando procuram influenciar valores culturais

arraigados e normas organizacionais, modelando elementos

culturais de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias

com o intuito de explicitar acordos culturais desejados”.

Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade

encontrada por empresas multinacionais na adaptação à cultura

local de países onde instalam suas filiais. A globalização traz a

necessidade de as empresas fornecerem os mesmos produtos com

a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo

gerencial nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de

enfrentamento de fortes resistências de base cultural. “Portanto, no

processo de adaptação à cultura local devemos identificar e analisar

os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como

os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser

moldados à realidade globalizada”.

A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em

fortalecer a cultura quando a ela já está consolidada nos padrões

desejados pela alta administração, ou promover mudanças na

cultura, quando esta não está favorecendo o bom desempenho

organizacional.

A promoção de mudanças na cultura, principalmente em seus

elementos mais profundos, é um grande desafio. De acordo com

Bowditch e Buono, uma mudança na cultura organizacional pode

ser promovida basicamente de duas maneiras: Fazendo os

integrantes da organização “comprarem a ideia” de uma nova

configuração de crenças e valores, ou recrutando e socializando

novas pessoas para dentro da organização (dando ênfase a essas

novas crenças e valores), e removendo os membros antigos

conforme necessário.

Há cinco pontos-chave de intervenção e processos que podem ser

utilizados para criar essa mudança:

Mudar o comportamento dos membros da organização: os

gerentes fazem uma avaliação e então uma tentativa de promover

mudanças de atitudes dos funcionários, já que uma das formas de

se mudar crenças e valores é começando por mudanças nos

comportamentos correlatos.

Justificar as mudanças comportamentais: convencer os

membros da organização a analisarem suas crenças e valores para

que essas passem a refletir os novos comportamentos.

Comunicar mensagens culturais sobre a mudança: pode ser

feito por meio de mensagens culturais explícitas (proclamações,

memorandos, discursos) ou implícitas (rituais, cerimônias, histórias,

metáforas, heróis). A estratégia básica deve ser a promoção de

uma sensação de propósito comum entre os membros da

organização. Deve-se ter muito cuidado com a credibilidade das

comunicações, pois de nada adianta os gerentes comunicarem uma

coisa e agir de forma contrária.

Contratar e socializar novos integrantes que “se encaixem”

na cultura desejada: embora seja muito pouco provável um “ajuste

perfeito” entre pessoa e cultura, é importante que se dê uma

atenção especial ao processo de seleção e socialização nesse

momento, para garantir que os novos membros não terão

diferenças inconciliáveis em relação à cultura que está sendo

desejada e poderão ajudar na consolidação dessa nova cultura.

Remover os integrantes que se desviem da cultura

desejada: Finalmente, aqueles indivíduos que resistem

continuamente à mudança cultural e aquilo que a organização

procura conseguir, podem ser removidos. Parte dessa rotatividade

será inclusive voluntária, particularmente entre aqueles mais

incomodados com a mudança.

Gestão do clima organizacional

No tópico anterior, vimos o conceito, a composição e a importância

do clima organizacional. Agora vamos estudar como essa variável

pode ser tratadas nas organizações, ou seja, como pode ser feita a

gestão do clima organizacional.

Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um

diagnóstico, a partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a

situação atual em relação às diversas dimensões do clima. O

diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima

organizacional, e, como conseqüência, deveremos ter um plano de

ação para tentar elevar a qualidade do clima, especialmente em

relação aos pontos mais críticos. Após a implementação dessas

ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima,

reiniciandose assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.

Um item de prova sobre a pesquisa de clima:

Item 19. (Cespe / Sebrae 2008) A única forma de se conhecer o

clima organizacional de uma empresa é por meio da pesquisa

quantitativa.

Item errado. Tanto pesquisas quantitativas (como aquelas que se

baseiam em questionários objetivos) como pesquisas qualitativas

(tais como as que utilizam entrevistas e grupos focais) podem ser

meios de a organização conhecer o clima.

A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está

preocupada com o lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer

uma pesquisa já deixa a mensagem “Queremos te ouvir, queremos

saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa tende a

motivar os empregados.

Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas,

que esperam ações concretas para sanar as insatisfações

levantadas.

Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de

melhoria, o resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima

e uma sensação de frustração dos funcionários.

Ao fazer a pesquisa, é possível situar três dimensões básicas para

investigações sobre clima organizacional:

Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento,

criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e

pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo,

individualismo, status e sociabilidade;

Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de

identificação com o produto/serviço e com os objetivos da

organização, grau de conhecimento das referências estratégicas

(missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais

(processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de

decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo

de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política

de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e

desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições

físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para

realizar o trabalho);

Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e

focos de resistência a mudanças.

Vejamos como isso já caiu em provas:

Item 20. (Cespe/ANA 2006) São três as dimensões básicas para

investigações sobre clima organizacional: dimensão psicológica,

dimensão organizacional e dimensão formal.

Item errado. Muitos alunos diriam que é a típica “pegadinha do

Cespe”. O único erro é que a última dimensão é a dimensão

informal.

A dimensão organizacional é onde as intervenções podem ocorrer

mais facilmente, pois incluem fatores mais “administráveis” pela

organização. Alterações nas dimensões psicológica e informal já

dependem de mudanças mais profundas e transformações mais

difíceis.

O diagnóstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode

auxiliar a organização a efetuar diferentes ações, tais como:

Potencializar os Propulsores - com base na apuração dos pontos

fortes da organização, poderemos ter uma ação específica para sua

valorização e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;

Balizar Programas de Treinamentos Específicos – por meio da

identificação de seus pontos críticos, poderemos produzir

resultados orientados às reais necessidades dos colaboradores;

Obter a Sinergia dos Colaboradores - esta atividade faz com que

os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas

realidades – seu desenvolvimento profissional e pessoal. Uma

simples participação em pesquisas já promove entre os

colaboradores uma considerável elevação dos seus níveis de

motivação.

Sinergia das Lideranças - A apresentação dos resultados é uma

ótima oportunidade de avaliação e reorientação das lideranças em

torno dos mesmos objetivos - propicia um clima adequado à

realização de outros trabalhos no nível de comando da organização.

Entre eles, destacamos uma revitalização do Planejamento

Estratégico da organização, especialmente no que tange à

Reorientação e Redefinição das Diretrizes Estratégicas.

Podemos apontas os seguintes benefícios da Gestão do clima

organizacional:

• Impulsiona o desempenho pessoal e organizacional

• Está interligado sistematicamente com outras ações de gestão de

pessoas

• Alimenta o sistema de planejamento e gestão

• Cria e mantém um canal de comunicação com os funcionários

• Gera indicadores para diversas unidades

• Oferece subsídios para tomada de decisão gerencial (alocação de

recursos e planejamento de ações)

• Aponta oportunidades de melhoria

Que tal fazermos agora mais dois itens que tratam de clima

organizacional para terminar de consolidar nossos conhecimentos

sobre este assunto?

Item 21. (Cespe/ANA 2006) São benefícios da pesquisa de clima

organizacional a potencialização de propulsores, o balizamento de

programas de treinamento, a obtenção de sinergia dos

colaboradores e de sinergia das lideranças.

Item certo. Podemos perceber que a autora Flávia Kahale já foi

referência em provas do Cespe. Nessa questão a banca trouxe

exatamente as ações advindas da pesquisa de clima que podem

beneficiar a organização apontadas pela autora.

Item 22. (Cespe/TCU 2007) O clima organizacional adequado é em

grande parte responsabilidade do estilo de liderança do gestor,

embora dimensões extra-organizacionais, ocupacionais e

individuais também sejam relevantes.

Item certo. Vimos que o clima é composto por vários elementos. Um

deles é realmente a liderança (falemos a verdade, pessoal, um

chefe ruim acaba com qualquer clima bom, é ou não é?). Além dos

estilo de liderança, podemos ter fatores extra-organizacionais

(comparação com outras organizações, por exemplo), ocupacionais

(relacionadas ao tipo de trabalho desenvolvido) e individuais

(sentimentos de valorização) relevantes na composição do clima.

Análise de situações potencialmente conflitantes

Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais

os tipos de situações que nas organizações são suscetíveis de

provocarem conflitos, quer entre duas ou mais pessoas

(interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais).

Basicamente, podemos citar as seguintes:

1- Interdependência de funções;

2- Indefinição das “regras do jogo”;

3- Interdependência de recursos;

4- Mudança

1. Interdependência de funções

Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa,

é bastante provável que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.

É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que propõe um novo projeto sem ter previamente falado com a produção, no sentido de conhecer as dificuldades de implementação do mesmo.

Este tipo de situação é tanto pior quanto:

1. Maior for o número de atividades num grupo que possam ser

afetadas por outros e possam afetar outros,

2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse

relacionamento,

3. Menor for a semelhança de percepções no que respeita à missão

da empresa.

Como prevenir?

Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A

interdependência só deve existir quando for de todo impossível

atingir os objetivos sem ela. Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais

e a assistência técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência criavam má imagem da empresa, o que lhes dificultava as vendas. Uma vez que a assistência técnica dependia diretamente do diretor de logística (cuja função estava relacionada com a importação, armazenagem, distribuição e assistência técnica), criou-se um conflito entre ele e o seu colega da comercial. Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a depender do diretor comercial.

2- Indefinição das “regras do jogo”

Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a

indefinição das “regras do jogo”. Quando as situações são

ambíguas, normalmente dão margem a interpretações em relação

às quais as partes podem não estar de acordo. Na generalidade

consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que as

dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que

os deles, que quando eles não trabalham é porque são preguiçosos

e quando isso acontece conosco é porque temos algum problema,

etc. Tudo isto é verdade! Mas só para nós…

Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a

empurrar para os outros, caso não exista uma definição de

responsabilidades.

Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente,

quando existem tarefas que não se sabe muito bem de quem é a

obrigação de as fazer. Isto acontece muito em empresas em rápido

crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se juntarmos a

isto um líder pouco diretivo, temos o cenário ideal para a eclosão do

conflito.

Como resolver?

Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser

feitas frequentemente reuniões para se analisarem todas as

situações que por ambiguidade foram mal resolvidas. Não interessa

encontrar responsáveis, mas prevenir futuros acontecimentos

semelhantes. O mal, neste tipo de situações, é que, por vezes, as

pessoas continuam a culpar-se mutuamente, sem nada fazerem

para evitar a ocorrência de futuras situações problemáticas. E

quanto mais extremas ficam as posições, menor a probabilidade de

se encontrarem boas soluções.

3- Interdependência de recursos

Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para

conflitos é a existência de interdependência de recursos.

Em todas as situações em que exista escassez de recursos em

relação ao desejado é, como já vimos pela própria definição de

conflito, “meio caminho andado” para a sua existência. Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing

afetar mais verbas para a publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu colega.

Como resolver?

Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto,

deve evitar-se tanto quanto possível resoluções subjetivas

baseadas na maior ou menor capacidade oratória das partes. Todas

as decisões devem ser baseadas, o mais possível, em fatos,

preferencialmente quantificados, procurando definir e publicitar o

que ponderou a decisão. Quanto maior o secretismo maior a

tendência para a existência de um clima propício ao conflito.

4- Mudança

Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva

outras pessoas, ou seja envolvido por uma mudança que alguém

queira fazer, podem surgir situações suscetíveis de provocarem

conflito.

O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar

como algo de desejável, em especial quando o desejo de mudar

provém de alguém que não ele próprio.

Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem

necessidade de dominar os acontecimentos em que se vê

envolvido. Saber predizer as consequências dos seus atos e

métodos de trabalho é algo que transmite segurança. Quando se

muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para não falar

no esforço adicional que normalmente é exigido para que as

pessoas se adaptem à nova realidade.

Fatores que provocam maior resistência á mudança:

1- Incerteza quanto aos efeitos da mudança

2- Falta de “vontade” de perder privilégios adquiridos

3- Receio de que a mudança constitua uma crítica

MUDANÇAS OCORRIDAS NAS PARTES QUANDO

SE DESENHAM CONFLITOS

Quando o conflito envolve dois grupos, para além do

desenvolvimento da atitude hostil, verificam-se normalmente as

seguintes alterações dentro de cada um dos grupos em confronto

(Blake e Mouton, 1961):

1. O grupo aumenta a sua coesão, aumentando a lealdade dos

membros ao grupo.

Ex. São os fanatismos que surgem nas guerras, são as paixões por

alturas das campanhas eleitorais…

2. O clima do grupo, que anteriormente poderia ser descontraído,

torna-se mais formal, passando a tônica da sua atividade a ser

posta na execução de tarefas que permitam ganhar o conflito e

menos na satisfação psicológica dos seus membros. Ex: Há um

ditado popular que diz que “Em tempo de guerra não se limpam

espingardas”, ou seja, a tônica passa a ser posta no que é preciso

fazer e não no que é que as pessoas gostam de fazer.

3. O tipo de liderança tende a ser mais autocrático. O grupo passa a

ter maior disposição de tolerar um padrão de liderança mais

autocrático.

Em situações de conflito é necessário agir depressa e

decididamente. O tempo e a coesão são essenciais no processo.

Daí que este tipo de liderança, quando aceita, desperte menos

divergências internas e possibilite uma mais rápida capacidade de

resposta.

4. Cada grupo passa a ter uma maior rigidez de organização

interna.

Com vista a uma maior capacidade de resposta, torna-se imperativo

que as funções de cada membro estejam perfeitamente definidas,

para que não existam hesitações na altura de agir.

PROCEDIMENTOS EM SITUAÇÕES DE MUDANÇA

Criar uma visão comum entre todos os envolvidos sobre o que se

pretende em termos de futuro Explicar, baseado em fatos, qual a situação atual e o motivo por que

se torna necessário mudar Mostrar quais os motivos que tornam o estado futuro o mais

desejável Ouvir a opinião das pessoas envolvidas Reconhecer o valor das pessoas envolvidas Decidir quais os indicadores a utilizar Institucionalizar os símbolos de mudança Conceber um sistema de formação Informar todos os que vão ser abrangidos pela mudança a quem

devem consultar caso tenham dúvidas sobre o processo Implementar uma fase de transição.

Análise da situação conflitiva

Sempre que alguém se encontrar envolvido numa situação de

conflito, existem três variáveis que se deve analisar:

• Natureza do conflito

• Os fatores subjacentes

• Estágio de evolução

NATUREZA DO CONFLITO

São vários os motivos que podem dar origem a conflitos, como já

vimos. Vamos, no entanto, tentar sistematizar os conflitos de acordo

com a sua natureza.

1º Um conflito pode surgir devido à interpretação de fatos de forma

diferente pelas partes.

Conflitos desta natureza são muito frequantes no nosso dia-a-dia. É

comum cometermos o erro de julgar que os outros entendem as

nossas intenções, sem, no entanto, nos darmos sequer ao trabalho

de as tentar explicar ou, sequer, levarmos em consideração se o

nosso comportamento vai ao encontro do que os outros

reconhecem como sendo do seu interesse.

Sempre que o seu comportamento possa, de alguma forma, ser

interpretado de forma incorreta, seja explícito na sua intenção. Se

tiver dúvidas quanto às intenções dos outros pergunte-lhes

diretamente qual o objetivo, para que assim não fique qualquer

dúvida no ar.

2º Outra razão que pode estar na base de um conflito é a existência

de desacordo em relação às causas que estão na origem de

determinado fenômeno.

Este pode ser o caso onde chefe e colaborador discordam sobre o

que esteve na base do malogro comercial de determinado produto.

Um pode alegar que foi por escolha deficiente dos meios de

comunicação a utilizar para a publicidade e outro pode imputar a

culpa à mensagem.

3º Existência de desacordo em relação a objetivos

Parece-me pacífico aceitar que nem todas as pessoas têm os

mesmos objetivos, sendo isto tão válido para a empresa como para

as nossas vidas pessoais. Quando falamos de motivação, todo o

nosso comportamento é vocacionado para a satisfação de

necessidades. Muitas vezes, ao tentarmos atingir um objetivo que

para nós é importante, esquecemo-nos de como ao atingi-lo

podemos estar a frustrar alguém.

4º Pode haver acordo em relação a objetivos, mas desacordo em

relação aos métodos a utilizar para atingir esses objetivos.

Vejamos o exemplo de uma fábrica onde se pensou em

implementar um projeto de qualidade total: embora o diretor de

produção e o diretor de recursos humanos estivessem de acordo

em relação ao projeto, não estavam de acordo em relação à forma

de implementação. O diretor de recursos humanos punha a ênfase

na formação em técnicas de análise e resolução de problemas,

motivação e liderança. O diretor de produção punha como condição

para o sucesso do projeto a remodelação do parque industrial. As

tentativas de implementação de um plano de formação foram

sistematicamente boicotadas pelo diretor fabril. Em contrapartida,

em todas as reuniões de administração, encontrava a oposição do

seu colega dos recursos humanos no que respeitava aos

investimentos em maquinaria.

A qualidade ficou pelo desejo…

5º Por último, temos os conflitos que envolvem os valores. O bem e

o mal, o certo e o errado, o justo e o injusto.

É o filho que acha que merece mais ajuda dos pais do que o irmão,

uma vez que, no seu entender, sempre foi melhor filho e por isso se

desentende com eles. São os dois colegas que discutem por causa

da secretária nova que veio para a seção e que ambos acham que

têm direito a ela. É o pai que discute com o filho pelo fato de este,

em vez de se preparar para os exames, andar a sair com os

amigos.

Este é um tipo de conflito muito difícil de prevenir. Muitas vezes

existem dogmas, verdades que para alguns não necessitam de

evidência científica, que para outros nada significam. Outras vezes,

a diferença entre o bem e o mal é tão subjetiva que é fácil para os

intervenientes ajustá-la ao seu interesse.

FATORES SUBJACENTES

1. INFORMAÇÃO

Uma das causas da existência de disputa pode ser a informação.

Se duas ou mais pessoas não têm a mesma informação sobre

determinado acontecimento, é natural que tenham visões diferentes

sobre esse acontecimento.

Sempre que a sua forma de interpretar algum acontecimento seja

diferente da de outra pessoa, exponha as suas razões e crenças

sobre o assunto e principalmente procure saber as dos outros.

Tenha sempre presente que a verdade não é um conceito absoluto

e, mesmo que fosse, nenhum simples mortal teria o seu monopólio.

2. PERCEPÇÃO

Percepção tem a ver com a forma como cada um interpreta os

acontecimentos que o rodeiam. Uma vez que a percepção é função

quer da personalidade quer da motivação, é natural que duas

pessoas distintas percepcionem o mesmo fenómeno de forma

distinta.

3. STATUS

Outro fator subjacente pode ser o status ou o papel que a pessoa

tem no grupo. Essa posição pode forçar as pessoas a tomar

posições que de outra forma não tomariam.

Por exemplo, um diretor de um departamento numa faculdade pode

tomar posição ao lado de um docente do seu departamento num

conflito com alunos exatamente porque é isso que se espera dele –

que dê cobertura aos seus colaboradores (embora possa até

concordar com os alunos).

4. PERSONALIDADE

Também a personalidade pode ser um fator subjacente ao conflito. Por certo todos conhecemos alguém que tem sempre a “mania” que

sabe sempre tudo, está sempre certo, tem sempre a melhor ideia. Estes fatores, ligados a uma certa agressividade, podem gerar como que um cocktail molotov no domínio dos conflitos. Se por um lado e pelas razões que já vimos nem sempre é fácil evitar conflitos ou transformá-los em problemas, quando uma das partes (ou as

duas) revela este perfil, o mais certo é a evolução para uma situação de elevada violência potencial ou mesmo real.

Conflitos que tenham como causa subjacente este tipo de pessoas

tornam-se extremamente difíceis de gerir, em especial quando essa

“personalidade” é de status superior ao nosso - é o vulgo “chefe

prepotente”.

EVOLUÇÃO DA SITUAÇÃO CONFLITIVA

O processo de evolução da situação conflitiva é mais ou menos o

seguinte:

Existe um (ou mais) acontecimento(s) que colide(m) com a esfera

individual de alguém. Conforme a gravidade e a frequência dessa

intercepção, assim o conflito tem um período de latência maior ou

menor.

Por período de latência entende-se aquela fase em que a situação é

sentida como alterada pelos intervenientes (ou por um deles), não

havendo, no entanto, de parte a parte comportamentos que

denotem, declaradamente, a tensão existente. É a fase em que a

atitude hostil se vai formando, sem, no entanto, nenhuma das

partes, declaradamente, abrir o conflito.

1. Digamos que é uma fase de tomada de consciência da situação

que nos incomoda a que chamaremos incubação.

Normalmente, quanto maior for o período em que as partes se

sintam atingidas na sua esfera pessoal sem que se passe à fase

seguinte, maior a intensidade das atitudes negativas e mais violento

será o desafio.

2. Posteriormente à fase de incubação, as partes (ou uma delas),

plenamente convencidas da sua razão, anunciam-no claramente. É

a formalização da discordância. Chamaremos a esta fase a fase da

consciencialização.

Um dos problemas que pode agravar todo o processo e que em

muito dificulta a resolução da situação é a ignorância de alguma(s)

das partes em relação ao fato de a(s) outra(s) se sentir(em)

invadida(s) na sua esfera individual. Isto acontece quando esta

segunda fase não se concretiza, ou porque uma das partes é de

estatuto inferior e isso inibe-a ou simplesmente não é assertiva.

Neste caso, se a outra parte é pouco sensível às necessidades das

outras pessoas, não tem a consciência do que está a fazer e muitas

vezes é apanhada de surpresa quando o desafio é lançado.

3. Caso se passe pela segunda fase, a terceira será a discussão,

normalmente em estilo agressivo, das razões que estão na origem

do conflito. É a chamada fase da disputa.

Esta é uma fase crucial para a resolução ou agravamento do

conflito.

Conforme a competência das partes em termos de relacionamento

interpessoal e menor a sua necessidade de poder, mais facilmente

se converte o conflito em problema.

Caso a parte que se sente atingida não tenha informado a(s)

outra(s) desse fato, nem sequer se chega a discutir nada. A tensão

cresce dentro de quem se sente lesado, aumentando assim a

atitude hostil em relação ao(s) sujeito(s) que lhe provoca(m) o mau

estar. Em resumo, não houve passagem nem pela fase de

consciencialização nem pela da disputa. Passa-se diretamente da

primeira fase para a quarta.

4. Por último, chegamos à derradeira e mais destrutiva fase de

evolução do conflito, a eclosão. Nesta fase as posições ficam

radicalizadas, as percepções dos pontos de vista ficam distorcidas e

há normalmente um deslocamento do objetivo do conflito.

Passamos a encarar a situação como uma guerra aberta, onde vale

tudo menos perder. Esta fase começa normalmente com o desafio.

Uma das partes faz algo - agressão verbal, atitudinal ou mesmo

física – que “abre” o conflito. Nesta última fase é quando o conflito

se torna mais difícil de resolver. Isto porque além de existir um

motivo que provoca desacordo e que esteve na base da disputa, já

terão provavelmente sido ditas muitas coisas que provocaram

ofensas morais às partes envolvidas, o que torna muito difícil o

estabelecimento do diálogo.

Certa manhã, depois de um jogo de tênis, viu-se quatro pessoas

envolvidas numa discussão que já envolvia troca de agressões

físicas.

Conforme vem-se a saber mais tarde, o que aconteceu foi mais ou

menos o seguinte:

Dois desses elementos chegaram ao clube para fazerem o seu

jogo, que devia começar ao meio-dia. Ao dirigirem-se para o campo,

verificaram que os outros dois intervenientes nesta contenda ainda

estavam a jogar, não fazendo tenções de abandonar o campo antes

de terminar a partida. E o tempo passava…

Uma vez que já não era a primeira vez que isso acontecia, um dos

jogadores que estava à espera advertiu os que estavam a jogar de

que já passava da hora e que agradecia que eles abandonassem o

campo.

O comentário foi mal recebido e respondido em conformidade,

tendo mesmo o acontecimento gerado alguns empurrões entre dois

dos intervenientes.

Pode-se imaginar o que se seguiu. Rapidamente a situação alastrou

aos outros dois parceiros e, de repente, quatro adultos,

provavelmente respeitáveis pais de família e quadros de empresa,

“partiram para as vias de fato”, o que milagrosamente foi

interrompido na altura em que um observador aparece, mas tendo

as ameaças continuado.

Vejamos a situação à luz das várias fases de evolução referidas:

1. Incubação. Os elementos que chegaram sentiram-se

incomodados pelo fato do campo ainda estar ocupado à hora que

eles deviam começar a jogar.

2. Consciencialização. É possível, porque já não era a primeira vez,

que a maneira como chamaram a atenção dos jogadores que

estavam em campo foi de forma um pouco agressiva e, logo, mal

recebida.

3. A disputa não tardou. Das palavras agressivas passaram-se aos

atos. Vejamos o seguinte: o campo entretanto já estava livre e, no

entanto, nenhum dos pares estava a jogar. Porquê?

4. Foi a fase de eclosão. O objetivo do conflito deixou de ser jogar e

passou a ser agredir o oponente.

Nunca se deixe envolver demais num conflito. Nunca perca de vista

quais os objectivos que pretenda atingir. Por certo não serão

mostrar que é mais forte e destemido ou exercer vinganças, mas

sim restituir a integridade da sua esfera individual,

preferencialmente criando condições para que não volte a ser

ameaçada.

A melhor forma de praticar este autodomínio é guiar numa grande

cidade sem nunca buzinar a ninguém e dar prioridade àqueles

condutores que nos irritam, ao meterem-se na nossa frente, sem

procurarmos disputar com eles o direito de passagem. Se conseguir

passar por esse teste, então está a meio caminho de conseguir

enfrentar, com calma, situações conflitivas.

Resultados da situação conflitiva

Quando existe um conflito, só existem três tipos de solução

possíveis:

GANHO/PERDA

PERDA/PERDA

GANHO/GANHO

Em relação aos dois primeiros tipos de solução, eles verificam-se,

essencialmente, quando entre as partes surge o que Morton

Deutsch (1973) designa por processo competitivo, caracterizado

por:

• Falta de comunicação ou comunicação falsa;

• Sensibilidade para as diferenças e ameaças e redução da

consciência das semelhanças;

• Atitude desconfiada e hostil com tendência à exploração dos

pontos fracos dos outros;

• Acreditar que a resolução do conflito só pode resultar da

imposição de uma solução de uma parte a outra.

GANHO/PERDA + =

Quando a solução de um conflito se enquadra neste tipo, há uma

parte que atinge o objetivo pretendido, impedindo com isso a outra

de o atingir.

Situações em que se possa tolerar este tipo de resolução e em que

os aspectos positivos superam os negativos são aquelas em que a

urgência da resolução e/ou a qualidade da decisão assim o

justifique e exista uma pessoa que ou é a mandatada ou está mais

bem preparada que as restantes para assumir a decisão. Num navio em que ocorra uma emergência é de esperar que seja o

comandante a resolver qualquer conflito que surja. Será a própria sobrevivência que irá legitimar esse tipo de atuação. O mais que pode acontecer é algumas pessoas comentarem a posteriori que poderiam ter resolvido o problema de outra maneira, não guardando, no entanto, qualquer tipo de rancor pelo fato de ter sido como foi. Quanto mais não seja, aquela solução evitou um desenlace mais trágico para todos.

Outra situação em que aceitamos “relativamente bem” perdemos a razão no tocante a algum assunto em disputa é quando o conflito é resolvido a contendo da outra parte pela opinião de alguém que até consideramos como um expert no assunto cuja opinião respeitamos. Não quer dizer que gostemos, mas, seja como for, não foi a pessoa ou grupo rival que nos fez mudar de ideias, mas sim alguém que admiramos e cuja opinião respeitamos. É, no entanto, importante que a outra parte saiba ganhar. Comentários do estilo “Vê? Eu não te dizia que era assim” ou “Já estava na hora de saberes que eu sei mais destes assuntos do que tu” podem destruir completamente o resultado obtido.

Mas, excluindo estas duas situações e considerando todas as suas

condicionantes, alguém ganhar e outro perder produz, em regra,

maus resultados.

PERDA/PERDA + =

Este tipo de solução acontece quando, ou as partes fazem

cedências uma a outra e o acordo final não está coerente com

nenhuma das posições iniciais ou quando alguém com mais poder

do que nós intervém e põe fim à questão igualmente de uma forma

que não interessa a nenhuma das partes.

Esta última situação pode ser retratada com o exemplo

anteriormente referido do conflito acerca da distribuição de uma

mesa a uma seção. Se o chefe optasse por não aceitar a mesa,

todas as pessoas ficariam a perder. Numa pequena empresa do ramo da informática deu-se uma

situação que ilustra bem o resultado de um conflito com uma solução perda/perda.

Essa empresa foi fundada por três sócios, com idêntica participação

no capital social, embora só dois deles fossem realmente ativos na

gestão da atividade corrente da empresa. Desses dois sócios, cada

um tinha a sua especialidade: um ocupava-se da parte da produção

e o outro da parte comercial e administrativa.

No entanto, poucas semanas após o arranque da atividade da

empresa, o sócio cuja especialidade era a informática (que passarei

a chamar João) teve de se desligar temporariamente da empresa,

passando o outro (que passarei a designar Francisco) a

supervisionar a gestão geral da empresa.

A atividade foi-se desenvolvendo, tendo o Francisco assegurado o

crescimento previsto, bem como conquistado a lealdade de todos

quantos trabalhavam na empresa.

Após uns meses, João retomou ao seu cargo de responsável pela

produção, tendo começado por introduzir alterações que não foram

bem aceitas pelos seus colaboradores, habituados, então, a

relacionarem-se com Francisco. Começou a existir um ambiente de

tensão entre João e Francisco, dado o primeiro ter-se

sentido ameaçado no seu poder. Embora a sua quota na empresa

fosse idêntica e também fosse gerente, sentiu que o afastamento

que tinha tido da empresa e a lealdade que os seus colaboradores

tinham pelo seu sócio lhe tinham feito perder poder, o que passou

desde então a nortear a generalidade da sua preocupação –

recuperar o poder perdido.

Foi um momento muito crítico para a empresa, em que as

discordâncias entre Francisco e João se tornaram do domínio

público, provocando um ambiente de grande instabilidade na

organização. Na maioria dos casos, os conflitos eram resolvidos

com recurso ao terceiro sócio, que “desempatava” as divergências.

Por várias vezes se tentou definir responsabilidades para assim

evitar áreas de possível colisão, mas, dada a situação da empresa,

em virtude da instabilidade que se vivia, estar a piorar de dia para

dia, os conflitos acabavam sempre por surgir.

Francisco, era dos dois sócios ativos o melhor preparado para

assegurar a direção global da empresa, não só por já o ter feito com

sucesso no passado como também por ser dos dois o que reunia

maior apoio por parte dos colaboradores da empresa. Por várias

vezes foi proposto a João que se afastasse da empresa até a

situação estabilizar, o que sempre foi encarado como sendo uma

derrota e uma perda total de poder e como tal sempre recusado.

Francisco, saturado e arrasado pela situação conflitiva, apresentou

a sua demissão de gerente, abandonando completamente a sua

atividade na empresa.

João, que não estava preparado para assumir a condução global do

negócio, para mais na situação financeira deficitária em que a

empresa se encontrava, mais não fez do que um comandante

orgulhoso de um navio a afundar-se: foi ao fundo com a empresa.

Este é um exemplo (infelizmente real) do que pode ser uma solução

de perda/perda para uma situação conflitiva. Neste caso tanto João

como Francisco perderam. Um perdeu o emprego e a possibilidade

de lucros que uma empresa tão promissora parecia inicialmente

devotada a gerar. O outro, acabou também por perder as mesmas

duas coisas, com a agravante de ter de enfrentar uma situação de

falência.

GANHO/GANHO

Uma solução deste tipo só é possível quando o conflito se

consegue, efetivamente, transformar em problema. Importa que as

partes se convençam mutuamente a aceitar que ambas podem ter

algo a ganhar se se empenharem verdadeiramente na resolução da

situação.

Conseguir chegar a resultados deste tipo passa por encarar o

processo de forma cooperativa, que se resume no seguinte:

• Comunicação aberta com troca de informação relevante;

• Sensibilidade não só às diferenças como às semelhanças;

• Atitude confiante e vontade de ser útil aos outros;

• Complementaridade de esforços na resolução das tarefas.

Quando esta solução acontece estamos verdadeiramente em

presença de valor acrescentado, da aplicação da criatividade no

benefício comum. É, sem dúvida, a inteligência utilizada ao serviço

da razão. Como poderia ter sido aplicado este tipo de saída no caso

anterior?

Talvez se uma das partes se tivesse afastado da gerência numa

altura em que existiam recursos para contratar alguém de fora para

a substituir e se limitasse a ficar como sócio, arrecadando os lucros

a que teria direito; talvez se se tivesse feito uma verdadeira

distribuição de responsabilidades e a mesma tivesse sido

respeitada; talvez se as partes se pusessem em acordo em

valorizar a empresa para a poderem vender e ambas ganharem

com isso… Estratégias para a resolução de conflitos

Uma vez que já conhece as consequências das três possíveis

“saídas” para um conflito, vamos agora falar de que formas pode

abordar os conflitos e dos resultados que se podem esperar de

cada uma. Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em

dois cenários distintos:

1. Sendo nós parte conflituante;

2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do

conflito, sem estarmos directamente nele envolvidos.

Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode

acontecer:

O CAMINHO DA RECUSA

A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito. Chamarei a

este comportamento o caminho da recusa.

A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado, é

fase da incubação. É a fase em que as pessoas se sentem

incomodadas pelas ações dos outros e começam a acumular

tensão interior. É o que vulgarmente chamamos atitude de revolta.

Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em

inquietação. Se a situação prevalecer transformar-se-á em

ansiedade, podendo evoluir para estados patológicos graves como

a neurose, a obsessão ou mesmo o esgotamento. Isto é o que pode

acontecer às pessoas que evidenciam comportamentos não

assertivos, ou passivos.

Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se pela

violação permitida pelo próprio da sua esfera individual. Uma

pessoa passiva falha na defesa do que acha que são os seus

direitos, e quando o tenta fazer, fá-lo de uma forma tímida, receosa,

quase pedindo desculpa.

A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria,

estando apenas interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s)

envolvida(s) na situação.

Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de

contribuir para tomar decisões que a envolvem a ela e,

provavelmente, a outros.

O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente

usada, incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si.

Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é

nada agradável. É preciso estar constantemente a interpretar o que

o outro está a pensar ou a sentir, uma vez que ele não o revela.

Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus

direitos é serem agressivas. Mais, muitas destas pessoas crêem

firmemente que os outros é que têm obrigação de saber “até onde

devem ir”.

Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que nem todos têm a sua

sensibilidade social!!

O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO

Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não

faz tardar a comunicação da sua divergência à outra parte. Só que

de uma forma agressiva, transformando as fases de disputa e de

eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”, de onde só podem

ocorrer duas situações: ou o rompimento – as partes cortam

definitivamente relações, com todos os custos que daí poderão

advir – ou a dominação – onde uma das partes se sobrepõe à outra

pela força, com todos os efeitos negativos daí decorrentes e que já

foram por várias vezes referidos.

Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas

agressivas.

Vejamos o que foi uma situação geradora de comportamentos

agressivos entre um comercial e um financeiro, em que o primeiro

teria recebido uma reclamação de um cliente em relação ao

segundo:

“Sabe, vim agora de um cliente que esteve a falar comigo e que me

disse que você o estava pressionando, ameaçando-o de, inclusive

cortar o crédito. Você julga que eu ando aqui a me esforçar para

manter os clientes para você, com a sua falta de jeito, estragar

tudo? Não vê que assim não só não resolve nada como me dificulta

a vida? É isso que quer, é?”

“Olhe”, respondeu o financeiro, “falta de jeito terá você, que não

sabe escolher os clientes que interessam à empresa. Eu

desempenho o papel para o qual me pagam o ordenado… Se não

lhe agrada, paciência. Eu também não estou aqui para lhe agradar.

Além disso não tenho de lhe dar qualquer tipo de satisfações. Se

está descontente diga ao seu chefe e ele que resolva o assunto.”

Como se pode verificar, não só não se resolveu absolutamente

nada como se criou uma situação de conflito entre os dois, que,

caso ninguém interviesse para tentar ajudar a resolver o assunto,

comprometeria qualquer cooperação futura entre as partes.

Este tipo de interação viola, nitidamente, a esfera individual dos

outros. O objetivo é magoar os outros, que julgamos culpados de

alguma situação que nos desagrada; é dominar o interlocutor, é

forçar a outra pessoa a perder…Eu ganho, tu perdes!

Apresentamos como principais motivos da agressividade, como

padrão de comportamento, os seguintes:

• As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa,

• Considerá-lo como o ínico possível para lidar com a situação,

• O “transbordar do copo”,

• Deslocamento (mecanismo de defesa),

• Más experiências passadas,

• Processo de socialização.

O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO

É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas

soluções aparecem. É no respeito, por nós e pelos outros, que

encontramos a via equilibrada do sucesso. É utópico acreditar num

mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam intercepções

nas esferas individuais dos outros. Mas, como alguém disse no

passado, a nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos

outros.

A forma de seguir esta via é possível através do comportamento

assertivo.

Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que

implica mais do que simplesmente comunicar. Assertividade

envolve a defesa do que consideramos ser a nossa esfera

individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar

abusivamente na esfera individual dos outros. Definimos o modelo

como sendo:

Isto é o que eu penso, isto é o que eu sinto, isto é como eu vejo as

coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se, embora esteja

aberto e interessado em entender a tua posição.

Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um

profundo respeito por nós próprios e pelos outros. Ao sermos

assertivos, não ferimos a suscetibilidade de ninguém. Simplesmente

comunicamos o que verdadeiramente pensamos e sentimos das

situações em que estamos envolvidos, o que entendemos ser o

objetivo a atingir e a maneira de o fazer, embora sempre abertos

aos argumentos dos outros.

Damos informação, não a escondemos nem ficamos à espera que

alguém a conclua… comunicamos, não agredimos!

Vejamos como poderia ter sido a conversa entre o comercial e o

financeiro a propósito das exigências dos pagamentos:

“É bastante constrangedor quando chego a um cliente e ele me diz

que ainda agora desligou o telefone após ter falado com a

contabilidade da empresa e que está bastante aborrecido porque o

estão a pressionar para pagar e não compreendem que ele está a

atravessar uma crise passageira. E mais, disse que pensa que a

nossa empresa só quer saber dele quando precisa, mas para o

ajudar em momentos difíceis nunca está disponível. Olhe, fiquei

sem saber o que dizer ao homem.”

“Eu compreendo o seu problema. É muito desagradável esses tipos

de situações e acredite que não as origino por mal. Sabe, é que

ainda a semana passada fui pressionado pelo fato de o prazo médio

de recebimentos estar mais elevado do que devia. E sabe como são

as coisas aqui…” disse o financeiro.

“Ouça”, respondeu o comercial, “mas ao fazermos muitas destas

arriscamo-nos a deixar de ter muito para cobrar. Eu compreendo o

seu problema mas… olhe lá, e se combinássemos o seguinte: se

você vir que o cliente está a ultrapassar o limite, diz-me e eu tento

resolver o problema o mais rápido possível. Se não conseguir, por

algum motivo, aí digo-lhe e você intervém. Aí não só você estará

melhor informado sobre o que se passa como o cliente já estará a

contar com essa insistência. Note, eu estou do seu lado. Para a

empresa só há venda depois da cobrança. E além disso, como

sabe, eu só recebo a comissão depois de se receber o dinheiro…”

“Claro que sim… Nem estava a pôr isso em causa”, respondeu o

financeiro. E continuou: “ A sua ideia parece-me boa… vamos

experimentar a ver o que dá…Olhe, já agora, a propósito, analise a

situação dos seguintes clientes…”

Estas são as três formas de enfrentar conflitos, sendo nós parte

conflitante. Vejamos agora a segunda situação, ou seja, estando de

alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem

estarmos diretamente nele envolvidos.

Nesta situação, podemos optar por uma das seguintes estratégias:

REPRESSÃO DILUIÇÃO CONFRONTAÇÃO

REPRESSÃO

Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se

manifeste ou simplesmente ignora-o.

Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as coisas correr,

arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí

podem advir para a produtividade ou ambiente social.

Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências

nefastas, existem pelo menos duas circunstâncias em que

semelhante comportamento pode ser justificado, caso se trate de

uma divergência sobre algo de pouca importância (diferença de

opiniões sobre assuntos não relacionados com trabalho, cujo

desenrolar dos acontecimentos se encarregue de resolver a

questão, por exemplo).

Conta um diretor comercial: “Em determinada altura da minha vida

profissional, tive dois colaboradores que se envolveram num conflito

que tinha como desacordo a forma como determinada

demonstração deveria ser feita a um cliente. Como considerei que

fosse qual fosse a forma utilizada não punha em causa os negócios

da empresa, abstive-me de intervir, deixando que eles resolvessem

o assunto por si. Após experimentarem as duas formas, finalmente

concordaram sobre qual a melhor, que acabou por ser um misto das

duas…

Outra situação em que se justifica ignorar o conflito é quando ele

incide sobre assuntos que não são verdadeiramente o que está na

base da disputa.

Imagine dois grupos dentro da empresa que se batem por mais

espaço para as suas respectivas seções, ou novo mobiliário de

escritório. Pode acontecer que este conflito reflita uma disputa mais

profunda que se situa ao nível do prestígio e do poder. Resolver o

problema do espaço ou do mobiliáro simplesmente não resolve o

assunto.

DILUIÇÃO

Utilizando este tipo de atuação, existem duas técnicas às quais

pode fazer-se apelo: suavizar o conflito ou apelar para objetivos

significativos para as partes conflituantes, os quais não se

conseguem atingir sem a cooperação mútua.

Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade

as diferenças entre elas não são assim tão grandes, que sempre

existem alguns pontos em comum. Pode também passar por tentar

que as partes se sintam menos ofendidas com algo que tenha sido

dito.

Este tipo de atuação dificilmente produz resultados efetivos na

resolução do conflito, simplesmente porque, agindo assim, não

estaremos a lidar com a situação que na realidade está na origem

do conflito.

No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se

encontra na fase de eclosão (ou lá perto), para evitar uma escalada.

Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre

empregados antigos e empregados novos de uma empresa em

torno de problemas como valores e filosofias de gestão. Suavizar

pode fazer que as divergências não se alastrem a assuntos

importantes que interfiram diretamente na produtividade da

empresa.

A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção

das partes em objetivos que sejam significativos para ambos. Em

vez de “atacar” o conflito real, tenta-se desviar a atenção dos

grupos para objetivos de médio/longo prazo, comuns a ambos. De

certa forma, é uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual,

tendo em consideração a magnitude do que pode estar em risco no

futuro.

Este tipo de atuação, quer através de tentativas de suavização quer

apelando para objetivos comuns, foi utilizada durante muito tempo

pelo terceiro sócio da empresa de informática que atrás foi citado

como exemplo.

Uma vez que entre Francisco e João existia um conflito latente, o

qual nunca foi resolvido, o terceiro sócio, frequentemente, tentava

minimizar a importância de certos acontecimentos e apelava ao

entendimento em nome da sobrevivência da empresa.

Embora a situação não se resolvesse, certas coisas sempre se iam

decidindo.

Terá sido uma atuação correta?

Os acontecimentos mostraram que não.

CONFRONTAÇÃO

Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos

conflitos de maneira que possam produzir resultados úteis para a

empresa.

Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre

si passa, antes de mais, pela identificação e o reconhecimento do

verdadeiro conflito. Sem que se conheça exatamente o que está na

base de uma disputa, não é possível resolvê-la.

Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim

a sua ação deve ser conduzida.

Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite

essa parte a manifestar o seu descontentamento o mais

rapidamente possível, para se evitarem aqueles efeitos geradores

de tensão e ódios que foram referidos atrás.

Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que

as partes estejam na posse do maior número possível de

informação sobre o assunto em disputa, por forma a reduzir, ao

máximo, os efeitos da informação incompleta. Caso seja sobre

assuntos comportamentais é bom que a outra parte saiba

exatamente qual o efeito e interpretação que isso está a ter para as

pessoas envolvidas.

Conforme referimos anteriormente, a fase seguinte é a disputa. No

entanto, prefirimos chamar-lhe agora fase de resolução do

problema. Isto porque, ao invés de ir disputar seja o que for, cada

um de nós terá a responsabilidade de garantir que toda a análise do

problema irá decorrer num ambiente assertivo, sem a mínima

hipótese de progredir para a fase de eclosão. É a nossa capacidade

de o conseguir que nos torna gestores de problemas.

Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão,

pode tornar-se necessário utilizar, primeiramente, uma ação de

diluição do conflito para depois se poderem encetar as diligências

acima mencionadas.

Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma

vez dados os acontecimentos, jamais se poderão ignorar.

Da mesma forma que, ignorando-os, eles não deixam de ter

acontecido, também a agressão e os rancores não os eliminam,

antes os aumentam.

Se algo está mal, vamos pô-lo em “pratos limpos”!

Abaixo os conflitos! Vivam as divergências!

O sistema de comunicação interpessoal

a) A percepção humana no processo de comunicação

Num primeiro significado, perceber é tomar contato com o mundo

que nos rodeia.

A palavra "percepção" provem do latim e significa, na sua forma

original, colheita ou recolha.

Assim, a percepção é estabelecer uma relação entre o sistema e o

meio ambiente, isto é, uma relação que visa a integração entre um

organismo vivo e o mundo, através de uma recolha de dados do

meio ambiente relevantes para o momento.

A percepção é um conceito que se aplica não apenas ao homem,

mas a todos os organismos. Sendo definida como um processo de

extrair informação, verifica-se que o mundo percebido não é igual

ao mundo físico, nem em termos qualitativos nem em termos

quantitativos. O mundo percebido não passa de uma interpretação

do mundo físico, o que implica que não haja uma identidade

completa entre o que nós percebemos e a realidade física.

Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há

para ouvir. A percepção dos objetos ou das pessoas não é um mero

processo de ver o que existe. Os psicólogos e os fisiologistas

acreditam que a percepção é sempre seletiva.

Os seres humanos têm uma capacidade sensorial limitada -

podemos ver somente uma fração daquilo que está presente, ouvir

apenas uma faixa de sons limitada e sentir apenas modificações

bastante grosseiras da forma ou da temperatura. Ainda são maiores

as limitações que sofremos por efeito das necessidades

psicológicas, expectativas e experiências. O mesmo objeto tem

diferentes significados para diferentes pessoas.

b) Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes:

A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem

como os seus potenciais efeitos sobre os interlocutores:

Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande

certeza da nossa parte de que nós é que sabemos, de que nós é

que somos o exemplo.

Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não

percebe nada do assunto!” ou,

“Isso é desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca

aconteceria!”

Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado

emocional da pessoa a quem é dirigida. Se por um lado pode ser

muito positivo (em situações em que se tenha alcançado algo de

bom e estejamos contentes), também pode dar-se o reverso da

medalha (em situações onde predomine um estado de tristeza ou

desespero). Este tipo de atitude pode também visar o conformismo.

Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou,

“Também já passei por isso e sofri como estás a sofrer.”

Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de

necessidades como a autonomia ou realização, embora possa ser

útil a pessoas com elevada necessidade de segurança em

situações em que se sintam “perdidas”.

Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de

decidir qual a melhor oferta. Vê bem todas as vantagens e

desvantagens antes de te decidires.”

Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros,

pondo-lhes rótulos.

Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou,

“Compreendo… acha-se uma nulidade.”

Investigação(Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do

conhecimento, a recolha de informações, e deriva da nossa

necessidade de curiosidade e de realização (querer saber mais).

Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente

invadido na sua esfera individual.

Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou,

“Tu estás mesmo aborrecido com as injustiças do teu chefe.”

Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas

compreensão a um nível profundo e sincero dos sentimentos dos

outros sem fazer qualquer juízo de valor. É um tipo de comunicação

que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade, não

receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados.

Simplesmente sabem-se compreendidos.

Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é ?… Sentirmo-nos vítimas

de injustiça é desmotivador…” ou,

“É de fato duro quando sentimos que o nosso talento não produz os

“frutos” que pensávamos. Deixa-nos mesmo desalentados.”

ATITUDES COMUNICACIONAIS

AVALIAÇÃO Juízo de valor Censura Controle do comportamento Atos passados

Interlocutor

K Maior tensão/agressividade

K Menor Comunicação

K Maior defesa

ATITUDES COMUNICACIONAIS

ORIENTAÇÃO Controle Dependência Modelo ação

Interlocutor

K Dependência

K Imposição da autoridade

K Resistência

K Maior informação

K Sensação manipulação

ATITUDES COMUNICACIONAIS

INTERPRETAÇÃO Análise (subjetiva) Centra-se no que pensamos

Interlocutor

K Agressão

K Resistência à comunicação

K Choque/conflito

ATITUDES COMUNICACIONAIS

APOIO Simpatia Afetividade Apoio moral Bom entendimento

Interlocutor

K Conformidade

K Dependência psicológica

K Maior afetividade

K Menor análise problemas

ATITUDES COMUNICACIONAIS

EXPLORAÇÃO/INVESTIGAÇÃO Recolha informações Saber mais Demonstra interesse Bom entendimento

Interlocutor

K Comunicação mais profunda

K +/- Informações

K Maior análise

ATITUDES COMUNICACIONAIS

EMPATIA/COMPREENSÃO Benevolência Reformulação Compreensão Relativamente neutra

(não apoia/não avalia)

Interlocutor

K Comunicação mais profunda

K Maior racionalidade

K Maior análise

Estilos Comportamentais

Não existem duas pessoas que ajam exatamente do mesmo modo.

Todos os indivíduos têm modos mais ou menos estáveis de

comunicar. Mesmo que uma pessoa consiga comunicar de

diferentes modos e saiba fazê-lo, ela escolhe sempre a maneira

como ela mais gosta de comunicar com os outros.

Por isso, podemos considerar que existem estilos de comunicação,

que não são mais do que formas diferentes de abordar a situação

interpessoal.

1. Todas as pessoas têm determinados estilos disponíveis para

utilizar consoante as situações, mas há um que prevalece sempre.

2. O estilo é eficaz em função da situação onde se aplica.

3. É a utilização de um determinado estilo de forma indiscriminada,

qualquer que seja a situação, que dá origem a problemas

interpessoais.

OS COMPORTAMENTOS INEFICAZES

A agressividade

É uma atitude que visa a defesa dos próprios direitos, sem respeito

pelos direitos dos outros.

O agressivo fala alto e gesticula muito, procurando a intimidação,

interrompe, impedindo o outro de se exprimir, monopoliza a palavra,

tende a dar imagens chocantes, por vezes, arvora um sorriso

irónico ou manifesta de outras formas o seu desprezo pelos outros.

O agressivo tende mais a ser temido do que respeitado, embora,

por vezes, se faça rodear de um conjunto de admiradores que vem

no ídolo aquele que toma atitudes de que eles não são capazes.

A manipulação

Embora esta atitude também se caracterize por uma defesa dos

próprios direitos, em detrimento dos direitos dos outros, ela é, quer

na sua essência, quer na sua manifestação, completamente

diferente da agressividade.

O manipulador mascara as suas intenções, assumindo, por vezes,

comportamentos completamente maquiavélicos, em que a sedução

pode ser usada como forma de captar a simpatia do outro, para

mais facilmente conseguir os seus intentos.

Age, muitas vezes, por intermédio de outra pessoa e nunca é

verdadeiramente responsável por aquilo que possa acontecer.

A manipulação é um jogo destrutivo e perigoso, em que quem perde

nunca é o manipulador, pelo menos, no curto prazo; a médio prazo,

após o seu jogo ser descoberto, chega-se, na maior parte das

vezes, a uma desacreditação e a um receio das pessoas de

voltarem a ser enganadas, não confiando mais no manipulador.

A passividade

Ao contrário das outras duas atitudes ineficazes, a passividade

caracteriza-se por um não-respeito pelos próprios direitos, em que a

energia pessoal é, muitas vezes, utilizada para alcançar os

objetivos dos outros; são as “vítimas” por excelência, aqueles sobre

quem pode sempre descarregar-se mais trabalho, ou maus modos,

ou ambos.

A passividade é uma atitude de fuga perante as pessoas ou os

acontecimentos; em vez de se afirmar tranquilamente, o passivo

prefere submeter-se ou afastar-se, mesmo em seu prejuízo, para

não ter de se expor.

É a atitude negativa que mais faz sofrer, pois não supõe qualquer

tipo de satisfação, nem a curto, nem a médio prazo.

O COMPORTAMENTO ASSERTIVO

Este comportamento permite ao comunicador afirmar as opiniões,

vontades e sentimentos próprios e simultaneamente, respeitar e

promover as opiniões, vontades e sentimentos do interlocutor.

O comportamento assertivo visa desenvolver simultaneamente a

pro-atividade e afirmatividade de todos os comunicadores, sem

subserviências nem desigualdades.

O poder influenciador do comportamento assertivo resulta de três

fatores: transparência de linguagem, força exemplar de afirmação

pessoal e resolução de conflitos através da negociação – A sua

postura é ganhar/ganhar.

As raízes ou pilares que suportam a capacidade de afirmação

pessoal através da comunicação, são a auto-estima, a

determinação e a consciência do direito à auto-afirmação.

A corrente de assertividade recorre quer ao comportamentalismo

quer ao humanismo psicológico.

ESTILO AGRESSIVO

COMPORTAMENTOS

¨ Dominar os outros

¨ Criticar excessiva e negativamente

¨ Valorizar-se à custa dos outros

¨ Ignorar/desvalorizar sistematicamente o que os outros

dizem/fazem

¨ Sobrevalorizar as suas supostas capacidades

LINGUAGEM CORPORAL

¨ Energia/ vitalidade

¨ Falar alto/gritar

¨ Interromper/provocar ruídos enquanto os outros falam

¨ Sorrir ironicamente

¨ Recorrer a imagens chocantes

¨ Olhar de revés o seu interlocutor

¨ Cruzar os braços

¨ Apontar o dedo

LINGUAGEM VERBAL

¨ “Quero que você…”

¨ “Faça o que eu lhe digo!”

¨ “Toca a andar!”Sorrir ironicamente

¨ “Você é um caso perdido…”

¨ “Prefiro ser lobo a ser cordeiro!”

ORIGENS

¨ Elevado grau de frustração no passado

¨ Medo latente/experiências negativas

¨ Desejo de vingança

ESTILO PASSIVO

COMPORTAMENTOS

¨ Sacrifica as suas necessidades em favor das dos outros:permite

que abusem dele

¨ Sentimentos de insegurança/inferioridade:sente-se bloqueado

quando lhe apresentam um problema

¨ Auto- estima extremamente reduzida

¨ Aceita todas as críticas, mesmo as injustas

¨ Transforma em negativo qualquer comentário positivo

¨ Receia decidir-se (autoconfiança negativa)

¨ Tende a fundir-se com o grupo por medo:concepção de adaptação

LINGUAGEM CORPORAL

¨ Elevado/permanente estado de ansiedade/stress

¨ Roer as unhas

¨ Rir-se nervosamente

¨ Mexer frequentemente os músculos da face/membros

¨ Falar baixo/tom de lamúria

LINGUAGEM VERBAL

¨ “Peço imensa desculpa por incomodá-lo…”

¨ “Mas… mas…”

¨ “Não sou o único a lamentar-se…”

¨ “É preciso saber fazer concessões…”

ORIGENS

¨ Falsa representação da realidade: os outros são sempre melhores

¨ Educação severa/frustração

ESTILO MANIPULADOR

COMPORTAMENTOS

¨ Relação táctica com os outros

¨ Desvalorização dos outros através de frases humorísticas e que

denotem inteligência e cultura

¨ Repetição das mensagens, alterando-as e manipulando-as

¨ Utilização da simulação como instrumento

¨ Exploração das tradições, convicções e escrúpulos dos outros

¨ Utilização do humor e de meias palavras

¨ Apresenta-se sempre cheio de boas intenções

LINGUAGEM CORPORAL

¨ Toda a sua linguagem corporal é pensada e explorada em função

das necessidades/desejos do receptor

LINGUAGEM VERBAL

¨ “Falemos francamente”

¨ “Como pode recusar depois de tudo o que fiz por si?”

¨ “Confiemos um no outro.”

ORIGENS

¨ Educação tradicional e manipuladora

¨ Acreditar que a ação indireta é sempre mais eficaz

ESTILO ASSERTIVO

COMPORTAMENTOS

¨ Considera os seus direitos e os direitos dos outros

¨ Encara positivamente os desafios

¨ Comportamento consistente

¨ Linhas de comunicação abertas

¨ Inspira confiança/segurança

¨ Negoceia na base de interesses mútuos

¨ Está à vontade na relação directa

¨ Estabelece relações fundadas na confiança e não na

dominação/calculismo

LINGUAGEM CORPORAL

¨ Postura direita mas descontraída

¨ Olhar firme/contacto dos olhos

¨ Sentido da compostura

LINGUAGEM VERBAL

¨ “Qual é a sua opinião?”

¨ “E se nós…”

¨ “ Gostaria de …”

¨ “No seu entender, qual a melhor forma de …”

TÉCNICA DA AUTO-AFIRMAÇÃO

¨ Descrever objetivamente

¨ Expressar o que pensa

¨ Especificar com propostas realistas

¨ Consequência, levando o outro a interessar-se

Bibliografia/Links Recomendados

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conflitos. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

HINDLE, Tim. Como conduzir negociações. São Paulo:

PubliFolha, 1999.

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e

solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do

melhor estilo. São Paulo: Atlas, 2009.

CALLIIÈRES, François de. Como negociar com príncipes: os

princípios clássicos da diplomacia e da negociação. Rio de

Janeiro: Campus: 2001.

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. 16.ed. Rio de

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MELLO, José Carlos Martins F. de. Negociação baseada em

estratégia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John

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URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis.

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Schein, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. SP: Atlas,

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Pessoa, Carlos. Negociação aplicada: como utilizar as táticas e

estratégias para transformar conflitos interpessoais em

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WACHWICZ, MARIA CRISTINA.Conflito e negociação. IBPEX,

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